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Governança de Serviços

Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional Luciana Saito
Luiz Francisco de Assis Salgado Mariana Valeria Gulin Melcon
Superintendente Universitário Mônica Maria Penalber de Menezes
e de Desenvolvimento Mônica Rodrigues dos Santos
Luiz Carlos Dourado Nathália Barros de Souza Santos
Paula Cristina Bataglia Buratini
Reitor Renata Jessica Galdino
Sidney Zaganin Latorre Sueli Brianezi Carvalho
Diretor de Graduação Thiago Martins Navarro
Eduardo Mazzaferro Ehlers Wallace Roberto Bernardo
Diretor de Pós-Graduação e Extensão Equipe de Qualidade
Daniel Garcia Correa Ana Paula Pigossi Papalia
Aparecida Daniele Carvalho do
Gerentes de Desenvolvimento Nascimento Gabriela Souza da Silva
Claudio Luiz de Souza Silva Vivian Martins Gonçalves
Luciana Bon Duarte
Roland Anton Zottele Coordenador Mul imídia e Audiovisual
Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas Adriano Tanganeli
Coordenadora de Desenvolvimento Equipe de Design Visual
Tecnologias Aplicadas à Educação Adriana Matsuda
Regina Helena Ribeiro Caio Souza Santos
Camila Lazaresko Madrid
Coordenador de Operação Educação Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo Christian
a Distância Ratajczyk Puig
Alcir Vilela Junior Danilo Dos Santos Netto
Professor Autor Hugo Naoto
José Ricardo Baptista Inácio de Assis Bento Nehme
Karina de Morais Vaz Bonna
Revisor Técnico Lucas Monachesi Rodrigues
Marcelo Jose Szewczyk Marcela Corrente
Técnicos de Desenvolvimento Marcio Rodrigo dos Reis
Ozeas Vieira Santana Filho Renan Ferreira Alves
Renata Mendes Ribeiro
Coordenadoras Pedagógicas Ariádiny Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti
Carolina Brasileiro Silva Izabella Saadi Thamires Lopes de Castro
Cerutti Leal Reis Vandré Luiz dos Santos
Nivia Pereira Maseri de Moraes Victor Giriotas Marçon
Equipe de Design Educacional William Mordoch
Alexsandra Cristiane Santos da Silva Equipe de Design Mul imídia
Angélica Lúcia Kanô Alexandre Lemes da Silva
Cristina Yurie Takahashi
Cláudia Antônia Guimarães Rett
Diogo Maxwell Santos Felizardo
Elisangela Almeida de Souza Cristiane Marinho de Souza
Flaviana Neri Eliane Katsumi Gushiken
Francisco Shoiti Tanaka Elina Naomi Sakurabu
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João Francisco Correia de Souza Fernando Eduardo Castro da Silva
Juliana Quitério Lopez Salvaia Jussara Mayra Aoki Aniya
Cristina Cubbo Michel Iuiti Navarro Moreno
Kamila Harumi Sakurai Simões Renan Carlos Nunes De Souza
Karen Helena Bueno Lanfranchi Katya Rodrigo Benites Gonçalves da Silva
Martinez Almeida Wagner Ferri
Lilian Brito Santos
Luciana Marcheze Miguel
Governança de Serviços
Aula 01
Os novos paradigmas da competição. A importância do setor
de serviços
Objetivos Específicos
• Analisar o contexto histórico da evolução do ambiente de serviços e seus
impactos no ambiente de negócio

Temas

Introdução
1 Contexto histórico da evolução do ambiente de serviços
2 O domínio de serviços na economia moderna
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviço

Introdução
Serviços são utilizados e contratados a todo o tempo por seus consumidores. É fácil
olharmos para o nosso dia a dia e observar que consumimos serviços quase que diariamente
ou, por que não dizer com precisão, diariamente. Utilizamos serviços de transporte, telefonia,
lavanderia, educacionais, serviços profissionais técnicos, consultas médicos, de entregas...
Todos esses são exemplos de consumo de serviços para os cidadãos. Algumas dessas
categorias são representadas na Figura 1.

Figura 1: Profissionais de serviços

Muitas organizações públicas ou privadas integram, em seus estabelecimentos


comerciais, empresas prestadoras de serviços como serviços gerais, de engraxate, entrega
expressas, lanchonetes, entre outras. Essas facilidades foram introduzidas nos ambiente de
trabalho para atender as novas demandas e necessidades de seus consumidores.

Lamentavelmente, temos observado que a qualidade dos serviços prestados e que são
entregues aos consumidores muitas vezes deixam a desejar, causando constrangimento e
gerando insatisfação. Os clientes reclamam do mau atendimento no restaurante, do mau
humor ou despreparo de alguns funcionários, de entregas de produtos atrasados, pacotes
danificados, horas nas filas de atendimento sem nenhuma orientação, ou longas horas gastas
nas centrais de atendimento.

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Governança de Serviço

A boa notícia é que nem todos os fornecedores de serviços operam suas empresas de
forma inapropriada. As empresas que entenderam a dinâmica dessa nova era de serviços
estão montando suas operações para entregar serviços de alta qualidade.

Um dos imperativos da competição do início do século XXI tem sido o foco cada vez
maior no atendimento ao cliente. É necessário conhecer suas necessidades, desejos, hábitos
e assim customizar serviços que atendam ou até superem a satisfação do cliente. Para muitos
isso tem sido um desafio. Nem sempre a equação produtividade versus qualidade é fácil de
ser montada sem afetar a lucratividade. Soma-se a isso a dificuldade que muitas empresas
estão enfrentando para contratar mão de obra especializada e motivada para assumir novas
responsabilidades.

Mas como tudo isso começou?

Neste capítulo, apresentaremos quais são os novos paradigmas da competição.


Discorreremos sobre a importância do setor de serviços bem como o papel de serviços nessa
economia moderna.

1 Contexto histórico da evolução do ambiente de serviços


O século XX foi marcado pela transformação do ambiente competitivo, o que vem
gerando impactos sem precedentes na sociedade, na economia e na vida cotidiana do
homem. Se olharmos para nossa história recente, encontraremos sociedades que se
desenvolviam baseadas nas riquezas geradas pelas indústrias. Saímos de uma sociedade
formada principalmente por artesãos e agricultores no século XVIII, passando pela fase
da industrialização e mecanização dos processos produtivos e chegando à produção e
distribuição em massa. Hoje todo ciclo de um processo produtivo envolve uma cadeia global
de fornecimento e uso de tecnologias e transporte aéreo, terrestre e marítimo.

1.1 Os novos paradigmas da competição


Fitzsimmons (2010) chama nossa atenção para os estágios do desenvolvimento econômico
ocorridos no século passado. Se quisermos entender o que representa uma sociedade pós-
industrial, temos de comparar suas características com as de sociedades industriais bem como
com as pré-industriais. No final, com base nas características da sociedade pós-industrial,
teremos os novos paradigmas dessa era de serviços. Essas três fases são representadas na
figura a seguir.

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Governança de Serviço

Figura 2 : Características das sociedades pré-industrial, Industrial e pós-industrial

Características sociedade pré-industrial Características da sociedade industrial


• Trabalho braçal • Predomínio das atividades de produção de
• Comprometida com a agricultura, a mercadorias
mineração e a pesca • Competição por custo – fazer mais com menos
• Direcionadores da vida: clima, qualidade do • As máquinas aceleram a produção por hora
solo e disponibilidade da água trabalhada
• O trabalho varia de acordo com as estações • A natureza e a divisão do trabalho são estruturadas
da natureza
• Trabalhadores no chão de fábrica e o homem
• Baixa produtividade e não há evidências de zelando pela máquina
uso da tecnologia
• O ritmo da vida é influenciado pelas máquinas –
• O foco da vida social é a família relógios de ponto e horário de trabalho
• Sociedade agrária • O padrão de vida é visto como a
• Tradições quantidade de bens que o cidadão tem
• Surgem grandes organizações
burocratizadas e hierárquicas
• Relações impessoais - em
alguns casos, trabalhadores são
tratados como objeto

Cacterísticas sociedade pós-industrial

• Indivíduo mais focado na qualidade de vida – serviços de educação, saúde, lazer


• Informação passa ser o insumo chave
• O profissional é o ponto central e com isso surge mais competição entre as pessoas.
• A unidade social passa a ser a comunidade
• Desenvolvimento de serviços como transporte e serviços públicos, para suportar o
desenvolvimento industrial
• Com a consolidação das máquinas nas indústrias começam a surgir profissionais para suporte,
manutenção e conserto de equipamentos
• O comércio varejista, atacadista, serviços bancários, seguros e imóveis são impulsionados pelo
aumento da população e do consumo em massa.
• Com a melhoria da renda o cidadão começa a adquirir produtos (bens duráveis), a consumir
serviços e a gastar menos com alimento e habitação
• Formação/Educação superior passa a ser prioridade em uma sociedade pós-industrial
• População exige de seus governantes mais responsabilidade com assuntos ligados ao meio
ambiente, justiça social, serviços sociais

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Governança de Serviço

1.2 O papel de serviços na era pós-industrial


Cada vez mais, os serviços tornam-se fundamentais para as atividades econômicas em
qualquer sociedade do mundo. Nesses novos tempos, serviços básicos de infraestrutura como
comunicações, transporte e serviços bancários, são considerados essenciais para vários setores
da economia, incluindo os cidadãos consumidores de serviços, como mostra a Figura 3.

Figura 3: Papel de serviços na economia

SERVIÇOS DE INFRAESTRURA
SERVIÇOS
FINACEIROS • Comunição
• Transporte
• Financiamento • Utilidades pública (Luz, água, esgoto, etc)
• Leasing • Serviços Bancários
• Seguros

SERVIÇOS PESSOAIS
• Saúde
MANUFATURA SERVIÇOS • Restaurante
• Serviços Internos da empresa COMERCIAIS • Hoteis
• Finanças • Atacado
• Contabilidade • Varejo
• Jurídico • Manutenção
• P&D e design CONSUMIDOR
(autosserviço)

SERVIÇOS DE APOIO AO NEGÓCIOS SERVIÇOS GOVERNAMENTAIS


• Consultoria • Militares
• Auditoria • Educacionais
• Propaganda • Judiciários
• Recolhimento de lixo • Polícia e corpo de bombeiros

Fonte: Bruce R. Guile e James Brian Quinn, Technology in Services: Polices for Growth, trade, and Employment,
Washington, D.C.: National Academy Press, 1988, 214 apud Fitzsimmons at al. (2010)

Cabe ressaltar que os serviços de infraestrutura oferecidos em um país são essenciais


não só para o desenvolvimento da industrialização como, por consequência, dos serviços.
Na medida em que a industrialização alcançou sua maturidade em termos de representação
econômica, empresas industriais começaram a contratar serviços especializados que eram
mais baratos e acabavam trazendo mais eficiência e a indústria passou a se dedicar mais a sua
atividade principal, que chamamos de core business.

Sendo assim, é bastante comum encontrar empresas industriais contratando serviços


de propaganda e marketing, recursos humanos, contabilidade, serviços gerais e financeiros,
consultorias especializadas, entre outros serviços.

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Governança de Serviço

Nesse contexto, a indústria vem aprendendo que serviços adicionais podem significar
aumento de faturamento e rentabilidade. Muitos produtos manufaturados incluem serviços
como suporte, manutenção, financiamento, etc. Por exemplo, fabricantes de computadores
descobriram que financiar um equipamento pode trazer lucros complementares significativos.

Dessa , entendemos que serviços nos tempos de hoje não assumem só um papel secundário,
como tornam-se os protagonistas do processo do desenvolvimento econômico de um país.

2 O domínio de serviços na economia moderna


Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) de junho de
2010, no Brasil o setor de serviços já apresenta a maior participação na economia. Os dados
mostram que, no Brasil, 68,5% do produto interno bruto (PIB) vem de serviços e que em
países como Estados Unidos e Canadá esse número é ainda maior, representando 75% e 73%
do valor total de todos os produtos e serviços produzidos na economia.

Segundo Lovelock (2006), a contribuição do PIB por setor da economia no ano de 2001
ficou dividida da seguinte maneira.

• 21% para finanças, seguros e serviços imobiliários;

• 16% para comércio Atacadista e varejista;

• 8% para transporte, serviços públicos e comunicação;

• 6% para saúde;

• 5% para serviços empresariais;

• 11% para outros serviços;

• 13% para serviços do governo;

• 14% para manufatura;

• 8% para agricultura, pesca, mineração e construção civil.

É evidente que serviços em seus mais diversos setores representam a maior parte da
riqueza gerada por um país. Como boa parte dos novos empregos são gerados por esse setor,
as pessoas também estão procurando mais empregos em serviços.

2.1 Entendendo o setor de serviços e seu papel


O crescimento do setor de serviços acontece em quase todo o mundo.

Para Lovelock (2006) “à medida que uma economia nacional se desenvolve, a participação
relativa do emprego entre os setores agrícola, industrial (incluindo manufatura e mineração)
e de serviços muda drasticamente”, conforme apresentado na Figura 8.
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Governança de Serviço

Figura 8: Mudança na estrutura de empregos à medida que a economia se desenvolve

Fonte: Fundo Monetário Internacional, Word Economic Outlook. Washington, maio 1997 apud Lovelock (2006).

A migração da mão de obra vem ocorrendo com maior intensidade desde a Revolução
Industrial. Podemos dizer que o que vem impulsionando esse êxodo para o setor de serviços
são as novas oportunidades de desenvolvimento de negócios, a comunicação, a tecnologia e
a mão de obra de baixo custo.

Sendo assim, Fitzsimmons at al (2010) diz:

“No início do século XX, somente três em cada dez trabalhadores nos Estados Unidos
estavam empregados no setor de serviços. Os demais atuavam na agricultura e na
indústria. Em 1950, o nível de empregos na área de serviços atingia 50% da força
de trabalho. Hoje, o setor de serviços norte-americano emprega aproximadamente
oito em cada dez trabalhadores. Durante os últimos 90 anos, testemunhamos uma
importante evolução em nossa sociedade, que deixou de ser predominantemente
baseada na manufatura para ser baseada em serviços.”

Para muitos especialistas essa transformação não foi surpresa. Muitos economistas
alegam que à medida que um país se industrializa e cresce é de se esperar que ocorra a
migração de empregos de um setor para outro da economia. Fitzsimmons at al (2010)
argumenta que “conforme a produtividade aumenta em um setor, a força de trabalho se
desloca para outro, processo conhecido como hipótese Clark-Fisher”.

2.2 Oportunidades de carreira neste novo século


Conforme vimos, as melhores oportunidades estão no setor de serviços. Mas quais as
principais áreas de atuação em que um profissional de serviços pode se desenvolver e trabalhar?
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Governança de Serviço

Gráfico 1: Empregos projetados no Estados Unidos, 2004-2014

Fonte: Fitzsimmons (2010)

Entre as maiores mudanças apresentadas estão a assistência médica e social, que saiu de
11% em 2004 e saltou para 28% em 2014. Já serviços profissionais e empresariais saiu de 12%
em 2004 para 28% em 2014. Esses são os empregos que apresentaram as maiores variações.

Considerações finais
Muito bem, neste capítulo abordamos questões ligadas à evolução do setor de serviços.
Para isso analisamos três períodos importantes: pré-industrial, industrial e pós-industrial.
Após essa exposição, foi possível analisar as características marcantes que explicam quais são
os novos paradigmas da competição para esse período em que estamos.

Analisamos também a importância da riqueza que é gerada nesse setor e seu crescimento
nessas últimas décadas. Foi possível concluir que a maior participação do PIB (produto interno
Bruto) vem do setor de serviços.

Por fim verificamos as grandes oportunidades de carreira que o século XXI apresenta,
analisando o crescimento dos serviços profissional e assistência social e saúde.

Referências
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, C.; e WIRTZ, J. Marketing de Serviços: Pessoas, tecnologia, e resultados. São Paulo:
Prentice-Hall, 2004.

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Governança de Serviços
Aula 02
Fatores para mudança na administração de serviços

Objetivos Específicos
• Identificar as características da Nova Era de Serviços Globais bem como os
fatores para mudança na Administração dos serviços

Temas

Introdução
1 Fatores que aceleraram a transformação do ambiente de serviços
2 Características básicas de bens e serviços
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
O mundo vem passando por transformações profundas. E isso tem gerado mudanças na
forma como as empresas operam seus negócios e também na forma como as pessoas vivem.
Mais do que em qualquer outro período da História, o momento atual ficará marcado em
função de tantas mudanças.

Neste capítulo vamos abordar os principais fatores de transformação que a administração


de serviços deve atender.

Várias mudanças estão acontecendo na sociedade, nos negócios, na tecnologia da


informação, no governo e na internacionalização dos negócios. Esses fatores estão estimulando
a transformação da economia de serviços.

Nesse contexto, começaremos a analisar as características básicas de serviços.

Em uma organização industrial o foco é o produto, o elemento físico. Já em serviços, não


existe a propriedade do bem. Pegue como exemplo a compra de uma televisão. Ao comprar
o produto TV, podemos escolher com base em suas características como peso, cor, tamanho.
A principal característica dos produtos manufaturados é que são tangíveis.

Ok, entendi. E na compra de um serviço? Como funciona? Vamos olhar apenas sob uma
ótica. No caso da TV, eu compro e tenho a propriedade do bem. Se eu contratar um serviço de
TV por assinatura, não terei a propriedade sobre um produto. O que acontece nesses casos
é que o cliente contrata o direito de uso de um serviços dentro dos limites do contrato. O
cliente pode ter acesso a e-mail, internet, compra de filmes, pacotes de canais, entre outros
serviços.

Essa, entre outras características de serviços, será abordada a seguir nos tópicos e
subtópicos deste capítulo.

1 Fatores que aceleraram a transformação do ambiente de


serviços
No Brasil e no mundo, muitos ramos de serviços passam por mudanças radicais. Muitas
empresas competem globalmente, mas são obrigadas a cumprir as regras comerciais impostas
em seus países, ou seja, pensam de forma global, mas agem em âmbito local. Sendo assim,
é necessário analisar os fatores aceleradores que impulsionam e direcionam o ambiente de
serviço.

Esses fatores serão apresentados seguindo uma relação proposta por Lovelock at al. (2006).
O autor agrupou esses fatores em cinco grupos, que são: políticas governamentais, mudanças
sociais, tendências de negócios, avanços na tecnologia da informação e internacionalização.

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Governança de Serviços

1.1 Políticas Governamentais


Mudança nas regulamentações: Todos os setores da economia são regulamentados.
Em alguns casos era comum encontrar regras com restrições para práticas de preço ou área
de atuação geográfica. Dependendo do caso o governo interferia até nas características do
produto. O que temos observado atualmente é uma certa “desregulamentação”. Isso abre
mais espaço para empreendedores abrirem seus negócios sem tantas restrições.

Privatização: Transformar organizações governamentais em empresa privadas. Nas


últimas décadas temos presenciado privatizações em diversos setores. Uma das privatizações
que trouxe grande impacto para o desenvolvimento dos serviços de telecomunicações foi a que
ocorreu no início dos anos 1990, no governo Fernando Henrique Cardoso. Com a privatização
da Embratel o segmento de telecomunicações se desenvolveu bastante, oferecendo produtos
com mais qualidade para cidadãos e empresas.

Proteção: Algumas políticas governamentais foram criadas para dar mais proteção aos
consumidores de serviços, assim como para funcionários e ambiente.

Acordos comerciais: Novos acordos comerciais em empresas de serviços. Por exemplo,


o governo tem procurando estabelecer parcerias com empresas prestadores de serviços com
mais intensidade do que no passado. É o caso de contratos com empreiteiras, empresas de
transporte aéreo, entre outras.

1.2 Mudanças Sociais


Maiores expectativas dos consumidores: com o aumento da renda e consequentemente
do poder de consumo, o consumidor passa a ter uma expectativa maior de melhorar seu
padrão de vida.

Maior afluência: com o aumento da população ocorre também grande concorrência


entre as pessoas.

Mais pessoas com falta de tempo: principalmente nas grandes metrópoles do mundo
as pessoas têm a percepção de que o dia é muito curto e a lista de afazeres é muito grande.

Agora o consumidor compra experiência: Os consumidores passam a consumir mais


experiências do que produtos manufaturados. O cidadão dá preferência para consumir a tão
sonhada viagem de férias com direito a hospedagem em hotéis, transporte aéreo, paraísos
da natureza, do que comprar ou trocar seus eletrodomésticos.

Aumenta o consumo de tecnologias: Cada vez mais cresce o números de pessoas que
possuem computadores, telefones fixo e móvel e acesso à internet.

Migração: deslocamento das pessoas do interior para os grandes centros.


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Governança de Serviços

1.3 Tendências de Negócios


Fabricantes agregam valor por meio de serviços. Alguns exemplos: a indústria
automobilística enfatiza as condições de financiamento, leasing, garantia estendida, garantia
de baixa manutenção; a indústria de computadores pessoais oferece consertos em domicílio,
atendimento 24 horas, contratos de leasing; a indústria de TV por assinatura promove o
serviço digital, canais pay-per-view, bloqueios de programação imprópria para menores.

Mais alianças entre empresas: Alianças estratégicas entre empresas são formadas para
atender melhor aos mercados. Juntas, as empresas passam a ter um portfólio de produtos
manufaturados e serviços agregados.

Ênfase no marketing por organizações sem fins lucrativos (ONGs): Devido às pressões
por resultados financeiros, ONGs e organizações públicas estão desenvolvendo ações de
marketing visando a saúde financeira para manutenção da operação. Observa-se ações de
publicidade e marketing, ajustes do produto e preços mais atrativos.

Afrouxamento das restrições das associações profissionais: O que era antes proibido
pelo governo em algumas atividades profissionais passa a ser permitido. Por exemplo:
profissionais liberais como médicos ou advogados têm liberdade para promover ações de
propaganda e marketing, promoção de venda, etc.

Movimento pela qualidade em serviços: O consumidor tem exigido cada vez mais
qualidade na prestação de serviços. Empresários observaram que a melhoria na qualidade era
boa para os negócios e necessária para se manter competitivo no mercado. Todo o sistema
de qualidade é montado e dirigido pela necessidade do cliente. Nos anos 1980 teve início um
grande movimento em busca da qualidade. Esse movimento ocorreu porque relatos de que
empresas comerciais prestavam serviços de má qualidade eram frequentes. Por exemplo.
O cliente mau atendido no ponto de venda, o descontentamento do cliente pelo produto
recebido entre várias outras ocorrências. Nos dias atuais, esse ponto melhorou muito, o
que não significa que o problema está resolvido. Ainda temos de melhor muito. É comum
encontrar consumidores reclamando de falhas humanas em restaurantes, bancos, hotéis,
empresas de consultoria de TI entre outras.

Ênfase na produtividade e economia de custo: Muitas indústrias mantêm suas operações


dentro de um alto grau de maturidade. Há casos em que a adoção da tecnologia ajudou de
forma expressiva na melhoria dos processos, redução de tempo e aumento da produtividade.
Na busca constante pela produtividade por conta da pressão por melhores preços, indústrias
manufatureiras encontraram na reengenharia de processos, automação e terceirização uma
oportunidade para reduzir ainda mais seus custos operacionais. Emergiram daí empresas de
serviços profissionais especializadas para atender essas novas demandas da indústria.

Expansão e crescimento das franquias: Marcas nacionais e internacionais produzem,


vendem e distribuem serviços. Grandes franquias como McDonald’s, Burger King, redes de
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Governança de Serviços

ensino especializado como Fisk, S.O.S. Cursos Profissionalizantes e centenas de outros nomes
fortes fornecem serviços que muitas vezes substituem pequenos estabelecimentos comerciais.
Entre as vantagens desse modelo de negócio estão a marca, os produtos desenvolvidos sob
medida, processos de negócios consistentes, propaganda e marketing integrados e muitas
vezes veiculação em escala nacional.

Práticas de contratação de mão de obra inovadoras: Na era industrial era comum


encontrar trabalhadores de carreira, especialistas, que não aceitavam mudanças. Em tempos
recentes, com a evolução da educação empresarial, surgem profissionais mais qualificados.
Esses novos profissionais questionam os modelos tradicionais e sempre estão dispostos a
pensar diferente, inovando em processos e na forma de trabalhar.

1.4 Avanços na Tecnologia da Informação


Hardware: Com a miniaturização dos componentes eletrônicos veio também a
miniaturização dos computadores. Hoje os computadores cabem na palma de nossas mãos,
além de possuírem uma capacidade grande de processamento e memória. Isso viabilizou o
surgimento de equipamentos móveis, com o avanço das telecomunicações.

Redes de comunicação de dados: As telecomunicações se desenvolveram rapidamente


a partir da década de 1990. A globalização certamente acelerou esse mercado. O lançamento
comercial da internet, bem como seu crescimento, o comércio eletrônico, a popularização da
banda larga e a explosão do uso das redes sem fio promoveram transformações nas empresas
e na vida das pessoas.

Software: Criação de softwares com telas amigáveis, intuitivas, mais baratos, com
aplicação para o mundo dos negócios e também para o entretenimento.

1.5 Internacionalização
Expansão de viagens internacionais: Mais pessoas hoje viajam a negócios ou a passeio
de férias para outros países. Muitas empresas aéreas antes só tinham operações para atender
demandas domésticas mas hoje operam diversas rotas internacionais.

Um mundo mais plano: As fronteiras entre países existem fisicamente, mas hoje é mais
fácil viajar para outro país sem tantas restrições. Os processos para tirar vistos internacionais
estão mais brandos para países que mantêm boas relações comerciais.

Empresas estrangeiras em território nacional: Com a melhoria da economia e do


ambiente político e legal, muitas empresas internacionais montam projetos de expansão fora
de seus países de origem, aproveitando oportunidades de expansão dos negócios.

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Governança de Serviços

Fusões e alianças internacionais: Expansão por meio de fusões e alianças estratégicas


marcaram o desenvolvimento econômico das últimas décadas. Empresas unem forças para
aumentar a capilaridade e o alcance no mercado, como também seu portfólio de soluções.

2 Características básicas de bens e serviços


Eficiência e eficácia são habilidades e atitudes perseguidas atualmente por executivos
de todos os setores da economia. O mundo dinâmico de hoje exige que os negócios
estejam ajustados ao segmento-alvo. Posicionar o produto corretamente na mente de seus
consumidores não parece ser tarefa fácil.

É necessário antes de tudo entender em detalhes as características de um serviço para


que então seja possível desenvolver ações de posicionamento e marketing de um produto.

Tome como exemplo uma empresa de entrega de pizzas. O produto


principal contratado pelo cliente é um serviço de entrega expressa no endereço
do consumidor que fez o pedido. Como característica principal, observamos
uma realização intangível, que é a entrega rápida em seu endereço.

Nesse tipo de interação do cliente com a empresa é comum o cliente participar do


processo de produção do produto dando dicas, sugestões ou até mesmo acompanhando
seu pedido e controlando o tempo de entrega. No fim, o consumidor avalia o serviço do
entregador, observando sua aparência, como vestimenta, cortesia, educação, etc. Analisando
a empresa que presta esse tipo serviço, vemos que o produto principal contratado é a entrega
expressa, mas bens tangíveis são adicionados ao produto, como a pizza (alimentação) que
tem um peso importante na avaliação do consumidor do produto contratado.

Cabe aqui resaltar que todo o processo produtivo envolve uma série de insumos, como
matéria-prima, condimentos, mão de obra, equipamentos, e que o resultado é bastante
dependente da mão de obra, que via de regra é mais difícil de se controlar. Sendo assim, há
uma maior variabilidade dos insumos no processo produtivo. Fica evidente que nesse tipo
de negócio o fator tempo é crucial. Atrasos na entrega podem gerar incidentes críticos que
deverão ser solucionados rapidamente pelos gestores da empresa.

Lovelock at al. (2006) descreve um conjunto de diferenças entre bens (produto


manufaturado) e serviços (veja na Tabela 1).

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Governança de Serviços

Tabela 1: Diferenças básicas entre bens e serviços

Diferenças básicas entre bens e serviços


Clientes não obtêm propriedade sobre os serviços.
Os produtos dos serviços são realizações intangíveis.
Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção. O cliente
pode envolver-se no processo.
Outras pessoas podem fazer parte do produto.
Há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais.
Muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes.
Normalmente há uma ausência de estoques ou não há o que estocar.
O fator tempo é relativamente mais importante e adquire grande
importância.
Os sistemas de entrega podem envolver diferentes canais eletrônicos e
físicos.

Fonte: Lovelock at al. (2006)

Vamos examinar de forma detalhada cada uma das características apresentadas pelo
autor, lembrando que essa análise é importante para uma leitura e entendimento mais
apurado de serviços e suas características.

• Clientes não obtêm propriedade sobre os serviços: Você aluga um carro, um quarto
de hotel ou contrata a experiência de um profissional. Isso é diferente de um produto
manufaturado que o cliente escolhe por suas características físicas e funcionais e leva
para casa, tornando-se dono do produto. Em serviços, contratamos uma experiência
de consumo. Essa distinção básica ajuda os profissionais de marketing a ajustar a
comunicação quanto ao serviço a ser oferecido aos clientes.

• Os produtos dos serviços são realizações intangíveis: Ou seja, eu compro algo


que não posso tocar, saber o peso, a cor, a potência. Já o produto tangível eu vejo,
avalio e escolho pela característica, cor, peso e potência. O produto do serviço é
basicamente intangível, entretanto pode haver a inclusão de elementos tangíveis
como fator agregado ao produto principal. Por exemplo: uma empresa de transporte
aéreo tem como serviço central o serviço de transporte. O cliente compra um
serviço de transporte de uma localidade à outra. Porém, uma série de elementos
tangíveis envolve essa transação de transporte aéreo, como: o balcão da empresa no
aeroporto, o atendimento do pessoal em solo, os comissários a bordo, a refeição que
é servida na aeronave, o acesso à sala VIP no saguão dos aeroportos etc. Em resumo,
agregar elementos tangíveis passa a ser uma estratégia importante da experiência de
serviços, facilitam a avaliação dos clientes.

• Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção e o cliente pode


envolver-se no processo: Isso pode acontecer desde a fase do planejamento do projeto

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Governança de Serviços

como também durante a fase de execução. Por exemplo: o cliente, ao contratar um


serviço de pintura interna e externa de sua residência, está em constante interação
com o executor da obra. No início, discute a cor da tinta, a qualidade da pintura, o
acabamento e os prazos de execução. Durante toda a execução, o cliente também
participa do processo, monitorando e controlando a obra, até a sua conclusão. Essa
dinâmica pode ocorrer com vários serviços, como: lavanderia, autoatendimento,
barbearia, consultoria especializada.

• Outras pessoas podem fazer parte do produto: Alguns serviços têm por característica
o alto contato com os consumidores. Quando um torcedor de um time de futebol
compra um ingresso para a partida de seu time, ele contrata a experiência de consumo
de um espetáculo. Entretanto, centenas e centenas de outras pessoas tomaram a
mesma decisão ao comprarem seus ingressos para esse evento. O comportamento
desses outros consumidores pode influenciar a percepção que o consumidor tem
do evento. Se essas pessoas reclamarem do estádio, da falta de segurança, da falta
de organização, do time, isso pode influenciar sua opinião sobre a experiência do
serviço que foi contratado. As empresas devem monitorar e gerenciar seus clientes e
intervir rapidamente quando ocorre um incidente crítico. Isso pode acontecer em um
aeroporto, estação de metrô na hora do rush, ônibus, teatro, cinema, etc. O desafio
está em criar experiências satisfatórias para os clientes.

• Há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais: Como várias pessoas


podem atuar em conjunto para o desenvolvimento de um serviço, padronizar,
controlar e gerenciar torna-se um desafio para a administração de serviços. Produtos
manufaturados são produzidos em linha de montagem. Os insumos básicos servem
de entrada para alimentar todo o sistema que, via de regra, está automatizado. É
possível saber todos os itens de insumos da produção, os tempos dos processos,
a quantidade de mão de obra alocada e outros detalhes a mais. Alguns serviços
possuem essa mesma característica. Geralmente são os serviços que são processados
no back office sem a participação do cliente como, por exemplo, a limpeza de um
escritório no período noturno. E outros serviços são consumidos enquanto são
produzidos, como falado no item anterior. Sendo assim, controlar a qualidade de um
produto manufaturado é bem diferente do controle de qualidade de um serviço. Por
exemplo, entregar em tempo real pode variar de cliente para cliente. Erros e falhas
são mais frequentes. Como melhorar qualidade e produtividade e ofertar um produto
consistente? Esse é o desafio.

• Muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes: Os produtos manufaturados


são fáceis de avaliar, pois possuem atributos de procura. Por exemplo: ao comprar
um carro, o consumidor avaliar a cor, o modelo, a potência do motor, os assessórios.
Essas características ajudam o consumidor na escolha do produto. Já na contratação
de um serviço, a avaliação é bem mais complexa. Nesses casos o cliente busca pistas
que auxiliam a decidir sobre sua aquisição. Ao contratar o serviço de uma assistência

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Governança de Serviços

técnica de computador, por exemplo, o consumidor procura se informar com amigos


ou outras referências sobre a reputação da empresa que irá prestar o serviço de
reparo. Só depois de levantadas todas as informações ele toma a decisão e cria
confiança na contratação.

• Normalmente há uma ausência de estoques ou não há o que estocar: Se não


houver demanda em determinado tempo, não há como estocar a oferta, ou seja, a
capacidade de produção é perdida. Um restaurante vazio não tem como estocar sua
capacidade ociosa. Da mesma forma que as poltronas vazias de um voo não podem
ser estocadas para uso posterior.

• O fator tempo é relativamente mais importante e adquire grande importância:


Cada vez mais os clientes buscam serviços que agilizam o processo de entrega e
até estão dispostos a pagar mais por um serviço rápido. O cliente também avalia a
conveniência, horários diferenciados de atendimento, serviços 24 horas. As empresas
devem avaliar seus segmentos e entender as necessidades de seus consumidores. A
variável tempo pode mudar de segmento para segmento. Um exemplo são empresas
que disponibilizam serviços express com taxas extras de entregue. Mesmo assim,
há clientes que pagam essa taxa mais elevada por entenderem que a velocidade do
processo é mais importante.

