CASO 2 - Four Seasons Goes To Paris - En.es

Para el uso exclusivo de D.
Ramia
9-803-069
REV: ENERO 8, 2 0 0 3
CAR IN-I SABEL KNOOP
Cuatro estaciones Va a Paris:
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“Propiedades 53, 24 Países, 1 Filosofía”
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Europa es diferente de América del Norte, y París es muy diferente. No he dicho difícil. Dije diferente.
- Un alto directivo cuatro estaciones
En 2002, Four Seasons Hotels and Resorts fue posiblemente el operador líder mundial de hoteles de lujo, administrar 53 propiedades en 24
países que proporciona lo que los observadores llaman “servicio consistentemente excepcional.” Por cuatro estaciones, que significaba
proporcionar alta calidad, verdaderamente un servicio personalizado a permiten a los huéspedes maximizar el valor de su tiempo, Sin embargo el
invitado define hacerlo.
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En 1999, cuatro estaciones abrió el Four Seasons Hotel George V de París (en lo sucesivo, “FS George V”), su primera propiedad
francesa, mediante la renovación y operar el Hotel George V, un hito histórico de París. Si lo hace, era, según John Young, vicepresidente
ejecutivo de recursos humanos “uno de nuestros grandes desafíos y triunfos.” Joven reflexionó sobre lo que cuatro estaciones había
aprendido de la apertura de un hotel en Francia, preguntándose qué lecciones serían aplicables a otras aberturas dado los planes de
crecimiento de la empresa, lo que sugiere que las nuevas oportunidades serían en gran medida fuera de América del Norte. ( Exhibición 1 ilustra
ubicaciones de propiedad en 2002.)
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cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o cualquier otro, sin el permiso de la Harvard Business School. ROGER DAVID HALLOWELL BOWEN
Actuación
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Cuatro estaciones funcionan generalmente (a diferencia de propiedad) hoteles de lujo de tamaño medio y complejos turísticos. De 1996 a 2000
(ambos inclusive), los ingresos aumentaron cuatro estaciones a una tasa compuesta de 22.6% por año. Los márgenes operativos aumentaron de
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58,8% a 67,9% durante el mismo período. Las cuatro estaciones de ingresos 2001 por habitación (RevPAR) fue 32% superior a la de sus principales
competidores estadounidenses y un 27% superior a la de sus competidores europeos. ( Anexo 2 proporciona datos financieros de resumen.)
Boston, MA 02163, o ir a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo o transmitida en
No
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El profesor Roger Hallowell de la Harvard Business School; David Bowen, Decano de la Facultad y los programas, y el profesor, Thunderbird, The American Graduate School of International Management; y
Carin-Isabel Knoop, Director Ejecutivo, Grupo de Investigación Global (HBS) prepararon este caso. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están
destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz.
Copyright © 2002 Presidente y Miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitud de permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escribir la Harvard Business School Publishing,
Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Damian Ramia Universidad San Francisco de Quito - USFQ hasta agosto de 2015. La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor.
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803-069 Cuatro estaciones Va a París: "Propiedades 53, 24 Países, 1 Filosofía"
Estructura de gestión y equipo
Estructura Un director general responsable de supervisar las operaciones del día a día de una sola propiedad supervisó cada
propiedad cuatro estaciones. Los gerentes generales tuvieron un bono meta del 30% de la compensación base. Una cuarta parte de la prima
se basa en las personas medidas (actitudes de los empleados), 25% en el producto (calidad del servicio), y 50% en el beneficio propiedad.
Cuatro Estaciones gestión cree que la estructura de gestión regional de la firma era “un componente clave” de su capacidad de entregar y
mantener los más altos estándares de servicio y más consistentes en cada propiedad de una manera rentable.
Anexo 3 describe esta estructura.
Italiano en Italia, francés en Francia los altos directivos de la empresa eran cómodas en una variedad de entornos
internacionales. Antoine Corinthios, presidente, Europa, Oriente Medio y África, por ejemplo, se dice que son “italiano en Italia, el francés en
Francia.” Nacido y educado en El Cairo, Corinthios pasó 20 años en Chicago, pero describió a sí mismo como un ciudadano del mundo . Él
era el camaleón culturales que quería hoteles Cuatro estaciones que sean. “Si se va mundial no puede ser una manera”, explicó.
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Sin jactancia, no hay excusas La modestia, la compasión y la disciplina también fueron importantes. Un gerente que se quedó
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con cuatro estaciones describe las cuatro estaciones equipo de diligencia debida que vino a la propiedad como “muy profesional y nada
pretencioso; orientado al detalle; y está interesado en las personas. No vinieron me decía que todo lo que hice estuvo mal “, recordó,‘y
mostraron mucha compasión’Las excusas no eran toleradas en cuatro estaciones:‘ Oh, pero que han sido sólo abierta un año’o“El pueblo
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aquí no entienden”no eran aceptables declaraciones. El servicio al cliente se extendía a todos los niveles de la organización: los
administradores ayudaron rutinariamente mesas de restaurante claras de pasada.
lealtad fuerte a la empresa equipo de alta cuatro estaciones se caracteriza por su longevidad, muchos después de haber estado
en la empresa durante más de 25 años. Ambos gerentes corporativos y de campo a menudo se refiere a la empresa como una “familia”, con
normas, tradiciones y amor duro. Hubo una fuerte “un sentimiento firme.” Por ejemplo, como un gerente general explicó: “Estamos
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encantados de dejar estrellas van a otras propiedades para ayudarlos.”
Enfoque Las cuatro estaciones de crecimiento internacional

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Hoy en día, hemos abierto suficientes propiedades en el extranjero que podemos ir a cualquier ciudad o pueblo y unir a la gente a cumplir con nuestra
misión.
- Isadore Sharp, fundador y CEO
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La diversidad y la singularidad
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De acuerdo con Corinthios, “Nuestra fuerza es nuestra diversidad y nuestra singularidad. . Si bien la esencia de la cultura local puede
variar, el proceso para la apertura y funcionamiento de un hotel es el mismo en todas partes”Continuó:
Mi objetivo es proporcionar un hotel internacional para el viajero de negocios o de ocio de lujo en busca de confort y servicio. El
truco es tomar un par de muescas hacia arriba o hacia los lados, para adaptarse al mercado se encuentra en Nuestros estándares
son universales, por ejemplo, hacer llegar su mensaje a tiempo, habitación limpia, buen desayuno.; siendo atendidos por un
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anticipando y respondiendo contratar personal,; ser capaz de disfrutar de un emocionante e innovador comida de éstos son
globales. Este es el valor fundamental. Lo que cambia es que la gente lo hace con su propio estilo, gracia y personalidad; en
algunas culturas se agrega el fuerte temperamento local. Por ejemplo,
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un conserje italiana tiene su propio estilo y elegancia. En Turquía o Egipto experimenta diferentes hospitalidad.
Como resultado, “cada hotel está hecho a medida” y adaptado a su entorno nacional, señaló David Crowl, vicepresidente de ventas y
comercialización, Europa, Oriente Medio y África:
Afilada me dijo una vez que uno de nuestros puntos fuertes es la diversidad. McDonald es igual en todas partes. No queremos
ser de esa manera. No somos una empresa de molde. Tratamos de que cada propiedad representa su ubicación. En las
habitaciones, tenemos entre 40 y 50 metros cuadrados para crear un destino cultural sin ser ofensivo. Cuando se despierta en
nuestro hotel de Estambul, sabes que estás en Turquía. La gente sabe que van a obtener servicio de habitaciones las 24 horas, un
colchón custommade, y un baño de mármol, pero también saben que van a ser parte de una comunidad local.
David Richey, presidente de Richey International, una empresa contratada por cuatro estaciones y otras cadenas de hoteles para auditar la
calidad del servicio, cree que “Four Seasons ha hecho un trabajo excepcional adaptación a los mercados locales. Desde una perspectiva de
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diseño que son mucho más inteligentes que otras compañías. Cuando uno se sienta en el Four Seasons en Bali, sientes que estás en Bali. Que
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no grita 'cuatro estaciones' en usted “.
Un gerente explicó capacidad de ser algo de un camaleón cultural con una analogía a Disney: “A diferencia de Disney, cuya marca está
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tan fuertemente asociado con Estados Unidos, Las cuatro estaciones Las cuatro estaciones de marca no define rígidamente qué es el
producto. La marca Four Seasons se asocia con los intangibles. Nuestros clientes no están buscando para alojarse en un hotel de
Canadá.”En general, los gerentes Cuatro Estaciones se mostraron cautelosos de ser percibido como una‘empresa americana’. Encontraron
que es útil en Europa para posicionar cuatro estaciones ya que la empresa canadiense que era.
De acuerdo con Crowl, cuatro estaciones aprendió de cada país y de la propiedad: “Debido a que somos una cadena hotelera internacional,
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tomamos nuestro aprendizaje a través de fronteras. En nuestra nueva propiedad en Egipto, vamos a tratar de incorporar elementos indígenas para
el spa, pero todavía estaremos influenciados por las mejores prácticas que hemos identificado en nuestros dos spas en Bali “.
A nivel mundial, las Normas Uniformes

