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Mestrado em Análise de Dados e Sistemas de Apoio à Decisão

Faculdade de Economia

Universidade de Porto

Análise de Decisão

BALANCED SCORECARD

Alcançar a visão da empresa

Manuel José Ferreira Monteiro

Janeiro de 2006
ÍNDICE

1. Introdução......................................................................................................................3

2. O que é o BSC? .............................................................................................................5

3. Estrutura do modelo BSC............................................................................................10

3.1 Perspectivas .......................................................................................................... 10

3.2 Objectivos............................................................................................................. 13

3.3 Indicadores ........................................................................................................... 14

4. Representação gráfica dos BSC...................................................................................15

5. Processo de implementação de um BSC .....................................................................18

5.1 Criação da equipa ................................................................................................. 18

5.2 Lista de informação estratégica ............................................................................ 19

5.3 Planeamento do desenvolvimento ........................................................................ 20

5.4 Estabelecer Metas Estratégicas............................................................................. 20

5.5 Estabelecer Objectivos Estratégicos..................................................................... 21

5.6 Mapa Estratégico .................................................................................................. 22

5.7 Definição das medidas.......................................................................................... 25

5.8 Atribuição de pesos ............................................................................................. 26

5.9 Planos de acção..................................................................................................... 27

5.10 Definir valores para os objectivos ...................................................................... 27

5.11 Implementar........................................................................................................ 28

6. Um caso prático ...........................................................................................................29

7. Mais sobre Balanced Scorecard...................................................................................30


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1. Introdução

Segundo estudos realizados, a maioria das estratégias definidas nas organizações nunca
chegam a implementar-se.

Algumas das razões encontradas para este insucesso são:

- Falta de comunicação a toda a empresa;

- Não há envolvimento dos colaboradores com os objectivos da empresa;

- Falta de alinhamento dos objectivos globais com os objectivos dos departamentos e


dos trabalhadores;

- Falta de alinhamento com os objectivos a longo prazo;

- Inexistência de indicadores para controlo dos factores críticos,

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A execução da estratégia depara-se com uma série de barreiras que impedem a sua
implementação com sucesso.

Por outro lado, os activos intangíveis ocupam um lugar cada vez mais predominante.

Activos Intangíveis
Estrutura Externa Estrutura Interna Competências

Marcas, Clientes, Mercado, Organização, Manuais,


Formação, Experiência
Fornecedores Sistemas, Software

Os indicadores financeiros estão associados a um modelo de contabilidade que foi


pensado para valorar os activos físicos, não os intangíveis. Estes indicadores não são
suficientes para medir a capacidade de criação de valor para o cliente, valor de capital
intelectual, qualidade do serviço, qualidade dos processos, tecnologia e inovação.

Os indicadores financeiros são necessários, mas não suficientes.

Hoje em dia as empresas necessitam de medir o activo intangível, que tem tanto ou mais
valor que o activo imobilizado.

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Uma das chaves do sucesso será ampliar as perspectivas das empresas, identificando
novos indicadores de “futuro” que permitam medir os resultam da gestão em relação aos
seus activos intangíveis.

Para alcançar vantagens competitivas, sustentadas no tempo, é necessário, entre outros


factores, equilibrar (BALANCED) a gestão financeira com o capital intangível da
empresa.

Dos novos métodos da gestão moderna, que dão especial ênfase a estas problemáticas
introdutórias, destaca-se o “BALANCED SCORECARD” (BSC).

Pretende-se com este trabalho fazer uma abordagem aos conceitos associados ao
sistema BSC e definir uma plano de acção para a sua implementação numa organização.

2. O que é o BSC?

Tal como um piloto de uma aeronave, os gestores necessitam de um instrumento de


gestão que reflicta em cada momento a situação da organização, departamento ou
sector. Num contexto competitivo, quando os recursos são escassos, torna-se imperativo

mostrar objectivos consistentes com a estratégia delineada e suficientemente atractivos

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para apoiar os gestores nas suas propostas junto da decisão de topo, bem como, apoiar
os gestores no controlo contínuo das estratégias delineadas.

