Capítulo 13. Motivación para el desempeño.

La motivación es la fuerza que vigoriza, dirige y mantiene los esfuerzos de una persona. Todo
comportamiento es motivado. Una persona altamente motivada trabajará más duro, buscando
alcanzar sus objetivos.

En Psicología se suelen distinguir entre dos tipos de motivación en función de dónde

proceda el estímulo: motivación intrínseca y motivación extrínseca.
 Motivación intrínseca: la persona comienza o realiza una actividad por incentivos internos,
por el propio placer de realizarla.
 Motivación extrínseca: el estímulo que mueve a una persona a realizar una actividad viene
dado de fuera, es un incentivo externo.

Establecimiento de metas
Sostiene que la gente tiene objetivos conscientes que la vigorizan y que dirigen sus
pensamientos y comportamientos hacia un fin en particular.

Teniendo en mente el principio de que los objetivos cuentan, los administradores fijan metas
para los empleados o colaboran con ellos para hacerlo.

Metas que motivan

Las metas más poderosas son significativas; los propósitos nobles que inspiran los “más altos”
valores tienen un poder motivador adicional. Las metas deben ser aceptables para los
empleados, eso significa, entre otras cosas, que no deben entrar en conflicto con los valores
personales de la gente, y que ésta tenga razones para perseguirlas.

Las metas deben ser lo suficientemente altas para inspirar un mejor desempeño, pero no tan
lejanas como para que la gente nunca pueda alcanzarlas.

Metas flexibles
Existen dos tipos de metas flexibles:

 Las verticales, relacionadas con las actividades actuales, que incluyen productividad y
resultados financieros
 Las horizontales, relacionadas con el desarrollo profesional de los empleados y los
intentos por aprender cosas nuevas y difíciles.
 Refuerzo del desempeño.

“La motivación nos impulsa a comenzar y el hábito nos permite continuar. “

(Jim Ryun, 2003)

Teoría del reforzamiento: Describe los procesos por medio de los cuales distintos factores en
el ambiente laboral afectan el comportamiento de la gente.

Ley del efecto: hay más probabilidades de que el comportamiento al que siguen estímulos
positivos se repita. Sostiene que el comportamiento que es recompensado tiende a repetirse.

Reforzadores: Motivan los comportamientos que se consideran correctos también son

conocidos como efectos de las consecuencias positivas.

La modificación del comportamiento organizacional (u OB mod, como suele llamársele en

inglés) intenta influir en la conducta de la gente y mejorar su desempeño, administrando
sistemáticamente las condiciones de trabajo y los estímulos o las sanciones a las conductas de
las personas.

Formas clave de responder a un comportamiento:

 Refuerzo positivo: Aplicación de estímulos que aumentan las probabilidades de que una
persona repita cierta conducta. Premiar un comportamiento para que la persona lo repita.
Ejemplos: cumplidos, cartas de recomendación, evaluaciones favorables sobre el
desempeño e incrementos salariales.
 Refuerzo Negativo: Eliminación o contención de un estímulo inconveniente, retirar u
ocultar una consecuencia indeseable. Por ejemplo, un administrador retira a un empleado
(o una escuela a un alumno) por un periodo de prueba para que mejore su desempeño.
 Castigo: Aplicar una sanción. El castigo es la aplicación efectiva del refuerzo negativo. Los
administradores lo usan cuando piensan que está justificado o cuando creen que otros
esperan eso de ellos, y normalmente se preocupan por seguir las políticas y los
procedimientos de la compañía.
Ejemplos: En la crítica o los gritos a los empleados, la asignación de una tarea poco
atractiva y enviar al trabajador a casa sin paga.
 Extinción: Retirar o no aplicar un refuerzo. Cuando esto ocurre, la motivación se reduce el
comportamiento se extingue o se elimina. La extinción puede usarse también para poner fin
a un comportamiento indeseable.

Los refuerzos positivo y negativo son útiles para la persona que los recibe: la persona gana algo
o bien evita comportarse incorrectamente. Por lo tanto, el individuo que vive estos refuerzos se
sentirá motivado para comportarse de una manera que sea recompensada. El castigo y la
extinción son resultados negativos para la persona que los recibe: se reducirá la motivación
para repetir este comportamiento que atrajo resultados indeseables.

(Mal) Manejo de recompensas y castigos.

Se da cuando las organizaciones y los directivos refuerzan las conductas equivocadas.