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Los siete cuatro estaciones “normas” cultura de servicio que se espera de todas personal todas en el mundo todas
veces se describen en Anexo 4. Además, cuatro estaciones en todo el mundo tenía normas de funcionamiento 270 centrales (véase Anexo 5 para
los estándares de la muestra). Para llegar a estas normas no había sido fácil: hasta 1998 hubo 800. Con el crecimiento internacional de la
empresa, esto dio lugar a un conjunto excesivamente complejo de reglas y excepciones. Las normas fueron establecidas por vicepresidentes
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senior de la firma y Wolf Hengst, presidente de operaciones mundiales del hotel, quien explicó: “Tuvimos una regla sobre el número de
diferentes tipos de pan para ser servido en la cena y el número de variedades de vino que se ofrecido en los salones. En los países donde
no hay pan se come en la cena y no vino consumido, eso es bastante estúpida “.
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Se permitió excepciones a las normas 270 si tenían sentido local. Por ejemplo, una norma declaró que la cafetera debe dejarse sobre la
mesa en el desayuno por lo que los huéspedes pueden elegir para volver a llenar su copa. Esto fue percibido como una falta de servicio en
Francia, por lo que se modificó allí. Los estándares se escriben a menudo para permitir la flexibilidad local. Mientras que los estándares
requeridos uniforme de un empleado a ser inmaculada, que no declararon lo que debe ser similar. En Bali, los uniformes eran completamente
diferentes de los uniformes en Chicago. Los gerentes hicieron hincapié en que las normas establecen expectativas mínimas: “Si se puede hacer
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algo para un cliente que va más allá de una norma,” ellos dijeron al personal, “hacerlo”. Como resultado, las historias sobre un conserje con lo
que un cliente al hospital y se alojan con esa persona durante la noche eran parte de cuatro estaciones ciencia.
Para evaluar el desempeño de cada propiedad en contra de las normas, cuatro estaciones utilizan los auditores externos e internos.
“Nuestros estándares son la base de todas nuestras propiedades”, señaló un alto directivo. “Es la base sobre la cual construimos.” “Cuando
se habla de una persona cuatro estaciones”, concluyó Richey, “que son tan familiarizado con cada una de las normas, es sorprendente. Con
muchos gerentes de otras empresas, esto no es el caso “.
“Hemos estado obsesionado por los estándares de servicio”, señaló Hengst. “Las personas que vienen desde el exterior se sorprenden
de que ellos y el papel que desempeñan en nuestra cultura tan seriamente tomamos. Pero son esenciales: me hable de las normas y que me
hablan de la religión “Otro gerente añadió:‘Con el tiempo, las normas ayudan a dar forma a las relaciones entre las personas, y esas
relaciones contribuyen a la construcción de nuestra cultura’..
La entrega de “Servicio Inteligente, anticipatorio, y entusiasta” A nivel mundial
Un gerente dijo: “Decidimos hace muchos años que nuestra ventaja distintiva sería excepcional, el servicio personal- que es donde el
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valor es. En toda nuestra investigación en todo el mundo, nunca hemos visto nada que nos llevó a creer que el servicio 'apenas para usted'
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personalizado no era el elemento más importante de nuestro éxito.”Otro gerente añadió,“servicio como éste, lo que pienso de como '-no
puede ser escrito service' inteligente. Como resultado, necesitamos empleados que son tan distinguido como nuestros huéspedes. Si los
empleados se van a adaptar, de ser empático y anticipar las necesidades del huésped, la 'distancia' entre el empleado y el cliente tiene que
ser pequeño “.
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También hubo elementos tangibles en la calidad del servicio de cuatro estaciones. El producto era siempre cómodo, tanto es así que en
peticiones de los clientes, la compañía hizo sus almohadas, colchas, colchones y disponibles para la venta. “Sin embargo, existen diferencias
en la percepción y definición de lujo”, explicó Barbara Talbott, vicepresidente ejecutivo de marketing. “En los Estados Unidos, nuestros
establecimientos espacios públicos con un lujoso, pero íntimo, sentimiento. En el Lejano Oriente, nuestras propiedades tienen grandes
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grupos de presión que permiten al visitante ver y ser visto. La gente de todo el mundo también tienen diferentes maneras de usar un
hotel-restaurantes, por ejemplo, son más importantes en hoteles en Asia, por lo que construimos el espacio para más restaurantes en cada
propiedad allí “.
Recursos Humanos y “La Regla de Oro”