Reconhecendo algumas fraquezas e algumas vantagens de outros sistemas de gestão


existentes, o BSC foi desenvolvido no início dos anos 90 por Robert Kaplan e David
Norton.

O BSC é um instrumento de gestão muito divulgado actualmente nas organizações que


praticam estilos de gestão modernos e orientados à estratégia.

O BSC providencia uma clara orientação para o que as organizações devem medir no
sentido de “balancear” as diversas perspectivas existentes.

O BSC é um modelo de gestão (não apenas um sistema de medição) que permite às


organizações clarificar a sua visão estratégica e converter isso num plano de acção. Um
sistema BSC disponibiliza informações sobre o próprio processo empresarial e
influencias externas de forma a disponibilizar de forma contínua a performance
estratégica e resultados.

Quando plenamente implementado o BSC transforma o planeamento estratégico no


nervo central da organização.

Kaplan e Norton descrevem a inovação do BSC da seguinte forma:

“ O BSC retém medidas financeiras tradicionais. Porém as medidas financeiras


falam apenas de eventos passados, perfeitamente adequados para empresas
industriais para as quais os investimentos a longo prazo em novas capacidades
e relação com clientes não são críticos para o sucesso. Porém, essas medidas
financeiras são inadequadas para guiar e descrever o caminho que as empresas
da era da informação necessitam percorrer para criar valores futuros através
de investimentos no clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia
e inovação.”

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O BSC deverá responder a uma série de perguntas (entre outras):

CLIENTES (internos e externos)


1. Estamos a agradar aos nossos clientes?
- Satisfação e insatisfação dos clientes
- Comportamento dos clientes

ACIONISTAS
2. Estamos a agradar aos accionistas?
- Retorno financeiro dos accionistas
- Satisfação e insatisfação dos accionistas
- Comportamento dos accionistas

ESTRATEGIA
3. O que está a acontecer ao mercado?
- Potencial do mercado
- Taxa de Crescimento do mercado

4. A estratégia da empresa está a resultar?


- Quota de Mercado
- Angariação de novos clientes
- Adequação aos clientes
- Adequação dos serviços
- Factores externos que afectam os clientes

5. A estratégia está a ser executada com eficácia?


- Metas estratégicas e os objectivos necessários para os atingir

PROCESSOS
6. Estamos a servir os nossos clientes e accionistas com eficácia?
- Qualidade do serviço/produto oferecido

7. Estamos a operar eficientemente?


- Qualidade dos processos
- Produtividade

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- Desperdícios
- Custos dos serviços e produtos

CONTRIBUIÇÃO DOS ACCIONISTAS


8. Estão os accionistas a contribuir como esperado?
- Contribuição com recursos
- Qualidade das contribuições

CAPACIDADES
9. Estamos a desenvolver as capacidades necessárias para executar as nossas
estratégias?
- Capacidades organizacionais
- Capacidades de infra-estrutura
- Capacidade dos accionistas

O modelo BSC poderá ser aplicado desde o nível de topo na organização ao nível do
indivíduo.

Para cada nível organizacional os BSC são definidos em conformidade com os


objectivos exigidos a determinado unidade orgânica da empresa, seja uma divisão, um
sector, um departamento ou um funcionário.

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Tanto se aplica em grandes ou pequenas organizações, qualquer que seja o seu âmbito
de actuação, privada ou pública, com ou sem fins lucrativos.

Diversos estudos indicam que a maioria das empresas “Fortune 1000” têm
implementado o sistema BSC.

O BSC é actualmente utilizado mundialmente por todo o tipo de


organizações.

Em Resumo:

O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégico que traduz a visão e


estratégia da organização num conjunto de objectivos interligados, medidos
através de indicadores associados aos factores críticos.

