Proyecto Final

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Guía de la asignatura

En colaboración con

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INDICE

GENERALIDADES ...................................................................................................................................3
1.- PRESENTACION ............................................................................................................................. 12
2.- FASE DE ANALISIS ......................................................................................................................... 15
2.1. - ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ................................................................................... 16
2.2.-ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL………………………………………………...…………...27
2.3.- ANÁLISIS DEL MERCADO…………………………………………………………………………..35
2.4.- DEFINICIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES…………………...………………………...41
3.- FASE DE ÁNALISIS INTERNO ....................................................................................................... 38
3.1.- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL……………………..…………………………………………50
3.2.- ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES…………………………….……………………...61
3.3.- ANÁLISIS DE AREAS FUNCIONALES……………………………………………………………..73
3.4.- DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTRES Y DÉBILES………………………………….…………..78
4.- MATRIZ D.A.F.O. ............................................................................................................................. 64
5.- OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 68
5.1.- OBJETIVOS .............................................................................................................................. 69
5.2.- ESTRATEGIAS ......................................................................................................................... 70
5.3.- TIPOLOGÍAS ESTRATÉGICAS ............................................................................................... 71
5.4. RELACIONES ENTRE ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA ....................................................... 91
5.5. VALORACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS .................................................... 97
6.- FASE DE PLANIFICACION ........................................................................................................... 104
6.1.- PLAN DE MARKETING .......................................................................................................... 105
6.2.- PLAN DE OPERACIONES Y LOGISTICA ............................................................................. 129
6.3.- PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ...................................................... 135
6.4.- PLAN ECONOMICO-FINANCIERO ....................................................................................... 137
6.5.- ASPECTOS JURIDICOS ........................................................................................................ 156
6.6.- TEMPORIZACION .................................................................................................................. 156
7.- FASE CONTROL ........................................................................................................................... 157
8.- PLAN DE CONTINGENCIAS ......................................................................................................... 162
9.- CONCLUSIONES / VIABILIDAD DEL PROYECTO ...................................................................... 166
10.- DIRECCIONES DE INTERES EN INTERNET ............................................................................ 170
10.- BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 174

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GENERALIDADES

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GENERALIDADES
OBJETIVOS

El Plan de Empresa es un proceso por el cual se llega a conocer de forma integral el estado de una
Empresa a través del completo análisis de los distintos componentes que la configuran y determinan
las causas que pueden dificultar su desarrollo y una vez conocidos, definir las acciones a realizar en
función de la fijación de futuros objetivos que se quieran alcanzar.

El Objetivo del Plan de Empresa es planificar la creación de una empresa para que llegue a alcanzar
el éxito, el desarrollo de nuevos mercados o la recuperación de una situación de crisis empresarial.

El Plan de Empresa debe contener explicaciones concretas y detalladas de los procesos integrales
del análisis y la planificación empresarial, desde el diagnóstico inicial, la fijación de objetivos y la
elaboración de estrategias, hasta la cuenta de resultados previsionales. Debe permitir pensar en una
organización, dinámica y flexible, que permita el desarrollo de la misma.

La fase de análisis o diagnóstico debe permitir la obtención de datos y documentación interna y

externa de la empresa que recoja de manera correcta y fiable los aspectos cuantitativos y cualitativos
sobre los que se desarrolla la empresa y la situación actual, para poder realizar posteriormente, el
proceso de planificación estratégica.
Esta fase finaliza con la realización del D.A.F.O. y la fijación de objetivos y estrategias.

La fase de planificación estratégica es la segunda que ha de realizarse; nos debe permitir definir los
productos y/o servicios y la forma en que se ofrecerán, en función a las necesidades detectadas y a la
realidad de la empresa y su entorno.

A continuación se desarrolla la fase del Control del Plan, definiendo un conjunto de acciones y
procedimientos que permitan la realización del proceso de control y el Plan de Contingencias,
identificando aquellos factores claves del proyecto o plan que pudieran afectar la continuidad de todas
las actividades de la organización.

La última fase corresponde a la de Aprobación del Plan y su aplicación, que depende de las
conclusiones elaboradas en relación a la viabilidad del proyecto y los supuestos realizados.

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UTILIDAD DEL PLAN DE EMPRESA

Su utilidad es doble:

Internamente
Permite comprobar la coherencia interna del proyecto, analizar si se ha olvidado algún
aspecto o si las hipótesis consideradas como válidas y analizadas separadamente, lo son en
conjunto. Es un ejercicio necesario y eficiente para ubicar a la empresa en su contexto y
reconocer, de manera ordenada, sus verdaderos problemas y proyectar el futuro deseado.

Externamente
Para la presentación a posibles accionistas, entidades financieras, organismos públicos, etc.
es la tarjeta de visita.

El Plan de Empresa nace de una idea o de una necesidad de la empresa y se consolida con nuevas
ideas que se van aplicando de manera permanente, es decir, la creatividad está siempre presente.

La base del éxito de un proyecto se basa en:

1. Supervivencia a largo plazo sobre la base de una buena y continuada rentabilidad.

2. Alto nivel de satisfacción de las personas de la empresa, es decir, ausencia de conflictos
y alta integración.
3. Reconocimiento por el entorno del éxito, tanto por la consecución de los objetivos, como
por el estilo de actuación (sentido de pertenencia, desarrollo de la reputación corporativa).

Los parámetros del éxito empresarial se definen por el grupo Mc Kinsey en el modelo “7 S”.

1. Estrategia, es decir, el diagnóstico de la situación actual, la formulación de objetivos y la

selección de estrategias alternativas que permitan a la empresa ir desde donde está,
hasta donde quiere ir. La estrategia elegida nos permitirá definir la forma en que la
ventaja competitiva debe ser lograda.
2. Estructura, la forma en que se agrupan los Recursos Humanos, como se divide el trabajo,
la jerarquización de la autoridad y las responsabilidades, que debe permitir la realización
de la estrategia.
3. Sistemas, referidos al proceso y procedimientos formales usados para administrar una
organización incluyendo los sistemas de control de toda índole.
4. Cultura Empresarial, conjunto de valores compartidos, afán común a la obtención de
rendimientos.
5. Recursos Humanos como principal activo, con motivación en el trabajo al obtener la
satisfacción de sus necesidades en la profesión, con una integración verdadera.
6. Habilidades distintivas que residen en la organización, como por ejemplo, la fortaleza
para asumir riesgos, capacidad de diagnóstico, facilidad de generar satisfacciones y
originalidad estratégica.
7. El estilo del liderazgo de los directores de la organización y el estilo operativo en
conjunto de la organización.

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CARACTERISTICAS

Sea cual sea el destino del Plan de Empresas, uso interno o externo, existe una serie de aspectos
que es conveniente tener presente:
1). Las personas que van a leer el Plan de Empresa no tienen excesiva disponibilidad de
tiempo para el proyecto por lo que deberá contener un resumen de su contenido.
2). La información debe ser actual y de calidad. Hay que trabajar con datos contrastados, y no
con opiniones.
3). Debe comprender todas las áreas de la organización.
4). Su redacción debe ser clara y concisa, utilizando gráficos, esquemas, diagramas, etc. La
presentación debe ser cuidada.

Hay que tener presente además que:

El Plan de Empresa es algo tentativo e interactivo hasta su aprobación. Permite identificar

riesgos y oportunidades. Debe ser flexible en su realización.
No se puede delegar, ya que no hay nada más enriquecedor que su realización.
Hay que estimular la participación y el compromiso personal de los implicados.
Para concretar las ideas, y pensamientos, redacte y detectará fallos y carencias. Debe tener
una formulación concreta.
Utilizar datos e informaciones reales, la veracidad de la información es imprescindible para
realizar un Plan realista.
Contrastar el Plan con personas expertas (consultores, abogados, etc.).
Diseñar un sistema de información y control para detectar rápidamente los problemas y el
grado del cumplimiento del Plan.
Debe ser equilibrado entre el análisis, la planificación y la acción.

Para que funcione es necesario considerar:

1.- Necesita tiempo para su realización y consolidación.

2.- Realizarlo con la agenda abierta sin prisas pero sin pausas.
3.- Con su puesta en marcha mejorará su contenido.

También hay que tener en cuenta la existencia de impedimentos

1.- Las prisas en su realización.

2.- La existencia de buenos propósitos.
3.- El que sea realizado de forma perfecta.
4.- Las interferencias de todo tipo que pueden surgir durante su realización.

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GUIÓN

1.- PRESENTACIÓN: La Empresa

Visión de la Empresa.
Misión de la Empresa.
Definición productos/servicios.
Mercado meta
Necesidades a satisfacer.
Ventaja(s) competitiva(s).
Competencias.
Nivel Tecnológico.
Financiación.
Viabilidad del proyecto.
Riesgos.
Empresa y/o equipo directivo.

2.- FASE DE ANÁLISIS

2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

2.1.1. Análisis de Dimensiones o Factores:
 Factores Socio-Demográficos.
 Factores Económicos.
 Factores Culturales.
 Factores Políticos.
 Factores Legales.
 Factores Laborales.
 Factores Tecnológicos.
 Factores Medio Ambientales.
2.1.2. Megatendencias

2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

2.2.1. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
2.2.2. Perfil del atractivo de la Industria

2.3. ANÁLISIS DE MERCADO

2.3.1. Análisis de la oferta o de grupos estratégicos
a) Matriz de la Posición Competitiva o Mapa estratégico
b) Matriz del perfil competitivo

2.3.2. Análisis de la demanda

Actual y potencial

2.4. DEFINICIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

2.4.1. Matriz de Amenazas y Oportunidades.
2.4.2. Fuentes de información.
2.4.3. Métodos de Previsión.

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3.- ANÁLISIS INTERNO (En el caso de realizarse sobre una empresa ya existente)

3.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.1.1. Visión de la Empresa.
3.1.2. Misión de la Empresa.
3.1.3. Cultura.
3.1.4. Organización
3.1.5. T.Q.M. (Total Quality Management).
3.1.5.Servicio y Atención.
3.1.7. Imagen.
3.1.8. Información.
3.1.9. Comunicación interna.
3.1.10. Innovación y Tecnología.
3.1.11. Sistemas Informáticos

3.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

3.2.1. Matriz BCG
3.2.2. Matriz de Mc Kinsey
3.2.3. Cadena de Valor
3.2.4.Ventaja Competitiva

3.3. ANÁLISIS POR ÁREAS FUNCIONALES

3.3.1. Análisis Económico Financiero
3.3.2. Análisis de los Recursos Operacionales
3.3.3. Análisis de los Recursos Humanos
3.3.4. Análisis de la Estructura de Marketing

3.4. DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES

4.- MATRIZ D.A.F.O. (SWOT).

4.1. MATRIZ MERCADO/ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

4.2. MATRIZ ENTORNO/ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

4.3. MATRIZ ENTORNO/MERCADO.

4.4. MODELO DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO.

5.- OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA.

5.1. OBJETIVOS
5.1.1. Definición
5.1.2. Características
5.1.3. Tipología de objetivos

5.2. ESTRATEGIAS

5.3. TIPOLOGÍAS DE STRATEGIAS

5.3.1. Estrategias referidas al Entorno
5.3.2. Estrategias genéricas Alternativas
5.3.3. Estrategias competitivas de Porter
Liderazgo en costes
Diferenciación
Segmentación o especialización

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5.3.4. Estrategias competitivas de Kotler

Líder
Retador
Seguidor
Especialista
5.3.5. Matriz BCG
5.3.6. Estrategias de crecimiento interno
Mantenimiento de la posición competitiva
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado
Crecimiento diversificado
5.3.7. Estrategias de crecimiento externo
Crecimiento por diversificación
Crecimiento por expansión
5.3.8. Crecimiento interno v/s Crecimiento externo
5.3.9. Limitaciones de los modelos

5.4. RELACIONES ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

5.4.1. Tipología de Miles y Snow
5.4.2. Tipología de Millar

5.5. VALORACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Matriz de estrategia empresarial

6.- FASE DE PLANIFICACIÓN.

6.1. PLAN DE MARKETING

6.1.1. Herramientas del Marketing.
a) Investigación Comercial.
b) Previsión de Ventas.
6.1.2. Objetivos de Marketing.
6.1.3. Estrategias.
a) Segmentación de mercados y elección del segmento
Definición
Criterios de Segmentación
Enfoques de Segmentación
b)Diferenciación y Posicionamiento.
6.1.4. Estrategia de asignación de recursos.
a) Ciclo de Vida Producto
b) Matriz Arthur Little.
c) Matriz Estrategia Global.
6.1.5. Políticas de Marketing.
a) Producto.
b) Precio.
c) Distribución.
d) Comercialización.
e) Comunicación.
f) Servicio.

6.2. PLAN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA

6.2.1. Objetivos básicos del Plan de Operaciones
6.2.2. Las etapas para su realización

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6.3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

6.3.1. Estructura Organizativa de la Empresa.
6.3.2. Los Recursos Humanos

6.4. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

6.4.1. El Plan Financiero y la planificación estratégica.
6.4.2. El Plan Financiero.
a) Plan Financiero de Largo plazo.
Plan de Inversión y financiación.
Cuentas de Resultado Previsional.
Balance de Situación Previsional.
b) Plan Financiero de Corto plazo.
6.4.3. Aspectos económicos financieros en la creación de una empresa (Cuando
corresponda)
a) Cálculo de la inversión inicial
b) Financiación de la inversión Inicial
c) El Capital de Trabajo necesario o Fondo de maniobra
d) El umbral de la rentabilidad, punto de equilibrio o punto muerto de explotación
6.4.4. Análisis del Plan Financiero
I.- Control a priori
a) Análisis de viabilidad
b) Análisis de coherencia
c) Análisis de sensibilidad
II.- Control a posteriori
6.4.5. Anexos: Estados financieros provisionales
a) Cuenta de Resultados y Autofinanciación
b) Presupuesto de Tesorería anual
c) Plan de Financiación
d) Balances de situación provisionales
e) Presupuestos de Tesorería de Corto Plazo

6.5. ASPECTOS JURÍDICOS

Forma jurídica de la empresa.
Protección jurídica (propiedad industrial e intelectual).
Protección de riesgos y seguros.

6.6. TEMPORIZACIÓN
Puntos críticos.

7. FASE DE CONTROL.
7.1. Plan de Control.

8. PLAN DE CONTINGENCIAS.
9. CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO.

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 Proyecto Final

1.- PRESENTACION

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La presentación del Plan de Empresa es uno de los aspectos más importantes que se han de tener
en cuenta a la hora de realizar un proyecto de estas características, ya que de forma concreta y
resumida se deben presentar los aspectos más significativos del Proyecto.

La presentación debe actuar como reclamo para que el lector profundice en la lectura del Plan de
Empresa y se pueda sentir interesado por el conjunto de nuestras propuestas.

Aunque desde el punto de vista formal, la presentación debe ir al inicio del Plan de Empresa, ésta
debe realizarse una vez desarrollado todo el Estudio, ya que en ella recogeremos todos los aspectos
más significativos que hayamos ido detectando durante el desarrollo de nuestro trabajo.

La presentación del Plan de Empresa, debe recoger los siguientes aspectos:

Visión de la Empresa:
Se debe dar una visión general de la empresa donde se destaquen aquellos aspectos que
justifiquen la capacidad para emprender el Proyecto que se presenta.

Misión de la Empresa:
En este apartado deben presentarse los aspectos que dan sentido a la propia empresa,
teniendo en cuenta no sólo los aspectos económicos, sino haciendo especial hincapié en
aspectos sociales como pueden ser medidas medioambientales, el valor social de las
marcas...

Definición de productos y/o servicios:

De forma concisa se deben presentar los productos y/o servicios que realiza la empresa, y
que justifican el afrontar este Plan de Empresa.

Mercado Meta:
Se debe identificar el(los) Mercado(s) Meta al cual la empresa y sus unidades de negocios,
está satisfaciendo con sus productos y/o servicios.

Necesidades de Satisfacer:
Se debe justificar la necesidad de satisfacer alguna carencia de mercado para afrontar el Plan
de Empresa.

Ventajas Competitivas:
En esta presentación se deben plasmar las ventajas competitivas que tiene la empresa para
afrontar el Plan de Empresa.

Competencias:
Realizar una mención a la competencia que se va a encontrar la empresa en el Mercado a la
hora de poner en marcha el Plan de Empresa.

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 Proyecto Final

Nivel Tecnológico:
Hacer referencia a las innovaciones tecnológicas, en su caso, que se van a utilizar para
asegurar la viabilidad del Proyecto.

Financiación:
Esbozar las principales fuentes de financiación a las que se recurrirá para llevar a cabo el
Proyecto.

Viabilidad del Proyecto:

Justificar la viabilidad del Proyecto sobre la base de los datos que se presentan con
posterioridad en el desarrollo del Plan de Empresa.

Riesgos:
Se debe hacer referencia a los posibles riesgos a los que se enfrenta el Proyecto en su
desarrollo.

Empresa y/o Equipo Directivo:

Se debe presentar a la empresa que desarrollarán el Plan de Empresa, en caso de llevarse a
la práctica, así como el equipo directivo y su cualificación para afrontarlo.

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 Proyecto Final

2.- FASE DE ANÁLISIS

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 Proyecto Final

Para poder realizar correctamente la fase de planificación del Plan de Empresa es necesario e
imprescindible la realización de la fase de análisis.

Se debe proceder a describir la empresa, lo que conlleva definir el escenario.

Si el análisis de la situación interna de la empresa, del entorno que le rodea y del mercado en el que
opera o puede operar, se realiza de forma profunda y sistemática, y nos permite definir puntos fuertes
o puntos débiles, amenazas y oportunidades. Si no se realiza de manera completa, el resto de plan
carecerá de la necesaria consistencia conceptual y estará elaborado sobre supuestos no reales.

Recomendamos encarecidamente el máximo rigor en su realización, así como la implicación real de

todos los recursos humanos de la Organización, pues el éxito del Plan solo se puede conseguir con
su participación y aportación de críticas e ideas que enriquezcan la discusión.

2.1. - ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El entorno es un conjunto de factores que tienen la influencia potencial y permanente sobre la

empresa, la competencia y la demanda, y afectan a la actividad y desarrollo de la organización y
condicionan la consecución de los objetivos.

El entorno ejerce sobre la empresa un impacto mucho mayor que el que ésta puede ejercer sobre el
primero.

Toda empresa está en continua interacción con su entorno y de cómo se desarrolla esta relación
depende que la organización sobreviva y crezca.

Los factores configuran oportunidades (potencialmente explotables) y amenazas (a veces previsibles)

para la empresa. Su conocimiento y estudio es una tarea imprescindible para la formulación de
estrategias.
El entorno actual se caracteriza por su dinamismo, su incertidumbre, los cambios frecuentes y poco
previsibles.

Sus efectos tienen una gran repercusión en los resultados que se obtienen.

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 Proyecto Final

2.1.1 Análisis de Factores

Factores Económicos

Desde la política económica de la Unión Europea y la de los países integrantes, hasta el ahorro
pasando por la inflación, etc. son factores macroeconómicos que tienen incidencia directa en la
microeconomía empresarial.

Afectan directamente a:

Mercado
Evolución y dinamismo de los mercados.
Oferta y Demanda.
Globalización.

Productos
Características productos/servicios.
Ciclo de vida.
Innovación.

Competencias
Análisis competitivo sectorial.
Incremento competencia.
Estructura.
Comportamiento.

Operaciones
Disponibilidad de recursos, ya sea materiales como de Recursos Humanos.
Coste y Calidad.

Finanzas
Recursos Financieros.
Fuentes de Financiación.
Costes.

Dentro de los factores económicos globales, debemos destacar:

Política Económica Unión Europea o del país donde se desarrolla el proyecto.

Política Fiscal y presupuesto Fiscal.
Producto Interior Bruto, renta per cápita y crecimiento económico.
Desarrollo económico y distribución del ingreso.
Inflación y su medición.
Tasa de paro
Endeudamiento fiscal y privado

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 Proyecto Final

Características del Comercio exterior del país donde se desarrolla el proyecto.

(exportaciones, importaciones, volumen de comercio, socios comerciales más
importantes, trabas al comercio, etc.)
Tipo de cambio y su evolución
Política monetaria y Tipos de interés

Factores Socio-Demográficos

Son factores que condicionan el tamaño y la evolución de los mercados dando oportunidad de
aparecer a nuevos (Tercera Edad, Ocio, Turismo) o provocar el descenso de otros. (Productos
relacionados con la nupcialidad, productos para los niños, juguetes, confección infantil, etc.).
Debemos considerar entre otros:

Características de la población
Estructura población (pirámide de edades).
Distribución geográfica.
Movilidad y procesos migratorios
Tasa natalidad y de mortalidad
Tasa nupcialidad.
Esperanza de vida.
Nivel de formación
Composición de la población por grupos de edad, género, ocupación, etnias
Formación de hogares (personas solas, adultos de uno o ambos sexos, etc)

Factores Culturales

Hacen referencia al conjunto de actitudes, valores, creencias, tradiciones, recuerdos, conocimientos,

etc. compartidos por la mayoría de los miembros de una sociedad en un momento determinado.
Culturas y sub-culturas que conforman una determinada población
Expresiones culturales como estilos de música, poesía, danza, literatura.
Valores, normas y preferencias de loa individuos en relación al mercado
Valores y patrones de comportamiento del empresario nacional y en particular de la
región que atiende la empresa.

Factores Políticos

El estudio del entorno político comprende los siguientes aspectos:

Un análisis de la situación política a nivel nacional y regional y su incidencia en el
desarrollo de la empresa.
Una caracterización de la estabilidad política del sistema y de la tendencia ideológica
del gobierno.
Una descripción y análisis de las políticas institucionales del Estado y sus
Instituciones, que se relacionen con las actividades de la empresa.

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 Proyecto Final

Un análisis de las relaciones de poder establecidas por el juego político de grupos,

partidos y movimientos políticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el
posicionamiento de la empresa en este contexto.
Un análisis de los gremios y grupos de presión, que influyen o interviene activamente
en las actividades de la empresa.

Factores Legales

Toda la normativa vigente tanto de la Unión Europea (Directivas Comunitarias) como del país, así
como de las Comunidades Autónomas, cuando el proyecto se desarrolle en Europa. En caso
contrario, la que corresponda al país donde se desarrolla el proyecto.
El no-conocimiento no exime de responsabilidades.
Normativas referidas a:

Libre competencia.
Seguridad producto/servicios.
Medioambiente.
Derecho del Consumidor.
Organización Mundial del Comercio.

Factores Laborales

Toda la relación entre la empresa y los recursos humanos está regulada y condiciona en mayor o
menor grado la actividad empresarial.
Temas como:
Normas de Contratación.
Estatuto de los Trabajadores.
Flexibilidad y jornada laboral.
Rol de las Agrupaciones Patronales.
Rol de los Sindicatos.
Huelgas y conflictos colectivos.
Movilidad laboral.
Movilidad geográfica.
Movimientos migratorios.
Reglamentación O.I.T.

Factores Tecnológicos

El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión del Mercado de tecnología referido a la
actividad de la empresa en el ámbito nacional e internacional. La comparación entre la tecnología
utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas
que están en el mercado, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto
tecnológico y aporta criterios para la formulación de los planes de la empresa.
Se debe analizar:

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 Proyecto Final

Las características generales de los procesos productivos y administrativos asociados

a la actividad de la empresa.
La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos.
La calificación del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos
procesos.
La organización del trabajo asociado a tales procesos.

Factores Medioambientales
Los objetivos fundamentales en esta área son:
Describir las características de carácter geográfico de las regiones que atiende la
empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar aspectos
fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulación del Plan estratégico y
operativo.
Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la región
que constituye el ámbito geográfico de operación de la empresa y analizar la incidencia
que tiene esta situación en el desarrollo de las actividades.
Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e
identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse en cuenta en la formulación
de los planes.
Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades
de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservación del medio
ambiente.

A continuación se detallan a modo de ejemplo una serie de factores con su incidencia a provocar
oportunidades y amenazas.

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

ECONOMICOS Financiación a bajo tipo de Altos tipos de interés
interés. reducen potencial de
Tipo de cambio bajo compra.
favorece la exportación. Productos competencia
Crecimiento económico más baratos.
incrementa la demanda. Incremento de I.P.C.
disminuye la capacidad
compra.
POLITICOS Barreras Tecnológicas Incentivos competencia
LABORALES Personal idóneo Trastornos por huelgas
TECNOLOGICOS Cumplimiento Norma ISO Normas incrementan
costes
MEDIO-AMBIENTE reciclaje Normas incrementan
costes

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 Proyecto Final

2.1.2. Megatendencias
Análisis de Megatendencias y cómo ellas pueden influir en el desarrollo y éxito de la empresa. Se
refieren a aquellos cambios sociales, económicos, políticos y tecnológicos que se generan con
lentitud y, una vez que se presentan, influyen a lo largo de décadas.

2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

A fin de seleccionar la posición competitiva deseada, resulta necesario comenzar con la evaluación
de la industria a la que pertenece la organización. Para llevar a cabo esta tarea, debemos
comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas de rentabilidad a largo
plazo, dado que este indicador incorpora una medición general del atractivo de la industria.

2.2.1. Modelo de las cinco fuerzas de M. Porter

Según Porter la situación de competencia de una industria depende de “cinco fuerzas” básicas tal y
como se demuestra en el siguiente gráfico: las amenazas de entrada de nuevos competidores, la
rivalidad entre los competidores actuales, la presión de los productos sustitutivos, el poder negociador
de los clientes y el poder negociador de los proveedores.

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza de nuevos
Ingresos

Poder negociador COMPETIDORES Poder negociador

de los proveedores EN EL MERCADO de los clientes

PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre
los competidores
existentes

Amenaza de productos
sustitutivos

SUSTITUTOS

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 Proyecto Final

Veamos detenidamente estas “cinco fuerzas”.

1. Amenazas de ingreso de nuevos competidores. Los nuevos participantes en una industria

aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo,
recursos substanciales. Las compañías que se diversifican a través de la adquisición de
industrias en otros mercados, con frecuencia apalancan sus recursos para causar una sacudida.

El grado de seriedad de la amenaza dependerá de las barreras de entrada existentes y de la

reacción que los competidores existentes pueden esperar el recién llegado. Si las barreras de
entrada son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los competidores
atrincherados, es obvio que no representará una amenaza importante. Existen seis orígenes
principales de barrera de entrada:

Economías de escala: Las economías de escala se refieren a las reducciones

en los costes unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto
por periodo.

Empresas en el mercado integradas verticalmente: (es decir, que operan en

etapas sucesivas del proceso de fabricación de un producto), lo cual constituye
una barrera de entrada en ese mercado puesto que el que ingresa, si no está
integrado, se enfrenta a una desventaja en costos y puede depender de las
condiciones que le ofrezcan sus propios competidores, en caso de que se vea
obligado a aceptarlos como proveedores.

Diferenciación del producto: las empresas ya establecidas en el mercado

suelen gozar de una identificación de marca y de una fidelidad por parte del
cliente debido al tiempo que llevan en el mercado, al servicio prestado, y a las
diferencias de su producto.

La diferenciación crea una barrera para el ingreso y obliga a realizar grandes

gastos al recién llegado para superar la lealtad de los clientes hacia sus
competidores.

Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para

competir crea una barrera de ingreso (en publicidad, investigación y desarrollo).

Acceso a los canales de distribución: se puede crear una barrera para nuevos
ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para sus
productos. Cuando los canales lógicos de distribución están dominados por las
empresas establecidas, la nueva entidad deberá persuadir a los canales de que
acepten su nuevo artículo mediante reducción de precios u otras concesiones.
Cuanto más limitados sean los mayoristas y minoristas que operan en relación a
un producto, y más “atados” los tengan los competidores existentes, más difícil
será entrar en ese mercado.

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 Proyecto Final

Curva de experiencia: en algunos mercados, existe la tendencia de que los

costes unitarios descienden conforme la empresa adquiere más experiencia
acumulada en la elaboración de un producto; esto es debido a que los
trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficaces, se logra un mejor
funcionamiento de la maquinaria, etc.

Si en un mercado los costos disminuyen con la experiencia, y de ello se

benefician las empresas establecidas, ello constituye una barrera de entrada: la
empresa de ingreso reciente, que no tiene experiencia, tendrá unos costos más
elevados y menos posibilidades de invertir en el desarrollo de nuevas técnicas y
equipo que sus competidoras.

Política gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir la entrada de

nuevas empresas en un mercado mediante exigencias y normativas (licencias,
controles, normas de seguridad y control de calidad) que implican un aumento del
costo del capital de ingreso.

Temor ante la reacción de los competidores existentes en el mercado; que

puede ser un argumento disuasorio al plantearse la posibilidad de ingreso.

2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes: En la mayor parte de los

mercados, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus
competidores, y de ahí los esfuerzos de estos últimos para contrarrestar tales iniciativas: las
empresas son, pues, mutuamente dependientes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

Gran número de competidores: los mercados en los que participan gran
número de empresas tienden a caracterizarse por una competitividad más
intensa que aquellos muy concentrados, en los que el líder o líderes pueden
imponer su disciplina e incluso coordinar la marcha del sector.

Crecimiento lento de un mercado: que genera un deseo por parte de las

empresas de conseguir una mayor participación.

Falta de diferenciación: lo que implica una elección por parte de los

compradores determinada por el precio y el servicio, y trae como
consecuencia una elevada competitividad en lo que a estos dos aspectos se
refiere.

Competidores con características diversas: en cuanto a personalidad,

objetivos y estrategias, que origina continuos enfrentamientos puesto que
resulta muy difícil establecer unas “reglas de juego”.

Proyecto Final 23
 Proyecto Final

Fuertes barreras de salida: las barreras de salida son factores económicos,

estratégicos y / o emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en
un mercado aunque su rentabilidad sea escasa o baja. Algunas fuentes de
salida son:

- Activos altamente especializados: para el negocio en particular

que, tienen poco valor de liquidación o costes elevados de
transferencia o conversión.
- Barreras emocionales: la renuncia de la empresa a tomar
decisiones de salida justificadas económicamente es causada por
identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los
empleados, temor por la propia carrera, orgullo, etc.
- Restricciones sociales y gubernamentales: el análisis conjunto
de estos dos conceptos es muy importante en el estudio de un
sector o mercado.

3. Presión de productos sustitutivos: Los productos sustitutivos son aquellos que pueden
desempeñar la misma función que otros, aunque no posean las mismas características.

Todas las empresas de un mercado compiten, en un sentido general, con otras entidades que
fabrican productos sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales de las primeras. Las
acciones colectivas de las empresas de un mercado (a través de campañas publicitarias, mejora
en la calidad del producto, esfuerzos de comercialización...) refuerzan la posición de ese
mercado frente a los posibles sustitutos.

4. Poder de negociación de los compradores: Los compradores compiten en el mercado

forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que
los competidores rivalicen entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
Compran grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
Los productos que se adquieren no están diferenciados, por lo que el
comprador tiene la seguridad de encontrar productos alternativos y pueden
colocar a una empresa contra otra.
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás (de
fabricar sus propios componentes, por ejemplo), por lo que están en posición de
exigir concesiones en la negociación.
El producto a adquirir no es importante para la calidad del producto que
fabrica el comprador, por lo que son menos sensibles a los precios.
El comprador tiene información total sobre la demanda (precios del mercado
reales, costos del proveedor...), lo que le proporciona mayor ventaja negociadora
que cuando la información es pobre para contrarrestar puntos de vista y obtener
precios más favorables.

24 Proyecto Final
 Proyecto Final

5. Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer poder de

negociación sobre las empresas de un determinado mercado amenazando con subir los precios o
reducir la calidad de los productos o servicios que ofrecen.

Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el mercado al que
vende.

Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutivos para la venta
en su sector.

Que la empresa no sea un cliente importante del grupo proveedor.

Que los proveedores vendan un producto que represente un volumen importante

para el negocio del comprador.

Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante.

2.2.2. Perfil del atractivo de la industria (EFE).

El examen del medio a nivel del negocio se basa en la identificación de aquellos factores externos
críticos considerados como determinantes centrales del atractivo de la industria.
A veces, la opinión de los directivos de la empresa es crucial para su identificación. Cuando se trata
de una empresa nueva, la experiencia en el sector de algún miembro de la nueva organización se
vuelve crucial para su identificación.

A diferencia del modelo de Porter, que se basa en un conjunto de factores fijos arraigados en
principios de organización industrial, este modelo brinda la libertad de identificar los factores externos
que los directivos consideran particularmente pertinentes para la industria en la que compite el
negocio.

El proceso para trazar un perfil del atractivo de la industria que utiliza el modelo de los factores
externos es muy similar al proceso examinado cuando se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de
Porter. La diferencia fundamental es que comenzamos identificando los factores externos críticos, que
se ajustan exactamente a la industria analizada.

