Roteiro para Implantacao de Balanced Scorecard Est

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/276325657
Roteiro para Implantação de Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Pequena

Empresa
Article · June 2012

DOI: 10.15600/2238-1252/rct.v17n33p87-102
CITATIONS READS
4 3,764
3 authors, including:
I.B. da Silva Antonio Batocchio

University of São Paulo University of Campinas
32 PUBLICATIONS 76 CITATIONS 45 PUBLICATIONS 75 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Business Model Research View project
Método de avaliação por meio de indicadores e análise da viabilidade do processo de remanufatura segundo os conceitos da Economia Circular na perspectiva de um
OEM (original equipment manufacturer). View project
All content following this page was uploaded by I.B. da Silva on 23 December 2015.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Roteiro para implantação de
Balanced Scorecard: estudo de
caso em pequena empresa
Balanced Scorecard implementation method for small
and medium enterprise (SME): a study case
Talita Bernardi
Mestre PPGEP UNIMEP
Iris Bento da Silva

Professor Doutor PPGEP UNIMEP
Antonio Batocchio
Professor Associado – FEM / UNICAMP
Resumo A utilização do Balanced Scorecard (BSC) tem possibilitado resultados positivos às or-
ganizações, pois se revela uma ferramenta que auxilia no gerenciamento por meio de indica-
dores de desempenho. Para que se possa demonstrar a eficácia desses indicadores no grupo
das PMEs, o presente estudo apresenta uma proposta de método para implantação do BSC,
desenvolvida em um estudo de caso, por meio de uma pesquisa semiestruturada descritiva, que
analisou os resultados obtidos na implantação do BSC em uma empresa. Os resultados obtidos
no estudo de caso revelaram que o BSC trouxe benefícios tanto no âmbito financeiro (melho-
ria na taxa de retorno e na margem de contribuição) quanto no não financeiro (melhoria no
índice de satisfação de cliente e de entrega de produto no prazo).
Palavras-chave: Balanced Scorecard, indicadores de desempenho, PME.
Abstract Balanced Scorecard (BSC) use has enabled organizations positive results, as a tool
that assists management through performance indicators. In order to demonstrate these indi-
cators in SMEs effectiveness, this study proposes a procedure for implementing BSC, which
was developed in a case study. It was developed through a descriptive research, aiming to
analyze BSC implementation results in an enterprise. This case results revealed that the BSC
has brought benefits both in financial (improvement in the rate of return and contribution
margin) and in non-financial (rate of improvement in customer satisfaction and product deli-
very on time).
Keywords: Balanced Scorecard, performance indicators, SME.
Revista de Ciência & Tecnologia • v. 17, n. 33, p. 87-102 jan./jun. • 2012 • ISSN Impresso: 0103-8575• ISSN Eletrônico: ISSN: 2238-1252 87
1. Introdução
As organizações em geral devem avaliar recorrentemente suas estratégias e seus recursos
disponíveis, a fim de aproveitar as oportunidades que lhes são colocadas e contornar ameaças.
Para que isso seja feito, uma parcela de seus recursos humanos e financeiros deve ser alocada
para avaliar seu desempenho no cumprimento das metas estratégicas propostas (NIVEN, 2005).
A avaliação não deve ser feita somente por meio de indicadores de desempenho financei-
ros tradicionais (YAO, 2008), como geralmente é realizada pelas empresas, pois tais indicado-
res não refletem a realidade do ambiente atual, por não levarem em conta fatores intangíveis,
tais como: inovação, flexibilidade, foco no cliente, dentre outros (FLETCHER; SMITH, 2004;
PUNNIYAMOORTHY; MURALI, 2008).
Nesse contexto, segundo Kaplan e Norton (2004), o sistema de gestão de desempenho
Balanced Scorecard (BSC) proporciona uma visão abrangente do desempenho da empresa, pois
contempla tanto indicadores financeiros quanto não financeiros. Isso facilita o acompanha-
mento dos resultados, objetivando alcançar as metas traçadas.
O BSC é composto por quatro perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1996):
i) perspectiva financeira: observar como a empresa é vista pelos acionistas;
ii) perspectiva do cliente: considerar a satisfação do cliente;
iii) perspectiva dos processos internos: focar os processos de negócios, que atendem
acionistas e clientes;
iv) perspectiva de aprendizagem e crescimento: inovar através de pessoas.
Utilizando-se do princípio de dividir para conquistar, tais perspectivas podem, ou não, ser
combinadas, a fim de definirem-se metas de curto prazo, almejando um valor de longo prazo
(KAPLAN; NORTON, 2004; CHAVAN, 2009; HUANG, 2009; RATNASINGHAM, 2009;
ASATO et al., 2011).
Além disso, ao se discutir as perspectivas do BSC, deve-se avaliar as necessidades críticas
do cliente (HAYES, 2003; ZAGO et al., 2008).
Em função das perspectivas apresentadas, o presente artigo discute a possibilidade de se
aplicar o BSC em pequenas e médias empresas (PMEs); dessa forma, apresentam-se as seguin-
tes questões-pesquisas:
Q1: Pode-se aplicar o BSC no grupo PMEs?
Q2: É possível implantar as quatro perspectivas do BSC: i) financeira, ii) do cliente, iii)
dos processos internos e iv) de aprendizagem/crescimento no grupo PMEs?
Para que se possa responder às questões da pesquisa, o presente artigo se propõe descre-
ver um roteiro para implantação do BSC no grupo de PMEs.
.
2. Referencial teórico: Balanced Scorecard
2.1. Histórico do Balanced Scorecard