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3. Estrutura do modelo BSC

O modelo BSC integra os indicadores financeiros (passado) com os não financeiros


(futuro). Esta integração é realizada num esquema que permite entender as
interdependências entre os diferentes elementos, assim como a coerência com a
estratégia e a visão da empresa.

3.1 Perspectivas

O BSC sugere que vejamos a organização sob quatro perspectivas, são elas a
“Perspectiva Financeira”, “Perspectiva do Cliente”, “Perspectiva dos Processos
internos” e a “Perspectiva da Inovação e Formação”. Estas designações podem
variar. Há quem utilize a “Perspectiva Mercado” em vez da “Perspectiva do Cliente” e
há quem utilize a “Perspectiva do Crescimento e Formação” ou a “Perspectiva do
Desenvolvimento”em vez da “Perspectiva da Inovação e Formação”. O BSC não é um
conceito fechado e por isso “admite” adaptações a outras realidades e necessidades. O
importante é que represente correctamente a realidade da organização.

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As perspectivas desdobram-se em objectivos, que por sua vez são compostos por
indicadores.

Perspectivas, objectivos e indicadores são integrados/relacionados através de factores de


ponderação. Os decisores definem que pesos têm cada um desses componentes em
sintonia com a “Visão” e “Estratégia” da empresa.

Esta metodologia baseia-se na configuração de uma mapa estratégico orientado por


relações causa/efeito. O importante é que nenhuma perspectiva funcione de forma
independente. Em termos práticos trata-se de um sistema de gestão estratégica.

Em termos gerais o primeiro passo para construir um BSC é a definição da perspectiva


financeira, necessária para alcançar a “Visão”.

• Perspectiva Financeira

Como somos vistos pelos Accionistas?

O modelo contempla os indicadores financeiros como objectivo final, considera que


estes indicadores não devem ser substituídos, deverão sim ser complementados com
outros que reflictam a realidade empresarial. Alguns exemplos desses indicadores serão
a rentabilidade sobre o capital, fluxos de caixa, gestão do risco ou análise de
rentabilidade de clientes, produtos ou serviços.

• Perspectiva do Cliente

Como somos vistos pelos Clientes?

O objectivo desta perspectiva é identificar os valores relacionados com os clientes, que


aumentam a capacidade competitiva da empresa. Neste reflectem-se os valores
associados à prestação de serviços aos clientes, indicadores de imagem, satisfação dos
clientes, reputação da empresa e relação com o cliente.

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Estes indicadores estão directamente relacionados com determinados objectivos da


empresa, nomeadamente, quota de mercado, lealdade dos clientes, satisfação dos
clientes.

• Perspectiva dos Processos Internos

Onde devemos ser Excelentes?

Analisa a adequação dos processos internos na satisfação do cliente e na optimização


financeira. Para alcançar este objectivo propõe-se uma análise dos processos internos.

Distinguem-se 3 tipos de processos:

- Processos de Inovação. Exemplo de indicadores: percentagem de serviços sem


reclamações, percentagem de obras em período de garantia, introdução de novas
áreas de negócio.

- Processos de Operações. Análise dos processos produtivos/operativos. Os


indicadores são relativos a custos, qualidade, tempos, flexibilidade dos
processos.

- Processos de Apoio ao Cliente “Pós-Venda”. Indicadores: Custos com


reparações, garantias, tempo de resposta, etc.

• Perspectiva de Inovação e Formação

Conseguimos continuar a Inovar e a criar Valor?

Os objectivos e indicadores que constituem esta perspectiva reflectem o conjunto de


activos da empresa relacionados com a habilidade de aprender e melhorar. Vai contra a
perspectiva financeira tradicional que “olha” para a formação como um custo, não como
uma aposta em capital intelectual.

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Esta é normalmente a perspectiva menos desenvolvida devido ao fraco avanço das


empresas neste ponto. Classificam-se os activos relacionados com formação e
crescimento da seguinte forma:

- Capacidades e competências das pessoas (Indicadores RH). Indicadores de


grau de satisfação dos empregados, produtividade, necessidades de formação.