Habitualmente, son cinco las áreas donde buscar factores críticos de una industria:
Factores de mercado
Factores competitivos
Factores económicos y gubernamentales
Factores tecnológicos
Factores sociales

Proyecto Final 25
 Proyecto Final

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
FACTORES DE MERCADO

NENEUTRO
POCO

POCO
MUY

MUY
Tamaño del Marcado
Tasa de crecimiento del mercado
Diferenciación del producto
Sensibilidad al precio
Carácter cíclico
Estacionalidad
Mercados cautivos
Rentabilidad de la industria

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
FACTORES COMPETITIVOS

ATRACTIVO
POCO

NEUTRO
POCO
MUY

MUY
Intensidad de la competencia
Grado de Concentración
Barreras de entrada
Barreras de salida
Grado de integración
Disponibilidad de sustitutos
ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

FACTORES ECONÓMICOS Y
ATRACTIVO

GUBERNAMENTALES
POCO

NEUTRO
POCO
MUY

MUY

Inflación
Impacto del cambio de moneda
extranjera
Nivel salarial
Suministro de mano de obra
Legislación (protección)
regulación
Impuestos
Subsidios fiscales

26 Proyecto Final
 Proyecto Final

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
FACTORES TECNOLÓGICOS

ATRACTIVO
NEUTRO
POCO

POCO
MUY

MUY
Madurez e inestabilidad
Complejidad
Patentes
Requerimientos de I&D del producto
Requerimientos de I&D del proceso

FACTORES SOCIALES ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
NEUTRO
POCO

POCO
MUY

MUY
Impactos ecológicos
Ética laboral
Protección del consumidor
Cambios demográficos
Grado de sindicalización
Adaptabilidad personal a los
mercados internacionales

Una vez identificados por áreas los factores críticos de la industria, se procede a generar un resumen
del atractivo de factores de la industria.
ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

RESUMEN
NEUTRO
POCO

POCO
MUY

MUY

Factores de mercado
Factores competitivos
Factores económicos y
gubernamentales
Factores tecnológicos
Factores Sociales

Proyecto Final 27
 Proyecto Final

El resultado final del análisis de la industria es la identificación de oportunidades claves que surgen
de factores favorables que afectan a la industria; y las amenazas claves que son el resultado de
impactos adversos sobre el atractivo de la industria.

Estaremos ahora en disposición de definir las Amenazas y Oportunidades que el mercado y el

contexto general ofrece a la empresa.

2.3. ANÁLISIS DE MERCADO

Debemos considerar y valorar la orientación de la empresa:

Producción.
Producto.
Ventas.
Mercado.

Las empresas orientadas a la producción hacen especial énfasis en el aprovisionamiento y

producción y dan a la competencia poca o ninguna importancia.

Las orientadas al producto, se preocupan por la calidad técnica del mismo al considerarlo el factor
clave del éxito. Cualquier mejora o innovación será aceptada por el mercado.

Las orientadas a las ventas tienen conciencia de la importancia del aspecto comercial centrado en la
venta.

Por último, la orientación al mercado cuando los productos/servicios son capaces de satisfacer las
necesidades de los clientes.

En el supuesto que la empresa se encuentre en las tres primeras orientaciones, el primer trabajo a
realizar es la reorientación necesaria, es decir, ver la actividad de la empresa a través de los ojos de
los clientes.

A partir de este momento se deberá proceder al análisis del mercado atendiendo a dos aspectos:

Demanda: Volumen físico o monetario que de su producto/servicio están dispuestos a

adquirir determinados consumidores en un lugar y periodo determinado.
Oferta: Conjunto de productos/servicios disponibles en el mercado.

28 Proyecto Final
 Proyecto Final

2.3.1. Análisis de la Oferta o de Grupos estratégicos

a) Mapa Estratégico
El análisis de la industria llevado a cabo hasta ahora, considera todas las empresas participantes en
un grupo único, suponiendo en forma implícita que comparten algunas características, sólo por el
hecho de pertenecer a la misma industria. Para un nivel primario de análisis, se trata de una
aproximación correcta, pero no es suficiente si estamos interesados en comprender más a fondo las
cualidades estructurales de la industria. En un segundo nivel de análisis, la etapa posterior evidente
es el reconocimiento de grupos estratégicos. Estos grupos corresponden a las agregaciones de las
empresas que incluyen en un único conjunto aquellos competidores que siguen una estrategia común
o similar conforme a dimensiones bien definidas. Para diferenciar cada grupo Porter sugiere localizar
en el mismo grupo a todas las firmas con características comparables y una estrategia competitiva
similar.

Esencialmente, el concepto de grupo estratégico es un enfoque muy pragmático tendiente a catalogar

las empresas dentro de una industria de acuerdo con la forma de buscar una ventaja competitiva.
Una herramienta útil que puede guiar la separación de los grupos estratégicos en una industria es el
llamado Mapa Estratégico.

El Mapa Estratégico es una representación gráfica en dos dimensiones que ayuda a explicar las
diferentes estrategias de las empresas. Estas dos dimensiones no deben ser interdependientes
porque de otro modo el mapa mostraría una correlación evidente.
Las dos dimensiones más comunes utilizadas para la elaboración de un mapa estratégico son la
Amplitud de la línea de productos y el grado de integración vertical. Ello nos permite separar las
empresas que ofrecen una cobertura completa de líneas de productos y son totalmente
autosuficientes respecto de las empresas que se restringen a una línea muy estrecha y se concentran
en una gama reducida de la cadena de valor agregado.
Algunos ejemplos de variables a analizar son: Grado de integración vertical vs Amplitud de la Línea
de productos, Identificación de marca v/s Liderazgo del producto, Alcance geográfico v/s Amplitud de
productos. Grupos estratégicos definidos en términos genéricos: Un ejemplo

Amplitud de la línea de productos/Grado de integración vertical

ALTO BAJO
Empresa de montaje Línea completa
Muy cerca de proveedores Integrada verticalmente
Cobertura diferenciada de Competidor de bajo coste
mercado
Línea estrecha Muy concentrada
Empresa de montaje Altamente automatizada
Precio elevado Producción de bajo coste
Alta tecnología
Alta calidad

Proyecto Final 29
 Proyecto Final

Como conclusión es importante señalar la relevancia de detectar los grupos estratégicos ya que no
todas las empresas que compiten con la nuestra con la misma estrategia. En segundo lugar, la
necesidad de probar numerosos criterios alternativos de segmentación a fin de generar las ideas que
conduzcan a la clasificación apropiada de las empresas competidoras en grupos estratégicos.

b) Matriz del Perfil Competitivo

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y
una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más
amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas.

Ejemplo de una Matriz del Perfil Competitivo MPC.

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2
Peso Peso
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Calificación Calificación Peso Ponderado
Ponderado Ponderado
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la
“posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de
o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la
calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1;
el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de
3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20%
mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita
es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino
más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia de los mercados y las industrias de todo el mundo, el análisis externo
se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Las
empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar,
vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y
amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar
oportunidades y propiciar el caso de la organización.

30 Proyecto Final
 Proyecto Final

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un

sistema eficaz de análisis externo o también llamada auditoría externa. Esto incluye utilizar la
tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que
funcione bien. Este sistema de la auditoría externa, puede ser usado por una organización de
cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoría externa es más formal en las
pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también
es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden
servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de
la mano de buenos juicios intuitivos.
Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y
efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.

2.3.2 Análisis de la Demanda

a) Análisis de la demanda actual
b) Análisis de la demanda potencial

En cuanto a la demanda se debe proceder a determinar el mercado potencial de la empresa,

personas u organizaciones que pueden comprar o utilizar los productos/servicios tanto actuales como
nuevos.

Se definirá el mercado potencial bajo los siguientes aspectos:

a) Unidades y Valor (Volumen y unidades monetarias)
- Nacional.
- Zonas.
- Productos/Servicios.
- Capacidad de compras.
b) Estructuras y tendencias.

Para ello se definirán:

Necesidades.
Proceso de Decisión de Compra.
Hábitos de compra/utilización.
Hábitos de consumo.
Características demográficas.
Características sociales.
Motivaciones.

Proyecto Final 31
 Proyecto Final

Es necesario profundizar en el conocimiento de los clientes y para ello se deben contestar las
siguientes preguntas:

¿Quién compra? Características clientes potenciales

¿Por qué compran?
¿Qué compran?
¿Cómo compran?
¿Cuánto compran?
¿Cuándo compran?
Motivaciones de compra
Productos y marcas
Buscan o compran lo que se les ofrece
Esporádica o continuamente
En qué ocasiones y en qué momento consumen

Hay que definir la estructura competitiva del Mercado a niveles de participación:

Concentración, es decir el número y la posición por participación de las empresas

que ofrecen un producto o servicio.
Diversificación, en cuantos mercados las empresas realizan actividades.
Integración, cuando se realiza la actividad en más de un nivel de un mismo
mercado.
Las herramientas más utilizadas para determinar la demanda, ya sea actual como potencia, son la
Investigación de Mercados y la Previsión de Ventas. De ello ya sabrán en el desarrollo del MBA.

2.4. DEFINICIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

2.4.1. Matriz de Amenazas y Oportunidades

A continuación habrá que realizar una matriz de Amenazas y Oportunidades del impacto de los
factores analizados sobre la empresa.

La primera matriz resume el análisis realizado referido a los factores del entorno general que pueden
influir en el resultado de la organización.
Las matrices siguientes, resumen las oportunidades y amenazas que la empresa enfrenta y sus
niveles de impacto.

32 Proyecto Final
 Proyecto Final

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

x
(multiplicado)
IMPACTO DEL IMPORTANCIA POTENCIAL OPORTUNIDADES
FACTORES FACTOR DEL FACTOR AMENAZAS
ECONOMICOS

SOCIODEMOGRAFICOS

CULTURALES

POLITICOS

LEGALES

LABORALES

TECNOLOGICOS

M. AMBIENTE

TOTAL

IMPACTO (+ 5 FUERTEMENTE POSITIVO A -5 FUERTEMENTE NEGATIVO) multiplicado por

IMPORTANCIA DEL FACTOR “O” NO IMPORTANTE A 10 MUY IMPORTANTE

Proyecto Final 33
 Proyecto Final

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
MATRIZ DE OPORTUNIDADES

ALTA BAJA

A
L
T
NIVEL O
DE
IMPACTO B
A
J
O

34 Proyecto Final
 Proyecto Final

PROBABILIDAD DE ÉXITO
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
MATRIZ DE AMENAZAS

ALTA BAJA
A
L
T
NIVEL O
DE
IMPACTO B
A
J
O

Proyecto Final 35
 Proyecto Final

PROBABILIDAD DE OCURRIR

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

A
L NEGOCIO NEGOCIO
T IDEAL ESPECULATIVO
NIVEL O
DE
OPORTUNIDAD B
A NEGOCIO NEGOCIO
J MADURO CON
O PROBLEMAS

BAJO ALTO
NIVEL DE AMENAZA

36 Proyecto Final
 Proyecto Final

2.4.2 Fuentes de Información

Para poder analizar el impacto de los factores del entorno sobre la empresa precisamos información.

Será necesario definir en primer lugar cuáles son las necesidades de información, y en segundo lugar
hacer una relación y jerarquía de las mismas y proceder y a la elección de las fuentes de información.

Las fuentes de información pueden ser:

Internas
Externas

Las internas son personales, cuando las personas de la empresa las obtienen directamente o por
contactos con el exterior e impersonales, cuando se obtienen a través de informes, reuniones del
sector de actividad, normativas, etc.

Las externas son personales si se obtienen a través de las relaciones externas con clientes,
proveedores, entidades financieras, instituciones, consultora y también personas y organizaciones no
relacionadas directamente con la actividad de la empresa, es decir, asociaciones profesionales,
culturales, etc.

Las externas impersonales se obtienen a través de publicaciones tanto generales como

especializadas. (Universidades, patronales, sindicatos, consultores y gabinete de estudios).

2.4.3 Métodos de previsión

Para prever los cambios se utilizan métodos cualitativos como las encuestas de opinión y la
elaboración de escenarios, es decir, la descripción de las circunstancias que definen el entorno en el
que la empresa estará operando en el futuro.

También se puede utilizar el método Delphi, que es una técnica proyectiva que se utiliza para obtener
información cualitativa sobre una situación futura. Consiste en utilizar un grupo de expertos que
valoren una serie de hechos o situaciones a través de distintas rondas en las que van definiendo sus
hipótesis y opiniones de forma anónima.

Proyecto Final 37
 Proyecto Final

3.- FASE DE ANALISIS INTERNO

38 Proyecto Final
 Proyecto Final

En el caso de empresas ya existentes

El análisis interno, consiste en determinar y valorar posteriormente, los condicionantes que tiene la
empresa en su propio seno, para desarrollarse en el futuro.

Este análisis debe ser tanto de la situación actual de la empresa como un histórico de los tres últimos
años.

Alguien podría objetar para qué sirve el histórico de los tres últimos años. Pues en realidad nos va a
permitir hacer una valoración crítica de la evolución de la actividad empresarial y analizar el por qué
se han producido los éxitos y fracasos que han desembocado en la situación actual.

También es cierto que el “escenario” en el que se ha desarrollado la evolución histórica no es ni el

actual ni el futuro, pero sí que es necesario desde el punto de vista la información y el conocimiento.

En el futuro, después de la realización de la Matriz D.A.F.O. deberá definirse el “escenario” en el que

la empresa va a actuar.

Como hemos expuesto anteriormente, en la realización del análisis deben participar la mayor parte de
los recursos humanos de la organización para concienciarse de cuál es la situación actual de forma
global y también conseguir, a través de la participación, su implicación.
Este análisis debe ser extenso, es decir, analizar la eficiencia y la eficacia así como las situaciones
problemáticas.
Debe ser sistemático, de fuera hacia dentro, de lo más general a lo particular y concreto. Debe ser
independiente, en el sentido de buscar la máxima objetividad. Debe ser periódico, para tener
referencias regularmente.

3.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Los factores que deben analizarse se detallan a continuación.

3.1.1. Visión de la empresa

Es definir el futuro de forma razonablemente clara a largo plazo de la empresa.

La palabra “visión” en un arma de doble filo. En el lenguaje normal transmite la idea de algo
vacío o fantasioso. En el lenguaje empresarial es una respuesta más o menos concreta a la
pregunta ¿qué queremos de esta empresa dentro de cinco o diez años?

Es una imagen mental de la situación que se desea que tenga la empresa en un plazo
definido (5-10 años).

Planteamos el “Gap Concept”

Proyecto Final 39
 Proyecto Final

Presente Futuro
Nueva Objetivo Nueva
Estrategia Deseado Visión

Situación
Actual Diferencia

Objetivo
Esperado
Estrategia
Actual

El “Gap Concept” muestra la diferencia entre el futuro esperado siguiendo la estrategia actual y el
futuro potencial realizando la visión. El objetivo es evidenciar la diferencia de beneficio que hay entre
ambas situaciones, para hacer más firme la voluntad de conseguirlo.

Se puede formular explícitamente y por escrito y se puede y debe comunicar a las personas de la
empresa que no han participado en su definición.

No debe confundirse con la misión y tampoco es en sí misma un Plan de Empresa. Éste es una
previsión para alcanzar esta visión.

Los componentes de una visión se describen a continuación:

Ideología Esencial Futuro Imaginado

Valores Esenciales Grandes Objetivos a 10 años

Objetivo Esencial Arquitectura Estratégica

Ideología esencial que define la forma de ser de una empresa, su identidad permanente,
más allá de los productos, de los avances tecnológicos, de las modas y de los directivos.
Es el aglutinante que hace que la empresa esté unida.

Está formada por los “valores esenciales” que son los principios generales y por el
“objetivo esencial” es su razón de ser más allá de la obtención de beneficios,
consecuencia de la satisfacción de los clientes.

Proyecto Final 40
 Proyecto Final

El futuro imaginado está formado por los conceptos: “Arquitectura estratégica” y

“Grandes objetivos a 10 años”.

La “arquitectura estratégica” es básicamente un boceto detallado de cómo será la

empresa y deberá definir:

Beneficios que se van a ofrecer al cliente.

Competencias necesarias para ofrecer estos beneficios.
Nuevas relaciones con el cliente que serán necesarias.

Los “grandes objetivos audaces” para estimular el progreso. Debe ganar la confianza
del personal, debe ser muy concreto y muy estimulante.

Hay cuatro tipos de grandes objetivos audaces:

a) Objetivos que marcan una meta y pueden ser cuantitativos (posición en el mercado) o
cualitativos (poner el ordenador en las manos de las personas decía Apple).

b) Objetivos que señalan un enemigo común (eliminar a la competencia).

c) Objetivos que señalan un modelo (convertirnos en el Rolls Royce del sector).

d) Objetivos de transformación interna.

Para crear una visión se puede abordar de tres formas diferentes: método introspectivo, método
interactivo o el método mixto.

El método introspectivo, es la visión creada por una persona.

El método interactivo, los miembros de un equipo (ejecutivos, directivos, etc.) preparan una visión
en intensos debates.

El método mixto, la aportación individual es básica y en la cual hay aportaciones de otras

personas de la organización.

Proyecto Final 41
 Proyecto Final

El cuadro siguiente contrapone la posible forma de operar de una compañía:

FORZANDO LA IMAGINACIÓN DE LA COMPAÑÍA

La lógica clásica La nueva Visión
Servir los mercados Vs Oportunidades futuras
Defender los negocios Crear un nuevo espacio
Vs
actuales competitivo
La compañía es un conjunto La compañía es un conjunto
Vs
de negocios de capacidades básicas
Se sigue a los clientes Vs Se precede a los clientes
Productos y mercados Vs Funciones
Maximizar los aciertos Vs Maximizar el aprender
Compromiso en inversiones Vs Compromiso en constancia

3.1.2. Misión de la empresa.

Define el objetivo que distingue una empresa de otra e identifica el alcance de las operaciones de la
empresa en términos de producto / servicios ofrecidos y a que mercados.

La misión debe responder a las siguientes preguntas:

¿Quiénes son los clientes de la empresa?
¿Cuáles son los productos / servicios de la empresa?
¿En qué mercados operamos?
¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
¿Cuál es la visión de la empresa?
¿Cuál es la imagen pública de la empresa?
¿Actividad de la empresa hacia el personal?

3.1.3. Cultura

Detrás de la forma de operar de una empresa hay una forma de pensar, un conjunto de creencias,
una ideología, unos valores por los que luchar.

No solo es importante la rentabilidad, como consecuencia de la satisfacción de los clientes, sino por
los recursos humanos que precisan en la empresa, otro tipo de motivación (crecimiento, cosas bien
hechas, respuesta a responsabilidades sociales, etc.)

En la cultura de las empresas modernas hay que buscar la coincidencia de las expectativas de la
empresa con la de sus recursos humanos para conseguir el sentimiento de trabajar en algo de uno,
es decir no solo la participación sino el compromiso.

El concepto de cultura organizativa explica la existencia de un mínimo nivel de valores compartidos

entre los partícipes internos y la sociedad exterior. En definitiva, será el conjunto de valores, símbolos,

42 Proyecto Final
 Proyecto Final

mitos, pautas de conducta y normas de actuación que influyen en la organización y que permiten una
integración social y cultural de sus miembros. Esta cultura, organizativa puede explicar el tránsito de
unos objetivos individuales a unos objetivos del sistema o de la organización, una vez que ésta
explícita sus misiones.

Definición Estratégica: La existencia de una visión y objetivos a largo plazo únicos facilita la
homogeneización de criterios de actuación en la búsqueda de una imagen uniforme al
exterior. Si la alta Dirección no consigue su concreción, transmisión y aceptación,
necesariamente, aparecerán objetivos parciales en cada una de las subunidades. La no
coincidencia de los mismos pueden llevar a la organización al colapso.

Estilos de Dirección: Son determinantes para el aprovechamiento del potencial de los

recursos humanos, así como para la consecución de la unidad de acción. Comprenden,
fundamentalmente, la capacidad de liderazgo y las políticas de personal entre las cuales se
encuentran las de motivación, delegación, etc.

Sistemas de Información: Influyen de modo decisivo en la cultura organizativa ya que su

grado de implantación limita la rapidez en la toma de decisiones fundamentales y el valor
añadido de las funciones realizadas en la organización.

Comunicación Interna: La falta de una buena comunicación interna suele impedir la creación
de una cultura organizativa que ayude a poner en práctica las decisiones de la dirección.

Formación: Es uno de los mecanismos habituales de transmisión de la cultura organizativa,

además de adecuar a las personas a su puesto de trabajo y ser un elemento motivador.

Proyecto Final 43
 Proyecto Final

Siguiendo una clasificación de uso generalizado, podemos distinguir, cuatro modelos de cultura
organizativa, que se reflejan en el cuadro de la página siguiente: poder, burocracia, tarea y personas.

MODELOS DE CULTURA ORGANIZATIVA

Modelo Principales Características Predisposición al cambio

BAJA ALTA

Poder
(Ej. Sistema Financiero) -Dominio de las estructuras
internas y externas.

Burocracia
(Ej. Administración
Pública, Oligopolios)
-Prioridad del “como” se
hacen las cosas.
-Importancia de normas y
reglas

Tarea
(Ej. Organizaciones en
entornos dinámicos)
-Escasos formalismos
-Valoración de resultados
-Interés por una meta
común

Personas
(Ej. Profesiones libres)
-Sólo se justifica si permite
el desarrollo personal.
-Poca relevancia de
objetivos comunes

Cuanto más evolucionada es una empresa, su cultura organizativa más se acerca al modelo de las
personas.

En la parte derecha del cuadro se refleja el grado de predisposición, de las personas que integran la
organización.

44 Proyecto Final
 Proyecto Final

3.1.4. Organización
Cuál ha sido la evolución de la Estructura Organizativa hasta la situación actual y los cambios
organizativos llevados a cabo y con qué finalidad. Plantilla del personal por departamentos, secciones
y categorías. Rotación existente del personal y sus causas.

Conocer cuál es el organigrama actual y las funciones de cada uno de los puestos de trabajo. Sería
conveniente definir en el caso de que ello fuera posible, el “amigograma”, es decir, el “organigrama no
formal”, y detectar los centros de poder no formales.

3.1.5. T.Q.M. (Total Quality Management)

No se trata sólo de definir si la empresa está certificada con la norma ISO sino conocer si la
organización está impregnada en su globalidad de la cultura de la calidad total y del grado de
implicación de los recursos humanos.

Conocer el grado de autocontrol de las personas en la realización de sus actividades y si existe,

conciencia de la existencia de proveedores y clientes internos.
Habrá que definir los costes de la calidad y no-calidad de la empresa.

3.1.6. Servicio y Atención

Cuál es la política de la empresa en el ámbito de los servicios y atención a los clientes. Cuándo se
definió, cómo se definió, y cuándo fue actualizada por última vez.

Conocer cuál es el grado de satisfacción de los clientes, es básico para conseguir la fidelización
pues están permanentemente insatisfechos por definición, lo que quiere decir que debemos satisfacer
un nivel cambiante de expectativas.

3.1.7. Imagen
La empresa debe haber definido, en función de su visión y cultura, la Identidad Corporativa que se
transmite al mercado por sus productos, sus recursos humanos, su comunicación, etc.

Esta identidad debe corresponder a la imagen que de la empresa tienen los clientes, opinión pública,
competencia, proveedores, etc.

Para ello, es necesario que la empresa conozca la imagen que ha generado y su grado de
coincidencia o disconformidad con su Identidad Corporativa, para tomar las medidas pertinentes.

3.1.8. Información
Durante la realización del Plan de Empresa acostumbran a encontrarse déficits de información que es
necesario obtener y conocer.

Estos déficits pueden producir una alta incertidumbre y un elevado riesgo en la toma de decisiones
que hay que paliar en la medida de lo posible.
La toma de decisiones sin información en pura intuición y la mayoría de las veces nos conducen al
error.

Proyecto Final 45
 Proyecto Final

Sin información no hay decisión adecuada, y sin buena información no existe decisión acertada.

Sólo una adecuada información permite:

Conocer, definir y completar sus informaciones para determinar sus decisiones.
Prever, es decir, determinar los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones
que se deben tomar, en otras palabras, tener una política de empresa.
Planificar, tener un programa, seguirlo y coordinarlo.
Controlar, verificar que todo se desarrolle según lo previsto y de conformidad con el programa
establecido, efectuar las correcciones y adecuaciones necesarias.

La empresa dispone de fuentes de información internas y externas que tienen que saber utilizar:

A) Las fuentes de información interna son todas aquellas que la empresa puede obtener
y explotar por sus propios medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros con un
encargo especial.

Pueden ser primarias: todas aquellas que genera la propia empresa en su propia
organización y por su propia gestión, recogidas directamente de quién las genera.

Se debe disponer del mayor número posible de estadísticas sobre la actividad de marketing,
sobre las operaciones, sobre las actividades contables y administrativas, etc.

Las secundarias: son todas aquellas de que puede disponer la empresa pero que no son
generadas por ella misma ni por quién las genera.

Estadísticas del sector, estudios publicados, informaciones varias, ayudan en el proceso de

tomar decisiones, pero tienen a veces problemas de fiabilidad, grado de detalle y desfase
temporal. Las ventajas son entre otros menor costes y rapidez de obtención.

B) Las fuentes de información externas son las que la empresa tiene que obtener
mediante la utilización de las técnicas de investigación.

Pueden ser primarias como la realización de encuestas, la observación o la experimentación.

Referente a las fuentes de información externa secundarias elaboradas por terceros, hay que
conocer la metodología utilizada y definir si son válidas o no para nuestros fines.

En este epígrafe se engloban las informaciones Estadísticas (I.N.E. – Instituto Nacional de

Estadística), los anuarios de entidades financieras, publicaciones de las Cámaras de
Comercio, anuarios de los Ministerios, publicaciones de los gobiernos autónomos, encuestas
elaboradas por entidades e Instituciones, etc..

Existen también, los bancos de datos y los centros de documentación que facilitan
información.

46 Proyecto Final
 Proyecto Final

También podemos utilizar Internet para tener una base de datos más amplia.
En el apartado de Herramientas del Marketing se explican con más detalle las técnicas de
investigación.

Finalmente deberá tomarse en consideración cómo se realiza el tratamiento de la información, es

decir, el grado de informatización y la aplicación de nuevas tecnologías a los procesos de
tratamiento de la información.

3.1.9. Comunicación Interna

Hay que definir el grado y la calidad de la comunicación interna en la empresa, si existen déficits y
dificultades y sus causas.

Se trata de conocer si la empresa comunica a sus integrantes lo que está realizando y si se cuenta
con ellos dado que los recursos humanos son un factor estratégico clave para la competitividad ya
que favorecen o desfavorecen:
Calidad del producto/servicio
Calidad de atención y servicio al cliente
Productividad de la empresa

Los recursos humanos además de personal de la empresa se integran en otros públicos como son:
consumidores, líderes de opinión, miembros de grupos de influencia, miembros de la comunidad
local, etc. Una buena comunicación precisa de tres condiciones básicas:

1º. Que los recursos humanos tengan confianza en los directivos.

2º. Que tengan capacidad para tomar decisiones a su nivel de responsabilidad. Sentimiento
de utilidad.
3º. Que sus opiniones sean escuchadas.

Habrá que analizar los tipos de comunicación formal existentes dentro de la estructura empresarial
(ascendente, descendente, horizontal y multidireccional) y poder detectar la existencia de problemas,

Deberán valorarse los medios que se utilizan:

Comunicación personalizada.
Tablón de anuncios.
Tablón de sugerencias.
Revista de empresa.
Encuestas.
Cartas.
Carteles.
Videoconferencia.
E-Mail.

Por último, deberá conocerse el nivel y funcionamiento de la comunicación informal.

Proyecto Final 47
 Proyecto Final

3.1.10. Innovación y Tecnología

Son elementos esenciales del progreso y también son dos factores básicos de competitividad por el
incremento drástico de la competencia.

Hay que valorar cual es la capacidad de la empresa para obtener nuevas formas de entregar valor al
cliente a través de estos factores.

También hay que valorar que cada vez es más arriesgado y de elevado coste la investigación y el
desarrollo.

Debe considerarse que incluye tanto al proceso como a los efectos del proceso.

A efectos de análisis, hay que conocer:

Rentabilidad de los capitales invertidos en los últimos años.
Análisis de las nuevas aplicaciones de tecnología en la empresa.
Análisis de los proyectos actuales: Valor del proyecto, probabilidad de realización y de
éxito.
Gastos previstos a realizar.

3.1.11. Sistemas Informáticos

Durante mucho tiempo la informática se ha preocupado sobre todo de las operaciones. Tenía que
demostrar su rentabilidad.

Debemos analizar si nuestros sistemas informáticos, el software, están adecuados a la necesidad de

ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones y analizar las consecuencias de sus decisiones.

Las tecnologías avanzan muy rápidamente y hay que pensar que es una herramienta que nos debe
ayudar pero no condicionar a la empresa.

3.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Una vez analizados todos los aspectos internos ya mencionados, nos compete utilizar ciertos
modelos que nos permitan conocer las capacidades de la empresa, ya sea internamente como en
relación a sus competidores.

48 Proyecto Final
 Proyecto Final

3.2.1. Matriz BCG

Matriz de Crecimiento/Participación, también denominada B.C.G. (Boston Consulting Group).

Nos permite conocer la situación de los productos en función de la dinámica del mercado o segmento
de mercado (crecimiento/decrecimiento) y el grado de participación (alto /bajo) frente a los líderes.

El objetivo de este análisis es permitir a quien toma decisiones, intuir y diseñar la posición de su
empresa y la de su principal competidor durante varios años, y ver así cuales son los movimientos de
su competidor y qué puede hacer para mejorar su posición frente a la competencia.

Las hipótesis o supuestos de partida del análisis de la cartera de productos o unidades estratégicas
son los siguientes:
La participación de mercado es un elemento clave de la rentabilidad.
Tanto los márgenes como los flujos de caja de una unidad son función de su posición con
respecto a la competencia.
Aumentar la participación en el mercado cuando éste crece es más fácil y económico; a
medida que el mercado madura, aumentar la participación en el mismo es más costoso.
Cuando el mercado está creciendo considerablemente, si la empresa desea mantener o
aumentar su participación en el mismo debe dedicar a ello fuertes sumas de caja.

La matriz BCG es una matriz de cuatro cuadrantes en la que se coloca cada unidad de negocio o
producto según su participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento del mercado o de
demanda. Las unidades se representan mediante círculos, cuyo diámetro va en función de la
participación de mercado de esa unidad. En el eje vertical de la matriz se coloca la tasa de
crecimiento del mercado, que se divide en dos grandes áreas: de débil y fuerte crecimiento.

Arbitrariamente, la línea del 10% se utiliza para esta división, si bien es conveniente que cada
empresa decida cuál debe ser esta línea de división.

En cuanto a la participación relativa de mercado, se divide el volumen de facturación de la empresa

que efectúa el análisis, frente al volumen de facturación de su competidor más importante en ese
mercado.

Evidentemente, si la empresa es líder en un mercado su participación relativa será superior a la

unidad. La participación relativa de mercado se divide en dos áreas: de alta y baja participación
relativa. La línea de división de la cuota mercado suele ser el valor 0,5 si bien en mercados de alto
crecimiento, una empresa para ser rentable debe ser, como mínimo, un cuarto del tamaño del líder;
por lo tanto el eje se divide en el punto 1 o 1,5 para separar áreas de alta y baja participación.

En función de las dos variables citadas, los productos o las unidades estratégicas actuales de la
empresa pueden clasificarse en cuatro grupos, tal y como puede apreciarse en la siguiente matriz:

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 Proyecto Final

Productos dilema: productos situados en un mercado de fuerte crecimiento, pero donde la cuota
de mercado de los mismos no es significativa. En estos casos, los productos suelen ser
deficitarios ya que las inversiones que exigen absorben importantes recursos financieros.

Productos estrella: estamos ante la mejor de las situaciones. El crecimiento del mercado es
rápido, y la cuota de participación en el mercado elevada. Los productos en esta situación suelen
reportar importantes beneficios para la empresa.

Productos vaca lechera: la tasa de crecimiento del mercado es débil, pero nuestra posición
competitiva, medida por la cuota de participación en el mercado, es importante. Son productos
que exigen menos inversión, únicamente la de mantenimiento, y que en cambio, reportan
importante liquidez a la empresa.

Productos perro o pesos muertos: son productos en mala posición, por el débil crecimiento del
mercado y su cuota de participación en el mercado pequeña. El beneficio que reportan es nulo o
negativo.

La Matriz BCG es un instrumento que tiene como objetivo equilibrar los flujos de caja entre las
unidades estratégicas o productos que generan aquellas que son deficitarias, así como determinar las
estrategias oportunas en relación a cada uno de los cuadrantes de la matriz. En esta etapa de
análisis, nos permite conocer la posición de nuestros productos en relación al mercado
(competidores). Posteriormente, en etapa de planificación, será base para definir nuevas estrategias.

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 Proyecto Final

3.2.2. Matriz de Mc Kinsey

Matriz de Atractivo del Mercado y Posición Competitiva de la Empresa

A mediados de los años setenta la compañía General Electric, conjuntamente con la empresa
consultora McKinsey desarrollaron una técnica de análisis de la cartera de productos o unidades
estratégicas, que denominaron la matriz del atractivo del mercado y posición competitiva de la
empresa.

Esta matriz determina el potencial de inversión de cada unidad mediante el análisis de variables, que
va más allá de la participación relativa de mercado, o la tasa de crecimiento del mismo y los flujos de
caja generados.

Esta herramienta enfatiza el análisis de las variables estructurales que afectan el rendimiento de un
sector industrial o mercado; incluye factores de mercado, de competencia, económico-financieros,
tecnológicos y socio-políticos.
La matriz en su eje horizontal ubica la posición competitiva de la empresa, dividida en tres grandes
áreas de fuerte, de media y de débil posición competitiva. Mientras que en eje vertical se halla el
atractivo de mercado, dividido en tres grandes áreas: crecimiento alto, crecimiento medio y
crecimiento bajo, resultando una matriz con seis cuadrantes. La escala de valores asignada a cada
uno de estos conceptos oscila entre el cero y el cinco. Para determinar el nivel de atractivo de
mercado y el grado de posición competitiva de la empresa se seleccionan una serie de variables.

