SUPLEMENTO Toma de decisiones OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Pee ee oa) fee: Cee cr) Cereal) Gece et Phos Oe tara} Sees eee eee Coca ma ue eure Reg Cees Explicar como se construye una peers Dees ee Ry Pees Cen oe ea eee ea ec administrar los procesos y las cadenas de valor. Aunque los Ce ee eee eee eee eee eee ee Neu eae ae oes (1) reconocer y definir con claridad el problema; (2) recopilar ee ne eee ee ere vas, y (3) seleccionar ¢ implementar la alternativa més viable. a a noe Fee Ma a eee nr) eee ee eee Ce eee ce ee ee ra de equilibrio, la matriz de preferencias, la teoria de decisiones eee eee ORS eae et a er ea) Bee ee een eee) ee a ec eee ene ace) segunda alternativa es mejor que la primera. ea eC ene tar rios miltiples que no pueden evaluarse con una sola medicién de méritos, como la utilidad o el costo total. eee eee eee a naa alternativa cuando los resultados son inciertos. Ue ee eee oe siones se toman de forma secuencial, es decir, cuando la Cee ee ee eee eee Teer?26 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE punto de equilibrio ee al que os ingresos oes os costs tts, analisis de punto de equilibrio costo variable parte dl costa tla costo fijo par > ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO < Para evaluar una idea que generard un nuevo servicio o producto, 0 para evaluar el desemperio de ‘uno existente, resulta dil determinar el volumen de ventas con el cual dicho producto o servicio alcanza el punto de equilibrio. Fl punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales son iguales alos costos tales. Eluso de esta técnica se conoce como analisis de punto de equill- brio. Este andlisis también puede emplearse para comparar los procesos, ealeulando el volumen en el que dos procesos diferentes tienen costos totales iguales, EVALUACION DE SERVICIOS © PRODUCTOS. Empezaremos con el primer propésito: evaluar el potencial de utilidades de un producto 0 serv cio nuevo o existente, Esta técnica ayuda al getente a responder preguntas como las siguientes: = {Fl volumen previsto de ventas del servicio o producto es suficiente para aleanzar el equi brio (ni obtener utilidades ni surir pérdidas)? 1 Cuan bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio, con base en los precios actuales ylos prondsticos de ventas? ‘= Cuan bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio? = ,Cémo afectan los niveles de precios el volumen de equilibrio? El andlisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los castos relacionados con a produccidn de un servicio o producto especifico pueden dividirse en dos categorias:costos ‘variables y costosfjos Eleosto variable, ces la parte del costo total que varia directamente con el volumen de pro dduccidn: costes por unidad de materiales, mano de obra y, por lo general, cierta fraccién de los gastos generales. Si Q es igual al numero de clientes aterididos o unidades producidas al afio, el costo variable total = Q. El costo fij, Fes la parte del costo total que permanece constante, inde- pendientemente de los cambios en los niveles de produceidn el costo anual del alguiler 0 compra de nuevo equipo e instalaciones (incluyendo depreciacién, intereses, impuestos y seguros); sala~ sos; servicios publicos;y una parte delas ventas 0 el presupuesto de publicidad. As, el costo total de producirun bien o servicio es igual alos costosfjos mas los costos variables multiplicados por elvolumen, 0 Costo total = F+6Q ‘Se supone que el costo variable por unidad es el mismo, sin importar lo grande o pequena que sea Q.y por tanto, el costo total es lineal. i suponemos que todas unidades producidas se venderén, el ingreso anual total sera igual al ingreso por unidad vendida, p, multiplicado por la cantidad vendida, 0 Ingreso total = pQ ‘Stel ingreso total es igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio mediante ‘También es posible encontrar el punto de equllibrio graficamente. Debido a que tanto los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de-equilibrio se encuentra donde la i nea del ingreso total cruza la linea del costo total, EIEMELO Calculo del punto de equilibrio MODELG ACTIVO A:1 al 6D-ROM dl Ur hospital st considrando un nuevo procedmieno que se orecer al peco de $200 por pace. El cost ‘ual seria de $100,000, con costs varies toaes de $100 por paciono Cua sora el punto d equitxo de ste servic? Uselos dos métdos et slgebric ye rc, paracbtner a respuesta. SOLUCION eat a rmula del punta de equiv se obtiene:> TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTOA 27 Dolares (en mires) 00 —¥000~—~—*.500°~—~—(008 Pacientes (0) Para encontrar ta stun pric, razaremos dos as ade costos yt 6 Ines. Dos puntos deterinan ura nes, 2 mado que emperaremas por calcula ls cestosengresos para dos nels de roduc eres. La ‘abla squnto muestra os resutados do = Oy = 2000, Hamas seecionada ceo como me punt para fail tar et tazado del gc del ngeso total (0) y costo tll, Sin embargo, podiamos Nabe elegito dos vel de Produc culesquora que estvieran ronablemete espadags. hora pacers azar aia del costo a tras de punts (0, 100,000) y (2000, 900,000 La ina del ngs $0 oxonde en, y 2000, 400,000). Como naa agua, estas dos nas go trzan ono puto comespan ‘dente #1000 pacientes, es dec, el punto de equi Punto de decisién La geenca espera quel canta! de pacientes que necesita nue proceient e- ‘nase ef punin de eulrio de 1000 pacientes, pero primer quer saber cun sensible esa deck ans nvoes do ‘demand antes tomar fa decision defini. a El andlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente sie conviene seguir ade. ante con una idea sobre un nuevo servicio o producto o si debe suprimir una linea existente. La ‘técnica sdlo puede mostrar lo que es prabable que ocurra de acuerdo con diversos prondsticos de costos y volmmenes de ventas. Para evaluar una variedad de preguntas condicionales ("qué pasa- ra i..?"),usamos el método llamado andlisis de sensibilidad, una técnica para cambiar sistema: ticamente los pardmetros de un modelo afin de determinar los efectos de dichos cambios. EL.con- ccepto puede aplicarse después a otras téenicas, como la programacisn lineal. Aqui evaluaremos la sensiblidad de la utlidad total a diferentes estrategias de precios, prondsticos de voliimenes de ventas 0 estimaciones de costos. a FIGURA A.1 Método arto para ol ands de punto de uid TUTOR AA for 1 6 CD-ROM del estuciante presenta oro eemplo pare practcar el ands de pia de equ ‘andlisis de sensibilidad Téenica para cambiar sltemiticamente smetos de un model afin de etorminar los efectos de di cab Anilisis de sensibilidad de los pronésticos de ventas ‘el pronistca de ventas mas pesimist pra‘ servi propvesto en a gua A.1Wyera de 1600 pees, soul se ia contribu total de procedimiento alas utes y gastos generale par ao?28 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE SOLUCION El gratce muestra que aun & pranéstico més pesmi se ubca por ena dl eluren de equi, 1 que resuta altar. La contribu otal de producto, que se encuenra estando los costs oles dos ngresos tole es: pO — (F + c@) = 20011500) — [100,000 + 100(1,500)) Punto de decisi6n Aun con ol pronto mis pesimista,o! evo procadininto conrinye $50,000 al ao Después de evalua propuesta con el métoo del alo present, la yerenca aged el nuevo procedimero aos