- Sistemas de Informação. Indicadores: Bases de dados estratégicas, integração


de sistemas, software próprio, patentes e direitos de autor.

- Cultura/Ambiente/Motivação para a inovação, aprendizagem e acção.


Indicadores: iniciativa das pessoas e equipas, capacidade de trabalho em equipa,
alinhamento com a estratégia da empresa, etc.

3.2 Objectivos

A cada uma das quatro perspectivas devem ser definidas os objectivos a atingir. Estes
objectivos são definidos pelos decisores da organização, baseados na visão e estratégias
definidas. Estes objectivos podem variar de organização para organização. Por exemplo,
uma organização humanitária terá certamente objectivos diferentes de uma empresa
industrial.

Alguns exemplos de objectivos que se podem definir no BSC:

Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente


- Melhorar rendibilidade - Reduzir prazos de entrega
- Reduzir Custos - Fidelizar Clientes
- Melhorar as vendas

Perspectiva dos Processos Perspectiva da Formação e Crescimento


- Melhorar serviço Pós-venda - Satisfação dos funcionários
- Aumentar Produtividade - Melhorar qualificações dos funcionários
- Reforçar imagem - Melhorar infra-estrutura tecnológica
- Aumentar quota de mercado

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3.3 Indicadores

Associado a cada objectivo haverá um conjunto de indicadores ponderados que nos


permitem quantificar o objectivo.

Questão chave: “O que pode ser medido pode ser gerido”

Os indicadores, designados normalmente por KPI’s (Key Performance Indicators), são


métricas que nos permitem quantificar (medir) determinado factor da organização.

Existem KPI’s de tendência crescente e de tendência decrescente.

Os de ordem crescente identificam métricas que quanto maiores melhor, e as


decrescentes, quando menor melhor. Temos por exemplo a “Margem de Contribuição
Residual” como um indicador de ordem crescente e o “Prazo de Entrega” como um KPI
de ordem decrescente.

Para exemplificação do cálculo de um indicador (neste caso crescente) aplicamos a


fórmula:

Real − Mínimo Possível


N=
Objectivo − Mínimo Possível

Cálculo de N, em que o mínimo possível é zero, por defeito. No fundo corresponde à


percentagem de cumprimento do objectivo estabelecido tendo como referência o
mínimo esperado para o indicador.

Posicionamento de N numa escala 5 níveis:

Nível Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5


até entre entre entre
Escala 20% 20% e 40% 40% e 60% 60% e 80%
> 80%
N 0 a 0.7 0.7 a 0.9 0.9 a 1 1 a 1.2 >1.2

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Exemplos de determinação do score:

Exemplo 1: Supondo que N = 1.1, Score = 60% + x, em que x é calculado através de


uma regra de três simples:

(1.2 – 1) ----------- (80% – 60%)


(1.1 – 1) ----------- x
x = 10 %

Assim, score = 70%, a que corresponde à cor azul.

No caso dos indicadores de ordem decrescente utiliza-se a seguinte formula para cálculo
do N,

Re al − (Obj − abs (obj ))


N=
abs (Obj )

4. Representação gráfica dos BSC

Como demonstrado no calculo dos indicadores, estes são definidos em determinada


escala e convertidos para uma representação gráfica que facilita a compreensão do
estado dos diferentes indicadores.

Essas representações gráficas são muito versáteis. Normalmente variam dependendo do


tipo de sistema informático que se utiliza para implementação do BSC.

A filosofia é apresentar os resultados do BSC de forma clara e com fácil percepção dos
resultados.

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Exemplificam-se a seguir algumas formas de apresentação dos resultados do BSC.

Figura 4.1- Exemplo de um BSC

Os exemplos das figuras 4.1 e 4.2 poderão considerar-se incompletos devido à


inexistência de alguns dos elementos, nomeadamente das classes de objectivos, os
valores das metas a atingir para cada indicador, o valor corrente e o valor acumulado.
Uma boa representação de um BSC deverá tentar representar a estrutura definida no
modelo: Perspectivas Objectivos Indicadores. Deverá igualmente explanar valores
passados e valores a atingir.