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Gestión de recursos humanos en el Four Seasons comenzó y terminó con “La regla de oro”, que estipula que se debe tratar a los demás
como uno quisiera ser tratado. “La regla de oro es la clave para el éxito de la empresa”, fundador y CEO de Sharp destacaron, “y es
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apreciado en cada pueblo, ciudad, y la ciudad en todo el mundo. . Las necesidades humanas básicas son las mismas en todas
partes”Kathleen Taylor, presidente de operaciones de negocios en todo el mundo, proporciona un ejemplo de cómo cuatro estaciones
implementan la regla de oro:“Damos empleados varios uniformes para que puedan cambiar cuando se convirtieron en sucias. Eso va a su
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dignidad, pero es poco común en la industria hotelera. La gente de todo el mundo quieren ser tratados con dignidad y respeto, y en la
mayoría de las culturas organizacionales que no sucede.”( Anexo 6 resume la firma de metas, creencias y principios.)
Los gerentes reconocieron que muchas organizaciones de servicio hicieron declaraciones similares sobre el papel. Creyeron que lo
diferencian cuatro estaciones fue cómo la cadena operacionalizar esas declaraciones. Crowl señaló: “Una cultura de servicio se trata de
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poner lo que todos creemos en la práctica. Lo aprendemos, nos nutrimos, y más importante, lo hacemos.”‘La gente hace la fuerza de esta
compañía’, declaró un alto directivo. “Los procedimientos no son muy variados o especiales. Lo que hacemos es bastante básico “.
En 2002, por quinto año consecutivo, cuatro estaciones estaba en Fortuna lista de las 100 mejores empresas de la revista para trabajar en
América del Norte. rotación de cuatro estaciones fue la mitad del promedio de la industria de la hospitalidad del 55%.
Yendo a paris
A pesar del éxito del enfoque y la filosofía Las cuatro estaciones, la dirección sabía que entrar en Francia sería un reto.
El V Oportunidad George
Los seis hoteles en París clasificados como “palacios” eran Grand, histórico y lujoso. los precios estándar de habitación en el FS George
V, por ejemplo, oscilaron $ 400 a $ 700. La mayoría de los palacios destacados restaurantes premiadas, jardines privados y zonas comunes
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amplias. El nueve pisos George V fue diseñado en 1920 por dos arquitectos franceses famosos Art Deco. ( Anexo 7 proporciona los datos
comparativos en palacios de París.)
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Los observadores de la escena del hotel de París señalaron que por los años 1980 y 1990, el George V, al igual que algunos de sus
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compañeros, se transite en su reputación. En diciembre de 1996, SAR el príncipe Al Waleed Bin Talal Bin Abdulaziz al Saud compró el hotel
por $ 170 millones. En noviembre de 1997, cuatro estaciones de acuerdo para gestionar el hotel. “Teníamos que estar en París”, explicó
Young. “Habíamos mirado un nuevo desarrollo, pero ganando permiso de construcción de un nuevo edificio en París es muy difícil. Dado que
buscamos los más altos posibles activos de calidad en las mejores ubicaciones, el George V era perfecto. Nos estableció con mucha fuerza
en la capital francesa “.
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Las renovaciones físicas
desafío Cuatro Estaciones era preservar el alma del legendario, casi mítico hotel George V, mientras que la reconstrucción para los
viajeros contemporáneos. Cuatro estaciones cerradas el hotel para lo que terminó siendo un niño de dos años y $ 125 millones de
renovación total. Dado que el edificio era un lugar de interés, la fachada tenía que ser mantenida. El interior del hotel, sin embargo, fue
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destruida. artesanos expertos restaurados ventanas y balcones Art Deco de la fachada, extensa paneles de madera, dorado, arte y 17mo
siglo Flandes tapices que habían adornado largo espacios públicos y privados del hotel.
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El diseñador de interiores contratado por cuatro estaciones, Pierre-Yves Rochon, señaló: “Me gustaría huéspedes Redescubriendo el
hotel a pensar que no había cambiado nada y, al mismo tiempo, darse cuenta de lo bien que se siente dentro de sus paredes “. 1 El hecho de
que el diseñador era francés, Barbara Talbott señaló, “una señal a los franceses de que hemos entendido lo que significaban por el lujo.”
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Mientras que cuatro estaciones construidas a las normas de seguridad estadounidenses, sino que también tuvo que cumplir con las leyes locales, lo
que afectó los patrones de diseño y de trabajo. Por ejemplo, una ley de higiene francesa estipula que los alimentos y la basura se realizarán por
diferentes pasillos y subiendo y bajando diferentes ascensores. Otra ley que participan del “derecho a la luz”: los empleados tienen derecho a trabajar
cerca de una ventana para un cierto número de horas cada día. Como resultado, los empleados en el spa del sótano también trabajó en una tienda de
arriba con una ventana durante varias horas al día, y tantas ventanas como sea posible tuvo que ser programado en el diseño.
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El nuevo Four Seasons Hotel George V de París abrió el 18 de diciembre de 1999, en la ocupación efectiva del 100% (ocupación de
habitaciones listas para su uso). La apertura fue especialmente difícil porque cuatro estaciones sólo tomó el control formal de las
operaciones el 1 de diciembre, en parte debido a la francesa
regulaciones. “Los franceses son muy particulares sobre, por ejemplo, la normativa contra incendios, pero los bomberos no habría llegado
hasta e inspeccionar todo lo demás era completa,” dijo un gerente.
Convertirse en un empresario francés
Al entrar en el mercado de la hospitalidad francesa significaba convertirse en un empresario francés, lo que implicaba la comprensión de las leyes
francesas de trabajo, la cultura, los negocios y las idiosincrasias nacionales.
Reglas
Los líderes de Francia mantienen la equidad social con las leyes, las políticas fiscales y el gasto social que redujeron la desigualdad de
ingresos y el impacto de los mercados libres en la salud y el bienestar público. 2 la carga fiscal de Francia, el 45% del PIB en 1998, fue del 3%
superior a la media europea y un 8% superior a la media de la OCDE. Una carga adicional para los empleadores fue la reducción de la
semana laboral 1999 a 35 horas. Prestaciones y pensiones generosas.
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El país también era conocido por sus sindicatos fuertes. 3 Un gerente francesa señaló: “En Francia, todavía se encuentra una cierta dosis
de antagonismo entre los empleados y la dirección.” El partido político de la unión que fue más fuerte en el FS George V obtuvo casi el 10%
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de los votos en la primera ronda de la 2002 elección presidencial francesa con el lema, “los empleados luchar contra los patrones!”
gestión de cuatro estaciones no estaba familiarizado con la política gubernamental orientada a la mano de obra. Young explicó que “Canadá tiene
muchos atributos de un estado de bienestar, por lo que nuestras raíces canadienses hicieron más fácil para hacer frente a este contexto.” Corinthios
añadió, “Si nos fijamos en los desafíos de operar en Francia, tienen leyes laborales que son restrictivas , pero no es prohibitivo. Las leyes no son las
mismas que, por ejemplo, en Chicago. Sólo tiene que estar más informados acerca de ellos.”Las leyes hicieron dar a los empleadores una cierta
flexibilidad, que les permite trabajar a alguien un poco más durante los períodos pico de negocio y menos durante un período de calma. Un ama de
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casa, por ejemplo, podría trabajar semanas de 40 horas en el verano a cambio de unas pocas semanas de 30 horas a finales del otoño. Por otra parte,
los empleadores franceses podrían contratar a 10% y el 15% de la plantilla en un “temporal” de forma estacional.
Un área particularmente difícil de la gestión de la mano de obra involucrada en Francia terminaciones. “Dondequiera que operan en el
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mundo”, un gestor de cuatro estaciones explicó, “no disparar a voluntad. Hay un debido proceso. No hay ninguna sorpresa. Hay
asesoramiento. Así, París no es tan diferente, a excepción de tener el palo de terminación es más difícil debido a que realmente necesita un
muy, muy buena causa y para documentar todo cuidadosamente. Si usted tiene una brecha en la documentación, tendrá que volver a contratar
al empleado despedido “.
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Cultura de la organización nacional y
el trabajo seminal de Geert Hofstede, Consecuencias de la cultura, 4 indica una gran disparidad entre América del Norte (EE.UU. y Canadá) la
cultura nacional y la de Francia. 5 Cuatro directores de las estaciones estuvieron de acuerdo; Corinthios identifica las actitudes sobre la evaluación del
desempeño como una diferencia:
gestores de Europa y Oriente Medio tienen dificultades para sentarse al otro lado de las personas que supervisan y hablando
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de sus debilidades. La cultura no es de confrontación. Es más agradable y positiva. Es muy importante para salvar la cara y
preservar la dignidad de la persona que está siendo revisado. Algunos gestores de cuatro estaciones por medio de formularios
estándar incluso podría eliminar ciertas secciones o preguntas o reprogramar en diferentes idiomas.
Para Didier Le Calvez, gerente general de la FS George V y vicepresidente regional recientemente nombrado, otra diferencia
significativa fue el grado en que los mandos medios y de primera línea se sentía responsable. “El mayor desafío en Francia es conseguir que
los gerentes a tomar responsabilidad de las decisiones y políticas”, dijo. “En el sistema jerárquico francés, hay una fuerte tendencia a
referirse a las cosas el jefe.”
Le Calvez también se mostró sorprendido por la mala comprensión de los gerentes de los problemas de recursos humanos. En Francia, cuando
un director tuvo un problema con un empleado, el problema generalmente se refiere al departamento de recursos humanos. “Nosotros, en cuatro
estaciones, requerimos que los gerentes operativos estén presentes, tratan el tema, y conducen la discusión.”
Santo Tomás el escéptico
Al reflexionar sobre sus experiencias con los empleados en Francia, varios administradores de cuatro estaciones mencionadas Santo
Tomás ( “Tomás el incrédulo”). “Ellos tienen que ver para creer”, explicó Le Calvez. “No toman las cosas a su valor nominal. . También
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tienden a esperar en las líneas laterales-una vez que ven que algo funciona, que salen de sus conchas y seguir el movimiento”Un gestor de
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cuatro estaciones continuó:
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La mayor parte de la fuerza de trabajo en Francia no sabían qué cuatro estaciones trataba. Por ejemplo, no creían que éramos
serios sobre la Regla de Oro. Ellos pensaron que era demasiado americano. Inicialmente, hubo algunas cejas levantadas. Debido a
este escepticismo, cuando entramos en Francia, nos encontramos en nuestras puntas de pie, sin querer dar a nadie una
conferencia. Yo creo que cómo
nos encontramos en la era casi tan importante como qué lo hicimos.
más diferencias
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Durante varios gestores de cuatro estaciones, que trabaja en Francia requiere una “mayor ajuste cultural” que había sido necesario en
otros países. “En Francia, siempre supe que iba a ser un extranjero”, explicó un gerente. “Me tomó un tiempo para adaptarse a la francesa”.
“No es simplemente un increíble orgullo de ser francés”, agregó otro. “Los franceses tienen una forma muy emocional de hacer las cosas,”
una
gerente FS George V explicó. "Esto puede ser bueno y malo. El lado bueno es que pueden ser muy alegre y atractivo. En la parte negativa, a
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veces el temperamento francés arremete “.
De acuerdo con los administradores de cuatro estaciones, lo que se hace referencia en la literatura de investigación cultural como la
“lógica de honor” francesa 6 era fuerte. Si bien sería degradante para estar “en el servicio de” ( au service de) nadie, sobre todo el jefe, era
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honorable “dar servicio” ( servicio de rendre), con magnanimidad, si se le pide hacerlo con la debida ceremonia. En este contexto, la gestión
requiere una gran cantidad de tacto y juicio.
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La gestión de las distintas percepciones de tiempo también podría ser un desafío para los norteamericanos en Francia. Los
norteamericanos se han caracterizado por los investigadores culturales como tener una cultura “monocrónico” basado en un alto grado de
planificación y un elaborado código de conducta en torno a la puntualidad en el cumplimiento de las obligaciones y citas. 7 Por el contrario, los
franceses se dice que es “policrónica,” la valoración de las relaciones humanas e interacciones sobre horarios arbitrarios y citas. Estas
diferencias crean patrones predecibles, que se resumen en Anexo 8.
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Renovación Cultural en el FS George V
Joven señaló:
Cuando exploramos opciones para remodelar el George V en un hotel de cuatro estaciones nos dimos cuenta de que, sin ser
capaz de empezar de cero, la tarea sería hercúlea. La cultura existente era incompatible con la nuestra. En un ambiente de América
del Norte puede decidir a quién mantener después de una adquisición a un precio que puede determinar de antemano sobre la base
de la jurisprudencia. En Francia, la única certeza es que no se puede reemplazar a los empleados. Usted está adquiriendo la entidad
como negocio en marcha. A menos que haga ciertas cosas, sólo tiene que hereda los empleados, incluyendo sus derechos legales
sobre la base de los servicios anteriores.
Para ser capaz de reducir la plantilla, por ley una empresa tuvo que planear a ser cerrado por más de 18 meses. Debido a que el propietario
FS George V quería que la actualización que se complete en 12 meses, el personal se garantiza una posición con cuatro estaciones a menos que
optaron por salir. 8 “Muchos de los mejores empleados encontrarse fácilmente otros puestos de trabajo, mientras que el más perjudicial todavía
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estaban allí cuando el hotel abrió de nuevo”, dijo Young. “El número de personas que en realidad no quería estaba en algún lugar en la región de
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40 de 300 volviendo sobre la reapertura.”
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Joven proporciona un ejemplo de los problemas culturales cuatro estaciones encontrado: “Durante el proceso de diligencia debida al ex
gerente general fue a comer con uno de nuestro personal de alto nivel. A pesar de que los clientes estaban esperando, el maitre
inmediatamente trató de acompañar al gerente general y su partido a la mesa habitual del director general. En Four Seasons esto es visto
como un abuso de privilegio. Para nosotros, 'el cliente siempre es lo primero.'”
Afortunadamente, en hacerse cargo de The Pierre en Nueva York en 1981, cuatro estaciones había pasado por un proceso similar. Como gerente
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senior de cuatro estaciones recordó, “Poco después de que compró la Pierre, un capitán de botones lamentó que los tiempos de los grandes baúles de
viaje habían terminado. El personal no se había adaptado a los viajes en avión, a pesar de su prevalencia durante dos décadas. Este es el mismo tipo de
recalibración que teníamos que hacer en el George V.”
Manzanas y naranjas
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Las cuatro estaciones se había desarrollado un enfoque específico para la transformación cultural en las propiedades adquiridas con el
personal existente. Joven explicó:
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Si podemos lograr una masa crítica de individuos entre la mano de obra comprometida con hacer las cosas de manera diferente, para
cumplir con nuestros estándares, esa masa crítica supera la resistencia de lo que se convierte en una disminución de la vieja guardia.
Progresivamente, la vieja guardia pierde parte de su poder. Si una manzana podrida puede arruinar el barril, entonces usted tiene que
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sembrar la organización con las naranjas que no se vean alterados por las manzanas. Como resultado, un empleado de la vieja guardia de
salida es muy
cuidado reemplazado. Al mismo tiempo, se promueven los individuos con la cultura y la actitud correcta. Eso crea una nueva
cultura, poco a poco a poco. En el FS George V, que también apeló al orgullo nacional de nuestro personal para ayudar a restaurar
un hito Francés-restaurar el orgullo de Francia.
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“Un jefe franco-Français”
Para efectuar este cambio cultural, cuatro estaciones eligió Le Calvez a ser director general. Descrito como exigente y “franco-Français,” 9
una expresión que describe a alguien o algo “inequívocamente francés,” Le Calvez trajo extensas cuatro estaciones y la experiencia de
América del Norte.
Antes de abrir el Regent Hotel en Singapur, había pasado 25 años fuera de Francia, incluyendo 11 años en The Pierre en Nueva York.
Joven comentó sobre la elección de Le Calvez: “La elección de liderazgo de alto nivel es absolutamente crítico. La adhesión a nuestros
valores y objetivos operacionales tiene que ser extremadamente fuerte. aperturas de hoteles requieren mucha paciencia y tolerancia, porque los
resultados tienden a ser menos positiva al administrar a través de períodos de cambio importante “.
“La cultura del hotel se materializa en el director general,” un gestor FS George V señaló. En un país donde la gente normalmente hace
referencia el uno al otro como señor y la señora con su apellido, Le Calvez alentó el uso del nombre de pila. “Es más directo, relajado y
sencillo. Representa el tipo de relación que desea tener con mi equipo “, ha indicado.
El Grupo de Trabajo
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Para ayudar a Le Calvez y su equipo “Cuatro Seasonize” el personal FS George V y asegurar un funcionamiento suave, cuatro estaciones
asigna un grupo de trabajo de 35 personas, como lo hizo para cada nueva propiedad. El grupo de trabajo, compuesto por gerentes y personal
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experimentado cuatro estaciones, refleja las necesidades operativas de cada propiedad. Por ejemplo, si un administrador de servicio de habitaciones
con experiencia ya se había trasladado a la apertura característica, esas habilidades no serían traídos a través del grupo de trabajo. Un gerente
señaló:
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El grupo de trabajo ayuda a establecer normas y ayuda a la gente a entender cómo cuatro estaciones hace las cosas. Los
miembros escuchan los problemas e insinuaciones, comunican la información correcta para todos, y los rumores de squash, sobre todo
cuando hay sensibilidades culturales. El grupo de trabajo también ayuda a conseguir la propiedad física en funcionamiento. Por último,
al ser parte del grupo de trabajo expone los gerentes de que algún día podría llegar a ser gerentes-generales para el proceso de
apertura de un hotel.
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“El grupo de trabajo es verdaderamente un recurso humano, así como un fuerte símbolo,” explicó un gerente. “El enfoque es compatible con la lealtad
a la empresa y no sólo una propiedad.” La mayoría de los miembros del grupo de trabajo, que por lo general se quedaron tres semanas para una abertura,
se mantuvo siete a ocho semanas en el FS George V.
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Las mareas fuertes
Después de trabajar 25 años en el extranjero, Le Calvez admitió que él era reacio a volver a trabajar en Francia a la luz de la tensión
que sentía entre el trabajo y la gestión. Sin embargo, se sentía alentado por lo que había visto en The Pierre, donde los gerentes cuatro
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estaciones señalaron que habían fomentado un diálogo con el sindicato de la industria de la hospitalidad de Nueva York. Le Calvez sentía
que podía hacer lo mismo en París: “Cuando llegué me dijeron los sindicatos que no pensé que las necesitaría, pero desde que la ley nos
tuvimos que hacer que, dije 'vamos a trabajar juntos.' No quiero que las tensiones sociales. Por supuesto, esto no es única para mí, es el
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enfoque cuatro estaciones. Tenemos que ser pragmáticos. Así nos señaló nuestro compromiso con un buen ambiente “.
Le Calvez comunicó este compromiso al hablar abiertamente de la semana laboral de 35 horas, el plan de retiro de cuatro estaciones, y
el sistema de tiempo y asistencia, diseñado para asegurarse de que el personal no podría trabajar más de lo necesario. Al comienzo de las
negociaciones, en preparación para la reapertura, Le Calvez llevó a los representantes de los distintos sindicatos para el almuerzo. A medida
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que avanzaba el trabajo, organiza recorridos por el sitio para que los representantes podían ver lo que está haciendo y “excitarse” sobre el
hotel. Los gestores declararon que los sindicatos no estaban acostumbrados a este tipo de enfoque inclusivo en Francia.
Joven sintió que tratar con los sindicatos en Francia era más fácil que en Nueva York: “En Francia, que se trata de una institución
respaldada por leyes estrictas, pero predecibles,. En los Estados Unidos, se trata de personas en el liderazgo que pueden ser mucho más
volátil y egocéntricos “.
Joven se refiere, de nuevo, a la experiencia de cuatro temporadas con La Pierre:
En Nueva York, hemos rediseñado los espacios de trabajo, y entrenado, y entrenado, y el personal capacitado. Pero también
quemaron un par de gerentes. La cultura antigua, ya sea que se desgasta o se lo llevan hacia abajo. En un entorno con fuertes
leyes laborales, la gestión a veces da el derecho de administrar. En algunos gestores de punto de dejar de nadar contra la corriente.
Si esto continúa el tiempo suficiente, se pierde la capacidad de gestionar de forma eficaz. Los precedentes en un hotel son los que
los gestores anteriores han permitido. Si el derecho de administrar se ha renunciado, las normas están deprimidos, la productividad
y los márgenes de disminución, y, finalmente, tener un mal negocio. Habituales son tratados bien, pero muchas personas no lo son.
Revertir este proceso requiere una enorme energía gestión. Se lleva muy a nadar contra una corriente fuerte.
s t
La semana de trabajo de 35 horas
po
Cuatro directores de las estaciones implementados la semana laboral de 35 horas en el FS George V con el fin de cumplir con la letra y el
espíritu de la legislación francesa. “Contar con personal de otros hoteles en los que siempre se sorprende de que obedecemos la ley”, un gestor FS
George V señaló. “Se trabajó más en otro lugar.”
Una semana laboral de 35 horas produjo 1.820 horas laborables por equivalente personal a tiempo completo. Pero ya que los franceses tenían
más días festivos y vacaciones, un empleado proporcionado 1.500 a 1.600 horas laborables, en comparación con aproximadamente 1.912 horas en los
Estados Unidos por un equivalente a tiempo completo. Un gerente comentó: “Nosotros realmente no entendemos el impacto de la semana laboral de
ro
35 horas. Cada uno de nuestros 80 gerentes tiene que tener dos días libres consecutivos a la semana, y cada uno de los empleados pueden trabajar
214 días al año. No 215. 213. Pero no 214.”
En 2002, 620 personal de cubierta 250 habitaciones, o 2,5 empleados por cada habitación. En promedio, los hoteles Four Seasons tenían
1.6 empleados por habitación. En función de las operaciones de alimentos y banquetes, ese promedio podría aumentar o disminuir de manera significativa.
( Anexo 9 muestra índices-empleados-a habitación en Four Seasons propiedades seleccionadas.)