• Os sistemas de entrega podem envolver diferentes canais eletrônicos e físicos:


Fabricantes de produtos manufaturados necessitam de canais físicos para distribuir
seus produtos. Diferentemente de serviços, há casos em que o serviço é distribuído
eletronicamente, via internet, como acontece com os bancos. Um banco pode entregar
serviços bancários por meios eletrônicos. Uma empresa de TV por assinatura entrega
seus produtos por meio de um canal de comunicação de dados. Com o avanço das
telecomunicações e dos computadores portáteis, aumentam as possibilidades de
pensar em processos de entregas utilizando canais eletrônicos. As organizações de
serviços podem combinar fábrica de serviço com o ponto de entrega do produto e o
ponto do consumo em local único, além de utilizar canais eletrônicos.

Considerações finais
Neste capítulo aprofundamos a análise sobre os fatores que estão acelerando e
transformando o ambiente de serviços e depois discorremos sobre as características básicas
de bens e serviços.

Iniciamos dizendo que o setor de serviços passa por um tempo de transformação que
certamente marcará a história do desenvolvimento econômico de uma era. Empresas devem
entender essas variáveis antes de pensar na estruturação de suas operações.

Vimos o quanto é importante analisar o governo e seus padrões de regulamentação, a

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Governança de Serviços

importância da privatização, da tecnologia, da globalização, da movimentação em busca da


qualidade e produtividade, da criação de equipes de trabalho inovadoras, além de vários
outros fatores.

Com esse primeiro trabalho realizado, iniciamos uma avaliação das características dos
serviços no contexto de negócios atual.

Verificamos o quanto é importante entender que produto manufaturado difere muito


de serviços. Ao analisar essas diferenças é possível pensar melhor nossas estratégias de
posicionamento dos serviços, além do ajuste necessário ao composto de marketing.

Além disso, é importante considerar também a necessidade de criarmos indicadores de


negócios e econômicos voltados para serviços e entender o crescente envolvimento do cliente
nas decisões da empresa; a necessidade de ajustar os produtos para atender às necessidades
de mercados em constante mutação; o desenvolvimento de tecnologias que promovem maior
integração entre cliente e fornecedor; e a maior autonomia dos funcionários no processo de
produção.

Referências
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, C.; e WIRTZ, J. Marketing de Serviços: Pessoas, tecnologia, e resultados. São Paulo:
Prentice-Hall, 2004.

GRÖNROOS, C. Services Management and Marketing. Lexington: Lexington Books, 1990.

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Governança de Serviços
Aula 03
Ferramentas para estratégias em ambientes de serviços
Objetivos Específicos
• Analisar empreendimentos de serviços através das ferramentas, modelo
molecular e escala da tangibilidade verificando a importância do planejamento
estratégico e analisando fatores que levam a miopia de marketing.

Temas
Introdução
1 Diferenças básicas entre bens manufaturados e serviços
2 Miopia de Marketing
3 O posicionamento ponderado ao planejamento estratégico
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Consumimos bens e serviços a toda hora, em pequena ou grande escala. Indo ao
restaurante ou ao cabeleireiro, usando um táxi, reservando uma passagem aérea ou serviços
de hospedagem e até mesmo consumindo um lanche em uma dessas redes tradicionais de
fast-food que conhecemos.

Talvez nunca paremos para pensar se o que acabamos de adquirir com essas interações
é um produto, bem manufaturado, serviço ou um conjunto de todas essas coisas.

O que nos faz voltar a comprar ou sermos fieis a um produto ou marca? São os atributos
tangíveis, fáceis de se identificar e avaliar, ou os atributos intangíveis, que não vemos, mas
nos fazem ter uma experiência positiva de consumo?

Vamos analisar uma compra por comércio eletrônico internacional. O que você mais
valorizou? O processo seguro de tiragem do pedido? A velocidade da entrega? O atendimento
recebido no pré e pós-venda? O pessoal cortês e a empatia dos funcionários? O produto ter
funcionado adequadamente ou o produto em si?

Nesse capítulo, procuraremos trabalhar a divisão correta entre o que é um bem


manufaturado e o que é um serviço. Essa classificação se faz necessária para que o
planejamento de marketing da organização seja sempre ponderado às evidências do produto
que está sendo ofertado.

1 Diferenças básicas entre bens manufaturados e serviços


Antes de entrarmos nas definições de serviços, é interessante tratar de um tema que
muitas vezes confunde as pessoas.

Afinal, a palavra produto, no sentido etimológico, se difere de serviço? Vejamos uma


explicação.

Nas boas literaturas acadêmicas, encontramos que produto refere-se tanto a bens
manufaturados quanto a serviços. Uma empresa está desenvolvendo um produto ao produzir
um bem manufaturado ou um serviço. Sendo assim, não é errado dizer que minha empresa
contratou um produto de consultoria de uma empresa especializada em propaganda e
marketing.

Grönroos (1990) classifica o produto em duas dimensões, descritas na Tabela 1:

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Governança de Serviços

Tabela 1: diferenças básicas entre bens manufaturados e serviços

BEM FÍSICO SERVIÇO


• Heterogêneo
• Tangível
• Produção, distribuição e consumo são
• Homogêneo
processos simultâneos
• Uma coisa
• Uma atividade ou processo
• Valor principal produzido em fábricas
• Valor principal produzido nas interações
• Clientes normalmente não participam do entre comprador e vendedor
processo de produção
• Clientes participam da produção
• Pode ser mantido em estoque
• Não pode ser mantido em estoque
• Transferência de propriedade
• Não transfere propriedade

Fonte: Grönroos (2001).

Em linhas gerais, observamos diferenças marcantes entre um bem físico e um serviço.


Poderíamos dizer que a mais marcante de todas é o fator “tangibilidade”, que está mais
evidente no bem físico. Um bem manufaturado é tangível, é só pegar e levar, ao passo que
um serviço é intangível, compramos um desempenho, uma experiência de consumo.

É importante analisar e entender as características fundamentais de um serviço. Só assim


será possível definir um melhor posicionamento de mercado dos consumidores de serviços.

Nos próximos itens desse capítulo exploraremos mais essas questões, utilizando algumas
ferramentas que nos ajudarão a diferenciar um serviço de um bem manufaturado.

1.1 Escala da Tangibilidade


A escala da tangibilidade é uma “régua” ou linha contínua com uma série de produtos
ao longo dela (ver Figura 1). No extremo esquerdo da régua, colocamos o produto
predominantemente tangível e o chamamos de bem puro. Já no extremo direito, colocamos o
produto predominantemente intangível, chamando-o de serviço puro. Para Lovelock (2007),
“um teste econômico sugerido para determinar se um produto deve se considerado como
um bem ou um serviço é verificar se mais da metade de seu valor vem de elementos de
serviço”. O autor analisa, ainda, um ambiente de restaurante, no qual o custo do alimento
pode representar de 20% a 30% do preço final de cada refeição e os demais itens de custo
caem em artigos de valor agregado, como serviços de chapelaria, estacionamento com
manobristas, ambiente, chefe de cozinha, preparo das refeições, etc.

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Governança de Serviços

Figura 1: Escala da Tangibilidade

Fonte: adaptado de Lovelock (2006).

Ao analisar um serviço de educação, podemos perceber que os elementos de entrega


são intangíveis. Não se pode embrulhar o desempenho de um professor em sala de aula e
levar para a casa. Empresas e profissionais de marketing têm como desafio usar elementos de
imagens físicas ou metafóricas com o objetivo de tornar tangível a experiência de consumo,
mostrando as competências da empresa e os benefícios que resultam da entrega do serviço.

1.2 Modelo Molecular


Em um mundo cada vez mais competitivo, as empresas estão encontrando novas formas
de diferenciar seus produtos, agregando serviços ao produto principal. Muitas empresas
de manufaturas têm oferecido aos seus clientes pacotes de serviços adicionais, que podem
variar de serviços de crédito, entrega personalização, consultoria, etc. Às vezes o produto
principal torna-se uma commodity, ficando difícil para seus fabricantes diferenciarem os
produtos. Por exemplo, na indústria de tecnologia da informação, encontramos certo grau
de “commoditização” dos computadores pessoais (PC). Não existe quase nenhuma diferença
entre as plataformas tecnológicas dessas máquinas. O consumidor, ao perceber isso, procura
no mercado empresas que agreguem mais valor ao produto básico principal. Caso contrário,
será uma mera comparação de preços.

Ao combinar o produto principal com serviços suplementares, temos caracterizado o


que chamamos de produto ampliado. Lynn Shostack propôs um modelo conhecido como
“molecular”, que pode ser usado tanto para bens manufaturados como para serviços.
Conforme apresentado na Figura 2, é possível fazer a seguinte leitura: no centro (núcleo), está
o benefício principal do produto. Ele por si só já satisfaria as necessidades básicos do cliente,
integrado a uma série de outras características do serviço. O autor explica que qualquer
alteração nos “elementos” pode alterar a natureza do serviço, como preço, distribuição,
posicionamento e comunicação.

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Governança de Serviços

Figura 2: Modelo Molecular

Fonte: Lovelock(2006).

O Modelo molecular identifica os elementos tangíveis e os intangíveis que compõem


o serviço entregue ao cliente. A figura 2 representa uma empresa de transporte aéreo, na
qual encontramos os elementos tangíveis, como a comida, bebida e a aeronave, e elementos
intangíveis, como o transporte e os serviços antes, durante e depois do voo.

É importante identificar os elementos tangíveis e intangíveis para uma abordagem de


marketing e posicionamento do produto adequados.

Para Lovelock (2007), os administradores do composto de marketing devem adotar uma


visão total e procurar entender que tipo de experiência os clientes querem ter. Para isso, é
necessário analisar três componentes fundamentais, que são:

O produto principal – É preciso fazer duas perguntas: o que os consumidores de serviços


estão comprando e em que negócios nós estamos? O produto principal deve entregar os
benefícios principais. Uma empresa de assistência técnica de computadores deve fornecer
serviços de conserto de equipamentos. Uma empresa de transporte aéreo deve entregar
transporte a seus clientes. É isso que eles esperam.

Serviços Suplementares – Os serviços suplementares ampliam o produto principal.


Dependendo do modelo de negócio, os serviços suplementares são cobrados como elementos
de serviços que podem ser contratados pelos consumidores. Agregar serviços ao produto
principal leva a diferenciação e posicionamento do produto no mercado.

Processo de entrega – Aqui desenvolvemos o modo como os serviços são entregues ao


cliente, ou seja, o procedimento de entrega da oferta. Entrega do elemento principal e dos
elementos suplementares.

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Governança de Serviços

Vamos analisar um serviço de pernoite em um hotel aplicando os três componentes.

• Principal: O serviço principal contratado é o serviço de pernoite em um hotel.

• Suplementares: Reserva do hotel, serviços de manobrista e estacionamento, o


carregador do hotel para pegar suas malas, o serviço de check-in e check-out, a
utilização do quarto, acesso à TV paga, refeições, serviço de quarto, café da manhã,
telefonia, internet, entre outros elementos que podem envolver a experiência de
consumo de um pernoite em um hotel.

• Processo de entrega: Toda a entrega do serviço é feita com a participação direta do


cliente no ambiente de serviço.

2 Miopia de Marketing
A miopia de marketing trata do ponto específico do ramo de negócio de uma empresa.
Em que negócio estamos? Tenho uma indústria de bens manufaturados ou serviços? Meu
negócio principal é produto ou atender aos clientes?

A história do mundo dos negócios apresenta uma série de casos de empresas que caíram
ou encerraram suas atividades por negligenciarem um princípio fundamental da administração
de marketing, a fidelidade ao produto principal com ênfase nas necessidades do cliente.
O setor ferroviário nos Estados Unidos durante o desenvolvimento industrial do século XX
investia mais nas ferrovias, locomotivas e estradas de ferro do que no transporte. Essa falta de
visão levou o setor a passar por crises que afetaram seus negócios. Diante desse fato, novas
empresas de transporte surgiram, como empresas modernas de transporte aéreo, terrestre e
marítimo. Elas focavam seus negócios nas necessidades dos seus clientes e na demanda do
mercado, não mais no produto. Outro exemplo foi a indústria de filmes de Hollywood. Por
muitos anos a indústria focou na produção de filmes em vez de focarem seus negócios na
indústria de entretenimento. Com a chegada da TV, essa indústria quase foi à falência.

Podemos dizer que miopia de marketing pode ocorrer quando uma empresa define de
forma incorreta seus negócios. O enfoque passa a ser o produto e não o cliente.

Theodore Levitt dizia, em 1975, que “a visão curta de muitas empresas, as impede de
definir adequadamente suas possibilidades de mercado”. Ou seja, a falta de visão e foco
leva muitas empresas a direcionarem seus negócios de forma incorreta, olhando em curto
prazo, procurando atalhos e, muitas vezes, caminhando sem direção. Nesse mesmo sentido,
poderíamos citar o clássico conto infantil “Alice no País das Maravilhas”. Alice estava perdida
na mata e eis que aparece o gato risonho sobre a árvore, então, Alice pergunta a ele qual
é o caminho certo a seguir. O gato, então, responde: “Para onde você que ir?”. “Tanto faz,
não importa para onde”, Alice responde. O gato conclui dizendo que “se não importa qual o
caminho a seguir, qualquer um serve”. Muitas empresas estão como Alice, ou seja, seguem
sem rumo e sem direção. Gastam tempo, recursos e não sabem para onde estão caminhando.
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Governança de Serviços

No mundo competitivo em que vivemos nos dias de hoje, não podemos nos dar ao luxo de
não saber em que lugar se quer chegar ou qual é o melhor caminho para chegar lá.

Para minimizar ou mitigar esse clássico erro que as empresas comentem, é necessária
primeiramente uma revisão cuidadosa do planejamento estratégico e da missão da empresa.
Trataremos de esse item a seguir.

3 O posicionamento ponderado ao planejamento estratégico


São atribuições dos administradores de empreendimento o processo de analisar, planejar,
administrar, controlar e implementar todos os projetos necessários para o desenvolvimento
do negócio. Nos itens anteriores, temos destacado a importância de um posicionamento do
produto adequado ao mercado e eficiente em sua proposta de valor.

No exercício da administração, o planejamento estratégico é a ferramenta


ideal que serve como direcionador para as ações de marketing da empresa.

Vimos o como é importante uma visão de empresa voltada para as necessidades dos
clientes e não aquela focada apenas no produto. O que faz com que os clientes prefiram
um fornecedor de serviços específico e ainda permaneçam fiéis a ele? Será a rapidez com
que o serviço é executado, a qualidade da entrega ou a conveniência oferecida? É preciso
saber quais são os aspectos de interesse específicos dos clientes para poder construir ofertas
vencedoras. Para isso se faz necessário um trabalho mais minucioso, que permita trabalhar
todas as variáveis. Observe a Figura 3 e note quantas etapas antecedem a construção e
lançamento de um produto no mercado. É fundamental para o sucesso de uma organização
que haja o desenvolvimento e/ou revisão de seu plano, incluindo todas as fases do processo.

Figura 3: O Planejamento Estratégicos para Empresas de Serviços

Fonte: Próprio autor

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Governança de Serviços

Vejamos os itens que devemos considerar.

• Declaração da Missão: Declarar a missão e a visão da empresa. Aquilo que a empresa


pretende enquanto organização e não fará diferente, sendo fiel a seus valores.

• Análise do Ambiente Interno: Infraestrutura da empresa, capacidade, experiência,


tecnologia, marca, recursos humanos, know-how em marketing, análise de portfólio
e de unidades estratégias de negócio.

• Análise do ambiente externo: Macroambiente, que corresponde os fatores


econômicos, político-legais, socioculturais, tecnológicos e de contexto setorial;
análise de Porter; , análise de clientes, concorrentes e fornecedores; agências
reguladoras, associações; contexto da concorrência; identificação da concorrência;
análise da estratégia da concorrência; comportamento dos consumidores e análise
da participação no mercado.

• Pontos Fortes e Pontos Fracos: Baseado nas variáveis internas que foram levantadas,
é possível identificar quais são os pontos fortes da organização, aquilo que a empresa
tem de melhor, que pode ser uma técnica inovadora, um processo eficiente ou a
mão de obra especializada. Da mesma forma, também é preciso identificar os pontos
fracos, aquilo que não está bom e precisa ser melhorado.

• Oportunidades e Ameaças: Com uma boa base de informações do ambiente externo,


é possível identificar as oportunidades existentes e também algum fator de ameaça.
Nesse caso, poderíamos entender que restrições ou regulamentações impostas pelo
governo podem representar uma ameaça a médio prazo para a organização.

• Posicionamento no Segmento Alvo: Observe que o modelo proposto funciona de


maneira integrada. Para que uma fase cumpra seu papel, é preciso que outras fases
forneçam insumos/informações para as demais etapas. O bom posicionamento de
meu produto no mercado requer que eu entenda qual é o mercado, como ele é
formado, qual é o seu tamanho, quais são as características e preferências dos meus
consumidores, como o meu concorrente fornece seu produto, entre outras questões.
Como seu produto será lembrado pelos seus clientes?

• Definição dos Objetivos, Estratégias e Projetos: De posse de todas essas informações,


é preciso definir objetivos específicos e mensuráveis e as estratégias da empresa. É por
meio de projetos que a empresa implementa a estratégia da empresa. Por exemplo,
a empresa pode ter definido uma estratégia de fidelização de clientes, por isso, é
necessário planejar a implantação de um projeto de CRM nos próximos 6 meses.

• Desenvolvimento do Produto: Ajustar o mix considerando todas as variáveis


levantadas está entre os maiores desafios empresariais. Se a estratégia da empresa
é lançar um novo produto no mercado, é preciso considerar o ajuste nas seguintes
variáveis: elementos do produto, lugar e tempo, processos, produtividade e qualidade,
promoção e educação, evidência física, pessoas e preços.
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Governança de Serviços

• Implementação e lançamento do produto no mercado: Por fim, o projeto de


lançamento e distribuição do produto no mercado alvo.

Como Al Ries e Jack Trout diziam, “Para ser bem-sucedida em nossa sociedade saturada
de comunicação, uma empresa tem de criar uma posição na mente do cliente potencial,
uma posição que leve em consideração não apenas as forças e fraquezas próprias de uma
empresa, mas também as de suas concorrentes”.

Considerações finais
Muito bem, agora nós já sabemos as diferenças entre um bem manufaturado e um
serviço. A partir dessa visão, adotaremos a palavra produto tanto para bens físicos como para
serviços intangíveis.

Nesse capítulo trabalhamos algumas ferramentas que podem ser úteis no desenvolvimento
correto de seus produtos.

Primeiro vimos as diferenças básicas entre bens físicos e serviços e depois, utilizando
a escala da tangibilidade, classificamos produtos predominantemente físicos além dos de
características de experiência de consumo.

Com o modelo molecular, é possível identificar o produto principal e os serviços agregados


ao serviço central. Dessa forma, podemos estabelecer estratégias de posicionamento, sempre
ponderando a comunicação de marketing aos elementos de produto.

Por fim, discutimos sobre a importância do planejamento estratégico ponderado ao


posicionamento.

Agora é se apropriar dessas técnicas e aplicá-las, seja no seu empreendimento próprio


ou até mesmo na sua empresa.

Bons estudos!

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

GRONROOS, Christian, Services management and marketing, 2 ed. Nova York: John Wiley &
Sons, 2001.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, tecnologia e


resultados. 5 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006
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Governança de Serviços
Aula 04
Descrevendo um ambiente de serviço através de modelos e
ferramentas
Objetivos Específicos
• Analisar as Características dos Serviços e Possíveis soluções
• Compreender o Serviço como um Sistema: Modelo SERVUCTION

Temas

Introdução
1 O que é Serviço?
2 As características de Serviços
3 Serviços como um sistema – Modelo SERVUCTION
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Comprar uma roupa, um carro ou reservar um quarto de hotel para passar uma noite são
exemplos de aquisições de bens tangíveis ou serviços.

Mas afinal, qual é a diferença fundamental entre bens físicos e serviços? É importante
identificar, separar e analisar os elementos básicos que explicam o que é um serviço?

A resposta correta é sim.

Nesse capítulo, depois que trabalharmos os aspectos básicos mais necessários da


definição de serviços, veremos quais são as características diferenciadoras entre serviços e
bens físicos.

Um dos aspectos mais importantes para essa diferenciação é a “tangibilidade”. O serviço


não é algo que eu toque, que eu veja; eu não tenho propriedade sobre ele, não dá para levar
para casa e colocar na estante. Um serviço é uma solução, um desempenho, uma experiência
adquirida, e se isso não for bem entendido, pode trazer sérios problemas à operação.

Muitas empresas procuram adicionar elementos de serviços ao produto principal e essa


estratégia pode servir como diferencial competitivo no mercado. Tentamos mostrar nesse
capítulo que isso pode ser uma boa estratégia de diferenciação da concorrência.

Por fim, passaremos a entender como funciona uma operação típica de serviços. Onde
os insumos básicos são processados, como são preparados os elementos de serviços e como
é entregue para que o cliente consuma o produto.

Esperamos que esses pontos expostos com vários exemplos possam ajudá-lo a
compreender melhor a definição de serviços, bem como o funcionamento de uma operação
típica de processamento.

1 O que é Serviço?
Não encontramos dificuldades para definir a indústria ou o setor agrícola, mas temos
dificuldade para desenvolver a definição de serviços. Talvez seja pelo fato de que muitos
insumos para a produção de serviços são intangíveis.

Vejamos agora algumas definições de serviços que nos ajudarão a entender melhor sua
natureza para depois explorarmos suas características fundamentais.

Faremos uma exposição das definições de serviços de diferentes autores, apresentados


na Tabela 1.

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Governança de Serviços

Tabela 1: Definições de serviços

Definição Autor
“É qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e
que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Kotler (1998)
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.”
“É uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível que normalmente, mas não necessariamente, ocorre em Christian
interações entre consumidores e empregados de serviços e /ou recursos Gronroons at al.
físicos ou bens e /ou sistemas de fornecedor do serviço, que são oferecidos (1990)
como soluções para os problemas do consumidor.”
“Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um Fitzsimmons
consumidor que desempenha o papel de coprodutor.” (2010)
“Os serviços são atividades econômicas oferecidas por uma parte a outra,
considerando frequentemente desempenhos com base em um período
de tempo para provocar resultados desejados nos próprios usuários, em
objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são responsáveis.
Lovelock (2004)
Em troca pelo seu dinheiro, tempo e esforço, os clientes de serviços
esperam obter valor com o acesso a bens, mão de obra, capacidades
profissionais, instalações, redes e sistemas; mas normalmente eles não
possuem nenhum dos elementos físicos envolvidos.”

Fonte: vários autores

Das definições apresentadas, a ideia central que podemos sintetizar tem a ver com:

• Desempenho;

• Experiência;

• Intangível;

• Criar soluções e benefícios como solução para os problemas dos clientes.

Criando nossa definição:

Serviço é um desempenho intangível oferecido pelo seu coprodutor ao cliente, criando


soluções para seus problemas e gerando uma experiência de consumo.

Assim fica fácil, não é? Mas, certamente, a tarefa dos autores acima foi baseada em
estudos e pesquisas empíricas com empresas reais. Depois da análise e interpretação das
variáveis, foi possível chegar a uma definição.

Mas em que uma definição me ajuda? Na verdade, uma definição contextualiza o lado
prático. Por exemplo, vamos reescrever nossa definição pensando na execução de um serviço
de um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) ou Service Desk.

Várias empresas prestam serviço de suporte técnico ou relacionamento com o consumidor


através dos SACs. Em primeiro lugar, o cliente entra em contato com o Service Desk para

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Governança de Serviços

resolver algum problema. Depois disso, o fornecedor do serviço vai identificar e propor
uma solução para o problema apresentado, desempenhando assim uma atividade técnica.
Geralmente, a entrega desse serviço envolve etapas intangíveis, como um procedimento para
a resolução dos problemas. No fim do processo, o cliente terá uma experiência de consumo
desse serviço com base na sua percepção, que poderá ser satisfatória ou não.

É fundamental ter definições de diferentes autores para entender melhor o conceito e as


ideias complementares que um deles definiu. Essa análise nos possibilitará posicionar melhor
nosso ambiente de serviços e criar estratégias mais eficientes. Ao analisar as diferenças entre
produto manufaturado e os serviços, é possível distinguir tarefas ligadas à administração e à
gestão de serviços, bem como as ligadas ao marketing.

2 As características de Serviços
O primeiro passo antes de definirmos as características básicas de serviços é fazer a
distinção entre recursos e insumos.

Um insumo importante no processo de produção de serviços é o próprio cliente. Como


assim? O cliente faz parte da produção? Isso mesmo, veremos isso mais adiante. É claro
que outros insumos importantes também devem ser considerados, como a mão de obra
executora do serviço e os recursos necessários para a produção.

Juntando as duas coisas, por exemplo, o professor da escola é o recurso utilizado para
a produção do serviço (exposição da aula e do conteúdo) e o aluno é parte integrante do
processo de produção (insumo). A participação efetiva do insumo “aluno” pode influenciar a
entrega final do produto, que chamamos de educação.

Cabe ressaltar que a participação direta do consumidor na hora da produção do serviço


é observada nas organizações em que o cliente tem interação direta com o ambiente de
serviços. Mais adiante trataremos dos três tipos de interação dos clientes com o ambiente de
serviço, que são: alto, médio e baixo grau de contato com o ambiente de serviço.

Quais são as características básicas de um serviço?

Fitzsimmons (2010) descreve cinco características básicas fundamentais: participação


do cliente no processo dos serviços; simultaneidade; perecibilidade; intangibilidade e
heterogeneidade. Observe a figura 1 e veja ideia central que descreve o que é um serviço.

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Governança de Serviços

Figura 1: Características básicas de serviços

Vejamos agora uma explicação rápida de cada uma delas.

• Inseparabilidade: Participação do cliente no processo de entrega do serviço. O


cliente participa da produção do serviço, o cliente vai ao ambiente de serviço ou
o fornecedor do serviço vai1 até o cliente. Por exemplo, um arquiteto desenha o
projeto com a participação direta do cliente nesse processo. Um pintor, ao executar
seu serviço, tem o cliente envolvido no processo de produção, dando pistas sobre a
qualidade da entrega. Essa característica é bem distinta dos processos de produção de
bens físicos. Geralmente, as fábricas são fechadas e não há o envolvimento do cliente
no processo de produção, ele apenas faz a aquisição do produto nas redes varejistas
ou de revendas. Para diminuir um pouco o fator da inseparabilidade, algumas lojas
montam show-rooms, onde é possível fazer a escolha do produto ideal.

Um dos serviços agregados que muitos fabricantes estão incluindo é a possibilidade


da personalização, ou seja, incluir algumas características pessoais no produto que
será fabricado. Empresas de comércio eletrônico incluem nos serviços oferecidos a
possibilidade do cliente acompanhar seu pedido pelo site da empresa, entretanto,
não existe nenhuma interação com alguém da operação para esclarecer uma possível
dúvida. É importante considerar com bastante atenção os aspectos físicos e visuais do
ambiente de serviço, já que o cliente em algum momento interage com ele. Pensar
em layout, arrumação e organização, boa localização, mobília e ar condicionado,
por exemplo, pode influenciar a percepção do cliente no processo de produção dos
serviços. Em muitos restaurantes o cliente é convidado a visitar a cozinha, onde
os pratos são processados e preparados. Outra ação que visa incluir o cliente no
processo de produção é realizada por algumas empresas ou centros-automotivos,
onde já é possível acompanhar a execução do serviço de manutenção ou mesmo
troca de alguma peça.

Nos Estados Unidos, em muitos serviços o consumidor assume o papel ativo no


processo. Em muitos postos de gasolinas americanos, é o próprio cliente que abastece
seu veículo e paga com cartão de crédito o que foi consumido. Aqui no Brasil, temos
visto shoppings centers que automatizaram o processo de validação dos bilhetes
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Governança de Serviços

para o estacionamento: o cliente valida seu ticket e paga o valor devido. Um aspecto
importante a ser considerado é a maneira com a qual uma organização se prepara de
forma adequada para ter o cliente participando ativamente do processo. Eles estão
cada vez mais exigentes e no meio dessa interação podem ocorrer incidentes críticos.
A empresa deve ser capaz de identificar os problemas e dar respostas satisfatórias a
seus consumidores. Em resumo, no quesito inseparabilidade, o cliente assume um
papel ativo no processo, ao contrário do que acontece na aquisição de um bem físico.

• Intangibilidade: Como já falamos, os serviços são intangíveis, são desempenhos,


experiências, percepções, ideias; enquanto o produto é um objeto físico. Quando um
consumidor decide comprar um novo carro, ele escolhe a cor, o modelo, a potência do
motor; ele vê, experimenta e testa o seu desempenho antes de comprar o produto.
Ao levar um serviço, muitas vezes o cliente precisa confiar na reputação da empresa,
na sua marca, tradição, qualidade, know-how, técnicas, etc. Muitas empresas que
prestam serviços de educação e treinamento passam uma imagem de seriedade e
qualidade na execução do serviço ao dizer que seu pessoal de linha de frente tem
formação qualificada, que são mestres e doutores especializados.

Uma das estratégias que muitas empresas estão desenvolvendo é tangibilizar o


intangível, ou seja, acrescentar pistas tangíveis. Por exemplo, uma empresa que
presta serviços de consultoria empresarial pensar em um local que seja um grande
centro de negócios pode ser uma estratégia importante para uma operação de
escritório. Existem várias empresas que alugam escritórios e salas de reunião, além
de vários serviços como secretária, café, água, estacionamento, entre outros. Como
dissemos, o cliente busca pistas tangíveis que o ajudarão a decidir sobre a contratação
do serviço. Empresas que vendem serviços de infraestrutura de tecnologia da
informação geralmente promovem tours por toda a operação onde o serviço é
prestado. Nessa visita, o cliente pode avaliar a segurança, o ambiente, as pessoas e os
processos, e isso certamente influenciará sua percepção, ajudando na sua decisão. As
possibilidades são inúmeras, com aplicações em muitas operações de serviços. Pense
em um ambiente de serviço e tente lembrar quais estratégias esses empreendedores
estão desenvolvendo para diminuir a intangibilidade que os serviços trazem. Aí está
um grande desafio que muitas empresas precisam enfrentar.

• Heterogeneidade: As execuções de serviços são heterogêneas, ou seja, há variações na


forma em que os serviços, ou parte deles, são executados. É praticamente impossível
que um serviço seja executado da mesma forma em diferentes empresas. Uma das
características que explicam a heterogeneidade é o fato de o cliente participar do
processo da prestação do serviço, além da natureza da intangibilidade. Ou seja,
serviços são execuções com certo grau de variabilidade no processo de entrega.
Podemos dizer que o benefício entregue é singular e único, porém, o processo de
produção pode sofrer variações. Um dos problemas causados pela heterogeneidade
é que a padronização dos processos, ou parte da execução, é difícil de se conseguir,
por consequência, o processo de controle da qualidade das entregas sofre variações.

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Governança de Serviços

Para reduzir a variabilidade da produção dos serviços, as empresas estão


investindo em treinamentos constantes de mão de obra, orientado seus funcionários
sobre como atender o cliente, transmitindo a cultura e missão da empresa, alinhando
os funcionários quanto aos processos. Em alguns casos é possível automatizar certos
processos, ou seja, substituir o trabalho manual por máquinas. É evidente que a
automação de processos pode levar ao barateamento do preço, à consistência do
desempenho e à prestação do serviço mais rápido, entretanto, alguns clientes não
se agradam com a proposta da padronização. Uma das mensagens passadas seria a
de que a empresa não se importa com as individualidades e necessidades dos seus
clientes. Uma solução para casos em que o cliente quer ter suas necessidades pessoais
atendidas seria a estratégia de customização. De um lado, se tudo for feito exatamente
de acordo com as especificações e requisitos do cliente, ele terá um produto que vai
atender às suas necessidades, porém, o serviço levará muito mais tempo para ser feito
e, certamente, o preço também será afetado, com um valor a mais.

• Perecibilidade: Serviços não podem ser guardados e uma capacidade não utilizada
não poderá ser recuperada. Serviço é um produto perecível. Qual é o preço de uma
poltrona de avião vazia em um voo? A ociosidade de um hotel em um dia pode ser
estocada? A sala de uma sessão de cinema pode se ajustar conforme a demanda? Um
serviço não pode ser estocado, como definido na característica da simultaneidade. Se
não for consumido, não há como recuperá-lo.

Então, como utilizar a capacidade total de uma organização de serviços? Isso é


um desafio para muitos gerentes. Variações de demanda podem ocorrer em diversos
setores, o problema é que em serviços essa variação pode trazer prejuízos para
empresa. Como ajustar melhor a oferta e a demanda? Sistemas de agendamento
ou de reservas podem ser utilizados para suavizar ou controlar a demanda. Outra
opção pode ser utilizar estratégias de precificação em diferentes horários de uso
dos serviços, por exemplo, um restaurante pode oferecer descontos de 50% para
o horário entre 16h e 17h. Uma sala de cinema pode ofertar descontos especiais
para dias da semana onde o fluxo de pessoas seja baixo, ou até mesmo incentivar
os clientes a realizarem suas compram antecipadamente, evitando filas e o risco de
não achar o produto desejado.

Estratégias para ajustar a capacidade dos serviços também podem ser utilizadas,
como, por exemplo, a contratação de funcionários extras para os horários de pico
ou de funcionários para meio período e a terceirização de parte da operação. A
única coisa que uma empresa não pode fazer é deixar de propor algo, ou seja,
diante de uma situação onde a demanda seja maior que a oferta, a empresa não
pode simplesmente não fazer nada.

• Simultaneidade: Os serviços são consumidos simultaneamente, com a participação


do consumidor e fornecedor. Por exemplo, dentistas, cabeleireiros, médicos ou
mecânicos. Se não forem consumidos no tempo de execução, não temos como estocá-

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Governança de Serviços

lo ou passar por um controle de qualidade de aprovação. Na indústria de manufatura,


os estoques são muitas vezes utilizados como estratégia para atender flutuações e
sazonalidades de demanda. Complexos sistemas de informações calculam, com base
em dados históricos, a quantidade de produtos a fabricar e insumos a comprar. O
objetivo é equilibrar oferta e demanda. E no caso dos serviços? Com serviços, ou você
têm capacidade para atender o cliente, ou ele espera para ser atendido. O problema é
que nesse caso a fila pode gerar um grande incômodo para os gerentes de empresas
de serviços. Trataremos mais desse assunto nos próximos capítulos.