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Figura 4.2 - Exemplo de um BSC em formato de árvore

Existem inúmeros estilos gráficos para representar o estado de um indicador e dos


valores finais dos BSC’s.

Figura 4.3: Um exemplo mais completo (utilizando soluções Microsoft)

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No exemplo representado na figura 4.3 conseguimos ter uma percepção mais completa
da realidade da empresa. Temos o BSC estruturado correctamente com as perspectivas,
seguidas pelos objectivos e no final os indicadores. Para cada indicador podemos ver o
valor acumulado (Previous), o valor corrente (Current), o valor definido como objectivo
a atingir (Target) e o estado (status) actual na representação gráfica com cores. Nesse
exemplo falta apenas a representação gráfica do resultado final do BSC

Embora a maioria das aplicações do BSC esteja representado por apenas 3 cores, este
modelo pode adoptar mais cores para aumentar a precisão e avaliação dos resultados.

Figura 4.4 - Um exemplo de escala BSC com 5 cores.

5. Processo de implementação de um BSC

Apresentam-se neste capítulo um conjundo de passos necessários no desenvolvimento e


implementação de um projecto BSC.

5.1 Criação da equipa

Três tipos de equipas são usadas no processo:

Líder do Projecto: Entende, articular e comunica facilmente a estratégia. Tem uma


acção pró-activa e tem um conhecimento profundo da organização e como funciona um
BSC. Em organizações de grande dimensão a liderança pode ser executada por diversos
elementos da organização.

Equipa de Desenvolvimento: Equipa mais importante no processo uma vez que irá
realizar o trabalho “pesado”. Identifica a origem dos dados. Trabalha e aplica os dados.
Constrói os mapas necessários e documenta todo o processo.

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A Equipa de Desenvolvimento é crítica para o sucesso do BSC. Terá que executar


algumas das tarefas mais importantes no processo:

- Ter uma compreensão sólida do processo de desenvolvimento do BSC;

- Recolher informação estratégica e fazer pesquisas preliminares para obter uma visão
estratégica do “negócio”;

- Reunir com cada um dos elementos da equipa de especialistas para recolha de


informação sobre o funcionamento das respectivas áreas;

- Consolidar a informação estratégica em metas estratégicas e áreas;

- Confirmar os resultados obtidos com o Líder do projecto;

- Identificar os objectivos e desenvolver os mapas para cada área;

- Reunir toda a equipa envolvida para aprovar os mapas e outros desenvolvimentos.

Equipa de Especialistas: Membros da organização que entendem profundamente a


forma de funcionamento das suas áreas funcionais (contabilidade, comercial, financeira,
produção, etc). Darão apoio ao “Núcleo duro” na identificação das origens dos dados e
na elaboração dos mapas de cada sector.

5.2 Lista de informação estratégica

É necessário identificar todo o tipo de fontes de dados que irão servir de “inputs” para
os primeiros passos no processo de construção do BSC, nomeadamente:

Informação relacionada com a empresa: Plano Estratégico, Plano Financeiro, Plano


de Marketing, Plano de Produção, Relatórios Anuais, Programas relacionados com o
sistema da Qualidade, Análise de Clientes, outros documentos.

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Informação relacionada com o mercado: Análise de mercado, Análise da


concorrência, Estudos tecnológicos, outros estudos.

5.3 Planeamento do desenvolvimento

Planeamento do processo de desenvolvimento:

Semanas
Passos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estabelecer metas estratégicas
Identificar 3 a 5 temas estratégicos
Construir um mapa estratégico
Definir métricas e objectivos
Identificar os programas
Criar um plano de implementação

Os seis passos para o processo de desenvolvimento demorarão no mínimo 12 semanas.