 Planes de compensación.
Incluyen la opción de suscripción de acciones que buscan reforzar los comportamientos
que añaden valor a la compañía, pero la opción de suscripción puede reforzar decisiones
que atraigan ganancias artificiales de corto plazo en el precio de las acciones, aunque
afecten a la compañía.
 Programas que castigan el ausentismo.
Los programas que castigan el ausentismo de los empleados más allá de cierto límite
podrían en realidad alentarlos a faltar. La gente puede usar todas sus faltas permitidas y
no ir a trabajar con regularidad hasta que llegue el punto en el que su próxima falta dé
como resultado un castigo.
 Admiración y evaluación positivas.
Algunas veces se refuerza a los empleados por hacer varias cosas a la vez, como escribir
un correo electrónico mientras habla por teléfono, o revisar mensajes de texto durante una
 reunión. Este comportamiento puede parecer eficiente y crear la imagen de que el
empleado está ocupado y es valioso, pero también puede reducir la eficiencia del cerebro
y contribuir a los errores. Si se analizan los problemas con profundidad, los ejecutivos que
elogian el arduo trabajo de quienes hacen varias cosas a la vez podrían estar reforzando
sin quererlo la ineficiencia y el fracaso.

Manejo de los errores.

La forma cómo reacciona un ejecutivo ante los errores de sus empleados tiene un fuerte impacto
en la motivación. El castigo es en ocasiones apropiado como sucede cuando la gente viola la
ley, estándares éticos o de trato interpersonal o normas de seguridad importantes pero algunas
veces los administradores castigan a la gente cuando no deberían cuando el mal desempeño
no es culpa de la persona o cuando los administradores desquitan sus frustraciones con la
persona equivocada. Hay que reconocer que todos cometemos errores, y que pueden
abordarse de forma constructiva, discutiéndolos y aprendiendo de ellos. No hay que castigar,
sino elogiar, a la gente que dé malas noticias a sus jefes.

Si se es un líder, se debe:
 Hablar con la gente acerca de sus fracasos, y mostrar cómo se aprendió de ellos.
 Dar una segunda oportunidad a la gente, y hasta una tercera.

Proporcionar retroalimentación.
Como administrador, deben considerarse todas las causas potenciales del mal desempeño,
poner mucha atención cuando los empleados pidan retroalimentación o quieran discutir
problemas de desempeño. Uno mismo debe tratar de no sentirse atemorizado al recibir
retroalimentación; de hecho, debería buscarla activamente. Pero ya sea que se busque o no
retroalimentación, cuando se obtenga no debe ignorársele.

Evitas emociones negativas como el enojo, el dolor, el actuar de manera defensiva o la

resignación. Piénsese: depende de mí obtener la retroalimentación que necesito; necesito saber
estas cosas sobre mi desempeño y mi comportamiento; aprender lo que necesito saber sobre
mí mismo me ayudará a identificar necesidades y crear nuevas oportunidades; sirve más a mis
intereses saber que no saber.
 Creencias relacionadas con el desempeño.

Teoría de las expectativas.

La gente se comportará con base en la probabilidad de que su esfuerzo traiga cierto resultado,
y en función de cuánto valoren dicho resultado. De acuerdo con la teoría de las expectativas,
los esfuerzos laborales de una persona conducen a un cierto nivel de desempeño. Después,
éste arroja uno o más resultados para esa persona.

Vínculo esfuerzo-desempeño.

Las expectativas altas crean una mayor motivación que las expectativas bajas, pueden variar
de un individuo a otro, incluso en las mismas circunstancias. La gente con mejor desempeño
tendría mayores expectativas: una creencia más fuerte en que sus esfuerzos pueden ayudarlos
a ganar la competencia.

Por ejemplo, un gerente de ventas podría iniciar una competencia en la que el principal
vendedor ganara un viaje gratis a Hawái. En estos casos, las pocas personas que se hayan
desempeñado bien en el pasado estarían más motivadas por el concurso que quienes han
tenido un desempeño histórico promedio o inferior al promedio.

Expectativa.
Percepción que tienen los empleados de la posibilidad de que sus esfuerzos les permitan
alcanzar sus metas de desempeño.

Vínculo desempeño-resultado.
El desempeño arroja algunos resultados, o consecuencias, para la persona. De hecho, con
frecuencia arroja varios resultados. Por ejemplo, puede confiarse totalmente en que si se hace
un buen trabajo, se obtendrá un ascenso, o bien puede sentirse que sin importar cuán bien se
haga, la promoción irá para alguien más. Asimismo, cada resultado puede asociarse con una
valencia, que es el valor que la persona asigna a un resultado.

Resultado.
Recompensa que recibe una persona por su desempeño.

Instrumentalidad.
La probabilidad que se percibe de que al desempeño seguirá un resultado particular.

Valencia.
La importancia que tiene un resultado para la persona que lo contempla.