3 Serviços como um sistema – Modelo SERVUCTION


O modelo SERVUCTION nos ajuda a entender como geralmente está organizado um
ambiente de empresa de serviços. Parte desse sistema é visível para o cliente e outra parte,
invisível. Vale ressaltar que o sistema pode sofrer variações dependendo no nível de contato
do cliente com o ambiente de serviço, que pode ser baixo, médio ou alto. No exemplo a
seguir, utilizaremos um modelo onde o cliente tem alto contato com o ambiente de serviços,
conforme ilustra figura 2.

Figura 2: Sistema SERVUCTION

Para explicar o modelo, vamos dividir a figura em ambiente invisível e ambiente visível,
que são as operações de serviços, clientes, e outros pontos de contato.

Ambiente Invisível - Núcleo técnico também chamado de bastidores. No núcleo técnico


são desenvolvidas as regras, regulamentos e processos. É aqui que o planejamento acontece,
a estratégia é definida, o produto é desenvolvido e os elementos de serviços são criados.
Podemos dizer também que os bastidores são o back-office. Em alguns casos, o cliente jamais
verá onde os insumos básicos da operação de serviço são processados, até porque o cliente
está mais preocupado com a entrega e com a experiência do uso do serviço do que em
saber o que acontece no escritório central. Por isso chamamos os bastidores de ambiente
invisível. Quando um restaurante abre sua cozinha para visitação, ele quer ser transparente
no processo de produção e passar confiança ao cliente, que poderá entrar no local e observar
as instalações e o local onde os alimentos são armazenados e processados. Essa ação pode
ser positiva para alguns ambientes de serviços, porém, a cozinha é parte das instalações
internas de uma empresa e não podemos dizer que pertence aos bastidores.
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Governança de Serviços

Ambiente Visível - No ambiente visível, ou frente do palco, ficam as instalações internas e


externas, os equipamentos e o pessoal para atendimento ao cliente. Nessa fase, a montagem
final dos elementos de serviços pode ocorrer antes da entrega do produto ao cliente. Na frente
de palco é que ocorrem as interações entre o fornecedor do serviço e seus clientes. Como já
dissemos anteriormente, o ambiente visível pode ser estratégico para muitas empresas. Em
ambientes de serviços, ele é o único ponto tangível. Investir nas instalações, no prédio ou no
pode agregar valor ao serviço que está sendo prestado.

Clientes - Cliente é o que recebe ou tem a experiência de consumo do serviço. É


importante ressaltar que outros clientes podem participar do processo de entrega do serviço.
O papel do gerente operacional é monitorar a satisfação dos clientes e identificar e propor
soluções rápidas para incidentes críticos. O marketing “boca a boca” pode servir para o bem
do negócio ou não.

Outros pontos de contato - Podemos incluir pesquisas, propaganda e marketing, serviços


de cobrança, correio, telefonemas, “boca a boca”, visitas, etc.

Considerações finais
Chegamos ao final de mais uma capítulo e esperamos que todos tenham uma ótima
experiência ao consumir todo esse conteúdo.

Esse conhecimento pode auxiliá-lo na definição correta do posicionamento estratégico


da sua empresa. Ao definir corretamente os serviços e seus elementos adicionais, é possível
direcionar nossos esforços às ações de estratégia e marketing de serviços.

Ao longo do capítulo, trabalhamos as características básicas e fundamentais de serviços,


que são intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade, simultaneidade e a perecibilidade.

Também apresentamos o modelo SERVUCTION, que explica como está segmentada


uma operação típica de serviços. Essa ferramenta nos ajuda a entender a dinâmica das
operações, bem como a desenhar processos visando a melhoria da qualidade dos serviços e
do atendimento ao cliente.

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo:
Editora Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

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Governança de Serviços
Aula 05
Os oito elementos estratégicos da administração integrada de
serviços
Objetivos Específicos
• Conhecer os oito componentes da Administração Integrada de Serviços.

Temas

Introdução
1 O composto de Marketing de Serviços
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
O marketing começa com o entendimento das necessidades e desejos dos consumidores.
Os clientes necessitam primeiramente de produtos básicos e essenciais para sua sobrevivência,
mas, com o passar do tempo, passam a desejar bens e serviços que agregam maior valor.

A teoria de Maslow explica que as pessoas são direcionadas a tomarem decisões diante
de ocasiões específicas. Inicialmente, o ser humano possui necessidades básicas como ter
água, comida e moradia. Com o passar do tempo, ele começa a desejar mais segurança,
depois, necessidades sociais, reconhecimento e, por fim, autorrealização e conquistas.

Figura 1: Pirâmide de Maslow das necessidades

Essa teoria tem ajudado os profissionais gestores de marketing a entender como os


produtos se ajustam à vida dos consumidores.

Tendo como base essa ideia básica, é necessário prestar atenção no desenvolvimento e
manutenção do composto de marketing.

Vejamos a seguir os elementos principais que compõem um produto de prestação de serviço.

1 O composto de Marketing de Serviços


Segundo Kotler (1998), composto de marketing “é um conjunto de ferramentas que a
empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo”.

1.1 Os 4 P´s
A ferramenta que se tornou um clássico do mundo de marketing foi definida por
McCarthy em 1996, em seu artigo Basic marketing: a managerial approach, e é chamada de
4 P’s: produto, praça (distribuição), promoção e preço.

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Governança de Serviços

Cada P ou elemento envolve algumas variáveis, apresentados nos tópicos abaixo:

• Produto

>> Variedade do produto

>> Qualidade

>> Design

>> Características

>> Marca

>> Embalagem

>> Tamanhos

>> Serviços

>> Garantias

>> Devoluções

• Preço

>> Lista de Preço

>> Desconto

>> Condições

>> Prazo de pagamento

>> Condições de crédito

• Promoção

>> Promoção de Venda

>> Propaganda

>> Força de Vendas

>> Relações Públicas

>> Marketing Direto

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Governança de Serviços

• Praça

>> Canais

>> Cobertura

>> Sortimento

>> Localizações

>> Estoque

>> Transporte

A figura apresenta as principais variáveis que compõem a oferta. A ideia central que
o modelo apresenta é a valorização de todos os elementos do composto de marketing, e
não apenas de algumas variáveis. Por exemplo, não adianta ter um ótimo produto, mas
com preços incompatíveis com a realidade do mercado. Não adianta ter ótimos preços, se a
empresa não consegue desenvolver processos eficientes para a logística de distribuição do
produto na praça. Não adianta fazer uma excelente campanha de comunicação de marketing,
se o produto falta no mercado ou chega atrasado às redes de varejo. E, por fim, não adiante
desenvolver um produto sem considerar as necessidades e desejos de seus consumidores.

O composto de marketing serve como um mapa geral. Os gestores e administradores


de marketing de indústrias de bens ou de serviços precisam pensar estrategicamente o
composto de marketing, de forma integrada, considerando todos os elementos. Qualquer
ação que privilegie uma variável em detrimento de outras poderá afetar a oferta final, que
será entregue aos consumidores de bens e serviços. Essa ação poderá colocar em risco os
resultados do empreendimento.

Para Kotler (1998), algumas variáveis do composto de marketing não podem ser alteradas
ou ajustadas em um curto prazo. Por exemplo, para desenvolver um novo produto leva-se
muito tempo do pré-projeto e pós-projeto concluído. Se pensarmos na rede de distribuição,
podemos dizer, também, que não se organiza e viabiliza uma rede de distribuição em curto
prazo. Já variáveis como preço e comunicação são mais fáceis de serem ajustadas. Devido
à complexidade da mudança, muitas empresas optam por não ajustar nenhuma variável.
Entretanto, essa atitude pode trazer riscos à operação. O ambiente interno e, principalmente,
o externo são dinâmicos, portanto, é necessário pensarmos também em organização
dinâmica, resiliente (resistente, flexível, que se adapta) e pronta para se ajustar à necessidade
do mercado.

Para o autor, os cuidados com os 4Ps são:

• Produto: é a oferta tangível que inclui design, embalagem e marca. Serviços adicionais
podem ser considerados para agregar valor à oferta tangível, como treinamento,
suporte, leasing, etc. Em mercados altamente competitivos, essas diferenças podem
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Governança de Serviços

fornecer à empresa vantagens competitivas em seus mercados. Lembrando que o


produto deve atender as necessidades e desejos dos consumidores.

• Preço: é uma das variáveis mais críticas do composto. Quanto de dinheiro o


consumidor irá pagar ou quanto ele está disposto a pagar pelo produto, ou seja, é o
custo para o consumidor. Estratégias de precificação são importantes, por exemplo.
Utilizar preços para atacado, varejo, descontos, condições para financiamentos.

• Praça ou Distribuição: para tornar o produto disponível para o consumidor, é preciso


estruturar toda a logística e distribuição. Lembrando que o consumidor sempre busca
conveniência, ou seja, ele quer encontrar seu produto rapidamente nas lojas próximas
de seu trabalho ou residência. Para começar, é necessário buscar o entendimento
completo da sua rede de distribuição, composta por: distribuidores, varejistas ou
outros canais de venda. Desenvolver processos para troca de pedidos eletrônicos e
para reposição de produto passa a ser necessário nos dias de hoje.

• Promoção: aqui são as atividades voltadas para a promoção e comunicação do produto


ao mercado. É necessário desenvolver programas de comunicação e promoção que
podem envolver ações de marketing direto, promoção de venda, propagandas,
relações públicas e usos das redes sociais e internet para promover a marca e os
produtos da empresa.

Dessa forma, é possível entender que empresas que são mais assertivas e, por
consequência, vencedoras são aquelas que atendem primeiramente as necessidades e
desejos de seus clientes, ofertando soluções a preço justo, entregando esse produto nos
melhores pontos de venda e desenvolvendo projetos de comunicação eficaz.

Muito bem, até aqui nos preocupamos em apresentar o conceito clássico dos elementos
do composto de marketing, tendo como modelo os 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção).

E quando pensamos em serviços? Podemos utilizar o mesmo modelo? A resposta é


não. Em serviços precisamos adaptar alguns elementos e incluir outros. Podemos dizer que
serviços não revogam o conceito clássico representado pelos 4P´s, mas exige que sejam
acrescentados novos elementos estratégicos.

Vejamos a seguir como está estruturado o modelo visando serviços.

1.2 Os 8P´s de Serviços


Vamos relembrar alguns princípios de serviços que vimos nas aulas anteriores. A natureza
de serviços envolve a participação do cliente no processo de produção, principalmente nas
operações de serviços em que o cliente interage diretamente com o produtor, como por
exemplo, o cliente em um salão de beleza, interagindo diretamente com o fornecedor dos

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Governança de Serviços

serviços, como se estivesse inserido na linha de produção. O fator tempo passa a ser uma
variável bastante exigida pelos consumidores. Por participar do processo, a percepção do
tempo - a que horas ficará pronto, quando irá entregar, vai demorar - tem um valor grande.
Essas e outras variáveis veremos com mais detalhes a seguir.

Lovelock (2004) utilizou uma metáfora bem interessante ao apresentar os elementos


que compõem os P´s de serviços: a de um barco a remo, com seus oito remos, conforme é
apresentado na figura 2.

Figura 2: Barco a remo com oito remadores.

A ideia da figura é bem interessante. O autor classifica cada remo como um componente
da administração integrada de serviços, que são: Elementos do Produto, Lugar e tempo,
Promoção e Educação, Preço e outros custos do serviço, Processo, Produtividade e Qualidade,
Pessoas e Evidência Física. Todos nós sabemos que corridas de velocidade são movidas pela
força física do atleta, mas que não envolvem apenas o aspecto de força. Observe que, nesse
tipo de esporte, alguns dos componentes importantes são força, harmonia e coesão. Quem
chega primeiro vence, mas para chegar lá é necessário ser eficiente e eficaz considerando,
por exemplo, a harmonia na puxada dos remos dos oito atletas. Se um desses estiver em
descompasso, o desempenho do todo será afetado. Sendo assim, sinergia, foco, força e
técnica, são fatores chave de sucesso. Por fim, não poderíamos deixar citar a figura de um
líder. Nesse caso, durante toda a corrida do barco, as ações são coordenadas pela figura
do timoneiro, que serve como guia. Ele sempre motiva o time, dá ritmo, mantém a equipe
focada no objetivo e ainda analisa o desempenho dos outros participantes da competição,
que podemos chamar de concorrência.

Bem didático, não? Pois é, pegue agora essa metáfora dos remos e oito remadores e
aplique em um empreendimento de serviço qualquer. Considere, claro, que cada remo é um
elemento do produto e que tudo isso será coordenado pela figura de um gestor, que não
resolverá nada se não tiver bons técnicos e colaboradores focados no objetivo da organização.
Os resultados poderão ser surpreendentes, eu garanto.

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Governança de Serviços

Vamos trabalhar individualmente cada elemento, para isso, exploraremos mais a seguir.
Antes de abordar cada elemento, é importante lembrar um conceito que já discutimos nas
aulas anteriores. Observe que temos no centro o termo “Produto”. O termo produto é genérico,
pode ser aplicado tanto a bens manufaturados como a serviços. Então, vamos trabalhar o
nosso “produto” como se tivesse oito componentes ou elementos para a administração de
serviços, são eles:

1. Elementos do produto

2. Tempo e Lugar

3. Processo

4. Produtividade e Qualidade

5. Promoção e Educação

6. Evidência Física

7. Pessoas

8. Preço

A figura abaixo apresenta uma relação semelhante à metáfora dos oito remos e remadores.
O produto principal é o objeto de desejo de um cliente. Para que esse produto seja eficaz
em seu desempenho, é necessário que todos os oito elementos também o sejam. Todos
estão integrados a uma oferta única, que será entregue ao cliente em forma de desempenho,
atendendo as necessidades e podendo gerar uma boa experiência de consumo, ou seja,
cumprindo seu propósito e gerando resultados.

Figura 3: Componentes da administração integrada de serviços

Vejamos a seguir, mais detalhadamente, cada elemento que compõe um serviço.


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Governança de Serviços

1.2.1 Elementos do Produto

Um produto é desenvolvido com o objetivo de resolver algum problema do cliente e


oferecer benefícios a ele. Quando a oferta está bem ajustada, ela cria e gera valor ao cliente
porque atingiu suas expectativas.

No exercício da administração de marketing, é função dos gestores, especificamente os


ligados a produtos, entender quais características do produto principal atendem melhor as
necessidades dos clientes, bem como os pacotes de elementos suplementares que farão
parte da oferta principal.

Por exemplo, ao contratar um serviço de educação corporativa à distância,


o cliente espera receber como produto principal a educação ou treinamento
técnico via internet. Essa oferta, quanto apresentada para o cliente corporativo,
pode apresentar as seguintes características: pacote de 40 horas de treinamento
divididos em 10 aulas pela web; cada participante recebe o material principal
impresso e encadernado; materiais complementares estarão disponíveis no
portal; o aluno poderá interagir com os tutores por e-mail, fórum, chat online;
o aluno tem acesso ao portal e biblioteca virtual; serviços de orientação
pedagógica e operacional oferecidos 24 horas por dia, sete dias da semana;
testes e acompanhamentos pedagógicos; indicadores de desempenho e
desafios para estimular os alunos como diferencias do produto; e, no final, o
participante que cumprir os requisitos para aprovação recebe um certificado e
estará habilitado para cursar o módulo seguinte.

Notem que no exemplo anterior o produto principal é educação à distância, contudo,


uma série de elementos suplementares foi adicionada ao produto principal. Quando o
empreendedor consegue entender exatamente o que o cliente precisa para resolver seu
problema, as coisas começam a dar resultados.

Mas é necessário também pensar em outros componentes, como lugar e tempo, que
veremos agora.

1.2.2 Lugar e Tempo

O lugar e o tempo referem-se ao “P” Distribuição do modelo apresentado por Kotler. Em


serviços, decisões sobre o lugar em que será entregue a execução do serviço e o tempo que
se leva para que ele seja concluído podem envolver canais via web e canais de distribuição
física, como empresas de distribuição de mercadorias.

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Governança de Serviços

Antes de continuar abordando o conceito, é importante entender que existem três


operações típicas de entrega de serviços: as organizações de alto, médio e baixo contato com
o cliente.

Quando o cliente interage diretamente com o fornecedor do serviço, a distribuição


(entrega) é realizada simultaneamente, ou seja, o cliente vai até a organização do serviço
e recebe o produto. Aqui, é preciso considerar que o lugar é fundamental. Questões como
localização, fácil acesso a transportes públicos ou até mesmo serviços de transporte particular
gratuito, para facilitar a ida do consumidor à empresa, devem ser levadas em consideração.
Isso tem acontecido com empresas de transporte aéreo, que oferecem para seus clientes
ônibus gratuitos que os levam do aeroporto às regiões centrais ou de áreas urbanas até os
distantes aeroportos internacionais. Outra estratégia que alguns produtores adotam é abrir
múltiplas lojas pela cidade.

Outra possibilidade é distribuir serviços por meio de pontos de varejo, que recebem
comissão pela venda e interação com o cliente. Muitas empresas montam quiosques em
shoppings para fornecer serviços aos clientes.

Existem várias empresas de comércio eletrônico que fornecem seus produtos por meio
da web. Por exemplo, as tradicionais locadoras de bairros estão sumindo do mapa, ao passo
que grandes operações de empresas que distribuem vídeos ou programações através da
internet estão florescendo.

Um ponto crucial no processo de distribuição é o tempo. Nos dias de hoje, o fator tempo
é avaliado como fator crítico. Processos lentos e distribuição ineficiente podem colocar em
risco o sucesso do negócio.

Nesse sentido, vejamos a seguir o elemento processo.

1.2.3 Processo

Hoje o consumidor exige que o serviço seja prestado e entregue de forma rápida, talvez
esse seja um dos imperativos da sociedade moderna em que vivemos. Para que isso aconteça
de maneira eficiente, é necessário um olhar cuidadoso sobre os processos.

Segundo Lovelock (2004), um processo “é um método particular de operações ou série


de ações, normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma sequência
definida”.

A entrega de um produto envolve uma sequência de processos ou etapas. Processos mal


desenhados ou burocráticos acabam influenciando o tempo de entrega e, por consequência,
desagradando o cliente.

Podemos dizer que, em uma operação de serviços, os processos geralmente são

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Governança de Serviços

desenhados nos “bastidores” ou back-office. Esses processos serão implementados e deverão


ser seguidos pela linha de frente ou “frente de palco”, local em que o pessoal interage
diretamente com o cliente. Sendo assim, processos mal desenhados acabam afetando o
desempenho do pessoal de linha de frente. Esse mau desempenho afeta a qualidade da
entrega, a produtividade e evidencia falhas.

1.2.4 Produtividade e Qualidade

A primeira consideração a ser feita é: não podemos tratar esses elementos de forma
separada. Vamos entender primeiro cada elemento e depois vamos dar um exemplo prático.

Produtividade, segundo Lovelock (2004), “é o grau de eficácia com que os insumos de


serviço são transformados em produtos que adicionam valor para os clientes”. Ou seja, quanto
mais eficiente eu for para juntar os insumos, montar partes do meu produto e entregar o
produto final acabado, melhor será. Como em uma linha de montagem, só que estamos
falando de produção de serviços. Na produção de bens, todos os tempos de execução,
insumos e ferramentas de automação são conhecidos, tudo isso garante mais produtividade
na execução. Esse é um dos desafios que enfrentamos ao pensar na produção de serviços.

Para o autor, qualidade “é o grau em que um serviço satisfaz os clientes ao atender suas
necessidades, desejos e expectativas”. Ou seja, é fazer o cliente receber o serviço de forma
eficiente e com qualidade.

Privilegiar a melhoria da qualidade pode elevar os custos e afetar a rentabilidade do


negócio, assim como buscar melhorias contínuas da produtividade também pode afetar
elementos da qualidade.

O ideal é que haja um equilíbrio entre produtividade e qualidade, por exemplo: analisemos
um salão de beleza cujo gestor está buscando novas maneiras de melhorar a produtividade
de seu atendimento. Ao pesquisar alguns equipamentos no mercado, ele descobriu que
existe um secador de cabelos que gasta em média um terço do tempo para secar um cabelo,
isso indica que o profissional de secagem de cabelo conseguirá secar mais cabelos durante o
dia. Porém, um detalhe relacionado à configuração do equipamento pode colocar em cheque
a decisão a respeito da aquisição dessa máquina. Esse equipamento é mais rápido porque
trabalha com uma rotação de motor bem maior, o problema é que ele gera ruídos altos e
desconfortáveis para os clientes, o que certamente os deixariam irritados. Sendo assim, fica
evidente que buscar produtividade sem considerar a qualidade pode ser arriscado.

1.2.5 Pessoas

Em serviços, a participação das pessoas é ativa. O cliente interage com a empresa e


com as pessoas de contato direto. Novamente citamos empresas em que o nível de

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Governança de Serviços

contato é alto, como um restaurante, serviço médico, dentista, etc. A maneira com que os
profissionais atendem seus clientes afeta a qualidade do serviço. O fator humano é um dos
elementos de maior importância na avaliação de um serviço. Muitas empresas perceberam
que cuidar disso, desde o recrutamento de seus profissionais, é importe. Muitos esforços
em áreas de RH buscam desenvolver programas de recrutamento e seleção para encontrar
profissionais preparados e com o perfil ideal para a empresa. Depois de contratados, esses
profissionais recebem treinamento, acompanhamento profissional e ferramentas para seu
desenvolvimento.

1.2.6 Promoção e Educação

Um programa de marketing deve proporcionar educação e promoção. Segundo Lovelock


(2004), esse componente desempenha três importantes papeis:

• “Fornecer informações e conselhos necessários”;

• “Persuadir os clientes-alvo quanto aos méritos de determinado produto”;

• “Incentivar os clientes a entrarem em ação em momentos específicos.”

Promover a educação é um dos objetivos em marketing de serviços, por exemplo, um


cliente pode receber instruções de como e onde contratar o serviço. E o processo vai além,
é possível educar o cliente começando pela transmissão dos benefícios que ele receberá
ao contratar o serviço. Percebe-se que a venda pode assumir um papel de parceria entre o
produtor de serviço e o cliente.

Os canais de comunicação podem ser: TV, internet, redes sociais, amigos, rádios, jornais,
revistas, folhetos e pessoal de contato com o cliente.

1.2.7 Evidência física

Segundo Lovelock (2004), evidências físicas “são pistas visuais ou outras pistas tangíveis
que fornecem evidências da qualidade do serviço”.

Por característica, os serviços são intangíveis. É importante considerar elementos


adicionais ou pistas tangíveis ao serviço como, por exemplo, a localização do escritório, a
fachada de um edifício moderno, a vestimenta do pessoal, materiais impresso, equipamentos,
a mobília moderna da recepção, as pessoas que pertencem ao quatro de funcionários, etc.
São elementos tangíveis que agregam qualidade ao serviço da empresa.

É necessário administrar com responsabilidade os elementos físicos de uma organização


de serviços, pois eles podem exercer um impacto muito grande para os clientes e suas
percepções.

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Governança de Serviços

Nem todas as organizações de serviços conseguem adicionar elementos tangíveis,


nesse caso, deve-se criar símbolos que representam melhor a proposta de valor do serviço
prestado, por exemplo, uma empresa de seguros que utiliza a figura ou imagem de um guarda-
chuva, simbolizando proteção. Figuras e fotos de famílias unidas com seus pais, filhos e avós
simbolizam continuidade e segurança, assim como a imagem de uma fortaleza (castelo)
também pode nos dar essa ideia.

1.2.8 Preço e outros elementos do custo do serviço

O preço deve representar todos os custos incorridos no desenvolvimento do produto,


que, por sua vez, em alguns casos, sofrem variações durante a prestação do serviço.

O primeiro ponto é conhecer todos os insumos: quantidade de horas de mão de obra,


equipamento, deslocamento, custos de infraestrutura, custo técnico, etc. Depois, é preciso
acrescer a margem de lucro e formar o preço.

Alguns desafios precisam ser observados nesse elemento tão importante. Empresas
que prestam serviços profissionais, como o de consultoria e arquitetura, muitas vezes não
são capazes de identificar com precisão todos os elementos de custo do serviço. Esse erro
refletirá na confecção do preço e, certamente, na lucratividade do negócio.

Considerações finais
Muito bem, iniciamos esse capítulo apresentando a definição de composto de marketing
proposta pelo guru do marketing mundial, Dr. Philip Kotler.

Quando o professor Kotler expõe seu conceito sobre composto de marketing, fica fácil
entender que um produto é um composto de elementos agrupados que visa atender a um
mercado-alvo.

Tivemos a oportunidade, então, de analisar todos os componentes que envolvem um


composto de marketing.

Em cada elemento procuramos definir primeiramente seu conceito e depois citar casos e
dicas importantes que um gestor de uma empresa de serviços precisa endereçar.

Para encerrar, vamos lembrar dos oito elementos da administração de serviços:

• Elementos do Produto;

• Lugar e tempo;

• Promoção e Educação;

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Governança de Serviços

• Preço e outros custos do serviço:

• Processo;

• Produtividade e Qualidade;

• Pessoas;

• Evidência Física.

Depois de conhecer todos esses conceitos essenciais para o desenvolvimento de um


produto, é hora de aplicar suas habilidades e ter atitude para iniciar seus projetos.

Bons estudos!

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle.


5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

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Governança de Serviços
Aula 06
Desvendando o processo de compra para serviços
Objetivos Específicos
• Identificar os Atributos de Procura, Experiência e Confiança no processo de
compra de um serviço e os riscos percebidos

Temas
Introdução
1 Tipos de Encontro de Serviços
2 O processo de Compra
3 Riscos percebidos
4 Avaliação de Serviços
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
O comportamento do consumidor é uma das áreas do conhecimento mais estudadas nos
últimos anos e está profundamente ligado ao marketing de uma empresa.

William Shakespeare certa vez disse que “o mundo é um palco, e o homem e a mulher
não mais que meros atores; entram e saem de cena e durante sua vida nada mais fazem do
que desempenhar muitos papeis”.

Será que o mundo funciona, de fato, como foi descrito por Shakespeare?

Vamos buscar uma resposta embasada por meio da leitura de estudos e opiniões
de especialistas nessa área. Só depois dessa análise poderemos afirmar ou negar certas
suposições.

Uma coisa é fato: os clientes tomam decisões o tempo todo e esse comportamento
frente a uma decisão de compra passa a ser objeto de pesquisa para muitos profissionais.

Por que eu compro? Para que eu compro? Para resolver que tipo de problema? Será que
eu precisaria ter comprado?

Essa será a proposta desse capítulo.

Analisaremos alguns detalhes da natureza do consumo, principalmente em serviços, que


é o foco da nossa disciplina.

1 Tipos de Encontro de Serviços


O cliente interagindo com uma operação de serviços acaba promovendo o que Lovelock
chama de encontro de serviços. O encontro de serviço, segundo o autor, é “um período
durante o qual clientes interagem diretamente com um serviço”. Por exemplo, um encontro
de serviços pode durar alguns minutos, horas ou dias. Como assim? Pense na última vez
em que você foi ao cinema. Normalmente, o consumo de uma sessão de cinema dura
aproximadamente 3 horas, incluindo sua chegada ao local com antecedência, a escolha do
filme e compra do bilhete, a compra de pipocas e dos refrigerantes, a espera na sala do
filme e a exibição. Por outro lado, vamos imaginar um encontro entre você e uma empresa
de transporte público de metrô. Esse encontro poderá durar apenas alguns minutos. Você
chega à estação de metrô já sabendo o seu destino, compra o bilhete, pega o metrô e chega
ao destino final. Esse processo todo pode ter durado 30 minutos, um pouco mais ou um
pouco menos.

Para muitos especialistas é difícil pensar na melhoria da qualidade e da produtividade


sem compreender como se dá o envolvimento do cliente em um ambiente de serviço. As
empresas devem trabalhar para melhorar o valor percebido pelos clientes durante uma

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Governança de Serviços

experiência de serviços. Se melhorar processos, acelerar etapas, cortar processos ineficientes


que elevam o tempo de entrega do serviço, é importante, a empresa deve se empenhar para
entender toda a dinâmica que envolve o processo e buscar sua melhoria.

Será que a expectativa de um cliente pode mudar durante o consumo ou o encontro


com uma operação de serviços? No momento em que o cliente interage diretamente com
a operação de uma empresa de serviços, uma série de elementos pode influenciar sua
percepção, como as instalações, se existe ar condicionado, por exemplo, se as pessoas são
bem informadas e atenciosas, se os funcionários de uniformizados, ou até mesmo a aparência
de ambientes virtuais como a loja online da empresa, o seu website.

Os encontros de serviço podem ser classificados em três categorias, com alto, médio e
baixo contato.

• Serviços de alto contato: o cliente visita as instalações físicas da operação de


serviços. Existe um envolvimento maior na produção do serviço e interação direta
com as pessoas da linha de frente. Tipos de operações: restaurantes, salão de
beleza, viagens aéreas, estadia em hotel, serviços de educação presencial, serviços
bancários, clínicas, etc.

• Serviços de médio contato: o cliente interage de forma mediana com a operação de


serviços e não tem autonomia para interagir e participar diretamente da entrega do
serviço. Tipos de operações: metrô, sala de cinema, lavagem a seco, conserto carro,
serviços bancários por telefone, etc.

• Serviços de baixo contato: os clientes não têm nenhum ou quase nenhum contato
com a operação de serviços. O contato se dá por meio de distribuidores, empresas
de entrega de mercadorias, telefone, canais eletrônicos como chat-online, website.
Tipos de operações: empresas de TV a cabo, serviços via internet, banco on-line,
seguros, etc.

Muito bem, até agora vimos que é importante compreender as formas como se dá o
contato do cliente com a operação de serviços. Na sequência, abordaremos o processo de
compra do consumidor de serviços e em que momento ele passa a ter a necessidade de
compra de um serviço.

2 O processo de Compra
Segundo Lovelock (2006), as etapas que envolvem o processo de compra muitas vezes
são complexas. O cliente passa por três estágios quando decide contratar e adotar um serviço,
que, segundo o autor, são: o estágio pré-compra, o estágio do encontro de serviço e o estágio
do pós-compra. Observe a Figura 1 e note que para cada estágio temos duas ou mais etapas.
Vamos trabalhar um pouco mais os detalhes dessa imagem.

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Governança de Serviços

Figura 1: O Processo de compra de Serviços

Fonte: Adaptado Lovelock (2006) pg.33

Vamos descrever agora cada estágio segundo o conceito apresentado pelo autor.

a) Estágio pré-compra

• O cliente decide entre comprar ou não um bem ou serviço nesse estágio. Uma compra
rotineira, aquelas que consumimos no dia a dia, como a utilização de transporte
público, pode apresentar baixo risco, por essa razão, sua escolha e consumo são
rápidos. Entretanto, quando um consumidor está prestes a tomar uma decisão que
envolve uma série de potenciais riscos, ele passa a buscar mais informações. Por
exemplo, um cliente precisa de um prestador de serviços técnicos em informática
para consertar seu computador. Essa não é uma decisão rotineira, já que envolve
alguns riscos como: a empresa pode perder todos os dados do PC, copiar informações
pessoais, ter acesso a informações confidenciais, etc. Nesse caso, o cliente inicia uma
pesquisa para avaliar a reputação da empresa, consultando site de reclamação e listas
de PROCONS da cidade, obtendo opinião de amigos e especialistas. Depois desse
processo, o cliente estará mais preparado para tomar sua decisão. Para Lovelock
(2006), serviços com alto grau de atributos credibilidade ou experiência geralmente
são difíceis de avaliar antes da compra. Vamos listas vários métodos para reduzir o
risco durante o estágio de pré-compra, segundo o autor:

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I. Procurar informações de fontes pessoais respeitadas (famílias, amigos);

II. Confiar em uma empresa que tem boa reputação;

III. Procurar garantias financeiras e materiais;

IV. Visitar as instalações de serviços;

V. Experimentar alguns itens de serviços antes de comprá-lo;

VI. Consultar funcionários instruídos sobre serviços concorrentes;

VII. Examinar indícios tangíveis ou outras evidências físicas;

VIII. Usar a Web para comparar ofertas de serviços.

Estratégias para reduzir os riscos percebidos podem ajudar o cliente a decidir


confortavelmente sobre a contratação dos serviços, por exemplo, uma empresa que
decide terceirizar sua infraestrutura de TI. É uma tomada de decisão complexa, nesse
caso, o fornecedor de TI poderia viabilizar visitas técnicas constantes ao ambiente do
fornecedor de serviços de TI. Na visita, o cliente pode analisar os aspectos tangíveis
como instalações, segurança predial, infra de TI moderna e atualizada, equipe técnica,
procedimento de contingenciamento, sala de monitoração e controle, entre vários outros
elementos que servirão de base para sua tomada de decisão. Outras ações podem ser
implementadas como fornecer garantias, contratos com SLA´s, opinião de outros clientes,
etc. Tudo isso pode ajudar a reduzir o risco percebido pelos clientes.

b) Estágio do encontro de serviço

• Neste estágio, o cliente já tem o embasamento necessário para a decisão de compra


dos serviços. Ele se inicia quando o cliente faz a solicitação para formalizar o pedido
do serviço ou uma reserva. A interação entre cliente e fornecedor do serviço pode
aumentar, principalmente se considerarmos operações de serviços de alto contato,
como restaurantes ou empresas transporte aéreo. A interação do cliente é direta no
ambiente onde o serviço é processado. Ele interage com as pessoas em ambientes
e instalações físicas com máquinas e equipamentos e também com os processos de
serviços. Ao experimentar o serviço no encontro, os clientes podem dar pistas sobre
a qualidade do serviço que estão recebendo.

c) Estágio pós-compra

• Mesmo depois do pós-compra os clientes continuam a avaliar a qualidade do serviço


prestado. Muitos serviços são controlados por indicadores de desempenho. Esses
indicadores informam se os elementos de serviços contratados estão de acordo
com as métricas definidas na fase anterior. O cliente deve constantemente avaliar a
prestação de serviços, essa avaliação pode deixar o cliente satisfeito ou insatisfeito

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Governança de Serviços

com aquilo que vem recebendo. Todo o resultado desse processo de avaliação afetará
as decisões de consumo futuras. Se a percepção dos clientes for positiva, eles podem
recomendar os serviços para outras pessoas ou empresas. E o inverso também é uma
verdade: se for negativa, eles falarão mal da prestação de serviços da empresa.

Muito bem, agora já sabemos todas as etapas que envolvem a decisão de contratar ou
não um serviço e também pudemos ver que existem vários fatores influenciadores no
processo de tomada de decisão.