Obviamente que em empresas de média e grande dimensão poderá haver muitas
condicionantes que aumentarão o tempo definido neste plano.

Assim que estes passos estejam completos o passo seguinte é descer na estrutura
hierárquica e envolver outras partes da organização no BSC.

5.4 Estabelecer Metas Estratégicas

A construção do BSC inicia com a definição das metas estratégicas. As metas são o que
nos “dizem” qual o resultado que pretendemos atingir, a nossa “direcção”. As metas
servirão como guias no desenvolvimento do BSC.

Para se definirem as metas a equipa poderá utilizar performances passadas da


organização ou referir-se a indicadores de futuro no sector onde se insere.

Poderá usar-se um pouco de “Competitive benchmarking”, ou seja, estabelecer como


metas as referências das empresas concorrentes líderes no sector.

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A definição das metas é um ponto importantísimo no processo, é importante envolver as


pessoas certas neste processo, nomeadamente os decisores de topo.

A definição das metas pode referir-se ao mercado, à tecnologia, à concorrência, a


performances passadas, entre outros.

Por exemplo:

Critério Definição da meta


Mercado Aumentar a quota de mercado em 10% nos proximos 2 anos
Performances passadas Aumentar o lucro em 25% nos proximos 5 anos

A equipa de desenvolvimente deverá produzir uma tabela idêntica à mostrada.

5.5 Estabelecer Objectivos Estratégicos

Enquanto que as metas definem claramente onde pretendemos chegar, os objectivos


estratégicos são mais âmbiguos. Definem a filosofia/cultura da organização para o
futuro. Por exemplo:

- Melhorar o nível de instrução dos colaboradores;

- Internacionalizar a empresa;

- Aumentar a notoriedade da organização.

Os “Objectivos Estratégicos” podem-se extrair da informação estratégica recolhida no


ponto 5.2. Se não for suficiente para definir os temas estratégicos estes deverão ser
obtidos através de entrevistas com os decisores de topo.

Podem abranger as quatro perspectivas que constituem o BSC (Financeira / Clientes /


Processos / Inovação e Crescimento).

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Os objectivos deverão ser seguir as seguintes linha orientadoreas:

- Ser realísticos e tangíveis;

- Directamente ligados ou relacionados com as metas estratégicas;

- Terem um impacto positivo na organização;

- Focalizados no que é importante para a organização;

- Cada objectivo é distinto e claro;

- Estratégicos na sua essencia e não procedimentos para o dia a dia;

- Consistentes com a missão e visão da empresa;

5.6 Mapa Estratégico

As estratégias definidas podem ser representadas usando-se um mapa estratégico.

O principal desafio da equipa de desenvolvimento é finalizar um mapa estratégico para


cada área e obter a validação do líder do projecto.

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Figura 5.1 – Exemplo de mapa estratégico específico

Deverá ser feito um mapa para cada tema estratégico. Nestes deverão ser colocados os
objectivo, interligados por linhas.

A aprovação dos mapas estratégicos poderá ser uma das fases mais complicadas no
processo de construção dos BSC. Por uma questão de eficácia deveremos limitar o
número de objectivos a 25.

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Figura 5.2 – Exemplo de mapa estratégico mais genérico

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5.7 Definição das medidas

Para cada objectivo terá que se definir quais as medidas que serão usadas.

1º Passo: Definir uma medida para cada objectivo estratégico

Para cada medida definir deverá defenir-se uma tabela idêntica ao seguinte exemplo
onde se expõe de forma clara as características da medida.

Objectivo Melhorar as Vendas

Medida usada Volume de Negócios

Descrição da medida Soma dos valores do exercício para as


contas razão:
71 - Vendas;
72 - Prestações de Serviços;

Unidade de medida (€,%,etc) €

Frequencia (mensal, anual, outra) Mensal

2º Passo: Definir origens dos dados para calculo das medidas

Fontes possiveis para os dados:

- Documentos internos/Relatórios
- Documentos externos
- Estudos
- Aplicações informáticas
- Bases de dados

No exemplo do “Volume de Negócios” a fonte dos dados poderá ser a base de dados da
contabilidade.