Efecto en la motivación.
Para que la motivación sea alta, las expectativas, instrumentalidades y valencia de todos los
resultados deben ser altas.

Una persona no estará altamente motivada si:

1) Cree que no puede desempeñarse suficientemente bien como para ganar las
recompensas que sabe que la compañía da a los empleados de buen desempeño.
2) Sabe que puede hacer el trabajo y está bastante seguro de cuál será el resultado final
(por ejemplo, una promoción o una transferencia), no obstante, no desea estos
resultados, o bien.
cree que habrá también consecuencias negativas, que pesan más aquéllos
3) Sabe que puede hacer el trabajo y quiere uno o varios de los resultados que éste podría
ganarle, pero al mismo tiempo cree que, sin importar cuán bueno sea su desempeño, no
obtendrá lo que busca.

Comprensión de las necesidades de la gente.

La motivación también se ve afectada por las características de la persona. Las teorías más
importantes que describen el contenido de las necesidades de las personas son:

 La pirámide de las necesidades de Maslow

 La teoría ERG de Alderfer
 Las necesidades de McClelland
Pirámide de las necesidades de Maslow.
Abraham Maslow organizó cinco tipos de necesidades humana de manera jerárquica.

La pirámide de Maslow nos dice que las personas cumplen sus necesidades en un orden
especifico, de abajo hacia arriba

1) Fisiológicas (Alimento, agua, sexo y abrigo).

2) De seguridad (Protección contra amenazas y
privaciones).
3) Sociales (amistad, afecto, pertenencia y amor).
4) Ego (independencia, logro, libertad, posición,
reconocimiento y autoestima).
5) Autorrealización (Realización de todo el
potencial).
Según Maslow, las personas se sienten más
motivadas a satisfacer las necesidades más bajas.
En los trabajos de hoy en día primero satisfacen las necesidades fisiológicas y de seguridad,
para así poder volver superiores las necesidades sociales, de ego y de autorrealización. Pero,
una vez que se ha satisfecho una necesidad, deja de ser un motivador poderoso.

La pirámide de Maslow es un esquema simplista y no totalmente preciso. Por ejemplo, no todas

las personas recorren las cinco necesidades en orden. Pero Maslow hizo contribuciones
importantes:
 Identificó categorías significativas de necesidades, lo cual ayuda a los administradores a
crear refuerzos positivos eficientes.
 Es útil el pensar en dos niveles generales de necesidad, los cuales se requieren
satisfacer para que los niveles más altos se vuelvan importantes.
 Alertó los administradores sobre la importancia del crecimiento personal y la
autorrealización.

Según Maslow, la persona promedio sólo está realizada al 10%. Los administradores deben
ayudar a crear un ambiente laboral que provea capacitación, recursos, autonomía,
responsabilidades y tareas desafiantes. Este ambiente brinda a la gente una oportunidad para
usar sus habilidades y capacidades de forma creativa y les permite alcanzar en mayor medida
un potencial pleno.

Teoría ERG de Alderfer.

Esta teoría apunta a entender las necesidades de la gente en el trabajo. Nos dice que los
humanos tenemos tres series básicas de necesidades que pueden operar de manera
simultánea.
1) Las necesidades de existencia son materiales y fisiológicas
2) Las necesidades de relación implican las relaciones con otras personas y se satisfacen
compartiendo mutuamente pensamientos y sentimientos.
3) Las necesidades de crecimiento son las que motivan a las personas a cambiarse a sí
mismas o a su ambiente de manera productiva o creativa, la satisfacción estas provienen
de la utilización plena de las capacidades personales y del desarrollo de nuevas
capacidades.

Similitudes entre las teorías de Alderfer y Maslow.

En términos generales, las necesidades de existencia se asemejan a las fisiológicas y de
seguridad; las de necesidades de relación son similares a las sociales y de estima y las
de crecimiento corresponden a la autorrealización.

Mientras que la teoría de Maslow nos dice que la autorrealización solo es posible para quien ha
satisfecho las otras necesidades, Alderfer sostiene que la gente puede verse motivada a
satisfacer al mismo tiempo necesidades de existencia, relación y crecimiento

Necesidades de McClelland.

David McClelland también identificó una serie de necesidades básicas que guían la gente. Las
más importantes para los administradores son:

1) Logro: Se caracteriza por una fuerte orientación hacia el cumplimiento y una obsesión
con poder alcanzar una meta.
2) Afiliación: Refleja un fuerte deseo agradar a los otros. Aquellas personas con esta
necesidad se orientan a conseguir una buena relación con los demás y se preocupan por
tener un elevado desempeño.
 3) Poder: Es el deseo de influir o controlar a otras personas. Esta necesidad puede ser
tanto negativa (Poder personalizado) como positiva (Poder socializado).
a) Poder personalizado. Si se expresa mediante la manipulación agresiva y a la
explotación de otros. Normalmente este tipo de personas quieren el poder para
perseguir sus propios objetivos.
b) Poder socializado. Puede canalizarse hacia la mejora constructiva de las
organizaciones y las sociedades.