sex vis dl hospital EVALUACION DE PROCESOS Con frecuencia, es preciso elegir entre dos procesos 0 entre un proceso interno yla compra de ser- ‘icios o materiales por fuera. En tales casos, suponemos que la decision no afectara los ingresos. EL gerente debe estudiar todos los eostos y ventas de cada enfoque. En lugar de halla la cantidad en ue el total de los costoses igual al total de Tos ingresos, el analista calcula la cantidae en la que los costos totales de as dos alternativas son iguales. En el eas0 de la decision de fabricar o comprar, se trata de ia cantidad en la que el costo total de “comprar” es igual al costo total de fabricar’ Sea F, ‘gual al costo fijo (por aio) dela opcisn de compra, F, igual al costo fijo dela opcidn de fabricar, ¢; igual al costo variable {por unidad) de la opeién de compra, y ¢y igual al costo variable de la ‘pein de fabricar Ast el costo total de comprar es f+ ¢,Qyel costo total de fabricar es F, + C0. Para encontrar el punto de equilibro, se igualan las dos funciones de costos yseresuelve para G Fy 6yQ= Fn ten Q La opcidn de fabricar debe tomarse en consideraci6n, pasando por alto los factores cualitat -v0s, slo si sus costos variables son mas bajos que los de la opeidn de comprar: Esto es porque los costa fijos de fabricar el servicio o producto son habitualmente mas altos que los eostos fjos de ‘comprar. En estas circunstancias, la opcién de comprar es mejor silos volumenes de produccién son menores que la cantidad que cortesponde al punto de equilibrio. Fn cuanto se rebasa esta til- ‘ma cantidad, la opcidn de fabricar resulta preferible Analisis de punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar MODELO ACTIVOA.2 2}. CO-ROM da TUTOR A2 Etter Aen tucks pe de equiva ena ‘abrcar 0 comprar se puto fl gerente de un restararie de cami rida qe vende hanburgusas did incr ensaadas ene! mend. Exsten Ao opiones yo precio garael cent sre mismo con cualquiera de elas. La opin efaricar consist en insta lar una bara de elas ben provsa de ecu, fs y adores. deer que cee prepae i enslada. La barra de ensatas tence que padre en alqule y seca necesro contr un empleao de tmp parcal que la leer. E geet esi os casos os en $12.00 y cree ae ks cass variables ascended $10 pore sola. La opin de comprar consist en consenuir las ensalds ya preparads its para la venta. sts tencian ‘ue comoratse aun proved local $2.00 pox esa. a wnt do onsladas povamare prepara ewer a instalcitn yopsacién de eigeadoes, con un cso jo anual de $2400, El gerete espera vende 25,000 er salts ao ‘Cue a canta en a cue sear el punto de eto? SOLUCION ‘sand a mula del punto do equ se obtine 1200 ensalaas Enlaigura 2 2 muestra la soci obtenida can ol Soe de arcs ce punto de equltriode OM Explore La canta en a que ealcarca punto de equa es de 19.200 ensalads, En itu de que pronto de ventas {25,000 ensalads es superra esta carta, eae de fabrcar resis prefer, Sl el restaraml espera ra vender menos de 19,200 enaladas, la opi de comrar sa amo,> TOMA DE DECISIONES SUPLEMENTOA 29 rocesot Proce? cose es) ‘200 $2400 ste res) $150 5200 Demand estrada 25000 nto de iro azo Dein: Proceso t sen900 sano (28,400, 70200) sro900 (38.400, 6,600) sa0.000 ss0.o00 Punto de ena 40.000 — (oso de proceso 1 — oso de proveso 2 sa0.o00 e000 10.000 ‘0500010000 1,000 0000 P5000 —So000 95,000 AH a00 45000 ‘cantiéad (0) Punto de decisi6n La gewcia ag le opin de fabricar dospuis de considrar ots factors cuatathns, ‘amo las preterencas de bs clertes ya ncertcunbe ena demanda Un feta deco tue que el pronsico de ve ‘asd 25,000 ensalacas es muy superna lcd de 19,200 ensladas en aque se acanza punto de ql. oO > MATRIZ DE PREFERENCIAS < ‘Con frecuencia es necesatio tomar decisiones en situaciones en las que no es posible combinar natu- ralmente criterios miltiples en tna sola medicién (como dolares). Por ejemplo, un gerente que tuviera que decidir en cusl de dos ciudadles es més conveniente establecer una nueva planta, ten- ria que tomar en consideracién factores que no pueden cuantificarse, como la calidad de vida, las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la aceptacidn de la comunidad en las dos ciudades. [Estos factores importantes no pueden pasarse por alto. Una matriz de preferencias es una tabla ‘que permite al gerente calficar una alternativa de acuerdo con varios criterios de desempenio. Es- tos eriterios pueden callicarse con base en cualquier escala, como del | {peor posible) al 10 (mejor posible}, 0 del 0 al 1, con tal de que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se lesea ‘comparar. Cada puntaje se pondera de acuerdo con la percepcidn de su respectiva importancia, y Lipicamente el total de esas ponderaciones es 100. El puntaje total es la suma de los puntajes pon USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETI. « TUTORA3 ene CD-ROM. enta obo ejemplo FIGURA A.3 Solr de mattows de preferencias para emp A teoria de decisiones eatin general at =a Pte de mercado 0 8 240 Margen de uta uitaria 20 to 200 CConpatildadcon operaciones 20 6 120 eng competing 5 10 180 equisios diversion 10 2 2 Fisgo del proyecto 5 4 20 Pura poerado = 750 SOLUCION Puesto qu a sum depuis ponderados es de 750, no lea al pute de 800 que corespondaia a oto producto Ete rela se confma con el obtenige con el Sar de matrces ae eyefeencias cde OM Explorer ena tiga A, Ponderacin (A) Puntaje 6) Ponta ponder (x8) 240 0} 200 120 150 — 20 20 Pra ponder ra 780 Punto de decision La gerencia dete abandoar ates de condicioat de ale para anacenarmeno tr no Ota des para un nuew producto es men, conserando ls ceros mus. ya gerencia ia qua lanza ‘mercado un uo product aia ver a ‘No todos los gerentes se sienten cémodos con la téenica de la matri de preferencias, Esta exige que el gerenteestablezca ponderaciones paralos crterios antes de examinar la alrernativas, aun cuando no sea facil percibir de inmediato cuales son las ponsleraciones apropiad.as. Es posible que solo después de haber visto os puntajes de varias alternativas, el gerente sea capaz de dec dirqué es importante y qué no Io es. Debido a que un puntaje bajo en un eriterio puede compen- sarse 0 anularse con puntajes altos en otros, el metodo de la matrz de preferencias tambien puede ser causa de que los gerentes pasen por alto ciertas senales importantes. En el ejemplo AA, la Inversidn que requiere el acondicionador de aie para almacenamiento térmico podria rebasar Ja capacidad financiera de la empresa. En ese caso, el gerente no deberfaconsiderarsiquiera esa alternativa, sin importar cu elevado fuera su puntaje. > TEORIA DE DECISIONES < a teorfa de decisiones es una aproximacién general ala toma de decisiones cuando los resultados aasociados con las distintasalternativas con frecuencia son dudosos. Esta teoria ayucla a los geren- tes ce operaciones en sus decisiones sobre los procesos, capacidad, localizacidn e inventatio, por- {que todas estas decisiones se refieren a un futuro inciert. Los gerentes de otras dreas funcionales también pueden aplica la teoria de decisiones. Segtin esta teoria, el gerente toma decisiones me- diante el siguiente proceso.> TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTO A 41, Hacer una lista de las alternativas viables, Una alternativa que siempre debe tomarse en con. sideracin como base de referencia es la de no hacer nada. Uno de los supuestos basicos es {que ef ndmero de alternativas es finto, Por ejemplo, para decidir en qué lugar sera conve- ‘niente establecer una nueva tienda de ventas al menudeo dentro de eierta zona de a ciudad, el gerente podria considerar, en teoria, todas y cada una de las coordenadas de una cuadricu- latrazada sobre el mapa de la ciudad. Sin embargo, en términos realistas el erente tiene que reducir sus opciones aun niimero razonable. 2 Hacer una lista de los acontecimientos(llamados a veces acoaitecimientos fortuitos 0 estados de la naturaleza) que tienen alguna repercusién en el resultado de la opeién seleceionada, ‘pero que estén fuera del control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la nueva ins- lalacién podré ser alta 0 baja, pero eso dependeré no s6lo de que su localizacién les resulte cconveniente a muchos clientes, sino también de lo que haga la competencia yde las tenden- cias generales del comercio minorista. A continuacién, el gerente agrupa esos acontecimien. {os en categorias razonables. Por ejemplo, pongamos por caso que el nimero promedio de ventas diarias oscil entre 1 y 500, En lugar de inclu 500 acontecimientos, el gerente podria representar la demanda con tres acontecimientos solamente: 100 ventas/dia, 300 ventas © 500 ventas/dia Fs0s acontecimientos deberan ser muuamente excluyentes v exhaustivos, lo cual signitiea que no deben traslaparse y que deben abarcar todas las eventualidades.. 3. Caleularel enefcio de cada alternativa, en cada acontecimiento. ipicamente, el beneficio es la uilidad total o et costo total. Estos beneticios pueden asentarse en una tabla de benetTcos, {que muestra el monto que corresponderia a cada alternativa sien realidad ocurtiera eada uno de-los posibles acontecimientos. Con 3 altemativas y 4 acontecimientos la tabla tendria 12 be- neficis (3 x 4) Sise producen distorsiones considerables cuando no se reconoce el valor del dinero en el tiempo, los beneficios deben expresarse como valores presentes 0 como tasas in- ternas de rendimientoSise tata de erterios mitiples con factores eualittivos importantes, se utilizan como beneficios ls puntajes ponderados del método ee la mattiz de preferencias. 4, Estimar la posibilidad de que ocurra cada acontecimiento a partir de datos anteriores, opi- iniones de Ios ejecutivos u otros métodos de prondstico. Esto se expresa como una probabili- dad, asegurdndose de que la suma de todas las probabilidades sea 1.0. Es conveniente creat cestimaciones de probabilidades a parti de datos anteriores si se considera que el pasado es ‘un buen indicador del fauro. 5, Seleccionar una regla de decsién para evaluat las atemnativas: por ejemplo, escoger a alter nativa que tenga el costo esperado mas bajo. La regla elegida dependerd dela cantidad de in {ormacisn con la que cuente el gerente acerca de las probabilidades de cada acontecimiento, yy tambien de las acttudes del gerente frente al riesgo. Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas en tres situaciones dife- rentes:certidumbre, incertidumbre y riesgo. TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE La situacion mas sencilla se presenta cuando el gerente sabe qué acontecimiento va a ocurrir. En este caso, la regla de decisién consiste en escoger la alternativa que produzca el mejor benelicio con ¢Lacontecimiento conocido. La mejor alternativa ser el beneficio mss grande silos beneficios se ex: ;resan como utlidades. Sse expresan como costos, la mejor alternativa serd el beneficio mas bajo. tabla de beneficios Tabla que masta 31 Decisiones bajo certidumbre EJEMPLO AS Un rene tiene que dec convene constr unansaacénpequeia o una grande, Mucho depende de a fra ‘manda quel insta nga que atenerydcha dormanda puede ser grande o pequsia !garene conace con ‘catea os Denefios que prosucrd cada aternava, qe se muestan la sigue tabla de benefcis, Los beneios {en $000) son los valores presente de ns ingresosftuos menos fos costes que coresponden a cada atrativ, en ‘aa uo de ks acantecientns, Bale esi Insaco pequeta 200 20 Insaacén grande 60 500 No hacer radia 0 ° {C4 esla mea opcin sa demande futur va a se bla?32 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE SOLUCION nest empl, moor apcin es la que produce el beefico ms grande, Se geen ste que a demande ute ‘aa ser bl, a compatia debe consrui una insiacon pequeiay dua de wn benefcio de $200,000. Laisa clin grande reorta un bref de slo $60,000, Laltrnatva de no hacer nada" est din pr las oa a- ‘eratvas; es dec, resultado de una trative mejor que el estado de le ota en ca aconteciiento, Er ‘ud de qua atematva de “no hacor naa st dominada, el geronteadoscarta, Punto de decisién sia yencia canoce en ral a domanea futur, contri a instaacn poqueta la emancavaa sr baa ya rtalacion grace sia demanca va a sera, Sila cemanda es incerta, debe cansderar otras regis de deci. ‘TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE [En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de los posibles acontecimientos, pero no pue- de estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de experiencia, ala empresa le resulta dificil estimarlas probabilidades, En esa situacién, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de decisién. 1. Maximin. Elegi la alternativa que sea “la mejor de las pores’ Esta regla es para el pesimista {que preve el “peor caso” en-cada alternativa, 2, Maximax. Elegir la alternativa que sea "la mejor de las mejores ‘ta que tiene grandes expectativas y prefiere “pensar en grand 3. Laplace. Elegir la alternativa que tenga el mejor beneficio ponderado. Para encontrar el bene ficio ponderado, debe concederse la misma importancia (0 sino, la misma probabilidad) a todos los acontecimientos. Si hay n acontecimientos, a importancia (o probabilidad) de cada uno es 1/n, de manera que la suma de todos sera 1.0. Esta regla es para la persona realista, 4. Rechazo minimax. Elegit la alternativa que tenga el mejor de los “peores rechazos”. Calcule una tabla de rechazos (0 pérdidas de oportunidad), en la cual las ila representen las alterna- ‘vas y las columnas tepresenten los acontecimientos. El rechazo es la diferencia entre un be- neicio dado y el mejor beneficio de la misma columna, En el caso de un acontecimiento, esa cilfra muestra cudinto se pieede al escoger una alternativa que no seala mejor pata ese aconteci- :miento. El rechazo puede consistir en ganancias perdidas 0 en un incremento del costo, se- atin lasituacion. sta tegla es para el optimis Decisiones bajo incertidumbre Consitere de nero a matic de Denes dl esmplo A. Cul es a moo atratva para cada regia de dein? SOLUCION -Maxinin:ol poor benef de una ateatva ese nisroro misao que aparece ena a respoctia dea mate ‘de benetcis, porque os beetcios son utdades, Ls pores beneico ($000) son: ‘Alternative | Peor beneficio Instaiacdnpequeia 200 Insatanén grande 160 1 ojo de ens noms pons $200,000, proc paisa dei cons una instalacnpeque, b, Maxine mejor beet de una aterat($00) esa niimera més ato que aparece ea a repactva de le mate de bers, 0 ‘nstaacionpequefia 270 station grande 00> TOMA DE DECISIONES © SUPLEMENTO A 2 mejor esos ndmetos mejores es $800,000, oro cual opinista ceca constr una isaac grande © Laplace: sis ata de dos contcimiertos, aignamos a cada uno ura probaldad de 0.5 