ia
Joven sintió que, en comparación con las normas de los Estados Unidos, las leyes laborales explican aproximadamente el 15% de la necesidad de aumentar
los ratios de personal en París; vacaciones y días festivos, el 10%; y el resto se explica por otros factores, como la logística de la operación, por ejemplo, un
edificio histórico. Corinthios elaborada:
p
En París, seis palacios compiten por los mismos clientes. Es una operación más formal. expectativas de los clientes son muy altos,
como es el nivel de actividad de ocio (que requiere una mayor dotación de personal). La gente se queda cuatro a seis días y utilizar el
conserje ampliamente. La dotación de personal conserje en el F.
co
S. George V es tan grande como todo lo que tenemos en la cadena. A continuación, se pone más énfasis en alimentos y bebidas.
Tenemos un chef fabuloso y más personal en la cocina para el restaurante y habitaciones Conexión de las expectativas de servicio
en el restaurante gastronómico son muy altos.
No
10
Ejecución de la FS George V
Reclutamiento y selección
Cuatro estaciones querían ser reconocidos como el mejor empleador en cada una de sus ubicaciones. Salarios (que estaban entre los tres primeros
para hoteles) fueron anunciados en anuncios de trabajo, una primera en la industria en París, de acuerdo con los administradores FS George V.
En el FS George V, como a través de la empresa, cada empleado potencial fue entrevistado cuatro veces, siendo la última entrevista
con el director general. De acuerdo con un ejecutivo, “En el proceso de selección, tratamos de mirar en el interior del solicitante.
Aprendí acerca de la importancia del servicio de mi
padres hicieron esto posible empleado aprenden de ella?”‘Lo que importa es la actitud, actitud, actitud,’explicó Corinthios. “En todo el mundo
es el mismo. Sin la actitud correcta, no pueden adaptarse.”Otro gerente añadió:‘Lo que necesitamos es gente que puede adaptarse, tanto a
huéspedes de todo el mundo o para operar en una variedad de países.’Uno de sus colegas elaboraron sobre la importancia de la
contratación de actitud, y sus retos:
s t
Se podría pensar que usted tiene una gran cantidad de personas con gran experiencia porque hay tantos hoteles palacio en París.
Pero debido a que contratamos para actitud, que rara vez alquiler de coches de los otros palacios. Contratamos a las personas que
po
todavía están “abiertos” y tienden a ser mucho más joven de lo habitual para hoteles palacio. A continuación, se apostó por la formación.
Por supuesto, se necesita mucho más tiempo para entrenar para habilidades cuando la gente no los tienen. Buscamos personas que son
personas, acogedor y poner a otros en la facilidad, que quieren agradar, son profesionales y sinceramente amigable, flexible, sonriente, y
positivo. En el pueblo FS George V solicitar puestos de trabajo porque tienen amigos que trabajan aquí. Para difundir la cultura y
“des-demonizar” a los Estados Unidos, la nueva gestión FS George V contrató personal con los anteriores cuatro estaciones y / o
experiencia de Estados Unidos para servir como embajadores. Un gerente señaló,
ro
“anglosajones” reconocimiento, medición y Beneficios