Segundo Lovelock (2006), “se a compra for rotineira e de risco relativamente


baixo, os clientes podem passar rapidamente para a seleção e utilização de um
prestador de serviços. Já se não for rotineira, passa por um processo mais
detalhado”.

3 Riscos percebidos
Como vimos no item anterior, na primeira etapa do processo de compra do serviço, o
cliente “identifica alternativas, pesa benefícios e riscos e toma uma decisão de compra”.

Quanto maior for o risco percebido pelo cliente, mais ele buscará alternativas para
adoção de um serviço. Já serviços de alto grau de atributos de experiência e confiança são de
difícil avaliação pelo cliente.

Para Lovelock (2006), os riscos percebidos na compra e utilização de um serviço são:


Funcional, Financeiro, Temporal, Físico, Psicológico, Social e Sensorial. Veja nos tópicos a
seguir a ideia básica de cada item e a definição de cada tipo de risco. A ideia do modelo é
conhecer os diferentes tipos de riscos e desenvolver maneiras de minimizá-los no processo
de tomada de decisão de compra de um serviço.

• Risco Funcional: resultados insatisfatórios ou satisfatórios do desempenho.

• Risco Financeiro: perda de dinheiro, custos inesperados. Espera-se ter retorno de


todo investimento.

• Risco Temporal: perder tempo, consequência de atrasos. O fator tempo é importante


na avaliação.

• Risco Físico: danos pessoais ou posses. Preocupações ligadas à possibilidade de o


serviço falhar ou deixar de entregar o valor.

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Governança de Serviços

• Risco Psicológico: medos e emoções pessoais. Preocupações sobre o resultado do


serviço.

• Risco Social: como os outros pensam e reagem. A opinião de outros participantes


do processo.Risco Sensorial: impactos indesejados sobre qualquer um dos cinco
sentidos: visão, audição, paladar, tato e olfato.

4 Avaliação de Serviços
Já dissemos anteriormente que serviços são difíceis de serem avaliados. A justificativa
é simples: os serviços têm poucas pistas tangíveis, seja antes da compra ou no pós compra.
Sendo assim, há um risco maior na compra de serviços. Há casos em que usamos algum
tipo de serviço e avaliamos rapidamente se o pacote básico foi entregue e correspondeu às
expectativas. Depois de qualquer insatisfação ou descontentamento com o produto entregue
podemos solicitar ao fornecedor que refaça o trabalho. Por exemplo, ao lavar seu carro
em um lava rápido e detectar um resultado ruim como um todo, você solicita que limpem
novamente. Apesar de não podermos trocar um serviço como trocamos bens, alguns tipos
de serviços podem ser refeitos.

Segundo Lovelock (2006), um produto pode ser dividido em atributos de busca ou


procura, experiência e credibilidade ou confiança, conforme ilustra figura 2.

Figura 2: Características do produto afetam a avaliação

Fonte: Adaptado de Lovelock (2006)

Vejamos a explicação do modelo anterior.

Atributos de busca ou procura: bens manufaturados têm pistas que permitem que o
cliente avalie o produto que irá comprar, por isso são produtos com alto grau de atributos de
procura. Veja alguns exemplos de atributos:

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• Cor;

• Peso;

• Estilo;

• Potência de um equipamento;

• Acessórios de um carro;

• Textura de um alimento;

Atributos de experiência: produtos que não podem ser avaliados antes de serem
comprados e que o cliente precisa experimentar para avaliar os seus atributos, classificados
como atributos de experiência. Por exemplo, ir ao cinema. Você até pode consultar o site da
empresa ou buscar informações com amigos, mas só vai poder avaliar o serviço depois do
uso. Vejamos alguns exemplos de produtos de experiência:

• Viagem de férias;

• Cinema;

• Parque de diversões;

Atributos de credibilidade: essas características são difíceis de avaliar, por essa razão são
considerados produtos com alto grau de atributos de credibilidade. Nesse caso, o consumidor,
ao contratar determinado serviço, é obrigado a confiar na sua execução correta e no seu
resultado. Por isso, dependem do conhecimento técnico do profissional. Geralmente são até
difíceis de se documentar, é preciso confiar que os benefícios serão entregues. São exemplos
de produtos com atributos de confiança e credibilidade:

• Serviços cirúrgicos;

• Conserto e manutenção de equipamentos, computadores;

• Educação;

• Serviços Jurídicos;

• Serviços de Consultoria;

Quando os serviços são difíceis de avaliar, algumas estratégias podem ser utilizadas para
atenuar essas dificuldades.

Para atenuar a intangibilidade do desempenho de um serviço de experiência, uma empresa


pode desenvolver formas para fornecer atributos de busca. Uma empresa pode oferecer a
seus consumidores amostras ou períodos de utilização do serviço grátis. A empresa Netflix,
que presta serviços de vídeos online, oferece a seus “futuros” clientes acesso gratuito por
um mês. Essa experiência de uso poderá ajudar o cliente a decidir sobre sua futura compra.
As campanhas de marketing são ferramentas necessárias para atenuar essas características.

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Governança de Serviços

Profissionais que prestam serviços nas áreas de saúde, consultoria ou advocacia podem
usar em seus escritórios indícios tangíveis que remetem à sua formação. Por exemplo, na
parede da recepção desses escritórios são fixados diplomas, premiações, certificados dos
principais congressos da área, etc. Essas credenciais podem ajudar na avaliação do serviço
do fornecedor.

Algumas empresas estruturam portais na web e lá informam todo o know-how da


empresa, a experiência acumulada, as especializações, os clientes que já usaram os serviços
e até alguns depoimentos de clientes.

Para finalizar, podemos pensar em estratégias que visam melhorar a infraestrutura


física do empreendimento de serviços, como escritórios bem localizados, mobília nova,
arquitetura agradável, pessoal de contato com o cliente uniformizado, cortesia e educação
no atendimento ao cliente. Essas e outras são estratégias que ajudam o cliente a avaliar a
qualidade da empresa de serviço.

Considerações finais
Muito bem pessoal, chegamos ao final de mais um capítulo. Esperamos que todos se
empenhem ao máximo no entendimento dessas ferramentas estratégicas de gestão de
serviços que estamos apresentando.

Vamos relembrar o que vimos nesse capítulo.

Começamos falando dos tipos de encontro de serviços. Foi possível entender que um
cliente pode interagir diretamente com uma operação de serviços, mas não necessariamente.
Há casos em que o cliente não tem acesso direto ao produtor do serviço. Isso nos ajudou a
entender que para cada situação devemos usar estratégias diferentes.

Depois, vimos todo o processo de compra, que se resume em três etapas importantes:
escolha, consumo e avaliação.

Na sequência, apresentamos os possíveis riscos que um cliente percebe ao comprar um


serviço não rotineiro ou de valor superior.

Por fim, trabalhos os atributos de procura, experiência e credibilidade. Demos algumas


dicas de como as empresas podem diminuir a intangibilidade dos serviços com alto grau de
atributos de experiência e confiança.

Esse conhecimento com certeza te ajudará na condução de seu trabalho. Aproprie-


se de cada ferramenta, aplique-as em seu trabalho e veja os resultados, eles poderão te
surpreender.

Bons estudos a todos e até o próximo capítulo.

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Governança de Serviços

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

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Governança de Serviços
Aula 07
Como os clientes avaliam a qualidade de um serviço
Objetivos Específicos
• Identificar as dimensões da satisfação para o cliente; Produtividade e
Qualidade; Definir e Medir a Qualidade do Serviço.

Temas
Introdução
1 Como os Clientes Avaliam a Qualidade dos Serviços
2 Modelos dos Gaps (Lacunas)
3 Montando um Sistema de Informações sobre a Qualidade
4 Melhorando a Qualidade e a Produtividade do Serviço
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Como os clientes avaliam a qualidade de um serviço?

A resposta pode parecer simples, mas não é.

O consumidor, durante a experiência de compra de um serviço, avalia a qualidade da


entrega de várias formas. A primeira análise é entender como se dá o processo de percepção
do cliente, ou seja, o que ele vê e percebe que está recebendo de uma empresa de serviço.

O interessante é que essa percepção pode mudar de pessoa para pessoa. Isso é facilmente
entendido, já que todos os seres humanos são diferentes.

Mas será que as organizações de serviços entendem, de fato, o que os clientes querem,
quais são seus anseios, necessidades e desejos?

Neste capítulo abordaremos alguns modelos que nos ajudarão a entender o processo de
avaliação da qualidade de um serviço pelo cliente.

Conforme ilustrado na figura abaixo, o cliente pode decidir avaliar um determinado


serviço como cinco estrelas. Isso pode ter acontecido porque suas expectativas antes da
contratação do serviço foram confirmadas após o uso. Mas por que isso ocorre?

Abordaremos o assunto nesse capítulo, além de algumas técnicas para desenvolver


sistemas de informações de qualidade.

Figura 1: Avaliação de Serviço

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Governança de Serviços

1 Como os Clientes Avaliam a Qualidade dos Serviços


Para Lovelock (2006), os “clientes avaliam a qualidade de serviços comparando o que
esperavam com o que percebem que receberam de determinado fornecedor”. Ou seja, eu
espero ser bem atendido no consultório médico. Após receber todo o atendimento, eu avalio
sua qualidade. Nesse processo, se as minhas expectativas com relação a todo o pacote de
serviços forem atendidas, ou até mesmo excedidas, minha percepção é de que acabei de
receber a prestação de um serviço de qualidade. Podemos dizer que, se minha percepção for
negativa, vou considerar que o serviço prestado foi de má qualidade.

Em um processo de avaliação de um serviço, as pessoas podem ter percepções diferentes?

Segundo Kotler (1998), sim. O autor começa definindo percepção como “o processo
pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações para criar um quadro
significativo do mundo”. Os indivíduos podem perceber uma mesma situação, cena ou
imagem de maneiras diferentes. Segundo o autor, “elas têm percepções diferentes do mesmo
objeto em função de três processos de percepção: atenção seletiva (é mais provável que as
pessoas percebam os estímulos relacionados a uma necessidade atual); distorção seletiva
(eu interpreto as informações conforme suas intenções pessoais); e retenção seletiva (reter
informações que reforcem suas atitudes e crenças)”.

Sendo assim, as organizações precisam ser cuidadosas ao entender o processo de


percepção dos consumidores e desenvolver campanhas de comunicação e educação
considerando as avaliações que os clientes fazem diante de um processo de adoção de
serviços ou bens de consumo.

1.1 Como se formam as Expectativas?


Para Lovelock (2006), expectativas “são padrões internos que os clientes utilizam para
julgar a qualidade de uma experiência de serviços”. Então, podemos concluir que, ao avaliar
a qualidade da prestação de um serviço, julgamos segundo algum padrão interno. Uma
expectativa pode ser influenciada por experiências de consumo anteriores de outros clientes.
Uma série de fatores pode alterar a expectativa ao longo do tempo, como preços, novas
tecnologias ou inovações de serviços.

Vamos agora analisar os diferentes níveis das expectativas. A figura 2, apresentada pelos
autores, mostra como são formadas as expectativas na adoção de um serviço. Os níveis de
expectativas são: desejado, adequado e previsto.

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Governança de Serviços

Figura 2: fatores que influenciam as expectativas

Adaptado de Zeithaml, Parasuraman & Berry apud Lovelock (2006)

• Níveis de serviço desejado: “Nível desejado de qualidade de serviço que um cliente


acredita que possa e deva ser entregue”. Ou seja, é o serviço que um cliente “espera”
receber para atender suas necessidades pessoais. Entretanto, os consumidores
sabem que nem sempre o serviço será entregue pela empresa no nível desejado por
ele ou prestado da melhor forma possível. Todavia, há um nível mínimo ou patamar
para o nível de expectativa, chamado de nível de serviço adequado.

• Nível de serviço adequado: “Nível mínimo de serviço que um cliente aceitará sem
ficar insatisfeito”. Os fatores que determinam essa expectativa são situacionais
ou imprevistos. Por exemplo, o consumidor vai ao comércio e, no processo de
atendimento, é mal atendido por um vendedor.

• Nível de serviço previsto: “Grau de qualidade do serviço que um cliente acredita


que uma empresa de fato entregará”. É o que o cliente “prevê” receber como nível
de serviço, mais conhecido como serviço previsto. As previsões podem ser feitas por
um consumidor considerando as situações. Por exemplo, ao decidir ir ao cinema em
uma quarta-feira, prevejo que devo encontrar muitas pessoas devido ao tradicional
desconto promocional que o cinema dá nesse dia da semana.

• Zona de tolerância: “Grau que os clientes estão dispostos a aceitar de variações na


entrega dos serviços”. Por natureza, entregas consistentes em serviços são difíceis.
Por exemplo, pode haver variações no atendimento de profissional para profissional.
O profissional que me atendeu muito bem hoje, amanhã poderá não estar tão
atencioso assim. Essa variação é chamada de zona de tolerância. Essa variação tem

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Governança de Serviços

um limite, se for inferior a aquilo que havia sido previsto, pode gerar insatisfação e
frustração no consumidor. Contudo, se o serviço superar a expectativa, surpreenderá
os consumidores. Sendo assim, a zona de tolerância pode aumentar, sofrendo
variação, ou cair, conforme expectativa do cliente.

Podemos encerrar a explicação do modelo dos fatores que influenciam as expectativas


ilustrando mais um caso.

Por exemplo, a tão sonhada viagem com toda a família para Natal, Rio
Grande do Norte. A família planejava essa viagem há anos, reservando recursos
e organizando toda a viagem. Por ser um evento especial, os familiares criam
expectativas. Todos já começaram a imaginar o pacote de serviços que
receberão durante a viagem. É de se esperar que, nesse caso, as expectativas
com relação ao serviço que se deseja receber sejam altas, porém, alguns ficarão
satisfeitos se receberem, no mínimo, um nível de serviço adequado. Dentro do
processo, é natural que o cliente também imagine o que ele irá receber como
pacote de serviços. Essa percepção do serviço previsto afeta diretamente aquilo
que o cliente define como serviço adequado. Se toda a família prevê um bom
nível de serviço, o nível adequado será alto também. Qualquer entrega fora das
expectativas, ou abaixo do serviço adequado, causará insatisfação para os
membros dessa família. Em outras palavras, a viagem dos sonhos poderá se
tornar um pesadelo. Podemos, então, concluir que o cliente pondera várias
questões, porém, há um limite ou tolerância para a reação dos clientes.

2 Modelos dos Gaps (Lacunas)


Os clientes, ao comprarem ou contratarem um serviço, comparam a qualidade que
esperavam receber com aquilo que de fato receberam. Quando essa qualidade fica abaixo
do nível do serviço adequado, formam-se lacunas ou ocorre uma discrepância. O cliente
esperava uma coisa e o serviço foi entregue com uma qualidade inferior.

Vamos agora estudar o modelo dos gaps ou lacunas. Esse modelo é uma ferramenta
que visa identificar e corrigir questões de qualidade de serviços. O termo gap é geralmente
utilizado em marketing e tem origem na língua inglesa. Gap pode ser entendido como uma
lacuna, um “espaço vago entre duas coisas”. Para nossa explicação, utilizaremos a palavra
lacuna.

De acordo com Zeithaml, Berry e Parasuramam, existem quatro gaps dentro de uma
organização de serviços.

A seguir, analisaremos o modelo proposto pelos autores, apresentando sete tipos de


gaps. Essa versão ampliada e refinada foi proposta por Lovelock (2006). Veja a figura a seguir.

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O modelo explica as lacunas entre o cliente e a empresa de serviços que podem surgir
durante o desempenho e entrega de um serviço.

Figura 3: Sete gaps ou lacunas na qualidade de serviços

Fonte: Lovelock (2006)

1. Lacuna no Conhecimento: diferença entre o que os fornecedores de serviços


acreditam que os consumidores esperam e as suas necessidades e expectativas reais.

>> Para evitar as lacunas de serviços, podem ser usadas pesquisas para entender as
expectativas dos consumidores, análises de reclamações, painéis de clientes, entre
outras técnicas, incluindo aumentar a interação entre gerente e o consumidor para
melhorar o entendimento.

2. Lacuna nos Padrões: diferença entre as percepções da gerência ou administração em


relação às expectativas dos consumidores e os padrões de qualidade definidos para
a entrega do serviço.

>> Para evitar as lacunas de serviços, estabeleça padrões corretos para a qualidade de
serviço, padronize tarefas repetitivas, treine os gerentes para levar conhecimento a
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Governança de Serviços

seus funcionários e sempre entregarem serviços com qualidade. Padronize as tarefas


repetitivas usando tecnologia, se necessário, mas sempre privilegiando o contato
pessoal. Reveja processos e os aperfeiçoe. Defina metas, objetivos, indicadores de
performance. Garanta que toda a equipe entenda a estratégia, missão, metas e
prioridades da companhia. Crie uma política de premiação por meta alcançada e
qualidade.

3. Lacuna na Entrega: diferença entre os padrões de entrega definidos ou especificados


e o desempenho real do fornecedor de serviços sobre esses padrões.

>> Para evitar as lacunas de serviços, garanta que o desempenho de serviço cumpra os
padrões e que todos os funcionários entendam como seu trabalho contribui para
a satisfação do cliente. Treine seus funcionários para lidar com situações difíceis e
terem um bom relacionamento com os clientes. Use tecnologias e equipamentos
adequados. Crie uma estrutura de RH estratégica, visando a contratação de
profissionais adequados à cultura da empresa e a formação de profissionais que
desenvolvam habilidades de relacionamento com o cliente.

4. Lacuna nas Comunicações Internas: diferença entre aquilo que o pessoal de


propaganda e vendas considera e julga que são as características importantes do
produto, nível de qualidade e desempenho do serviço e aquilo que a companhia
realmente é capaz de entregar.

>> Para evitar as lacunas de serviços, assegure que as promessas da comunicação sejam
realistas. Crie propagandas e envolva as pessoas reais da operação de serviços, com
fotos, depoimentos, etc. Desenvolva programas de marketing interno para alinhar
entendimento entre as áreas estratégicas da operação de serviços. Garanta que os
padrões de entregas dos serviços sejam cumpridos. Assegure que a propaganda
criada seja fiel às características do produto, sem passar uma imagem falsa. Faça
gestão das expectativas do cliente. Oferte aos clientes um portfólio de produtos,
explicando suas diferenças, características e precificação.

5. Lacuna nas Percepções: diferença entre aquilo que é realmente entregue ao cliente
e aquilo que os clientes percebem ter recebido, “porque não conseguem ou são
incapazes de avaliar com precisão a qualidade do serviço”.

>> Para evitar as lacunas de serviços, garanta que o cliente entenda corretamente
aquilo que o serviço fez para ele, o que nem sempre acontece.

6. Lacuna na Interpretação: diferença entre aquilo que as campanhas de comunicação


de um fornecedor de serviços prometem antes da entrega dos serviços e aquilo que
um cliente acha que foi prometido por essas comunicações.

>> Para evitar as lacunas na interpretação, os especialistas de comunicação devem


fazer testes para toda a propaganda.
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7. Lacuna no Serviço: diferença entre o que os clientes esperam receber e as percepções


dos clientes a respeito do serviço que realmente foi entregue e recebido.

Antes de finalizarmos essa análise do modelo, é importante ter uma leitura correta da
estrutura que acabou de ser apresentada. As lacunas 1, 5, 6 e 7 representam as lacunas
externas entre o cliente e o fornecedor de serviços. Já as lacunas 2, 3 e 4, representam as
lacunas internas de uma operação de serviços e que se dão pelo relacionamento entre os
departamentos da empresa.

Segundo Lovelock (2006), os clientes nem sempre entendem o que o serviço fez. Isso
acontece principalmente em serviços de credibilidade, difíceis de julgar por características.
Uma estratégia que pode ser utilizada para reduzir a lacuna da percepção seria fornecer
relatórios técnicos e feedbacks. Dessa forma, os fornecedores de serviços vão mantendo seus
clientes informados a todo o tempo. Os relatórios são bons recursos, pois tornam tangíveis
os serviços, relatando as evidências dos serviços prestados. Já para a lacuna da interpretação,
uma boa ideia é utilizar testes preliminares de propaganda, com folhetos e informações
em web-sites antes da divulgação, conferindo juntos aos clientes o que eles acharam da
comunicação.

Muito bem, agora já entendemos um pouco mais sobre como funciona a metodologia
dos gaps ou lacunas. Agora, devemos aplicar esses conceitos, visando ajustar melhor
nossas organizações de serviços e, principalmente, reduzir os ruídos entre a percepção e as
expectativas do cliente em relação ao serviço e aquilo que será desenvolvido e entregue a
eles.

3 Montando um Sistema de Informações sobre a Qualidade


As empresas conhecidas por entregar serviços com excelente qualidade são boas para
ouvir tanto seus clientes como seus funcionários da linha de frente.

Agora vamos passar algumas técnicas de como montar sistemas de informações de


qualidade em organizações de serviços.

• Pesquisas transacionais: o objetivo das pesquisas transacionais é medir a satisfação


do cliente e percepções sobre suas experiências com o serviço enquanto ainda estão
frescas em sua cabeça, ou seja, após um período curto do pós-consumo ou até
durante do processo de consumo. A ideia é coletar dados imediatamente ou alguns
dias depois do encontro do cliente com o ambiente de serviços. Muitas organizações,
como restaurantes, hotéis e redes de varejo, estão medindo a satisfação no ponto de
venda, ou seja, na loja.

• Pesquisas totais de mercado: esse tipo de pesquisa é mais custosa e menos


frequente, por ser uma pesquisa de maior abrangência e amostral, envolvendo
técnicas estruturadas. O objetivo delas é medir as avaliações gerais dos clientes
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Governança de Serviços

sobre a qualidade dos serviços no curso do tempo. Uma ferramenta útil que pode ser
utilizada nesses casos é a SERVQUAL, que mede a qualidade do serviço considerando
cinco dimensões: Confiabilidade, Tangíveis, Sensibilidade/ Responsividade, Segurança,
Empatia. A SERVQUAL apresenta 22 perguntas pré-formatadas.

• Compra misteriosa: nesse tipo de pesquisa, algumas pessoas são contratadas por
uma empresa para fazerem o papel de clientes comuns. Esses “clientes” visitam lojas,
comércios e operações de serviços, sempre de forma inesperada, e levantam dados
sobre a operação de serviços, analisando o ambiente físico, a limpeza, o atendimento
e as interações das pessoas da empresa com o cliente. Essa pesquisa, por exemplo,
poderá chegar à conclusão de que os funcionários de linha de frente precisam
urgentemente de capacitação técnica, treinamento e orientações. Organizações de
call center, empresas aéreas, restaurantes, fast-food e escolas de idiomas utilizam a
técnica do passageiro ou funcionário fantasma.

• Pesquisa com clientes novos, desistentes e ex-clientes: esses clientes podem


fornecer informações importantes e valiosas. Aqui as empresas entram em contato
com o cliente e perguntam o que o levou a desistir da compra ou utilização do serviço.
É importante que a empresa levante informações para entender o que têm levado à
erosão da base de clientes. Já os novos clientes podem ser fonte de informações
para entender o que os levou a comprar determinado produto ou o que os atraiu
(a empresa, o produto, a marca, a comunicação de marketing?). Um bom banco de
dados de marketing pode identificar informações valiosas.

• Entrevistas com grupos de foco: por meio de reuniões com pequenos grupos, entre
8 e 12 pessoas, são criadas sessões de entrevistas com questões específicas sobre
o produto ou organização de serviços. Geralmente, o processo é acompanhado
e gravado por um mediador ou mediadores, que colocam os temas para serem
debatidos. Aproximadamente 10 sessões podem revelar dados importantes para a
organização.

• Relatório de campo do funcionário: o objetivo da pesquisa é coletar informações


dos próprios funcionários. Os funcionários da linha de frente da empresa podem ser
uma fonte valiosa de informações. Eles podem observar e registrar o comportamento
do cliente, analisar o seu comportamento diante de um incidente crítico, observar o
cliente em loja, coletar frases de críticas ou elogios, etc.

4 Melhorando a Qualidade e a Produtividade do Serviço


Segundo Lovelock (2006), “trabalhar mais rápido e de maneira mais eficiente a fim de
reduzir custos tem sido um imperativo gerencial desde a década de 70”.

Do período de 1980 até o início dos anos 1990, melhorar a qualidade virou prioridade total.

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Governança de Serviços

Em organizações de serviços, isso significa desenvolver melhores processos e melhores


resultados, que visem aumentar a satisfação dos clientes. Qualidade pode representar
excelência.

Podemos entender que a produtividade “mede a eficiência com que uma empresa
transforma insumos (mão de obra, matéria prima, energia, equipamento, sistemas, pessoas,
etc.) em produtos, que é o resultado final do processo”.

O desafio dos gestores é melhorar a qualidade de maneira econômica para seus clientes,
ou seja, desenvolver ações que não elevem os custos e, por consequência, os preços dos
produtos. É necessário buscar equilíbrio entre essas variáveis.

É importante também analisar a produtividade. Empresas de serviços devem aumentar a


produtividade por meios que não produzam impacto negativo na satisfação do cliente ou na
qualidade percebida pelo cliente. Por exemplo, não adianta ser mais rápido em um processo
de atendimento que deixará o cliente insatisfeito com o produto recebido.

É preciso desenvolver ações buscando eficiência operacional ou produtividade sem


perder o foco na qualidade.

Algumas ações que poderiam ser utilizadas:

• Agilizar ou automatizar processos usando tecnologias, como uma máquina nova, um


computador mais potente ou um software aplicativo inovador. Essas ações podem
reduzir custos, além de satisfazer o cliente;

• A terceirização também pode ser utilizada, com a contratação de parte da mão de


obra para serviços mais demorados.

A qualidade e a produtividade devem caminhar lado a lado, sempre visando criar valor
para o cliente.

Considerações finais
Neste capítulo tivemos a oportunidade de entender como os clientes avaliam a qualidade
dos serviços através de algumas ferramentas.

Abordamos primeiramente o modelo dos fatores que influenciam as expectativas e


depois o modelo dos sete gaps, ou melhor, lacunas, que se formam entre aquilo que o cliente
quer e aquilo que a empresa definitivamente faz e entrega.

Por meio da análise desse modelo, foi possível entender que existem algumas entrelinhas
que precisam ser muito bem resolvidas. Por essa razão, o autor desenvolve o modelo das sete
lacunas.

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Governança de Serviços

Em seguida, mostramos como se cria um banco de dados sobre qualidade e ali expusemos
algumas técnicas de pesquisas.

E, por fim, fizemos uma abordagem importante sobre produtividade e qualidade.

Bem, como eu sempre digo, conhecer é bom e aplicar é melhor ainda. Vamos ao trabalho
e bons projetos a todos vocês.

Bons estudos!

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle.


5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

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Governança de Serviços
Aula 08
Administrando reclamações, incidentes críticos e definindo
estratégias para recuperar um cliente.
Objetivos Específicos
• Analisar o processo de reclamações e o processo para recuperar um Serviço

Temas
Introdução
1 Situações prováveis de falhas
2 Reclamações do consumidor
3 Dez princípios para a resolução eficaz de um problema
4 Recuperando serviços
5 Garantias dos serviços
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Reclamação do consumidor. Será que é importante ouvir a voz do cliente com suas
queixas, inquietações, dúvidas ou sugestões?

Veja, a seguir, o que relatou um consumidor diante de uma interação entre uma
organização de serviços e um cliente. Avalie você mesmo o caso abaixo.

“Dias atrás, fui ao shopping passear com minha esposa e filhos e, como de costume,
aproveitei para dar uma olhada nos principais eletrônicos do momento. Ao entrar, notei que a
loja estava impecável, um ótimo local, bem climatizado, com mobília moderna... um excelente
local para apreciar esses objetos de desejo. Logo na entrada, avistei dezenas de aparelhos
eletrônicos em exposição, como tablets, celulares, notebooks, etc. Tudo me encantou,
porém, um aparelho específico me chamou a atenção. Peguei-o na mão e, ao tentar ligá-lo,
não consegui, provavelmente o aparelho estava sem bateria.

Foi então que procurei apoio operacional na loja, para encontrar alguém que pudesse me
dar mais informações sobre o aparelho e ligá-lo para que eu pudesse ver seu funcionamento.
Nessa hora me deparei com uma cena não rara, infelizmente: a falta de pessoas preparadas
para um bom atendimento. Disse ao primeiro rapaz que avistei que gostaria de ver o
funcionamento de um determinado aparelho e ele, prontamente, disse: ‘os aparelhos que
nós temos estão aí no balcão, procure um com bateria!’, e logo foi saindo de lado como se
nada estivesse acontecendo.

Fiquei sem ação na hora, mas fiz o que o funcionário aconselhou. Como minha segunda
tentativa foi em vão, novamente tentei achar um funcionário para me dar orientações. Ao
expor minha solicitação, percebi que ele só respondia de forma “seca” as minhas perguntas,
ou seja, esse outro funcionário não estava nem um pouco preocupado se minhas necessidades
estavam sendo atendidas, e o que é pior, não foi sensível para entender qual era a minha
necessidade e propor uma solução mais adequada ao meu desejo. Como minha percepção foi
muito negativa nessa experiência de consumo, fui embora da loja como uma única sensação:
‘nunca mais entro aqui para comprar nada’.”

O caso citado acima é mais uma das inúmeras ocorrências que temos observado entre
quem vende serviços e quem os recebe, ou deveria recebê-los.

Nesse capítulo abordaremos com mais detalhes o processo de atendimento, como


uma empresa deve administrar reclamações e incidentes críticos e definir estratégias para
recuperar um cliente.

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Governança de Serviços

1 Situações prováveis de falhas


Almeida e Toledo publicaram um ensaio que expõe em um de seus tópicos as possíveis
situações de falhas em um atendimento.

• Muitos serviços são produzidos seguindo rigorosos cronogramas. No processo de


entrega de serviços, cronogramas complexos podem servir como um ponto de falha.

• Quando um novo produto ou serviço é lançado, vários aspectos e ações estão ligados
à sua introdução, como desenvolvimento de processos e estruturação de operações.

• Outro aspecto importante apontado pelo autores foi a alta rotatividade associada a
alta substituição de empregados.

• Funcionários de linha de frente da operação estão treinados inadequadamente.

• Confiança não usual nos fornecedores de serviços ou fatores externos (outros clientes
que participam indiretamente do processo de venda, ou seja, os influenciadores ou
climáticos).

É preciso entender os componentes que mais apresentem falhas potenciais para propor
soluções rápidas e eficazes.

2 Reclamações do consumidor
Coloque-se na posição de um gestor de uma empresa de serviços de tecnologia da
informação. Qual seria o seu cliente preferido? Aqueles clientes que reclamam, criticam e
que estão constantemente avaliando os serviços ou aqueles clientes que se aquietam, deixam
pra lá e se omitem diante de uma falha no serviço prestado?

Antes de respondermos, é importante conceituar o que seria uma falha no serviço.

Segundo Lovelock (2004), “falha no serviço é uma percepção dos clientes


de que um ou mais aspectos específicos da entrega do serviço não atenderam
suas expectativas”.

Muitos autores são categóricos ao afirmar “ainda bem que os clientes reclamam”. As
empresas deveriam ficar muito preocupadas se estivesse ocorrendo o contrário, ou seja,
ninguém reclamar. O silêncio de um cliente, ou mesmo o fato de você nunca ter ouvido falar

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 3


Governança de Serviços

de um cliente, pode representar, em alguns casos, uma ameaça para empresa. O cliente
que expõe suas inquietações nos dá a oportunidade entender, propor soluções e corrigir o
problema.

O que o consumidor faz quando detecta um problema ou falha nos serviços? Observe
a figura 1 que representa o modelo do curso de ações possíveis de um cliente diante de um
problema.

Figura 1: Ações possíveis para um cliente insatisfeito

Fonte: Lovelock (2004)

Vejamos algumas alternativas e possibilidades que o modelo apresenta.

Agora responda sinceramente, diante de uma falha, problema ou insatisfação você:

a. Queixa-se informalmente a um funcionário.

b. Pede para falar com o gerente.

c. Preenche um formulário de reclamação.

d. Escreve para algum órgão regulamentador.

e. Telefona para alguma organização de defesa do consumidor.

f. Apenas resmunga para seus amigos e familiares.

g. Passa a fazer negócios em outro lugar com outros fornecedores de serviços.

Se você selecionou as duas últimas alternativas, não está sozinho nessa. Infelizmente,
constatamos que a maioria das pessoas não reclama, pois acredita que não surtirá efeito
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 4
Governança de Serviços

nenhum. E, mesmo quando o cliente resolve comunicar usas insatisfações, os gerentes de


operações de serviços podem não ficar sabendo, pois elas foram feitas para o pessoal de linha
de frente e contato direto com o cliente.

É preocupante, não? Mas temos que mudar essa história. Como dissemos, quando o
cliente manifesta suas intenções, é importante que a empresa capture esses dados e processe
adequadamente essas informações, gerando os conhecimentos necessários para uma tomada
de decisão que corrija rotas de produtos, atendimentos e até a operação como um todo.

Segundo Lovelock (2004), os clientes que reclamam dão a oportunidade para a empresa:

• Corrigir o problema;

• Reestabelecer relações com o cliente que reclamou;

• Melhorar a qualidade do atendimento.

Lovelock (2004) define reclamação como a “expressão formal de


insatisfação com algum aspecto de uma experiência de serviço”.

A forma como a organização trata as reclamações será determinante para a manutenção


e retenção do cliente ou para o abandono ou deserção do cliente.

Para o autor, quando as reclamações são resolvidas de maneira satisfatória, elevam


chances dos clientes permanecerem fiéis à empresa e continuarem comprando seus produtos.

3 Dez princípios para a resolução eficaz de um problema


Recuperar um cliente depois de uma falha no serviço custa muito mais caro do que
as ações para mantê-los. Diante disso, é necessário investir em ações de prevenção. Para
Lovelock (2004), isso exige das empresas comprometimento, planejamento e diretrizes
claras de atendimento ao cliente. Toda a operação de serviço de linha de frente deve estar
preparada para lidar com clientes zangados. É possível que muitas vezes nos sintamos muito
irritados ao falarmos com centrais de atendimento ao cliente, por exemplo. Percebemos, em
linhas gerais, que se trata de um atendimento que segue uma receita de bolo, demorado e de
pouca efetividade quanto à solução do problema.