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3º Passo: Definição do cálculo da medida

Verificação das formulas de cálculo das medidas. No exemplo utilizado será a soma das
contas razão 71 e 72 do POC, relativas a “Vendas” e “Prestação de serviços”,
respectivamente.

5.8 Atribuição de pesos

Um dos factos mais importantes no BSC é o facto de todos os seus componentes


estarem interligados. Ou seja, as perspectivas, objectivos e medidas estão interligados
por factores de ponderação. A atribuição dos factores de ponderação terá haver com o
rumo que se pretende para a empresa. O que se pretende valorizar mais? A componente
financeira ou a componente dos clientes? Poderá ser esta uma forma de definir os
factores de ponderação. Um exemplo:

Perspectiva Objectivo Medida Peso %


Financeira 55
Melhorar as Vendas 75
Facturação Adicional 100
Controlar Endividamento 25
Endividamento 100
Clientes 25
Internacionalização 50
Facturação “Área 100
Internacional”
Procurar novos negócios 50
Facturação “Novos 100
Negócios”
Processos 10
Reduzir Estrutura 100
Peso de Subcontratos 100
Inovação e Crescimento 10
Melhorar qualidade dos 100
colaboradores
Regalias 10
Formação 90

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5.9 Planos de acção

Os planos de accão são as actividades que se vão desenvolver para atingir os objectivos
definidos. Por exemplo, se um dos objectivos é “Melhorar Formação”, que acções serão
tomadas para que esse objectivo seja atingido? A definição dessas acções deverá ser
documentada de forma tabelada, por exemplo:

Objectivo Medida Acção


Internacionalização Facturação “Área Internacional” Avançar para um novo país
em cada ano
Reduzir Estrutura Peso de Subcontratos Aumentar a subcontratação
de serviços
Melhorar formação Formação Cada colaborador deverá
frequentar pelo menos uma
acção de formação a cada 6
meses.

5.10 Definir valores para os objectivos

Para cada período de análise do BSC (semanal,mensal, anual, outro) terá que se definir
quantitativamente quais os valores a atingir para cada objectivo.

Medida Jan.2006 Fev.2006 (…) Dez.2006


Facturação “Área Internacional” 10.000€ 15.000€ (…) 9.000€
Peso de Subcontratos 30% 45% (…) 60%
Formação 75% 60% (…) 90%

Se os objectivos são mensais a plano de objectivos deverá prever um ano de valores. A


apresentação anual de objectivos é a mais vulgar. Estes valores é que permitirão avaliar
se em determinado momento está ou não a ser cumprido o que foi estipulado.

Estes valores são definidos por cada unidade organica da organização que utilizará um
BSC.

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5.11 Implementar

É da maior importância o envolvimento de todos os membros da organização. A


compreenção do modelo pode não ser imediata para a maioria dos colaboradores. É
necessária formação.

O processo de implementação e utilização é dinâmico. Em termos práticos um BSC está


sempre a sofrer melhorias ou alterações pois terá que se ir adaptando à realidade da
organização.

É impensável a implementação do BSC sem a ajuda de sistemas informáticos, mesmo


em pequenas organizações. Em empresas de média e grande dimensão o processo
envolve um sistema informático relevante sendo necessária uma equipa multidisciplinar
para gerir todo o sistema.

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6. Um caso prático

Um exemplo completo para um BSC.

