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Faculdade de Economia
Universidade de Porto
Análise de Decisão
BALANCED SCORECARD
Janeiro de 2006
ÍNDICE
1. Introdução......................................................................................................................3
3.2 Objectivos............................................................................................................. 13
5.11 Implementar........................................................................................................ 28
1. Introdução
Segundo estudos realizados, a maioria das estratégias definidas nas organizações nunca
chegam a implementar-se.
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A execução da estratégia depara-se com uma série de barreiras que impedem a sua
implementação com sucesso.
Por outro lado, os activos intangíveis ocupam um lugar cada vez mais predominante.
Activos Intangíveis
Estrutura Externa Estrutura Interna Competências
Hoje em dia as empresas necessitam de medir o activo intangível, que tem tanto ou mais
valor que o activo imobilizado.
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Uma das chaves do sucesso será ampliar as perspectivas das empresas, identificando
novos indicadores de “futuro” que permitam medir os resultam da gestão em relação aos
seus activos intangíveis.
Dos novos métodos da gestão moderna, que dão especial ênfase a estas problemáticas
introdutórias, destaca-se o “BALANCED SCORECARD” (BSC).
Pretende-se com este trabalho fazer uma abordagem aos conceitos associados ao
sistema BSC e definir uma plano de acção para a sua implementação numa organização.
2. O que é o BSC?
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para apoiar os gestores nas suas propostas junto da decisão de topo, bem como, apoiar
os gestores no controlo contínuo das estratégias delineadas.
O BSC providencia uma clara orientação para o que as organizações devem medir no
sentido de “balancear” as diversas perspectivas existentes.
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ACIONISTAS
2. Estamos a agradar aos accionistas?
- Retorno financeiro dos accionistas
- Satisfação e insatisfação dos accionistas
- Comportamento dos accionistas
ESTRATEGIA
3. O que está a acontecer ao mercado?
- Potencial do mercado
- Taxa de Crescimento do mercado
PROCESSOS
6. Estamos a servir os nossos clientes e accionistas com eficácia?
- Qualidade do serviço/produto oferecido
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- Desperdícios
- Custos dos serviços e produtos
CAPACIDADES
9. Estamos a desenvolver as capacidades necessárias para executar as nossas
estratégias?
- Capacidades organizacionais
- Capacidades de infra-estrutura
- Capacidade dos accionistas
O modelo BSC poderá ser aplicado desde o nível de topo na organização ao nível do
indivíduo.
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Tanto se aplica em grandes ou pequenas organizações, qualquer que seja o seu âmbito
de actuação, privada ou pública, com ou sem fins lucrativos.
Diversos estudos indicam que a maioria das empresas “Fortune 1000” têm
implementado o sistema BSC.
Em Resumo:
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3.1 Perspectivas
O BSC sugere que vejamos a organização sob quatro perspectivas, são elas a
“Perspectiva Financeira”, “Perspectiva do Cliente”, “Perspectiva dos Processos
internos” e a “Perspectiva da Inovação e Formação”. Estas designações podem
variar. Há quem utilize a “Perspectiva Mercado” em vez da “Perspectiva do Cliente” e
há quem utilize a “Perspectiva do Crescimento e Formação” ou a “Perspectiva do
Desenvolvimento”em vez da “Perspectiva da Inovação e Formação”. O BSC não é um
conceito fechado e por isso “admite” adaptações a outras realidades e necessidades. O
importante é que represente correctamente a realidade da organização.
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As perspectivas desdobram-se em objectivos, que por sua vez são compostos por
indicadores.
• Perspectiva Financeira
• Perspectiva do Cliente
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3.2 Objectivos
A cada uma das quatro perspectivas devem ser definidas os objectivos a atingir. Estes
objectivos são definidos pelos decisores da organização, baseados na visão e estratégias
definidas. Estes objectivos podem variar de organização para organização. Por exemplo,
uma organização humanitária terá certamente objectivos diferentes de uma empresa
industrial.
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3.3 Indicadores
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No caso dos indicadores de ordem decrescente utiliza-se a seguinte formula para cálculo
do N,
A filosofia é apresentar os resultados do BSC de forma clara e com fácil percepção dos
resultados.
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No exemplo representado na figura 4.3 conseguimos ter uma percepção mais completa
da realidade da empresa. Temos o BSC estruturado correctamente com as perspectivas,
seguidas pelos objectivos e no final os indicadores. Para cada indicador podemos ver o
valor acumulado (Previous), o valor corrente (Current), o valor definido como objectivo
a atingir (Target) e o estado (status) actual na representação gráfica com cores. Nesse
exemplo falta apenas a representação gráfica do resultado final do BSC
Embora a maioria das aplicações do BSC esteja representado por apenas 3 cores, este
modelo pode adoptar mais cores para aumentar a precisão e avaliação dos resultados.