Las variables a considerar para la determinación de la posición competitiva de la empresa pueden

ser, entre otras;
cuota de mercado,
calidad de producto o servicio,
imagen de la empresa,
fidelización de la clientela,
nivel de costes,
eficacia operativa,
canales de distribución,
etc.

Para determinar el grado o nivel de atractivo del mercado se pueden tomar como variables las
siguientes:
tasa de crecimiento,
tamaño del mercado,
costes de entrada,
situación de la competencia,
elasticidad de precios,
potencial de innovación,
atractivo social,
etc.

Proyecto Final 51
 Proyecto Final

Cada uno de los valores recibe una ponderación en función de su importancia, ponderación o peso
que desde el valor 0,01 mínimo, al valor 1 máximo. Además, se le asigna un rating que oscila entre 1
y 5 para valorar su contribución al resultado final; obteniéndose mediante el producto de ambos
conceptos el valor final resultante asignable a ese factor. La suma de los valores de todos los factores
da un valor en relación a la posición competitiva o en relación al atractivo de mercado.
La posición de la empresa en la matriz se representa mediante un círculo cuyo diámetro representa la
importancia de ese producto o unidad estratégica de negocio (UEN), también denominada Strategic
Business Unit (SBU) en relación al total de la empresa.

La tabla muestra el conjunto de factores relevantes en relación al atractivo del mercado y a la posición
competitiva de la empresa, así como su ponderación y rating, para llegar a los valores definitivos.

52 Proyecto Final
 Proyecto Final

MATRIZ GENERAL ELECTRIC – MCKINSEY

POSICION COMPETITIVA
FUERTE MEDIA DEBIL
Alto 5,00
Proteger Posición Invertir para crecer Construir selectivamente

Invertir para Reto de liderazgo Especialización en

crecer al Construir fortalezas
máximo selectivamente Superar debilidades
Concentrar sobre fortalezas Abandono si no hay
esfuerzos en Reforzar áreas crecimiento 3,67
mantener
Construir Selectividad/Dirección
vulnerables Expansión limitada o
ATRACTIVO
fortalezas
selectivamente Proteger cosecha
DEL
MERCADO Inversión fuerte programa Expansión sin alto
segmentos existente riesgo
atractivos Inversión Minimizar inversiones
Mejora segmentos con Racionalizar
Medio
habilidades para alta rentabilidad y operaciones
combatir riesgo mínimo
competencia
Bajo 2,33
Rentabilidad por
productividad

Proteger y Reenfocar Dirección por Ingresos Desinvertir

Liquidez a corto Proteger posición Vender para

plazo en segmentos maximizar su valor

Concentración rentables Reducir costes fijos y

segmentos Actualizar líneas evitar la reinversión
atractivos de producto momentáneamente 1,00
5,00 3,67 2,33
Defender Minimizar
fortalezas inversión

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 Proyecto Final

ATRACTIVO MERCADO: FACTORES

Peso Escala Valor

(1-5)
Dimensión Global del Mercado
Crecimiento Anual del Mercado
Margen del Beneficio Histórico
Intensidad competitiva
Requerimientos tecnológicos
Vulnerabilidad respecto a la inflación
Requerimientos Energéticos
Impacto medioambiental
Factores socio-político-legales

POSICION EMPRESA: FACTORES

Peso Escala Valor

(1-5)
Cuota de mercado
Crecimiento cuota del producto
Calidad del producto
Reputación de la marca
Canales de Distribución
Efectividad de las campañas de Promoción
Capacidad Productiva
Eficiencia Productiva
Costes Unitarios
Disponibilidad de productos
Actuación Dept. de I+D
Gestión de Personal

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 Proyecto Final

3.2.3. Cadena de Valor

El modelo de la Cadena de Valor parte de la hipótesis de que las estrategias empresariales deben
basarse en ventajas competitivas que las empresas tengan en relación a sus competidores. El origen
de tales ventajas puede ser por ejemplo: una mayor eficiencia en el desarrollo de operaciones
productivas, unos canales de distribución más baratos; ello conduciría a una ventaja competitiva en
costo.

Por otra parte, otra gran fuente de ventajas competitivas es la diferenciación que puede tener su
origen en un abastecimiento de materias primas de mayor calidad, una imagen de marca y de
prestigio en el mercado, un diseño de producto más innovador, etc.

Para determinar la ventaja competitiva de una empresa, no debe analizarse la empresa, de forma
global, puesto que está compuesta por muchas actividades discretas, tales como: marketing,
finanzas, investigación y desarrollo, logística, etc. Cada una de estas actividades pueden contribuir a
la posición de liderazgo de costo relativo, o a la diferenciación. La única forma de determinar con
rigurosidad las ventajas competitivas de una empresa es la aplicación del concepto de la cadena de
valor.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas más importantes para así
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo de actividades mucho más amplio
denominado sistema de valor, en el que se tiene en cuenta la cadena de valor de todos los agentes
que contribuyen a generar en mismo desde la adquisición de la materia prima inicial, hasta que llega
el producto o servicio al consumidor final.

La figura ilustra el proceso.

PROVEEDOR >> EMPRESA >> CANAL >> COMPRADOR >>

La cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas,
que pueden dividirse en dos amplios grupos: las actividades primarias y las actividades de apoyo.

Las actividades primarias se dividen en cinco categorías, cada categoría a su vez puede ser
divisible en varias actividades que dependen del tipo de sector y estrategias que la empresa adopte,
éstas son:

Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y movimiento

de materiales durante los procesos de producción, control de inversiones, programación logística,
etc.

Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación, ensamblaje, mantenimiento del

equipo, pruebas, prototipos, ingeniería, etc.

Proyecto Final 55
 Proyecto Final

Distribución: Actividades relacionadas con el almacenamiento y distribución del producto al

cliente, gestión de almacenes externos, gestión de la flota de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos, etc.

Marketing y ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores pueden adquirir el producto o servicio, e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
relaciones públicas, promociones, precios, canales de distribución, etc.

Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor
del producto o servicio, como la instalación, reparación, repuestos, etc.

Cada una de las categorías anteriormente descritas o la combinación de éstas son vitales para la
consecución de una ventaja competitiva.

Las actividades de apoyo se dividen en:

Suministros: Hace referencia a la función de comprar bienes y servicios usados en la cadena de

valor de la empresa, materias primas, maquinarias, etc.

Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor presenta tecnología, ya sea conocimiento

específico sobre una forma de proceder (Kong How), utilización de recursos informáticos,
tecnología diversas, etc.

Recursos Humanos: Hace referencia a las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,

formación, adiestramiento, desarrollo, etc., de las personas que integran una organización.

Infraestructura de la empresa: Configurada por varias actividades, incluyendo la administración

general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales, gestión de
calidad.

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 Proyecto Final

La figura muestra la cadena de valor genérica de una empresa.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA M
RECURSOS HUMANOS A
ACTIV. DESARROLLO TECNOLOGICO R
APOYO
SUMINISTROS
G

N
APROVISIO- OPERACIONE DISTRIBUCIO MK Y SERVICIO M
NAMIENTO S N VENTAS A
R
G
E
N

ACTIVIDADES PRIMARIAS

La elaboración de la Cadena de Valor de las actividades de la empresa, nos permite identificar la o

las ventajas competitivas que tiene la organización ya que cada actividad puede ser fuente de ventaja
competitiva.

3.2.4. Ventaja competitiva

La ventaja competitiva se deriva de la forma en que la empresa organiza y lleva a cabo sus
actividades. El valor definitivo que crea la empresa se mide por el precio que los compradores estén
dispuestos a pagar por sus productos o servicios.. Para conseguir una ventaja competitiva respecto
de sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las
actividades de forma más eficiente que sus competidores, o realizar las actividades de forma peculiar
que cree mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio.

La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de lo adecuadamente que una empresa pueda
gestionar toda la cadena de valor.

Por ello, para identificar la o las ventajas competitivas que puede tener una empresa o una unidad de
negocios de una determinada empresa, se debe analizar la cadena de Valor. Habitualmente, las
ventajas competitivas se encuentran en las actividades primarias, ya que aquí se encuentra
habitualmente el core business. Sin embargo, es cada vez más habitual hoy en día, encontrar
ventajas competitivas de una empresa en sus actividades de apoyo.

La idea es entonces que, a partir de la Cadena de Valor definida para la empresa analizada, seamos
capaces de identificar la o las ventajas competitivas, únicas y sostenibles en el tiempo de la empresa.

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 Proyecto Final

3.3. ANÁLISIS DE ÁREAS FUNCIONALES

3.3.1. Análisis Económico y Financiero.

Se basa en la información histórica de la empresa, reflejada en sus estados financieros. Ellos son:
Balance general de los últimos 3 años, Balance provisional y Cuenta de Explotación. Hay que analizar
si la empresa dispone de los suficientes recursos propios (autofinanciación), generalmente las
empresas con un alto nivel de capitales propios son más rentables y no dependen de las entidades
financieras para su financiamiento y funcionamiento. También habrá que valorar el grado y capacidad
de endeudamiento de la empresa por sí misma y con el aval de los socios o accionistas.

Se debe analizar:
Cómo se comportan las fuentes de financiación y el grado de dispersión o concentración que
tenemos con ellas.
Deberá valorarse el coste del dinero y su previsión de futuro.
Definir los ingresos y gastos realizados de forma anual globalmente y por productos.
Inversiones realizadas en el periodo objeto del análisis.
Determinación del punto muerto.
Rentabilidad anual obtenida durante el periodo sobre el capital invertido.
Margen de contribución sobre el activo.
Margen de contribución sobre venta anual.
Rotación del capital.
Cash Flow generados.
Ratios Financieros
Endeudamiento
Liquidez
Solvencia a largo plazo
Financiación inmovilizado
Rentabilidad económica
Rentabilidad financiera

3.3.2. Análisis de los Recursos Operacionales

Habrá que valorar la evolución en los tres últimos años de:

Tecnología utilizada y déficits posibles
Capacidad de producción
Estructura de costes:
Sistema de costes a emplear
Análisis de los costes por departamentos
Costes directos de fabricación:
Mano de obra
Materia prima
Amortizaciones
Energía

58 Proyecto Final
 Proyecto Final

Gastos que intervienes en la fabricación del producto, no incluidos en el coste directo.

Costes de gestión de existencias, roturas, promedios de rotación.
Gastos de funcionamiento.
Coste de la central, de las delegaciones y de las sucursales (alquileres, energía, nóminas..).

Gastos referidos a los canales de distribución:

Venta directa: personal, luz del punto de venta
Venta indirecta: descuentos, promociones, bonificaciones

Gastos referidos a la distribución física de los productos:

Flota propia: salarios, incentivos, seguros, choferes, fletes.....
Agencias: coste de la distribución

Gastos del equipo de ventas:

Salarios
Gastos de viaje
Representación
Dietas
Comisiones

Gastos de Comunicación:
Campañas Publicitarias
Promociones de Venta
Merchandising
Relaciones Públicas
Marketing Directo
Costes derivados de condiciones especiales de venta (descuentos pronto pago, bonificaciones,
rappels, gastos financieros,...)

Costes unitarios y costes totales:

Márgenes obtenidos
Plazos de entrega
Nivel de Calidad exigida y ofrecida. Costes de calidad y no-calidad.
Marketing inverso:
- Compras
- Aprovisionamiento
Existencias y políticas realizadas
Instalaciones
Maquinaria
Edificios
Mantenimiento

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 Proyecto Final

3.3.3. Análisis de los Recursos Humanos

Es preciso un análisis y valoración de los recursos humanos de la organización.

Para ello, se requiere evaluar cada subsistema de Recursos Humanos
Sistema de Reclutamiento y Selección
Sistema de Desarrollo de los Recursos Humanos
Sistema de Retribución e Incentivos
Cuáles son las políticas de Reclutamiento y Selección de personal que ha utilizado hasta el día de
hoy la empresa.
Cuál es la política de Retribución y los criterios utilizados, así como, si se utilizan los incentivos y con
qué criterios. Niveles salariales existentes.
Estructura piramidal por edades y años de antigüedad en la empresa.
Nivel de vínculos familiares.
Clima laboral existente en la organización. Detección de aspectos conflictivos.
Tasa de absentismo y accidentes de trabajo.
Frecuencia y nivel de conflictos.
Nivel de Formación de cada persona y cuál es la que ha realizado en los tres últimos años.
Plan de Formación desarrollado por la empresa y a que niveles.
Tipos de contrato del personal.
Criterios de valoración utilizados. Valoración por el desempeño (rendimiento).
Composición del Comité de Empresa.
Balance social (pasivo Laboral).

3.3.4. Análisis de la Estructura de Marketing

Evolución en los últimos tres años de:

a) Productos / Servicios
Portafolio actual (cartera de productos / servicios).
Participación en el mercado de los diferentes productos o servicios.
Imagen de marcas.
Introducción de nuevos productos / servicios similares en los tres últimos años.
Rentabilidad.

b) Precio
Fijación de precios.
Costes.
Condiciones de venta.
Márgenes.

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 Proyecto Final

c) Distribución
Grado de cobertura y eficacia.
Canales.
Logística.
Costes.

d) Comercialización
Resultado Nacional/Zonas/Vendedores/Rutas.
ABC clientes por riesgo y potencial.
Gestión de Red de Ventas.
Costes.

e) Comunicación
Publicidad
Campañas realizadas.
Medios de soporte utilizados.
Inversiones realizadas.
Resultados obtenidos.
Relaciones Públicas
Campañas realizadas.
Medios y soportes utilizados.
Presupuesto asignado.
Resultados.
Promoción de Ventas
Acciones realizadas.
Destinatarios.
Presupuesto.
Resultado.
Merchandising
Acciones desarrolladas.
Presupuesto.
Resultado.

3.4. DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES

Se realiza el análisis de los factores descritos anteriormente y se procede a su valoración en la tabla

que se describe a continuación.

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 Proyecto Final

TABLA DE VALORACION DE LOS FACTORES INTERNOS

- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 +

VISION EMPRESA
MISION EMPRESA
CULTURA
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
SERVICIO Y ATENCION
IMAGEN
INFORMACION
COMUNICACIÓN INTERNA
INNOVACION Y TECNOLOGIA
SISTEMAS INFORMATICOS

A continuación se valoran estos factores en función de tres criterios:

A) Empresa en si misma
B) Frente al sector
C) Frente al líder, si la empresa no lo es

¿CUÁLES SON SUS PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DEBILES?

Los Puntos Fuertes corresponden a las ventajas competitivas que la empresa posee pero lo serán
bajo tres supuestos:
a) Qué el mercado las valore como tales.
b) Qué no sean coyunturales.
c) Qué se dispongan de los recursos necesarios para mantenerlas y a ser posible acrecentarlas.

Puede identificar ventajas competitivas en:

Innovación y Tecnología: Poseer una patente.
Gestión de Compras: Marketing de compra.
Producción: Única maquina de diseño propio para producir tela de ancho variable
(maquinaria especializada). Menores costes.
Gestión de inventarios. Just in Time
Marcas: Somos la marca líder.
Investigación de Mercado: observatorio permanente de clientes.
Técnicas de Venta y Negociación.
Información: Bases de datos más completas.
Sistemas informáticos: Utilización nuevas tecnologías.
Competencia Recursos Humanos: Universidad de la propia empresa.
Servicio: Más apoyo a los clientes.

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 Proyecto Final

Los Puntos Débiles son las debilidades de la empresa y por donde los competidores atacan y por ello
hay que:
a) Priorizarlos por su trascendencia.
b) Definir líneas de actuación para eliminarlos o paliarlos.
c) Tener los recursos necesarios para conseguir lo anterior.
Como ejemplo de Puntos Fuertes y Puntos Débiles que se pueden encontrar en la Organización los
detallamos en el cuadro siguiente:

Puntos Fuertes Puntos Débiles

Producción Productividad Alta Retrasos frente al sector

Compras Aptitud -----
Recursos Humanos ----- Déficits de gestión
Marketing + Ventas Buena red Déficits Invest. Mercado
Investigación y Desarrollo Excelente -----
Mantenimiento ------ Deficitario
Instalaciones Ubicación excelente Alto coste arrendamiento
Información Excelente -----

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 Proyecto Final

4.- MATRIZ D.A.F.O.

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 Proyecto Final

Una vez realizado el análisis interno, el análisis del entorno y del mercado, estaremos en disposición
de realizar una matriz que relacione:
Puntos Fuertes Empresa
Puntos Débiles Empresa
Amenazas del Entorno
Oportunidades del Entorno
Amenazas del Mercado
Oportunidades del Mercado

Podemos realizar el Análisis D.A.F.O. a triple nivel

Empresa/Entorno
Empresa/Mercado
Mercado/Entorno

A continuación podemos ver los posibles diseños de esta matriz:

4.1. MERCADO/ANÁLISIS INTERNO EMPRESA

ANÁLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS

MERCADO

ANÁLISIS INTERNO

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

4.2. ENTORNO/ANÁLISIS INTERNO EMPRESA

ANALISIS ENTORNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

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 Proyecto Final

4.3. ENTORNO/MERCADO

ANÁLISIS MERCADO OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS ENTORNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

4.4. MODELOS DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO

En función del análisis DAFO podemos definir cuatro modelos de posicionamiento de la empresa.

a) Empresa genérica, orientada al volumen con orientación al máximo del mercado.

Productos con alta participación y altos beneficios

b) Empresa genérica localizada, con características similares al modelo anterior pero con
un mercado más reducido lo que favorece una diversificación controlada.
Vulnerable con relación a los proveedores y clientes.

c) Empresa diferenciada, orientada a productos de alto valor añadido, tiene un alto

volumen de participación en el mercado.
Acentuada diversificación.

d) Empresa especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado a los que

se dirige.
Diversificación controlada.
Precio alto, Alta tecnología. Alta fidelidad.

66 Proyecto Final
 Proyecto Final

EMPRESA EMPRESA
DIFERENCIADA GENERICA

EMPRESA EMPRESA
ESPECIALIZADA GENERICA
FOCALIZADA

Una vez definida la posición de la empresa habrá que pasar a la selección de alternativas que se
reflejan en el siguiente diagrama (movimientos estratégicos posibles).

A
EMPRESA EMPRESA
DIFERENCIADA C GENERICA

B D
EMPRESA EMPRESA
ESPECIALIZADA GENERICA
FOCALIZADA

A) Mantenimiento de la posición actual.

Consiste en reforzar el posicionamiento de la empresa. Es la opción más habitual y en muchos
casos la más adecuada.

B) Movimientos verticales.
Consiste en ampliar o contactar el mercado.

C) Movimientos horizontales o de reestructuración.

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 Proyecto Final

5.- OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

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 Proyecto Final

Una vez realizado el análisis D.A.F.O. debemos proceder a:

1. Definir cuál es la situación de la empresa en los diferentes sectores de actividad donde
opera hasta el momento y también en los que en el futuro pueda operar. A partir de la
situación actual, la empresa está en disposición de definir “Dónde está” para poder iniciar
su etapa de planificación hacia el futuro.
2. Hacer un pronóstico de hacia “Dónde vamos” es decir cuál es el futuro de la actividad
empresarial teniendo en cuenta la fase de análisis, realizada y la matriz D.A.F.O.
3. Se inicia el proceso de toma de decisiones al definir “Dónde queremos ir”, “Dónde
queremos estar” en el plazo de tres años, de otra forma debemos fijar:

5.1.- OBJETIVOS

5.1.1. Definición
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada
que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar
el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de
ser deseado y se busca otro para ser alcanzado

5.1.2. Características
El conjunto de objetivos de la empresa, debe cumplir los siguientes requisitos:

1. Prioridad: Entre el conjunto de objetivos que se definan debe existir una relación de prioridad,
dado que la empresa suele entender más urgente o importante la consecución de unos objetivos
y no de otros. Por otro lado puede suceder que unos objetivos sean complementarios a otros, es
decir, que la consecución de unos objetivos suponga indirectamente la consecución de otros.

2. Compatibilidad: La relación entre los diferentes objetivos empresariales debe ser siempre
compatible y nunca excluyente, puesto que si no fuera así sería imposible la consecución de
todos ellos.

3. Coherencia: Para garantizar su consecución deben ser coherentes entre sí.

4. Los objetivos deben poderse medir: Cifrados y fechados, no sirve por ejemplo decir debemos
hacer esfuerzos para mejorar la calidad, debemos fijarnos una medida que podemos medir:
Ejemplo, mejorar el índice de errores en un 5% en un período de 3 meses.

5. Deben ser difíciles pero alcanzables: Deben ser estimulantes y comprometedores.

6. Deben estar coordinados: Los objetivos a corto plazo no pueden estar en contradicción con los
objetivos a largo plazo. Deben estar coordinados entre procesos o departamentos. El Objetivo
fundamental debe estar sustentado por otros menos importantes que contemplan los diferentes
factores que más relevancia tienen en la actividad empresarial.

7. Deben establecerse participativamente: Deben ser objetivos de toda la organización, de todos

los procesos, de todos los departamentos.

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 Proyecto Final

8. Participar todas las personas que están implicadas en su cumplimiento.

9. Los objetivos a alcanzar no deben ser exclusivamente mercantilistas: Deben referirse a fines
relacionados con responsabilidades sociales, de entorno, medioambientales. Etc.

5.1.3. Tipos de Objetivos

5.2.- ESTRATEGIAS

Es una búsqueda deliberada de un plan de acciones, lo que hace que el desarrollo sea una ventaja
competitiva frente a los competidores actuales y futuros y se consigue al ofrecer un valor tangible a
los clientes/consumidores teniendo en cuenta los análisis DAFO realizados. No consiste en jugar al
mismo juego que los competidores pero mejor, sino cambiar el juego para dejar a los competidores en
desventaja. Es también “control de la situación”. Es al mismo tiempo:
Planes de futuro (cambio)
Esquemas históricos (estabilidad)

Es una forma de determinar cómo se utilizan los recursos en el tiempo para alcanzar los objetivos
desde la siguiente perspectiva:
1. Donde estoy (Posición Actual Empresa).
2. Donde debemos ir y porque (Objetivos).
3. Como alcanzar los objetivos (Estrategias).
4. Que acciones (Planificación acciones).
5. Como medir al progreso (Control).

Desde el momento en que se fijan los objetivos (Donde debemos ir) de la empresa existe un GAP o
distancia con la posición actual de la empresa (Donde estoy).

Las estrategias que se elijan deben permitir reducir el GAP y por ello no solo deben de analizarse las
más idóneas sino que también deben estudiarse otras alternativas o contingentes a aplicar en el caso
de que durante el proceso de implantación, alguna de las hipótesis de partida en relación a la
evolución del entorno, mercado, competencia, etc. pueda variar.

Hay que evaluar los recursos empresariales disponibles en la actualidad y los que se puedan
disponer en el futuro y decidir las acciones a realizar para alcanzar los objetivos (nuevo escenario
empresarial). No hay que pensar solo en estrategias que se ajusten a la forma de rentabilizar estos
recursos de forma incremental sino gestar estrategias que permiten modificar la configuración actual
de forma activa.

Las empresas cuyas aspiraciones son muy superiores a sus recursos son mucho más creativas en la
forma de acortar o reducir el GAP y descubren oportunidades de aprovechar sus recursos que nunca
habían sido capaces de imaginar. La buena gestión de los japoneses consiste en la capacidad de
obtener unos resultados increíbles con recursos limitados.

70 Proyecto Final
 Proyecto Final

El proceso formal de planificación estratégica reconoce tres niveles: La estrategia corporativa, de

negocios y funcional.

La estrategia corporativa aborda las decisiones que por su naturaleza tienen el mayor alcance
posible, englobando la totalidad de la empresa.
La estrategia de negocios se refiere a planes que dan respuestas a sus objetivos de negocios en
particular.

Las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por las
estrategias corporativas y de negocios, sino que constituyen también los receptáculos de las
capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa

La siguiente figura muestra los elementos fundamentales de la definición de estrategias:

5.3.- TIPOLOGÍAS ESTRATÉGICAS

5.3.1. Estrategias referidas al entorno

Estas son posibles estrategias respecto al impacto del entorno sobre la empresa.

 Adaptarse

Se deben tomar las decisiones que permitan adaptarse a los factores, tanto en el presente como en
los escenarios futuros previstos. Controlar la evolución de los factores que determinan el entorno.

Influir
Una de las características del entorno es que es difícil influir en él. Philip Kotler, propone una forma de
conseguirlo a través del megamarketing. El megamarketing implica el uso de dos instrumentos
adicionales a los ya conocidos del marketing, estos dos instrumentos son:
Las Relaciones Públicas
La Gestión del Poder
Según palabras del propio Kotler: “Las empresas han de acostumbrarse a la idea de emplear el poder
para alcanzar sus objetivos”.

5.3.2. Estrategias genéricas alternativas

Las principales estrategias son: expansión, estabilidad o recesión. Estas estrategias pueden
desarrollarse mediante una continuación de las actividades o mediante un cambio de definición del
negocio, de los productos, de los mercados y de las actividades, incluyendo también la combinación
de actividades simultáneas o la simultaneidad de opciones. Todas las estrategias alternativas pueden
diseñarse para mejorar las actividades, pero a pesar de que puedan existir varias alternativas
posibles, una tendrá más posibilidades de éxito que las demás.

Proyecto Final 71
 Proyecto Final

Las proposiciones posibles son las siguientes:

a). La “estabilidad” es la estrategia más factible cuando la empresa está funcionando bien, el
entorno no es excesivamente inestable, y el producto o el servicio se encuentran en una etapa de
madurez dentro de su ciclo vital.

A primera vista la consideramos como un “no cambio”

El “no cambio” puede ser debido a:

Debilidades y problemas internos

Situación financiera inestable
Escasas perspectivas económicas
Peligros de competitividad
Previsiones de costes excesivos al cambio
Temor al riesgo

b). La “expansión” es más posible en industrias altamente competitivas e inestables y que se

encuentran en un momento inicial del ciclo vital de sus productos. Puede elegirse para conseguir
los siguientes objetivos:
Diversificar el riesgo
Economía de escala
Curva de la experiencia

c). La “recesión o reducción” recomendable cuando la empresa no está funcionando bien, cuando
pueden obtenerse mayores ingresos en otro sector o actividad, o cuando sus productos o
servicios se encuentran en una fase tardía de su ciclo vital.

5.3.3. Estrategia competitiva de Porter

Son el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la estrategia competitiva
de la empresa en el sector, mejorar o buscar una nueva posición dentro o fuera del sector para
obtener un mejor rendimiento del capital invertido.

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 Proyecto Final

Se distinguen:

VENTAJAS COMPETITIVAS

Coste reducido Exclusividad cliente

Amplio Liderazgo de costes Diferenciación

AMBITO (sector)
COMPETITIVO

Reducido
(segmento) Especialización

Es decir en función de la matriz:

Liderazgo en costes
Diferenciación
Segmentación o especialización

a) Liderazgo en Costes
Pretende alcanzar una ventaja competitiva sostenible, produciendo un bien o prestando un servicio a
unos costes más reducidos que los competidores. Suele también denominarse “estrategia de
volumen”, ya que deben cumplirse toda una serie de condiciones:
cuota de participación en el mercado significativa.
economías de escala como consecuencia de la dimensión.
concentración en segmentos amplios de mercado.

Esta estrategia permite situar a la empresa ( o unidad de negocios) en una posición fuerte ante sus
competidores y permite sostener una “guerra de precios” hasta anular el margen de los competidores,
sin que la empresa ( o unidad de negocios) sufra pérdidas. La estrategia de liderazgo en costes ha
sido seguida por empresas como Du Pont, Sony, Panasonic, Nissan, Toyota, etc.

Sin embargo, presenta los siguientes inconvenientes:

La posibilidad de que cambios tecnológicos pueden reducir o anular la experiencia
acumulada al ser incorporada por un competidor.
Escalada en los costes puede reducir la capacidad en la empresa ( o unidad de
negocios) para mantener su diferencia.
Incapacidad para introducir innovaciones en el producto por estar prestando una
absoluta atención a los costes. El riesgo de obsolescencia de los procesos y
productos es muy grande.
Posibilidad de un rápido aprendizaje por parte de la competencia, y la existencia de
competidores con capacidades financieras para hacer lo mismo.
Pueden afectar a la fidelidad de marca.

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 Proyecto Final

Para poder mantener una ventaja competitiva de Liderazgo en costes, es necesario:

Inversión constante en capital
Habilidad en ingeniería de proceso (innovación)
Supervisión intensa de la mano de obra (mejor autocontrol)
Productos diseñados para facilitar fabricación (estandarización)
Sistemas de distribución de bajo costo
Calidad y Servicio
Introducción de nuevos productos

Los requisitos organizacionales que se precisan son:

Rígido control de costos
Informes de control frecuente y detallado.
Organización y responsabilidades estructuradas
Incentivos basados en objetivos cuantitativos

b) Diferenciación:
Responde a una clara orientación hacia el mercado y a atender las diferentes necesidades de los
consumidores. La estrategia de diferenciación persigue que la empresa( o unidad de negocios) en
general, o alguno de sus elementos de diferenciación en particular, tales como: tecnología, diseño,
imagen, marca, servicio, producto, atención al cliente, innovación, calidad, distribución, etc, sean
percibidos como únicos, tanto por los clientes, como por el resto de agentes económicos que están en
relación con la empresa.

La diferenciación actúa a modo de barrera de entrada o de protección ante la competencia. Esta

estrategia permite unos precios y unos márgenes más elevados que los de la competencia,
escapando asimismo de una competencia en precios.

Esta estrategia es seguida por empresas como General Motors, Kodak (en fase inicial).

Los riesgos de la diferenciación son:

El diferencial o prima de precio respecto a los competidores puede ser
considerado como injustificado para la diferenciación percibida por los
compradores, y éstos pueden verse inducidos a comprar a la competencia.
Un ejemplo claro es el sector de las motos Honda, Kawasaki, Suzuki.

Si el producto se banaliza pierde el interés de los compradores por la ventaja

adicional, los competidores pueden limitar la diferencia percibida con el precio.
Ejemplo son los relojes y cámaras fotográficas japonesas frente a empresas
suizas y alemanas (Seiko, Casio, Canon, Minolta).

Las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación pueden ser aplicadas en todo un sector de
forma global, o bien, en sólo un segmento específico. En el caso de aplicarse en un solo segmento o
nicho estaríamos hablando de una estrategia de focalización o nicho, que podría estar basada en el
liderazgo en costes, o en la diferenciación.

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 Proyecto Final

Las habilidades y recursos necesarios son:

Individualización (Lealtad de marca)
Fuerte habilidad en comercialización
Ingeniería de producto (Productos diferenciables)
Instinto creativo
Capacidad de investigación e innovación
Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad
Tradición en el sector o combinación de experiencias únicas de otros negocios
Fuerte cooperación con los canales de distribución
Fuerte inversión en publicidad
Alto nivel de servicio

Los requisitos organizacionales son:

Fuerte coordinación entre I y D, desarrollo del producto y comercialización
Controles e incentivos subjetivos y no cuantitativos.
Los costes no se ignoran pero no son el objetivo principal.

c) Especialización:
Busca un enfoque competitivo reducido dirigido a un segmento de mercado desatendido pero de
tamaño suficiente.

Es la continuación de las capacidades de las otras dos estrategias (liderazgo en costes y

diferenciación) pero dirigida a un segmento en particular (Investigación y Desarrollo, Producción,
Marketing, etc.)

Cuando hablamos de especialización lo hacemos desde las siguientes perspectivas:

Productos
Clientes
Servicios prestados a los clientes
Logística y operaciones
Calidad
Precio
Localización
Instalaciones y capacidad productiva
Políticas financieras

La empresa que consigue una gran especialización puede estar en condiciones de lograr un
rendimiento superior a la media sectorial o de su grupo estratégico, tanto por el enfoque hacia los
costes (modelo genérico focalizado) como hacia la diferenciación (modelo especializado).

En el modelo especializado hay una baja participación de las empresas y es muy rentable.

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 Proyecto Final

Pueden ser dependientes, es decir, subcontratando con otras más grandes o bien buscando la
elusión de la competencia directa, es decir, atacando los flancos del mercado, buscar otra necesidad
o bien otro mercado.

Dentro de la estrategia de especialización cabe incluir la denominada especialización-abandono. En

ocasiones hay que especializarse en determinados productos o mercados, abandonando otras
actividades; proceso que puede ser una concentración de actividades o hacer cierto un lema de la
“Búsqueda de la Excelencia” de Peters y Waterman (1982): “zapatero a tus zapatos”.

Si la empresa es multiproducto, se puede establecer una estrategia de especialización-abandono, es

decir, concentrar esfuerzo en los productos más rentables y con demanda creciente y abandonar los
no rentables, obsoletos o con problemas de reducción de la demanda o excesiva competencia.