Devemos entender que o processo para a recuperação de um serviço deve considerar


também a organização, sua reputação, sua marca, todo o ambiente e os possíveis problemas
que os clientes podem encontrar.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 5
Governança de Serviços

Empresas bem sucedidas administram suas operações agindo rapidamente e aplicando


as 10 diretrizes para a resolução eficaz de um problema.

Mas como poderíamos resolver, ou melhor, tratar um cliente quando eles estão com os
nervos à flor da pele?

Lovelock lista 10 princípios e diretrizes para a resolução eficaz de um problema. A seguir,


vamos abordar cada uma dessas diretrizes.

I. Agir depressa;

II. Admitir os erros, sem ficar na defensiva;

III. Mostrar que compreende o problema do ponto de vista do cliente;

IV. Não discutir com os clientes;

V. Respeitar as opiniões do cliente;

VI. Dar ao cliente o benefício da dúvida;

VII. Esclarecer os passos necessários para solucionar o problema;

VIII. Manter os clientes informados sobre o andamento do processo;

IX. Considerar a compensação monetária ou serviço equivalente em espécie;

X. Trabalhar para reconquistar a confiança.

4 Recuperando serviços

Lovelock (2004) define recuperação do serviço como os “esforços


sistemáticos de uma empresa após uma falha de serviço para corrigir um
problema e reter a boa vontade de um cliente”.

Como vimos, vale muito a pena investir em processos de recuperação de serviços. Esse
esforço protege os lucros da empresa em longo prazo.

Para os autores, “os esforços no sentido de conceber procedimentos de recuperação do


serviço devem levar em conta o ambiente específico de uma empresa e os tipos de problemas
que os clientes tendem a enfrentar”. Observe a figura abaixo, ela apresenta os componentes
de um sistema eficaz de recuperação de serviços.
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Governança de Serviços

Figura 2: Sistema para recuperação do serviço

Para a recuperação de um serviço, é necessário que a empresa desenvolva processos eficazes


para a solução de problemas, principalmente quando os clientes estiverem desapontados.

Para isso, a empresa deve estruturar respostas propondo estratégias de recuperação do


serviço, conforme vimos anteriormente.

Observe que o melhor dos mundos é fazer direito o serviço pela primeira vez. Porém, em
casos de incidentes, eles devem ser rapidamente identificados e solucionados. As respostas
dadas aos clientes devem ser catalogadas em um banco de dados para futuras pesquisas,
servindo como base de conhecimento.

Ou seja, incidentes novos são pesquisados e analisados, para identificar a raiz do


problema. Após esse processo, são catalogados em sistemas de informações. Já os incidentes
recorrentes são rapidamente identificados e apresentados aos clientes como resposta e
solução do problema.

Quanto mais eficiente for a empresa na resposta ou retorno ao cliente, mais fiel e
satisfeito ele ficará com a empresa de serviços.

Como já dissemos, a reclamação do cliente tem um valor muito grande para as empresas.
Porém, é necessário se estruturar para isso.

5 Garantias dos serviços


Por fim, vamos tratar das garantias que os clientes podem ter ao contratar um serviço.

Vamos iniciar esse tópico com duas perguntas: O que os clientes querem como garantias?
Oferecer 100% de satisfação ou o dinheiro de volta é uma utopia?

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Governança de Serviços

O ciclo de um processo de atendimento de um pedido é o seguinte:

1º. O produto é escolhido;

2º. A compra é realizada;

3º. O pedido é aprovado;

4º. O produto é entregue ao cliente;

5º. O cliente avalia o produto. Se estiver satisfeito, ok;

6º. Se insatisfeito, solicita à empresa a devolução do dinheiro e o recolhimento da


mercadoria.

Algumas empresas estão oferecendo garantias incondicionais de satisfação. Para isso,


prometem a devolução do dinheiro, estorno da transação, reembolso, troca de produtos, etc.
Mas, infelizmente, muitas operações de varejo online não cumprem com aquilo que falam e
com o que é garantido pelo Código de Defesa do Consumidor. A frase “use o serviço por 30
dias gratuitamente” é muito bonita e impactante como mensagem de comunicação, porém,
operacionalizar e cumprir o processo é bem difícil.

Lovelock (2004) explica que a “garantia de serviço é uma promessa de que


em caso de a entrega do serviço não conseguir atender padrões pré-definidos,
o cliente tem direito a uma ou mais formas de compensação”.

Garantias na prestação de serviços ajudam a empresa a fidelizar as relações com os


clientes. Certamente, podemos concluir que se trata de um dos imperativos para as empresas
nos dias de hoje.

Considerações finais
Encerramos aqui mais um capítulo. Esperamos que todos continuem as leituras e
busquem ao máximo entender os modelos que temos apresentado.

Vamos relembrar o que vimos neste capítulo.

Iniciamos expondo, de maneira genérica, as principais situações de falhas que ocorrem


em operações de serviços.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 8


Governança de Serviços

Na sequência, estudamos o processo de reclamação dos clientes. Aqui foi possível


concluir que é muito importante que o cliente exponha suas dúvidas e questionamentos
sobre os serviços contratados.

Depois, analisamos as 10 diretrizes para a resolução eficaz de um problema. Reforçamos a


ideia de que é de responsabilidade de todos estruturar processos para solucionar problemas.

E, por fim, analisamos o processo de recuperação de um serviço e garantias como forma


de fidelizar as relações com nossos clientes.

Fico por aqui e desejo a todos bons estudos.

Até o próximo capítulo.

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo:
Editora Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

ALMEIDA, Luís Otávio, TOLEDO, Geraldo Luciano. Retenção de clientes: recuperação de falhas
de serviços. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/6semead/MKT/062Mkt%20
-%20Reten%E7ao%20de%20Clientes.doc, acessado em 26/03/2014

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Governança de Serviços
Aula 09
Fidelizando e administrando o relacionamento com o cliente.
Objetivos Específicos
• Mostrar o processo da operação de serviços, aumentando a fidelidade do
cliente.

Temas

Introdução
1 Em busca de clientes leais
2 Fidelização gera resultado
3 Criando relacionamentos com clientes certos
4 Analisando os clientes por classes
5 Desenvolvendo sistemas de informação de relacionamento
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Segundo as clássicas leis do marketing, vender um produto para um cliente novo pode
custar 6 vezes mais do que para um cliente antigo.

Muitas empresas sabem disso e estão direcionando seus esforços para gerenciar melhor
a base de clientes.

Nesse capítulo, abordaremos técnicas de marketing de relacionamento. Para entender


melhor quem são seus clientes e saber como atendê-los bem e fidelizar a relação, visando
o lucro, é preciso analisar cuidadosamente os dados que o sistema de banco de dados gera.

Se as técnicas apresentadas aqui forem aplicadas, as empresas poderão extrair o máximo


que os relacionamentos duradouros fornecem a elas.

Muitas empresas estão utilizando relacionamentos existentes e gerando novas receitas


por meio de vendas cruzadas1 e vendas de produtos superiores.

Um bom banco de dados pode fornecer informações consistentes sobre seus clientes,
além de agrupá-los melhor. Por exemplo, quando os clientes ligam para um SAC, esperam
receber um bom atendimento e encontrar processos eficientes. Os clientes se irritam
quando percebem que suas informações não são registradas de maneira total nos sistemas.
Sempre que o cliente entra em contato com a organização de serviço, ele é obrigado a contar
novamente seu problema. Esse processo, além de ser ineficiente, gera perda de tempo e
acaba deixando o cliente insatisfeito.

Muito bem, estejam preparados para um breve mergulho no mar da gestão de


relacionamento com o cliente.

Essa é uma área de destaque de muitas organizações. Vários projetos estão sendo
planejados e implementados em empresas do mundo todo.

Em tempos de revolução da informação, mídias sociais e internet, obter informações em


tempo real sobre seus clientes é necessidade básica de negócio.

Aqueles que demorarem para entender isso correm o risco de desaparecer do mapa dos
negócios nos próximos anos.

Vejamos agora como isso funciona.

1 Venda cruzada é uma estratégia utilizada em vendas que consiste em ofertar serviços novos ou complementares a partir da primeira venda
realizada.

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Governança de Serviços

1 Em busca de clientes leais


Empresas bem sucedidas empreendem seus esforços não apenas em conquistar novos
clientes, mas também em reter os clientes atuais, principalmente os clientes certos.

Muitas empresas estão procurando entender melhor seus clientes e, com isso, direcionar
suas estratégias para grupos específicos, em vez de querer atender a todos da mesma forma.

Ao ganhar um cliente, uma empresa deve desenvolver relacionamentos para que, com
o tempo, ele torne-se fiel à empresa, marca ou produto. A busca pela fidelização traz como
consequência o aumento de receita em longo prazo.

Quando pensamos em organizações pequenas, é mais fácil construir relacionamentos. O


grande desafio fica mesmo para as empresas grandes, exigindo operações complexas, já que
elas registram milhares ou até milhões de clientes em sua base.

Geralmente, as interações com os clientes assumem várias formas — podem ser


realizadas por e-mail, telefone, visitas, redes sociais, websites, chat-online, etc. — e, em cada
uma delas, milhares de dados são gerados, alimentando os sistemas de informação.

O CRM (Customer Relationship Management) é uma aplicação que tem como objetivo
trabalhar os dados dos clientes e agrupar informações específicas para um melhor
entendimento sobre eles. O uso efetivo dessas tecnologias ajuda as empresas a entender
quais são seus clientes, quem são os melhores deles, qual é o perfil e o comportamento de
cada um, além de várias outras informações valiosas.

• Nos próximos itens, vamos procurar responder as seguintes questões:

• Fidelizar relacionamento aumenta a lucratividade e a rentabilidade do negócio?

• É possível desenhar estratégias específicas para grupos de clientes específicos?

• Direcionar esforços para clientes específicos é uma ação eficaz?

• As ferramentas de CRM ajudam em que medida uma empresa a entender seus


clientes?

Segundo Lovelock (2006), “fidelidade é uma palavra antiquada que, por tradição, é usada
para descrever a lealdade e a devoção entusiásticas a um país, a uma causa ou a um indivíduo
e, mais recentemente, ela tem sido utilizada em um contexto de negócio”.

Podemos, então, entender que fidelidade é a “decisão voluntária de um cliente continuar


prestigiando uma empresa específica durante um período prolongado”.

Na linha oposta à fidelização temos a deserção, definida como a “decisão de um cliente


transferir lealdade à marca de um fornecedor de serviço atual para um concorrente”.

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Governança de Serviços

Quando pensamos em fidelidade em um contexto de negócio, podemos imaginar a


lealdade do cliente ao continuar prestigiando a empresa hoje, amanhã e em longo prazo.
Continuar a utilizar os bens de consumo e serviços, de forma repetida e contínua, e também
a recomendar esses produtos para outras fontes pessoais.

Vamos imaginar que um cliente resolve comprar um bem ou produto pela


primeira vez. Ele nunca entrou na loja, é a sua primeira experiência de compra.
Ele escolhe o produto, esclarece suas dúvidas, tem um bom relacionamento
com o pessoal de atendimento e acaba levando o produto por um preço justo.
Observe que no ciclo dessa venda tudo ocorreu muito bem. Aparentemente, o
cliente teve uma boa experiência de consumo. O que leva esse consumidor a
comprar novamente? O que seria decisivo para que esse cliente voltasse a
comprar novos produtos dessa loja? Uma coisa é certa, uma boa experiência
de compra pode levar a isso. É aí que se inicia o processo de fidelização, pois o
cliente passa a confiar em sua operação. E na recompra, o que ele espera? Para
que esse processo de fidelização continue, é preciso que a empresa entregue a
prestação de serviço, no mínimo, no mesmo nível que habitualmente faz ou
superior. O cliente não tolerará níveis inferiores àqueles que já vem recebendo
habitualmente. Olhando pelo lado da empresa, ela não poderá baixar o nível de
prestação de serviço jamais, pois qualquer descuido pode levar o cliente a
“desertar”, ou seja, abandonar a empresa prestadora do serviço.

Para Richard Oliver, fidelidade de marca vai além do comportamento e abrange


preferências e intenções futuras. O autor descreve quatro argumentos que levam os clientes
a tornarem-se leais.

• Fidelidade cognitiva: percebe-se pelas informações de seus atributos. Analisando


uma marca e chegando à conclusão de que uma marca é preferível a suas alternativas.

• Fidelidade afetiva: o cliente desenvolve afeição pela marca baseado nas utilizações
anteriores que foram satisfatórias.

• Fidelidade conativa: o cliente se compromete a comprar sempre a mesma marca


que o leva ao quarto estágio, fidelidade de ação.

• Fidelidade de ação: o cliente consome ou compra novamente pela fidelidade que


tem à marca.

Um cliente leal pode representar renda anual por muitos anos. Essa lealdade só é
ameaçada no momento em que o cliente percebe que não está recebendo a prestação de um
serviço com o melhor valor. Por exemplo, se um cliente achar que a empresa o desapontou
com um serviço mal prestado, ele pode abandonar ou encerrar seu contrato com a empresa,
passando a utilizar o serviço de um concorrente que ele considere de melhor valor.

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Governança de Serviços

2 Fidelização gera resultado


Manter os clientes fiéis pode representar mais retorno, rentabilidade, lucros e, por
consequência, redução de custos em longo prazo, por ser mais barato atendê-los. Podemos
constatar isso por meio dos estudos de Reichheld e Sasser, que procuraram analisar o lucro
por cliente em empresas de serviços.

Os autores chegaram à conclusão de que, quanto mais tempo os clientes permanecem


ativos, mais lucros eles geram para as organizações.

Figura 1: Lucro gerado por um cliente ao longo do tempo

Fonte: Reichheld e Sasser (1990) apud Lovelock (2006)

Segundo os autores, há quatro fatores que contribuem para o aumento nos lucros ao
longo do tempo. São eles: o lucro derivado do aumento no número de compras; o lucro
derivado da redução de custos operacionais; o lucro gerado por indicações a outros clientes e
o lucro gerado por preços mais elevados ou preço premium. Abaixo vamos explorar um pouco
mais esses tópicos.

• Lucro derivado do aumento no número de compras: com o passar do tempo, as


empresas crescem em volume de vendas, funcionários, tamanho da operação e,
por consequência, aumentam também seus volumes de compras. A mesma coisa
acontece com os indivíduos que também passam a consumir mais produtos à medida
que sua renda aumenta, sua família cresce e torna-se madura e com poder aquisitivo
expressivo. Em ambos os casos é possível que alguém decida consolidar suas compras
com somente um fornecedor de serviços, de preferência que entregue seus produtos
com alta qualidade.

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Governança de Serviços

• Lucro derivado da redução de custos operacionais: com o passar do tempo, os


clientes passam a exigir menos esforços de seus fornecedores. Por exemplo, o cliente
contratou um serviço de banda larga para acesso a internet. Na medida em que os anos
passam, esse cliente passa a resolver a maioria dos casos sozinho, sem a necessidade
de um apoio técnico. Ou seja, ele já sabe resolver o problema, pois foi aprendendo
com o passar do tempo. Para a empresa prestadora de serviço, isso é muito bom, pois
ela pode reduzir seus custos operacionais para atendimento a clientes.

• Lucro gerado por indicações a outros clientes: o marketing boca a boca,


recomendações ou indicações de outras pessoas funcionam como alavancadores de
receita. Essa ação poupa a empresa de custear projetos de propaganda e esforços de
comunicação do departamento de marketing.

• Lucro gerado por preços mais elevados ou preço premium: clientes antigos tendem
a pagar preços normais de lista, preços de serviços expressos ou até mesmo um preço
premium. Diferentemente dos novos clientes, que geralmente são influenciados por
ações promocionais para adotar o produto.

Viram porque fidelizar a relação com o cliente é uma importante estratégia para aumentar
a lucratividade da empresa? Vejam o que as empresas estão fazendo para desenvolver e
lançar programas de fidelização. Leia o quatro “Na prática”.

Por exemplo, muitas empresas aéreas oferecem cartões fidelidade. À


medida que o cliente consome seus serviços, vai acumulando pontos. Esses
pontos, quando atingem um valor mínimo, podem ser trocados por benefícios,
como presentes, mimos, convites para shows, espetáculos e até por novas
passagens aéreas. Dependendo da pontuação, o cliente pode até solicitar
tickets para viagens internacionais.

Veja na midiateca um exemplo desse tipo de serviço.

Na prática, é isso que muitas empresas estão fazendo: investindo em programas de


relacionamento e fidelização. Manter o cliente, de alguma forma, próximo à empresa traz o
benefício de melhores lucros.

3 Criando relacionamentos com clientes certos


Não dá para uma empresa pensar em atender toda a população do mundo, mesmo
porque são 7 bilhões de habitantes espalhados por todos os lados, cada indivíduo com
pensamentos e percepções diferentes.
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Governança de Serviços

Diante desse desafio de atender as demandas geradas pelos clientes, muitas empresas
estão tentando definir qual cliente, ou tipo de cliente, ela pode atender muito bem para
que esse grupo específico construa um relacionamento sólido e se torne fiel. No mundo dos
negócios, é fato que não dá para querer atender todas as pessoas.

Para Lovelock (2006), se “quiserem construir relacionamentos bem-sucedidos com


clientes, as empresas precisam ser seletivas em relação aos segmentos a que visam. O
processo começa ao identificar e visar os clientes certos”.

A pergunta a ser respondida é: quem devemos atender?

A busca incansável por essa resposta deveria ser uma constante para os administradores
de empresas de serviços. É necessário ter uma resposta clara, pois as empresas precisam
ajustar suas operações, capacidades e produtos a seus clientes alvo.

4 Analisando os clientes por classes


Para desenvolver vínculos em longo prazo, uma das estratégias do marketing de
relacionamento, talvez seja necessário primeiro organizar melhor a base de clientes que a
empresa tem. Uma das técnicas que poderia ser utilizada é a divisão dos clientes por classes.
Segundo Valarie Zeithaml, Roland Rust e Katherine Lemon, “é importante que as empresas
de serviços entendam as necessidades dos clientes pertencentes a diferentes classes de
lucratividade e ajustem seus níveis de serviço de acordo com elas”.

Para os autores, os clientes devem ser divididos da seguinte forma.

• Platina: pequena parcela dos clientes de uma empresa. A contribuição desses clientes
no lucro é grande. Prezam pela qualidade do serviço prestado a preços menores.
Estão sempre propensos a experimentarem novos produtos.

• Ouro: contribuindo um pouco menos nos lucros da empresa comparado aos clientes
platina, são clientes não tão comprometidos com a empresa e mais sensíveis aos
preços.

• Ferro: a grande maioria dos clientes está nessa classe. Para a empresa, essa grande
base de clientes acaba gerando o benefício da economia de escala. A empresa, por
sua vez, deve ter uma grande estrutura operacional para manter esses clientes. Essa
operação de serviço que foi estruturada acaba por beneficiar também os clientes
ouro e platina. Os clientes na categoria ferro geram benefícios financeiros não tão
expressivos, por isso não merecem algum tratamento especial.

• Chumbo: esse último grupo de clientes gera pouca receita, entretanto, é exigente
quanto à qualidade do serviço que recebe. Dependendo do caso, é mais vantajoso
deixar de atender esse cliente, ou seja, encerrar o contrato. Clientes que dão prejuízos

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Governança de Serviços

devem ser cortados da base. A empresa deve identificar clientes não lucrativos e
propor uma revisão no contrato ou mudança de planos, promovendo a mudança para
as classes superiores.

5 Desenvolvendo sistemas de informação de relacionamento


Em pequenos empreendimentos, como os de bairro, é possível conhecer nossos clientes
pessoalmente, pelo nome, endereço, preferências, etc. Isso já acontecia antes. Se voltarmos
na história das sociedades, lembraremos da era pré-industrial, ou seja, a era da agricultura
e comércio nos vilarejos e da produção dos artesãos. Nesse período, muitos comerciantes
ajustavam seus produtos às preferências individuais de seus clientes. Essa proximidade e
conhecimento dos clientes gerava fidelização no relacionamento.

Com o passar do tempo, o mundo passou por transformações na economia, na indústria,


no modo das pessoas se relacionarem, na tecnologia, e em diversas outras variáveis que
marcaram a transformação do mundo nesses últimos 200 anos. Basta observar a variável
“população mundial”. Sabemos que, no início do século XX, a população mundial era de
aproximadamente 2 bilhões de habitantes. Pouco mais de cem anos depois, a população
global já ultrapassa os 7 bilhões.

Resumindo, é muito difícil entender seus clientes sem o uso e o apoio das tecnologias. A
primeira e grande dificuldade que as empresas estão enfrentando é entender o volume muito
grande de dados que as empresas necessitam gerenciar.

A tecnologia da informação pode entrar como agregador e até gerar vantagem


competitiva para uma empresa, mas quando falamos em gerenciamento de relacionamento
com os clientes, qual é a melhor tecnologia para resolver esse problema de negócio que as
empresas enfrentam? O nome dela é CRM (Customer Relationship Management).

5.1 O que é CRM?


Segundo Gartner Group, o “CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento
e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa”.

Essa estratégia envolve:

• Capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa;

• Consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de


dados central;

• Analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários


pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente
por qualquer ponto de contato com a empresa.
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Governança de Serviços

Primeiramente, entendemos que CRM é uma estratégia de negócio que objetiva


desenvolver relacionamentos, fazer novos negócios e fidelizar o relacionamento com o
cliente.

Porém, para que o processo seja eficiente, é necessário definir o processo de captura de
dados nas três principais estruturas funcionais que uma empresa tem: as áreas de vendas,
atendimento e marketing. Em geral, os softwares aplicativos existente no mercado são
customizados para atender essas três importantes áreas funcionais. Veja na figura a seguir
uma estrutura genérica desse modelo.

Figura 2: Recursos do Software de CRM

Fonte: Laudon e Laudon (2007)

A captura de dados pode vir de uma área de vendas. Por exemplo, os vendedores estão
constantemente em contato com seus clientes, em visitas técnicas e comerciais, almoços
executivos, apresentações, avaliações de propostas, etc. Cada contato que o vendedor faz
com seu cliente é uma oportunidade para coletar dados valiosos sobre eles, que depois serão
utilizados para definições de posicionamento estratégico.

Na área de atendimento, um Call Center, por exemplo, pode capturar dados relevantes
de seus clientes. Pode ser uma solicitação nova, uma reclamação sobre um produto, um
atendimento, ou até um elogio, todos os dados são capturados e consolidados para depois
serem estudados.

E, por fim, na área de marketing, um evento que envolve clientes e prospects2 pode
ser uma excelente oportunidade para coletar dados valiosos sobre o mercado, tendências,
opiniões de clientes e futuros clientes.

A etapa final do processo do CRM é a análise e a interpretação dos dados. De posse das
informações, os tomadores de decisão podem definir melhor suas operações e atender com
mais eficiência seus clientes.

2 Prospects são potenciais futuros clientes.

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Governança de Serviços

Veja uma sequência de processos de CRM que pode se repetir inúmeras vezes:

1. Coleta e consolidação de informações dos clientes;

2. Realização de análises;

3. Identificação das necessidades dos clientes;

4. Diferenciação dos clientes;

5. Interação com os clientes;

6. Personalização da comunicação;

7. Análise dos dados;

8. Refinamento estatístico;

9. Volta ao início do processo (1º Etapa).

Para concluir, apresentamos os três tipos de CRM segundo Laudon e Laudon (2007):

CRM Operacional: voltado às funções típicas da empresa, envolvendo atendimento ao


cliente, cobrança, pedidos, estoque, etc.

CRM Analítico: voltado para atividades que capturam, armazenam, extraem, processam,
interpretam/analisam e apresentam os dados dos clientes.

CRM Colaborativo: voltado para lidar com toda a comunicação e colaboração necessária
entre vendedores e clientes de toda a cadeia.

Considerações finais
Neste capítulo tivemos a oportunidade de entender como desenvolver de maneira
adequada um modelo de gestão do relacionamento de clientes:

• Buscando clientes leais;

• Fidelização gerando resultado;

• Criando relacionamentos com clientes certos;

• Analisando os clientes por classes;

• Desenvolvendo sistemas de informação de relacionamento.

Bem, como eu sempre digo, conhecer é bom e aplicar é melhor ainda. Vamos ao trabalho
e bons projetos a todos vocês.

Bons estudos!

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Governança de Serviços

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle.


5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

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Governança de Serviços
Aula 10
Agregando valor aos serviços básicos da empresa
Objetivos Específicos
• Identificar os elementos suplementares ao produto.

Temas

Introdução
1 Identificando e Classificando serviços suplementares
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Desenvolver um projeto de um produto que envolva serviços é uma tarefa um tanto
complexa. Exige dos administradores de empreendimentos de serviços o entendimento
do elemento central básico para o qual sua empresa foi criada. Em seguida, uma avaliação
cuidadosa sobre quais serviços suplementares poderiam agregar valor ao produto central.

Muitas empresas desenvolvem um conjunto de ações e acabam por definir atributos a


seus produtos que mais confundem os clientes do que os ajudam a resolver esses problemas.
Cada elemento complementar ao produto deve ser pensado de maneira integrada, sempre
observando o posicionamento que o produto terá no mercado e na mente dos consumidores
de serviços.

Neste capítulo, vamos trabalhar a ferramenta flor de serviços, que tem como propósito
mapear os oito grupos de serviços suplementares que aparecem com maior frequência nas
operações de serviços.

A proposta aqui é expor o clássico modelo de Lovelock e definir cada elemento


suplementar.

Entre eles, vamos trabalhar os grupos: Informação, Recebimento de Pedidos, Cobrança,


Pagamento, Consultoria, Hospitalidade, Proteção e Exceções.

Esperemos que no final todos tenham uma boa base dos elementos que podem compor
um serviço básico e que podem nos ajudar a desenvolver ações que beneficiem a experiência
de compra e consumo dos serviços pelos nossos clientes.

1 Identificando e Classificando serviços suplementares


Ao analisarmos operações de serviços, constatamos uma série de serviços que
chamamos de suplementares. Por exemplo, serviços suplementares de um salão de beleza
podem ser reservas antecipadas, manobristas, atendimento em casa, serviços de consultoria
de especialistas, ambientes para crianças, entre outras coisas.

Embora possa existir uma série de serviços que são suplementares ao negócio principal,
neste capítulo abordaremos aqueles serviços suplementares em comum, como serviços de
informação, reserva, cobrança, pedido, entre outros.

Lovelock (2006) trabalhou um modelo chamado de “flor de serviços”, reproduzido na


figura abaixo.

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Governança de Serviços

Figura 1: Os oito grupos de serviços suplementares

Fonte: Lovelock (2006)

Podemos definir a flor de serviços, segundo o autor, como “uma representação visual
para entender os elementos suplementares que circundam e adicionam valor ao produto
básico” (LOVELOCK, 2006).

A metáfora da flor utilizada pelo autor é bem interessante. Pense em uma operação de
serviços como uma flor. Se o serviço central da empresa for bom, mas os serviços agregados
ruins, o cliente ficará com uma má impressão da organização de serviço. Seria como olhar
para uma flor e observar que a sua aparência não está nada agradável. Suas pétalas podem
estar desbotadas, murchas e quebradas, mesmo que o centro da flor esteja firme. Ou seja,
quando notamos que uma empresa desempenha um serviço de baixa qualidade, seria como
se nós olhássemos para uma flor murcha e deformada, com uma péssima aparência.

A flor de serviços está dividida em dois grupos: serviços suplementares de facilitação e


serviços suplementares de ampliação.

• Serviços suplementares de facilitação: informação, recebimento de pedidos,


cobrança e pagamento.

• Serviços suplementares de ampliação: consultoria, hospitalidade, proteção e


exceções.

Vamos agora trabalhar item a item, buscando uma melhor compreensão do modelo
proposto pelo autor.

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Governança de Serviços

1.1 Informação
Segundo Lovelock (2006), a informação é um “grupo de serviços suplementares que
facilita a compra e utilização mediante exposição aos clientes de características e desempenho
do serviço antes, durante e depois da entrega do serviço”.

Os clientes precisam sempre estar bem informados, principalmente os clientes recém-


chegados e que estão utilizando os serviços pela primeira vez. Por exemplo, um cliente pode
precisar de orientações sobre como chegar ao local, preços, horário de funcionamento, etc.
Muitas informações, inclusive, são exigidas por lei.

A empresa deve garantir que as informações sejam valiosas e íntegras, para então
passá-las aos seus clientes. Qualquer informação errada certamente irritará os clientes. Para
transmitir essas informações, a empresa pode utilizar canais tradicionais como folhetos,
e-mail, balcão, cartazes, vídeos, manuais, internet, etc.

O autor cita alguns exemplos de elementos de informação, entre eles: “orientação para
chegar ao local do serviço, programações de atendimento, preços, instruções sobre a utilização
do produto principal e suplementares, lembretes, avisos, recibo e bilhetes de entrada,
extratos de atividades contábeis, confirmação de reservas, documentação, comunicação de
mudanças, condições de venda” (LOVELOCK, 2006).

1.2 Recebimento de Pedidos


Lovelock (2006) define um pedido como “grupo de serviços suplementares que facilita
a compra mediante o estabelecimento de procedimentos rápidos, precisos e interativos para
fazer inscrições, pedidos ou reservas”.

Quais são os recursos que uma empresa utiliza para tirar o pedido? Espera-se que o
processo de tiragem do pedido seja rápido e eficiente, que facilite a experiência do serviço
contratado pelo cliente. A tecnologia deve ser usada para facilitar o processo de tiragem
de pedido do cliente, por exemplo, um pedido registrado em um restaurante por meio do
uso de um ponto eletrônico. A informação será transmitida rapidamente para cozinha, que
providenciará o pedido solicitado.

Vejas alguns exemplos do processo de aceitação de um pedido, segundo Lovelock (2006).

• Inscrições: associar-se a clubes ou programas, serviços que exigem inscrições,


matrículas e solicitação de créditos.

• Entrada: preenchimento do pedido no local, por telefone ou via web.

• Reservas e check-in: assentos, mesas, consultas profissionais, locação e visitas às


instalações.

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Governança de Serviços

1.3 Faturamento ou Cobrança


O faturamento pode ser explicado como o “grupo de serviços suplementares que facilita
a compra por fornecer documentação clara, oportuna, acurada e relevante daquilo que os
clientes devem, além de informações sobre a forma de pagamento” (LOVELOCK, 2006).

Já as faturas são “serviços suplementares que facilitam a compra por fornecer


documentação clara, oportuna, acurada e relevante daquilo que os clientes devem, além de
informações sobre a forma de pagamento” (LOVELOCK, 2006).

Faturas imprecisas, ilegíveis ou incompletas dão margem para que os clientes fiquem
desapontados e insatisfeitos. Por exemplo, extratos bancários ilegíveis e faturas em geral —
de celular, água ou luz — com difícil interpretação.

O ideal é que a cobrança seja feita com rapidez e conveniência, isso facilita o pagamento.

Lovelock (2006) apresenta alguns exemplos de cobrança: “extratos periódicos de


atividades contábeis, faturas para transações individuais, cupom fiscal, autocobrança e
cálculo feito pelo cliente”.

1.4 Pagamento
O pagamento é um “grupo de serviços suplementares que facilita a compra mediante a
oferta de uma opção de procedimentos fáceis para realizar pagamentos” (LOVELOCK, 2006).

Ao faturar um cliente, é necessário que ele providencie o pagamento do título ou fatura.


Os clientes esperam ter facilidades nos pagamentos de suas faturas, como, por exemplo, a
conveniência de poder pagá-la pela internet, em vários postos de atendimento e bancos, e
que, mesmo com o título vencido, o cliente consiga pagar e recalcular os valores através do
site da empresa.

Veja alguns outros exemplos de facilidade para pagamentos, segundo Lovelock (2006):

• Autoatendimento/serviço: troco exato na máquina, dinheiro na máquina e devolução


de troco, inserir cartão de crédito, ficha, transferência eletrônica, envio de cheque
pelo correio e digitar o número do cartão de crédito em compras on-line.

• Direto ao recebedor: receber e manusear o dinheiro e devolver o troco e trabalhar


com cheques, cartão de crédito e débito, cupons.

• Dedução automática: sistemas automatizados, cobradores de pedágio, máquinas


que acionam portas e entradas que leem bilhetes.

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Governança de Serviços

1.5 Consultoria
Uma consultoria é um “grupo de serviços suplementares que adiciona valor pelo
fornecimento de respostas a clientes que requerem assessoria, aconselhamento ou
treinamento para ajudá-los a obter benefício máximo da experiência de serviço” (LOVELOCK,
2006).

Esse processo envolve um diálogo ou uma interação com o cliente, para sondar as suas
exigências e, em seguida, propor ideias, sugestões ou desenvolver uma solução sob medida.

Muitas operações de serviços colocam profissionais nos locais de atendimento direto ao


cliente para esclarecer dúvidas sobre os serviços e passar sugestões e dicas. Em muitos casos,
essas orientações ajudam o cliente no processo de tomada de decisão.

Lovelock (2006) cita alguns exemplos de consultoria: “conselho, auditoria,


aconselhamento pessoal, Vigilantes do Peso, instrução ou treinamento no uso do produto e
consultoria administrativa ou técnica, como por exemplo, orientações sobre um equipamento
ou sistemas de Alto Valor”.

1.6 Hospitalidade
Para Lovelock (2006), a hospitalidade é um “grupo de serviços suplementares que
adiciona valor pelo tratamento dos clientes como hóspedes e fornecimento de amenidades
que antecipam suas necessidades durante as interações com o fornecedor de serviço”.

A hospitalidade pode ser traduzida como o prazer em atender, dar assistência e receber
os clientes, novos e antigos. Os pilares básicos da hospitalidade são a consideração e cortesia.

Alguns exemplos de hospitalidade podem ser: “cumprimento ou saudação, comidas


e bebidas, banheiros e instalações sanitárias, instalações de espera (com revistas,
entretenimento, jornais), transporte e segurança” (LOVELOCK, 2006).

1.7 Proteção
A proteção pode ser definida como um “grupo de serviços suplementares que adiciona
valor por ajudar os clientes com bens que trouxeram consigo para um local de entrega de
serviço ou que ali os compraram” (LOVELOCK, 2006).

Muitas vezes os clientes querem atenção e cuidado com os seus pertences pessoais. Por
exemplo, quando um cliente utiliza um serviço de vallet, o mínimo que ele espera é o cuidado
com seu carro, sem estacionar em qualquer lugar ou deixá-lo desassistido.