ia
Le Calvez y su equipo lanzaron un empleado-del-mes y programa para los empleados-del-año. “Esto ha sido motivo de controversia en
Disney. La gente decía que no se podía hacer en Francia, pero nos las arreglamos para hacerlo con bastante éxito. Todo depende de cómo
p
se presenta “, señaló Le Calvez. “Les explicamos que reconocería los que realizan. Colegas pueden decir que es bueno en su trabajo “.
Le Calvez utiliza el mismo espíritu de introducir evaluaciones anuales, poco común en Francia:
co
La gente decía que sería impopular, pero el sistema parece funcionar. Nos dijeron que el personal que sería una oportunidad
para el diálogo abierto y constructivo para que los empleados puedan saber en todo momento cuál es su posición. Esto les permite
adaptarse cuando es necesario. Dejamos claro que no habría ningún favoritismo, sino que esta sería una meritocracia. Aquí su
trabajo habla por sí mismo. La idea de que su trabajo es lo que importa podría interpretarse como muy anglosajona!
No
11
La aplicación de la “regla de oro”
el director de recursos humanos de FS George V comentó: “Los cocineros, antes de unirse a cuatro estaciones, usa
tener días muy largos, a partir de la mañana para preparar para el almuerzo, con una pausa durante la tarde, y volver a preparar la cena.
Hoy en día, trabajan bien un turno de la mañana o por la tarde, lo que permite una mejor organización de su vida personal “.
“Todos estos gestos toman tiempo para trabajar,” Le Calvez resumió. “Al principio, los empleados no piensan lo decimos en serio. Algunos
nuevos empleados piensan que es artificial o falsa, pero después de unos meses que bajar la guardia cuando se dan cuenta que lo que decimos “.
Los gestores cree que el efecto de las prácticas de recursos humanos Cuatro Estaciones se refleja en la satisfacción del cliente. Le
Calvez señaló, “Ofrecemos un servicio amable, muy personal. Tenemos una brigada muy joven y dinámica, con una edad promedio de 26
años, que abarca 46 nacionalidades diferentes “.
t
Comunicación
s
Para promover la comunicación y la resolución de problemas, la gestión FS George V implementó una “línea directa”: una vez al mes, el
po
director general se reunió con los empleados, supervisores y gerentes en grupos de 30 (empleados se reunieron por separado de los
supervisores, porque los subordinados en Francia no lo hicieron sentirse cómodo hablando delante de los superiores). Los grupos se reunieron
durante tres meses consecutivos de modo que las cuestiones planteadas podrían resolverse con los resultados reportados en el grupo. Los
gerentes creían que la
FS George V fue el único hotel palacio en Francia con un proceso de este tipo de comunicación. Cada mañana, el equipo de alta dirección
se reunieron para repasar problemas técnicos, cosas que pueden haber salido mal el día anterior y los pasos que habían sido o estaban
siendo tomadas, para abordar el problema. “Admitir lo que salió mal no está en la cultura francesa,” explicó un gerente francesa cuatro
ro
estaciones. “Sin embargo, las reuniones suelen ser muy constructiva”.
Por último, unas tres veces al año, Le Calvez y su equipo organizaron un evento de puertas abiertas invitando a los empleados y sus
familias para pasar el tiempo en el hotel. “Se trata de romper las barreras”, explicó. “Tomamos la gente alrededor del hotel, en los pasillos de
la espalda. Trate de recordar a la gente la idea de que por desgracia se está perdiendo: el de la plaisir du travail -o disfrutar el trabajo de uno.
ia
Además, celebramos los logros. graduaciones buena propiedad, por ejemplo, se registran con celebraciones especiales del equipo “.
p
La propiedad también cultivó la comunicación externa con la prensa de una manera que era sensible a la cultura. Le Calvez y su equipo
sintieron que habían sido muy abierto y receptivo a la prensa (que afirmaban era inusual en Francia) y que, como resultado “ni un solo
artículo negativo había sido escrito sobre Four Seasons Hotel George V desde su apertura. ”Un compañero añadió:‘La prensa apreciar que
co
se trataba de los locales: no era como Disney donde todo el mundo era estadounidense’.
Golpe de Estado culinaria