Los riesgos más importantes en que incurre esta estrategia competitiva son:
El diferencial entre el coste de los competidores y de la empresa especializada se puede
ampliar para eliminar las ventajas conseguidas bien por el enfoque hacia los costes o
hacia la diferenciación.
Las empresas competidoras suelen encontrar submercados dentro del mismo ámbito
competitivo y así ponen fuera del enfoque estratégico a la empresa.
Dificultad de segmentación

5.3.4. Estrategia competitiva (KOTLER)

La posición que una empresa ocupa en el mercado donde se desarrolla su actividad determina la
adopción de estrategias diferentes:
a) Líder de un mercado a aquella empresa que goza de la mayor participación en el sector
considerado.
b) “Retador” o “challenger” es aquel tipo de entidades en crecimiento que pugnan
activamente para aumentar su participación en el mercado, utilizando tácticas agresivas.
c) El “seguidor” son aquellas empresas también en crecimiento, pero que únicamente
buscan mantener su participación en el mercado.
d) Con el término de “especialistas” hacemos referencia a aquellas empresas cuya
dedicación se centra en pequeños segmentos de mercado, esperando no atraer la
atención de entidades de mayor tamaño.

Examinaremos a continuación el tipo de estrategias genéricas que utilizan los tipos de empresas
mencionadas:

76 Proyecto Final
 Proyecto Final

A) ESTRATEGIAS DEL LÍDER

Por lo general, los líderes del mercado influyen en las otras empresas del sector en lo que se refiere a
modificaciones de precios, introducción de nuevos productos, utilización de canales de distribución,
intensidad de las promociones, etc. Son, pues, un punto de orientación para los competidores y
alguien a quién desafiar, imitar o evitar. El líder está obligado a mantenerse en constante vigilancia,
ya que sus rivales desafían con frecuencia sus puntos fuertes e intentan aprovecharse de sus puntos
débiles.

El objetivo del líder consiste en continuar siendo el número uno lo que implica:
Incrementar la participación en el mercado.
Aumentar el volumen total del mercado, lo cual puede conseguirse de tres formas:
 Atrayendo nuevos usuarios hacia su producto.
 Descubriendo y promoviendo nuevos usos del artículo.
 Tratando de aumentar la intensidad de consumo/uso del producto (más cantidad
por cada ocasión de empleo).

Proteger su actual participación de mercado mediante acciones ofensivas y

defensivas, y a través de estrategias del tipo de las que siguen:
Estrategia de innovación: La firma líder lanza nuevos productos y servicios,
utiliza nuevos canales de distribución, descubre nuevos medios de reducir
costes....(“la mejor defensa es un buen ataque”).
Estrategias de consolidación: produce su marca en una variedad de
características con el fin de cubrir las diferentes necesidades de los clientes
actuales y potenciales; crea marcas adicionales para fortalecer su posición;
diseña sus productos con una calidad superior a la media.
Estrategia de confrontación: se enfrenta a los retadores agresivos que puedan
surgir mediante respuestas rápidas y directas. Puede incurrir en inversiones
elevadas que el retador no pueda igualar.
Estrategia de hostigamiento: utiliza su poder en relación con los proveedores,
distribuidores e incluso con las instancias gubernamentales (normas y
regulaciones) para crear barreras de entrada al retador.

B) ESTRATEGIAS DEL RETADOR (CHALLENGER)

Las empresas en crecimiento que ocupan el segundo, tercer y cuarto lugar en su sector, pueden
adoptar dos posturas; atacar los líderes y a otros, intentando aumentar su participación en el mercado
(retadores) o bien contentarse con la posición en la que están (seguidores).

Los retadores de mercado pueden intentar ganar mayor participación de mercado de tres formas:

Estrategia de ataque directo: se intenta mejorar la actuación del líder con perseverancia y
agresividad.
Estrategias “de puerta trasera”: el retador acecha al líder de forma indirecta, utilizando otros
canales de distribución, con productos de precio bajo....

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 Proyecto Final

Estrategia de ataque a los competidores más pequeños en vez del líder.

La oferta de ventajas específicas por parte del retador ofrece las siguientes posibilidades:

Estrategia de descuento en precios, con una calidad comparable a la del líder en el producto.
El éxito de esta estrategia, sin embargo implica:
El retador debe convencer a los compradores de que su producto y servicio son de calidad
comparable a la del líder. Los compradores deben ser sensibles a las diferencias de precio.
La estrategia puede fracasar en caso de una modificación del precio por parte del líder.
Estrategia de productos más baratos, de calidad baja o media, cuando existe un segmento
suficiente de compradores que se muestra muy sensible al precio.
Estrategia de artículos de prestigio, de calidad superior a la del líder y precio más elevado.
Estrategia de proliferación de productos, lanzando un gran número de variantes que
respondan a las necesidades de segmentos concretos de mercado.
Estrategia de innovación de producto.
Estrategia de mejores servicios.
Estrategia de creación de nuevos canales de distribución.
Estrategia de reducción de costos de fabricación en comparación con sus competidores, lo
que le permitirá fijar precios más agresivos.
Mensajes comunicacionales intensivos y/o calidad (publicidad, impulsión, merchandising).

El éxito del retador, sin embargo, no descansa en uno de estos elementos, sino en una estrategia
global que mejore su posición a través del tiempo.

C) ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR

El seguidor adopta una posición más conservadora y menos agresiva contra el líder y sus otros
competidores, lo cual no significa que carezca de estrategias. En algunos sectores, especialmente en
aquellos en los que los que los productos y servicios son homogéneos y poco diferenciados, puede
existir un interés por parte de la empresa en mantener su actual participación, y no correr el riesgo
que comportan las estrategias agresivas.

El seguidor deberá, pues, preocuparse de:

 Conseguir una alta fidelidad de la clientela, manteniendo una elevada calidad en el producto
y/o servicio, y ganar algún porcentaje de participación.
 Aportar ventajas diferenciales.
 Estar dispuesto a entrar en los nuevos mercados que se abran.
 Mantener bajos sus costes de fabricación.

D) ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

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 Proyecto Final

Las especialistas suelen ser empresas menores en tamaño, que operan en el mercado tratando de
evitar el enfrentamiento directo con otras empresas.

Estas organizaciones tratan de ocupar uno o más segmentos en el mercado (aquellos que pasan
prácticamente desapercibidos para las empresas mayores), a los que puedan servir de modo efectivo,
debido a su especialización. Su estrategia suele venir definida por lo siguiente:

Aunque el segmento del mercado al que se dirigen sea pequeño, debe de ser
suficientemente rentable y poseer potencial de crecimiento.
La empresa debe ser capaz de satisfacer de modo altamente efectivo las necesidades de
su segmento mediante productos y servicios adecuados.
El logro de una fidelidad por parte de la clientela debe permitirle defender su posición en
caso de que le nazca una competencia directa.

5.3.5. BCG (Boston Consulting Group)

En función de en qué posición de la matriz B.C.G. nos encontremos, deberemos implementar

diferentes estrategias:

1). Productos vaca “generadores de caja”

El objetivo de estas unidades estratégicas o productos es mantener su posición en el mercado y

no reinvertir excesivamente en ellas. Las decisiones sobre precios deben permitir que la empresa
mantenga su liderazgo. Los beneficios netos generados por estas unidades pueden ser utilizados
para mantener y consolidar la participación relativa en el mercado de las unidades “estrella” que
no son autosuficientes en cuanto a caja. Los flujos de caja restantes deberían emplearse para
apoyar las actividades de inversión y desarrollo y para financiar un grupo reducido de unidades
“dilema” que, debido a su posición con respecto a la competencia, pueden ganar participación en
el mercado.

2). Productos estrella “generadores de caja”

Estas son las mejores unidades para la empresa, tanto para invertir como para obtener beneficios.
Es básico mantener y consolidar su participación en el mercado. A veces será necesario reducir,
estratégicamente, los márgenes de alguna unidad “estrella” para frenar la competencia. Pero esta
estrategia se verá ampliamente compensada cuando el crecimiento del mercado se reduzca y la
unidad produzca flujos de caja netos altos, siempre y cuando se mantenga la participación relativa
en el mercado.

3). Estrategias para los productos “Dilema”

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 Proyecto Final

Aquí se encuentra el futuro de la empresa, aunque éstas son las unidades estratégicas o
productos que piden fuertes sumas de inversión. Estas demandas sólo deben ser atendidas en el
caso de que la empresa pueda dedicar a la unidad “dilema” los recursos necesarios para que ésta
se convierta en “estrella”. Nunca se debe invertir en una unidad “dilema” si el único objetivo para
ella es mantener su actual posición en el mercado.

4). Estrategias para los productos “perro”

La empresa debe ser consciente de la posición estratégica débil de estas unidades estratégicas o
productos. No es adecuado invertir en ellas si no se puede cambiar su situación actual de
participación relativa baja. Ya que ganar participación cuando el mercado presenta una tasa de
crecimiento baja es difícil y costoso, la empresa no debería comprometer recursos en estas
unidades cuando éstos pueden asignarse a unidades “estrella” no autosuficientes o a unidades
“dilema” con potencial competitivo fuerte.

Normalmente, la mejor estrategia para estas unidades es utilizarlas como generadores de caja o
desinvertir, siempre y cuando no sea posible encontrar un segmento del mercado donde la unidad
pueda alcanzar una participación relativa alta y defenderla.

Si se actúa adecuadamente, las unidades “perro” no tienen por qué ser una sangría de flujos de
caja, si bien la empresa debe estar preparada para eliminar una unidad cuando ésta no es
rentable bajo ningún concepto. Para su rentabilidad y flexibilidad a largo plazo, toda la empresa
tiene que estar presta tanto a eliminar una unidad como a introducir una nueva, siempre que haya
necesidad de ello.

A continuación los movimientos de Cash Flow y Gestión de Cartera de Productos:

80 Proyecto Final
 Proyecto Final

MOVIMIENTOS DE CASH FLOW

GESTION DE CARTERA DE PRODUCTOS

POSICION RELATIVA MERCADO

Alta CF>0 CF<O

TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO

10%

CF<0 CF<0
Baja

1 0,5 0,0

5.3.6. Estrategias de Crecimiento interno

Se diferencian estrategias de crecimiento interno y estrategias de crecimiento externo.

Las estrategias de crecimiento interno comprenden las de:
a) Mantenimiento de la posición competitiva
b) Crecimiento intensivo (ANSOFF)
c) Crecimiento integrado
d) Crecimiento diversificado

A) M ANTENIMIENTO DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

Es el control del desarrollo hacia un tamaño eficiente con el objetivo de la supervivencia de

la empresa y minimizar los riesgos.

B) CRECIMIENTO INTENSIVO DE ANSOFF

Proyecto Final 81
 Proyecto Final

PRODUCTOS
Actuales Nuevos

Desarrollo
Actuales
Penetración Producto

MERCADOS

Desarrollo Diversificación
Nuevos Mercado Nuevos
Mercados

Analizando la matriz podemos definir dos tipos de crecimiento interno.

1.-El crecimiento puro es el desarrollo de productos y mercados tradicionales:

Penetración
Desarrollo Mercados (extensión)
Desarrollo Productos

Estrategia de penetración

Aumentar ventas con productos actuales y mercado existentes, a través de:

Estimular a utilizar más los productos / servicios al cliente

Promociones
Proponer nuevas utilizaciones del mismo producto
Mejorar el producto

Buscar un hueco entre los clientes de la competencia

Reforzar la diferenciación
Aumentar la presión publicitaria y promocional

Convencer a los no clientes relativos

Facilitar demostraciones
Reducir precio.
Promover nuevas utilizaciones

Estimular red de ventas (incentivos)

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 Proyecto Final

Estrategia de penetración de mercados (extensión)

Aumentar las ventas a mercados no presentes, con:

Ampliar el mercado (la zona) si es posible

Atacar nuevos segmentos (Previa Investigación)
Desarrollar nuevos productos
Desarrollar nuevos sistemas de ventas
Desarrollar nuevos sistemas de publicidad
Desarrollar nuevos sistemas de distribución
Adaptar el producto

Estrategia de desarrollo de productos

Aumentar las venta mediante:

Desarrollar nuevas características del producto
Adaptación
Reemplazo
Crear diferentes versiones que correspondan a diferentes estratos de segmento

C) CRECIMIENTO INTEGRADO

Integración vertical hacia atrás (hacia arriba): la empresa busca desarrollar y controlar la
producción o el aprovisionamiento de materias primas por ella misma (i.e: una empresa
automovilística que pasara a fabricar ella misma todos los componentes del coche: neumáticos,
ventanillas, ...).
Integración vertical hacia delante (hacia abajo): la empresa busca la comercialización
(distribución) propia de sus productos.
Integración horizontal: se crece en detrimento de nuestra competencia, bien sea absorbiéndola
o llegando a acuerdos con ella (un ejemplo de candente actualidad lo tenemos en las compañías
aéreas o en las instituciones bancarias, entre otros muchos).

Proyecto Final 83
 Proyecto Final

El esquema define:

NUESTRA EMPRESA

PROVEEDOR DISTRIBUCION DETALLISTA

COMPETENCIA

INTEGRACION INTEGRACION INTEGRACION

HACIA ARRIBA HORIZONTAL HACIA ABAJO
INTEGRACION INTEGRACION INTEGRACION
HACIA ARRIBA HORIZONTAL HACIA ABAJO

MEJOR CONTROL MEJOR CONTROL COMPRA MEJOR CONTROL

Y COMPRA DE LOS DE EMPRESAS DE LA Y COMPRA DE
PROVEEDORES COMPETENCIA EMPRESAS
DISTRIBUIDORAS

D) CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

Puede ser:

Diversificación pura:
Pretende explotar los conocimientos de la empresa (know how) en sectores afines y mercados
similares o “internacionalizando” sus ventas.

Diversificación Concéntrica o Lateral

Esta estrategia también llamada de proximidad se basa en ir aprovechando la experiencia técnica,
comercial, etc., de la empresa para orientar sus inversiones, en una u otra dirección, hacia los
productos y mercados más cercanos a los actuales. Esta explotación de su Know how hacia
nuevos productos y nuevos mercados similares, análogos o distintos, se basa siempre en un
“efecto aprendizaje” por el que la empresa puede actuar potencialmente al tener una buena
imagen de marca, una masa crítica, adquirida, unos circuitos comerciales adecuados, un nivel
tecnológico avanzado o unos excedentes financieros, bajos costos de producción.

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 Proyecto Final

5.3.7. Estrategias de Crecimiento Externo

Se produce como consecuencia del control de una o más empresas en funcionamiento a través de la
simple asociación o bien a través de la adquisición de todo o parte de un patrimonio por compra de
las acciones y otros títulos valores constituidos de un capital social.

Este tipo de crecimiento se materializa adquiriendo las capacidades de producción ya existentes, por
lo que desde un punto de vista macroeconómico o sectorial no representa una inversión real y un
nuevo crecimiento de la producción agregada, lo que ocurre es que cambia el grupo de control de la
empresa.

Las estrategias de crecimiento externo se apoyan en estos dos ciclos productivos:

A). Ciclo de aplicación de recursos financieros (excedentes) a la adquisición y control de empresas.

B). Ciclo de adaptación de “servicios directivos” en cuanto que la gestión de las sociedades
controladas afectará al diseño y capacidad del sistema de dirección.

Las dos formas básicas de presentación son:

a) Crecimiento Externo por Diversificación:

Productos nuevos con tecnologías nuevas en mercados nuevos o en los que la empresa no tiene
experiencia. Es la alternativa más ambiciosa, con más riesgo y, también, la menos utilizada por las
empresas. En este crecimiento la empresa puede perder su identidad respecto a su campo de
actividad principal, actuando en productos y en mercados totalmente diferentes.

Los sectores o actividades integrados tienen la misma consideración que un valor mobiliario en una
cartera financiera, dado que, el actuar o no en dichos sectores, dependerá de la transacción de
comprar o vender un paquete de acciones de una compañía, de su propiedad o controlada.

Esta diversificación conglomeral fue muy importante en el período 1960-1970, habiendo decaído con
posterioridad. Entre los conglomerados o empresas altamente diversificadas desatacan los casos
conocidos por todos de: Gulf & Western Industries, ITT, BSN-Gervais-Danone.

b) Crecimiento Externo por Expansión:

Existen tres posibilidades dentro de esta modalidad.

Integración de sociedades (con pérdida personalidad jurídica)

a) Absorción simple o fusión por absorción. Una sociedad absorbe a una o más sociedades cuando
compra sus patrimonios, pasando sus activos al de la absorbente, la cual deberá ampliar su capital
con la cifra que se haya valorado el patrimonio adquirido, con el fin de entregar acciones nuevas a los
antiguos propietarios.

Proyecto Final 85
 Proyecto Final

Provoca problemas tanto contables como fiscales, sobre todo si existía interrelación comercial entre
las dos sociedades. Como ejemplo cabe recordar la compra de Zanussi por Electrolux en 1986 o la
absorción de Seat por Volkswagen. En el otro extremo y como ejemplo fallido, se encuentra el intento
de OPA hostil presentada por el Banco de Bilbao sobre Banesto.

Cuando la absorción no se encuentra pactada de antemano, es fácil descubrir situaciones

desagradables como la que encontró Sánchez-Asiaín al aparecer en escena el equipo Abelló-Conde
que, con un control del 3% de las acciones de Banesto, paralizó la ofensiva.

b) Fusión pura. Dos sociedades A y B se unen aportando la totalidad de sus patrimonios para crear
una sociedad C. Las personalidades jurídicas de A y B desaparecen.

En las fusiones es importante que las dimensiones iniciales de las sociedades sean relativamente
similares.

Uno de los mayores riesgos, en este caso, es el “choque” entre culturas organizativas, principalmente
si las empresas en fusión son antiguas y con gran tradición.

Una fusión pura fue la que se produjo entre el Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya, constituyendo
el BBV (Banco Bilbao Vizcaya) y posteriormente con Argentaria.

c)Fusión por aportación parcial de activo. Se produce cuando la sociedad A aporta una parte de su
patrimonio, bien a la sociedad B o a una nueva sociedad C. La personalidad de A siempre permanece
y la de B puede desaparecer si se crea la nueva C o se mantiene si se ve ampliada por la aportación
de A.

Participación de sociedades o creación de una cartera de control.

Representa la estrategia de la adquisición de paquetes de acciones para alcanzar un control

absoluto mayoritario o minoritario respecto de la sociedad participada, con lo que se pueden
lograr los efectos de un crecimiento bien por expansión o bien por diversificación. Las formas de
conseguir el control financiero de una empresa pueden ser:

Control absoluto (generalmente más del 80 % del capital social).

Control mayoritario (más del 50% del capital social).
Control minoritario (menos del 50% del capital social).

Como sistema de adquisición:

a). Si el capital se encuentra muy disperso, bastaría con adquirir paulatinamente sus acciones en
Bolsa.
b). Utilización de una oferta pública de adquisición de valores (OPA).
c). Si el capital está concentrado en pocas manos, hay que llegar a un acuerdo con el grupo de
control de la vinculable.

Asociaciones de empresas (Joint Venture)

86 Proyecto Final
 Proyecto Final

Existen dos clases de asociación y unión de empresas:

a). Las que provienen de acuerdos tácitos o explícitos por los que se pretende incrementar el poder
de monopolio de las empresas. Este es el caso de los cárteles o asociaciones de empresas de un
mismo sector industrial, bien a nivel nacional o mundial que convenían para evitar una
competencia mutua y actuar conjuntamente para controlar el mercado (El cártel mundial del
petróleo o el cártel nacional del sector eléctrico). Igualmente, es el caso de los “trusts” o conjunto
de empresas situadas en distintos escalones o fases del mismo proceso productivo que se ponen
de acuerdo con el fin de ahorrar costes y de controlar el mercado.

b). Las que se originan por contratos o colaboraciones especiales pero que revierten en una
formalización jurídica.

5.3.8. Crecimiento Interno Versus Crecimiento Externo:

Según Morvan (1972), las ventajas del segundo respecto al primero son:
a). Acelera el ritmo de crecimiento de la empresa.
b). Reduce el coste de crecimiento.
c). Reduce los riesgos de crecimiento.

Esta reducción del riesgo hay que entenderla en su vertiente económico-financiera, pues, en cambio,
el riesgo empresarial o directivo puede ser mayor en cuanto que el sistema de dirección amplíe en
exceso su ámbito de actuación y pierda eficacia en la toma de decisiones y su posterior control.
Según Chevelier (1976), estas ventajas y desventajas pueden resumirse en el siguiente cuadro:

CRECIMIENTO INTERNO FRENTE A CRECIMIENTO EXTERNO

Proyecto Final 87
 Proyecto Final

Formas de crecimiento Crecimiento externo Crecimiento interno

Ventajas Crecimiento por parte del Adquisición de la tecnología
mercado más reciente
Disponibilidad inmediata de Optimización de la
nueva capacidad productiva localización industrial y de la
distribución comercial
Posible reducción o Optimización de la gestión a
eliminación de algunos costes realizar.
administrativos, financieros,
de I+D, distribución.
Facilidad para financiar el
crecimiento
Complementariedad con la
actividad actual. Explotación
del “efecto sinérgico”.
Inconvenientes Resistencia a la fusión o a la Periodo de maduración de la
absorción: problemas inversión realizada
humanos y estructuras de la
organización
Tecnología antigua y productos Dificultades para financiar el
maduros crecimiento, salvo con
recursos propios.
Dificultades de tipo jurídico,
fiscal, contable y
administrativo.

M. Porter propone la realización de tres test antes de diversificar:

Test de atractivo:
Los sectores escogidos para desarrollar la actividad de diversificación deben ser atractivos, bajo
el punto de vista de las posibilidades que tiene la empresa de tener éxito.
Test del coste de entrada:
Deben de ser absorbible por los beneficios futuros esperados, en un plazo de tiempo razonable.
Test de mejora:
La nueva unidad debe de obtener ventajas de la relación con la empresa y/o viceversa. Además
el área de actividad que se refuerce, ha de estar relacionada con la potenciación de ventaja
competitiva.

Porter distingue cuatro formas de diversificar.

88 Proyecto Final
 Proyecto Final

La Gestión de Cartera: que básicamente es la diversificación por la adquisición (Vista

anteriormente).
La reestructuración: consiste en buscar organizaciones o sectores subdesarrollados en
situación problemática o sometidos a amenazas y que se hallan a punto de pasar por
cambios significativos.
La empresa matriz interviene generalmente para cambiar la dirección, suministra
tecnología o modificar la estrategia.
La transferencia de conocimientos: Únicamente conduce a una ventaja competitiva si
cumple tres condiciones:
- Las actividades de las diferentes unidades empresariales son lo suficientemente
similares para que puedan compartir conocimientos.
- Se realiza en actividades importantes para la ventaja competitiva.
- Los conocimientos transferidos representan, para la unidad receptora, una fuente
significativa para la ventaja competitiva.
La participación en actividades. Se basa en la coparticipación de ambas unidades en la
producción de valor de cada una. De forma parecida a lo que se comenta en el caso
anterior, esta coparticipación debe de poder realizarse entre actividades importantes para
la constitución de la ventaja competitiva. Por ejemplo, el compartir una red de distribución
en según qué sectores podría ser una buena coparticipación.

Estas cuatro formas de diversificar pueden clasificarse en dos grupos:

El primer grupo estaría formado por la gestión de cartera y la reestructuración. Su objetivo básico
es crear valor a través de la relación de las empresas con cada una de las unidades autónomas.
El segundo grupo formado por las dos últimas formas de diversificar propuestas, transferencia de
conocimientos y participación en actividades, tienen el mismo objetivo, pero bajo un prisma de
conseguir una sinergia bien entendida.

A este nivel interesa conocer con la máxima seguridad, si el mercado escogido es un mercado de:
Volumen
Especialista
Fragmentado

Proyecto Final 89
 Proyecto Final

ALTO INDUSTRIAS INDUSTRIAS

FRAGMENTARIAS ESPECIALIZACION
Número de fuentes potenciales
de diferenciación

IMPASS INDUSTRIAS
BAJO INDUSTRIAL VOLUMEN

5.3.9. Limitaciones de los Modelos

Los enfoques del análisis y de la planificación estratégica de la cartera de productos, presentan una
limitación común:

Son instrumentos para analizar y gestionar las unidades estratégicas y el producto, el mercado y la
diversidad tecnológica en las empresas. Y aunque los métodos matriciales han demostrado ser útiles
para la planificación y gestión de los cash-flows, la evaluación del atractivo de mercado, la evaluación
de la posición competitiva de la empresa y el logro del equilibrio estratégicos de las distintas
actividades, suponen un elemento importante del entorno – la tasa de crecimiento del mercado – es
incontrolable.

Como consecuencia están preocupadas con la fijación de objetivos de cuota de mercado, que por
ejemplo, en la matriz del Boston Consulting Group se reduce a especificar el deseado movimiento
horizontal de cada una de las unidades estratégicas de negocio. En esa medida nos encontramos con
instrumentos que tienen un elevado grado de determinismo.

En palabras de otro reputado investigador en temas de planificación estratégica el profesor Ackoff

“Los movimientos en la dirección vertical en la matriz del Boston Consulting Group, es decir, los
cambios en la tasa de crecimiento de mercado, están en gran parte fuera del dominio de la
empresa.... y deben preverse cuando se preparan los movimientos estratégicos. Al no ser controlable
el crecimiento del mercado en muchos casos, el análisis de la cartera de productos se reduce a
determinar una estrategia de cuota de mercado para cada producto”.

Otra crítica común a los modelos de planificación matriciales, hace referencia al hecho de que la
clasificación o división estratégica de las empresas en unidades estratégicas de negocio, impide la
creación de estrategias que permitan dar saltos cualitativos estratégicos, debido a que la clasificación
por productos o servicios homogéneos, solamente permite la asignación equilibrada de recursos, pero
rara vez permite crear estrategias que redefinan el escenario competitivo futuro.

Paralelamente cada una de estas técnicas han sufrido críticas específicas debido a sus limitaciones.

Proyecto Final 90
 Proyecto Final

En relación a la matriz del BCG las limitaciones más importantes son:

1. Una de las mayores dificultades en la utilización de la matriz es la definición del mercado. Si esta
definición no se realiza adecuadamente, tanto la medida de la participación como del crecimiento
son irrelevantes.
2. La matriz sólo se considera atractivo el mercado si crece, sin embargo este no es el único factor
atractivo de un mercado.
3. Entrar o salir de un mercado puede ser difícil debido a factores externos a la empresa.

Las principales limitaciones de la matriz de GE-Mckinsey son las siguientes:

1. En cuanto a la determinación de las variables o factores que definen la posición competitiva, los
problemas que puedan presentar son los mismos que se han descrito para la matriz GE-
Mckinsey.
2. En cuanto al concepto de ciclo de vida del producto, para definir el grado de madurez del sector o
mercado, este se basa en unas hipótesis que restringen la labor de la dirección por cuanto son en
extremo deterministas.

En cuanto a las limitaciones o inconvenientes que presenta la matriz de Estrategia Global, éstas ya
han sido recogidas en las limitaciones anteriormente descritas, al ser una matriz que solapa la
estructura de la matriz de BCG, y de la matriz de GE-McKinsey.

5.4. RELACIONES ENTRE ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA

La estructura organizativa supone básicamente el diseño de tareas y asignación de responsabilidades

para la realización de las misma, el establecimiento de las líneas de autoridad, así como los canales
de comunicación por los que fluye la información. La estrategia requiere tener en cuenta no sólo las
capacidades actuales sino también, y sobre todo, las potenciales, por lo que se tendrá que modificar
la estructura organizativa a fin de proporcionar el soporte adecuado al desarrollo de las estrategias
elegida. No obstante, existe polémica acerca de sí la estrategia puede realmente implicar o no
cambios en la estructura organizativa.

Uno de los primeros trabajos en el estudio de las relaciones estrategia-estructura fue de Chandler
que encontró que las empresas cambiaban sus estructuras en respuesta a los cambios estratégicos
que en ellas tenían lugar (crecimiento, diversificación). Cuando las empresas comenzaron a
diversificar sus productos, comenzaron a crecer, se hizo necesario rediseñar la estructura. Como
consecuencia: propuso que la estructura sigue a la estrategia, la diversificación conduce a la
divisionalización

5.4.1. La tipología de Miles y Snow

Clasificaron la estrategia de las organizaciones en torno a cuatro tipos básicos; defensores,

prospectores, analizadores y reactores. En la tabla se resumen las tipologías estratégicas de estos
autores en función de los objetivos, entorno y características estructurales.

La estrategia reactores se ha omitido, por la simple razón que ésta surge como una realización
ineficaz de las otras tres

Proyecto Final 91
 Proyecto Final

LA TIPOLOGÍA DE MILES Y SNOW

Estrategia Objetivos Entorno Estructura

DEFENSOR Estabilidad Estable Control, división del trabajo, formalización

y centralización altos

ANALIZADOR Estabilidad Cambiante Fuerte control sobre las actividades,

menor control para las tareas nuevas,
centralización moderada

PROSPECTOR Flexibilidad Dinámico Estructura no definida, poca división del

trabajo, baja formalización,
descentralización

Los defensores ven la estabilidad de una organización mediante la producción de un limitado grupo
de productos que se dirigen a un segmento muy limitado del mercado total. Dentro de este “nicho”
limitado, los defensores se esfuerzan por evitar a los competidores para que entren en su terreno.

Los defensores tienden a ignorar las evoluciones y tendencias fuera de su campo de acción, y eligen,
en cambio, el crecimiento a través de una penetración en el mercado mediante el desarrollo de un
producto limitado.

A lo largo del tiempo, los auténticos defensores son capaces de adueñarse y de mantenerse en
pequeños nichos a los que resulta difícil acceder y penetrar por parte de los competidores.

Los prospectores son casi lo opuesto a los defensores. Su fuerza reside en explorar nuevos
productos y nuevas oportunidades del mercado. Son los “primeros del mercado” con un nuevo
producto o servicio. La innovación en este caso puede llegar a ser más importante que la rentabilidad.
El éxito de los prospectores depende del desarrollo y mantenimiento de la capacidad para examinar
un amplio rango de condiciones ambientales. La flexibilidad aquí es la clave, por lo que la estructura
también tendrá que ser flexible.

Los analizadores: las organizaciones que llevan a cabo este tipo de estrategia recogen lo mejor de los
dos tipos anteriores; buscan minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades para el rendimiento.
Dicha estratega mueve a las organizaciones hacia nuevos productos o mercado sólo después de que
la viabilidad de éstos ha sido probada por los prospectores.

Los analizadores buscan tanto la flexibilidad como la estabilidad. Las organizaciones que siguen
principalmente esta estrategia desarrollan estructuras que pueden acomodarse tanto a áreas
dinámicas como estables. Las estructuras matriz cumplen estos objetivos.

Los reactores representan una estrategia residual. Describe la inconsistencia y los modos inestables
que surgen cuando una de las tres estrategias anteriores se lleva a cabo de forma inadecuada.

En suma, mostraron cómo sus prospectores, defensores, analizadores y reactores eligieron

estrategias únicas para adaptarse a sus entornos y como esto puede influir en la tecnología y
estructura de su organización.

92 Proyecto Final
 Proyecto Final

Entre sus limitaciones cabe indicar y asumir que cualquiera de sus tres tipos estratégicos son
igualmente viables en cualquier tipo de industria y que, si son adecuadamente implantados,
conducirán a resultados similares.

5.4.2.Tipología de Miller

Agrupa las dimensiones estratégicas en innovación, diferenciación, amplitud y control de costes.

La estrategia de innovación implica el grado en el que la organización introduce productos o servicios

nuevos importantes. Los prospectores de Miles y Snow, algunos diferenciadores de Porter y los
adhocráticos de Mintzberg son los directivos más dados a utilizar esta estrategia.

La estrategia de diferenciación de mercado pretende crear un producto/servicio que sea percibido

como extraordinariamente atractivo. Como se dijo anteriormente, la organización tiene dos formas de
diferenciar su oferta: una mediante la innovación, y la otra, utilizando las variables de marketing.
Miller considera estas dos formas como dos tipos estratégicos diferentes.

La dimensión amplitud o estrategia de enfoque se refiere simplemente al alcance del mercado

respecto a: clientes, rango geográfico y número de productos.

La dimensión control de costes subraya la importancia de los servicios o productos a más bajo precio
que sus competidores. Miller, al igual que Porter, considera que las organizaciones exitosas tienden
a seguir bien la estrategia de diferenciación o la estrategia del líder en costes, pero no ambas.

En la tabla detallada a continuación se presentan las características estructurales correspondientes a

las diferentes dimensiones estratégicas:

Dimensión estratégica Finalidad Característica estructurales

INNOVACIÓN Manejar más productos, clientes, Baja formalización, amplio uso

tecnologías y mercados. de “comités”, grupo de trabajo.

Investigación de mercados para

discernir las exigencias de los
clientes

DIFERENCIACIÓN DE Atender las preferencias del De moderada a alta

MERCADOS consumidor complejidad, Investigación y
análisis de las reacciones de
los competidores.

Formalización moderada-alta.

Descentralización moderada.

AMPLITUD- Seleccionar el rango correcto de Complejidad alta

INNOVACIÓN productos, servicios, clientes,
Baja formalización
territorio
Descentralización

Proyecto Final 93
 Proyecto Final

AMPLITUD- Idem Complejidad alta.

ESTABILIDAD
Formalización alta.

Centralización alta.