“Diferentes necesidades predominan en distintas personas. A medida que se va leyendo

acerca de ellas, hay que pensar: ¿cuáles son las más importantes y las menos importantes
para cada quién?”

La baja necesidad de afiliación y una necesidad de poder entre moderada y alta se asocian con
el éxito de los administradores, tanto de los niveles más bajos como de los más altos. Una razón
por la que la necesidad de afiliación no es requerida para el éxito del liderazgo es porque las
personas con un grado alto de esta necesidad se le dificulta tomar decisiones duras pero
necesarias que podría hacer infeliz a otro.

Teoría de necesidades: perspectivas internacionales.

¿Cómo se aplican en el extranjero las teorías de necesidades? Mientras que en los
estadounidenses se preocupan por la necesidad del logro, la estima y la autorrealización, los
administradores de Grecia y Japón están motivados por la seguridad. En Suecia, Noruega y
Dinamarca, predomina las necesidades sociales.

Cada administrador debe recordar que la importancia relativa de las diversas necesidades varía
de un país a otro, y que la gente podría no sentirse motivada por las mismas causas.

Diseños de trabajos motivadores

Rotación, ampliación y enriquecimiento del trabajo

Este sistema hace una interacción entre los trabajadores intercambiando sus puestos de trabajo
periódicamente. El intervalo de tiempo que se permanece haciendo una misma tarea puede
variar desde menos de un horario normal de trabajo hasta varios meses. La razón por la cual la
rotación de puestos como una opción es precisamente para los que estén interesados y esta
opción justifica la imposibilidad de anular dicha tarea o trabajo tedioso que nos llena de fatiga.

La rotación sirve para distribuir dichas tareas, producir un mayor desempeño y

motivación entre los trabajadores, también para evitar accidentes o anomalías en los
trabajadores por movimientos repetitivos, por ejemplo: tenosinovitis, epicondilitis, etc.… esto
está indicado por motivos de seguridad. Este sistema hace que los trabajadores de la
organización se vuelva un mejor equipo y con mayor versatilidad o polivalencia.

Muchos subestiman la ampliación, pero en realidad es un concepto clave para la motivación del
empleado y la fluidez del trabajo.

La ampliación nos habla de manifestar la mayor satisfacción en el trabajo incorporando

tareas diversas y que puedan ser manejables por el operador (conforme a sus conocimientos y
habilidades) por que muchas veces el trabajo es muy monótono ocasionando en la toma de
decisiones y en un cierto grado de responsabilidad una menor satisfacción laboral de la persona.

El enriquecimiento del trabajo tiene un enfoque hacia la persona de estimular la eficacia

de la organización del trabajo. El enriquecimiento es adentrarse a una nueva forma de trabajo
y olvidar la vieja idea de la división del trabajo, como, por ejemplo; la elección del método de
trabajo, el ritmo en el que se quiere trabajar, desarrollando una mayor cualificación de la propia
visión global, que los trabajadores tengan iniciativa, aumentar la responsabilidad del trabajo.

Teoría de los dos factores de Herzberg

La satisfacción y la insatisfacción en el trabajo actúan independientemente unos de otros.

Herzberg clasificó nuestras acciones y el por qué las hacemos, por ejemplo;
 Movimiento: cuando una persona hace una tarea porque tiene que hacerla
 Motivación: cuando una persona realiza una tare porque quiere

Esta teoría establece que en el lugar de trabajo hay factores que causan satisfacción y hay otro
conjunto separado que causa insatisfacción. Las personas no están satisfechas con la
satisfacción de menor orden, como los son, las necesidades de niveles mínimos de salario o
condiciones de trabajo seguras. Lo que las personas buscan de satisfacción son las
necesidades psicológicas que tienen que ver con la autorrealización, el logro, el reconocimiento,
la responsabilidad, etc.

La teoría de dos factores distingue:

 Motivadores: que den satisfacción positiva, que surjan de las condiciones propias del
trabajo, por ejemplo: un trabajo desafiante, reconocimiento de logros, oportunidad de hacer
algo significativo.
 Factores de higiene: no da una satisfacción positiva y no conducen a una mayor
satisfacción. Esto es impropio al trabajo porque tienen que ver con las políticas de la
empresa, las prácticas de supervisión o los sueldos/ salarios.