No
En una desviación de la práctica cuatro estaciones, un chef ejecutivo no Four Seasons fue contratado, Philippe Legendre, desde el
restaurante parisino famosa Taillevent. “En Francia, tener un chef seria y grave de alimentos es importante”, señaló la asistente del director
de alimentos y bebidas FS George V. “No se puede ser un hotel palacio sin eso.”
12
“Didier [Le Calvez] vino a mí a través de un amigo común”, explicó Legendre. Legendre dijo que aceptó la oferta de cuatro estaciones
porque “había algo interesante acerca de ser parte de la apertura de un hotel. “También le gustaba lengua, que ha calificado de optimista‘y
‘sobre la creación de posibilidades.’ Legendre consideró que cuatro estaciones Las cuatro estaciones’fuerza real fue de alrededor de
invitados y gestión de relaciones con los empleados, que“no es algo que somos tan buenos en en Francia, o hacer especial hincapié en.
Tenemos mucho que aprender en el ámbito social. Todo en cuatro estaciones está orientado a las necesidades de los clientes. Al principio
fue duro, especialmente de la formación. Tal vez porque en Francia, que creemos que sabemos todo “Continuó:“. Después de tres años, yo
no podría hablar el idioma cuatro estaciones, yo no podría usar las mismas palabras,
A pesar del éxito de Legendre (ganando dos estrellas Michelin), añadió un colega, “El traer en un chef tales ejecutivo era problemático.
El reto es que con este chef tiene a alguien con un talento extraordinario, pero que todavía tiene que adaptarse a la forma en que el servicio
se entrega en cuatro estaciones.”Legendre describe una situación que ilustra la falta de comunicación y las diferencias culturales, que
requiere gran paciencia por parte del restaurante , invitados y gestión:
s t
Recientemente, un hombre pidió una tortilla y su esposa pidió huevos revueltos. El hombre volvió la tortilla porque él decidió
que quería huevos revueltos. Les hicimos. Entonces los envió de vuelta porque no cumplían con sus expectativas. Por supuesto,
nos damos cuenta de que nuestra brouillés oeufs
po
son diferentes de los huevos revueltos, que no contienen crema. Debido a que somos cuatro estaciones cocinamos los huevos
como las quería, como American huevos revueltos, y no cobran por ellos. Pero la cocina está a punto de emoción si quieres
complacer a alguien, hay que hacerlo con el corazón. Vivir de manera diferente en Francia.
ro
Resultados: Un cóctel Cultural
El FS George V era, en efecto, un cóctel cultural. Le Calvez explicó: “El FS George V no es solamente un hotel-francesa que es francesa,
pero también es muy internacional. Queremos ser diferente de los otros palacios que son oh tan muy francés. Queremos proyectar la imagen
de una Francia moderna, una que no tiene por qué ser polvoriento. Queremos ser un símbolo de una Francia que está en movimiento “, una
Francia europea, una Francia que se destaca por la integración y la igualdad.
ia
El cóctel culturales también contenía algunos elementos que no eran comunes en Francia. En el momento de la apertura, los periodistas
preguntaron sobre la cultura de la sonrisa “americano”, que fue remitido en Francia como “la cultura de Mickey Mouse.” Le Calvez respondió:
p
“Si me dicen que ser americano es ser amable y agradable, que está bien para mí. La gente me dice todo el mundo sonríe en el Four
Seasons George V.”
Las flores espectaculares en el vestíbulo de la FS George V (una sola urna una vez que contenían 1.000 rosas) eran ambos muy
co
francés y muy internacional. “París es una ciudad de la moda y la cultura, artístico e innovador”, explicó Le Calvez. “Es por eso que, por
ejemplo, tenemos las flores que hacemos. Podemos hacer eso aquí.”Sin embargo, las flores fueron diseñados por un joven americano. Otra
salida de norma francesa fue la decisión de contratar a mujeres como conserjes, y los hombres en labores de limpieza. Los gerentes vieron
estos decisiones como pasos revolucionarios en París.
No
Calidad de servicio
Richey resumió los resultados de la primera FS George V auditoría de la calidad del servicio en octubre de 2000:
13
Permissio ns@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
Esta auditoría se produjo menos de un año después de la apertura, y se necesita al menos un año para conseguir las cosas
funcionaron. Había tres cosas que hablamos ejecutivos cuatro estaciones sobre, sobre todo en relación con la actitud de los empleados.
En primer lugar, el personal tenía una incapacidad para disculparse o identificarse. Creo que podría ser interpretado como típicamente
europeo, y especialmente francés. En segundo lugar, el equipo tuvo un tiempo muy difícil hacer cualquier cosa que podría ser descrito
como de venta. Esto también es típicamente europeo. Por ejemplo: supongamos que su vaso está vacío en el bar. En París, no puede
preguntarle si desea otra bebida. En tercer lugar, el personal era reglas y políticas orientadas. Si algo va mal, que les consulte el manual
en lugar de centrarse en la satisfacción de los huéspedes. Las cosas habían cambiado considerablemente por segunda auditoría de
Richey en agosto de 2001, cuando “vencieron el conjunto del mercado competitivo.
Otra buena noticia llegó en julio de 2002 con los resultados de una encuesta de opinión de los empleados, en la que el 95% de los
empleados. La encuesta arrojó una calificación de 4,02 sobre 5. Las declaraciones que clasificaron los más altos fueron: “Estoy orgulloso de
trabajar en Four Seasons Hotels and Resorts” (4,65) y “Yo querría trabajar aquí de nuevo” (4,61).
s t
La propiedad también recibió varios premios de la industria, incluyendo el Informe de Andrew Harper Hideaway 2001 y 2002, mejores
hoteles del mundo y Resorts, lectores de Travel & Leisure Premios de 2001 Nº 2 mejores ofertas de hoteles en Europa, y # 5 del mundo Mejor
Hotel Spa.
po
ro
p ia
co
No
14
C p y o
en Sayan Aviara, norte de San Diego
o
Chicago (The Ritz-Carlton)
P st
Marunouchi en Los Ángeles (el Regent Beverly Wilshire)
Vancouver
Toronto
Washington DCSeattle santaSan
Scottsdale Francisco
PuntaFiladelfia
Bárbara Mita,playaNewport
México Beach
Nueva
de palmeras
Nueva Nieves
York (LaMaui
York
Pierre)
o
15-
Praga
Sharm ParísMilánLondres,
El Sheikh Estanbul
Lisboa
Londres
Canary Wharf
Dublín
El Cairo Amman Europa, Oriente Medio
Berlina
Para e
TokioTokioTaipeiSydney Singapur
Singapore Shanghai KualaJakarta
Maldivas Chiang Bali Bali
Bangkok Asia / Pacífico
803-069
-
Anexo 2 Resumen de datos financieros
Balances consolidados
(en miles de dólares) Al 31 de diciembre de 2001

2000
UNA CTIVOS
Activos circulantes:
Efectivo y equivalentes de efectivo $ 210.421 $ 218.100

cuentas por cobrar 78450 94265
Inventario 3074 2806
Gastos pagados por anticipado 2492 1499
294437 316670
cobrar a largo plazo 201453 167214
t
Las inversiones en sociedades y corporaciones de hoteles 141005 172579
s
Activos fijos 50715 46342
La inversión en los contratos de gestión 201460 189171
La inversión en marcas y nombres comerciales 33784 34829
Los activos por impuestos sobre la renta futuros
po 17.745 21771
Otros activos 39782 35821
$ 980.381 $ 984.397
L Y IABILITIES S HAREHOLDERS 'E EQUIDAD
Pasivo circulante:
Las cuentas por pagar y pasivos acumulados $ 50.813 $ 71.345
ro
obligaciones a largo plazo debido dentro de un año 1188 1152
52001 72497
obligaciones a largo plazo 118244 203736
Accionistas:
Capital social 319460 316640
ia
Notas convertibles 178543 178543

Sobreprecio 4784 4784
Ganancias retenidas 285619 202760
ajuste de la equidad de la conversión de moneda extranjera 21.730 5437
p
$ 810.136 $ 708.164
co
compromisos y contingencias $ 980.381 $ 984.397
Fuente: Sitio Web de cuatro estaciones, <http://www.fourseasons.com/investor/annual_reports/2001/cfs_cso.htm>.