CONTROL DE Producir productos estandarizados Formación alta

COSTES eficientemente
Alta centralización

Los elementos de estrategia, estructura (y entorno) a menudo se funden o se configuran en un

número más manejable de tipos comunes y con mayor valor predictivo: Las dimensiones de cada tipo
configuracional se resumen en la tabla siguiente:

ESTRUCTURA, ENTORNO Y ESTRATEGIA

ESTRUCTURA Estructura Estructura Organización Divisionalizada

simple Maquinal Burocracia
Adhocracia
Profesional

Centralización Niveles altos CEO, Cientf.tecnóc. Ejecut. División

diseñadores

Burocratización Baja, informal Normas políticas Organizada Burocrática

Especialización Baja Amplia Amplia Amplia

Diferenciación Mínima Moderada Muy alta Alta

Integración Supervisión Ajuste mutuo Plan,

directa presupuesto

Sistema de Informal Control gasto Informal, abierto Direccional

información

ENTORNO

Tecnología Simple En masa Sofisticado, auto.

Competición Extrema Alta Moderada Varía

Incertidumbre Moderada Muy baja Muy alta Varía

Crecimiento Varía Bajo Rápido Varía

Ratio Muy bajo Alto Varía Varía

Barreras Ninguna Escala de Conocimiento Varía

barreras

ESTRATEGIA

94 Proyecto Final
 Proyecto Final

Mercado Calidad, Bajos precios Nuevos Imagen

servicio, productos alta
conveniencia calidad

Producción Economía Eficiencia Flexibilidad Integración

Management Interna Varía

Innovación, I+D Poca Casi ninguna Muy alta Baja, moderada

Mercado/Producto Muy estrecho Término medio Muy alto Muy amplio

Estructura simple

Dado que en la estructura simple existe un predominio de la centralización, sólo los directivos del
nivel más alto pueden iniciar una respuesta a los problemas. En tal estructura las acciones están
motivadas por los intereses personales del director.

Una organización con una estructura simple no está limitada por procedimientos formalizados, ni se
ve forzada a la negociación entre los diferentes componentes por lo que las acciones estratégicas
que lleva a cabo lo más probable es que representen a la estrategia de la organización. El éxito o
fracaso de dichas acciones se atribuirá directamente al director y no a los demás grupos o
componentes, dado el nivel de centralización existente en la estructura. En suma los niveles más
altos dominan todo el proceso de decisión por lo que es muy probable que las decisiones presenten
un alto nivel de consistencia e integración.

La estructura simple tendrá más éxito en entornos simple y dinámicos y esto porque el nivel de
centralización hace que la organización directamente dependa de las preferencias y capacidades
cognitivas de la dirección. Las decisiones estratégicas en este tipo de estructura tienen a tomarse
rápidamente y de forma integrada. El riesgo precisamente se encuentra en la dependencia completa
en la dirección.

Estructura maquinal

En dicho tipo de estructuras es probable que los procesos se inicien sólo cuando las condiciones de
determinadas variables indiquen la necesidad de llevar a cabo acciones concretas. La acción
estratégica reflejará la aplicación de una respuesta estandarizada de entre un grupo de ellas que la
organización ha desarrollado. Dicha acción estratégica se llevará a cabo para lograr un objetivo
específico y este objetivo será más bien de tipo “reactivo”, remediador o correctivo (corregir
desviaciones a los objetivos marcados).

La acción estratégica aquí es el resultado de procesos organizacionales estandarizados. Estos

procesos institucionalizados tiene el efecto añadido de producir acciones estratégicas que son sólo el
“feedback” del estado existente.

Las acciones tomadas en este tipo de estructuras están constreñidas no sólo por las limitaciones
cognoscitivas de los directivos sino también por el nivel logrado en algunos de sus componentes y

Proyecto Final 95
 Proyecto Final

procesos. Dado que estas acciones estratégicas han de atender a los diferentes componentes del
sistema, es de esperar que el nivel de integración sea más bien moderado.

Una estructura de tipo burocrático maquinal alcanza su mayor logro en un entorno estable y simple.

Burocracia profesional

En organizaciones que presentan una estructura del tipo burocrático profesional (universidades,
escuelas, colegios, hospitales...) confían en los profesionales, altamente entrenados, que controlan su
propio trabajo, por lo que la estructura puede ser descrita como muy descentralizada. Dado que el
trabajo requiere un conocimiento detallado en diferentes áreas, la estructura resultante es compleja y
diferenciada horizontalmente.

En este tipo de estructura, los problemas estratégicos u oportunidades pueden no ser desconocidos o
ignorados debido a que los intereses de los miembros son muy específicos. El alto nivel de
especialización horizontal puede hacer que determinadas acciones estratégicas se tomen después de
una negociación política amplia entre miembros. La fuerza y divergencia de los objetivos de los
miembros hace a tales organizaciones altamente políticas. El único modo aparente que el alto nivel
directivo tiene para poder desarrollar una estrategia global es “parcheando” los programas y
proyectos de los profesionales o permitiendo recursos sólo a aquellos que ofrece sinergias aparentes.

En suma, la diversidad entre los miembros y la diferencia en sus objetivos personales es probable
que disminuyan el impacto de objetivos a nivel organizacional y que produzcan acciones estratégicas
que sólo son pequeñas desviaciones del estado actual de la organización.

Las percepciones grupales son el principal imperativo a una amplia generalización de los procesos de
toma de decisiones estratégicas, lo que contribuye a que la integración de las decisiones sea baja.
Como señal Mintzberg, la idea de una estrategia, como un marco de decisiones integradas, simples,
comunes a toda la organización, deja mucho que desear en una burocracia profesional.

El entorno en este tipo de organizaciones es complejo y estable.

La adhocracia

La configuración adhocrática representa una estructura altamente orgánica, con poca formalización
de la conducta, tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales, alta especialización
horizontal del trabajo basada en el estrenamiento formal. En esta configuración, la información y los
procesos de decisión fluyen de forma flexible e informalmente.

¿Cómo son los procesos estratégicos en este tipo de estructura? El modo adaptativo parece ser el
más apropiado para este tipo de estructura. Dicho modo adaptativo es apropiado en aquellas
organizaciones que “no tienen claros los objetivos” y que reparten el poder entre los miembros de la
coalición dominante. Las organizaciones que utilizan este modo adaptativo se caracterizan como
“reaccionantes” a los problemas existentes más que como “buscadoras” de nuevas oportunidades.

Dado que la adhocracia debe responder continuamente a un entorno complejo que no puede
predecirse, no puede confiar en estrategias “deliberadas”: en otras palabras, no puede predeterminar
modelos precisos en sus actividades.

96 Proyecto Final
 Proyecto Final

Algunas de sus acciones se han de decidir de forma individual, de acuerdo con las necesidades del
momento, y éstas deben estar bajo el control de quien tiene la suficiente experiencia en el tema en
cuestión. El resultado es que en la adhocracia el poder en los procesos de toma de decisiones
estratégicas está difuminado (no está claramente definido en el ápice estratégico o en cualquier otro
lugar) a diferencia de los otros tipos de estructuras, donde los procesos claramente son
descendentes, controlados por el ápice estratégico.

Por ello los procesos estratégicos en la adhocracia pueden describirse como reacciones oportunistas.
Tienden a tomar decisiones marginales cercanas a sus acciones como por ejemplo, cómo servir a
este cliente, como adaptar este producto, etc.

Por lo que respecta a la forma divisional, al considerarse ésta integrada por diferentes unidades o
divisiones cada una de las cuáles puede presentar formas estructurales de las mencionadas más
arriba, no la consideramos en relación a los procesos estratégicos, dado que ya hemos considerado
las diferentes formas que puede presentar una organización.

5.5. VALORACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Nos referimos a la necesidad de valorar tanto nuevas actividades de la empresa como las ya
existentes.

Son cinco los factores o “Variables independientes” más frecuentes asociados a la actividad
empresarial:

1. Autonomía: actuación independiente y orientación propia.

2. Innovación: nuevas ideas, experimentación y creatividad.

3. Asunción de riesgos: aceptar la incertidumbre y comprometer activos.

4. Actitud activa: anticiparse a las necesidades y problemas futuros.

5. Vigor competitivo: hacer frente decididamente a la competencia para penetrar en el mercado o

mejorar la posición ocupada. Nuestro modelo puede considerarse como una matriz igualmente
útil para empresarios que analicen una línea aislada de actividad de la empresa.

De las cinco variables independientes clásicas anteriormente citadas, dos resultan más fáciles de
aprender y medir por parte de la empresa, la innovación y el riesgo.

A efectos de esta matriz, definimos la innovación como la creación de algo nuevo y diferente. En
términos de mediciones cuanto más nuevo y más diferente sea el producto o servicio propuesto, más
alto puntuará en la escala de medición.

Al referirnos a productos o servicios, aludimos al elemento completo objeto de comercialización, lo

que incluye todos los aspectos que puedan darle este carácter innovador, tales como la tecnología de
diseño, el proceso de fabricación el canal de distribución o la estrategia de promoción.

El riesgo se define como la probabilidad de sufrir grandes pérdidas económicas ¿Qué probabilidades
existen de que fracase el negocio? Y ¿Cuál sería la magnitud de las pérdidas económicas
resultantes?.

Proyecto Final 97
 Proyecto Final

Una misma cantidad de unidades monetarias de pérdida puede resultar más grave para una empresa
que para otra, de modo que la medición del riesgo implica no sólo calcular las probabilidades
correspondientes a los distintos grados de éxito y fracaso junto con los valores cuantitativos de dichos
resultados, sino también la repercusión de los resultados negativos potenciales sobre la situación
económica concreta de la empresa en cuestión.

Además la mayor parte de los empresarios conceden gran importancia a la propia imagen y a los
peligros potenciales para la misma. Un fracaso económico tiene una repercusión negativa sobre la
propia imagen, de modo que el empresario debe incluir un componente psicológico en su medición
del riesgo.

Comparado con la innovación, el riesgo tiene muchas menos dimensiones. Mientras que existen
diversas formas de aumentar la innovación, la reducción del riesgo radica mayoritariamente en
factores económicos con una consideración secundaria a la propia imagen y el ego.

La combinación de estas dos variables independientes genera una matriz de cuatro casillas que
puede observarse en la siguiente página:

Matriz de estrategia empresarial: variables independientes

Alta I-r I-R

Alta innovación Alta innovación

Bajo riesgo Alto riesgo

INNOVACIÓN

(crear un producto
i-r i-R
o servicio singular
Baja innovación Baja innovación
y diferente)
Bajo riesgo Alto riesgo
Baja

RIESGO

(probabilidad de sufrir grandes pérdidas económicas)

Al igual que otros muchos modelos conocidos de matrices, como la Matriz BCG, este modelo permite
incluso al empresario más inexperto determinar las características del negocio futuro o ya existente y
las estrategias más adecuadas. El modelo sitúa la innovación en el eje vertical y el riesgo en el
horizontal, signos I (innovación) y R (riesgo), respectivamente.

98 Proyecto Final
 Proyecto Final

Alta innovación y bajo riesgo:

La casilla superior I-r indica situaciones de alta innovación y bajo riesgo Este tipo de negocio suele
partir de alguna idea verdaderamente novedosa que implica pocos riesgos, probablemente porque
requiere poca inversión. Los inventores de productos tales como los bloques de construcción de Lego
y los cierres Velcro desarrollaron estas ideas a partir de prototipos que podían fabricarse a mano con
pocos costes.

Tras las pruebas de mercado para determinar la aceptación por el consumidor, la naturaleza sencilla
del producto y la escasa tecnología necesaria para fabricarlo permite su producción a pequeña
escala, ya sea directamente o mediante subcontratación.

Pueden ubicarse también en el ámbito de esta casilla otros productos más complicados o con mayor
componente tecnológico. Muchas de las mayores empresas de electrónica de Silicon Valley nacieron
en un patio o un garaje con una pequeñísima inversión.

En raras ocasiones una innovación que requiere una gran inversión económica puede considerarse,
pese a ello, de bajo riesgo. Se trataría de un nuevo producto o servicio muy innovador que pueda
estar inicialmente protegido de la competencia, vinculado a una empresa lo suficientemente grande
como para que la inversión económica no resulte tan arriesgada.

Este tipo de supuesto no suele darse prácticamente nunca en el ámbito de los pequeños negocios.
Un ejemplo en el marco de la gran empresa es el del nuevo y muy innovador sustituto de la grasa
llamado “olestra”, de Procter & Gamble. Aunque este producto requirió una gran inversión en I-D,
supuso un riesgo pequeño para una empresa de las dimensiones P&G.

Alta innovación, alto riesgo.

La casilla superior derecha de la matriz I-R, indica alta innovación y alto riesgo. Al igual que en la
casilla situada a su izquierda, estos negocios implican productos o servicios nuevos, pero en este
caso el riesgo es alto, ya sea porque se requiere una gran inversión económica inicial (en términos
relativos a la envergadura económica de la empresa) o porque hay mayor competencia.

Por ejemplo, la producción y comercialización de un nuevo fármaco o un nuevo automóvil requiere

una gran inversión y exige también hacer frente a una competencia sólidamente establecida. En la
actualidad sólo las grandes empresas suelen emprender ese tipo de iniciativas.

Los arriesgados intentos de crear una nueva empresa automovilística protagonizados por personas
individuales, como en los casos de Malcolm Bricklin o de John DeLorean, suelen dar resultados
admirables, pero rara vez llegan a culminar el éxito.

De modo similar el nuevo fármaco contra la obesidad, Redux, desarrollado por Interneuron
Pharmaceuticals, es un ejemplo del tipo I-R. Aunque puede esperarse que este fármaco altamente
innovador tenga una gran demanda por parte de los consumidores, resulta mucho más arriesgado
para la empresa que lo ha desarrollado debido a su reducido tamaño (sólo 85 empleados), lo que
determina que los costes de I+D y otros costes de puesta en marcha del Redux impliquen un alto
grado de riesgo económico.

Proyecto Final 99
 Proyecto Final

Baja innovación, alto riesgo

La casilla inferior derecha i-R, es tal vez la situación más común para las iniciativas de pequeñas
empresas y la más familiar para los consultores de empresas. La puesta en marcha de la mayoría de
los nuevos negocios suponen entrar de forma más o menos convencional en áreas ya establecidas.

Ya sean empresas minoristas, tales como el nuevo restaurante o la nueva tintorería de la ciudad, o
comerciales, o un taller, suponen una inversión bastante grande, que normalmente representa la
mayor parte de los ahorros del propietario de la empresa.

Y se establecen en un marco de competencia directa con otras empresas similares. No obstante,

como sabe la mayoría de los expertos, el deseo de poseer una actividad propia es muy poderoso y la
vía más común para llevarlo a la práctica es partir de un trabajo por cuenta ajena en el mismo tipo de
actividad.

Baja innovación, Bajo riesgo.

Algunos nuevas empresas corresponden a la casilla inferior izquierda, i-r, en la que tanto la inversión
como el riesgo son bajos. Si la inversión necesaria es mínima o la demanda de mercado es fuerte y la
competencia débil o inexistente, le riesgo no será muy grande. Algunas empresas de servicios, tales
como la limpieza doméstica o de oficinas o las clases de piano, requieren una inversión económica
mínima.

Las pequeñas ciudades suelen carecer de ciertos servicios básicos y los nuevos empresarios con
objetivos poco ambiciosos pueden asumir un riesgo limitado de fracaso prestando algunos de estos
servicios. Así aunque estas empresas no ofrezcan enormes resultados potenciales, resultan bastante
seguros por su bajo riesgo.

Aplicaciones estratégicas

La utilidad de la matriz de estrategia empresarial es que propone pautas adecuadas para los distintos
tipos de empresas. Una vez que el empresario identifica la casilla que mejor describe su negocio
actual o futuro, puede determinar las estrategias con mayores probabilidades de éxito.

Es obvio que unas casillas son más ventajosas que otras, un negocio de alta innovación y bajo riesgo
siempre será preferible a uno de baja innovación y alto riesgo. No obstante, por cada empresa del
primer tipo hay grandes cantidades de empresas del segundo. En el mundo empresarial, el riesgo es
más frecuente que la innovación. Las implicaciones estratégicas de la matriz son dobles. En primer
lugar, cada empresario preferirá unas casillas a otras y cada conjunto de estrategias implica pasar de
una a otra. En segundo lugar, este paso no siempre resulta posible para el empresario, de modo que
la estrategia adecuada consistirá en reducir el riesgo y aumentar la innovación dentro de la propia
casilla.

El paso inicial para el análisis estratégico del empresario es colocar las ideas de negocios en la casilla
que más se ajuste. Aunque algunas ideas pueden parecer caer justamente en la línea divisoria en su
mayoría deben poderse asignar a una u otra casilla.

100 Proyecto Final

 Proyecto Final

La figura que se detalla a continuación sintetiza las estrategias correspondientes a cada casilla de la
matriz de estrategia empresarial:

Matriz de estrategia empresarial: estrategias correspondientes

Riesgo

Bajo Alto

Alta I-r I-R

Actuar rápidamente
Proteger la innovación
Controlar la inversión y los
costes de explotación mediante
sistemas de control.
Innovación
Reducir el riesgo disminuyendo la
inversión y los costes de explotación .
Mantener la innovación
Subcontratar operaciones que
requieran gran inversión.
Posibilidad de recurrir a la figura del
Joint-venture.

Baja i-r i-R

Defender la posición actual
Aceptar los limitados resultados
Aceptar el limitado potencial del
crecimiento
Aumentar la innovación; desarrollar
alguna ventaja competitiva.
Reducir el riesgo
Utilizar planes de negocio y análisis de
objetivos.
Minimizar los objetivos
Reducir los costes de financiación
Posibilidad de recurrir a la figura de la
franquicia.
¿Abandonar el negocio?

Como ya se ha señalado, la casilla I-r es obviamente una posición deseable. Si el análisis de

objetivos de su empresa indica que es aquí donde encaja, debe actuar rápidamente para aprovechar
plenamente la situación ventajosa. Proteja la innovación mediante patentes, derechos de autor, etc., y
entre rápidamente en el mercado antes de que lo haga algún competidor potencial.

Esta será su “ventaja” del que mueve primero” o “ventaja del pionero”. Mantenga bajo el nivel de
riesgo controlado la inversión y los costes de explotación. En las actividades internas, preste gran
atención a los costes, desarrollando y utilizando sistemas de supervisión y control.

En las actividades externas contratadas, tales como las realizadas por proveedores y distribuidores,
negocie a largo plazo con cláusulas de protección frente a incrementos inaceptables de costes. La
estrategia es mantenerse en la casilla I-r y no permitir la entrada de los competidores.

En la casilla I-R, los riesgos asumidos se contraponen a la ventaja de la innovación, haciendo menos
seguro el éxito empresarial ¿Cómo pudieron Malcolm Brickin y John DeLorean reducir los riesgos
inherentes a sus negocios de coches deportivos? No fue fácil.

La propia naturaleza de sus productos exigía una gran inversión de capital, lo que suponía un alto
riesgo. Ambos redujeron el riesgo económico desarrollando redes de concesionarios en franquicia a
los que se exigía invertir en el negocio antes de empezar la producción, aún así, el punto de equilibrio

Proyecto Final 101

 Proyecto Final

de la producción y distribución de automóviles queda simplemente excesivamente alto para un

negocio nuevo e independiente de fabricación de coches.

Algún tipo de joint venture con un fabricante ya establecido hubiera permitido utilizar sus instalaciones
de fabricación y distribución ya existentes. Entre los empresarios del automóvil que siguieron con
éxito esta estrategia de joint venture se encuentra Donald Healey (con Austin) y Carroll Shelby (con
Ford).

Si esto no es posible, puede también reducirse el riesgo disminuyendo la inversión y los costes de
explotación por otras vías. Las actividades que impliquen inversión o costes de explotación altos
(como los de fabricación o distribución) pueden subcontratarse a empresas ya establecidas. Las que
se realicen internamente pueden diseñarse y administrarse con el objetivo prioritario de reducir los
costes.

La estrategia para las empresas del tipo I-R es, por tanto, reducir el riesgo sin poner en peligro la
innovación. Lo ideal sería pasar a la casilla de la izquierda I-r, pero normalmente será más factible
desplazarse a la izquierda (es decir, reducir el riesgo) dentro de la propia casilla.

Esta situación es la más habitual en el mundo de la empresa. La mayoría de las actividades que se
ponen en marcha no suelen ser innovadoras, pero el nuevo empresario suele asumir un riesgo
económico importante. Lo ideal sería trasladarse a la casilla situada a la izquierda, i-r (reduciendo
notablemente el riesgo), a la superior, I-R (aumentando notablemente la innovación), o en el mejor de
los casos, a la casilla situada arriba y a la izquierda, I-r (reduciendo el riesgo y aumentando la
innovación).

La elección de un determinado negocio conlleva inherentemente un cierto grado de inversión

económica necesaria. Puede intentarse reducir la inversión o los costes de explotación, o encontrar
fuentes de financiación mejores y más baratas, pero este tipo de negocio no puede operar sin un
mínimo de inversión.

De modo similar, aunque un empresario ubicado en esta casilla debe luchar por innovar, las
oportunidades de hacerlo con éxito significativo suelen ser limitadas en los negocios del tipo i-R.

No obstante, la creatividad puede generar innovaciones en una situación de esta clase. El objetivo es
lograr una ventaja competitiva a menudo en un sector económico en el que no suelen existir.

Las estrategias más factibles deben mejorar la situación dentro de la propia casilla reduciendo el
riesgo o aumentando la innovación lo suficiente como para mejorar las posibilidades de éxito
empresarial. Una herramienta ya clásica, el plan de empresa, es el medio ideal para que el
empresario pueda seguir este tipo de estrategia.

Lo importante es que el plan obliga al empresario a realizar un análisis de objetivos que detectará las
vías para reducir el riesgo y aumentar la innovación, reforzando así su posición en la casilla i-R. El
plan puede ayudar también al empresario a llegar a la difícil conclusión de que su posición en la
matriz no es defendible y no puede mejorarse, por lo que debe abandonar antes de destinar y perder
más inversiones en el negocio.

Otra forma habitual de reducir el riesgo en una empresa de tipo i-R es emprender una franquicia en
lugar de un negocio independiente. Aunque esta vía puede aumentar los costes debido a las diversas
tarifas y cánones exigidos, la reputación de la marca y las prácticas comerciales experimentadas
derivadas de la franquicia pueden reducir considerablemente el riesgo.

102 Proyecto Final

 Proyecto Final

Esta situación corresponde a un negocio seguro pero conservador, y suele tener un potencial de
resultados limitado. Dada la mínima inversión inicial necesaria, el punto de atención estratégica estará
en el análisis de la situación, para asegurarse de que se conoce bien y es aceptable, y en su
mantenimiento y defensa.

El médico que abre una consulta en una pequeña localidad que lleva tiempo esperando tener un
médico propio, ¿conoce las limitaciones de su negocio? ¿Es muy diferente del vigilante de colegio
que se arriesga a crear su propio negocio unipersonal de mantenimiento? Este tipo de negocio
proporciona autonomía y una razonable seguridad pero pocas probabilidades de hacerse muy rico.

Tal vez dentro de usted haya un empresario esperando su oportunidad para manifestarse. En este
caso, ¿es usted del tipo de persona con ideas creativas e innovadoras pero con poco dinero?

¿Tiene un capital suficiente para invertir pero una idea bastante convencional? ¿O le gusta asumir
grandes riesgos con una idea estupenda? Como en todo nuevo negocio, sea cual sea su situación,
debe usted hacerse una idea lo más detallada y objetiva posible de lo que probablemente va a
emprender.

Al igual que los modelos anteriormente propuestos, aunque más específicamente orientada a la
pequeña empresa que ofrece un solo producto o servicio, la matriz de estrategia empresarial permite
al empresario identificar su tipo de negocio y elegir las estrategias más adecuadas para él. Los
empresarios más adecuados y sus asesores encontrarán de utilidad este modelo para la toma de
decisiones estratégicas.

Proyecto Final 103

 Proyecto Final

6.- FASE DE PLANIFICACION

Proyecto Final 104

 Proyecto Final

En esta fase vamos a definir el “cómo” se deben planificar y realizar las actividades de la empresa
para alcanzar los objetivos, de acuerdo con las estrategias que hayamos seleccionado. Los planes
tienen que ser amplios y detallados, pero en modo alguno pueden encorsetar la creatividad ni la
innovación que los recursos humanos pueden aportar a la consecución de los objetivos. Habrá que
tener en cuenta que los recursos de la empresa son escasos y por ello debemos hacer una correcta
asignación de los mismos para alcanzar las metas fijadas.

6.1.- PLAN DE MARKETING

6.1.1. – Herramientas del Marketing

Son el conjunto de instrumento que utiliza el Marketing para la implantación de sus estrategias y
políticas.

a) Investigación Comercial

Es la búsqueda, recopilación y análisis de la información fiable sobre los problemas relacionados con
el mercado para reducir el riesgo en la toma de decisiones.

1. El campo de aplicación es diverso y amplio como:

Estudio sobre el comportamiento del consumidor
Estudio sobre la demanda
Estudio sobre la oferta
Estudio sobre los productos
Estudio sobre los precios
Estudio sobre la distribución
Estudio sobre las ventas y red de ventas
Estudios de comunicación
Publicidad
Promoción de Ventas
Merchandising

2. En cuanto al tipo de investigación a utilizar lo podemos clasificar en función de la información

utilizada; cualitativa y cuantitativa.
La investigación cualitativa utiliza información relativa al comportamiento humano respondiendo
al por qué de la conducta humana. Se obtiene mediante técnicas de carácter psicológico de un
número reducido de personas (dinámica de grupo) y cuyas conclusiones no pueden extrapolarse
a toda la población en términos estadísticos. Su objetivo es exploratorio y el objetivo básico es
detectar problemas y oportunidades potenciales.
La investigación cuantitativa utiliza información objetiva, evaluable y las conclusiones pueden
extrapolarse a toda la población en términos estadísticos.

Proyecto Final 105

 Proyecto Final

3. Referente a la obtención de información destacaremos:

Selección de las fuentes de información a utilizar que pueden ser internas y externas.
Fuentes internas, son todas aquellas que la empresa puede obtener por sus propios
medios como hemos expuesto anteriormente.
Fuentes externas, son aquellas obtenidas gracias a terceros y en los que el usuario ha
establecido lo que desea o bien ya están elaboradas.
4. Utilizando la técnica de la “muestra” que es una parte representativa de la población a la que se
dirige la investigación.
El muestreo requiere: definir la población; seleccionar la estructura de la muestra que debe ser
una imagen a escala reducida de la población; elegir el tamaño de la muestra según fórmulas
estadísticas que consideren el nivel de confianza a obtener y por último decidir el método de
muestreo entre el probabilística y el no probabilístico.

5. Las técnicas de recogida de información se detallan a continuación:

DENOMINACIÓN TIPO DE INFORMACIÓN

1. Encuestas ad-hoc

 Postal Cuantitativa y Cualitativa

 Telefónica
 Personal

2. Encuestas periódicas
 Encuesta ómnibus Cuantitativa y Cualitativa
 Panel de consumidores Cuantitativa
 Panel de audiómetros Cuantitativa
 Panel de establecimientos Cuantitativa
 (“shop audit”)

3.- Experimentación Cuantitativa

4. Observación Cuantitativa y Cualitativa
5.- Entrevista en profundidad Cualitativa
6.- Reunión en grupo Cualitativa
7. Entrevistas a expertos (Delphi) Cualitativa
8.- Técnicas proyectivas Cualitativa

b) Previsión de Ventas

La fijación del potencial de ventas de la empresa tiene una importancia básica para la planificación de
todas las actividades empresariales y la posterior definición de los objetivos.

En una estimación razonada de las posibilidades cuantitativas de venta de un producto/servicio para

un periodo de tiempo y mercado concreto, con el objeto de utilizarla en los procesos de planificación y
decisión.

106 Proyecto Final

 Proyecto Final

Toda previsión lleva consigo un cierto grado de error y será más o menos fiable en función de la
información utilizada, el método utilizado y el grado de conocimiento del mercado y del entorno.

La previsión puede hacerse según varios criterios:

1. Por unidades: físicas, monetarias, etc.
2. Por grado detalle: globales, familias de artículos por producto, por vendedores, etc.
3. Por ámbito temporal: largo plazo (5 años) medio plazo (3 años) corto plazo (1año)

Las etapas fundamentales son:

1.) Recogida, tratamiento y análisis de la información tanto interna de la empresa, como externa
(Proveedores, Clientes, Cámaras de Comercio, Competencia) e investigación (paneles,
encuestas, etc.).

2.) Elección y especificación del método de previsión:

2.1.- Métodos cualitativos como las encuestas de opinión, el método de los escenarios o el
método Delphi. Se basan en suposiciones o proyecciones de futuro.
2.2.- Métodos cuantitativos
2.2.1.- Series temporales (relación ventas/tiempo)
2.2.1.1.- Ajuste a la tendencia
2.2.1.1.1.- Medias Móviles
2.2.1.1.2.- Medias aritméticas
2.2.1.1.3.- Mínimos cuadrados
2.2.1.1.4.- Ajuste a una curva
2.2.1.2.- Variación estacional
2.2.1.2.1.- Tendencia anual
2.2.1.2.2.- Tendencia interanual
2.2.1.3.- Desestacionalización
2.2.1.3.1.- Alisado Exponencial
2.2.1.3.2.- T.A.M.
2.2.1.3.3.- Gráfico en Z
2.2.1.3.4.- Medias móviles
2.2.2.Causales (relación ventas y variables como precio, publicidad, etc.)
2.2.2.1. Modelos econométricos
2.2.2.1.1.- Regresión simple
2.2.2.1.2.- Regresión múltiple
2.2.2.2.- Cadenas de Markov
2.2.2.3.- Modelo Marketing Mix
2.2.2.4.- Modelo ciclo vida producto

3.) Cálculo de las previsiones que es la fase operacional

4.) Revisión crítica de la previsión para estimar su viabilidad.

Proyecto Final 107

 Proyecto Final

6.1.2.- Objetivos del Marketing

Se procede a definir los objetivos correspondientes a cada uno de las políticas de marketing tanto
cuantitativos como cualitativos que tienen que estar subordinados a los objetivos generales de la
empresa. Su fijación es un proceso relacionado con los procesos operativos de la empresa y la
capacidad económica y los recursos humanos de la empresa para su correcta definición.

6.1.3.- Estrategias tipificadas de Marketing

a) Segmentación del mercado y elección de segmentos.
Definición
Es el proceso de agrupar a las personas por grupos lo más homogéneos posibles. Es decir, fraccionar
el mercado potencial en subconjuntos con la finalidad de permitir a la empresa adaptar mejor sus
políticas de Marketing. El objetivo básico de la segmentación es aumentar la eficacia de la acción
comercial, incrementando así su rentabilidad. La evolución de la segmentación va dirigiéndose a lo
que podríamos llamar micromarketing, diseñando programas específicos de Marketing para
ajustarse a las necesidades y deseos de grupos cada vez más reducidos, llegando incluso al
Marketing a la carta, específico para cada cliente y organización.

Proceso
El proceso sería el siguiente:

Segmentación Subsegmentación Nichos Micromercados A la carta

Hoy en día las compañías encuentran cada vez menos rentable practicar el Marketing de masas
(mismo producto para todos los compradores) o el Marketing basado en la variedad de producto
(productos diferentes, pero más para ofrecer variedad que para conquistar diferentes segmentos)
orientándose cada vez más hacia el Marketing centrado en públicos objetivos, pudiendo ajustar los
precios, canales y publicidad a cada uno de ellos por separado.

En la figura siguiente podemos observar los tres pasos que pueden diferenciarse en la definición de
los blancos de mercado o público objetivo:

Segmentación Blanco Posicionamiento

1. Identificar 3. Valoración del 5. Identificar conceptos

variables de atractivo de cada de posicionamiento
segmentación y segmento para cada segmento
segmentar el
mercado 4. Selección del 6. Seleccionar,
publico objetivo desarrollar y
2. Desarrollar perfiles comunicar el
de los segmentos concepto de
posicionamiento
escogido

108 Proyecto Final

 Proyecto Final

Segmentación del mercado: la empresa tendrá que identificar diferentes formas de subdividir el
mercado, desarrollando perfiles y descripciones de los segmentos resultantes.

Definición del blanco de mercado o público objetivo: requiere definir medidas para valorar el
atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o blancos que a los que se piensa conquistar.
Dentro de cada segmento, la determinación de la población objetivo dependerá del grado de
conocimiento que tengamos de la evolución del producto en el mercado, de su uso y de su
distribución.

Posicionamiento del producto: acto de establecer la posición competitiva de la empresa y de su

oferta para cada público objetivo. Se trata de conseguir que nuestro producto tenga en la mente del
consumidor la imagen que nosotros deseamos.

Criterios de segmentación

Los criterios de segmentación a utilizar son diferentes en función del tipo de mercado al que la
empresa se dirige: consumo industrial o servicios.

En todo caso hay una serie de requisitos para que la segmentación sea efectiva.

1. Medibles: el tamaño, el poder de compra de los segmentos y, en general, la información a utilizar

correspondiente al criterio elegido, debe poderse medir.

2. Accesibilidad: el segmento de población elegido ha de ser, asimismo, fácilmente accesible.

3. Rentabilidad: nivel en el que un segmento de mercado es suficientemente grande para obtener

los beneficios estimados. Los segmentos elegidos deben tener el suficiente tamaño para permitir
una acción empresarial rentable sobre los mismos.
4. Diferenciabilidad: los segmentos han de ser efectivamente diferenciales entre si. Ya se ha
comentado que la esencia de la segmentación consiste en encontrar subgrupos de clientes con
suficiente semejanza entre sí y con diferencia significativa respecto a otros subgrupos.