Perspectivas Objectivo Medida Valor a atingir Acções


Financeira Department Total software 25% year 1 Provide marketing
should be self- revenue 2 x (total 100% year 4 with benefits analysis
sustaining Full Time of product and
Equivalent1 support
Employee salary + Monthly review of
benefit costs) sales with marketing

Clientes Deliver Number of <25 per release year Review and analysis
complete customer requests 1 of requirements with
solutions for new or missing <10 per release year marketing
features 2
Deliver timely Release date to ±1 week of plan year Review and analysis
solutions marketing 1 of requirements with
±1/2 week of plan marketing
year 2 Schedule creation
and review with
marketing
Deliver timely Days answer to 1-3<1 day Review and analysis
support customer inquiries 1-3<3 days of issues with
to customer’s 1-3<2 weeks marketing
satisfaction Team defect analysis
Processos Increase Number of <25 per release year Design review
quality of customer requests 1 process
delivered for bug fixes <10 per release year Code review process
software and 2
support
Streamline Reduce average 25% year 1 Team defect analysis
development time for defect 50% year 2
process repair
Reduce defect 25% year 1 Design review
density 50% year 2 process
Code review process
Inovação e Increase C Code review >90% year 1 In house system
Crescimento programming defects found >99% year 2 training in C
language Code review process
knowledge
Increase Number of 25% year 1 PSP training
software engineers using the 50% year 2
process Software 100% year 3
knowledge Engineering
Institute Personal
Software Process
Educate sales Number of sales 25% year 1 Training of sales and
and marketing agreements 100% year 4 marketing personnel
on our showing separate on the benefits
software’s software revenue provided by our
value line items software

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7. Mais sobre Balanced Scorecard

Bibliografias consultadas

- O Controlo de Gestão

Jordan, Hugues; Neves, João Carvalho; Rodrigues, José Azevedo

Áreas Editora

- The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance

Kaplan, Robert S.; Norton, David P.

- Balanced Scorecard Step-by-Step – Maximizing Performance and Maintainaing


Results

Paul R. Niven - John Wiley & Sons

- Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies

Paul R. Niven - John Wiley & Sons, Inc.; 305 pp; ISBN: 0471423289

- The balanced scorecard : translating strategy into action

Kaplan, Robert S.; Norton, David P.

Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1996

- The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive

in the new business environment

Kaplan, Robert S.; Norton, David P.

Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2000

- The HR scorecard : linking people, strategy, and performance

Becker, Brian E.; Huselid, Mark A.; Ulrich, Dave

30
Balanced Scorecard MADSAD-FE-UP

Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2001

- Implantando y gestionando el cuadro de mando integral : guía práctica del

Balanced Scorecard

Olve, Nils-Göran; Roy, Jan; Wetter, Magnus

Barcelona: Gestión 2000, 2000

- A Balanced Scorecard for Small Business

C. W. Von Bergen / Daniel C. Benco

Southeastern Oklahoma State University

Sites consultados

- The Balanced Scorecard Institute


http://www.balancedscorecard.org/

- What is the Balanced Scorecard?


http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

- BSC Collaborative
http://www.bsccollaborative.com

- El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia


http://www.ee-iese.com/81/afondo4.html

- Better Management
http://www.bettermanagement.com/scorecard authority

- Balanced Scorecard Resource Centre from 2GC


http://www.2gc.co.uk/resource.asp

- Balanced Scorecard Primer. Carleton University


http://www.carleton.ca/cu/aboutus/vpf/primer.htm

- Cuadro de Mando
http://www.cuadrodemando.unizar.es

- El Cuadro de Mando
http://www.5campus.com/LECCION/Cmando/INICIO.HTML

31
Balanced Scorecard MADSAD-FE-UP

- Gerência Estratégica en el Siglo XXI


http://www.nrgconsultores.com/GESigloXXI.pdf

- Canadian Construction Association - STRATEGIC PLAN


http://www.cca-acc.com/overview/plan/strategic_plan.pdf

- The City of West Des Moines


http://www.wdm-ia.com/userdocs/forms/BSC.pdf

32
Documento realizado por
Manuel José Ferreira Monteiro

Disciplina
Análise de Decisão

Docente
Professora Doutora Dalila Fontes

Mestrado
Análise de Dados e Sistemas de Apoio à Decisão

Faculdade de Economia - Universidade do Porto

4 de Janeiro de 2006