As os benefcios ponderads (8000) san besten pequefa 05/200) + 0.5271 Instlacin grande 0.5(160) + 0.5(800) = 480 El mejr de esos benefcis pnderados es $480,000, oro cual persona eat otra per consul unans- ‘acon rand. 4. echazo minima demand resuta sr baa, a mor ataratva es una nstalacn neque su retazo es ‘(0 sea, 200 ~ 200, ise constuye una instal grande cuando la demands esta ser boa recta es 40 (0 sxo, 200 18) Intalacén pequefa 200 ~ 200 = 0 00 — 270 = $30 530 Instaaciongrnde 200 ~ 160 = 40 00 —200=0 0 clarna del dereche muestra por ech en cad una las alteratias, Para minima lechazo mii ‘mo, 9 eg una instalasn grande. EI mayor echo Se produc ene aso en qu 6 one slo una nstalacién pequetay hay una gran daands, Punto de decision £1 posimista ogra a instalactn poquta lal, e opis yo gore que ogra poe minimizer el echaz xno costruan aistalcon grande a TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO Eneste caso, suponemos que el gerente prepara lalista de acontecimientos y estima las probabili- dades. Ahora el gerente cuenta con menos informacién que en la toma de decisiones bajo certi- ‘dumbre, pero mas informacién que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. La regla de de- isin del valoresperado se usa muy a menudo en ests situaciones intermedias, El valor esperado de una altemativa se encuentra ponderando cada beneficio con su probabilidad asociada y su mando despues los puntajes de los beneficios ponderados. Se elige la alternativa que tenga el me- jor valor esperado (el mis alto si se trata de utilidades vel mas bajo siserefiere a costo Esta regla es muy parecida ala regia de decision de Laplace, salvo que agut no se supone que todos los acontecimientos sean igualmente probables (0 igualmente importantes), El valor espe- rado es equivalente a lo que seria el benefieio promedio sila decision pudiera repetirse una y otra ver, Por supuesto, la regla de decision del valor esperado puede producir un mal resultado cuan- do se presenta un acontecimiento inadecuado. Sin embargo, teporta los mejores resultados si se aplica sistematicamente durante un periodo largo. Esta regla no debe aplicarse si el gerente es propenso aeludir los riesgos. Decisiones bajo riesgo EJEMPLO AT. Consider de nuevo a maize beefs del ejemplo AS. Para aregla de decisin del alo esperado cues la me= lor aterata sia probed de quel demand sea pequaia se estima en 4 yf probabliad de que a demanda ‘a grande se estima en 0.6? SOLUCION lor espera para cada aternatva es Intaecénpequefa 0.4200) + 0670) = 242 Instalecén and 4/160) + 06,00) 5434 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE Arbol de decisiones FIGURA A. Lr iol de deb de decisor Punto de decisién La gerercia escageria una insacén grande sl slgura arg de dein del var espe reco, porque ésa ee os mejores resultados a argo plazo se eoieassterdtcametea Tavs el emp. > ARBOLES DE DECISIONES Elmétodo del drbol de decisiones es una aproximacion general a una amplta gama de decisiones de OM (del inglés operations management; significa administracién de operaciones) como las de planificacién de productos, analisis de procesos, capacidad de proceso y localizacién. Este mét0- do resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansién de la capac ddad cuando la demanda es incierta yhay que tomar decisiones secuenciales. Por ejemplo, es pot ble que una compania amplie una instalacion en 2007 y descubra en 2010 que la demanda es mucho més alta de lo que los prondsticos indicaban. En ese caso puede ser necesario tomar una segunda decision para determinarsise deberia hacer una nueva ampliacién o si seria mejor cons- ‘wulr una segunda instalacion, Un drbol de decisiones es un modelo esquemitico de las alternativas disponibles para quien va‘a tomar la decision, y de las posibles consecuencias de cada una, Su nombre proviene del as- pecto del modelo, parecido al de un drbol El modelo esté conformado por una serie de nodos cua- drados, que representan puntos de decisién, de los cuales surgen ramas (que deben leerse de qulerda a derecha), que representan las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, ofortuitos, epresentan los acontecimientos. La probabilidad de cada acontecimiento fortuito, PCE), se indiea encima de cada rama. Las probabilidades de todas las ramas que salen de lun nado fortuito deben sumar 1,0. El beneficio condicional, que es el beneficio de cada posible combinacidn de alternativa y acontecimiento, se indica al final de cada combinacién. Los benefi- clos se dan s6lo al principio, antes de que empiece el andlisis, para los puntos inales de cada co binaci6n de alternativa y acontecimiento. En la figura A.4, por ejemplo, el beneicio 1 es el resulta- do financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1 y luego se presenta el acontecimiento fortuito 1. Todavia no se puede asociar ningén beneficio con las ramas que estan ‘mds. la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va seguida de un acontecimiento fortuito y no es un punto final. Los beneficios se expresan a menudo como el valor presente de las tutilidades netas. S los ingresos no resultan afectados por la decision, entonces el beneficio se ex- pesa como costos netos. ‘Después de trazar el drbol de decisiones, lo resolveremos avanzando de derecha a izquierda para calcular el heneficio esperadio de cada nodo como se indica a continuacién: 1, Para un nodo de acontecimiento, multiplicamos el benefieio de cada rama de acontecimiet to porla probabilidad del acontecimiento, Sumaamos estos productos para obtener el benel clo esperado del nodo del acontecimiento, 2, Para un nodo de decision, elegimos la alternativa que tenga mejor beneficio esperado. Si una alternativa conduce a un nodo de acontecimiento, su beneficio es igual al beneficio esperado de ese nodo (que ya se calcul). “Cortamos” 0 “podamos” las demas ramas no elegidas, ta- cchandolas con dos lineas cortas, Fl benelicio esperado del nodo de decision es el que se aso- cla con la iniea rama testante que no se pods, AIAG shat IAC panitio BPE) eatin q Arata penetios i . Aieaives—seneicas ateratve Se, Literate 8 pene 6 © = Weta de cates BAC penaio? = Hoo seen SIME seni j= Aeantecmiet ‘AE; = Probabidad del aconteimiento |> TOMA DE DECISIONS < SUPLEMENTOA 35 [Este proceso continia hasta llegar al nodo de decisién que se encuentra mds ala izquierda, La rama no podada que sale de él es la mejor alternativa disponible. Si intervienen decisiones en multiples tapas, es necesario esperar acontecimientos posteriores antes de decidir qué hacer a continuacidn. Sise obtienen nuevas estimaciones de probabilidades o beneficios, se repite el proceso. Hay varios programas de software comerciales para trazar arboles de decisiones. Se puede usar PowerPoint para trazar drboles de decisiones, aunque no tiene la capacidad de analiza. Encontrard capacidades mas amplias, aclemas de OM Explorer, en SmartDraw (www.smartarav. com), anilisis de decisiones PrecisionTree de Palisade Corporation (www.palisade.com/html/ piree.html) y TreePlan (www.reeplan.com/treeplan. htm), Anal de un arbol de decisiones Un minors tlene que decid sta tala que constr en una nueva loalacn sor grande opaque, La de ‘manda en ese war puode ser pequei o grande, con probebidades esas en 04 y 06, espectvarente ise ‘conse una instalacin