5. Accionabilidad: grado en el cual se pueden formular programas efectivos para atraer y servir a
un segmento. Éste debe tener el tamaño adecuado y, además, ser defendible, es decir, que
mediante nuestra estrategia de Marketing, seamos capaces de conservar una presencia rentable
en él, a los ataques de la competencia.

Beneficios de la Segmentación

Al hacer posible un mejor conocimiento del consumidor y de sus características, sirve de base a
la política de producto, a fin de que ésta se adapte mejor a las necesidades y deseos de los
clientes.

Proyecto Final 109

 Proyecto Final

Permite detectar los mercados potenciales, mediante la determinación de las necesidades de

cada segmento y su comparación con la oferta de la competencia.

Proporciona datos de la importancia de los diferentes segmentos y, por tanto, permite

evaluar la rentabilidad de las acciones que pueden emprenderse en cada uno, y si resulta más
conveniente dirigirse a todos ellos, a algunos o a un único segmento-blanco.

Facilita la política de comunicación, que puede adaptarse a cada segmento; también la

asignación de recursos a los presupuestos de comunicación, publicidad, etc., según la
importancia o los objetivos de la empresa en cada segmento.

Facilita la organización de la red de ventas, proporcionando criterios para la selección de

vendedores y para la preparación de programas y presupuestos de ventas.

Público Objetivo

La definición de público objetivo se realiza eligiendo o seleccionando, de entre todos los segmentos
obtenidos en el paso anterior, aquellos sobre los que vamos a localizar nuestra acción de Marketing.

Segmentos elegidos

Según sea el número de segmentos elegidos nos podemos encontrar con tres tipos de segmentación:
concentración en un único segmento, segmentación selectiva y segmentación extensiva.
A) Concentración en un único segmento
Es el supuesto más simple, y puede ser el caso de una empresa que tenga recursos limitados, o
tratarse de un segmento sin competencia u ofrecer una expectativa de expansión importante. Esta
estrategia puede proporcionar una alta rentabilidad, e implica elevados riesgos.

B) Segmentación selectiva (o estrategia multisegmento)

La empresa selecciona varios segmentos, siendo cada uno de ellos objetivamente atractivo y
coordinado con los objetivos y recursos de la empresa. La estrategia multisegmento tiene la ventaja
sobre la de concentración de disminuir los riesgos de la empresa.

C) Atención al mercado total (o segmentación extensiva)

En este modelo la empresa intenta servir a todos los segmentos, con todos los productos que puedan
necesitar. Sólo las grandes empresas pueden desarrollar una estrategia de este tipo. Esta atención al
mercado total puede realizarse de dos maneras:

A través de un Marketing-Mix Diferenciado: la empresa diseña diferentes programas

para cada segmento.
A través de una Marketing-Mix Indiferenciado: la empresa ignora las diferencias entre
los distintos segmentos y atiende al mercado total con una única oferta.

ENFOQUE DE LA SEGMENTACION

110 Proyecto Final

 Proyecto Final

Dependiendo de si enfocamos la segmentación centrándonos en el mercado o en el producto

tendremos:

Especialización de Mercado
La empresa se “especializa” en un grupo de clientes. El lado negativo de esta estrategia hace
referencia al riesgo de que el citado grupo vea repentinamente reducida su capacidad de compra.

Especialización de producto
Aquí la empresa se centra en desarrollar un determinado producto que vende a varios segmentos. A
través de esta estrategia la empresa desarrolla una alta reputación en el producto específico,
constituyendo su lado negativo el riesgo de que el producto sea desplazado de alguna manera (por la
innovación tecnológica, por ejemplo).

M1 M2 M3 M1 M2 M3
CONCENTRACIO P1 P1 ESPECIALIZACIO
N N POR
UN PRODUCTO PRODUCTO
UN MERCADO
P2 P2
P3 P3

M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 M1 M2 M3 P1
P2 P1 P2
P3 P2 P3
ESPECIALIZACION P3 ESPECIALIZACION
SELECTIVA POR MERCADO
COBERTURA
GLOBAL DEL
MERCADO
Ejemplos de segmentación:

VARIABLE CONSUMIDORES INDUSTRIAL

Actividad comercial Por ocupación Por sector industrial
Tamaño Familia, hogar Empleados, activos, rotación
Ubicación Ciudad, rural, región Región, país
Recursos Grupos, por ingresos Activos, utilidades
Actitudes Entusiasta, indiferente Evita riesgos, busca calidad
Beneficios que busca el Ahorrar dinero Ser más eficiente
usuario
Tipo de relación Comprador existente Clientes existente
Hábitos de compras Usuario impulsivo, regular Centralizado, descentralizado
Situación financiera Compra contratada Arrendamiento
Lealtad Comprador frecuente Órdenes constantes

b) Diferenciación y Posicionamiento.

Proyecto Final 111

 Proyecto Final

Una vez la compañía ha buscado (a través de la segmentación) y decidido (eligiendo de entre los
diferentes segmentos) su público objetivo, puede encontrarse en dos situaciones diferentes:
Ser la única empresa presente en ese mercado o segmento, con lo que podrá establecer
un precio alto que le proporcione un buen beneficio. Sin embargo, si este precio es
demasiado elevado y no existen barreras de entrada, la competencia entrará también en
el mercado y hará bajar los precios.

O bien compartir el mercado/segmento con otras empresas. En este caso, si los

productos de éstas son indiferenciados, los compradores adquirirán, obviamente, a la que
venda más barato, y al resto no les quedará más remedio que reducir sus precios.

En ambos casos, la única alternativa válida para mantener a medio/largo plazo la ventaja
competitiva es diferenciar nuestra oferta de la de los competidores. Si somos capaces
de diferenciar nuestra oferta de manera efectiva, podremos establecer, entre otras cosas,
mayores precios durante mayores periodos de tiempo, basándose en los valores
adicionales incorporados al producto y percibidos por el cliente.

Por tanto entenderemos por diferenciación “la modificación de las percepciones de

nuestra oferta respecto las de la competencia, a través de cambios en los aspectos
tangibles o intangibles del producto”.

Por otra parte, cada empresa querrá promover, lógicamente, aquellas diferencias que
interesen más a su público objetivo. Y aquí es donde entra un juego el concepto de
posicionamiento (o mejor estrategia de posicionamiento), definido como el “proceso por
el que una empresa o marca decide cuántas y qué posiciones quiere ocupar en la mente
de su público objetivo, consiguiendo en ella un lugar especial, una visión diferencial del
resto. “Por ejemplo, IBM ha ganado la “posición” de servicio; APPLE la de innovación;
VOLVO la de seguridad (actualmente acompañada del intento de posicionarse también
con una imagen más joven y dinámica)
Así como la segmentación es algo tangible, el concepto de posicionamiento se asocia
con una actitud mental de nuestro público objetivo, en concreto con la percepción o
imagen que, sobre nuestro producto, marca o empresa, se desea transmitirle.

Sea como fuere, lo que queda claro es que una marca no puede tener un
posicionamiento determinado a menos que se la compare con otra. Es decir que el
posicionamiento es una percepción comparativa del producto. Por ejemplo, nunca
podremos decir que una marca es “moderna” si no existe otra “antigua” con la que poder
compararla.

En consecuencia, podría decirse que conseguir percepciones diferenciales en la mente

de los consumidores es la realidad del Marketing actual, y por ende de su comunicación.
Y el tratamiento de estas percepciones deviene crucial.

112 Proyecto Final

 Proyecto Final

Sin embargo, intentar cambiar la mente, una vez está estructurada, es prácticamente
imposible; la estrategia correcta debe ser modificar y adecuar nuestros intereses a la
mente del consumidor.

A lo largo del tiempo, los aspectos o características en los que se basaba el

posicionamiento han ido evolucionando a medida que los mercados maduraban y los
valores sociales cambiaban con rapidez.

En un primer momento, el posicionamiento se realizaba en función del producto mismo.

Es decir, las diferencias de percepción en la mente del consumidor se intentaban
conseguir enfatizando los productos en sí y comparándolos con otros productos.

Posteriormente las compañías se dieron cuenta de que la reputación –la imagen- de la

compañía era más importante que las características intrínsecas del producto, por lo que
se pasó a un posicionamiento por imagen de la empresa.

En una tercera etapa pasó a utilizarse el posicionamiento por atributos, donde, más que
el producto global, lo que se intentaba enfatizar eran aquellas características del mismo
consideradas como óptimas para seducir al consumidor y diferenciar nuestro producto
del resto de la competencia.

Últimamente, cada vez son más las empresas que emplean el denominado
posicionamiento por valores de los consumidores. Por valor podría entenderse la
relación existente entre lo que el cliente consigue y lo que le cuesta, es decir: VALOR =
VENTAJA/COSTE. En esta definición, la VENTAJA incluye el producto, más el servicio,
más lo “intangible” (como la reacción de volver la cabeza en los demás que provocaría
aquella persona que se comprara un Porsche).

Asimismo COSTE incluye el dinero, más el tiempo, más lo intangible.

De esta manera, el concepto de posicionamiento pasa de estar centrado en el

producto/empresa a estarlo en el consumidor. Se cree que los colectivos que compartan
sistemas de valores similares elegirán grupos de marcas parecidos. Por consiguiente, lo
que se intenta averiguar no son ya las características intrínsecas de nuestro producto
que mejor lo diferencian del resto a ojos del consumidor sino algo más complejo: el
sistema de valores de ese consumidor.

La clave reside en averiguar si existe un valor estable a largo plazo sobre el que basar el
posicionamiento. Y efectivamente lo hay: la marca. La marca ha venido a convertirse en
un valor social extremadamente perdurable en el tiempo, a modo de identificación y
satisfacción, consciente o inconsciente del egocentrismo del consumidor.

Proyecto Final 113

 Proyecto Final

Por último, comentar que la utilización del posicionamiento por valores o afinidad con el
consumidor o bien por atributos (los dos métodos sin duda más utilizados en la
actualidad) dependerá en gran media del tipo de producto que estemos considerando.
En cualquier caso, y tal y como afirman los publicistas, el método en si mismo tampoco
es garantía de éxito: Hace falta la Creatividad para transmitirlo.

6.1.4. Estrategia de asignación de recursos

a) Ciclo de vida del Producto (C.V.P.)

Se hará con la analogía de las etapas por los que pasa un producto a lo largo de su
existencia con las etapas biológicas de los seres humanos. Se caracteriza por tener varias
fases y en cada una de ellas existen distintas oportunidades y problemas respecto a las
políticas de Marketing y los beneficios.

FASE 0 – DESCUBRIMIENTOS Y EXPERIMENTACION (ESTUDIO)

Rendimiento nulo
Rentabilidad negativa
Crecimiento lento
Tesorería insuficiente
Mortalidad elevada

FASE 1 – DESPEGUE Y DESARROLLO RAPIDO (INTRODUCCION)

Crecimiento rápido
Técnicas de venta no establecidas
Rentabilidad negativa, pero creciente
Mucha competencia entre empresas
Tesorería insuficiente
Fuertes inversiones técnicas y comerciales

FASE 2 – DESARROLLO E INDUSTRIALIZACION (CRECIMIENTO)

Baja del precio de coste (mayores series)
Nuevas inversiones en la producción
Estabilización técnicas de venta
Esfuerzos en publicidad y promoción
Rentabilidad elevada
Concentración competencia

FASE 3 – MADUREZ (TURBULENCIA, SATURACION Y DECRECIMIENTO)

Inversiones en promoción y publicidad
Rentabilidad muy fuerte y estabilizada
Tesorería en excedente

114 Proyecto Final

 Proyecto Final

Competencia selectiva

FASE 4 – DECLIVE (OBSOLESCENCIA)

Decrecimiento relativo o absoluto
Rentabilidad incierta
Desinversión
Descapitalización
Necesidad de relanzar producto o lanzar productos nuevos

Proyecto Final 115

 Proyecto Final

SE DIVIDE EN CUATRO FASES:

FASE 3
SATURACIÓN
máximo
rendimiento
FASE 2 TURBULENCIA
FASE 4
FASE 1

CRECIMIENTO DECRECIMIENTO

Empieza cortar
Publicidad fabricación
masiva
FASE 0
baja rendimiento
ESTUDIO MADUREZ OBSOLESCENCIA

INTRODUCCIÓN BENEFICIOS
VENTAS
RENDIMIENTO

PÉRDIDAS PÉRDIDAS

VENTAS
RENDIMIENTO

Proyecto Final 116

 Proyecto Final

b) La Matriz Arthur D. Little.

La matriz Arthur D. Little también conocida como la matriz ADL, es un instrumento desarrollado a
mediados de los setenta, que relaciona el ciclo de vida de los diferentes negocios o mercados y la
posición competitiva de la empresa.

En el eje horizontal se sitúa el ciclo de vida de los diferentes negocios o mercados en sus diferentes
fases: introducción, crecimiento, madurez, y declive. Introduce una correlación positiva entre el grado
de riesgo y la necesidad de recursos para los respectivos negocios. En sectores maduros, con escasa
incidencia de factores tecnológicos y bastante estables, el riesgo sectorial es más reducido.

En el eje vertical se sitúa la capacidad o posición competitiva, estimado por un procedimiento

multicritérico. Se distinguen cuatro posiciones de menos a más: Débil, Defendible, Fuerte y
Dominante. A cada posición se le asocia un grado de riesgo competitivo. Se admitiría que en la
posición competitiva dominante, la empresa dispone de una capacidad para controlar el mercado o
sector. En la posición marginal la empresa puede desaparecer.

La matriz se compone de 16 casillas agrupadas en cuatro grandes cuadrantes, las características de

cada uno de los cuadrantes se definen a continuación:

Primer cuadrante, en él se sitúan los negocios en crecimiento con mercados prometedores. Las
empresas han consolidado su posición. Son negocios con importante necesidad de inversión y su
cash-flow neto es nulo o negativo. Corresponderían por afinidad a los negocios estrella del
análisis de BCG.

Segundo cuadrante, en él se sitúan negocios maduros, cuyo mercado no crece o lo hace

débilmente, y la empresa tiene una posición competitiva sólida. Su cash-flow neto es positivo.
Corresponderían por afinidad a los negocios generadores de caja.

Tercer cuadrante, en él podemos encontrar negocios nuevos y arriesgados. Productos nuevos

dirigidos a mercados con futuro, pero en los que la posición competitiva de la empresa es incierta.
Si la empresa desea desarrollar estos negocios, los recursos monetarios generados serán
insuficientes. Su cash-flow neto es negativo.

Cuarto cuadrante, corresponde a negocios con posición competitiva débil y a un sector en declive,
sin embargo tiene capacidad para generar un volumen de cash-flow positivo, aunque no muy alto.

La matriz ADL refleja según el posicionamiento de cada negocio, producto, o unidad estratégica, la
capacidad de absorber o generar recursos. La posición de cada negocio en la matriz sugiere
determinadas estrategias pero éstas no se identifican con las casillas o cuadrantes concretos sino con
zonas de matriz.

Proyecto Final 117

 Proyecto Final

MADUREZ DEL SECTOR

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
DOMINANTE INVERTIR MASIVAMENTE MANTENER RENTABILIZAR
E INVERTIR
COMPETITIVA

FUERTE DESARROLLAR E INVERTIR MANTENER

POSICION

DEFENDIBLE DESARROLLAR SEGMENTAR ALIGERAR

SELECTIVAMENTE ABANDONAR
DEBIL INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

d) La Matriz de estrategia global.

La matriz de Estrategia Global desarrollada a finales de los setenta, es un instrumento muy similar a
la matriz GE McKinsey, la matriz del BCG, puesto que relaciona la posición competitiva de la empresa
y el crecimiento del mercado. Tiene sin embargo una ventaja adicional y es que indica la variedad de
estrategias que una empresa debería emprender en función de su posición en cada uno de los
cuadrantes.

En el eje vertical de la matriz se sitúa el crecimiento del mercado, mientras que en eje horizontal se
sitúa la posición competitiva de la empresa. La posición en los ejes se calcula en escalas que van
desde el valor -6 al valor 6, y se determinan de la misma forma que en la matriz SPACE.

La matriz de Estrategia Global se divide un cuatro cuadrantes: el cuadrante primero se caracteriza por
una posición competitiva fuerte y un crecimiento rápido de mercado, el cuadrante segundo se
caracteriza por un crecimiento de mercado rápido y una posición competitiva débil, el tercer cuadrante
se caracteriza por una posición competitiva débil y un crecimiento lento de mercado, y el cuadrante
cuarto se caracteriza por una posición competitiva fuerte y un crecimiento de mercado lento. La figura
muestra la matriz de Estrategia Global, y las estrategias aplicables en cada uno de los cuatro
cuadrantes

Proyecto Final 118

 Proyecto Final

Crecimiento Rápido del Mercado

Cuadrante I

Cuadrante II

1. Desarrollo del Mercado

1. Desarrollo del Mercado 2. Penetración de Mercados

2. Penetración de Mercados 3. Desarrollo de Productos

3. Desarrollo de Productos 4. Integración hacia delante

4. Integración Horizontal 5. Integración hacia atrás

5. Desinversión 6. Integración Horizontal

6. Liquidación 7. Diversificación

Posición

Posición Competitiva

Competitiva Fuerte

DébilCuadrante III

Cuadrante IV

1. Retirada

2. Diversificación Concéntrica 1. Diversificación Concéntrica

3. Diversificación Horizontal 2. Diversificación Horizontal

4. Diversificación Conglomerada 3. Diversificación Conglomerada

5. Desinversión 4. Joint Ventures

6. Liquidación

Crecimiento Lento del Mercado

Proyecto Final 119

 Proyecto Final

6.1.5.- Políticas de Marketing

Esta etapa siguiente será la definición de las Políticas de Marketing.

a) Productos / Servicios
Hay que estudiar el análisis de los productos/servicios que la empresa ofrece al mercado desde las
perspectivas que se definen a continuación:

Definir los atributos de los productos (físicos, funcionales y psicológicos) desde la perspectiva de
los beneficios que aportan a los clientes.
Analizar el packaging del mismo en cuanto a forma, presentación y colores.
Situación jurídica de las marcas como elementos que identifica el producto y tener presentes las
características idóneas de las mismas. Es un activo intangible de la empresa.
Estudiar el posicionamiento de los productos actuales y futuros.

Se debe realizar un mapa de posicionamiento de nuestros productos en el que se indican los

productos en función de la percepción del “consumidor” y nace de las imágenes y simbología que le
hayamos transmitido.

El posicionamiento lo determina no el producto en si, sino como queremos que el consumidor lo vea
mediante la comunicación como ejemplo.

Coche deportivo

Coche de prestigio caro Coche económico bajo

Coche no deportivo

Realizar un análisis comparativo de nuestros productos frente a la competencia para detectar sus
puntos fuertes y sus puntos débiles.

Este análisis lo vamos a utilizar para confeccionar la ficha de producto con el objetivo de preparar el
argumentario de ventas.

Definir la gama de productos, fabricados y/o comercializados, que está formada por el conjunto de
referencias.

Proyecto Final 120

 Proyecto Final

La línea de productos está formada por el conjunto de productos que tienen características afines, por
su producción, características físicas o servicios que proporcionan y constituyen la gama.

Definir las políticas que se pueden realizar con el portafolio actual de productos y que se detallan
a continuación:
1. Modificación de los productos existentes.
2. Nuevas aplicaciones o utilizaciones para los productos existentes, para ello se necesita una
buena investigación y creatividad.
3. Eliminación de los productos menos rentables o que han llegado a la fase de declive pero
teniendo presente que ayudan a soportar los costes fijos de la empresa o ser un producto
“gancho” que arrastra las ventas de una línea de productos.

Lanzamiento de nuevos productos / servicios, es una decisión arriesgada y puede ser fruto de la
investigación y desarrollo (innovación) o modificaciones sustanciales de los existentes.

Las etapas para el lanzamiento de nuevos productos son:

a) Generación de idea (I/D, Mercado, Red, Ventas, etc.).

b) Filtrado de la idea.
c) Desarrollo y verificación conceptos y estudios de: mercado, técnicos, entorno y económico
financiero. Test concepto.
d) Desarrollo del producto.
e) Plan de Marketing y test del mercado.
f) Lanzamiento con planificación y fijación de responsabilidades.
g) Control y evaluación del lanzamiento, cumplimiento de los objetivos y reacción del mercado y
competencias.

Los criterios a valorar en el momento de introducir nuevos productos son:

Tener el mismo canal de distribución (40%)
Vida prevista del producto (25%)
Dificultades operativas (10%)
Capacidad crecimiento (25%)

b) Precios
La fijación de los precios es una de las decisiones más importantes que debe tomar la empresa. El
precio influye de forma decisiva en el flujo de ventas e ingresos y es un factor determinante de la
rentabilidad de la empresa a largo plazo. Se debe tomar al máximo el nivel de decisión por sus
repercusiones. Debe de relacionarse con el valor percibido por el consumidor, es decir, lo que está
dispuesto a pagar.

Proyecto Final 121

 Proyecto Final

Las decisiones sobre precio afectan:

Demanda de la empresa
Posicionamiento
Rentabilidad
Expansión

Los métodos utilizados para la fijación de precios se detallan a continuación:

1.) A partir de los costes, es decir, un margen al coste del producto.

2.) Precio para alcanzar la tasa de rentabilidad, la fórmula a utilizar es:

Rentabilidad deseada X Capital Invertido

Precio = Coste Unitario
Unidades previstas de ventas

La empresa debe conocer cuál es el nivel mínimo de ventas que necesita para cubrir sus
costes, debe definir su punto muerto.

Costes fijos
P.M. =
Precio – Coste Variable Unitario

3.) Según el valor percibido por los clientes de la oferta.

4.) Basada en la competencia independientemente de su coste o de la demanda.

En cuanto se refiere a los nuevos productos existen dos posibilidades:

1.) Desnatado, consiste en fijar un precio alto de forma que tan solo puedan adquirirlo las capas
altas y darle una imagen de calidad superior.
Permite después ir bajando el precio si se cree conveniente.
2.) Penetración, implica fijar un precio inicial bajo para alcanzar el mercado masivo de forma
inmediata.

Finalmente debemos considerar las diferentes posibilidades con que cuenta la empresa para
modificar el precio de un producto:

1. Descuentos de diverso tipo (pronto pago, cantidad acumulada, ventas estacionales, abonos,
fidelidad, etc.).
2. Precios promocionales: reducción de precio productos líderes, en fechas especiales, financiación
a bajo interés, aplazamiento pago, existencias del cliente sin facturar, etc.
3. Discriminación de precios, cuando se vende un producto o servicio a diferente precio por causas
diferentes no relacionadas con el coste: segmentos consumidores, por producto, por localización,
por momento de uso.
4. Reducción de precios, aun con riesgo de provocar una “guerra de precios”.
En algunos casos pueden afectar a la imagen del producto.

122 Proyecto Final

 Proyecto Final

5. Incremento de precios por inflación de los costes, exceso de demanda o precio máximos para
obtener poca venta pero alta rentabilidad.

c) Distribución
Debemos analizar y definir el canal a través del cual haremos llegar el producto/servicio al alcance del
cliente y es una decisión crítica ya que es difícil cambiarlo y representan un compromiso a largo
plazo. Es básico que el producto esté disponible cuando el cliente lo quiera comprar y dónde desea
comprarlo.

Para elegir un determinado canal hay que analizar:

1. Objetivos que se pretenden alcanzar.

2. Mercado y su tipología de consumo, industrial o servicios.
3. Productos/Servicios y sus características.
4. Hábitos de compra de los clientes.
5. Canales existentes utilizados por los competidores.
6. Recursos disponibles: económicos, humanos, técnicos de la empresa.

Las alternativas de decisión a considerar son:

1.) En función del grado de cobertura del mercado que puede ser:
Intensiva
Selectiva
Exclusiva / Franquicias

2.) En función del grado de control puede ser:

Canal propio, venta directa al comprador por el fabricante.
Canal ajeno, utiliza los intermediarios.

3.) En función del grado de colaboración:

Push, situar el producto al alcance del cliente.
Pull, demandar el producto por parte del cliente.

Estas alternativas deben de evaluarse en función de:

1º. Situación económico/financiera de la empresa.
2º. Grado de control exigido por el producto/servicio.
3º. Adaptabilidad del canal y de la empresa.
En el supuesto de una diversificación es importante el mantener el canal de distribución si es posible
y sino hay que disponer del Know How del nuevo canal para no fracasar.

Proyecto Final 123

 Proyecto Final

d) Comercialización
La estructura comercial es básica para garantizar el éxito del Plan de Empresa ya que en mercados
saturados y con productos con escasas ventajas competitivas, la red de ventas puede ser junto con la
imagen de la empresa y el servicio, el factor diferencial.
La política comercial está diseñada en función del mercado y de la tipología de clientes actuales y
potenciales de la empresa.
Su responsabilidad es crear, mantener y fidelizar las relaciones interpersonales con los clientes
informándoles de los beneficios que nuestros productos/servicios pueden aportar para satisfacer sus
expectativas.

La acción comercial se divide en cuatro grandes apartados:

1.) Dirección y Gestión de la red de ventas que corresponde:

Definir la estructura comercial propia o ajena.
Organización: Estructura y definir puestos de trabajo.
Definición del número de vendedores en función de:
Tipología de clientes por potencial de compras.
Frecuencia visita
Duración visita.
Definir funciones vendedor.
Definir perfil vendedor.
Reclutamiento de vendedores.
Proceso de selección.
Formación.
Motivación
Remuneración e incentivos.
Supervisión y Control: Estadísticas, Ratios de Control formativo.
Estructura de soporte administrativa.

2.) Organización, Planificación y Trabajo de la Red de Ventas a la que corresponde:

Definir el ABC de clientes por potencial de compras y riesgo.
Definir zonas de ventas.
Clientes actuales.
Clientes potenciales.
Determinar frecuencia de venta.
Definir rutas e itinerarios de los vendedores.
Planificación de actividades (informe venta).
Transmisión de información de los resultados de la actividad desarrollada.

124 Proyecto Final

 Proyecto Final

3.) Elaborar la Ficha de Producto y construir el Argumentario de Ventas con el siguiente

contenido:
Nombre del producto.
Concepto y definición del producto.
Público objetivo.
Necesidades del público objetivo.
Características técnicas.
Beneficios.
Pruebas y demostraciones.
Ventajas e Inconvenientes.
Objeciones.
Respuesta a las objeciones.

A partir de este momento, construir el argumentario con un grupo de vendedores y la participación

de expertos técnicos y de Marketing.

4.) Creación del concepto de equipo de ventas integrado por un vendedor externo y otro interno
para la misma cartera de clientes.

e) Comunicación
En la actualidad la comunicación requiere una estrategia adecuada para que sea eficaz tanto a nivel
interno (comunicación interna) como a nivel externo (comunicación exterior). La comunicación a
transmitir debe estar de acuerdo con la cultura de la empresa.

Las técnicas de comunicación externa que podemos utilizar son:

Publicidad.
Relaciones Públicas.
Promoción de Ventas.
Merchandising.
Marketing Directo.
Patrocinio / Liderazgo.
Bartering.
Publicity.
Product Placement.

En la práctica deberá utilizarse un correcto mix de estas técnicas para conseguir el conocimiento, la
notoriedad y la impulsión a la compra de nuestros productos/servicios. Vamos a analizar de forma
individual cada una de estas técnicas destacando los aspectos más relevantes de cada una de ellas:

Proyecto Final 125

 Proyecto Final

Publicidad
Es necesario elaborar un “briefing” con la información necesaria para poder desarrollar la creatividad
y la realización de la campaña.

Debemos definir los objetivos:

Informar.
Persuadir.
Recordar.

A continuación deberá fijarse el presupuesto publicitario de acuerdo con los diferentes métodos
existentes y en función del grado de madurez del mercado, las inversiones de la competencia, la
situación del producto, etc.

De forma arbitraria.
Porcentaje sobre las ventas del periodo anterior.
Porcentaje sobre las ventas previstas.
Según objetivos publicitarios.

A continuación debemos definir el mensaje a comunicar, es decir, ¿Qué decir? (proposición de

compra) y ¿Cómo decirlo? (estrategia creativa).

Después se debe definir la estrategia de medios publicitarios y sus soportes y proceder a su

selección.
Televisión.
Radio.
Cine.
Prensa.
Revistas.
Exterior.

Para evaluar se utiliza el pre test y el pos test de campaña

Promoción de ventas
Es un beneficio adicional limitado en el tiempo.
Es preciso definir los tipos de acción a realizar y los fines que se persiguen:
Incentivar fuerza de venta y canal (Push).
Incentivar al consumidor (Pull).

126 Proyecto Final

 Proyecto Final

Los instrumentos que se pueden utilizar son:

a) Con los vendedores:

Primas por objetivos.
Concursos.
Distinciones.

b) Con los intermediarios:

Descuentos de lanzamiento.
Descuentos por cantidad comprada.
Cheque descuento.
Producto gratuito.
Muestras gratuitas.
Concursos.
Publicidad gratuita.
Visitas a fábrica.

c) Con los prescriptores:

Muestras.
Catálogos.
Obsequios.
Visitas a fábrica.
Seminarios y conferencias.

d) Con los consumidores:

Reducciones de precio.
Cupones o vales descuento.
Muestras.
Degustaciones.
Demostraciones.
Regalos.
Consumo.

Relaciones Públicas
Cómo crear y mejorar la Identidad Corporativa de la empresa a nivel tanto de un público interior,
recursos humanos, como sus públicos exteriores, es decir, la opinión pública, gobierno, comunidad,
consumidores, etc.

Las herramientas que se utilizan son:

Memorias anuales.
Noticias de prensa.
Organización de actividades de servicio público.

Merchandising

Proyecto Final 127

 Proyecto Final

A fin de incrementar la rentabilidad del producto en el punto de venta pueden realizarse una serie de
actividades:

Diseño y aprovisionamiento del lineal.

Profundidad y amplitud del método.
Publicidad en el Punto de Venta.
Promociones.
Degustaciones.
Demostraciones.

Marketing Directo
Este sistema interactivo de Marketing utiliza uno o varios medios publicitarios para conseguir una
respuesta medible o una transacción comercial de forma regular y continuada.

Sus objetivos son:

Identificación nuevos consumidores.
Fidelizar clientes.
Recuperar clientes.
Reducir costes.
Obtención de pedidos.
Apoyo a campañas publicitarias.

Para ello utiliza:

Bases de datos propias o adquiridas.
Listados.

Como medios que se pueden utilizar:

Buzones.
Mailing.
Anuncios con cupón respuestas.
Encartes en prensa y publicaciones.
Catálogos.
Televisión.
Vídeotex.
Telemarketing.
Servicios on-line.
Clubs de clientes.

Patrocinio (Mecenazgo)
El patrocinio tiene fines publicitarios y resultados a corto plazo.

Bartering
Intercambio de espacio (tiempo publicitario por producto o servicio).

128 Proyecto Final

 Proyecto Final

Publicity
Comunicación sobre la empresa no generada por ella misma sino por terceros.

Product Placement
Aparición de productos en una película o programa de televisión.

f) Servicio

El nivel de atención y servicio junto con los recursos humanos de toda la empresa pueden ser los
únicos elementos diferenciadores en la situación actual de los mercados en la que los
productos/servicios son cada vez más indiferenciados, “commodities” y que aporten valor añadido a
los clientes. Lo que se pretende es lograr que el cliente se resista a pensar en la posibilidad de
comprar a otra empresa que no sea la nuestra.

La fidelización de los clientes por un buen nivel de servicio es de gran rentabilidad para la empresa.
Habrá pues, que diseñar un plan de acciones del servicio tanto para los productos de consumo,
industriales o servicios y disponer de los indicadores adecuados para controlar la evolución
conseguida tanto respecto al servicio percibido por el cliente como de la eficacia interna para atender
al cliente. Es un factor clave, el personal de atención al cliente, ya que es la imagen que la empresa
transmite.

6.2.- PLAN DE OPERACIONES Y LOGISTICA

El contenido del Plan de Operaciones se refiere a “cómo realizarlo” y “con qué realizarlo”, es decir, la
correcta administración de los recursos necesarios para producir los bienes y servicios.

Es un factor determinante en la mejora de la competitividad ya que permite una adecuada

optimización de los recursos y un aumento de la eficacia en la respuesta a las necesidades del
cliente.

Además no hay que olvidar que muchos datos necesarios para el Plan Financiero (costes, recursos
materiales y humanos, existencias, compras, plazo de pago a proveedores, etc.) deben ser facilitadas
por el Plan de Operaciones.

6.2.1. Los objetivos básicos del Plan de Operaciones son:

Proyecto Final 129

 Proyecto Final

1.) Definir los procesos productivos o la producción de los servicios (Servucción) más idóneos así
como la logística para fabricar o comercializar o prestar servicios.
2.) Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder realizar
correctamente los procesos anteriores.
3.) Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados
a los procesos y recursos.
Es preciso verificar que son coherentes con el resto de los apartados del Plan de Empresa y
que tiene en cuenta los condicionantes del entorno y del mercado (proveedores).
4.) Programar y valorar su puesta en marcha, pues en el periodo de rodaje el proceso es
dificultoso y los resultados inferiores.
Su realización requiere tiempo y dedicación. Además habrá que compaginar la sistemática con
la creatividad para buscar la alternativa óptima.