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Governança de Serviços

Lovelock (2006) aponta alguns exemplos de serviços de proteção:

• Cuidados com os pertences que os clientes trazem com eles: estacionamento


seguro e conveniente, cuidado com crianças e animais de estimação, chapelaria,
manuseio da bagagem, espaços para armazenagem, cofres de segurança e pessoal
de segurança.

• Cuidados com mercadorias compradas ou alugadas por clientes: embalagem,


retirada, transporte, entrega, instalações, inspeção e diagnóstico, limpeza,
reabastecimento do combustível, manutenção preventiva, consertos, reformas e
atualizações.

1.8 Exceções
As exceções são um “grupo de serviços suplementares que adiciona valor mediante a
resposta a requisições especiais, solução de problemas, administração de reclamações e
sugestões e fornecimento de compensação por falhas no serviço” (LOVELOCK, 2006).

Serviços de exceções são aqueles que estão fora da rotina da entrega normal da operação
da empresa. Esses serviços adicionam valor mediante as requisições especiais e podem
solucionar problemas, administrar as reclamações e o fornecimento de compensação pelas
falhas nos serviços.

Veja alguns exemplos de serviços de exceções, segundo Lovelock (2006):

• Solicitações especiais antes da entrega de serviços: necessidades das crianças,


requisitos alimentares, necessidades médicas ou de deficientes, preceitos religiosos
e desvios em relação a procedimentos operacionais padronizados.

• Tratamento de comunicações especiais: reclamações, elogios e sugestões.

• Resolução de problemas: garantias financeiras e físicas contra o mau funcionamento


de produtos, resolver dificuldades causadas por acidentes, falhas de serviços e
problemas com pessoal ou outros clientes e prestar assistência a clientes que sofreram
um acidente ou uma emergência médica.

• Restituição: reembolsos, compensação em dinheiro por bens ou serviços


insatisfatórios e conserto gratuitos de bens defeituosos.

Cabe ressaltar que muitos aspectos aqui mencionados são serviços obrigatórios e
regulamentados por leis. As empresas devem entender e cumprir as exigências legais para
evitar penalizações ou até o seu fechamento.

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Governança de Serviços

Considerações finais
Neste capítulo tivemos a oportunidade de identificar e entender os oito grupos de
serviços suplementares que compõem um serviço básico.

Primeiramente, definimos duas dimensões: os serviços de facilitação e os serviços de


ampliação. Em cada dimensão, trabalhamos os elementos suplementares de serviços.

Antes de encerrarmos, vamos relembrar os oito grupos:

• Informação;

• Recebimento de Pedidos;

• Cobrança;

• Pagamento;

• Consultoria;

• Hospitalidade;

• Proteção;

• Exceções.

Muito bem, agora estamos aptos a aplicar esses conceitos em uma organização de
serviços e propor melhorias que visem atendem melhor as expectativas de nossos clientes,
além de, é claro, gerar lucros satisfatórios para os acionistas ou responsáveis pela organização.

Como sempre digo, conhecer é bom e aplicar é melhor ainda. Vamos ao trabalho e bons
projetos a todos vocês.

Bons estudos!

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle.


5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

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Governança de Serviços
Aula 11
Sistemas e processos de entrega de serviços
Objetivos Específicos
• Determinar os Sistemas de Entrega dos Serviços e processos de serviços

Temas

Introdução
1 Entrega de Serviços
2 Lugar e tempo
3 Opções de entrega de Serviços
4 A importância da evidência física na entrega de Serviços
5 Onde e quando os Serviços devem ser entregues?
6 Fatores que influenciam o prolongamento do horário de trabalho
7 O planejamento dos processos de entrega de Serviços
8 A tecnologia está revolucionando a entrega de Serviços
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Podemos dizer que lugar e tempo são dois dos elementos da administração integrada de
marketing mais importantes do composto de marketing de serviços.

Nos dias atuais, as pessoas estão exigentes quanto ao prazo de recebimento das suas
mercadorias e o local em que elas serão entregues. Do lado da empresa, é necessário entender
todas as variáveis que influenciam a entrega de um produto e promover a reengenharia nos
processos de entrega de distribuição.

Sem dúvida, a Tecnologia da Informação desempenha um papel fundamental.


Primeiramente por ser infraestrutura básica para a troca de informações entre empresas e
clientes, e também por viabilizar a troca de insumos entre os participantes de uma cadeia
produtiva. Sem o uso da tecnologia fica bem complicado competir no nível de excelência que
o mercado impõe para seus participantes.

Os clientes de serviços têm se apropriado dos usos de tecnologias para resolverem


seus problemas, além de considerarem processos mais convenientes aqueles executados
remotamente, quer seja no trabalho ou em suas casas.

O sucesso de um sistema de entrega deve sempre considerar o lugar e o tempo. No


passado, muitas empresas abriam suas portas de segunda a sexta-feira e o horário de
funcionamento ficava restrito ao horário comercial. Com a internacionalização dos negócios,
muitas barreiras comerciais foram rompidas e, neste novo cenário, novas propostas de
horários de trabalho vêm sendo praticadas.

Outro ponto que merece destaque é o avanço das telecomunicações. As empresas estão
recebendo seus pedidos e entregando seus produtos em escala global, com segurança e
confiança para seus clientes.

No encontro de serviço do cliente com o produtor do serviço, devemos compreender


que a evidência física pode assumir um papel decisivo na escolha do serviço.

Neste capítulo, trataremos de todos os aspectos que envolvem a entrega de um serviço.

1 Entrega de Serviços
Muito bem, pessoal, aqui cabe uma explicação antes de iniciarmos. Por exemplo, você
é um cliente que tem por hábito realizar suas compras em supermercados pela internet.
Semanalmente você acessa o site do Pão de Açúcar Delivery e escolhe alguns bens de
consumo, como é de costume. Finalizando o pedido, você agendou a entrega da mercadoria
entre o horário de 19h e 23h, pagando uma taxa extra de R$ 14,90. Todo esse processo
funciona muito bem há muito tempo, e podemos até dizer que você se tornou, com o tempo,
um cliente fiel à empresa, por entender que suas expectativas sempre são atendidas.

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Governança de Serviços

Aqui cabe um pergunta com base nas informações do caso mencionado. Você acha que
comprou um produto, um serviço ou as duas coisas juntas? Produto e serviço, claro.

É muito importante essa noção, porque neste capítulo discorremos sobre o processo de
entrega de serviços, no qual muitas vezes existe um produto manufaturado.

Segundo Lovelock (2001), a velocidade da entrega tornou-se um fator preponderante


na estratégia de competição das empresas. Os clientes, por sua vez, estão exigindo mais
conveniência e segurança e também esperam receber seus produtos quando e onde eles o
desejam, (Lovelock, 2001).

Analisando a figura a seguir, podemos tirar algumas lições práticas. A primeira coisa que
observamos é que entre o fabricante do bem de consumo e o cliente existem coprodutores
de serviços que viabilizam a entrega do produto ao cliente, como serviços de entrega, reserva,
agendamento e rastreabilidade de pedido. Chamamos todo ciclo de cadeia produtiva.

Outro ponto importante: com a melhoria do processo de transformação de uma cadeia


produtiva, o cliente passa a consumir bens considerando a conveniência de uma compra
por um site de comércio eletrônico ou televendas, eliminando, na maioria dos casos, a
necessidade de visitar uma fábrica para a escolha e consumo de um bem.

Figura 1: cadeia produtiva

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Governança de Serviços

FIFA detalha processo de venda. “Na véspera do início da primeira fase de


venda de ingressos para a Copa do Mundo da FIFA Brasil 2014, o diretor de
Marketing da FIFA e responsável pela área de venda de ingressos, Thierry Weil,
recebeu um grupo de representantes dos meios de comunicação para esclarecer
dúvidas a respeito do processo de vendas e apresentar o Guia do Torcedor para
a Compra de Ingressos - um documento claro e simples com detalhes sobre
todos os passos para se adquirir entradas para o maior torneio do planeta”. Em
sua entrevista, Weil diz que “os torcedores terão a oportunidade de escolher
entre recolher os ingressos nos Centros de Distribuição ou para recebê-los em
suas casas, em qualquer lugar do mundo”. Acesse a Midiateca e veja o link
relacionado ao assunto.

Em um mundo cada vez mais conectado e plano, precisamos readequar nossos tradicionais
sistemas de entregas. Os avanços tecnológicos nos auxiliam na automação dos processos,
garantindo mais velocidade e produtividade. Para o cliente, isso se traduz em eficiência na
prestação de serviços. Muitos clientes até estão dispostos a pagarem mais pelo produto que
recebem porque prezam pela qualidade de todos os processos.

2 Lugar e tempo
Segundo Lovelock (2001),

A entrega de um serviço para clientes envolve decisões sobre onde, quando e como.
A estratégia de marketing deve considerar o lugar e o tempo, dedicando às questões
de velocidade e programação.

Um sistema de entrega exerce um grande impacto sobre a experiência de consumo


de um produto pelo cliente. Qualquer falha no processo pode colocar tudo a perder e
influenciar de forma negativa a experiência da compra. Por exemplo, você decidiu trocar
ser notebook por uma máquina melhor. Após detalhada e minuciosa pesquisa, na qual você
pesou o custo versus benefícios, você decide comprar o equipamento pela internet, em uma
empresa do ramo. No fechamento do pedido, foi informado a você que o prazo de entrega
está programado para 7 dias úteis. Você concorda com o prazo e fecha o pedido. Para que sua
experiência de consumo não seja frustrada, você espera que a empresa, no mínimo, cumpra
o prazo estipulado. Os dias vão passando, a ansiedade vai aumentando e nada do produto
chegar à sua casa. Todos os dias você entra no site da empresa para verificar o status e fazer o
acompanhamento de seu pedido, que geralmente está parado no mesmo ponto. Chega então
o último dia marcado, você está no limite da tolerância, esperando que o produto chegue
pelo menos até o final da tarde. Mas, infelizmente, o dia termina e você não recebeu o tão

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Governança de Serviços

esperado notebook que havia comprado uma semana atrás. A partir daí, toda sua experiência
de consumo passa a ser negativa, você tenta por diversas vezes contatar a empresa para saber
o status do pedido e nada. O telefone de atendimento ao consumidor só dá ocupado, e você
insiste, insiste, insiste e nada, tudo sem sucesso. Esse ciclo agora já dura duas semanas. Na
terceira semana você resolve ir ao PROCON e relatar sua ocorrência. Dali em diante, a única
coisa que você deseja é cancelar o pedido e ser ressarcido do prejuízo que empresa deu. Por
mais que lá na frente, talvez meses depois, a empresa te faça uma proposta para entrega do
produto, você não vai aceitar. O produto para você não é apenas o bem físico (o computador),
e sim todo o sistema de entrega. Uma vez que um processo foi insatisfatório, todos os demais
itens do processo também são, inclusive o equipamento.

Um produto vai além das características e atributos físicos. Nesse contexto, envolve todo
um sistema de entrega que deve ser minuciosamente conhecido. O conjunto determinará se
a experiência da compra foi positiva ou negativa.

Muitas empresas de serviços possuem diversas opções de canais de entrega. Lovelock


define canal de entrega como “os meios pelos quais uma empresa de serviços (às vezes
assistida por intermediários) entrega um ou mais elementos do produto para seus clientes”.
A empresa pode resolver atender o cliente no próprio ponto de venda, delegar o serviço de
distribuição e entrega para um terceiro/intermediário ou um franqueado, ir à residência ou
mesmo ao local de trabalho do cliente para executar a entrega e, em alguns casos, atendê-los
por meio de canais físicos (autoatendimento), eletrônicos ou mesmo a distância.

Devemos entender que as variáveis “preço” e “custos” envolvidas na operação são


influenciadas pelos tipos diferentes de encontro de serviços que o cliente tem com a
organização de serviço.

Vamos detalhar agora os métodos de entrega de serviços.

3 Opções de entrega de Serviços


Para Lovelock (2001), existem três formas de interação entre o cliente e a organização
de serviços.

1. O cliente vai até a organização de serviço.

2. A organização de serviço vai até o cliente

3. Cliente e organização de serviço realizam transação em bases comerciais informais


(correio ou comunicações eletrônicas).

O modelo exposto na Tabela 1 sintetiza os três tipos de interação de um cliente com uma
organização de serviços, considerando estabelecimentos únicos e múltiplos. Na sequência, o
modelo será explicado e exemplificado para que fique clara a ideia da tabela.

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Governança de Serviços

Tabela 1: Método de Entrega de Serviço

Natureza da Interação entre o Cliente e a Estabelecimento Estabelecimentos


Organização de Serviço Único Múltiplos
Teatro Cadeia de Fast Food
Cliente vai até a Organização de Serviço
Salão de Beleza Cadeia de Cinema
Pintura de Casa Correios
Organização de Serviço vai até o Cliente
Instalação de TV a Cabo Assistência em Estadas
Companhias de Cartão de Companhia Telefônica
Cliente e Organização realizam transações em Crédito
bases comerciais informais
Companhias de Seguro

Fonte: adaptado de Lovelock (2001)

• O cliente vai até a organização de serviço: localizações convenientes, de fácil acesso


e horários flexíveis podem assumir grande importância, principalmente quando o
cliente necessita estar fisicamente presente, quer seja em uma transação pontual
ou durante um período maior da entrega do serviço. Grandes centros comerciais
são atrativos por aglomerarem vários tipos de negócios, entretanto, é necessário
considerar que o volume de pessoas que se deslocam de suas casas até esses
centros de compras é muito grande. O poder público, por exemplo, deve considerar
a introdução de novas linhas de ônibus e metrôs, a construção de vias expressas, a
implantação de facilidade de acesso a pedestres e o controle de pedestres. Melhorias
de infraestrutura podem contribuir para a melhoria das operações de serviços.

• A organização de serviço vai até o cliente: Para alguns tipos de negócios, o


fornecedor visita o cliente, por exemplo, fornecedores de serviços de limpeza
predial, manutenção de equipamentos, serviços de reparos gerais. Se considerarmos
serviços médicos, pode ser mais caro, pois o profissional de serviços deve levar seus
equipamentos e materiais, entretanto, esse tipo de negócio pode ser tratado como
um nicho de mercado lucrativo, onde os clientes estão dispostos a pagarem a mais
pela comodidade do atendimento e conveniência. Hoje em dia é cada vez mais
frequente as empresas oferecerem serviços de atendimento em casa para animais de
estimação. São ofertados serviços veterinários, como passear diariamente com o cão,
serviços de saúde animal, rações etc.

• Cliente e organização de serviço realizam transação em bases comerciais informais


(correio ou comunicações eletrônicas): Neste tipo de organização, o cliente não vê
fisicamente o estabelecimento de serviço. Jamais se encontra com as pessoas de
atendimento. As transações comerciais entre cliente e fornecedor do serviço são
viabilizadas através de correios ou uso das tecnologias de telecomunicações. Por
exemplo, os bancos estão cada vez mais investindo em relacionamentos através
de operações realizadas pela internet, disponibilizando para os clientes todas as
funcionalidades dos produtos de uma agência física para os serviços de bankline.
Outras interações podem ocorrer por telefones ou e-mail. Outro exemplo, empresas
de seguros e cartão de crédito são serviços que podem ser solicitados por telefone e
entregues por correios.

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Governança de Serviços

É importante considerar também serviços baseados em informações, que podem ser


entregues de forma online e instantaneamente após serem solicitados. Esses produtos são
disponibilizados através da internet e recursos de telecomunicações, podendo ser utilizados
em qualquer lugar no mundo.

4 A importância da evidência física na entrega de Serviços


Conforme já vimos nos capítulos anteriores, a evidência física é de extrema importância
para uma organização de serviços. As evidências físicas da empresa podem gerar impressões
que poderão ser positivas ou negativas. Por exemplo, em um teatro, aspectos físicos ligados
ao cenário, música, iluminação, efeitos especiais, aparência dos atores, ambiente e mobília
servem para criar uma atmosfera positiva.

Quando um cliente chega a uma “fábrica de serviço”, se depara com as evidências


físicas e vê os funcionários trabalhando em um cenário de serviços. Lovelock (2001) definiu
cenário de serviços como “as impressões criadas nos cinco sentidos pelo design do ambiente
físico onde o serviço é realizado”. E, cada vez mais, as organizações de serviços estão mais
preocupadas com o design.

Temos observado:

• Empresas aéreas desenvolvendo uniformes impecáveis para sua equipe de


atendimento.

• Restaurantes temáticos com mobílias que marcam época, antiguidades, iluminação


apropriada, tapeçaria, música, etc.

• Hotéis com propostas arquitetônicas grandiosas.

• Escritórios de advocacia com decoração e mobília que tendem a ser elegantes, com
o intuito de impressionar. O ambiente físico ajuda a moldar as sensações e reações
entre os clientes e funcionários.

• Resorts, lugares privilegiados e grande infraestrutura construída. Desenvolvidos para


criar uma atmosfera luxuosa, tranquila e descontraída.

Essas evidências físicas e atmosfera criada afetam o comportamento dos compradores,


chamado a atenção, criam mensagens por meio de pistas, símbolos, e criam efeitos, com
cores, luz e aromas.

Algumas empresas de serviços optam por cenários de serviços mais simples e afastados
dos grandes centros, ou mesmo fardamento simples e prático. Essa é uma estratégia utilizada
para reduzir custos operacionais como alugueis, ponto comercial, entre outros.

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Governança de Serviços

5 Onde e quando os Serviços devem ser entregues?


A resposta quem determina é sempre o cliente. Devemos considerar suas necessidades
e desejos. O papel dos gestores é entender muito bem seus segmentos de atuação.

Os clientes, via de regra, buscam e optam pela conveniência. Mas, às vezes, nem sempre
isso é possível. Por exemplo, serviços oferecidos pelos grandes aeroportos internacionais
geralmente ficam distantes dos grandes centros. A distância entre o aeroporto e os centros de
negócio é grande, sem contar o tempo que será despendido no transito. Serviços rápidos de
transporte público devem ser utilizados para amenizar o impacto do tempo de deslocamento,
assim como a presença de shopping centers em aeroportos.

As localizações mais prováveis para a prestação dos serviços são aquelas que estão
próximas dos locais de trabalhos dos clientes ou de suas residências. É comum encontrar
grandes centros comerciais que são verdadeiros shopping centers. Nesses edifícios
multifuncionais, encontramos escritórios, serviços de hotéis, serviços de academia,
restaurantes, lojas, entretenimento, supermercado, drogaria, médicos, dentistas, etc.

Com relação a quando os serviços devem ser entregues, devemos considerar uma série
de fatores. No próximo item trataremos dessa questão.

Antes, é importante olharmos para trás e observar algumas características das


organizações no passado recente.

Há alguns anos, a maioria das empresas de serviços de varejo funcionava em horários


tradicionais, como das 8h às 17h. Com o passar do tempo, essa limitação do tempo de
abertura dos comércios restringia as interações com os clientes, gerando inconvenientes para
as pessoas que trabalham. Alguns outros fatores que limitam as empresas a não abrirem seus
estabelecimentos estavam relacionados à cultura cristã e às leis.

Vejamos a seguir os principais fatores.

6 Fatores que influenciam o prolongamento do horário de


trabalho
Diversos fatores têm influenciado a passagem para o trabalho 24/7 (24 horas por dia,
sete dias por semana). Em muitos lugares do mundo, serviços de telecomunicações, voos
internacionais, serviços de emergência, reparos de equipamentos, etc. estão disponíveis 24/7.

Temos observado que o prolongando do horário de trabalho é uma tendência sem volta e
que já é praticado por vários países em todo o mundo.

Entre os fatores que influenciam o prolongamento dos horários de trabalho, segundo


Lovelock (2001), são:

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Governança de Serviços

• Pressão econômica dos consumidores;

• Mudanças na legislação;

• Incentivos econômicos à melhor utilização dos recursos;

• Disponibilidade de funcionários para trabalhar em horários “não sociais”;

• Instalações de atendimento automático;

• Globalização, diferentes fusos horários;

• Terceirização de Serviços;

• Manutenção de produtos manufaturados.

7 O planejamento dos processos de entrega de Serviços


Os administradores de empresas de serviços devem considerar questões como: qual
a ordem de execução para entrega de um serviço? O cliente virá à organização de serviço
ou a empresa irá ao cliente? Qual meu protocolo (esquema) de atendimento? No cenário
de serviço, qual atmosfera será percebida pelo cliente? A seguir, apresentares um esquema
definido por Lovelock (2001).

Processo de Entrega de Serviço

>> Ordenação dos passos da entrega de serviço

▫ Quais passos, em qual ordem, onde, quando e com que rapidez?

>> Extensão da delegação

▫ A empresa deve assumir responsabilidade por todos os passos ou delegar


alguns para intermediários?

>> Natureza do contato entre cliente e fornecedor

▫ O cliente vai ao fornecedor

▫ O fornecedor vai ao cliente

▫ Transações comerciais informais

>> Natureza do processo

▫ Clientes são atendidos em lotes

▫ Clientes atendidos individualmente

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Governança de Serviços

▫ Clientes atendem a si mesmos (autoatendimento)

>> Protocolo para distribuição de capacidade limitada

▫ Procedimento de reserva

▫ Procedimento de fila

>> Imagem e atmosfera

▫ Scripts, protocolos dos funcionários.

▫ Variações na decoração, iluminação e música.

8 A tecnologia está revolucionando a entrega de Serviços


As tecnologias estão evoluindo exponencialmente nas últimas décadas. Essa evolução
tem produzido impactos extraordinários na vida das pessoas, em suas interações e
relacionamentos. Para as organizações, essa evolução tem alterado a forma de produzirem e
entregarem seus bens e serviços.

Podemos citar alguns exemplos, como:

• Serviços de autoatendimento, como quiosques independentes e automáticos:


temos observado usos de caixas eletrônicos, recargas em geral, aluguéis de livros,
DVD, compra de bebidas e alimentos.

• Sites de comércio eletrônico inteligentes: grandes sites de varejo oferecem serviços


de interação online com os consumidores. Toda a interação do cliente com o ambiente
de loja virtual é capturada e os dados são armazenados em data warehouses, e
posteriormente analisados. Esses dados dão aos empresários a possibilidade de
desenvolver novos produtos e oferecer produtos personalizados a cada tipo de
cliente.

• Cartões inteligentes: crédito, débito, alimentação, transporte... Cada vez mais


cresce a adoção de cartões para uso em pagamentos diversos. Nos grandes centros
urbanos, os estabelecimentos comerciais aceitam todos os tipos de cartões e
bandeiras. Podemos dizer que no Brasil ainda temos algumas barreiras na área
de telecomunicações. Em muitos locais distantes, serviços de infraestruturas de
telecomunicações ainda são precários. Isso inviabiliza a utilização dessas tecnologias
em estabelecimentos comerciais.

Considerações finais
Muito bem, pessoal. Neste capítulo tivemos uma abordagem consistente sobre o
processo de entrega de serviços.
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Governança de Serviços

Vamos revisar os itens abordados.

• Entrega de Serviços

• Lugar e tempo

• Opções de entrega de Serviços

• A importância da evidência física na entrega de Serviços

• Onde e quando os Serviços devem ser entregues?

• Fatores que influenciam o prolongamento do horário de trabalho

• O planejamento dos processos de entrega de Serviços

• A tecnologia está revolucionando a entrega de Serviços

Agora é hora de aplicar e melhorar ainda mais nosso ambiente de serviço. Aplique bem
esses conceitos e tenha sucesso em seus negócios.

Vamos ao trabalho e bons projetos a todos vocês.

Continuem a se dedicar às leituras e estudos!

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

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Governança de Serviços
Aula 12
Gerenciando o preço e os custos do serviço
Objetivos Específicos
• Identificar preço e gerenciar receita.

Temas

Introdução
1 Diferentes termos sobre Preço
2 Compreendendo custos e contribuições
3 Desafios ao precificar serviços
4 Custos de um serviço na visão de um cliente
5 Fundamento da Estratégia de preços – O tripé dos preços
6 Colocando em prática a estratégia de preço
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Durante décadas, a indústria vem se desenvolvendo e aperfeiçoando todo o ciclo de
produção e distribuição de seus produtos.
Hoje, facilmente as grandes corporações industriais conhecem cada elemento que
compõe o custo de fabricação de um produto, isso inclui todo o processo produtivo.
Conhecendo seus elementos de custo com precisão, é possível desenvolver estratégias de
preços adequadas às características de cada mercado.
Um elemento chave da precificação de um produto é entender todos os insumos
ou matérias primas que são utilizados, além dos custos de produção, comercialização e
distribuição.
Podemos dizer que a indústria de serviços é uma indústria em crescimento. Carecemos
ainda de métodos precisos que façam com que seus empresários utilizem ferramentas de
precificação de maneira correta, e não acarrete em perdas financeiras ou prejuízos.
Esse capítulo se propõe a trazer para a discussão um dos oito componentes da
administração integrada de marketing: o preço. Nesse sentido, iremos entender sua formação,
o elementos de custos, o preço na visão da empresa e do cliente, o tripé básico da formação
do preço, além de um exemplo prático, que nos ensinará como chegar a um preço de um
serviço.
Vejamos a seguir os detalhes da estratégia de definição de preço.

1 Diferentes termos sobre Preço


A terminologia utilizada para a palavra preço pode variar de acordo com a empresa e
segmento de negócio (ver Tabela 1). Essa variação dos termos é um indicativo de que muitas
operações de serviços se utilizam de métodos de precificação bem diferentes das tradicionais
empresas industriais (Lovelock, 2001).
Tabela 1: Diferentes termos para definir preço

Organização Termo
Universidade Mensalidade
Profissionais liberais Honorários
Bancos Taxas de serviços
Rodovias Pedágios
Transportadoras Fretes
Clubes Títulos
Corretores Comissões
Locadoras Alugueis
Museu Ingresso
Serviços públicos Tarifas
Hotéis Diárias

Fonte: próprio autor, adaptado de Lovelock (2011)

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Governança de Serviços

Para se chegar ao preço final do produto, é necessário primeiramente um entendimento


dos elementos de custos, como custos fixos, semivariáveis e variáveis. No próximo tópico
definiremos cada um desses elementos.

2 Compreendendo custos e contribuições


Observe a definição de cada elemento de custo e despesas. Os administradores precisam
se dedicar em conhecer todas as variáveis de custo para então formar preços. Os preços
devem cobrir os custos e despesas e gerar lucros sustentáveis e que atendam as expectativas
de seus investidores.

• Custos fixos: os custos fixos ou despesas gerais ocorrem mesmo que nenhum serviço
seja vendido. Podemos incluir entre esses custos: aluguéis; depreciação de máquinas
e equipamentos; serviços de água, luz e outros serviços públicos; salários; taxas;
seguros; previdência social e honorários de terceiros.

• Custos variáveis: são custos associados ao atendimento individual ou adicional de


um cliente. Por exemplo, atender um cliente extra ou pedido extra requer a inclusão
de custos adicionais. Quando um cliente solicita um atendimento emergencial para
reparo de uma máquina aos finais de semana ou fora do horário, podem incorrer
custos variáveis como o deslocamento de um técnico para o local a solicitação de
uma peça para substituição e reparo da máquina, alocação de mão de obra extra.
Outros exemplos de custos variáveis são: servir refeições e bebidas no quarto durante
24 horas.

• Custos semivariáveis: custos semivariáveis estão entre os custos fixos e variáveis. São
as despesas que podem aumentar ou diminuir, dependendo da variação e volume dos
negócios. Um exemplo de despesa seria a contratação de mão de obra de terceiros
por prazo determinado para atender a uma demanda específica da empresa, como
épocas comemorativas sazonais, como dia das mães ou Natal.

• Contribuição: o cálculo da contribuição é feito a partir do custo variável (para se


atender a um pedido extra) menos o valor recebido pelo serviço.

• Ponto de equilíbrio: é necessário entender em qual volume de venda ou montante


de venda o serviço será lucrativo. Podemos calcular o ponto de equilíbrio dividindo
o total de custos fixos e semivariáveis pela contribuição obtida de cada unidade de
serviço.

3 Desafios ao precificar serviços


Para se produzir um serviço, são utilizadas várias unidades, que podem variar ou não
serem as mesmas, porque existe uma taxa de variação dos insumos. Sem dúvida nenhuma,
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Governança de Serviços

é muito mais difícil colocar preço em serviços do que em bens manufaturados, por ser difícil
avaliar os custos de mão de obra, insumos (matéria prima), tempo de atividades e processos,
etc. Isso é bem diferente da indústria.

Operações de serviços complexas costumam ser onerosas em seus custos fixos,


por exemplo, hospitais, hotéis, empresas aéreas, ônibus, empresas de infraestrutura
de telecomunicações. Já os custos variáveis para atender a um cliente extra podem ser
pequenos, o que leva alguns empresários de empresas de serviços a fixarem preços baixos
para venderem para os clientes extras. Algumas empresas desenvolvem estratégias de preços
promocionais para horários não nobres. O objetivo é utilizar melhor a infraestrutura ociosa.

Para Lovelock (2001), “a intangibilidade do desempenho dos serviços e a invisibilidade


das instalações e mão de obra dos bastidores tornam mais difícil para os clientes perceberem
o que estão obtendo em troca de seu dinheiro do que quando compram um bem físico”.

Os serviços de confiança geralmente trazem dúvidas aos clientes quanto ao preço


praticado. Como serviço é um desempenho técnico exercido pelo prestador do serviço e
não há componentes físicos, é difícil entender o que é um serviço barato, justo ou caro. Se a
assistência técnica conserta meu computador em apenas 30 minutos e me cobra R$ 100,00
para o reparo, será que foi um preço justo? O que determinou a cobrança de R$ 100,00?

Temos observado certo abuso de alguns prestadores de serviços que montam seus preços
de acordo com a “cara” do cliente, ou seja, fazem o preço na hora, logo após a prestação do
serviço. Como os clientes não conhecem ou carecem de conhecimentos técnicos sobre o
assunto, acabam pagando os valores cobrados mesmo não estando à vontade com a prática
do preço.

Às vezes os clientes tendem a achar que serviços executados por profissionais liberais
são taxados de acordo com a formação escolar e técnica do profissional. Mas nem sempre é
possível ter certeza de que o profissional possui a expertise técnica baseado em sua formação
acadêmica.

Um ponto a consideramos de grande importância na precificação de um serviço é o fator


tempo. O tempo afeta o modo como o cliente percebe a prestação do serviço. Por exemplo,
analise a Figura 1 e responda: que clínica médica você escolheria?

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Governança de Serviços

Figura 1: Qual serviço você escolheria?

Preço R$ 45 Preço R$ 85 Preço R$ 125


Localizada a 15 minutos de Localizado ao lado de seu
Localizada à uma hora
distância de carro; Próximo escritório; Próximo horário
de distância de carro;
horário de consulta: 1 de consulta: 1 dia; Horário
Próximo horário de consulta
semana; Horário: seg. a de seg. a sex. das 8 às 22h;
disponível: 3 semanas;
sex. das 8 às 22h; Tempo de Somente com consulta
Horário – seg. a sex. 9 às 17;
espera estimado na clinica marcada: tempo de espera
Tempo de espera estimado:
aproximadamente 30 a 45 estimado na clínica até 15
aprox.. 2 horas.
min. min.
Próximo horário de consulta
Horário: seg. a sex. das 8 às Horário de seg. a sex. das 8
disponível: 3 semanas;
22h; às 22h;
Horário – seg. a sex. 9 às 17;
Somente com consulta
Tempo de espera estimado
Tempo de espera estimado: marcada: tempo de espera
na clinica aproximadamente
aprox. 2 horas. estimado na clínica até 15
30 a 45 min.
min.

Fonte: O autor, 2014.

Os clientes, em alguns casos, podem estar dispostos a pagar mais por um serviço realizado
rapidamente do que algo que leve mais tempo para ser concluído.

Entretanto, a velocidade, produtividade sem descuidar da qualidade, pode aumentar os


custos operacionais, o que já justifica uma elevação no valor cobrado do cliente.

4 Custos de um serviço na visão de um cliente


Para o cliente, o preço de um serviço pode ser apenas um elemento. Importante sim,
mas existem outros aspectos que o cliente considera no processo de compra de um serviço.
No modelo a seguir, a Figura 2, apresentaremos outros elementos envolvidos no processo.

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Governança de Serviços

Figura 2: Custos totais de um serviço

Fonte: Lovelock 2001

Custos Totais de um serviço

• Preço de compra e outros custos envolvidos: são custos financeiros além do preço
que foi cobrado. Por exemplo, o cliente pode considerar despesas de deslocamento,
viagem, táxi, estacionamento, refeições. A soma do preço e dessas despesas é
chamada de custo financeiro do serviço.

• Custos não financeiros: entre os custos não financeiros estão: o tempo gasto, o
esforço, situações de desconforto durante a procura e uso do serviço. Em casos em
que o cliente participa do processo de produção do serviço, seu envolvimento no
processo (positivo ou negativo) também considera encargos como desgaste físico e
emocional. Esses custos não financeiros são agrupados em quatro categorias:

▫ Custos temporais: é o tempo que o cliente gasta durante todas as etapas


da entrega do serviço. Eles poderiam estar gastando esse tempo com outras
atividades.

▫ Custos físicos: são ocorrências indesejadas que podem acontecer durante


as etapas da entrega do serviço, que afetam o corpo físico, como cansaço,
desconforto, acidente, etc.

▫ Custos psicológicos: estados emocionais indesejados. Medo, pressão do


tempo em tomar uma decisão precipitada.

▫ Custos sensoriais: sensações negativas que afetam os cinco sentidos, por


exemplo, ruídos do ambiente, mau cheiro, calor do ambiente, assentos de
recepção desconfortáveis, ambiente físicos com aspectos visuais pesados.

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Governança de Serviços

Também incluímos aos custos totais de compra o esforço gasto na procura. Procurando e
pesquisando a melhor alternativa para então decidir e fechar a compra do serviço.

5 Fundamento da Estratégia de preços – O tripé dos preços


Como então uma empresa deve decidir sobre as práticas e políticas de preços? Segundo
Lovelock (2001), é necessário considerar três aspectos chamados de tripé dos preços: os
custos do fornecedor, da concorrência e o valor que o cliente deseja.

É prática em alguns negócios a fixação de preços mínimos (piso, linha base de preço).
A ideia é definir preços de base dentro de patamares competitivos e na medida em que se
agregam novos serviços, novos valores são cobrados dos clientes.