pequta ya demandaresuta ser al, el gerentepec ele entre no ample insta ‘in benaicio = $228,000 0 ampli foenetico = $270,000, Siconstraye una istalacin enue ya eran es ba, no abr raz para expanse ye benefice ser de $200,00. Si se conse una insiacion grande ya de- manda esata boa, as opciones son hace nada ($40,000 estimulr la demanda por medo de publicidad ca. La respuesia aes puilsdad puede ser modesto considerable, con probebidades estimads en 0.307, espec- \amente ia vespuesa es modest, el benafo esimato ser de solamente $20,000 el benefice ineremertala $220,000 sla respuesta fuera considerable, indent, se construe una nsec grande yf demand eau {a er ala, el benef sed de $800,000, ‘rage un ta oe detonas. aco desps para deteinar a benetcio espera de cata nod de dion {de acontecsmiente, cOué anata ene el mayor beneieesperado la corsrucin de ua stalin pequeta 0 lacorstuozién do una instalacn grange? SOLUCION tol de decisions de agua A.5 muestra la probabil de as acotecimientos ye bene de cada ura de as ‘Ste combinaions de alleratay acontecamient, La primera deci es si convene consti una instalacién pe ‘quet ouna grande. Elna respect se muestra primero, quer porque esa deci que el minors de ‘omar ara 1 sequndo noo de dacisin ta opin de hacer una aman et focha postr) sto sa aleancara sso ‘construe ua instaeiénpequeiy la demands resulta ser ata, Por tio, al tercer punto de deisin ja opctn de hace publicidad) se legard solamente se! minrisa decide constr wa istalacongrendey la dean reauita ser ae, andi fe bal de dcsones comienza oon el culo las beetle esperedos, de deca a aque, ‘qu @ tsa ena qua 5, deteo dls nods coresporfetes de acontecimintoy dcisdn, 1, Paral nat de econtacimentoreleent a hacer pubicidas,e bento experado s 6 100, oe la sume del beneicio de cada acontecimienta ponderado de acuerdo cn su probablcad (0320) + 07/220) 2. El bnefcio esperado del node de decision 3 es de 160 porque Maco pubicad (160) es mor que No Racor nada (46). Cre pues altematia No hace nada, Derastb sl 5 aa i % arr Ze Weer z 7 FA sent oro sea Nhe nada 40 Nee et Respuesta modest 03] 820 Haver publitad si60 ‘6a Respuesta considerate 7) gon ssa demande ai 06) op MODELO ACTIVO A3 ade A estutiante conten pl dices sabre este FIGURAA.5 ‘Abo de deisiones de un minora (e000)36 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE > CD-ROM DEL ESTUDIANTE > ECUACIONES CLAVE < > TERMINOS CLAVE < anilisis de punto de equilibrio 26 anilisis de sensibilidad 27 bol de decisiones, 34 > PROBLEMA RESUELTO 1 < 3. Elbeneto el nodo de destin 2 es de 270 porque Anptar(270) es mejor que No amar (223), Corte No am- ilar, ‘A. Elbenefcio espera del nado de aconteinintoeerente a a deranda,supnionda aut se contra na ns talctn pequei, es de 242 fo sea, 0.41200) + 0.670) '5, Elbonetiso experado dl nodo de acontecmiento teen af dranda, supanendo qe se constr uta ns talacin grand, es de S44 [osea, 0.4160) + 06/80), ‘6 Ebene esperaan ae ato d dest 1 es de 544 porque el beneeloesperado dla instaacion grands as el mayor. Crt stato paquets, Punto de decision £ comerciante minors debe consi la instalasin grande Esta dec nical es ai aque tomar por ahora el mins. Las decisions supsquenes se tomacan después de avenqurs la demand fectvament aa baa, Y RECURSOS EN INTERNET < FL CD-ROM del estudiante y el sitio Web complementario en www.pearsoneducacion.net kkrajewski contienen muchas herramientas, actividades y recursos diseados para este suple- mente. 1, Volumen de equilibrio: Q pe FF 2._ Evaluacién de procesos, cantidad de indiferencia entre fabricar o comprar: Q. =m costo fjo 26 punto de equilibrio 26 costo variable 26 tabla de beneficios 31 -matrlz de preferenclas 28 teorfa de decisiones 30, La propictaria de tuna pequenia empresa manufacturera ha patentado un nuevo dispositive para Javar platos y limpiar fegaderos de cocina sucios, Antes de tratar de comercializar el dispositive y agregarloa sulinea de productos actual, desea asegurarse, dentro de razonable, de que tendré éxi- {0, Los costos variables se han estimaclo en $7 por unidadl ptoducida y vendida, Los Costosfjos as- clenden aproximadamente a $56,000 al ano. ‘a. Sicl precio de venta se establece en $25, gcuéntas unidades deberan fabricarse y venderse ‘para alcanzar el punto de equilibrio? Use los métodos algebraico y grafico. b. Las ventas pronosticadas para el primer aiio son de 10,000 unidades si el precio se reduce a $15. Con esta estrategia de precios, cual serfa la contribucidn total del producto a las utll- ddades en el primer aio?> TOMA DE DECISIONES © SUPLEMENTO A ery faa +23 6 5 6 7 8 ‘Unidades (on mites) SOLUCION @ Comenzando con el método algebraico, obtenemos Aplicando el método grafico ilustrado en la figura 4.6, dibujamos primero dos lineas: Ingeeso wial = 25 Costototalt =56,000 +79 Las dos ineas se cruzan en Q= equilbrio. 'b. Contribueisn total a las utilidades = Ingreso total -Costo total =pQ- UF +00) = 15(10,000) ~ (56,000 + 7(10,000)] = 24,000 1111 unidades, la cantidad em la que se aleanza el punto de > PROBLEMA RESUELTO 2 < ‘Binford Tool Company estd evaluando tres ideas sobre nuevos praductos, A, By C. Las restriceio- nes de recursos permiten que solo uno de ellos se comercalice. Los criterios de desempenia y califcaciones, en una escala de 1 (peor) a 10 (mejor), se muestran em la siguiente tabla. Los geren- tes de Binford han asignado ponderaciones iguales alos eriterios de desempeno, ;Cudl es la mejor alternativa, segtin el método de la matriz de preferencias? 1 tncetdumbre respcto ala domantay rasan dolprayeclo 3 9 2 2. Seeejanca con products actuals 7 8 6 23, Rendimiento espera de a inversion IO) 10 4 8 4, Compatible cons process manufacuerosactuales 4 7 6 5.Nentja competi 4 6 5 FIGURA A.6 738 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE SOLUCION Cada uno de los cinco criterios ecibe una ponderacidn de 1/5.00.20. ‘ateuto (0.20% 3) +0207) +(020% 19) +(020%4)+(0.20%4) (0.20%9) + 4020<8) +020 4)+(020%7)+(0.20%6) (0.20%2) + 40206) +020 8) + 020%6) + .20%5) La mejor opcion es el producto B. Los productos A y B estin muy rezagados en términos del puntaje ponderado total. » PROBLEMA RESUELTO 3 < Adele Weiss administra la loerfa de la univers. Los pedidos de flores a su proveedor, en Méx- 0, deben hacerse con tres dias de anticipacién. A pesar de que el dia de San Valentin se acerea rpidamente, las ventas se generan casi en su totalidad por compras impulsivas de iltimo minu- tabicacd {o, Las ventas hechas con antiipacién son tan pequefias que Weiss no puede estimar las probal lidades de que la demanda de rosas rojas sea baja 25 docenas), mediana (60 docenas} o alta (130 docenas) cuando llegue el gran dia, Ella compra las rosas a $15 la docena y las vende a $40 la docena. Construya una tabla de beneficios. ;Que decision indica cada uno de ios siguientes crite- rios de decision? a. Maximin’ b. Maximax: Laplace 4. Rechazo minimax SOLUCION La tabla de beneficios para este problema es: ] a _Demanda eos jos co | | fa secon Fore oe oy ced roe |aeeeeees tia @ doconas) Medina (60 docenas) Ata (190 doves) Peat 25 doors $625 $825 9825 Pesir 60 docenas, $100 $1,500 $1,500 Pedr 130 docenas. ($959) $450 $3,250 Nohace nada 90 % 80 ‘a. Scgsn el crteri maximin, Weiss debe pedir 25 doceras, porque sla demanida es baja, sus utlidades serdn de 8625. bs. Segin el citerio masimax, Welss debe pedir 130 docenas. El mayor de los benelicios post bles, $3,250, esta asociado con el pedido mas grande. . Segiin el eritrio de Laplace, Weiss debe pedir 60 docenas. Los beneicios igualmente ponde- rados dels pedidos de25, 60 y 130 docenas son de alrededor de $625, $1,038 y $917, res pectivamente. 