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Introducción
Hoy en día las organizaciones inteligentes, aquellas que reconocen el contexto con
base en riesgos naturales, sociales, informáticos, políticos, económicos,
tecnológicos y legales, son las llamadas a generar valor y sostenibilidad en corto,
mediano y largo plazo. Para esto se soportan en el tratamiento de los riesgos y la
proyección y prospectiva de escenarios futuros.
Para ampliar este tema es importante que consulte el documento Allianz Risk
Barometer on Business 2014. Allí encontrará el barómetro de los riesgos para los
negocios o las empresas para esta vigencia, desarrollado por uno de los grupos
financieros y aseguradores más grandes del mundo, con alrededor de 75.000.000
de clientes en los cinco continentes y con presencia en nuestro país. El artículo
está en inglés y es presentado por los grupos de expertos en riesgos para las
empresas.
La evolución de la gestión integral del riesgo (GIR) —en inglés Enterprise Risk
Management (ERM)— toma un especial interés para aplicación en industrias,
empresas, proyectos, entidades gubernamentales, proyectos de inversión y a nivel
personal, por los procesos de globalización y apertura de mercados, lo que induce
a tomar medidas para la cuantificación y la mitigación de riesgos.
Por eso las empresas entienden que los riesgos son de diferente índole y
circunstancia; que ocurren en otro continente o país; pueden repercutir seriamente
en la continuidad del negocio, dado que los nichos de mercado, los esquemas de
negocio, la oportunidad de la información, las TIC y la revolución de los servicios
hacen que los modelos de negocio que conocíamos se vuelvan obsoletos.
Para el empresario, el ciclo de vida del producto se reduce; las formas de comprar
y vender se modifican. Las sociedades virtuales, las desigualdades sociales y el
componente medioambiental hacen necesario que se gestionen los nuevos y
crecientes riesgos, que en ocasiones se aplacen o cancelen proyectos.
El abanico de riesgos a los que se expone una empresa parte de los sucesos
adversos que inciden negativamente en su operación normal, pero se parte del
supuesto de que el fin de una empresa es la generación sostenible de ingresos,
beneficios y utilidades. A continuación se muestra la clasificación de los riesgos a
los que se expone la organización:
Una vez se determinan los activos o los bienes tangibles e intangibles que se
exponen a riesgos, amenazas o vulnerabilidades, se define en qué riesgo se
clasifican, y luego se evalúa el nivel de impacto que tendría en la organización un
evento no deseado para poder formular acciones efectivas y rentables de control,
como se muestra en la figura 1.
1. Riesgos estratégicos
1. Evaluacion de riesgos
estratégicos
Gestión Integral de riesgos
Estos métodos tienen diferentes enfoques, ya que se pueden utilizar para el análisis
de la estrategia de negocio, o para análisis operativos desde la actividad económica.
Algunos otros evalúan la estrategia corporativa; sin embargo, el éxito radica en el
conocimiento del entorno, los conocimientos multidisciplinares del equipo de trabajo
y de la revisión constante de la información y el proceso de análisis.
Legales: este elemento puede estar inmerso en los anteriores. Sin embargo,
esta versión lo desarrolla de manera individual y puede que se replique,
aunque lo que busca es abordaje y tratamiento legal en aspectos como la
política fiscal, la regulación laboral, la estabilidad política, los gremios, los
sindicatos, las políticas comerciales (tratados de libre comercio), por nombrar
algunos.
Sin embargo, los aportes del autor traspasan el contexto académico, ya que es
referente en temas de desarrollo económico, estrategia empresarial, medio
ambiente y competitividad empresarial; además, dentro de las innovaciones del Sr.
Porter se encuentran la cadena de valor, los clústers, los grupos estratégicos, así
como también la ventaja competitiva, la responsabilidad social y el valor compartido.
Barreras
Condiciones de Condiciones de
factores Rivalidad empresarial demanda
(proveedores) (consumidores)
Poder de negociación
Industrias
relacionadas y de
apoyo (sustitutos)
AZAR
Sustitutos
El objetivo de las cinco fuerzas es conocer las mas oportunas y las amenazadores y su
interrelación con las demás
Para ampliar este tema es importante que consulte la página Gerencia de riesgos
y seguros de la Fundación MAPFRE. Allí encontrará los nuevos retos en gerencia
de riesgos y reflexiones sobre los modelos actuales de gestión de riesgos.
Costo total
Costo de control
Costo
Gestión Integral de riesgos
Mínimo coste
Ámbito de actuación
La gerencia del riesgo además de ejecutar medidas para controlar los riesgos aplica
otras opciones como:
Eliminar el riesgo: como, por ejemplo, sustituir un proceso manual por uno
automatizado a nivel laboral, o en el contexto general, evitar el pago de
nómina con cheque por el sistema de transferencia electrónica; estos son
algunos ejemplos válidos para este punto.
Análisis de tornado
Análisis multivariable.