• Precificação com base no custo: o preço cobrado é ajustado de acordo com os custos
de produção e entrega e comercialização do serviço. A empresa deve perseguir o lucro,
sempre buscando recuperar os custos da organização. Algumas estratégias pontuais
podem ser desenvolvidas para atrair novos clientes. Uma delas é o estabelecimento de
preços “iscas”. Um preço isca é um preço menor do que seu custo. Essa estratégia visa
atrair clientes para que, com o passar do tempo, eles adquiram produtos adicionais
a preços normais.

• Precificação com base na concorrência: é fixar os preços nas mesmas bases que o
cobrado pela concorrência. Em empresas que oferecem serviços semelhantes aos
de seus concorrentes, é prática acompanhar os preços dos concorrentes. Quando
não existem diferenças entre os produtos ofertados pelos produtores de serviços, os
clientes sempre tenderam a escolherem o serviço mais barato. Dos oito componentes
da administração integrada de marketing, o preço é o mais fácil de ser alterado.

• Precificação com base no valor: é precificar com base naquilo que os clientes estão
dispostos a pagar por aquilo que estão recebendo. Um cliente pode estar disposto
a pagar mais se perceber que está recebendo um pacote adicional de serviços. Por
exemplo, um serviço de reparo de um computador aos finais de semana e horários
não comerciais.

Muitas empresas, ao definirem patamares de preços elevados, acabam comunicando


que a qualidade do serviço prestado é alta. Por sua vez, segmentam seus negócios para
clientes que não são tão influenciados pela variável preço.

6 Colocando em prática a estratégia de preço


Vamos analisar um estudo de caso de precificação de um serviço, segundo Silva (2000).

Antes é preciso definir algumas fórmulas:


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Governança de Serviços

• PV (preço de venda) = CS + L + CT;

• CS (custos do serviço) = MOD + MOI + ECS + BMO + DAD + DOV + DOE + MCS + DINV;

• L (lucro bruto) = LL + IRPJ + CSLL;

• CT (custos tributários) = ISS + PIS + COFINS + CPMF;

Legenda:

• MOD = mão de obra direta;

• MOI = mão de obra indireta;

• ECS = encargos sociais;

• BMO = benefícios da mão de obra;

• DAD = despesas administrativas;

• DOV = despesas operacionais com veículos;

• DOE = despesas operacionais com equipamentos;

• MCS = materiais de consumo;

• DINV = depreciação de investimentos;

• LL (lucro líquido) = ML x CS;

• ML = margem de lucro;

• DINV = CD + CRCF + CRCG (onde CD = custo depreciação; CRCF = custo remuneração


do capital fixo e CRCG = custo de remuneração do capital de giro);

• IRPJ = Imposto de Renda Pessoa Jurídica;

• CSLL = Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido;

• ISS = Imposto Sobre Serviços;

• PIS = Programa de Integração Social;

• COFINS = Contribuição para a Seguridade Social;

O estudo de caso: Numa pequena empresa de administração de condomínios, sabendo-


se que a margem de lucro é de 5%, determine CS (Custos do Serviço), L (lucro bruto) e CT
(custos tributários), determinado, depois, o PV (preço de venda do serviço), conhecendo as
informações abaixo:

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Governança de Serviços

MOD: R$ 3000,00

MOI: R$ 1000,00

ECS: R$ 2800,00

BMO: R$ 850,00

DAD: R$ 300,00

DOV: R$ 350,00

MCS: R$ 100,00

DINV: R$ 200,00

Imaginando que são 25 condôminos no empreendimento, quanto cada um pagará


mensalmente?

CS (custos do serviço) = MOD + MOI + ECS + BMO + DAD + DOV + DOE + MCS + DINV

CS = 3000 + 1000 + 2800 + 850 + 300 + 350 + 100 + 200 = R$ 8600,00

L (lucro bruto) = CS x ML / 0,77 = 8600 x 0,05 / 0,77 = 558,44 / 0,77 = R$ 558,44

CT = [0,0865 (CS + L) – 0,05 MCS] / 0,9135

CT = [0,0865 (8600 + 558,44) – 0,05 x 100] / 0,9135 = [792,20 – 5] / 0,9135 = R$ 861,75

PV = CS + L + CT = 8600 + 558,44 + 861,75 = R$ 10.020,19

Valor do condomínio a ser pago por condômino:

Condomínio = R$ 10.020,19 / 25 = R$ 400,80

Considerações finais
Neste capítulo, vimos o quanto é importante cuidar da única variável do composto de
marketing que é mais fácil alterar: o preço.

Para se chegar a um preço de um serviço ou elemento de serviço, diversos elementos são


considerados. Neste capítulo vimos que em um preço estão embutidos, o tempo, o esforço
do cliente, as experiências vividas pelo cliente durante a entrega do serviço, os elementos
de serviços que são os insumos utilizados para a produção do serviço, entre vários outros
componentes.

Na medida em que a empresa desenvolve estratégias de precificação, ela obrigatoriamente


acaba por conhecer seus elementos de custo melhor, evitando assim equívocos ao definir e
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Governança de Serviços

fechar seus preços. Uma empresa deve recuperar seus custos e retirar seus lucros, para isso
o preço deve atender esses requisitos.

Existe um desafio ao precificar serviços e pudemos discorrer sobre os aspectos que


levam um serviço a ser de difícil mensuração de seus elementos. É por conta disso que os
empresários devem se esforçar ao máximo para entender os elementos, buscando ajustar
sua oferta de acordo com o mercado e os preços praticados pela concorrência.

Espero que continuem a estudar e a se aprofundar nas leituras.

Vamos ao trabalho e bons projetos a todos vocês.

Bons estudos!

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

SILVA, Nildo. Custos e Orçamentos na Prestação de Serviços. São Paulo: Nobel, 2000

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Governança de Serviços
Aula 13
Estratégias para administrar capacidades e demandas
Objetivos Específicos
• Analisar o Gerenciamento de Capacidade e Demanda

Temas

Introdução
1 Demanda Flutuante
2 Uso da Capacidade Produtiva
3 Estratégias para o Gerenciamento da Demanda
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
A variabilidade da demanda cria um desafio para muitos gestores que administram
operações de serviços. Muitos deles gastam horas de planejamento tentando buscar o melhor
ajuste entre a capacidade instalada da organização de serviços e a demanda que o mercado
gera para a aquisição de serviços.

Ou seja, adequar a capacidade à demanda é um grande desafio para empresas dos


setores público e privado.

Antes de abrir o capítulo, vamos pensar um pouco nos eventos de massa que o Brasil
receberá em breve.

Nos últimos anos, temos presenciado uma série de promessas por parte do governo
federal. Na visão do governo, o Brasil estará pronto para receber eventos de massa, como
a Copa do Mundo, em 2014, e as Olimpíadas, em 2016. Existe um otimismo exagerado por
parte de nossos governantes.

Basta você pesquisar na internet e encontrará dezenas de notícias e pronunciamentos


do governo, especialmente de nosso ministro do Esporte, Aldo Rebelo. Sempre vemos esse
otimismo em suas falas, ao dizer que, por exemplo, os aeroportos estarão prontos para
receber os eventos da Copa do Mundo.

Milhares de pessoas desembarcarão no Brasil para esses eventos esportivos. Será que
realmente estamos prontos para receber esse volume de pessoas que virá de toda parte
do mundo?

É preciso ter cautela. Precisamos de aeroportos ampliados, rede de transporte


melhorada, acesso a hotéis e serviços em geral, que serão consumidos durante esse período de
alta demanda.

Vejamos a seguir quais as principais ferramentas que podem ajudar as empresas de


serviços e entenderem melhor essa relação entre demanda e capacidade.

1 Demanda Flutuante
No início do curso, apresentamos as principais características de um serviço. Vimos que
entre elas se encontra a “perecibilidade”, que, em outras palavras, quer dizer que um serviço
é perecível, ou seja, posso me preparar para atender a uma capacidade “x” de movimento em
meu negócio e espero atender ao mercado com essa capacidade disponível.

O grande desafio que abordaremos a seguir é como equilibrar de maneira rentável a


capacidade de minha operação de serviços em relação à demanda que o mercado gera. Em
alguns casos, construir essa equação não é nada fácil.

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Governança de Serviços

Vamos imaginar o caso de uma empresa de entretenimento, como um parque de


diversões. A operação de serviços de um parque de diversões possui uma capacidade mínima
para que o parque possa funcionar sem gerar prejuízos. Se o parque tem capacidade para
atender vinte e cinco mil pessoas diariamente, mas no último mês atendeu uma média de
dez mil pessoas, podemos entender que essa ociosidade causou prejuízos para operação de
serviços.

Para Fitzsimmons (2010), “quando a demanda por um serviço é menor do que a


capacidade disponível, temos instalações e servidores ociosos. Além disso, a variabilidade na
demanda de serviços é muito grande e, na verdade, nossos hábitos e cultura contribuem para
essas flutuações”. Para exemplificar, o autor mostra que os hábitos geralmente são os mesmos.
Por exemplo, ao decidirmos almoçar, fazemos isso em um horário padronizado, por volta de
meio-dia; nossas férias geralmente são agendadas em períodos de férias escolares, como
janeiro e julho. Esse comportamento acaba criando períodos de ociosidade em algumas
épocas do ano ou acarretando altos índices de fila de espera em outros meses.

Na reportagem de Capuchino (2014), vemos que o governo federal está


utilizando a capacidade ociosa da rede particular, por exemplo, uma universidade
com curso de engenharia pode ceder o uso dos laboratórios técnicos em
períodos em que não estão sendo utilizados. Dessa maneiro, o governo federal
aumenta a sua capacidade profissional e as instituições particulares utilizam
melhor sua infraestrutura disponível.

Com essas estratégias, o governo aumenta o número de vagas ofertadas


pelo sistema. Com esse programa, ele consegue cumprir suas metas de
matrículas em ensinos técnicos.

Essa variabilidade ou “demanda flutuante” para os serviços é um dos problemas que


várias organizações de serviços precisam endereçar. Essas flutuações podem fazer estragos
no uso da capacidade produtiva de uma organização.

2 Uso da Capacidade Produtiva


O que é capacidade produtiva?

Podemos definir como os recursos que a empresa tem e utiliza para produzir seus
produtos e entregá-los a seus clientes. Lovelock (2001) define como “a extensão das
instalações, equipamentos, mão de obra, infraestrutura e outros recursos disponíveis para
uma empresa criar produção para seus clientes”.

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Governança de Serviços

Segundo o autor, ela pode assumir cinco formas:

1. instalações físicas para conter clientes: a capacidade é definida pelos móveis, por
exemplo, a quantidade de cadeiras, camas, mesas, quartos, salas de aula, salas
de cinema;

2. instalações físicas projetadas para armazenar bens: destinadas ao armazenamento


ou processamento, como prateleiras, depósitos, estacionamentos, vagões de
carga, contêineres.

3. Equipamentos físicos: máquinas e equipamentos para processamento de informações,


bens e pessoas, como telefones, computadores, equipamento para secar o cabelo,
caixas ATM (caixa automático).

4. Mão de obra: principal elemento do processo produtivo. A capacidade de mão de


obra alocada deve ser suficiente para atender a demanda prevista. Se não forem
adequadas, os clientes ficam em espera e o serviço precisa ser acelerado. Serviços
profissionais especializados, como consultorias, criam valor ao serviço baseados nas
informações que são processadas e entregues aos clientes. Abraham Lincoln certa
vez disse que o estoque de um serviço especializado de um advogado é o tempo e
sua perícia.

5. Serviços básicos de infraestrutura pública e privada: muitas empresas dependem


desse tipo de infraestrutura para processar e atender seus clientes. Serviços de
infraestrutura de energia, água, rodovias, transporte.

Sabemos que as tradicionais fábricas de bens de consumo fabricam e estocam seus


produtos. Lovelock (2001) define estoque para bens manufaturados e serviços. Vejamos as
diferenças:

Um estoque de para produtos manufaturados “é a produção física armazenada depois


da produção para ser vendida em uma data posterior”. Já um estoque para serviços “é a
produção futura ainda não reservada com antecedência, tal como o número de quartos de
hotel ainda disponíveis para um determinado dia”.

Ou seja, em organizações de serviços, os “estoques” são perecíveis. Usar de maneira


efetiva minha capacidade produtiva é um dos segredos para o sucesso nas organizações
de serviços.

Podemos dizer que um dos fatores chave de sucesso para a administração de serviços é
a gestão e o controle do excesso de demanda versus o excesso da capacidade.

Vamos voltar ao caso da indústria e analisar com cuidado algumas características do


processo produtivo.

A produção de um processo fabril é determinada pela capacidade de demanda do


mercado geral. Podemos dizer que o mercado é quem determina o que, quanto, quando e

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Governança de Serviços

onde ele quer comprar determinada mercadoria. A Figura 1 demonstra o que ocorre em geral
nas indústrias de bens manufaturados.

Existe uma linha de demanda e uma linha de abastecimento. Observe que a linha de
abastecimento procura seguir a linha da demanda, mas nem sempre essa capacidade de
demanda é suprida no volume e necessidade que o mercado necessita.

É provável que existam casos em que as indústrias forneceram produtos acabados em


excesso e o mercado não absorverá esse nível de oferta. Nesses casos, acabam sobrando
produtos no mercado ou em estoques. Essa situação é ruim para os produtores e varejistas,
pois altos índices de estoque oneram os custos, além de não gerarem receitas.

Outro comportamento que também deve ser acompanhado é o efeito da falta de


mercadoria disponível no mercado. Essa situação pode ocorrer devido a um alto nível de
consumo inesperado, sazonal ou erro de planejamento adequado de produção, que deixou de
produzir a quantidade de produtos no volume ideal para consumo. Nessa situação, a empresa
perde dinheiro, pois deixa de vender e faturar. Outro efeito negativo que pode ocorrer é a
insatisfação do cliente, pois ele não encontra seu produto nas lojas do mercado. Podemos
observar isso na Figura 1. A empresa perde tanto com a falta de produtos quanto com o
excesso de mercadorias.

Figura 1: Demanda versus Oferta

Fonte: O autor, 2014.

Podemos concluir que em indústrias que produzem serviços o desafio é ainda maior,
pois, como já dissemos, estamos trabalhando com um produto que tem como característica
a perecibilidade.

À luz de nosso referencial teórico, vamos agora trabalhar algumas definições.

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Governança de Serviços

2.1 Excesso de demanda


Segundo Lovelock (2001), o excesso ocorre porque a demanda “por um serviço em
determinado momento excede a capacidade da empresa de atender as necessidades
dos clientes”.

Ou seja, a demanda, o volume de pessoas que usarão o serviço, excedeu, ultrapassou a


capacidade máxima disponível na empresa.

Neste caso, a empresa começará a recusar novas solicitações, pois não tem capacidade
para atender. É isso mesmo, dispensará seus clientes, perdendo negócios e dando a
oportunidade para que eles avaliem a possibilidade de adquirir serviços dos concorrentes.

O objetivo é equilibrar a capacidade à demanda. Quando isso ocorre, entendemos que


as instalações, o pessoal de contato direto ou indireto que se relaciona com o cliente, estão
ocupadas atendendo com qualidade seus clientes.

2.2 Excesso de capacidade


Já excesso de capacidade, segundo Lovelock (2001), é quando a capacidade de uma
operação de serviços não está sendo plenamente utilizada. Isso pode ocorrer quando a
demanda estiver abaixo da capacidade.

Quando isso ocorre, parte da operação fica ociosa e o pessoal apresenta índices de baixa
produtividade.

2.3 Medindo a Capacidade


Medir a capacidade pode ser feito utilizando a referência do número de horas de uso
das instalações, equipamentos, mão de obra e sua capacidade. Esse processo visa descobrir
a porcentagem do total do tempo disponível.

Segunda Lovelock (2001), “os seres humanos tendem a ser mais variáveis do que os
equipamentos em sua capacidade para manter níveis constantes de produção no curso do
tempo e que um funcionário cansado, desmotivado ou sem treinamento adequado, pode
deixar o serviço inteiro em um fluxo arrastado”.

Uma operação de serviços deve buscar um ajuste ideal entre a capacidade das instalações,
equipamentos, mão de obra e sua demanda. Esse equilíbrio garante mais produtividade e
rentabilidade para os negócios da empresa. Entretanto, sabemos que essa equação não é fácil
e, para muitos administradores de operações de serviços, o planejamento e administração de
uma operação tem se tornado um desafio.

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Os administradores de serviços podem tomar medidas para um ajuste melhor de sua


capacidade. Para Lovelock (2001), uma estratégia é o acompanhamento da demanda, que
visa “ajustar o nível da capacidade para atender o nível de demanda a qualquer momento
dado”.

Entre as medidas estão:

• Programar interrupções durante períodos de baixa demanda. Os reparos devem ser


programados para os períodos de baixa temporada.

• Utilizar funcionários meio período. Contratar trabalhadores meio período como


vendedores para atender demandas de natal ou cobrir férias de pessoal.

• Alugar ou compartilhar instalações extras. Aluguel de máquinas e equipamentos


extras para atender picos de demanda.

• Fazer treinamento de funcionários para assumirem posições operacionais no


momento de aumento da demanda, por exemplo, alocar funcionários estoquistas
para atendimento em caixas.

A seguir, vamos analisar o modelo de Fitzsimmons que analisa duas estratégias genéricas
para o gerenciamento da capacidade.

3 Estratégias para o Gerenciamento da Demanda


Segundo Fitzsimmons, há duas estratégias genéricas para o gerenciamento da capacidade.
O nível de capacidade e o adequado à demanda.

No nível da capacidade temos:

Estratégias para o gerenciamento da demanda

• Segmentação da demanda: por exemplo, uma empresa pode segmentar a demanda


em dois grupos: clientes comerciais e clientes varejo. Bancos, hospitais e empresas
aéreas procuram identificar seus grupos de atendimento e seus hábitos, ajustando-se
a essas diferentes demandas.

• Oferta de incentivos de preços: por exemplo, uso de tarifas noturnas, preços menos
em sessões de cinema em dias da semana de pouco movimento, preços baixos de
diárias de hotéis em baixa temporada.

• Promoção de demanda em época de baixa: um hotel em períodos de baixa temporada


pode alugar seu espaço para convenções, cursos, treinamentos, acampamentos.
Empresas de telecomunicações oferecem descontos para utilização de pacotes em
horários fora o horário de pico.

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• Desenvolver serviços complementares: restaurantes desenvolveram estruturas de


bares, atendimento 24 horas e delivery.

• Sistemas de reservas e overbooking: vender antecipadamente um serviço. Por exemplo,


um cliente pode reservar uma diária em uma rede de hotéis antecipadamente. As
empresas de redes de hotéis podem alocar o cliente em uma das opções de hotéis mais
próximas da solicitada pelo cliente. Reservas beneficiam os clientes, pois diminuem
a espera e ainda garantem a disponibilidade do serviço. Estratégias de overbooking
(reservas maiores do que a capacidade) são utilizadas por empresas aéreas, para
contrabalançar os voos com poltronas vazias. É comum alguns clientes atrasarem e
não chegam a tempo do voo. Para não perder o voo e viajar com assentos vazios, a
empresa aérea aloca passageiros que estão na lista de overbooking para embarcar
nos voos.

Na adequação à demanda temos:

Estratégias para gerenciamento da capacidade, ou unidade de produção por unidade


de tempo. (quantidade de transações por dia em oito horas de trabalhadas).

• Compartilhamento da capacidade: alugar equipamentos e máquinas em temporadas


de baixa demanda. Algumas empresas aéreas alugam seus aviões para outras
empresas. Isso inclui o processo de adaptação interna da aeronave e pintura da
logomarca da empresa.

• Aumento da participação do cliente: por exemplo, restaurantes fast-food em que os


próprios clientes se servem. Em alguns restaurantes, o cliente realiza seu pedido e
limpa a mesa, ou seja, o cliente é coprodutor do serviço. Outro exemplo são postos
de gasolina onde o próprio cliente abastece seu carro.

• Funcionários multifuncionais: treinamento de funcionários multifuncionais. Às


vezes parte da empresa está sobrecarrega e outra ociosa. A ideia é treinar alguns
funcionários para que assumam postos de trabalhos em horários em que a demanda
aumente.

• Uso de funcionários de tempo parcial: a posição de trabalho de um funcionário em


licença médica pode ser preenchida por funcionários em tempo parcial. Um exemplo
são estágios oferecidos a estudantes de faculdades.

• Programação de turnos de trabalho: programar os turnos de trabalhos durante o


dia para atender a uma demanda. Entender a variável de demanda durante o dia é
necessário para uma melhor realocação da mão de obra.

• Criação de capacidade ajustável: uma empresa aérea pode ajustar rapidamente


um espaço da primeira classe abrindo assentos para classes econômicas. Alguns
restaurantes adaptaram suas mobílias e meses. Mesas de quatro lugares podem ser
transformadas em mesas com seis e oito lugares.

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Governança de Serviços

Considerações finais
Neste capítulo tivemos a oportunidade de tratarmos de mais um assunto importante
para a administração e gestão de uma operação de serviços: como adequar e preparar
minhas instalações e operações de serviços de maneira adequada à demanda de mercado,
sem incorrer em custos altos e mantendo a rentabilidade para o negócio.

Vamos revisar os itens abordados.

• Demanda Flutuante;

• Uso da Capacidade Produtiva;

• Excesso de demanda;

• Excesso de capacidade;

• Medindo a Capacidade;

• Estratégias para o Gerenciamento da Demanda.

Como sempre digo, é hora de aplicar e melhorar ainda mais nosso ambiente de serviço.
Aplique bem esses conceitos e terá sucesso em seus negócios.

Vamos ao trabalho e bons projetos a todos vocês.

Continuem a se dedicar às leituras e estudos!

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

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Governança de Serviços
Aula 14
Estratégias para administrar filas
Objetivos Específicos
• Analisar o Gerenciamento de Filas

Temas

Introdução
1 Situação Real de Espera para Atendimento
2 Entendendo o que é Fila
3 Minimizar a Duração da Espera
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Podemos dizer que tempo é um dos elementos da administração integrada de marketing
mais importante do composto de marketing de serviços. É dele que falaremos neste capítulo.

Nos tempos atuais, os clientes primam pelo tempo e eficiência dos serviços que recebem
das organizações de serviços.

Podemos dizer que ninguém tem tempo sobrando, principalmente quando falamos das
grandes metrópoles, onde a dimensão tempo parece ser fundamental frente a inúmeras
atividades que temos que fazer durante o dia.

Esse comportamento é facilmente observado quando analisamos pessoas que interagem


com organizações de atendimento ao consumidor, os famosos SACs, e percebemos que
elas não querem ficar perdendo tempo e escutando gravações. Nesses momentos, nossa
percepção com relação ao tempo desperdiçado é muito grande. As empresas de serviços
até tentam entreter seus clientes colocando músicas agradáveis para eles escutem enquanto
aguardam seu atendimento, mas isso não gera muitos resultados positivos.

Como o objetivo de diminuir as interações diretas do cliente com a organização de


serviços, muitos processos são automatizados e disponibilizados através de atendimentos
eletrônicos em terminais de autosserviço.

Neste capítulo, trataremos de todos os aspectos sobre a administração de filas.

1 Situação Real de Espera para Atendimento


Veja algumas situações em que você e sua família tiveram que esperar para serem
atendidos por uma organização de serviços.

• Você vai a um restaurante famoso da cidade e, ao chegar, é informado de que a fila


de espera esta por volta de 1 hora;

• Você foi ao banco em horário de pico e recebe a informação de que o tempo de


atendimento em caixa é de 30 minutos.

• Aquela tão anunciada estreia do cinema chega, mas você percebe que a fila está
quilométrica.

• Levei meu carro à oficina e os mecânicos disseram que só conseguem atender após
3 dias.

• Liguei para o cabeleireiro para marcar um corte e só consegui agendar para daqui a
2 dias;

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Governança de Serviços

• Meu serviço de internet residencial parou de funcionar, mas o técnico só poderá


atender em dois dias.

• Comprei um ar-condicionado neste final de semana, porém, a instalação está


agendada para daqui a 40 dias.

• Liguei para o service desk e a gravação automática informou que o prazo médio para
atendimento será de 15 minutos.

• Tentei agendar uma consulta médica com um especialista, porém, só existe data para
o próximo semestre.

Acredito que as experiências relatadas acima já aconteceram ou talvez você esteja


passando por algo parecido com isso neste exato momento. Como a vida está complicada,
não? Muitas vezes essas interações que levam tempo para serem concluídas podem gerar
descontentamento do cliente com a empresa de serviço.

Na verdade, ninguém gosta de ficar esperando. Pode incomodar, às vezes não existe
uma recepção confortável, com cadeiras ou bancos disponíveis, resultando em muita gente
aglomerada em um espaço pequeno, sem nada para entreter o cliente no momento da
espera. A situação é desagradável e pode piorar. Muitos perdem a paciência e acabam até
discutindo com o pessoal da linha de frente da empresa de serviço.

Mais uma vez, as empresas de serviços têm um desafio a ser vencido: o fator tempo.
Já falamos sobre esse “P” anteriormente, na administração integrada de serviços. Ao
desenvolver serviços, as empresas precisam entender e acompanhar a demanda de mercado
e propor soluções que atendam todas as expectativas dos clientes, inclusive o tempo para
que o produto seja entregue ao cliente.

Já dissemos anteriormente que a velocidade da entrega tornou-se um fator preponderante


na estratégia de competição das empresas. Os clientes, por sua vez, estão exigindo mais
conveniência e segurança e também esperam receber seus produtos quando e onde eles o
desejam (Lovelock 2001).

Se fossemos imaginar um mundo ideal, um dos nossos desejos seria viver em um mundo
sem nenhuma fila. Isso mesmo, sem nenhuma, nada; todos os lugares que você visitasse,
seria atendido na hora, sem espera. Esse é o sonho de consumo de muitos, pode ter certeza.

Para Lovelock (2001), “as empresas não podem se permitir fornecer extensa capacidade
adicional que ficaria inutilizada a maior parte do tempo”. O ideal é que se faça uma leitura
adequada do equilíbrio entre capacidade e demanda.

Como resolver essa questão?

Talvez começando pela revisão de sua missão. Empresas que primam pela qualidade
do atendimento fazem de tudo para desenvolver estratégias que minimizem os impactos
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Governança de Serviços

causados pela inconveniência que uma espera longa traz ao cliente. Só uma empresa que
tem foco e orientação para o cliente pode pensar assim. Do contrário, deixa como está e os
clientes que se virem e vão se acomodando ao que recebem. Talvez essa seja nossa expectativa
quando recebemos o atendimento de serviços públicos. Antecipadamente, registramos em
nossa mente que o dia será perdido, que passaremos horas esperando e ainda seremos mal
atendidos. As empresas privadas não podem se dar a esse luxo.

No capítulo anterior, vimos situações em que a demanda pelos serviços de uma empresa
ultrapassa a oferta, ou seja, aquilo que ela entrega de valor para o cliente. E neste caso, não
é possível estocar desempenhos. Mas e estocar a demanda, é possível? É isso que veremos a
seguir. Muitas vezes, o cliente tem duas opções: ou ele espera na fila e quem chega primeiro
é atendido, ou ele reserva um horário com antecedência para ser atendido.

Vamos aprofundar um pouco mais essa discussão.

2 Entendendo o que é Fila


Gastamos inúmeras horas em uma fila. Analisando a situação, Richard Larson sugere
que, se somarmos todo o tempo que uma pessoa gasta em uma fila, isso daria em média 30
minutos por dia de espera, o que representaria 20 meses em 80 anos de vida de uma pessoa.

Toda empresa ou operação enfrenta problemas de fila que podem comprometer a


qualidade do serviço. Esse não é um problema apenas de países pouco desenvolvidos, mas
sim um problema global e que ocorre nos mais diversos pontos do planeta.

Como já dissemos, esperamos no supermercado, ao telefone, na fila do metrô e ônibus.


Mas o que é fila? Qual o conceito e sua natureza?

Segundo Lovelock (2001), “fila é uma linha de pessoas, veículos, outros objetos físicos ou
itens intangíveis que esperam sua vez de serem atendidos ou de prosseguirem”.

Uma fila geralmente acontece quando o número de pessoas que chega a uma instalação
de serviços excede a capacidade de atendimento do sistema.

Uma fila pode representar um problema, no sentido de que a administração ou gerência


não resolveu adequadamente o fluxo de atendimento operacional. Se for algo pontual, pode-
se até entender, mas em situações rotineiras, os administradores de operações de serviços
sabem exatamente o comportamento de seus empreendimentos, inclusive em épocas de
sazonalidade e picos.

Atuar em processos de redução de fila implica na revisão dos procedimentos operacionais,


visando mais produtividade. Mas, para isso, é necessário um conhecimento mais profundo
sobre o assunto.

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Como, por exemplo:

• Pensar em uma nova disposição para um sistema de fila;

• Fazer reengenharia de processos visando encurtar o tempo de cada transação;

• Gerenciar o cliente no ambiente de serviço, observando seu comportamento,


satisfação ou insatisfação, e obter a percepção dos clientes em relação ao período
que ele está esperando para ser atendendo;

• Implantar bons sistemas de informação que façam reservas e gestão de todos os


processos.

2.1 Os Elementos de um sistema de Fila


Segundo Lovelock (2001), é possível dividir os sistemas de filas em sete elementos. São
eles: a população-cliente; o processo de chegada; a desistência; a configuração da fila; o
repúdio; as políticas de escolha de clientes; o processo de serviços.

Vejamos a seguir uma explicação mais detalhadas desses elementos.

• População cliente: os administradores de empresas de serviços precisam entender


quem são seus clientes, suas necessidades, desejos, hábitos, expectativas. Essa
informação pode ser coletada com base em pesquisas operacionais sobre o
comportamento do consumidor.

• O processo de chegada: a frequência, o volume e o ritmo que os clientes chegam a


um ambiente de serviços ao longo de um tempo. Os clientes podem chegar sozinhos
ou em grupos e isso irá determinar a formação de uma fila. O ritmo pode ser medido
como um ritmo médio de chegada de clientes, por exemplo, 60 clientes chegam
por hora, ou seja, uma média de 1 cliente por minuto. É a distribuição da chegada.
Neste caso, a frequência pode ser muito aleatória. Dependendo do horário do dia,
um varejista aloca rapidamente novos caixas para atender ao volume crescente de
clientes nesse último período.

• Desistência: o cliente pode decidir não entrar na fila. Filas muito longas podem ser
determinantes para você postergar, voltar mais tarde ou desistir do atendimento em
uma loja.

• Configuração da fila: talvez você já tenha observado que existem várias formações
de filas. Vamos descrever em subtópicos a ideia básica de cada um delas:

▫ Fila única, atendente único, etapa única – os clientes aguardam um a um,


perfilados, e esperam para realizar a transação de serviços. Exemplo: fila para
entrada no ônibus.
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▫ Fila única, atendentes únicos em etapas sequenciais – os clientes passam


por várias etapas de atendimento. Por exemplo, ir ao McDonalds, você
primeiro pega a fila para tirar o pedido e pagar a fatura, depois pega a fila
para aguardar o lanche ficar pronto. Nesse tipo de fila, deve-se observar se
formarão gargalos nas diferentes etapas.

▫ Filas paralelas para múltiplos atendentes – são etapas únicas e sequenciais.


Oferecem vários pontos de atendimento e permitem que o cliente escolha
em qual fila ficar. Nesta configuração de fila, elas geralmente não andam na
mesma velocidade. Isso pode ser uma desvantagem. Muitos clientes tendem
a achar que fizeram as piores escolhas e sua fila não está andando rápido.

▫ Filas exclusivas — as filas podem ser divididas por categorias. Por exemplo,
você vai ao banco e pega uma senha para passar no caixa ou uma senha para
passar no atendimento do balcão. Nos supermercados você encontra filas
exclusivas para idosos, caixa que atende pequenos volumes, etc.

▫ Fila única para múltiplos atendentes – os clientes esperam em fila única


e existem vários atendentes preparados para atendê-los. Geralmente, a
distribuição da fila é sinuosa, em labirintos (modelo cobra). É possível colocar
cordões para organizar melhor a fila. O primeiro atendente disponível chamará
o próximo cliente da fila a atender. Observamos esse tipo de atendimentos
em aeroportos, bancos.

▫ Apanhar uma senha – os clientes chegam e pegam uma senha logo na


entrada do estabelecimento comercial e ficam aguardando serem chamados
observando os monitores eletrônicos. Neste caso, o cliente pode aguardar
sentado, se houver cadeiras, enquanto sua senha não é chamada.

• Repúdio: Lovelock define repúdio como a “decisão de um cliente abandonar uma fila
antes de chegar ao seu fim porque a espera está se mostrando mais longa ou penosa
do que originalmente se imaginava”. Por exemplo, você vai ao consultório médico e
a consulta de outros pacientes parece não ter fim. Você fica consultando o relógio,
impaciente, e pondera abandonar a fila e ir embora.

• Políticas de escolha de clientes: você já foi ao aeroporto e observou que durante o


processo de check-in em que aguardamos na fila, algumas pessoas da própria empresa
dão a oportunidade para aqueles que vão embarcar imediatamente passem na sua
frente? Nos hospitais, pacientes emergenciais com muita dor também são colocados
na frente para serem atendidos. É necessário avaliar cada negócio e verificar se essa
política se aplica à operação da empresa.

• O processo de serviços: processos mal desenhados podem gerar filas desnecessárias.


Muitas vezes os problemas operacionais gerados na frente do palco, podem ser
solucionados administrativamente nos bastidores, analisando processos e

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redesenhando processos de atendimento. Questões que devem ser constantemente


analisadas: como os meus clientes são atendidos? Pessoal, auto-atendimento,
equipamentos? Qual a velocidade de meu atendimento? Os clientes precisam vir até
o local de atendimento ou a empresa de serviço poderia ir até o cliente? Os ambientes
visíveis para recepcionar meus clientes são confortáveis, agradáveis eu ofereço café,
acesso a internet, etc.?