6.2.2. Las etapas de su realización son:

a) IDENTIFICAR LOS CONDICIONANTES DEL ENTORNO:

Habrá que tener presente el análisis realizado anteriormente y tomar en consideración los factores
que repercuten positiva o negativamente en el Plan de Operaciones

b) IDENTIFICAR LOS CONDICIONANTES INTERNOS DE LA PROPIA EMPRESA

En el análisis interno realizado se habrán definido los condicionantes que tiene la empresa y las
acciones que se deben realizar para mejorar su nivel de competitividad.

c) ESTABLECER PROCESOS Y OPERACIONES

Los procesos y las operaciones constituyen la base de cualquier Plan de Operaciones.
Hay que dedicar el máximo esfuerzo a optimizar los procesos y operaciones antes que los equipos.
Hay que diferenciar entre procesos principales, sucesión cronológica de las operaciones que se llevan
a cabo (materiales, productos, clientes), y los procesos auxiliares, es decir, la sucesión cronológica de
las operaciones que llevan a cabo los agentes del proceso (personas, máquinas, utillaje). Con la
finalidad de que las operaciones del proceso principal puedan llevarse a cabo.

Las operaciones principales son de cuatro tipos:

Movimientos
Esperas No aportan valor Reducirlas
Verificaciones

Transformaciones
Procesos Montajes Aportan valor
Envasados

Hay que definir el proceso principal y después los auxiliares mediante la realización de diagramas.

130 Proyecto Final

 Proyecto Final

Para cada etapa de un proceso deberá preguntarse:

Qué (Lo que quieres obtener)

Cómo (Tecnología, métodos)
Cuándo (En qué momento)
Con qué (Materiales) (Instalaciones, máquinas, utillaje, herramientas). (Tiempo)
(Mantenimiento)
Cuánto (Calidad) (Tiempo)
Quién (Personas) (Tiempo)

Habrá que valorar las diferentes alternativas que se pueden presentar, al cómo (tecnología y
métodos) y al quién (personas y tiempo).
Referente al quién habrá que tener presente la posibilidad de la subcontratación teniendo en cuenta
que no debe realizarse con operaciones críticas y que no es una panacea de los problemas.

Es muy difícil encontrar una empresa que tenga la eficiencia de hacerlo todo en el grado de
especialización que el mercado requiere. Normalmente se contrata una parte importante de
componentes de productos y servicios fuera de la empresa.

Para compañías basadas en la agilidad, la innovación y las personas, pueden conseguir más
fácilmente sus objetivos y mejorar beneficios si subcontratan parte de su proceso o servicios.
La importancia de los subcontratados depende de las empresas pero hoy es un elemento clave en la
mayoría de ellas. Un subcontratante es una empresa independiente altamente especializada en uno o
varios productos o servicios. Ha de estar enfocado no solamente a dar eficiencia y coste sino también
innovación. Debe aportar nuevas ideas e innovación de su especialidad a las empresas cliente,
ayudándolas a progresar a mayor ritmo.

d) DEFINIR LOS RECURSOS MATERIALES NECESARIOS

Flujo de Materiales

Se deben considerar las materias que se incorporan a los productos que son objeto de los procesos y
las máquinas, utillajes, herramientas, etc... necesarios para llevar a cabo las operaciones de los
procesos.

Referente a los materiales hay que considerarlos todos, pues los auxiliares o de menor precio,
pueden ser críticos.

Como norma básica considerar:

1.) Utilizar materiales estandarizados.

Proyecto Final 131

 Proyecto Final

2.) Tener presente las reglamentaciones sobre materiales (medio ambiente).

Máquinas / Utillajes

Hay que tener muy claro la función básica de cada elemento: transformación, aplicación, montaje,
verificación, etc.
Normalmente habrá que tener en cuenta la eficacia de las máquinas (rapidez) y la flexibilidad de las
mismas.
Conocer el rendimiento y el nivel de ocupación de la maquinaria y tener presente las necesidades de
mantenimiento, en especial el preventivo.

e) DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS

Se deberán definir los recursos humanos necesarios para la realización de todos los procesos.
En el Plan de Organización y Recursos Humanos se trata con mayor profundidad.

f) DEFINIR LA DISTRIBUCION EN PLANTA

Una vez definidos los procesos más importantes y los recursos materiales y humanos necesarios
habrá que analizar la distribución en planta (LAYOUT) para evaluar si es la idónea en la actualidad y
qué modificaciones se deberán realizar para rentabilizarla.

Las ventajas son:

Ayuda a “corporizar” los procesos y los recursos.
Visualiza los movimientos de los materiales y a los agentes del proceso a fin de identificar
incoherencias que facilita la racionalización.
Facilita la identificación de recursos y espacios.
Facilita la Valoración de la infraestructura física.

g) ESTABLECER LA INFRAESTRUCTURA FISICA MAS ADECUADA

Valorar si el edificio y las instalaciones son las correctas para fábricas, comercializar y prestar
servicios o en caso contrario qué modificaciones será necesario realizar.

h) ESTABLECER LA LOCALIZACION MAS ADECUADA

Si la actual localización no es correcta deberá procederse a buscar la localización idónea en función
de los siguientes parámetros:

Proximidad de suministros (Marketing inverso).

Proximidad de clientes.
Nivel de equipamiento.
Comunicaciones y accesibilidad.
Medios de transporte.
Disponibilidad de encontrar Recursos Humanos.
Posibilidades de subcontratación.
Planes de urbanismo.
Ayudas fiscales y económicas.
Costes y trámites.

132 Proyecto Final

 Proyecto Final

Normativas legales y medioambientales.

i) DETERMINAR PLAZOS
Tiempo necesario para producir, comercializar, prestar servicio a partir de cero, sin existencias
previas. Habrá que valorar los tiempos necesarios para cada una de las operaciones establecidas en
nuestro proceso:

Tiempo de respuesta (de la solicitud hasta el momento del inicio fabricación).

Tiempos burocráticos (tramitaciones, formas, envíos de documentos, consultas, etc.).
Tiempo de espera del proceso.
Tiempo de espera de lote.
Tiempos asociados a movimientos, verificaciones y esperas en general.
Tiempos de preparación y lanzamiento.

Hay que tener presente el objetivo de reducir los plazos de entrega y para ello habrá que:
Simplificar al máximo los procesos de las operaciones en especial de los no imprescindibles.
Agilizar al máximo todos los procesos.
Reducir al máximo los tiempos burocráticos.
Identificar y tratar adecuadamente los cuellos de botella.
Reducir el tamaño de los lotes.
Nivel adecuado de existencias.

j) DEFINIR CAPACIDADES
Para atender las necesidades definitivas en el Plan de Marketing, teniendo presente que puede haber
“puntas” por una irregular demanda. Habrá que tener presente si hay “cuellos de botella” en los
procesos productivos.

k) DEFINIR EXISTENCIAS
Materias primas y semielaborados (depositadas en los almacenes sin estar involucradas en
ningún proceso productivo).
En curso (semielaborados o acabados todavía no disponibles).
Productos acabados (disponibles en el almacén).

Hay cuatro causas básicas de problemas de las existencias:

Mala gestión (previsiones erróneas, comodidad, rutina, etc.)
Seguridad (proveedores no fiables, averías, etc.)
Ciclo productivo, más largo que el plazo de entrega requerido.
Económicos (elementos, costes de posesión y de lanzamiento).

Es muy importante reducir las existencias al máximo aunque sólo sea para reducir los elevados
costes inherentes a los mismos (financieras, espacio, manipulación, gestión, obsolescencia, etc.

Proyecto Final 133

 Proyecto Final

La filosofía del J.I.T. (justo a tiempo) nos enseña que hay que luchar contra las existencias, no sólo
por su coste directo, sino también por el hecho de que como siempre ocultan problemas de otro tipo
(procesos inadecuados, material defectuoso, proveedores baratos pero incapaces, personal poco
preparado) y que por permanecer ocultos nunca se solucionarán.

Habrá que definir los criterios de valoración de las existencias:

FIFO
LIFO
NIFO
STANDARD

l) DETERMINAR COSTES UNITARIOS

Tener analizado y definido el sistema de costes más idóneo para la empresa.
Creemos que son necesarios en función de:
Poder fijar los precios de venta.
Conocer los márgenes brutos.
Analizar rentabilidad de productos y líneas de productos.
Controlar desviaciones y tomar medidas correctivas.
Facilitar el cálculo del punto muerto.
Facilitar Cuentas de resultados provisionales.
Valorar existencias.

Existen dos criterios básicos para la clasificación de cualquier coste:

1.) Atendiendo al nivel de actividad, su coste puede ser fijo (independiente de dicho nivel de
actividad) o variable (a menudo proporcional al nivel de actividad).
2.) Atendiendo a un criterio de asignación, su coste puede ser directo (todo él puede asignarse de
forma objetiva y sin dudas a un determinado producto, sección, etc.) o indirecto (cuando no es
posible hacerlo).

m) DETERMINAR GASTOS OPERATIVOS

Son los no incluidos en los costes unitarios de los productos o servicios y corresponden a los recursos
materiales y humanos necesarios para fabricar, comercializar o prestar servicios.

Con el fin de que la determinación de los gastos operativos sea la más precisa posible es
conveniente:
Establecer un criterio de prioridad económica para centrar la atención en los costes de mayor
incidencia.
Valorar cada coste con criterios objetivos, contrastando con el mercado.
Comprobar que los recursos previstos son los adecuados para el nivel de actividad previsto.

n) DEFINIR INVERSIONES
Habrá que:
Priorizar económicamente las distintas inversiones.
Valorar con criterios objetivos (presupuestos reales).

134 Proyecto Final

 Proyecto Final

Coherencia con los niveles de actividad previstos.

Análisis de sensibilidad.
Hay que incluir no solamente las inversiones materiales sino también las inversiones en activos
inmateriales.

o) PROGRAMAR Y VALORAR PUESTA EN MARCHA

Podemos utilizar el PERT para definir las interrelaciones entre las diferentes actividades e identificar
el camino crítico de la puesta en marcha.

6.3.- PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

6.3.1. Organización

La estructura organizativa de la empresa es consecuencia de las necesidades de adecuar la empresa

al entorno y al mercado.

Nuestra primera recomendación es que no se copien la organización de otra empresa, pues los
recursos humanos, los recursos operacionales, los recursos económico-financieros, la cultura, la
visión y la misión que nosotros disponemos nos son idénticas.

La clave no es diseñar la estructura más elegante sino conseguir las máximas aportaciones de los
recursos humanos para responder a un entorno complicado y dinámico.

Crear la estructura idónea para su empresa en función de la visión, misión y recursos, pero tengan
presente que las estructuras jerarquizadas verticales con departamentos estancos con aislamiento y
rivalidad pueden ser en muchos casos improductiva y no se adecuan a los requerimientos del
mercado.

Hay que desarrollar estructuras flexibles e inteligibles.

Piensen que las estructuras horizontales están cerca del mercado y con mayor capacidad para utilizar
la información que se obtiene y una mayor rapidez de respuesta.

Con pocos niveles jerárquicos la capacidad de adaptarse a los cambios es más rápida si disponen de
los recursos humanos idóneos (formación, capacidad de trabajo en equipo, orientación al cambio,
buen nivel de retribución, valoración por el rendimiento, etc.)

Valorar la posibilidad de trabajar por procesos y no por funciones, y que la asignación de recursos se
orientase hacia los procesos que generen mayor rentabilidad.

Existen básicamente tres procesos claves:

Marketing + Ventas
Controlling (Área económico / financiera y servicios internos)
Operaciones y Logística

Proyecto Final 135

 Proyecto Final

El proceso de Marketing + Ventas se ocupa de captar y fidelizar a los clientes.

El proceso de controlling se encarga de obtener los recursos necesarios para satisfacer a los clientes
y al mismo tiempo facilitar fa información económico financiera para que los otros dos procesos
funcionen correctamente.

Se caracteriza básicamente por los siguientes aspectos:

Identificación de los procesos esenciales de la empresa, es decir, aquellos que realmente

generan valor añadido para el cliente.
Creación de equipos de trabajo interfuncionales que tengan como responsabilidad la ejecución y
control de un eslabón de la cadena del proceso global (Dirección participativa con objetivos).
Asignación de tareas, responsabilidades y seguimiento del resultado del trabajo de estos.

Es la integración del Área Económico-Financiera con el Controlling que existe en muchas empresas
pero con una visión orientada a la gestión y ayuda a la toma de decisiones y no de fiscalizar, el por
qué, de las acciones y decisiones a priori.

Por último el proceso de Operaciones-Logística, tal como se ha definido anteriormente tiene como
finalidad dar un servicio fiable, integral y a medida de los clientes. Lo podríamos también definir como
“Centro de Servicios para los clientes”.

Probablemente vean que estamos planteando una revolución organizativa; pues sinceramente
creemos que sí y que sólo las empresas que adecuan sus estructuras a lo que hemos definido
anteriormente mantendrán un nivel de competitividad adecuado para seguir estando presentes en el
mercado. En el supuesto que esta orientación, por los motivos que sean, no fuera posible realizarla
no la olviden y tracen el camino para llegar a ella en el menor plazo posible.

Se deberá realizar el organigrama funcional adecuado en función del Plan de Empresa. Hay que
tener presente que el organigrama no resuelve casi nada, salvo conflictos de competencia.

Una vez conocidas las tareas que se deben realizar, tanto interna como externamente, se definen los
puestos de trabajo:

Denominación.
Posición en el Organigrama.
Función básica a realizar.
Otras funciones específicas.
Condiciones en las que se realizará el trabajo.
Conocimientos y experiencias requeridas.
Capacidades físicas y mentales requeridas.
Características personales necesarias.
Criterios de evaluación por el desempeño (rendimiento).

136 Proyecto Final

 Proyecto Final

Una vez realizada, se definirá el perfil óptimo para cada puesto de trabajo.

6.3.2. Los Recursos Humanos

Considerando que los Recursos Humanos, como hemos dicho anteriormente, son un factor diferencial
y una ventaja competitiva, y un activo de la organización, las políticas que establezcamos serán
claves para el futuro de la empresa.

Se deberá definir correctamente el criterio de captación y reclutamiento de los recursos humanos en

función de la organización futura y en clave experiencia o inexperiencia empresarial o para el puesto
de trabajo.

Cuál va a ser la política de selección a utilizar y qué criterios se van a considerar, así como quién lo
va a efectuar.

Definir la política de contratación, más idónea tanto para la empresa como para las personas que se
incorporen, en función de la normativa laboral existente.

Plan de Formación tanto para las personas que se incorporan como para las que están en la
empresa. En este caso, en función de los potenciales de las personas.

Una faceta importante es la motivación. Muchas empresas se han preocupado por ello y realizan
planes y acciones de motivación. Lo más importante es eliminar los factores que desmotivan.

Los recursos humanos están motivados cuando las posibilidades de éxito y fracaso están igualadas.

Determinación de la política de retribución e incentivos en función del rendimiento de las personas

(desempeño de sus actividades) y los costes salariales.

Por último, definir la comunicación interna que facilite los flujos de información adecuados para el
desarrollo de las competencias profesionales.

6.4.- PLAN ECONOMICO-FINANCIERO

6.4.1.- El Plan Financiero y la Planificación estratégica

El plan financiero es el resultado del proceso de planificación financiera, el cual a su vez debe estar
elaborado de acuerdo a la estrategia de la empresa, cuya expresión formal es el plan de empresa.

Proyecto Final 137

 Proyecto Final

Es por ello que, la planificación financiera puede definirse como la plasmación y la cuantificación en
unidades monetarias de los objetivos y de los planes elaborados por los directivos y una empresa, y
consiste en un proceso que debe cumplir las siguientes funciones:

a) Analizar la interrelación entre las distintas alternativas de inversión y financiación al alcance de la

empresa.
b) Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones actuales.
c) Decidir sobre qué alternativa hay que escoger.
d) Comparar los resultados posteriores con los objetivos fijados en el plan financiero.

En general, puede decirse que la planificación financiera es un proceso de estimación de escenarios

futuros basado en la información actual. Consiste en la proyección de un futuro deseado y de los
medios y recursos necesarios para conseguirlo.

La planificación financiera no sólo puede ayudar a establecer unos objetivos concretos,

proporcionando unos instrumentos de medida de los resultados, sino que también permite analizar y
evaluar los diferentes escenarios futuros en los que la empresa desarrollará sus actividades.
La planificación financiera hace referencia al impacto financiero que, sobre el comportamiento futuro
de una empresa tendrá la evolución de estos escenarios, y puede ser utilizada en todas aquellas
circunstancias en las que se encuentre una empresa. Por ejemplo:

Plan financiero de crecimiento empresarial.

Plan de viabilidad económico-financiero.
Plan financiero de una reconversión empresarial.
Plan financiero de creación de una nueva empresa.
Plan financiero de liquidación de una empresa.

Es muy importante destacar que la planificación financiera tiene una gran utilidad para los directivos
de una empresa, puesto que permite cuantificar los efectos económicos y financieros de sus
decisiones, facilitando de esta manera el proceso de toma de decisiones relacionado con la selección
de la alternativa considerada más conveniente para la consecución de los objetivos estratégicos.

Sin embargo, para que la planificación financiera sea un instrumento adecuado de la gestión
empresarial es imprescindible que esté de acuerdo con el entorno social, económico y financiero en el
cual la empresa desarrolla y/o va a desarrollar sus actividades. De esta forma pueden cuantificarse
los impactos que sobre el comportamiento futuro de la empresa, tanto económico como financiero,
pueden tener los cambios que puedan producirse en las condiciones del entorno.

Es fundamental, por tanto, poder conocer y anticipar los impactos antes de que éstos se produzcan.
Si, se han anticipado con la suficiente antelación, los directivos de una empresa dispondrán de un
margen de tiempo suficiente para poder adoptar aquellas medidas de gestión que, consideren más
adecuadas para anular o reducir los efectos negativos sobre las distintas áreas de la empresa.

Puede concluirse que la planificación financiera:

138 Proyecto Final

 Proyecto Final

No es un proceso de anticipación del futuro. Su función consiste en analizar y evaluar los posibles
estados futuros del entorno económico y financiero en el que la empresa desarrolla sus
actividades así como su impacto sobre la misma.
No reduce o elimina los riesgos empresariales, sólo ayuda a determinar cuáles son asumibles y
cuáles no lo son.
Hace referencia al impacto financiero de los cambios en el entorno.
Permite elaborar planes de contingencia para poder responder con rapidez a estos cambios.

6.4.2.- Plan Financiero

El Plan Financiero constituye la expresión cuantitativa y coherente del conjunto de decisiones

adoptadas en el marco de los otros planes parciales, la suma de los cuales tiene como resultado el
Plan de Empresa. Mediante el plan financiero hay que responder a las siguientes cuestiones:
1.) ¿Cuánto dinero se necesitará?
2.) ¿Cuándo se necesitará?
3.) ¿Para qué se necesitará?
4.) ¿Cuál es el beneficio que puede esperarse?
5.) ¿Cuál es el nivel de rendimiento de la empresa?
6.) ¿Las actividades futuras de la empresa, permiten asumir el equilibrio entre el origen de los
recursos utilizados y su aplicación?

Además del volumen inicial de recursos necesarios y de la estructura de cómo se financiarán, un plan
financiero tiene que incluir las previsiones financieras de una empresa. Estas previsiones incluirán:
La cuenta de resultados y el punto muerto.
La tesorería y las necesidades de fondo de maniobra.
El plan de inversiones y financiación.
El balance de situación.

En función de su horizonte temporal, el plan financiero de una empresa se subdivide en dos planes:
Plan financiero a largo plazo.
Plan financiero a corto plazo.

a) El Plan financiero de Largo Plazo

Consiste en la cuantificación en términos monetarios del plan de empresa a largo plazo, normalmente
entre tres y cinco años. Es por este motivo que puede considerarse un plan de naturaleza estratégica.

Proyecto Final 139

 Proyecto Final

En general, para poder evaluar las distintas alternativas estratégicas, hay que desarrollar diversos
planes:
1º. Plan de crecimiento agresivo.
2º. Plan de crecimiento moderado.
3º. Plan de estabilidad.
4º. Plan de contracción

Es muy importante considerar que, la planificación financiera a largo plazo está condicionada por los
objetivos generales que con un carácter estratégico la empresa quiere alcanzar. Asimismo, consiste
en un proceso basado en la toma de decisiones de inversión y financiación, que tiene como resultado
la determinación de la estructura patrimonial de la empresa.

En la planificación financiera a largo plazo el análisis de la solvencia empresarial tiene un papel

fundamental, puesto que es muy importante poder analizar si la evolución futura de la empresa, de
acuerdo con los objetivos fijados, no puede producir un fuerte desequilibrio en la estructura
patrimonial de la empresa. Esto es así porque las decisiones de financiación están directamente
relacionadas con la solvencia de la empresa.

Gracias a la elaboración del plan financiero a largo plazo, se pueden prever las necesidades futuras
de financiación, lo cual posibilita con la debida antelación la gestión y la obtención de estos recursos.

El plan financiero a largo plazo ha de incluir:

I- Plan de financiación, o plan de inversión y financiación

Este plan recoge todas las inversiones a realizar en el horizonte temporal considerado, así como sus
efectos sobre las necesidades de fondo de maniobra. También ha de recoger los recursos financieros
necesarios para poder financiar tanto las inversiones como el fondo de maniobra necesario.
Este plan, también denominado presupuesto de capital, puede adoptar la siguiente estructura:

PRESUPUESTO DE INVERSIONES: APLICACIÓN DE RECURSOS

1. Inversiones en activos fijos.

2. Necesidades de fondo de maniobra.
3. Amortización financiera.
4. Inversiones financieras.
5. Retribución al capital propio.
Total aplicaciones de recursos

PRESUPUESTO DE FINANCIACION: ORIGEN DE RECURSOS

1. Autofinanciación.
2. Financiación propia externa.

140 Proyecto Final

 Proyecto Final

3. Financiación ajena.
4. Desinversiones.
5. Recursos extraordinarios.

Total origen de recursos

Superávit/déficit anual
Superávit/déficit acumulado

El superávit o déficit anual es el resultado de la diferencia entre el origen de los recursos y su

aplicación.

II- Cuentas de resultados previsionales y autofinanciación

Para los accionistas de una empresa, la rentabilidad constituye una variable clave, ya que el valor de
esta empresa dependerá de su capacidad de generar beneficios. La obtención de rentabilidad
constituye la primera razón de ser de una organización empresarial con ánimo de lucro, constituyendo
un factor determinante de su valor y de su solvencia a largo plazo.

Ningún inversor destinará recursos financieros a una empresa de la que no se espera obtener un
nivel mínimo de rentabilidad. Por otro lado, si la empresa necesita obtener recursos financieros
ajenos, por ejemplo, a través del endeudamiento bancario, y las entidades financieras consideran que
la rentabilidad de la empresa no es suficiente, probablemente denegarán la concesión de esta
financiación.

Es por este motivo que la obtención de un adecuado nivel de rentabilidad, no sólo condicionará la
viabilidad futura de la empresa, sino que además también condicionará sus posibilidades de acceder
a la financiación ajena.

A través del análisis de las cuentas de resultados se podrá evaluar si el desarrollo de las actividades
empresariales proporciona un nivel de beneficios suficiente. Estos beneficios no sólo deben permitir
retribuir a los capitales aportados a la empresa por los accionistas, sino que además han de
proporcionar a la empresa un volumen de autofinanciación suficiente.
Mediante el análisis de las cuentas de resultados previsionales habrán de responderse las siguientes
cuestiones:

¿Cuál es la capacidad de generar recursos que tiene la empresa?

¿Qué estabilidad tendrán los principales elementos de ingreso y de gasto?
¿Cuál es y qué calidad tiene el beneficio neto de la empresa?

III- Balances de situación previsionales

El resultado del conjunto de decisiones de inversión y financiación tendrá como resultado la estructura
patrimonial de la empresa, la cual estará reflejada en los balances de situación.

Proyecto Final 141

 Proyecto Final

Inversiones Estructura económica: Activo del balance

Financiación Estructura financiera: Pasivo del balance

Mediante el análisis de los balances de situación se analizará la evolución de la solvencia de la

empresa, tanto a largo como a corto plazo.

A corto plazo, la solvencia de una empresa determinará su capacidad de hacer frente a sus
obligaciones a corto plazo. Esta solvencia se analizará mediante el estudio del capital circulante de la
empresa.

A largo plazo, la solvencia de la empresa estará determinada por su nivel de endeudamiento y su

volumen de activos reales.

Un comportamiento adecuado de una empresa ha de permitir que la empresa mantenga un nivel de

endeudamiento que optimice el binomio rentabilidad-solvencia.

b) El Plan Financiero de Corto Plazo

Tiene como principal objetivo el análisis de la evolución de la tesorería de la empresa, ya que es

mediante este análisis que la empresa puede prever sus necesidades o disponibilidades de liquidez.

La plasmación del plan financiero a corto plazo lo constituye el presupuesto de tesorería, que,
consiste en la previsión de todos los cobros y pagos futuros durante un determinado horizonte
temporal. Este horizonte temporal abarca como máximo el período de un año, aunque en la práctica,
lo más usual es proceder a la elaboración de presupuestos de tesorería semanales, quincenales o
mensuales.

El presupuesto de tesorería refleja cuáles son las previsiones de liquidez en cada período.
Proporciona información sobre las necesidades o déficits de caja.

Este presupuesto está estructurado en dos partes diferenciadas, aunque ambas formen parte de un
todo. La primera parte corresponde a la tesorería relacionada con las actividades de explotación
mientras que la otra está relacionada con las operaciones de capital.

Con relación a la tesorería de explotación, el punto de partida son los ingresos por ventas. Estos
ingresos se convertirán en cobros en función del crédito comercial que la empresa conceda a sus
clientes.

El siguiente paso consiste en el cálculo de los pagos por compras. Estos pagos dependerán del
volumen de compras y de los plazos de pago concedidos por los proveedores.

Después se incluirán todos los otros pagos de explotación, como son el pago de las nóminas, el pago
de los suministros exteriores y otros pagos. La diferencia entre todos los cobros y pagos de
explotación dará como resultado el saldo de tesorería de explotación del periodo. Hay que destacar

142 Proyecto Final

 Proyecto Final

que, para que la empresa no tenga problemas de liquidez este saldo debe ser lo suficientemente
elevado.

Además de la tesorería de explotación, la empresa habrá de hacer frente a los pagos relacionados
con las operaciones de capital. Dentro de este apartado se incluirán: los pagos relacionados con la
realización de inversiones, devoluciones de capital propio y de capital ajeno y el pago del coste de los
capitales utilizados por la empresa.

También se incluirán las entradas de recursos financieros relacionadas con las ampliaciones de
capital, concesión de nuevos préstamos y los recursos procedentes del cobro de las desinversiones.
El cobro de cualquier tipo de subvención o ayuda financiera también se incluirá en este apartado.

La suma del saldo de explotación y del saldo de operaciones de capital dará lugar al saldo de
tesorería del ejercicio. El conocimiento previo de estos saldos es fundamental para que el
responsable del Departamento de Tesorería pueda establecer la mejor fórmula de financiación de los
déficits o de inversión de los superávits de tesorería.

6.4.3.- Aspectos económicos financieros en la creación de una empresa

a) Cálculo de la inversión inicial:

Cuando se trata de crear una nueva empresa siempre se plantean dos cuestiones fundamentales:
1- ¿Cuál es el volumen de capital que se necesitará para poder situar la empresa en unas
condiciones normales de actividad?
2- ¿De dónde se obtendrán estos recursos?

El volumen de recursos necesarios para financiar la inversión inicial, estará muy relacionada con la
dimensión de la nueva empresa.

El volumen de capital necesario para iniciar la actividad incluye todos aquellos activos que sean
necesarios para desarrollar la actividad. Estos activos son:
- Activos materiales: edificios, maquinaria, mobiliario, etc.
- Gastos de constitución y de primer establecimiento.
- Activos inmateriales.
- Activos circulantes: stocks iniciales, tesorería inicial, etc.

Estos activos quedan reflejados en la estructura económica de la empresa constituyendo la masa

patrimonial del activo.

Los elementos del activo circulante son aquellos que permiten realizar con normalidad las actividades
del ciclo de explotación. El activo circulante depende de las decisiones a corto plazo, y en
consecuencia los elementos que lo integran se caracterizan por su elevada rotación. Estos activos no
quedan vinculados a la empresa de manera permanente.

Proyecto Final 143

 Proyecto Final

Los elementos del activo fijo están destinados a asegurar la capacidad de producción de la empresa,
con independencia de su ciclo de explotación. Estos activos están formados por aquellos elementos
vinculados a la empresa de forma permanente y que no han sido destinados a la venta.

Estos activos determinarán la capacidad productiva de la empresa.

En relación con el volumen del activo fijo y en especial en empresas de nueva creación, es necesario
remarcar, que un criterio prudente consiste en minimizar el volumen de recursos necesarios para
poner en marcha el negocio. De esta manera se minimizará los riesgos del nuevo negocio, ya que si
la demanda real fuese inferior a la demanda estimada, se podrían dar varias situaciones negativas
para la empresa.

Por ejemplo:
- Exceso de capacidad
- Incremento de costes unitarios de producción
- Disminución de la rentabilidad de la inversión

b) Financiación de la inversión inicial

Cómo respuesta a la segunda pregunta que se planteaba con anterioridad, la financiación la inversión
inicial, en especial para pequeñas empresas, el capital necesario podrá ser aportado total o
parcialmente por el fundador de la empresa. En este caso en concreto, la creación de una pequeña
empresa, el futuro empresario no dispone de las mismas opciones de financiación que en una gran
empresa, ya que tiene mucho más limitadas sus posibilidades de financiación. Por lo general, sólo
tiene dos opciones, la aportación de capital propio o el recurso del endeudamiento bancario.

Una vez se ha cuantificado el volumen de recursos que se necesitan para poder poner en marcha la
empresa, el futuro empresario se ha de plantear como financiar estas inversiones.

El proceso a seguir es el siguiente:

1- Determinar cuál debe ser la aportación mínima que han de efectuar los socios de la empresa en
forma de capital social.

Esta aportación mínima estará condicionada por el tipo de sociedad que se quiera crear. Por ejemplo:
sociedad anónima, sociedad limitada, etc.
2- Analizar las posibilidades de obtener financiación en forma de subvenciones o en forma de
participación en el capital social.
3- ¿Cuáles son las posibilidades de obtener financiación dentro del ámbito de las relaciones
personales o familiares?
4- Posibilidades de obtener financiación aportada por las entidades financieras.

En relación con la financiación inicial, vale la pena añadir que, en muchas pequeñas empresas de
reciente creación, la forma en la que se haya estructurado esta financiación inicial constituirá un factor
clave en sus posibilidades futuras.

144 Proyecto Final

 Proyecto Final

c) El capital de trabajo necesario o fondo de maniobra

El capital de trabajo, fondo de maniobra o capital circulante, se puede definir como el volumen de
recursos permanentes (recursos propios más exigible a largo plazo) necesarios para poder llevar a
cabo con normalidad las operaciones corrientes, fundamentalmente las operaciones de explotación.

El capital de trabajo es la parte del activo circulante financiada con recursos a largo plazo. También
es igual al activo circulante menos el exigible a corto plazo.

Capital de trabajo: Stocks

+ Cuentas a cobrar
+ Tesorería
- Exigible a corto plazo

El volumen de capital de trabajo está determinado por el ciclo de explotación de la empresa y

depende de:
1- La política de existencias.
2- La política de cobro de las ventas.
3- La política de tesorería.
4- La política de pago de las compras.

En las empresas comerciales el ciclo de explotación está ligado a:

- Compra y pago de las mercancías.
- Almacenaje de mercancías.
- Venta y cobro de mercancías.

En las empresas industriales, el ciclo de explotación tiene una durada más larga que en las
comerciales, y está ligado a:
- Compra y pago de las materias primas.
- Almacenaje de las materias primas.
- Duración del proceso productivo.
- Almacenaje de los productos acabados.
- Venta y cobro de los productos acabados.

En relación al capital de trabajo necesario, es necesario tener en cuenta que, dado un determinado
nivel de actividad, si el capital de trabajo tiene un signo positivo, la empresa tendrá que inmovilizar
una determinada cantidad de recursos financieros. Esto quiere decir que todo aumento de las ventas
tiene como consecuencia un aumento de recursos financieros inmovilizados.

d) El umbral de rentabilidad, punto de equilibrio o punto muerto de explotación

Todas las empresas, pero en especial una empresa que inicia su actividad, y que se caracteriza por
no disponer de hechos y situaciones pasadas que le puedan servir de ayuda para poder realizar la
estimación de su evolución futura, tienen que cuantificar el volumen mínimo de actividad que permitirá
cubrir todos los costes.

Proyecto Final 145

 Proyecto Final

Esta cuantificación se puede realizar mediante el estudio del punto de equilibrio o umbral de
rentabilidad. Este punto corresponde a aquel nivel de actividad en que la empresa no obtiene ni
ganancias ni pérdidas. Esto quiere decir, el punto donde los ingresos totales igualen a los costes
totales.

Este concepto es muy útil para una empresa, ya que en función de la previsión de ventas, permite
calcular cual será el margen de seguridad que dispone una empresa. Este margen indicará cual es la
disminución máxima de ventas que una empresa puede soportar sin que tenga pérdidas.

6.4.4.- Análisis del Plan Financiero

El plan de empresa constituye un documento de naturaleza estratégica, puesto que en él se han

definido las estrategias de la empresa, así como aquellas políticas necesarias para alcanzar los
objetivos fijados en la planificación estratégica a largo plazo

Es por este motivo, que una vez elaborado, es imprescindible llevar a cabo el control del plan de
empresa. El principal objetivo de este proceso de control consiste en verificar si el comportamiento de
la empresa se ajusta a los objetivos fijados en el plan estratégico, así como los riesgos a los que la
empresa está expuesta y los que puede asumir.