4. Deacuerdo con el eriterio ee rechazo minimax, Weiss debe pedir 130 docenas. Elrechazo ‘maximo del pdido de 25 docenas se presenta sila demandaes alta; $3,250 ~ $625 = $2,625. Elzechazo maximo de un pedido de 60 docenas se presenta sila demandaes alta: $$3,250—$1,500 = $1,750. El rechazo maximo de un pede de 130 docenas se presenta sila ddemanda es baja: $625 ~ (-$950) = $1,575.> TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTO A > PROBLEMA RESUELTO 4 «< White Valley Ski Resort esté planeando le instalacién de ascensores en su nuevo centro recreativo ppara esquiaclores, La gerencia de la empresa esté tratando de determinarsiserfa conveniente insta: Jaruno 0 dos aseensores; cada uno puede transportar a 250 personas todos los dias. Habitualmen te los esquiadores practican este deporte en un periodo de 14 semanas, comprendido entre di- ciembre y abril, durante el cual el ascensor funeionara los siete dias de la semana. El primer ascensor funcionari a 90% de su capacielad si las condiciones econémicas son adversas, vse cree lidad de que en efecto lo sean es de 03 aproximadamente. En tiempos norinales, el prim izarda 100% de su capacidad, ylos usuarios excedentes proveerin 50% dela _utilizacién del segundo ascensor. La probabilidad ce que los tiempos sean normales es de 0-5. Fi mente, silos tiempos son realmente buenos, a lo cual corresponde una probabilidad de 0.2, la utilizacién del segundo ascensor aumentard a 90%. El costo anual equivalente ala instalacién de ‘un nuevo ascensor, eeonociendo el valor del dinero en el tempo y la vida econémica del ascensor, {es de $50,000. El costo anual de la instalacién de dos ascensores es de s6l0 $90,000, si ambos se ‘compran al mismo tiempo. Sise decide utilizaris, la operacin de eada ascensor costard $200,000, independientemente de cudn alta 0 baja sea su tasa de utlizacién, Los pasajes para el ascensor ‘costaran $20 por cliente, por dia. sDebe comprar uno o dos ascensores este centro recteative? SOLUCION EE étbol de decistones se presenta en la figura A.7. El beneficio ($000) que corresponde a cada una de las ramas de alternativa y acontecimiento se indica en la tabla siguiente. Los ingresos totales ‘generados por un ascensor que funcionara a 100% de su capacidas serian de $490,000 (a sea, 250 clientes x 98 dias x $20/eliente-dfa), ‘Atemativa ndcién econémica __Céeulo de beneicios ngresns~ Cost) Un acensce Tims mas 0.9690) — 60+ 200}= 191 Tiempos rormales 4.0480) — (60 +200) = 240 “empos tienes 1.1490) — (60 +200) = 240 Drs scenes Tempos mins 9480) — 60+ 20 = 151 “emposnermaes 1.5490) — 90 +400) = 245, Tiempos buenos 1.4490) — (90 + 400) empos mas [0.3] S191 ‘Tempo soma (0.5 0 O51 oo Unascenoy, ‘Sass si Tonos bun 102)_ Terps mals. gasp Dos asconsres’ ‘emoos normale (05 108) sags te Feng ENS 2}, > PROBLEMAS «< FIGURA A.7 9 En cada copia nueva del libro de texto se incluye software (en inglés), coma OM Explorer, Modelos activos y POM para Win- dows. Pregunte a su profesor cdmo es mejor usarlo, En muchos ‘casos, el profesor desea que los aluminas entiendan eémo hacer los calculos a mano, Cuando mucho, el software le servird para ‘comprobar sus edleulos, Cuando éstos son especialmente com plejos y la meta es interpretar los resultados para tomar decisio- nes, el software sustituye por completo a los caleulos manuales. Elsoftware también puede ser un recusso valioso después de que concluya el curso,40 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO L ‘Mary Wiliams, propietaria de Wiliams Products est evaluan- doa posibildad de introducir una nueva linea de productos. Después de estudiar proceso de praduccisn ylscostos des ‘materias primas y nuevo equipo, Wiliams ha estimado que los costos variables de cada unidad prodiucida y vendida serian de $86,y quelos costs js anual seria de $50,000, 4. Siel precio de ventas estableciera en $18 por unidad, {eudntas unidades tendria que produeiey vender Wi liam paraaleanzarel punto de equilbrio? Use los méto dos grlico yalgebraico para halla la respuesta b._ Williams pronostica ventas de 10,000 unidades en el pri ter ao siel precio de venta se esiablece en $14.00 cada una. Cul seria la contibucidn total de este nev pro- ductoa las utlidades durante el primer ano? Willams pronostica que sel precio de venta se estableee en $12.50, las ventas del primer af se incrementarfana 15,000 unidades,;Qué estrategia de precios ($4.00 0 $12.50) daria por resultado la mayor contribucién total las ulidactes? 4. ;Que otras consideraciones serianeruciales para tomar la dlecisién final acerca de fabricar y eomerializar el nuevo producto? Un producto de Jennings Company se ha vendido en voh- :menes razonables, pero su contribucidn alas utilidades ha sido decepeionante. El ao pasado se produjeron y vendie- 10n 17,50 unidades. EI precio de venta es de $22 por uni dad, ces $18 y Fe $80,000 ‘a iOudlesla cantidad en la que est producto aleanza el punto de equilibrio? Use los métodos gratico valgebraico para obtener la respuesta b, Jennings esta considerando la forma de estima los vo lumenes de ventas o reduc los costos variables. La ge- reneia cree que podré inerementarlas ventas en 30% 0 que lograré reducir a 85% de su nivel actual, Qué alter nativa produciré mayores conteibuciones alas ulidades, suponienclo que la implementacién de una wotra cuesta lo mismo? (Sugerencia:Calcule las utlidades que repor- tarian ambas alternativas y escojala que produrca ga- nancias mas alta} Cul es el cambio poreentual de a contibucisn alas utlidades por unidad, generado por cada alternatva de Taparteb? Un servicio de television interactiva, cuya produccién cuesta $10 al mes, puede venderse en la supercarretera dela infor- macién a $15 por cliente al mes. Siun drea de servicio tiene in potencial de 15,000 clientes, cusnto podria gastar una ‘compana como maximo en costos fijos anuales para adqul- riry mantener el equipo necesario? Un testaurante esté estudiando la posiblidad de aadir tru cha fresea de rfoa su mend. Los clientes podrfan elegir entre ppescar su propia trucha en un arroyo de montana simulado, ‘simplemente pedir que el camarero saque la trucha con ‘una red. Para operar el arroyo se necesita $10,600 por con- ccepto de costos fijos antales. Los costos variables se estiman ‘en $6.70 por teucha. La empresa desea alcanzarel punto de ‘equilibrio con la venta de 800 comidas de trucha al af. Gua deberd ser el precio del nuevo plata? Gabriel Manufacturing tiene que implementar un proceso ‘manufacturero para reducir la cantidad de tesiduos t6xicos. Ha identificado dos procesos que producen el mismo nivel de reduceién de dichos residuos. El primero implicaefaineu- siren $300,000 en costosfijos y $600 por unidad en costos va- rable. El segundo tendria costs fijos de $120,000 y costes variables de $900 por unidad, ‘a. 4Cuilles lacantidad de equilibrio, mas allé dela cual el primer proceso resultarfa mas atractivo? 