No
dieciséis
Anexo 2 (continuación)
Estado de resultados consolidado
(en miles de dólares, excepto montos por acción) Al 31 de diciembre de 2001

2000
C ONSOLIDADO R EVENUES $ 303.106 $ 347.507
Los ingresos operaciones de

gestión $ 160.672 $ 185.294
gastos generales y administrativos (65416) (59532)
95256 125762
Los ingresos de operaciones de
t
propiedad 147.500 161061
s
Las distribuciones de las inversiones hoteleras 1510 9047
Gastos:
El costo de ventas y gastos (152,663) (148,590)
Honorarios a operaciones de gestión
po (6576) (7895)
(10229) 13623
Las ganancias antes de otros elementos operativos 85027 139385

Depreciación y amortización (16242) (14028)
Otros ingresos, neto 30698 8669
Las ganancias por operaciones 99483 134026

Los ingresos por intereses, neto 6740 4190
ro
Las ganancias antes de impuestos sobre la renta 106223 138216

la recuperación de impuestos sobre la renta (gastos):
Actual (15711) (33412)

Futuro (3087) 1796
La reducción de los activos por impuestos futuros (939) (3526)
(19737) (35142)
ia
Ganancias netas $ 86.486 $ 103.074
Las ganancias por acción $ 2,48 PS 2.98
Ganancias diluidas por acción $ 2,27 PS 2.63

p
Fuente: Sitio Web de cuatro estaciones, <http://www.fourseasons.com/investor/annual_reports/2001/cfs_cbs.htm>.

co
No
17
Anexo 3 Cuatro estaciones estructura de informes
Presidentes
Presidentes
Regional Vice
Directora Regional de
Regional Vice
(13)
Recursos Humanos
(13)
Los gerentes
Director del Área de
Secundario Los gerentes

del hotel
del hotel
General
Hacienda
General
s t
Director de
marketing
po
regional
Datos de la empresa: Fuente.
Notas: Un gerente general suelen informó a un Vicepresidente Regional (RVP) seleccionados de las filas de alto general
Los gestores. Los criterios de promoción a RVP incluyen amplitud de la experiencia (diversas ubicaciones geográficas de la ciudad / localidad / hoteles de apertura),
ro
habilidades de negocios, y la capacidad para representar las normas y la cultura de cuatro estaciones. Cada RVP siguió funcionando como gerente general de su hotel de
base, mientras que actúa como el primer recurso para el asesoramiento, la orientación, la interpretación de políticas, la gente, el producto y cuestiones propietarios de
relaciones. Una región comprendida normalmente la base de complejo / hotel más dos o tres hoteles dentro de una distancia razonable de hotel de base de la RVP.
ia
Anexo 4 Las “Normas cultura de servicio” Siete cuatro estaciones
1. S MILLA Los empleados recibirán a los clientes de forma activa, sonreír y hablar claramente de una manera amistosa.
p
2. mi S.M Los empleados hacen contacto visual, aunque sea de paso, con un reconocimiento.
3. R ECONOCIMIENTO Todo el personal creará un sentido de reconocimiento usando el nombre del huésped, cuando
co
conocido, de una manera natural y discreto.
4. V OZ El personal hablará a los clientes de una manera atenta, natural y cortés, evitando la pretensión, y con voz
clara.
5. yo NFORMED Todo el personal de contacto de invitados estarán bien informados acerca de su hotel y su producto, tendrá la
propiedad de peticiones sencillas, y no se referirá huéspedes en otros lugares.
No
6. C APOYARSE El personal siempre aparecerá limpio, fresco y bien cuidado, y bien equipada.
7. mi odo el mundo Todo el mundo, en todas partes, todo el tiempo, muestran su atención a nuestros clientes.
18
Anexo 5 Muestra las normas fundamentales
R eservaciones
Misión: Para ofrecer un servicio quebradizo, eficiente y amable, sensible al tiempo del huésped y la dedicación para encontrar el
alojamiento más adecuado.
! servicio telefónico será altamente eficiente, incluyendo: contestado antes del cuarto anillo; sin espera
más de 15 segundos; o, en caso de que ya ejerce, devoluciones de llamadas que ofrece, entonces, siempre en menos de 3 minutos.
! Después de establecer el motivo de la visita de invitados, reservationist describe de forma automática el

habitación de invitados colorido, tratando de conseguir que la imagen invitado a sí mismo en la habitación.
s t
H OTEL UNA rrival
Misión: Para hacer que todos los huéspedes se sientan bienvenidos cuando se acercan, y aseguró que los detalles están bien cuidados; para
po
proporcionar una rápida llegada, discreto y sin complicaciones para los viajeros de negocios; para proporcionar una llegada reconfortante y de lujo para los
viajeros de ocio.
! El portero (o empleado de primer contacto) recibirán a los clientes de forma activa, sonrisa, hacer contacto visual,
y hablar claramente de una manera amistosa.
! El personal estará al tanto de los vehículos que llegan y se moverá hacia ellos, abriendo las puertas dentro de
ro
30 segundos.
! Los huéspedes serán recibidos en el borde de la acera con las palabras “bienvenida” y “Cuatro Estaciones” (o
nombre del hotel), y las instrucciones dadas a la recepción.
! No hemos esperará más de 60 segundos en la cola del mostrador de recepción.

ia
METRO Y ENSAJES PAGS ENVEJECIMIENTO

p
Misión: Para que los huéspedes se sientan que sus llamadas son importantes, urgentes, y requieren una precisión total.
co
! servicio telefónico será altamente eficiente, incluyendo: contestado antes del cuarto anillo; no más
de 15 segundos.
! Se informará a las personas que llaman que soliciten extensiones habitación de huéspedes entre 01 a.m.-06 a.m. de lo local
tiempo y ofrece la opción de dejar un mensaje o poner la llamada.
! Los teléfonos sin respuesta habitación de huéspedes serán recogidos dentro de los 5 anillos, o 20 segundos.
No
! Los huéspedes tendrán la opción de correo de voz; no serán enviados automáticamente a la voz
correo o van a tener una clara opción para volver a la operadora.
19
Anexo 5 (continuación)
sol UEST R OOM mi Vening S ERVICIO
Misión: Para crear una sensación de máximo confort y relajación. Al encontrarse con los clientes, para proporcionar un sentido de
respeto y discreción.
! ropa de huéspedes que está en la cama o en el suelo será bien doblado y colocado en la cama o una silla;
ropa de invitados a la izquierda en otros muebles será bien doblado y deja en su lugar; serán emparejados zapatos.
! Periódicos y revistas se apilan ordenadamente e izquierdo en un estante de la mesa o tabla en la llanura

ver; documentos personales invitados no se verá afectado de ninguna manera.
t
! artículos de aseo serán bien ordenados sobre una tela limpia y plana.
s
po
ro
p ia
co
No
20
Anexo 6 Cuatro estaciones Metas, creencias y principios
Quienes somos: Hemos elegido especializarse en el sector de la hostelería, ofreciendo experiencias únicas de excepcional calidad.
Nuestro objetivo es ser reconocidos como la empresa que gestiona los mejores hoteles, complejos turísticos, clubes residenciales y otros
proyectos residenciales donde localizamos. Creamos propiedades de valor duradero mediante el diseño y acabados, y los apoyamos con
una ética profundamente inculcado de servicio personal. Si lo hace, permite cuatro estaciones para satisfacer las necesidades y gustos de
nuestros exigentes clientes, para mantener nuestra posición como principal compañía de hospitalidad de lujo del mundo.
Lo que creemos: Nuestro mayor activo, y la clave de nuestro éxito, es nuestra gente. Creemos que cada uno de nosotros tiene un
sentido de la dignidad, el orgullo y la satisfacción en lo que hacemos. Debido a la satisfacción de nuestros clientes depende de los esfuerzos
unidos de muchos, somos más eficientes cuando trabajamos juntos en cooperación, respetando contribución y la importancia de cada uno.
s t
Nuestro comportamiento: Demostramos nuestras creencias más significativa en la forma en que tratamos a los demás y por el
ejemplo que damos unos a otros. En todas nuestras interacciones con nuestros clientes, socios y colegas, se busca hacer frente a los demás
como nos gustaría que se ocupan de nosotros.
po
¿Cómo tenemos éxito: Tenemos éxito cuando cada decisión se basa en una comprensión clara de la creencia y en lo que
hacemos y cuando par esta convicción con la planificación financiera. Esperamos lograr una ganancia justa y razonable para garantizar la
prosperidad de la empresa, y ofrecer beneficios a largo plazo a nuestros propietarios de hoteles, nuestros accionistas, nuestros clientes y
nuestros empleados.
ro