Equipa de Desenvolvimento: Equipa mais importante no processo uma vez que irá
realizar o trabalho “pesado”. Identifica a origem dos dados. Trabalha e aplica os dados.
Constrói os mapas necessários e documenta todo o processo.
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- Recolher informação estratégica e fazer pesquisas preliminares para obter uma visão
estratégica do “negócio”;
É necessário identificar todo o tipo de fontes de dados que irão servir de “inputs” para
os primeiros passos no processo de construção do BSC, nomeadamente:
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Semanas
Passos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estabelecer metas estratégicas
Identificar 3 a 5 temas estratégicos
Construir um mapa estratégico
Definir métricas e objectivos
Identificar os programas
Criar um plano de implementação
Assim que estes passos estejam completos o passo seguinte é descer na estrutura
hierárquica e envolver outras partes da organização no BSC.
A construção do BSC inicia com a definição das metas estratégicas. As metas são o que
nos “dizem” qual o resultado que pretendemos atingir, a nossa “direcção”. As metas
servirão como guias no desenvolvimento do BSC.
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Por exemplo:
- Internacionalizar a empresa;
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Deverá ser feito um mapa para cada tema estratégico. Nestes deverão ser colocados os
objectivo, interligados por linhas.
A aprovação dos mapas estratégicos poderá ser uma das fases mais complicadas no
processo de construção dos BSC. Por uma questão de eficácia deveremos limitar o
número de objectivos a 25.
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Para cada objectivo terá que se definir quais as medidas que serão usadas.
Para cada medida definir deverá defenir-se uma tabela idêntica ao seguinte exemplo
onde se expõe de forma clara as características da medida.
- Documentos internos/Relatórios
- Documentos externos
- Estudos
- Aplicações informáticas
- Bases de dados
No exemplo do “Volume de Negócios” a fonte dos dados poderá ser a base de dados da
contabilidade.
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Verificação das formulas de cálculo das medidas. No exemplo utilizado será a soma das
contas razão 71 e 72 do POC, relativas a “Vendas” e “Prestação de serviços”,
respectivamente.
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Os planos de accão são as actividades que se vão desenvolver para atingir os objectivos
definidos. Por exemplo, se um dos objectivos é “Melhorar Formação”, que acções serão
tomadas para que esse objectivo seja atingido? A definição dessas acções deverá ser
documentada de forma tabelada, por exemplo:
Para cada período de análise do BSC (semanal,mensal, anual, outro) terá que se definir
quantitativamente quais os valores a atingir para cada objectivo.
Estes valores são definidos por cada unidade organica da organização que utilizará um
BSC.
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5.11 Implementar
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6. Um caso prático
Clientes Deliver Number of <25 per release year Review and analysis
complete customer requests 1 of requirements with
solutions for new or missing <10 per release year marketing
features 2
Deliver timely Release date to ±1 week of plan year Review and analysis
solutions marketing 1 of requirements with
±1/2 week of plan marketing
year 2 Schedule creation
and review with
marketing
Deliver timely Days answer to 1-3<1 day Review and analysis
support customer inquiries 1-3<3 days of issues with
to customer’s 1-3<2 weeks marketing
satisfaction Team defect analysis
Processos Increase Number of <25 per release year Design review
quality of customer requests 1 process
delivered for bug fixes <10 per release year Code review process
software and 2
support
Streamline Reduce average 25% year 1 Team defect analysis
development time for defect 50% year 2
process repair
Reduce defect 25% year 1 Design review
density 50% year 2 process
Code review process
Inovação e Increase C Code review >90% year 1 In house system
Crescimento programming defects found >99% year 2 training in C
language Code review process
knowledge
Increase Number of 25% year 1 PSP training
software engineers using the 50% year 2
process Software 100% year 3
knowledge Engineering
Institute Personal
Software Process
Educate sales Number of sales 25% year 1 Training of sales and
and marketing agreements 100% year 4 marketing personnel
on our showing separate on the benefits
software’s software revenue provided by our
value line items software
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Bibliografias consultadas
- O Controlo de Gestão
Áreas Editora
Paul R. Niven - John Wiley & Sons, Inc.; 305 pp; ISBN: 0471423289
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Balanced Scorecard
Sites consultados
- BSC Collaborative
http://www.bsccollaborative.com
- Better Management
http://www.bettermanagement.com/scorecard authority
- Cuadro de Mando
http://www.cuadrodemando.unizar.es
- El Cuadro de Mando
http://www.5campus.com/LECCION/Cmando/INICIO.HTML
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Documento realizado por
Manuel José Ferreira Monteiro
Disciplina
Análise de Decisão
Docente
Professora Doutora Dalila Fontes
Mestrado
Análise de Dados e Sistemas de Apoio à Decisão
4 de Janeiro de 2006