Outro dia fui ao banco, peguei uma senha para atendimento pessoal e
fiquei aguardando sentado ser chamado. Não havia quase ninguém na agência,
era um dia tranquilo. Na fila em que estava havia duas pessoas na minha frente,
uma sentada e outra sendo atendida. Comecei então a observar o processo de
atendimento e a perceber que o atendente fazia as coisas muito devagar. Só
para atender um cliente ele levou mais de 5 minutos, o que para mim era uma
eternidade. Após mais de 15 minutos de espera, observei que esse atendente
estava finalizando seu atendimento. Ele, então, se levantou e se ausentou. Isso
mesmo, deixou o balcão de atendimento vazio. Aquilo começou a me incomodar
profundamente. Nessa hora cheguei quase ao limite, levantei e fui procurar
alguém na agência que pudesse informar onde estava o atendente para resolver
meu problema. Após mais de 20 minutos de espera em uma fila que não tinha
quase ninguém, consegui ser atendido. Em dois minutos minha transação foi
realizada. Eu quase repudiei. Isso já aconteceu com você? Qual foi a sua
sensação?

3 Minimizar a Duração da Espera


Quando as filas se formam temos pessoas ali. Não são peças em uma linha de montagem
aguardando seu momento para ser montado, são seres humanos. Os administradores de
operações de serviços sabem disso e por isso devem sempre se colocar no lugar dos clientes
e procurar entender todo o processo, a fim de ajustar da melhor maneira possível o processo
de atendimento.

Para Lovelock (2001), existem 10 proposições sobre a psicologia das filas de espera.
Vamos ver cada uma delas.

1. O tempo desocupado parece mais longo do que o ocupado.

2. A espera pré-processo e a espera pós-processo parecem mais longas do que a espera


no processo.

3. A ansiedade faz a espera parecer mais longa.

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Governança de Serviços

4. A espera incerta é mais longa do que a espera conhecida, finita.

5. A espera não explicada é mais longa do que a explicada.

6. A espera injusta é mais longa do que a equitativa.

7. Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas esperarão.

8. A espera solitária parece mais longa do que a em grupo.

9. A espera fisicamente incômoda parece maior do que a espera confortável.

10. A espera parece mais longa para usuários recentes ou ocasionais do que para os
frequentes.

Sabendo disso, os gestores precisam ser criativos. É necessário procurar formas para
minimizar os impactos psicológicos gerados pelas filas. Ações efetivas irão minimizar os
inconvenientes dessa situação, como, por exemplo:

• Displays eletrônicos informando quantos clientes faltam atender;

• TVs e displays informativos para entreter os clientes;

• Mobílias e assentos agradáveis;

• Em restaurantes, podem ser oferecidos aperitivos durante a espera;

• Serviços de internet disponíveis no salão;

• Manter os clientes ocupados enquanto esperam, oferecendo algum entretenimento;

• Informar os clientes constantemente através de cálculos do tempo estimado para


atendimento;

• Sistemas de reservas.

Veja como exemplo o caso a seguir, retirado do livro “Serviços, Marketing e


Gestão”, de Lovelock (pág. 379). Um modelo de uma fila e diversos canais com
população infinita (M/M/c).

Uma bilheteria de teatro possui um atendente que, em média, pode


atender 25 clientes por hora. Supondo que os clientes cheguem a um ritmo
médio de 20 por hora, determine as características principais da fila. Depois,
supondo que os clientes desejem ser atendidos mais rapidamente, estude as
alterações nas características da fila (mantida única), porém, com a atuação de
dois bilheteiros.

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Governança de Serviços

Sugestão: utilizemos as informações disponíveis na tabela Tabela de Distribuição de


Poisson, com o número previsto de pessoas na fila em função de M (número de canais de
atendimento) e ρ (taxa de utilização ou intensidade de fluxo). A tabela representa o fluxo de
entrega de uma mercadoria. Do fabricante ao cliente final.

Tabela 1: Distribuição de Poisson

Número de Canais de Serviço (M)

Taxa de 1 2 3 4
utilização (ρ)
0,10 0,0111
0,15 0,0264 0,0008
0,20 0,0500 0,0020
0,25 0,0833 0,0039
0,30 0,1285 0,0069
0,35 0,1884 0,0110
0,40 0,2666 0,0166
0,45 0,3681 0,0239 0,0019
0,50 0,5000 0,0333 0,0030
0,55 0,6722 0,0449 0,0043
0,60 0,900 0,0593 0,0061
0,65 1,2071 0,0767 0,0084
0,70 1,6333 0,0976 0,0112
0,75 2,2500 0,1227 0,0147
0,80 3,2000 0,1523 0,0189
0,85 4,8166 0,1873 0,0239 0,0031
0,90 8,100 0,2285 0,0300 0,0041
0,95 18,0500 0,2767 0,0371 0,0053
1,00 0,3333 0,0454 0,0067

Solução

a. Bilheteria com 1 atendente:

μ = 25 clientes/hora => TA = 1 / μ = 1 / 25 = 0,04 horas = 2,4 minutos/cliente

λ = 20 clientes/hora

ρ = λ / μ = 20 / 25 = 0,80 (ρ = taxa de utilização dos atendentes)

NF = 3,2 pessoas (tabela, para M = 1 e ρ = 0,80)

TF = NF /λ = (3,2 / 20) x 60 = 9,6 minutos

TS = tempo previsto no sistema = 2,4 + 9,6 = 12,0 minutos

Obs.: NF = λ . TF e NS = λ . TS são conhecidas por Fórmulas de Little

A utilização média da capacidade = fator de utilização = ρ = λ / M.μ = 20 / (1 x 25) = 80%


(isto é, 20% do tempo o bilheteiro está ocioso)
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Governança de Serviços

b. Bilheteria com 2 atendentes

μ = 25 clientes/hora => TA = 0,04 horas = 2,4 minutos/cliente

Este valor permanece, pois, em que pese termos 2 atendentes, o tempo médio de
atendimento é igual em qualquer situação; o que se alterará é TF, como veremos as seguir.

Da tabela temos que, quando M = 2 e ρ = 0,80, o número médio previsto de pessoas na


fila (NF) é de apenas 0,1523

TF = NF / λ = (0,15 / 20) x 60 = 0,45 minutos

TS = 2,4 + 0,45 = 2,85 minutos

ρ = 20 / (2 x 25) = 40% (os dois bilheteiros estarão ociosos, cada um, 60% do tempo)

Considerações finais
Muito bem, pessoal, neste capítulo vimos que, geralmente, o fator tempo é crucial na
vida das pessoas e ninguém quer perdê-lo.

As organizações de serviços precisam gerenciar adequadamente as filas que se formam,


pois os clientes podem ter percepções negativas quando percebem que seu preciso tempo
está sendo gasto em cansativas filas de empresas de serviços.

Sendo assim, tivemos a oportunidade de ver:

• Situação real de espera para atendimento;

• Entendendo o que é fila;

• Os elementos de um sistema de fila;

• Minimizar a duração da espera;

• Caso prático.

Continuem a se dedicar nas leituras e estudos!

Vamos ao trabalho e bons projetos a todos vocês.

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

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Governança de Serviços
Aula 15
Administrando relacionamento com fornecedores de serviços
Objetivos Específicos
• Apresentar o gerenciamento das relações de fornecimento de serviços e
analisar o crescimento e globalização dos serviços

Temas
Introdução
1 Cadeia de Fornecimento de bens manufaturados
2 Cadeia de fornecimento
3 Terceirização
4 Globalização e o crescimento de serviços
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Um produto percorre um longo caminho até chegar ao ponto de venda e ficar disponível para
o consumo. Uma série de etapas de transformação ocorre ao longo de toda a cadeia. Do insumo
mais básico, a produtos semiacabados e até o produto final ocorrem uma série de processos de
transformação e vários agentes (fornecedores) são envolvidos no processo produtivo.

O gerenciamento da cadeia de fornecimento passa a ser chave em um mundo cada vez


mais plano e globalizado.

A tecnologia da informação assume um papel vital ao viabilizar a integração de todos os


elos da cadeia. Tecnologias de troca eletrônica de dados estão sendo amplamente utilizadas,
tecnologia de rastreabilidade de produtos, tecnologias de gerenciamento de grandes
armazéns e estoque e tecnologias de gerenciamento de frotas e transporte. Os sistemas
de integração de negócios, por exemplo, são responsáveis por promover toda integração
interna da empresa, bem como a integração externa e os aplicativos de relacionamento com
os clientes, garantindo a integração da empresa com o principal elo de uma cadeia de valor:
o cliente. Essas são algumas, entre várias, ferramentas tecnológicas que hoje fazem parte de
um negócio cada vez mais digital.

Muito bem, essa visão de cadeia de fornecimento de bens manufaturados é o que já


sabemos e conhecemos há muito tempo. Mas e quando falamos de serviços? Qual é a cadeia
de fornecimento para uma operação de serviços?

Em serviços, esse item é descrito como uma relação e não como uma cadeia de atividades.
Mais adiante iremos definir e exemplificar esse conceito. Mas, antes disso, passaremos por
uma explicação do clássico modelo de cadeia de fornecimento de bens e, logo em seguida,
vamos apresentar as características de uma cadeia de serviços.

Veremos também o conceito de terceirização e a expansão nos negócios em um mundo


globalizado, bem como as estratégias de expansão utilizadas.

Vamos agora nos aprofundar um pouco mais nestes conceitos.

1 Cadeia de Fornecimento de bens manufaturados


Antes de uma abordagem sobre gerenciamento da cadeia de fornecimento, vamos
trabalhar alguns conceitos importantes.

O que é cadeia produtiva?

Diversos autores definem cadeia produtiva como um conjunto de atividades sequenciais,


que podem ser agrupadas por etapas e que visam transformar um insumo básico em um produto
acabado, bem manufaturado ou serviço, incluindo sua distribuição no mercado. Em resumo,
um processo de transformação de um insumo básico em um produto final e sua respectiva
distribuição.

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Governança de Serviços

Nessa definição, observa-se um conjunto de sucessão de operações integradas e sendo


realizadas por várias unidades funcionais da empresa, como a venda, engenharia, produção,
financeiro, expedição e distribuição.

E a cadeia de suprimento, é a mesma coisa? Vejamos.

Primeiro, observe a figura abaixo:

Figura 1: Cadeia de Suprimento

Muitos autores definem cadeia de suprimentos como uma rede de empresas (várias
empresas) que agem de maneira coordenada, da produção à distribuição, visando criar valor
para o cliente final, ou seja, é uma rede de empresas e processos de negócios com foco no
cliente, o principal elo da cadeia de valor.

Podemos acrescentar a isso uma definição de Porter (1980), para ele: “cada um dos
processos na cadeia de valor deve adicionar valor para o consumidor final e que uma empresa
pode tornar-se mais eficiente ao identificar e eliminar processos que não adicionem valor”.

O gerenciamento de uma cadeia de fornecimento é o ponto chave. Podemos dizer que é


um dos principais fatores críticos de sucesso.

Muitos produtos, como os de base tecnológica, têm um ciclo de vida muito curto. Somando
a isso o fator globalização, temos alguns desafios, a começar pelo gerenciamento global de uma
cadeia de fornecimento. Muitos produtos tecnológicos têm ciclo de três meses de duração e
muitos, antes mesmo de serem introduzidos no mercado, já estão quase ou obsoletos.

Sistemas de informações gerenciais podem ajudar a empresa a realizar previsões de


demanda, a fazer planos de aquisições de matéria prima e a ajustar melhor a produção. Os
desafios que as empresas enfrentam nos dias de hoje estão basicamente relacionados às
perguntas abaixo.

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Governança de Serviços

• O que produzir e comprar?

• Quanto produzir e comprar?

• Quando produzir e comprar?

• Com que recursos produzir?

A pressão competitiva dos tempos atuais exige das empresas que pensem operações
de fornecimento globais, com indústrias e fornecedores espalhados por vários continentes.
Uma cadeia de fornecimento, nacional ou global, não tão bem gerenciada corre o risco de
passar pelo famoso efeito chicote.

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) dizem que “no efeito chicote, uma pequena mudança
nos pedidos de varejo é aumentada à medida que retrocedemos na cadeia de fornecimento
para o distribuidor e, finalmente, para o fabricante”. Ou seja, quanto mais distante o fornecedor
está do distribuidor ou do varejo, mais impacto ele sofre, como num efeito chicote. Alterações
na ponta da cadeia podem afetar todos os elos da cadeia. Por essa razão, empresas investem
no gerenciamento contínuo da cadeia para garantir um melhor alinhamento entre todos os
participantes.

2 Cadeia de fornecimento
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), em serviços existe uma dualidade
consumidor-fornecedor. E como resultado, o consumidor pode, em determinado momento,
assumir o papel do fornecedor do serviço.

A natureza dos serviços cria uma dualidade consumidor-fornecedor que


resulta em relações de fornecimento de serviços diferentes da cadeia de
fornecimento observado no caso dos produtos manufaturados, em que um
objeto físico é passado de uma entidade para outra. Os serviços podem ser
considerados como agentes sobre as mentes, corpos, pertences e informação.
Corpos: transporte, alojamento, saúde; Mentes: educação, entretenimento,
religião; Pertences: mecânica do carro, bancos, lavagem a seco; Informações
das pessoas: preparação de impostos, seguro, defesa jurídica.

Vamos dar um exemplo de uma cadeia de fornecimento de dois níveis:

• Categoria de Serviço: Corpos / Saúde;

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Governança de Serviços

• Cliente-fornecedor: Paciente;

• Entrada/Saída: Sangue e Diagnóstico;

• Fornecedor do serviço: Laboratório.

No exemplo apresentado, o prestador do serviço necessita da assistência de uma terceira


parte, que irá fornecer seu serviço para terminar o serviço principal, por exemplo, o paciente
ao ir ao médico solicita um exame de sangue, que será realizado por uma clínica especializada
em análises clínicas. Quando o resultado fica pronto, o cliente pega o exame e retorna ao
médico, que fará a análise dos resultados e dará o diagnóstico.

1.1 Capacidade do serviço


O estoque no varejo geralmente é usado para amortecer as variações do mercado que
demanda por produtos. Em serviços, as transações podem ocorrer de forma aleatória e sua
expectativa é de execução imediata. Quando um cliente vai a um restaurante, é provável que
ele não aguarde muito tempo na espera. Uma alternativa para controlar esse processo seria
a utilização de sistemas de reservas. Dessa forma, o restaurante pode controlar melhor a
chegada dos clientes e ajustar sua capacidade para cada período de tempo.

3 Terceirização
É natural que provedores de serviços tenham relações com outros provedores de
serviços. As empresas, de um modo geral, estão se voltando para suas atividades principais
e terceirizando suas atividades secundárias. Por exemplo, uma empresa de infraestrutura
de tecnologia da informação pode resolver contratar uma empresa especializada em service
desk ou suporte técnico on-site (que realiza visita técnica na casa do cliente).

A terceirização, além de estratégica, traz muitos benefícios. Vejamos abaixo algumas


razões para terceirizar:

• A empresa pode se concentrar no seu core business, ou seja, na sua atividade principal;

• Redução de custos diretos, como mão de obra e salários;

• Acesso à tecnologia e boas práticas de gestão;

• Economias de escala.

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Governança de Serviços

Entre os pontos negativos, temos:

• Perder o controle e qualidade das entregas;

• Perda de privacidade, expor informações do negócio;

• Dependência do fornecedor;

• Atrasos nas solicitações.

4 Globalização e o crescimento de serviços


Consagradas marcas de sucesso nacional estão buscando na internacionalização uma
estratégia para crescimento e expansão de mercado. As fronteiras entre países, que antes
eram entraves para a realização de negócios, hoje quase não existem. De fato, podemos
até arriscar dizer que estamos inseridos em um contexto de mercado único. Essa tem sido a
consequência do desenvolvimento da globalização a partir dos anos 90.

O famoso bordão “vendemos localmente e operamos globalmente” tem sido amplamente


explorado por muitas operações de bens e serviços. Ou seja, as empresas, ao montarem uma
operação em um país, consideram importantes a cultura, os costumes, o comportamento e
hábitos dos povos, e, depois disso, adaptam seus produtos para atingir com mais precisão
seus mercados-alvo.

4.1 Estratégias de expansão


Faremos agora uma rápida análise sobre as estratégias de expansão de negócios.
Explicaremos a estratégia de único local, múltiplos locais e redes de franquia.

Vejamos a seguir a ideia básica:

• Único local: serviços dentários, loja de varejo e restaurantes familiar. Muitas empresas
de serviços iniciam suas operações em locais únicos. Essa pode ser uma estratégia
para empresas que querem ser especializadas em seu seguimento, realizando e
entregando produtos com excelência em todos os processos. O sucesso local garante o
aumento da demanda e gradativamente requer a expansão da capacidade do negócio,
com aumento da infraestrutura e contratação de mais mão de obra. Na medida em
que a empresa cresce e se desenvolve, atrairá competidores para o mercado e isso
requer que ela adote um posicionamento específico na mente de seus clientes. Esse
posicionamento pode garantir sua competitividade no mercado. Para isso, a empresa
de serviços pode entender que é necessário acrescentar elementos adicionais à
oferta principal. Esses elementos adicionais incrementam a oferta básica e geram
diferencial competitivo. O maior risco que esse tipo de operação oferece é a própria
concorrência, que pode chegar e anular suas forças e produtos e, por consequência,
levar seus clientes. Para casos em que ocorram incidentes ou problemas, o fundador
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Governança de Serviços

da organização de serviços deve estar no local para amenizar e tentar resolver o


problema, bem como para gerenciar toda a operação de serviço.

• Múltiplos locais: Temos como exemplo o Mc Donalds e a American Express. A


estratégia de desenvolvimento de operações de serviços por múltiplos locais pode
ser muito atrativa. Com essa estratégia implantada, é possível alcançar mercados de
massa devido à expansão da capacidade. Com o crescimento, também crescem os
riscos, como, por exemplo, a perda do controle. Temos evidenciado cada vez mais o
crescimento e expansão de franquias através do mundo. Isso comprova que muitos
empreendedores de negócio estão dispostos a correr certos riscos sim, mas obter o
benefício do crescimento da operação. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) concluem
que a existência de diversos estabelecimentos em diferentes locais reduz o risco
financeiro, devido à localização geográfica.

E as redes de franquias, o que falar sobre elas?

• Franquia – Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) “franquia é um sistema


pela qual uma empresa, franqueadora, concede a outra, franqueada, os direitos e
a licença (a franquia) para vender um produto ou serviço e, possivelmente, utilizar
o sistema de negócios desenvolvido pela empresa”. Os franqueados compram o
negócio, pagando pelas instalações, equipamentos e assumem a responsabilidade
por todo o negócio, isso inclui contratar pessoal e toda a publicidade. Uma franquia
tem sido considerada como uma alternativa para o crescimento e expansão. A ideia
de duplicação de negócios vencedores e que fazem sucesso atrai investidores capazes
de investir em operações que sejam lucrativas.

Benefícios para o franqueado:

• Oportunidade de obter um pequeno negócio com risco menor de fracasso;

• Treinamento: gerente, gestor e funcionários recebem treinamento amplo. Algumas


franquias famosas possuem “universidades” preparadas para formar todas as pessoas
que participarão da empresa futuramente. Por exemplo, o Mc Donald´s treina todos
os funcionários para preparar lanches, atender os clientes e administrar e controlar
todo o negócio.

• Marca: trabalhar com uma marca reconhecida pode ser um grande diferencial
competitivo. Muitas marcas são sólidas por si só já ajudam a vender os serviços.

• Propaganda: por regra, o franqueado contribui com 1% das vendas brutas para que
o franqueador realize propagandas nacionais. Essa ação gera benefícios para todos.

• Compra de uma empresa sólida: em qualquer negócio o risco existe. Sabe-se que
o índice de empresas que encerram suas operações no primeiro ano de existência
é maior do que empresas que permanecem abertas. Ao optar por um modelo de
franquia, a empresa muitas vezes ganha o benefício de adquirir um modelo sólido,
sendo assim, o risco é bem menor comparado a outros negócios.

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Governança de Serviços

• Economias de escalas: a compra centralizada é um grande benefício. Comprando


materiais, equipamentos e outros insumos em grande escala, o custo é bem menor
comparado com lotes de compras menores.

Considerações finais
Muito bem pessoal, chegamos ao final de mais um capítulo.

Antes de encerrarmos, seria interessante revisar os principais pontos apresentados até aqui.

Iniciamos o capítulo apresentando os conceitos centrais sobre cadeia de fornecimento


de bens manufaturados. O processo produtivo de bens é bem conhecido e podemos dizer
que chegamos a um grau de excelência avançado. Durante o século XX, com o crescimento
industrial, muitas melhorias em processos, como automação, indústria e tecnologia, foram
amplamente revistas e utilizadas e hoje podemos dizer que todo o ciclo é conhecido e
eficiente, mas é claro que sempre existirá espaço para melhorar.

Com base no conceito tradicional de cadeia de fornecimento, foi possível, então, analisar
o que é uma cadeia de Fornecimento de Serviços, bem como fazer uma análise da capacidade
de entrega de serviços.

Passamos também pelo conceito de terceirização, vimos o impacto da globalização e o


que isso muda no ambiente competitivo. Com base nisso, foi possível apresentar e analisar
algumas estratégias de expansão de serviços.

E agora, professor? Como sempre digo: é hora de aplicar e melhorar ainda mais nosso
ambiente de serviço.

Bons projetos a todos vocês.

Continuem a se dedicar às leituras e estudos!

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2010.

LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

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Governança de Serviços
Aula 16
Gestão de Projetos em Serviços
Objetivos Específicos
• Analisar o Gerenciamento de Projetos em ambientes de serviço.

Temas

Introdução
1 Projetos em empresas de serviços
2 A natureza de projetos
3 Processo de planejamento de projetos
4 Planejamento estratégico e projetos
Considerações finais
Referências

Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços

Introdução
Se analisarmos o passado, descobriremos que há milhares de anos fazemos e executamos
projetos.

Toda a história da civilização com a construção de grandes monumentos é feita de


projetos, que foram muito bem detalhados e organizados na época da execução.

Por exemplo, a história conta que na Construção de Quéops (pirâmide do Egito) foram
utilizados 100 mil homens e 2,3 milhões de blocos com peso médio de 2,5 toneladas cada.
Alguém pensou no planejamento, na definição dos recursos, no sequenciamento das
atividades, na alocação de recursos e no custo do projeto.

A história das civilizações antigas é forrada de exemplos de projetos. Sendo assim,


podemos concluir que já fazemos projetos há milhares de anos.

Ok, entendi. Se nós fazemos projetos há tanto tempo, porque somente agora (nas últimas
décadas) o Gerenciamento de Projetos aparece como disciplina com grande relevância para
as corporações?

Pense um pouco e reflita sobre o assunto...

Será que:

• É porque está na moda?

• Estamos na era da tecnologia e informação?

• O mundo está mais complexo e maior?

• É necessidade de negócio?

Tom Peters, um dos gurus da administração contemporânea afirma que nós agora vivemos em
um mundo de projetos e, para gerenciá-los, será necessário um mundo de novos conhecimentos.

Se olharmos para o mercado, notaremos que cada vez mais as empresas competem
ferozmente. Isso faz com que as empresas busquem de maneira contínua se diferenciar da
concorrência. Se olharmos para as empresas, notaremos que muitas delas passam por sérios
problemas de gestão, e não importa o tamanho. São empresas de pequeno, médio e grande porte,
todas carecendo de métodos e ferramentas de gestão, principalmente de gestão de projetos.

A primeira proposta desse capítulo é discorrer sobre a principal norma para se construir
projetos nos dias de hoje. Para isso, utilizaremos como referência base, além dos autores que
estamos trabalhando, a quarta edição do Guia de referência em gerenciamento de projeto do
PMI chamado de PMBOK. A ideia não é explicar detalhadamente a estrutura de um plano de
projeto, e sim relembrar sua estrutura.

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Governança de Serviços

Em segundo lugar, explanaremos projetos do ponto de vista estratégico. É através de


projetos que as organizações implementam as estratégias, logo, a gestão de projetos é vital
em organizações que elaboraram um planejamento estratégico.

1 Projetos em empresas de serviços


Gerenciar projetos pode ser uma atividade desenvolvida tanto para empresas industriais
como também empresas de serviços.

Existem várias normativas que tratam do assunto. Se pesquisarmos, encontraremos os


modelos do PMBOK, PRINCE2, SCRUM, SIX SIGMA, CORRENTE CRÍTICA, entre outros.

Qual seria o melhor modelo? Não existe uma resposta correta. Cada organização
procura desenvolver sua normativa de gestão de projetos com base uma norma, ajustando-a,
considerando a estrutura organizacional, cultura, maturidade, entre outras variáveis
importantes para a adoção de um modelo.

As empresas desenvolvem desde projetos simples aos mais estruturados e complexos.


Ter maturidade em gestão de projetos é fundamental para o sucesso do planejamento
administrativo.

A complexidade de um projeto pode variar muito, desde projetos simples a de extrema


complexidade. Veja a figura a seguir.

Figura 1: Categorias de Projetos

Fonte: Adaptado de Maximiano, 1997.

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Governança de Serviços

Vamos exemplificar vários tipos de projetos. Alguns de baixa, média e alta complexidade.
Uma empresa aérea pode resolver abrir um projeto para criar uma nova rota aérea;
Lançamento de um novo produto ou serviço; Construção de uma garagem; Desenvolvimento
de um software; Implantação de uma nova tecnologia; Realização de uma viagem; Uma festa
de aniversário de 15 anos; Publicação de um livro; Organização de um evento (festa, congresso,
torneio esportivo, etc.); Planejamento Estratégico/Negócio; Pesquisa de Marketing/novo
produto; Construção de um edifício; Implantação de programa treinamento; Construção de
complexo industrial; Edificação de uma plataforma de petróleo.

Podemos dizer que os projetos mais difíceis são grandes em tamanho, têm longo tempo
de duração, várias situações de incertezas e muita inovação.

Atualmente, a competição é baseada em tempo, ou seja, a velocidade que faz você


conseguir ser mais rápido do que a concorrência. Projetos bem sucedidos são aqueles
executados dentro do prazo, custo, escopo e são introduzidos no mercado ou implantados e
fazem a diferença.

2 A natureza de projetos
Vamos lembrar alguns conceitos fundamentais sobre a natureza e estrutura de um
projeto de ums empresa.

Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), os projetos apresentam cinco características:

1. Propósito: um projeto é único e possui objetivos claros. Uma rotina diária e contínua
não é projeto.

2. Ciclo de Vida: um projeto possui as seguintes fases do ciclo de vida: concepção da


ideia, iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento
do projeto.

3. Interdependência: um projeto tem várias atividades e deve seguir uma sequência


específica.

4. Singularidade: um projeto normalmente tem características novas, ou seja, não é


igual, entretanto, alguns elementos do projeto podem ser comuns. O conhecimento
de projetos anteriores pode ajudar na definição de alguma etapa do projeto novo.

5. Conflito: como em um projeto há muitas partes interessadas (stakeholders), podem


haver interesses conflitantes.

Para o PMI (2008), “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”.

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Governança de Serviços

Ainda segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos é a “aplicação de conhecimento,


habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender os seus requisitos,
realizado através da aplicação de 42 processos agrupados de forma lógica organizados em 5
grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. O
gerenciamento inclui: identificação de requisitos, adaptação de necessidades e adequação
de interesses e balanceamento das restrições conflitantes do projeto”.

No próximo item, descreveremos melhor a estrutura de um projeto.

3 Processo de planejamento de projetos


Conforme já vimos, um projeto tem um ciclo de vida próprio. Todo o projeto deve conter
um início, meio e fim bem definido. Mesmo os projetos de maior complexidade, que, por
consequência, têm seu prazo de execução prolongado, se encaixam nesse requisito. Vamos
agora detalhar as etapas e processos de um projeto.

Para essa abordagem, seguiremos a estrutura definida pelo PMI (2008).

Todo projeto passa por cinco fases: iniciação, planejamento, execução, encerramento e
monitoramento e controle.

• Iniciação: na iniciação, o projeto se materializa. É a fase em que formalizamos


a abertura do projeto e todas as suas partes interessadas, incluindo o gerente de
projetos. Na iniciação, geralmente declaramos as justificativas, objetivos e benefícios.
É importante ressaltar que um projeto só se inicia após um bom estudo de viabilidade
(business Case), que apresente critérios comerciais e/ou técnicos para o seu início.

• Planejamento: no planejamento, todas as atividades relacionadas às nove áreas do


conhecimento são detalhadas. As nove áreas são: integração do projeto; escopo;
tempo; custos; qualidade; RH; comunicações; riscos; aquisições. No próximo item,
detalharemos mais essas áreas.

• Execução: é a fase em que todas as atividades, somente as planejadas, são executadas.

• Encerramento: encerram-se as aquisições, documentam-se as lições aprendidas e


formaliza-se o encerramento.

• Monitoramento e Controle: o monitoramento e o controle acontecem em todas as


fases. É importante controlar indicadores de projeto para mantê-los na linha do plano
inicial definido.

O processo de planejamento do projeto é o mais crítico e também, por muitas vezes, o


mais negligenciado. Deveria ser a fase para se gastar mais tempo planejando e analisando todas
as possibilidades e previsões, para que na execução ocorra tudo conforme havia planejado.

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Governança de Serviços

Observe a figura 2 que apresenta as nove áreas de conhecimento de um projeto.

Figura 2: Áreas do Conhecimento em gerenciamento de projetos

Fonte: adaptado PMI (2008)

Vamos agora detalhar os itens de plano para um projeto.

• Gerenciamento do Escopo: antes de definir o escopo de um projeto, é necessário


levantar os requisitos do projeto, ou seja, os detalhes das entregas do projeto.
Essas informações, via de regra, são passadas pelo solicitante do projeto. Com essas
informações, é possível declarar o escopo do projeto e escopo do produto. Itens como
premissas, restrições, limites do projeto, riscos preliminares, orçamento preliminar e
entregáveis do projeto também são relacionados.

• Gerenciamento do Tempo: aqui são detalhadas todas as atividades que o projeto


terá. Como na etapa anterior foram definidas as entregas, agora devemos detalhar
as atividades. Para cada atividade, é necessário definir recursos (mão de obra,
equipamentos), tempo de execução e sequência. Esse trabalho gera como saída um
cronograma, conhecido como gráfico de Gant.

• Gerenciamento dos Custos: nesse item, basta organizar os custos do projeto em


tópicos, como Custo de Mão de obra, Custo de Equipamentos, Custo de Materiais,
Custos Viagens, e fechar o orçamento do projeto.

• Gerenciamento da Qualidade: fazer no tempo, dentro do orçamento e cumprir o


escopo é importante, mas tudo isso deve ser feito e entregue com qualidade. Nesse
item, são descritos os critérios de qualidade para as entregas do projeto.

• Gerenciamento dos Recursos Humanos: relaciona-se todos os envolvidos no projeto,


suas funções e áreas funcionais.

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Governança de Serviços

• Gerenciamento das Comunicações: é definido o tipo de comunicação que será


utilizado, para quem as informações do projeto serão enviadas e com que frequência.
Posso definir que o relatório de status do projeto será enviado semanalmente por
e-mail para todos os envolvidos.

• Gerenciamento dos Riscos: mais um item importante de um projeto. Todos os


projetos têm riscos, não como evitá-los. Em projetos, a primeira coisa a ser feita é a
identificação de cada risco seguida pela sua análise, observando a criticidade de cada
um deles e estabelecendo um plano de resposta ao risco.

• Gerenciamento das Aquisições: nessa etapa, são planejadas as compras com


os fornecedores. Outras ações são: analisar o histórico dos fornecedores, como
cumprimento de prazos, escopo, preço e qualidade, definir critérios de seleção de
fornecedores e do sistema de avaliação.

• Gerenciamento da Integração: desenvolver todo o plano, integrando as nove áreas


do conhecimento aos cinco grupos de processos.

Não apresentaremos os grupos de processos de execução e encerramento, pois o foco


do capítulo está no desenvolvimento do plano de projeto.

4 Planejamento estratégico e projetos


Podemos dizer que é através de projetos que as empresas implementam seus planos
estratégicos.

Por essa razão, antes de pensar em projetos, devemos ser orientados pelo planejamento
estratégico da empresa. Funciona basicamente assim:

1. A empresa define ou revê sua Missão e Visão;

2. Descreve o ambiente interno da organização, analisando suas forças e fraquezas;


depois faz o mesmo trabalho, só que descrevendo o ambiente externo e analisando
as oportunidades e ameaças;

3. Com a análise pronta, os gestores então definem e formulam suas estratégias, metas
e objetivos;

4. Implementam suas metas por meio de projetos;

5. Monitoram e controlam.

O plano estratégico de uma empresa torna-se o principal fator de orientação para


investimentos em projetos.

É importante lembrar que sempre haverá mais projetos do que recursos financeiros que
viabilizam a sua implementação. É recomentado que se tenha uma área que analise projeto a
projeto e priorize os projetos que estão alinhados ao plano estratégico da empresa.
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Governança de Serviços

Existem no mercado ferramenta e métodos eficientes para avaliar critérios dos projetos.
Muitas softwares são utilizados para avaliar todas as variáveis de um projeto, determinando
um peso para cada um deles. O projeto com maior pontuação é o escolhido ou selecionado.

Muitas empresas que trabalham com conceitos de projetos possuem escritórios de


projetos. Essa unidade é responsável por manter a equipe de projetos treinada, fornecer
ferramentas, informações, definir os padrões e processos, dar toda assistência aos gerentes
de projeto e aprimorar processos. Uma das funções de uma estrutura de escritório de projetos
é a seleção dos projetos, seguindo critérios comerciais e técnicos alinhados à estratégia da
empresa.

Considerações finais
Aqui encerramos mais um capítulo de nosso estudo.

Talvez um dos capítulos mais importantes. Se entendermos que tudo o que se constrói
são execuções planejadas e projetadas, reconheceremos a importância do tema.

Neste módulo, apresentamos noções básicas de planejamento de projetos, que foram:

• Projetos em Empresas de Serviços;

• A natureza de Projetos;

• Processo de planejamento de Projetos;

• Planejamento Estratégico e Projetos.

Para um maior aprofundamento no assunto, recomendamos a leitura da quarta versão


do Guia PMBOK. A quinta versão já foi publicada pelo PMI. Lembrando que membros e
associados do PMI têm o benefício de acessar todas as publicações do instituto.

Ok, encerramos nosso curso.

Vou continuar dizendo a você: é tempo de aplicar todos essas conceitos e melhorar
ainda mais nosso ambiente de serviço.

Bons projetos a todos vocês.

Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2010.

LOVELOCK, Christopher; e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia, e


Resultados. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 8


Governança de Serviços

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em


Gerenciamentos de Projetos (Guia PMBOK®) - Quarta Edição, (2008). Newtown Square,
Pennsylvania.

MAXIMIANO, A.C.A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 9