p ia
co
No
21
C p y o en 1889
en 1898 de estilo de estilo Belle
Luis XV-XVI
estilo
Epoque
del siglo XV-XVI Louis
en 1928 en estilo Art Decó
estilo
del siglo XV-XVI Louis / S Luis

en 1829 de estilo TYLE
XV-XVI
o 139 144 161 245 152 180
P st
y C APACIDAD
( HABITACIONES
SUITES
Grupo de Dorchester, una subsidiaria de la Agencia de Inversiones de Brunei, se estableció en 1996 como una empresa registrada independiente del Reino Unido para gestionar hoteles de lujo, incluyendo el Dorchester en Londres, The Beverly Hills Hotel Ca
o
1 2 restaurantes: Le Relais
Caudalie 1
Beauty Plaza
Institute 1 2 Institute
Guerlain Beauty 1 UNA MENITIES
restaurante:
restaurante: restaurante:
restaurantes: Le Bristol 1
L'espadon
Le Cinq 1
jardín interior
Escoffier-escuela
piscina 1 de la aptitud salón de belleza centro 1 1 piscina 1 Gimnasio 1 salón de belleza
restaurante: Le Meurice centro de fitness 1 L'Ambassadeur y L'Obelix centro de fitness 1
de cocina Ritz 1 gimnasio 1 salón de belleza 1 piscina
22-
(EL
desde 580 490-508 470-550 670 460-550 480-600
PAGS ARROZ
DÓLAR AMERICANO$, Por habitación individual

)
Para e
Mohammed AlEl
Fayed (1979)
Sultan de Brunei El
(1997)
Sultan de Brunei (1996)
(1997)
Príncipe Al Waleed (1907)
Bin Talal C Concorde Hotels si Société Oetker
Groupe O WNERuna
(1978)
L ESSEE
Independiente El Grupo de Dorchester
El Grupo
(2001) re de Dorchester re
Four (1907) Groupe Independiente
(2001)
/ O perator
Concorde Hotels si
803-069
Seasons Hotels and Resorts (2000)
-
Anexo 8 Patrones predecibles de monocrónico y culturas policrónica
Las personas monocrónicas (estadounidenses) Las personas policrónicas (francés)
Haz una cosa a la vez. Hacer muchas cosas a la vez.
Concentrarse en el trabajo. Puede ser fácilmente distraído y gestionar así las interrupciones.
Tome los compromisos de tiempo (plazos, horarios) Considere un objetivo a alcanzar, si es posible.
seriamente.
Son de bajo contexto y la necesidad de información. Son de alto contexto y ya tienen información.
Están comprometidos con el trabajo. Están comprometidos con las personas y las relaciones humanas.
Se adhieren religiosamente a los planes. Cambiar los planes de frecuencia y facilidad.
Están preocupados por no molestar a los demás; seguir Están más preocupados con los que están estrechamente relacionados
t
reglas de privacidad y consideración. (familia, amigos, socios cercanos) que con la privacidad.
s
Mostrar un gran respeto por la propiedad privada; Pedir prestado y prestar cosas a menudo y fácilmente.
rara vez pedir prestado o prestar.
Hacer hincapié en la puntualidad.

po la prontitud de base en la relación.
Están acostumbrados a relaciones a corto plazo. Tienen una fuerte tendencia a construir relaciones de por vida.
Fuente: Adaptado de Edward T. Hall, “entender las diferencias culturales: alemanes, franceses y estadounidenses” (Yarmouth,
ME: Intercultural Press, 1990).
ro
Anexo 9 Ratios-empleados-a de habitación en el Four Seasons propiedades seleccionadas
Empleados-toRooms
ia
Propiedad Ratio
Cuatro estaciones promedio en todo el mundo 1.6

El Pierre Nueva York 2.3
p
Four Seasons Hotel New York 1.6

Four Seasons Hotel George V Paris 2.5
co
Four Seasons Hotel Berlin 0.9

Sofitel London 1.2
Four Seasons Hotel Canary Wharf, Londres 1.4
Hotel Berna 2.2
No
23
Notas finales
1 Diseño de interiores, Marzo de 2000, p. S24.
2 Por ejemplo, la licencia de maternidad para el primer hijo de un empleado a sueldo fue de 6 semanas de descanso prenatal y 10 semanas de licencia pagada después del nacimiento; para
un tercer hijo fue 8 semanas de descanso antes y 18 semanas después del nacimiento.
3 A partir de 2002, el sindicato controlado por los comunistas (Confederación General del Trabajo CGT o) tenía cerca de 2,4 millones de miembros
(reclamadas); el sindicato independiente (Fuerza Obrera) tenía 1 millón de miembros (est.); la unión de cuello blanco independiente (Confederación
Générale des Cadres) tenía 340.000 miembros (reclamadas); el sindicato Socialistleaning (Confédération Française Démocratique du Travail o CFDT) tenía
alrededor de 800.000 miembros (est.). Fuente: Sitio web de la CIA, <http://www.cia.gov/cia/ publicaciones / factbook / geos / fr.html>, consultado el 10 de
junio del 2002.
4 El trabajo de Hofstede se basó en una encuesta, realizada mediante un cuestionario, de los empleados de IBM en 50 países diferentes. Ver Geert Hofstede, Consecuencias
de la cultura: las diferencias internacionales en valores relacionados con el trabajo ( Thousand Oaks, CA: Sage, 1982).
t
5 El trabajo de Hofstede ha sido criticada por la construcción de las dimensiones en las que las culturas difieren. Por ejemplo, los comentarios
s
D. Hickson (en "Los años ASQ entonces y ahora a través de los ojos de un Euro-Brit"
Administrative Science Quarterly, 41 (2): “datos frágil, pero robustos conceptos” 217-228) que tenía Hofstede Sin embargo, existe un acuerdo general con
el principio de que las culturas difieren. Además, el trabajo de Hofstede y la de otros investigadores indican que las diferencias entre la cultura
organizacional de América del Norte y el francés son grandes.
po
6 Felipe de Iribarre, “La utilidad de un enfoque etnográfico para la comparación internacional de la organización” Los estudios internacionales
de gestión y organización, 18 (4): 32.
7 Brian Van der Horst, “Edward T. Hall-A Bisabuelo de la PNL,” <http://www.cs.ucr.edu/gnick/bvdh/ print_ edward_t_hall_great_.htm>,
consultado el 20 de abril de 2002. El artículo revisa E. Hall, El lenguaje silencioso ( Nueva York: Doubleday, 1959).
ro
8 Una alternativa era dar al personal un paquete de separación lo suficientemente importantes como para animarles a seguir. Sin embargo, como se
explica Young, “el gobierno lamenta que el enfoque”.
9 Por lo general se usa para describir una comida-decir un primer curso de fromage de tête ( cabeza de cerdo establecido en gelatina) o Bullabesa ( sopa de pescado), seguido
de un plato principal de guiso de ternera ( estofado de ternera con salsa blanca) y completa con una
plateau de fromage ( tabla de quesos) o pommes tarte aux ( tarta de manzana).
p ia
co
No
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Anexo 2 Resumen de datos financieros

(en miles de dólares) Al 31 de diciembre de 2001

Efectivo y equivalentes de efectivo $ 210.421 $ 218.100

cobrar a largo plazo 201453 167214

L Y IABILITIES S HAREHOLDERS 'E EQUIDAD

obligaciones a largo plazo debido dentro de un año 1188 1152

Notas convertibles 178543 178543

compromisos y contingencias $ 980.381 $ 984.397

Fuente: Sitio Web de cuatro estaciones, <http://www.fourseasons.com/investor/annual_reports/2001/cfs_cso.htm>.

Cuatro estaciones Va a París: "Propiedades 53, 24 Países, 1 Filosofía" 803-069

Estado de resultados consolidado

(en miles de dólares, excepto montos por acción) Al 31 de diciembre de 2001

C ONSOLIDADO R EVENUES $ 303.106 $ 347.507

Los ingresos operaciones de

Los ingresos de operaciones de

Las ganancias antes de otros elementos operativos 85027 139385

Las ganancias por operaciones 99483 134026

Las ganancias antes de impuestos sobre la renta 106223 138216

Actual (15711) (33412)

Ganancias netas $ 86.486 $ 103.074

Las ganancias por acción $ 2,48 PS 2.98

Ganancias diluidas por acción $ 2,27 PS 2.63

Fuente: Sitio Web de cuatro estaciones, <http://www.fourseasons.com/investor/annual_reports/2001/cfs_cbs.htm>.

803-069 Cuatro estaciones Va a París: "Propiedades 53, 24 Países, 1 Filosofía"