Teniendo en cuenta que la cuantificación monetaria del plan de empresa está plasmada en el plan
financiero, el control de este plan constituye un elemento imprescindible en las tareas de gestión. Este
control se deberá realizar en dos momentos temporales distintos:

1.- Control a priori

Este control se realiza antes de la implementación del plan de empresa, y tiene como principal
objetivo verificar en qué medida la cuantificación monetaria de las previsiones de la empresa están
acordes con la estrategia y los objetivos de la empresa. Asimismo, es imprescindible analizar a priori
la viabilidad futura de la empresa, tanto desde el punto de vista económico como financiero.

En el desarrollo de esta fase de control es recomendable realizar tres tipos de análisis:

- Análisis de viabilidad.
- Análisis de coherencia.
- Análisis de sensibilidad.

a) Análisis de viabilidad.
A través de este análisis se debe estudiar si la empresa, en el supuesto de que se cumplan de forma
razonable las hipótesis a partir de las cuales se han elaborado las previsiones, tendrá la viabilidad
futura asegurada, tanto desde el punto de vista económico como financiero.

146 Proyecto Final

 Proyecto Final

El primer punto de este análisis consiste en comprobar que la empresa será viable económicamente.
Esto significa que su nivel de rentabilidad económica no sólo deberá ser positivo, sino que además
deberá ser suficientemente grande. A través de este análisis se deberá estudiar la rentabilidad que la
empresa obtiene por sus inversiones con independencia de la estructura financiera que las financia.

BAIT
Rentabilidad Económica (ROA) =
AT

BAIT: Beneficios antes de intereses e impuestos.

Este ratio también puede calcularse después de impuestos.

A.T. Activos Totales.

En el supuesto de que la rentabilidad económica sea negativa, o tuviera un bajo nivel, deberá de
analizarse cuál es el origen de esta falta de rentabilidad, bajo nivel de ventas, elevado nivel de costes,
deficiente apalancamiento operativo, etc.

Una vez se ha analizado la viabilidad económica, hay que analizar la viabilidad financiera. A través de
este análisis hay que comprobar que los accionistas de la empresa obtienen un nivel de rentabilidad
suficiente por los capitales que han aportado a la empresa. Asimismo, hay que comprobar que la
empresa, en el desarrollo futuro de sus actividades generará un volumen de recursos suficiente para
hacer frente a sus necesidades futuras, y en el supuesto de que esto no sea así, que medidas debe
adoptar la empresa para solventar este problema.

BDT
Rentabilidad Financiera (ROE) =
RP

BDT: Beneficios después de impuestos

RP: Recursos Propios

b) Análisis de coherencia.
Una vez elaborado, y a través de este análisis, el plan financiero ha de permitir poder comprobar si de
la cuantificación de las políticas empresariales se verifica que estas políticas son compatibles con los
objetivos establecidos en la estrategia empresarial.

Por ejemplo:
- Si uno de los objetivos de la empresa consiste en no tener ningún problema de
carácter financiero, en particular en lo que se refiere a un déficit de financiación,

Proyecto Final 147

 Proyecto Final

mediante el análisis del plan de financiación y del presupuesto de tesorería se podrá

verificar si este objetivo se cumple.

- Si la empresa ha establecido como principal objetivo la maximización de la

rentabilidad financiera, esto se podrá verificar a través del análisis conjunto del
balance de situación y de la cuenta de resultados.
- Si la empresa ha establecido como principal objetivo la expansión futura de sus
actividades, habrá de estudiarse si este crecimiento futuro no estará limitado por falta
de recursos financieros. Es totalmente incoherente establecer un objetivo de
crecimiento cuando la empresa no ha previsto de donde provendrán los recursos
necesarios para financiar esta expansión, o bien si existe una imposibilidad de
obtenerlos en los mercados de capitales.

A través de este análisis lo que se pretende es comprobar que el plan financiero, el cual responde a
un conjunto de estrategias y políticas que, a su vez, cooperan en la consecución de ciertos objetivos,
coadyuva, en su evolución futura, a los objetivos mencionados.

Éstas son:
- Estrategia de Capital
- Estrategia Financiera
- Políticas de Circulante

Es por tanto, necesario establecer una estructura de control que sea apropiada para el seguimiento
de tales políticas. Este control a priori puede realizarse a través del análisis de ratios previsionales.

c) Análisis de sensibilidad.
A través de este análisis se estudia, sin varia la estructura interna de la empresa, el impacto que
sobre la viabilidad económica y financiera de la empresa puede tener el comportamiento de las
variables endógenas y exógenas a la empresa.

Esto significa distinguir un doble problema de sensibilidad:

1.- Conocer cuáles son las variables que tienen una influencia más grande sobre los resultados del
plan, o sobre la evolución futura de la empresa, al objeto de que en el control a posteriori, éstas
sean las variables objeto de una atención más cuidadosa.
2.- Conocer cuál es el grado de flexibilidad que tiene el plan, así como su capacidad de respuesta
a posibles cambios en el entorno de la empresa y/o en las políticas implementadas por la
empresa.

Mediante el análisis de sensibilidad no sólo se conocen cuáles son las variables clave, de las que
depende la viabilidad futura de una empresa, sino que también puede cuantificarse su impacto sobre
la evolución futura de la empresa.
Por ejemplo:

a) ¿Cuál es el aumento máximo de costes que puede soportar una empresa?

148 Proyecto Final

 Proyecto Final

b) ¿Cuál es la disminución máxima de ventas en unidades físicas que una empresa puede
soportar?
c) ¿Cuál es la disminución máxima del precio de venta que la empresa puede asumir?
d) ¿Cuál es la capacidad máxima de endeudamiento que tiene la empresa sin afectar
gravemente a su nivel de solvencia?

e) ¿Qué efectos tiene sobre las necesidades de capital circulante una modificación de las
políticas de cobros y pagos?

En resumen:
- ¿Cuál es la capacidad de adaptación que tiene la empresa ante un comportamiento
negativo de las variables internas y externas?
- ¿Qué riesgos pueden asumirse y cuáles no pueden asumirse?

Mediante la respuesta a estas preguntas se está cuantificando la exposición máxima al riesgo

económico y al riesgo financiero que la empresa puede soportar sin comprometer seriamente su
existencia futura.

2.- Control a posteriori

Este tipo de control es necesario para verificar la adecuación de las previsiones y las realizaciones en
cualquier ámbito. Las diferencias entre lo realizado y lo planificado se conoce con el nombre de
desviaciones.
Teniendo en cuenta que los objetivos del plan se dan por alcanzados con las previsiones cuantitativas
que se han establecido en el plan, cualquier desviación implica en principio un incumplimiento de los
objetivos y/o políticas establecidas a priori. Por tanto, cualquier desviación que tenga lugar debe ser
analizada y, en su caso, tratada y corregida

Es preciso, también, hacer mención cual es el origen de las desviaciones; éstas pueden ser
originadas por defectos en la gestión o por defectos en la previsión.
La importancia de este control a posteriori está centrada en los puntos siguientes:

- Verificación de la política del circulante

- Formación del Cash Flow

Ambos son los orígenes últimos de toda desviación. Estos orígenes se generan por inadecuaciones
del comportamiento del mercado, tanto de productos como de factores, con las previsiones de la
empresa ( de clientes, proveedores, demanda, costes y precios).

Proyecto Final 149

 Proyecto Final

6.4.5. ANEXOS: ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

a) CUENTAS DE RESULTADOS Y AUTOFINANCIACIÓN.

CUENTAS DE RESULTADOS Y AUTOFINANCIACIÓN

CONCEPTOS año 1 año 2 año 3 año 4 Año 5

Ventas

Compras

Variación existencias

MARGEN BRUTO

Personal

Suministros exteriores

Tributos

Alquileres

Publicidad y promoción

Otros gastos

Amortizaciones

BAIT

Gastos financieros

BAT

Impuesto s/beneficios

BENEFICIO NETO

Dividendos

Reservas

Amortizaciones

AUTOFINANCIACIÓN

150 Proyecto Final

 Proyecto Final

b) PRESUPUESTO DE TESORERÍA ANUAL

PRESUPUESTOS DE TESORERÍA

CONCEPTO Año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Cobros por ventas

Otros cobros de explotación

Pagos por compras

Otros pagos de explotación

TESORERÍA EXPLOTACIÓN

Aportación de capital social

Endeudamiento

Subvenciones y otras ayudas

Desinversiones

Amortización financiera

Devolución de capital social

Pagos por inversiones

TESORERÍA OP. CAPITAL

Pago de dividendos

Gastos financieros

RETRIBUCIÓN AL CAPITAL

Pago de impuestos

TESORERÍA CIRCULANTE

TESORERÍA NETA

TESORERÍA ACUMULADA

Proyecto Final 151

 Proyecto Final

c) PLAN DE FINANCIACIÓN - PLAN DE UTILIZACIONES Y RECURSOS.

PLAN DE FINANCIACIÓN

CONCEPTO año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

UTILIZACIONES

Nuevas inversiones

Inversiones plurianuales

Fondo de maniobra necesario

Amortización financiera

Devolución capital social

Otras utilizaciones

TOTAL UTILIZACIONES

FINANCIACIÓN
Autofinanciación
Aportación capital social
Préstamos y créditos
Desinversiones
Subvenciones y otras ayudas
Otros recursos
TOTAL RECURSOS

RECURSOS – INVERSIONES
SUP/DÉFICIT ACUMULADO

Proyecto Final 152

 Proyecto Final

d) BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES.

BALANCES DE SITUACIÓN PREVISIONALES(a)

CONCEPTO año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Activo material bruto

Fondo de amortización
Activo material neto
Inmovilizado financiero
Gastos amortizables
ACTIVO FIJO
Existencias
Cuentas a cobrar
Tesorería
ACTIVO CIRCULANTE
TOTAL ACTIVO

Capital Social
Reservas
RECURSOS PROPIOS
Subvenciones
Acreedores a largo plazo
RECURSOS PERMANENTES
Proveedores
Acreedores a corto plazo
Impuestos a pagar
Dividendos a pagar
EXIGIBLE A CORTO PLAZO
TOTAL PASIVO
(a) después de la distribución de resultados.

Proyecto Final 153

 Proyecto Final

e) Presupuestos de tesorería a corto plazo. PRESUPUESTOS DE TESORERÍA MENSUALES

CONCEPTO Enero febrero Marzo abril mayo junio julio Agosto setiem. octubre noviem. Dciem. Total

Cobros por ventas

Otros cobros
Cobros de explotación
Pagos por compras
Sueldos y salarios
Liquidación Seguridad Social
Liquidación IRPF
Transportes
Tributos
Suministros exteriores
Publicidad y promoción
Otros pagos
Pagos de explotación
SALDO DE EXPLOTACIÓN
Cobros subvenciones
Ampliaciones de capital
Créditos y préstamos
Cobros financieros
Compras inmovilizado

Amortización financiera
Pago de intereses
Pago dividendos
Pago de impuestos
Pagos financieros
SALDO FINANCIERO
TESORERÍA DEL PERIODO
TESORERÍA INICIAL
TESORERÍA FINAL

Proyecto Final 154

 Proyecto Final

6.5.- ASPECTOS JURIDICOS

Se deberá proceder a valorar la forma jurídica de la sociedad de acuerdo a la normativa vigente.

También deberán revisar los poderes a los representantes legales de las Empresas pues tienen un
periodo determinado de vigencia.

Habrá también que revisar los riesgos:

1. Propiedades (incendios, explosión, inundaciones, etc.) y la consecuente pérdida de beneficios.
2. Personales.
3. Reclamaciones judiciales de responsabilidad civil.
4. Ventas.
5. Financieros.
6. Producción y del personal.
7. Medioambientales.

Valorar las pólizas de seguro para no caer en la situación de infraseguro (valoración menor de la
real). Por último, deberán revisar todas las patentes, contratos de tecnología, así como la propiedad
industrial e intelectual de la empresa.

6.6.- TEMPORIZACION

Es imprescindible establecer un calendario de ejecución de las diferentes etapas en donde se

especifique, quien es el responsable de realizar cada una de ellas, y el plazo de realización, así como
quién supervisa.

Deben de estar todas las actividades coordinadas, ya que el retraso de alguna de ellas condicionará
la elaboración de las demás.

Vale la pena tener un mínimo de fechas disponibles por si se producen retrasos.

Se puede utilizar un cronograma que ayude a la planificación así como el PERT

156 Proyecto Final

 Proyecto Final

7.- FASE CONTROL

Proyecto Final 157

 Proyecto Final

7.1.- SEGUIMIENTO

¿Cómo podemos ser responsables de lo que no podemos controlar?. La respuesta es que podemos
influenciar a los otros con información y razón. Control es una ilusión efectiva a corto plazo pero
incompleta a largo.

El problema con los sistemas de gestión de la información es que estos están fuertemente dirigidos a
información financiera para el consejo y accionistas así como la Hacienda Pública. Hasta que las
mejoras de calidad y otras más fundamentales medidas de la gestión no elevadas al mismo nivel de
importancia que las financieras, cuando surge un problema las consideraciones financiera vencen.

Si una empresa inicia un cambio pero la información que circula es la misma que antes, la gente
tendrá tendencia a actuar como antes, sobre todo si, ésta sigue recibiendo los incentivos y premios
por el sistema antiguo.

Nuevas estrategias y nuevas necesidades competitivas piden un nuevo sistema de seguimiento.

Muchos directores argumentan que en sus compañías se siguen los progresos en calidad, trato de
clientes y otras medidas no financieras desde años. Llevar estos controles es una cosa, pero darles
igual estatus en proporciones, bonos y otros incentivos es otra.

La información financiera es mejor para juzgar las decisiones tomadas ayer, pero no para las que se
ha de tomar hoy. Las medidas internas que miden las mejoras en relación al periodo anterior tienden
a crear complacencia y un falso sentido de seguridad. La forma como se presenta la información tiene
una gran importancia en su efectividad.

La gestión de los sistemas de información transforman datos en información y ayuda a los

responsables a transformar la información en conocimiento y el conocimiento en acción.

Para formular un sistema adecuado de seguimiento de un cambio se ha de actuar en tres áreas:

a) Desarrollar una nueva arquitectura de la información:

Empezar con los datos que la dirección necesita para el seguimiento de la estrategia de la
compañía.
Como parte de esta señalización del proceso es necesario articular una nueva gramática.
Diferentes compañías con diferentes estrategias necesitan diferente información, pero sin
exagerar, es interesante conservar al menos algunos términos comunes con otras empresas.

El segundo punto de esta nueva arquitectura, es como la compañía genera esta información.
En contraste con el detalle con que puedan ser redactados los informes de finanzas, los
correspondientes a medir la cuota de mercado, calidad satisfacción del cliente, recursos
humanos, quedan como funciones específicas y difícilmente son incluidos en el informe del
director general. En parte porque los esfuerzos para incluirlos han sido modestos.

158 Proyecto Final

 Proyecto Final

El último componente de esta arquitectura es establecer las reglas que regulan el flujo de la
información:
Dónde y quién genera la información.
Quién la recibe y como se analizan.
Quién es el responsable final de su fiabilidad.

Demasiados ejecutivos piensan que los especialistas en informática saben que información deben
transmitir. Hoy día los directores deben ser responsables de la información porque es una de sus
herramientas básicas de gestión. Han de saber que información necesitan y aún más importante cual
no necesitan.

b) Determinar que software y hardware son los más adecuados a las nuevas necesidades de
seguimiento.

c) El siguiente paso es alinear la política de incentivos al nuevo sistema. Esto es más fácil de decir
que de hacer.

Las fórmulas que unen incentivos con resultados parecen objetivas pero en realidad pocas veces son
efectivas.

Estas fórmulas parecen a priori menos conflictivas pero, en realidad si son simples excluyen factores
clave, y si son complicadas no se entienden.
Con todos sus inconvenientes es mejor unir los premios a objetivos y que la dirección valores en base
a todo tipo de información, y muy especialmente la cualitativa.

Los objetivos han de ser fijados de antemano y discutidos, con los propios interesados.
Cada persona debe conocer cuál debe ser su contribución a su empresa, y lo que deben hacer por la
compañía en los próximos uno o dos años.
Cada ejecutivo debe conocer no sólo cuáles son sus principales cualidades y defectos, conocer las
cualidades y defectos de los hombres y mujeres a quienes debe dar responsabilidades así como sus
iguales y su jefe. La información es esencial en el proceso de formación.
Cómo podemos ser responsables sobre lo que no tenemos control. La respuesta es que nosotros
podemos influenciar a otros con información y razonamiento. Control es una ilusión, efectivo a corto
plazo pero difícil de conseguir a largo plazo.

Un problema en cómo gestionar los sistemas de información es su tendencia a dar información

financiera a accionistas y hacienda. Hasta que las mejores en calidad y otras medidas más
fundamentales para la marcha de la empresa no tengan el mismo nivel de importancia que la
información financiera, cuando surgen problemas, los aspectos financieros ganan. De la manera
como se presenta la información tiende a hacer increíbles diferencias. Los sistemas de información de
la gestión transforman datos en información y ayudan a los ejecutivos a transformar la información en
conocimiento y el conocimiento en acción. Poca gente conoce lo que otros hacen, sobre todo dentro
de la propia organización. Cada persona con la que trabajamos necesita conocer nuestras
prioridades. Una de las ideas más erróneas de los últimos 40 años es creer que si se hace

Proyecto Final 159

 Proyecto Final

entendedor se es vulgar. El poder vendrá de hacer productiva la información que se recibe, no

esconderla. Se debe ser intolerante con la arrogancia intelectual.

7.2.- PLAN DE CONTROL

Es una parte más del Plan de Empresa, según debe entenderse en un sentido estratégico como el
hecho de planificar y marcar objetivos, controlar y analizar las desviaciones existentes, al objeto de
tomar las decisiones oportunas para alcanzar los logros.
Es una de las actividades más difíciles y complicadas particularmente por la Dirección Participativa
por objetivos.

El control contribuye eficazmente a mejorar la actuación empresarial y debe facilitar la información de

forma que esta sea:
Necesaria
Eficiente
Fiable
Actual
Elaborada de la manera más sistemática posible

Debe diseñarse, el Sistema de Control más idóneo para cada empresa y será el conjunto de acciones
y procedimientos que se utilizarán para la realización del control.

Es imprescindible que “las reglas de juego” estén claras y sean conocidas y compartidas por las
personas objeto del control. Para que sea eficaz debe ser “transparente”.

Existen dos tipos de Sistemas de Control:

a) Formales, claramente expuestos, estructurados y organizados.
b) Informales, intuitivos, basados en una apreciación directa y sin estructuras.

Un grado de formalización es siempre útil, pero el sistema formal no puede aclararlo todo, por lo que
deberá coexistir con el informal.
Tampoco hay que llevar un control rígido que comporte la utilización de recursos en acciones
correctoras cuyos efectos son tan mínimos que resultan ineficaces. Para que sea eficaz no es
necesario que sea total.

Los rasgos fundamentales de un Sistema de Control para ser válidos son los siguientes:

Simplicidad: comprendido por todas las personas afectadas.

Flexibilidad: elástico para adaptarse a los cambios del entorno y mercado.
Imparcialidad: cuantificar las máximas variables posibles para huir de los subjetivismos.
Efectividad: de manera continua en el tiempo.
Toma de decisiones: debe permitir tomar las decisiones necesarias y oportunas es cómo
implantar las acciones correctoras para alcanzar los objetivos planificados.

160 Proyecto Final

 Proyecto Final

Las etapas de control son:

DEFINICION DE LOS CRITERIOS A CONTROLAR

COMPARACION REALIZACION CON PREVISION

ESTABLECIMIENTO DESVIACIONES

ANALISIS CAUSAS DESVIACIONES

TOMA DE DECISIONES

EJECUCION

7.3.- PRESUPUESTO

El presupuesto es el resumen cuantitativo de los medios que la empresa quiere destinar a la

realización de los objetivos.

Es el resultado de un procedimiento de planificación de la actividad y al mismo tiempo una de las

bases de control.

Existen dos tipos de presupuesto:

De funcionamiento normal
De investigación

Proyecto Final 161

 Proyecto Final

8.- PLAN DE CONTINGENCIAS

162 Proyecto Final

 Proyecto Final

Todo Plan de Empresa debe disponer de un Plan de Contingencias para poder cubrir los posibles
riesgos inherentes en el proyecto.

Es decir, tener diseñadas de varias alternativas, por si se presentan factores que alteren o
condicionen su implantación. No es más que la definición de las acciones a tomar ante los eventos
relevantes reflejados en las correspondientes alarmas detectadas ya como factores críticos.

Estas alternativas deben planificarse previamente, para ser operativas, pues desconocemos cuando
se puede presentar un factor que distorsione nuestros propósitos.

Recuerden que los cambios en el ENTORNO y en el MERCADO son constantes y se corre el riesgo
de que una vez tomada la decisión, la situación haya evolucionado, o de que evolucione conforme va
avanzando la implementación del proyecto, con lo que las alternativas frente a posibles
eventualidades tienen que proveerse.

Estas alternativas serán consecuencia básica del análisis DAFO y también de otros análisis que
deben llevarse a cabo, durante todo el proceso de elaboración del Plan de Empresa. Aquellas
amenazas y debilidades detectadas en el proyecto serán las que merezcan un estudio más detallado.

El Plan de Contingencias deberá ser oportuno y eficaz, bien establecido y probado, con niveles de
responsabilidad por su funcionamiento correcto y medible, lo que hace necesario disponer de un
medio de evaluación periódica de carácter predictivo que permita identificar y corregir errores,
condiciones y deficiencias antes que se produzca cualquier alternativa que haga modificar la
planificación previa.

Tras la identificación de aquellos factores claves en el proyecto, se elaborará el Plan de Contingencia.

En él se establecen los pasos concretos a seguir ante las diferentes situaciones consideradas de
emergencia. De este modo, queda definido un buen plan que garantiza la continuidad de todas las
actividades de la empresa ante cualquier incidencia, o la mejor solución en caso de fracaso de la
previsión inicial.

No se trata de desarrollar un nuevo Plan de Empresa, no se trata de realizar un estudio de evolución

del Mercado o del Entorno, se trata de estimar los posibles riesgos que ya hayan sido analizados y
cuantificar como podrían afectar a la estructura de la empresa en caso de producirse, y como tendría
que ser la correcta actuación de la compañía en tal caso.

La flexibilidad y la adaptabilidad de la empresa jugarán un factor importante en este punto, pues

incidirá en mayor medida en aquellos proyectos que no puedan ser reorientados o rediseñados para
adaptarse a los cambios constantes de la Economía.

164 Proyecto Final

 Proyecto Final

9.- CONCLUSIONES / VIABILIDAD DEL PROYECTO

166 Proyecto Final

 Proyecto Final

La realización del Plan de Empresa precisa unas conclusiones que llevan a la viabilidad o no del
proyecto en los supuestos que se han realizado.

Cualquier modificación en el planteamiento inicial puede llevar al desarrollo de un nuevo proyecto.

Se deberá detallar bajo qué circunstancias el proyecto es viable y no es viable, haciendo hincapié en
los datos presentados en los apartados anteriores con las conclusiones que se han ido recopilando.

Se trata de realizar un resumen de la información contenida en el estudio del proyecto, que

demostrará la viabilidad o no de la empresa. Se señalarán aquellos aspectos que favorezcan al
proyecto y que sean interesantes resaltar.

En la conclusión se explicará porqué es interesante el proyecto, los puntos que tiene interesantes y
las implicaciones financieras que hacen del Plan de Empresa una posible alternativa seductora de
inversión.

168 Proyecto Final

 Proyecto Final

10.- DIRECCIONES DE INTERES EN INTERNET

170 Proyecto Final

 Proyecto Final

Con el fin de agilizar y facilitar el acceso a diferentes fuentes de información, se ha confeccionado un

listado de páginas de Internet que el departamento académico de EAE considera interesantes de
visitar.

INSTITUCIONES
Ajuntament de Barcelona www.bcn.es Ayuntamiento de Barcelona, página
oficial de la Ciudad: incluye temas de
trámites y gestiones, transporte, oci,
callejeros, etc.
Generalitat de Catalunya www.gencat.es La Generalitat es la primera
Institución de Catalunya. Cada
departamento tiene su propio link
con información de interés.
Seguridad Social www.seg-social.es Página oficial donde consultar temas
de cotizaciones, pensiones,
prestaciones, leyes, etc.
Agencia tributaria www.aeat.es La Agencia Tributaria es el
organismo público encargado de la
gestión del sistema tributario estatal
y del aduanero, así como de los
recursos de otras Administraciones y
Entes Públicos, nacionales o de la
Unión Europea, cuya gestión se le
encomiende.
IDESCAT www.idescat.es Institut d’Estadístaca de Catalunya.
Información estad
Instituto Nacional de www.ine.es El Instituto Nacional de Estadística
Estadística es un organismo autónomo de
carácter administrativo, en el que se
puede consultar todo tipo de
censos demográficos y económicos,
cuentas nacionales, estadísticas
demográficas y sociales, indicadores
económicos y sociales, coordinación
y mantenimiento de los directorios de
empresas, formación del Censo
Electoral, etc.
OCDE www.ocde.org Organización para el Crecimiento y
Desarrollo Económicos (OECD siglas
en inglés). Datos macroeconómicos,
estadísticos, estudios y documentos
varios.
Diputació de Barcelona www.diba.es Información y herramientas de
gestión en la provincia de Barcelona
y sus municipios.
Servei Autoempresa http://www.gencat.es/treba Servicio de autoempresa de la
ll/autoempresa Generalitat de Catalunya.
CIDEM www.gencat.es/cidem Información sobre tramitaciones y
concesiones de subvenciones y
temas similares de interés.
Barcelona Activa www.barcelonanetactiva.c BarcelonaNETactiva es un portal de
om contenidos y servicios on-line para
emprendedores.

Proyecto Final 171

 Proyecto Final

ECONOMÍA
Cámaras de Comercio de www.cambrescat.es Información sobre empresas,
Catalunya comercio, subvenciones, etc., en
todos los municipios de Catalunya
Cámara de Comercio de www.cambrabcn.es Información relativa a empresas de
Barcelona Barcelona. También trata temas de
comercio electrónico, reserva de
dominios y alojamiento de web
Spain Industry www.spainindustry.com Web con amplia información y datos
de la industria española.
Bolsa de Madrid http://www.bolsamadrid.es Información y servicios de la bolsa
de Madrid.
Bolsa de Barcelona http://www.borsabcn.es Información y servicios de la bolsa
de Barcelona.
CECA http://www.ceca.es Confederación Española de Cajas de
Ahorro. Información del sector
financiero.
Asociación Española de http://www.aebanca.org Información del sector financiero.
Banca
Dirección General de www.ipyme.org Información referente a la PYME en
Política de la PYME España, incluye un link de
información de la Asociación
Española de Capital Inversión
(ASCRI).
Asociación Española de www.ael.es Empresas y compañías que operan
Leasing en España en el sector del
arrendamiento financiero.
Asociación Española de www.ae-renting.com Punto de referencia del sector de
Renting renting de vehículos en España.
Asociación Española de www.factoringasociacion.c Empresas que realizan la actividad
Factoring om de factoring.
CDTI www.cdti.es Centro para el Desarrollo
Tecnológico Industrial. Promueve la
innovación y el desarrollo tecnológico
de las empresas españolas.
COFIDES www.cofides.es Compañía Española de Financiación
del Desarrollo. Ofrece apoyo
financiero a proyectos de inversión
privada.
ICO www.ico.es Instituto de Crédito Oficial. Agencia
financiera del Estado.

172 Proyecto Final

 Proyecto Final

LEGAL
BOE www.boe.es Boletín Oficial del Estado: Consultas
legales del Estado Español.
DOGC www.gencat.es/diari Boletín Oficial de la Generalitat.
Consultas legales de Catalunya.
Boletín Oficial de la bop.diba.es Consultas legales de la provincia de
Provincia de Barcelona Barcelona.
Oficina Española de www.oepm.es Localización de marcas, registro de
Patentes y Marcas patentes, propiedad industrial, etc.

DOMINIOS DE INTERES
Nominalia www.nominalia.com Reserva de dominios y alojamiento
de webs.
Rapidsite www.rapidsite.es Reserva de dominios y alojamiento
de webs.
Register espanol.register.com Reserva de dominios y alojamiento
de webs.

BUCADORES
Yahoo España es.yahoo.com Buscador de Yahoo para España.
Altavista España es.altavista.com Buscador de Altavista para España.
Yahoo! www.yahoo.com Buscador Yahoo.
Altavista www.altavista.com Buscador Altavista
All The Web www.alltheweb.com Buscador All The Web.
Lycos www.lycos.com Buscador Lycos
Google www.google.com Buscador Google

Proyecto Final 173

 Proyecto Final

10.- BIBLIOGRAFIA

174 Proyecto Final

 Proyecto Final

Guía para la Creación de Empresas.

Mª Juliana Cob Montes. Ed. Centro de Estudios Financieros, 1996.

Guía para la Creación de Empresas

Guías Cámara (Dirección de Francisco Espasandín). Cámara de Comercio e Industria de Madrid,
1996.

El Plan Empresarial Integral. Cómo prepararlo.

P.D. O’Hara. Ed. Deusto, 1992.

Cómo crear y hacer funcionar una empresa.

Mª Ángeles Gil Estalló. Ed. Esic, 1991.

Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos

Mª Ángeles Gil Estallo, F. Giner de la Fuente y J.A. Monzón Graupera. Ed. Esic, 1993.

Cómo crear su propia empresa. Factores clave de gestión.

Manuel Ludevid y Montserrat Ollé. Ed. Marcombo (Boixareu Editores). 1991.

Creación de Empresas. Factores de éxito.

Joan Mundet Hiern. Ed. Einia, Colección EAE textos, 1991.

Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico.

Juan Ventura Victoria. Ed. Civitas, 1993.

Fundamentos del éxito empresarial

John Kay. Ed. Ariel, 1994.

Gestión de desarrollo en la pequeña y mediana empresa

Colin Gray. Ed. Pirámide, 1993.

Planificar la Empresa
Julian C.B. Bontaje. Ed. CISS, Colección Gestión, Madrid, 1995

Jn Search of Excellence
T.J. Peters y R. Waterman. Harper and Row, New York 1982.

Estrategias de Marketing
J.L. Carratala. Cuadernos de Ciencias de la Gestión E.A.E. 1996.

Investigación de Mercados
J. Ramón Santolalla. Cuadernos de Ciencias de la Gestión E.A.E. 1996.

Manual de Marketing
A. Salvador. Cuadernos de Ciencias de la Gestión E.A.E. 1996.

176 Proyecto Final

 Proyecto Final

Evolución de Marketing y Ventas en Mercados Competitivos

V. Bosch Sans. Cuaderno de Ciencias de la Gestión E.A.E. 1996.

Plan Financiero
J. Bertran Jordana. Cuadernos de Ciencias de la Gestión E.A.E. 1996.

Kaufmann, A., Gil Aluja J.

Modelos para la investigación de los efectos olvidados. Ed. Milladoiro 1990

O’Sanglinessy, J.
Marketing Competitivo. Ed. Díaz de Santos 1990

Serrano Gómez, F., Marquez Moreno, C.

Un nuevo instrumento de formación estratégica: La Matriz TOWS
Rev. De la Economía Social y de la Empresa nº 13 1991

Sonfidd, Matthew C., Lussier Robert N.

Marketing Competitivo. Ed. Díaz de Santos 1990

Serrano Gómez, F., Marquez Moreno C.

Un nuevo instrumento de formulación estratégica: La Matriz TOWS.
Rev. De la Economía Social y de la Empresa nº 13 1991

Sonfield Matthew C., Lussier Robert N.

El arte de emprender o como valorar alternativas estratégicas de un nuevo negocio.
Harward Deusto Businers Review nº 82 Enero/Febrero 1998

José Carlos Sánchez García:

Delimitando el concepto de estrategia y sus relaciones con la estructura.
Alta Dirección nº 174 Marzo/Abril 1994

García Echevarria
Respuesta del Management a los cambios de las culturas corporativas competitivas.
Alta Dirección nº 174 Marzo/Abril 1994

Ansoff, H. I. (1976): La estrategia de la empresa.

Ed: Universidad Navarra.

Chandler, A.D. (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise. Cambridge. Mass: The MIT Press.

Fernández, Z. (1987): “Evolución del pensamiento estratégico”. Economista, 28, 6-11

Mintzberg, H. (1978): “Patterns in Strategy Formation”, Management Science, 24, 939-948.

Proyecto Final 177

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Quarterly. 30, nº2 160-197.

Porter M. E. (1980): “De las ventajas competitivas a la estrategia empresarial”. Harward-Deusto Br., 1º
trim. 99-121.
Ladislao Luna Sotonio:
Efectividad de las estrategias de Porter ante las distintas condiciones del contexto empresarial.
Essic Market nº 89 Julio-Septiembre 1995

Roberto Alvarez Roldan:

Estrategias básicas para la gestión de fin de siglo. El cambio es el factor humano.
AEDIPE Junio 1998

Richard Stutely
Plan de Negocios. Pearson Educación 2000

Direcció d’operacions: funcionar com un rellotge

Esade Associació Nª92 Març/Abril 2001

178 Proyecto Final