'b. ,Cual sera la diferencia en términos de costo total sila ‘cantidad producicla fuera de 800 unidades? . Se estd considerando la postbilidad de modernizar un servi- cio de envio de recortes de noticias. En lugar de recortar yfo- tocopiar manualmente los articulos de interés y envidrselos por correo a los clientes, los empleados introdueen eleetréni- ceamente en una base dle datos dichos articulos, tomaclos de las publicaciones de mayor circulaci6n, En cada nueva edi- cidn se buscan ciertas palabras clave, como el nombre de la compaiia de un cliente, los nombres de sus competidores, el tipo de empresa y los productos, servicios y funcionarios de Ja misma, Cada vez que se localiza cualquiera de esos datos, se notifica de inmediato a los clientes afectades por medio de una red en linea, Si el articulo resulta de interés, se trans- ‘mite electrénicamente, de modo que el cliente a menudo re- cibe el texto antes que la publicacién legue alas calles, lo ‘ual le da tiempo para preparar sus comentarios para las en ‘revistas de seguimient, El proceso manual tene costos Bijos de $400,000 al ano, y costos variables de $6.20 por cada re- corte enviado por correo, El precio que se cobra al cliente es dde $8.00 por recorte. El proceso computarizad tiene costos, fijos de $1,300,000 al ano y costos variables de $2.25 por art- culo transmitido electrénicamente al cliente. a. Sise cobra el mismo precio por ambos provesos, indique cel volumen anual mds all del cual el proceso automati- ‘zado resulta més atractivo. . Elyolumen actual de operactones actual es de 225,000 re- ‘cortes al afi. Pere: muchos de los recortes que se envian ‘con el procedimiento actual no resultan interesantes pata el cliente 0 son copias de los mismos textos que apa- recen en miiltiples publicaciones. Los dirigentes del ser- vicio de recorte de noticias ceen que siel servicio mejo~ raray el precio se redujera a $4.00 por articulo, la modernizacién elevaria el volumen de operacién a {900,000 articulos eransmitidos al aho. ,Debe modernizar- se el servicio de recortes? ‘. Sielincremento pronosticado en las operaciones fuera ‘demasiado optimista, con que volumen se aleanzarfa el, punto de equilibrio con el nuevo proceso? 7. Desde hae tiempo, Hahn Manufacturing compra aun pro- ‘veedor local un componente clave de uno de sus productos. EL precio de compra actual es de 1500 por unidad. Los esfuerz0s para estandarizar diversas partes han tenido éxito, al grado de {que el mismo componente puede utilizarse ahora en cinco productos diferentes. La uiizacién anual de ese componente debe aumentar de 1501 750 unidades. La gerencia se pregunta siha legado el momento de fabricar el componente en la planta, en lugar de seguir comprandolo al proveedor, Los cos- {osfjos se incrementarfan en casi $40,000 al ano a causa del nuevo equipo y herramnientas requeridos. El costo de las mate- ras primasy los gastos generales variables serfan de 1100 por unidad aproximadamente, y los costos de mano de obra ascenderian a $300 por cada unidad producida. 4, Le convendria a Hahn fabricar el componente en lugar ‘de comprarlo? '. ;Cual sera a cantidad con la que se alcanzaria el punto ‘de equilibrio? ‘& sQué otras consitleraciones podtrian ser importantes?‘8, ‘Techno Corporation fabrica actualmente un articulo con cos: 108 variables de $5.00 por unidad. Los costos fijos anuales de Tabricar este articulo son de $140,000. El precio de venta ac- tual del articulo es de $10 por unidad; yel volumeen de ventas anual es de 30,000 unidades. ‘a, Techno podrfa mejorar sustancialmente la calidad del ar- ticulo mediante la instalacidn de nuevo equipo por un costo fijo anual adicional de $60,000, Los costos variables por unidad aumentarfa en $1.00, pero, como seria pos! ble vender en mayor cantidad el producto de mejor c: dad, el volumen anual ascenderfa a $0,000 unidades. 43Debe comprar Techno el nuevo equipo y mantener el precio actual del articulo? ,Por qué so por qué no? b._Porotra parte, Techno podria inerementar el precio de venta a $11 por unidad. Sin embargo, el volumen anual de ventas quedarialimitado a 45,000 unidades. ;Debe comprar Techno el nuevo equipo y aumentar el precio del articulo? Por qué sio por qué no? ‘9, ‘Thi-County Generation and Transmission Association es una “organizacién cooperativa sin fines de lucro, que prove servi- io eléctrico a clientes rurales, Basado en un pronéstico deti- te de la demanda a largo plazo, Tri-County expandi de- ‘masiado su sistema de generacion y distribueién, Tri-County ene ahora una capacidad mucho mayor que la que necesita para atender asus clientes. Los costos jos, principalmente por el servicio dela deuda para lainversin en planta y equi- ‘po, son de $82.5 millones al ano. Los costos variables, sobre todo por concepto de costos de combustibles fosies, son de $25 por megawatt-hora (MWh, esto es, Ios millones de watts de energia elécrica que se usan en una hora), La nueva per- sona a cargo de las proyeeciones de demanda preparé un pprondstico a corto plazo para utilizarlo como base en la ela- Dboracidn del presupuesto del aho prdximo. En ese prondstico se prevé que los clientes de Tri-County consumiran un mi- lon de MWh de energia el aio siguiente. ‘a, 4Cuénto tendrd que cobrar Te-County asus clientes por MWh para aleanzar el punto de equilirio el ano proximo? by Los clientes de Tri-County protestan por ese precio y ahorran electricidad, S6lo 95% de la demanda pronost cada se concreta. Cul es ahora el excedente o la pérdida resultante para esta organizacisn sin fines de lucro? 10, Terremotos,sequias,incendios, penurias econ6micas,inun- daciones yuna plaga de reporterosjudiciales de televisién hhan provocado un éxodo dela ciudad de Los Angeles hacia Boulder, Colorado. El sibitoincremento de la demanda esta agotando la capacidad del sistema eléctrico de Boulder. Las alternaivas de esta cludad se han redueido a comprar 150,000 MWh de energia elécticaa Tri-County GA al precio > TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTOA 41 de$75 por MWh, o reacondicionar y rehabilitar la abandona- da Central Elécrica de Pear Stret, en el centro de Boulder. Las costos fijos de ese proyecto ascenderian a $10 millones al, afi y los costos variables serian de $35 por MWh. sQué debe hhacer Boulder, construir 0 comprar? 11, Tri-County G&eT wende 150,000 MWh anuales de energia elécttica a Boulder al precio de $73 por MWh, tiene costos f- jos de $82.5 millones al ao y costos variables de S25 por ‘MWh, Sila demanda de los elientes de Tri-County es de 1,000,000 MWh (sin contar a Boulder, gewdinto tendré que cobrar TH County para alcanzar el punto de equilibrio? MATRIZ DE PREFERENCIAS 12, Forsite Company esta examlnando tes ideas para la creaclén de nuevos servicios. causa de restricciones de recursos, s6- Jouna de ellas padré comercializarse por ef momento, Se hhan elaborado las siguientes estimaciones para los cinco eri- tetios de desempeno que, en opinion de a gerencia, son los mds importantes. Gtr de desempeo | tesnreuerdaen equipo decapial «080803 | Rensietoespeato de laimersin RO) 07 = 0308 | conattiided on as corsetencas | © acne del persona o4 a7 ‘raja competi 10 04 OB | conatsiad on tas dsposidanes delaAginca deProecciénAntientl =02 = 10S ‘@ Calcule un puntaje ponderado total para cada alterna vva, Use una matriz de preferencias y suponga pondera- ‘ciones iguales para todos los crterios de desempeno. {Cul es la mejor alternativa? z¥ la peor? 