De acuerdo con Escorsa y Maspons (2001), existen dos tipos de escenarios: “los
escenarios exploratorios, que parten de las tendencias pasadas y presentes y
presentan un futuro verosímil, y los escenarios de anticipación o normativos,
construidos a partir de diferentes imágenes del futuro que pueden ser deseables o
no”.
Una vez se ha definido esto, el análisis requiere un desarrollo y una prueba para lo
que es conveniente generar: las narrativas de los escenarios, aplicar análisis
cuantitativos y evaluar las políticas de estado, además del impacto de las políticas
actuales o futuras en el éxito del proyecto. Esto puede requerir varias interacciones
(iniciar, repetir, retroalimentar).
Para las variables inciertas, se deben contemplar preguntas como: quiénes son los
competidores; a dónde queremos llegar; cuáles son los productos sustitutos;
quiénes son nuestros clientes; cuáles son las costumbres de consumo; qué
elementos no están contemplados; cuáles son las consecuencias para la
organización; qué medidas se pueden implementar, y cómo se mide la eficacia de
las medidas.
De acuerdo con la UNEP (citada por EAI, s. f.), “los escenarios son descripciones
de caminos hacia diferentes futuros posibles. Reflejan distintos supuestos sobre la
evolución de las tendencias actuales, la influencia de incertidumbres críticas y la
definición de factores nuevos” (p. 5). No se consideran predicciones sino bosquejos
de posibles futuros, que exploran los cambios a partir de las premisas básicas.
Según Godet (2000), un escenario “es una representación de la realidad futura, para
iluminar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables”. Otra
definición considera al escenario como “el conjunto formado por la descripción de
una situación futura y de la secuencia de acontecimientos que permite pasar de la
situación original a la situación futura”.
Para ampliar este tema es importante que consulte el documento Guía para la
administración del riesgo, desarrollado por el Departamento Administrativo de la
Función Pública. Allí encontrará metodología para la administración del riesgo
actual de gestión de riesgos, las políticas, administración y consulta.
Esta norma no está destinada para fines de certificación, aplica para cualquier tipo
de organización de manufactura o servicios y es indiferente al tamaño. Parte de la
premisa de que todos los procesos y actividades de una organización por naturaleza
implican un riesgo, bien sea por influencias internas o externas, como también por
factores de riesgo endógenos y exógenos.
Asignar y usar de manera eficaz y eficiente los recursos para la gestión del
riesgo.
Los principios son los que orientan la intervención en caso de no tener referentes
plenamente identificados. También son elementos que se asumen para la
implementación y el seguimiento que ayudan a dirimir en caso de controversia, y
dirigen las acciones en un ambiente de respeto y confianza.
La gestión del riesgo brinda las bases para la preparación y la respuesta a eventos
adversos de toda índole. En su estructura normativa tiene cinco capítulos, pero los
aplicables a una organización corresponden al capítulo 4, “Marco de referencia”, en
el que se encuentran elementos de planificar en su gran mayoría.
4.1 Generalidades
Este capítulo presenta las actividades para valoración, tratamiento y monitoreo del
riesgo, para al final compilar la experiencia, mediante la verificación de los
resultados al final del proceso. Sin embargo, se debe contrastar el contexto definido
al inicio con los resultados alcanzados, y volver a formular el ejercicio con mayor
criterio y nivel de exactitud, como se muestra en la figura 8.
5.1 Generalidades
Resumen de la unidad
Lecturas complementarias
EAI (s. f.). Manual de capacitación para evaluación ambiental integral y elaboración
de informes. Recuperado de http://www.unep.org/ieacp/_res/site/File/iea-
training-manual/spanish/Module_6.pdf
Icontec (2012). NTC-ISO 31000, Gestión del riesgo. Principios y directries. Bogotá:
Icontec.
Glosario
Control: son las medidas que una vez implementadas minimizan el riesgo de
acuerdo con los criterios legales aplicables (incluye la planeación y la planificación).
Gestión del riesgo: son todas las actividades coordinadas para dirigir y controlar
una industria, empresa u organización, respecto al riesgo.
Parte involucrada: persona u organización que puede incidir o afectar, así como
verse afectada por una decisión o actividad.
Proceso para la gestión del riesgo: aplicación lógica y secuencial de las políticas,
los procedimientos, las actividades de comunicación, la consulta, el reconocimiento
del contexto, además de la identificación, el análisis, el tratamiento, la priorización y
el seguimiento del riesgo. Corresponde a las actividades permanentes por medio de
las cuales una organización suministra, comparte, socializa u obtiene información
para mantener un diálogo con las partes interesadas.
Revisión: acción planeada que se emprende con las partes interesadas para
determinar la idoneidad, la eficacia y la eficiencia de las acciones correctivas o
preventivas, en aras de lograr los objetivos (implica la participación de la alta
dirección).
Riesgo: para la gestión integral del riesgo, se amplía la definición entendida como
el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.
Riesgo estratégico: son los riesgos más representativos por cuanto afectan la
continuidad de la organización.
Tratamiento del riesgo: corresponde a las acciones para modificar el impacto del
riesgo y los riesgos asociados.