El termino higiene se utiliza en el sentido que son factores de mantenimiento. Según Herzberg
los factores de higiene son los que causan insatisfacción entre los empleados en el trabajo.

Herzberg dice que, para eliminar la insatisfacción en un área de trabajo, se deben de eliminar
primero los factores de higiene. Una manera de disminuir la insatisfacción seria pagar salarios
razonables, garantizar seguridad laboral y crear una cultura positiva en el lugar de trabajo.

De acuerdo con la teoría de los dos factores existen cuatro combinaciones posibles:
 Alta higiene + alta motivación: la situación donde los empleados están muy motivados y
tienen pocas quejas.
 Alta higiene + baja motivación: los empleados tienen pocas quejas, pero están poco
motivados. Esto se podría ejemplificar viendo el trabajo como un cheque de pago.
 Baja higiene + alta motivación: los empleados están motivados, pero tienen muchas
quejas. Es cuando el trabajo es emocionante y desafiante, pero los salarios y las
condiciones de trabajo no están a la altura.
 Baja higiene + baja motivación: es la peor situación que puede existir. Los trabajadores
no están motivados y
 tienen muchas quejas.

La justicia como la base de la motivación en el área laboral

La justicia con los miembros de un equipo no es una técnica novedosa que se empiece ahora
a implantar en empresas. En realidad, es una de las técnicas de motivación más antiguas que
existe. Y, sin embargo, es algo que en muchas empresas no se ha considerado jamás.
La base de un trato justo está fundamentada en un sistema bien definido de “castigos y
recompensas”, queriendo decir como “penalizaciones y recompensas”. Es algo tan sencillo
como recompensar a las personas que están haciendo las cosas bien y penalizar a las personas
que están haciendo las cosas mal.

Un factor muy importante es definir de forma objetiva qué es algo bueno y qué es algo malo
para establecer nuestra escala de justicia. Parámetros medibles como la productividad, la
rentabilidad, los proyectos llevados a término y horas para empleos presenciales.
 Ofrecer el marco legal dentro del cual los empleados y empleadores puedan negociar
colectivamente para mejorar las condiciones del empleo;
 Promover normas del trabajo justas;
 Promover la participación de los empleados en las decisiones que afecten sus intereses
en el lugar de trabajo;
 Hacer cumplir las disposiciones legales, por ejemplo, asegurar la solución justa, efectiva
y expedita de los conflictos y las prácticas laborales injustas.

La justicia es, en definitiva, la base de cualquier sistema de motivación. Si un trabajador se

siente justamente tratado será más sencillo mejorar su productividad.

Satisfacción laboral

Una de las grandes aspiraciones en la vida de las personas es alcanzar la satisfacción laboral,
todo el mundo sueña con trabajar en algo que le guste, motive y apasione. El trabajo forma
parte directa de nuestras vidas, ya que es una actividad a la que le dedicamos la mayor parte
de nuestro tiempo y queramos o no, la satisfacción o insatisfacción laboral cobra un valor
importante que afecta a todas las demás áreas de nuestra vida.

La satisfacción laboral es directamente proporcional al compromiso del trabajador con la

empresa, a la motivación y a la productividad. Es decir que cuanto mayor sea la satisfacción en
el trabajo de una persona, mayor será su compromiso, motivación y productividad. Ante
trabajadores insatisfechos laboralmente nos encontraremos lo contrario, que el compromiso,
motivación y productividad decrecen en la misma medida que su insatisfacción laboral.

Claves para mejorar la satisfacción laboral en las empresas:

 Cada puesto debe estar ocupado por la persona adecuada.
 En la empresa debe haber un buen clima laboral. A nadie le gusta trabajar en un sitio en
el que haya tensiones y conflictos o falta de compañerismo.
 Flexibilidad de horarios que permita una conciliación de la vida laboral y familiar. Esta es
una de las medidas que más valoran los trabajadores.
 Retribuciones económicas justas, acordes con el puesto y la valía de cada profesional.
 Reconocimiento del trabajo realizado. A todo el mundo le gusta que valoren su trabajo
de una manera positiva, eso hace que el trabajador se sienta útil y orgulloso de lo que
hace.
 Planes de formación. Esto permite a los trabajadores seguir aprendiendo y no
estancarse. Adquirirán nuevas competencias que le harán mejor profesional y
aumentarán su motivación.
 Los jefes. La figura del líder es muy importante de cara al bienestar de una persona en
su puesto de trabajo.
 El lugar de trabajo.
 Motivación de los trabajadores. Los trabajadores motivados son trabajadores que están
a gusto con lo que hacen.