'b. Suponga que al ROT esperado se le asigna el doble de ponderacidn que a cada uno de los dems critetios. (La suma de las ponderaciones debe permanecer Igual que en Ia parte a).;Afectarfa esta modificacién clorden de clasificacion de los tres posibles servicios? 13, Suponga que usted esta a cargo de analizar cinco ideas de productos nuevos y ha recibido la informacion que se pre: senta en la tabla A (1 = peor, 10 = mejor). La gerencia ha de- idido que los criterios 2 y3 son igualmente importantes y {que cada uno de los eriterios 3 y 4 es cuatre veces més im: Caliticacién Criterio de desemporio Producto A Producto B Producto ¢ Producto D Producto & Compa con a manutactra actual 8 ? 3 6 9 Rendimiento esperado de a inesin RON 3 8 4 7 7 ‘Compatiad con as competencasactules de personal 9 5 7 6 3 ‘Margen de uid uta 7 6 a 2 da2 Me PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPE portante que el crtetio 2, Sélo dos productos nuevos pod. Janzarse al mercado, y un producto se imtroducira solo i st. ppuntaje es superior a 70% del méximo total de puntos posi- bles. ;Cules de esas ideas de productos recomendaria usted? ‘Accel Express, Inc, recopil6 la siguiente informacién sobre ddos posibles lugares para instalar un almacén (1 = malo, 10= excelente). Pantae de a ed -localzacion Tee elcome whee A ‘ostos de contrvcdn 10 8 8 Servis bios dspnibies 10 7 7 ‘Ser pare empreses 0 47 ‘oso de nmuetie 20 7 4 Cali ge vida 20 48 anspor 30 7 6 17. & ;Quélocalizacion, Ao B, debe elegirse, considerando el puntaje ponderado total? Silos factores tuvieran la misma ponderacién, jeambiaria la opcidn seleccionada? ‘TEORIA Y ARBOL DE DECISIONES 15, 16. Build-Rite Construction recibié publicidad favorable con la aparicién de varios invitados en un programa de mejora- ‘miento del hogar en la televisién publica. Como las decisio- ines de programacién de dicha television parecen imprevis: bles, Build-Rite no puede estimar qué probabilidades tiene de seguir beneficindose de su relacion eon ese programa. Si bien la demanda de productos para el mejoramiento del ho- {gar puede ser alta o baja el ano proximo, Build-Rite debe de- Cidit ahora siva a contratar mas empleados, sino va.a hacer nada o si subcontratard una parte de sus negocios con otros ‘contratistas dedicados al mejoramiento del hogar. Build-Rite hha elaborado la siguiente tabla de beneticios 18, ‘Demanda de mejoramiento det hogar “Mematva “Bao Merada ta Conraur «25000 —$t0.000—_—soaso00 Scots ‘$io0e00 «$150.00 «S415 000 fotworras $5000 «§ s0.000 | Sw00000 Gua de las alternativas es mejor de acuerdo con cacla uno de los siguientes criterlos de decisin? a. Maximin b. Maximax: fe. Laplace dd. Rechazo minimax Analice el drbol de decisiones ilustrado en la figura A. sCual es el beneficio esperado en la mejor alternativa? Asegirese primero de encontrar, por infereneia las probabilidades fal antes. 5 gg si oa g 4 ws at EeEBER FIGURAAS | Un gerente estd tratando de decidir si debe comprar una mé- quina o dos. Si compra sélo una yla demanda resulta ser ex- cesiva, podria adqulrir despuds la segunda maquina, Sin em- argo, perderia algunas ventas porque el tiempo que implica la fabricacin de este tipo de maquinas es de sefs meses, AAdemis, el costo por maquina seria més bajo si comprara las ddos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda sea baja se ha estimado en 0.20. Elvalor presente neto, después de impuestos, de los beneficios derivados de comprar las dos. ‘méquinas ala vez es de $90,000 sila demanda es baja, y de $180,000 sila demand es alta. ISise decide comprar una maquina y la demanda resul- taser baja, e valor presente neto seria de $120,000. Sila de- ‘manda es alta el gerente tendra tes opciones. La de no ha- cer nada tlene un valor presente neto de $120,000; la opeién de subcontratar, $160,000; y la de comprar la segunda mé- 4quina, $140,000, a. Dibuje un arbol de decisiones para este problema. 'b. ;Cusntas méquinas debe comprar la compania inicial- ‘mente? ;Cudl es el beneficio esperado de esta alternativa? ‘Un gerente trata de decidir si debe consteuir una instalacion, pequena, mediana o grande. La demanda puede ser baja ppromedio o alta, con probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 0.35, respectivamente, Con una instalacién pequefia se esperaria ganar un va- Jor presente neto, después de impuestos, de sélo $18,000 sila ddemanda es baja, Sila demanda es promedio, se espera que la instalacion pequefa gane $75,000; mis adelante pod ampliarse a un tamatio promedio para que ganara un valor presente neto de $60,000, Sila demanda es alta, cabrfa espe rar que la instalacién pequeria ganara $75,000 y que después pudiera ampliarse a un tamano promedio para ganar 360,000, un tamanio grande para ganar $125,000. ‘Con una instalacién de tamano mediano se esperaria ‘una pérdida estimada en $25,000 sila demanda es baja, tuna ganancia de $140,000 sila demanda es de magnitual pro- ‘medio. Sila demanda es alta, abria esperar que la instala- cidn de tamano mediano ganara un valor presente neto de $150,000; despues podria ampliarse al amano grande para obtener un beneficio neto de $145,000, Sise optara por construir una instalacion grande yla demanda resultara ser alta, se esperaria que las gananciasascendieran a $220,000. Sila demanda resultara ser de ‘magnitud promedio para a instalacién grande, se esperaria que el valor presente neto fuera igual a $125,000; sila de- ‘manda fuera baja, cabria esperar que la instalacion perdie- 13 360,000, ‘a. Dibuje un drbol de decisiones para este problema, bi. ;Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio es- pperado mds alto? 19. Una planta manufactureta ha alcanzado su plena capacidad. Ahora, la compania tiene que construir una segunda planta, yyasea pequena o grande, en un lugar cercano, La demanda Tatura podria ser alta o baja. La probabilidad de que sea baja esde03, Sila demanda es baja, la planta grande tiene un va Jor presente de $5 millones yl plahfa pequeta, de $8 millo- nes. Sila dlemanda es alta a la planta grande corresponde un valor presente de $18 millones yala planta pequena, un valor > REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS < Bonini, Charles P, Warren H. Hausman y Harold Bierman, Ir, (Quantitative Analysis for Management, Bure Ridge Parkway, IL, Irwin! McGraw-Hill, 1996, > TOMA DE DECISIONES < SUPLEMENTOA 43 presente de slo $10 millones, Sin embargo, a planta peque- fia puede ampliarse después en caso de que la demand re- sulte ser alta, para aleanzar un valor presente de $14 millones, ‘a. Dibuje un debol de decisiones para este problema, . sQué debe hacerla gerencia para obtener el benelicio es- perado mas alto? 20, Benjamin Moses, jefe de ingenieros de Offshore Chemicals, Ine, tiene que decidir sobre la conveniencia de construir una, nueva planta de procesamiento basada en una tecnologta ex- perimental. ila nueva planta funciona bien, la compania fobtendra una utilidad neta de $20 millones. Sila nueva plan- {a fracasa, la companifa perderd $10 millones. Benjamin caleu- la que la probabilidad de que la nueva planta funcione satis- factoriamente es de 40%, Qué decisién debe tomar Benjamin Moses? ‘Clemen, Robert, Making Hard Decisions: An Introduction to Dect ‘sion Analysis, Boston, PWS-Kent, 1991,