Os executivos perceberam, no século XX, que nenhum indicador isolado é capaz de for-
necer metas de desempenho claras ou de concentrar a atenção nas áreas críticas no seu ramo
88 Revista de Ciência & Tecnologia • v. 17, n. 33, p. 87-102, jan./jun. • 2012 • ISSN Impresso: 0103-8575• ISSN Eletrônico: ISSN: 2238-1252
de atividade. Eles almejavam um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e operacio-
nais (KAPLAN; NORTON, 1992).
Assim, o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo de um ano entre diversas empre-
sas, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Ao longo de um projeto de
pesquisa, foi desenvolvido o Balanced Scorecard ou Painel Equilibrado de Indicadores, organiza-
do em torno de quatro perspectivas (já descritas anteriormente).
2.2. Características do Balanced Scorecard

O termo scorecard, segundo Kaplan e Norton (1992), significa quantificar o desempenho
por meio de indicadores e o balanced significa que o sistema proposto leva em conta o balan-
ceamento entre: a) objetivos de curto prazo e de longo prazo; b) indicadores financeiros e não
financeiros; c) indicadores de ocorrência ou medidas de resultado; d) indicadores de tendência
ou vetores de desempenho (interno e externo).
O BSC, portanto, é um conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma
visão abrangente, de toda a empresa. Reflete um equilíbrio entre objetivos de curto e de
longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre perspectivas interna e exter-
na de desempenho. Por isso, com o tempo, ele deixou de ser apenas um sistema de medi-
ção aperfeiçoado, passando a ser um sistema gerencial importante às empresas (KAPLAN;
NORTON, 2004). Ainda, o BSC inclui indicadores com resultados das ações do passado, e
também inclui atividades que impulsionam o desempenho futuro (KAPLAN; NORTON,
1993). Também, o BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorando o progresso na construção de capacidades e na aquisição de ativos necessários
ao crescimento futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).
As quatro perspectivas do BSC abrangem o sucesso financeiro, a liderança de mercado,
a fidelidade do consumidor, o desenvolvimento de capital, o controle dos processos de negó-
cios, dentre outros (RAMPERSAD, 2004; NORTHCOTT; SMITH, 2011). Cada empresa tem
que codificar as perspectivas de acordo com as funções centrais que necessitam de análise,
de medidas, de avaliação e de gerenciamento estratégico para guiar mudanças nos processos
(BRAAM; BENDERS;HEUSINKVELD, 2007 ; GREILING, 2010).
Conforme Muscat, Biazzi e Miguel (2007) e Rasila, Johanna e Nenomen (2010) verifi-
caram, um elevado e inadequado número de objetivos estratégicos propostos, distribuídos a
diversos setores da empresa, dificulta a gestão de forma integrada, dispersando as atenções e
ocasionando perda do foco de atuação. Além disso, a não distinção sobre como associar os
indicadores e ações estratégicas aos setores da organização leva a dificuldades operacionais.
2.3. Formulação do Balanced Scorecard

O BSC abrange a missão, a visão, os valores essenciais, os fatores críticos de sucesso, os
objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas de melhoria
organizacionais da empresa como um todo, ou seja, une a visão e as estratégias da empresa
por meio das quatro perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 2001), conforme Figura 1.
Figura 1: Formulação do BSC. Fonte: adaptado de Rampersad (2004)
O primeiro passo formula a missão e a visão no processo de desenvolvimento do BSC

(RAMPERSAD, 2004). A missão e a visão, juntas, constituem uma importante ferramenta ge-
rencial, indicando o que a organização representa, por que ela existe, quais são seus objetivos,
onde se quer chegar e os pontos importantes em que todos precisam se concentrar, exercendo
impacto importante sobre os vínculos dos colaboradores com a empresa e sobre o seu desem-
penho (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 2004).
No segundo passo, estabelece-se os fatores críticos de sucesso e os valores essenciais que
são desenvolvidos no processo do BSC.
Já o terceiro passo é a elaboração dos objetivos estratégicos do processo. Esses objetivos
são os resultados mensuráveis, que por sua vez são derivados dos fatores críticos, com o propósi-
to de realizar a visão da empresa. Eles serão eficazes se forem formulados de maneira a serem
mensuráveis e exercerem influência sobre os gerentes e colaboradores (RAMPERSAD, 2004).
Ainda, no quarto passo, estabeleceu-se a definição dos indicadores de desempenho e das
metas do processo. Esses indicadores são critérios de mensuração referentes aos fatores críticos
e aos objetivos, pelos quais é possível avaliar o funcionamento dos processos (RAMPERSAD,
2004). Eles podem abranger diversas áreas (financeira, de qualidade, de produção, de mercado, de
recursos humanos, de informação, dentre outros). São informações numéricas que quantificam o
desempenho de processos, produtos e da organização como um todo (POPADIUK et al., 2006).
Como quinto e último passo, elabora-se a formulação das iniciativas ou estratégias de
melhoria organizacional. Essas iniciativas são as providências que devem ser tomadas para que
se realizem os objetivos, ou seja, o chamado plano de ação (RAMPERSAD, 2004).
Ao todo, os cinco passos descrevem os parâmetros para elaboração das metas estraté-
gicas. E além dos passos descritos para formulação do BSC, a empresa deve contar com um
grupo de coordenação, que se responsabilize pelas medições e análises dos indicadores. Esse
grupo deve planejar e fazer reuniões com o propósito de coletar dados dos diversos setores
para que possam discutir e selecionar os melhores indicadores de desempenho, além de desen-
volver uma interação entre os participantes (WONG; LAM; CHAM, 2009)
Entretanto, no que se refere à implantação do BSC, deve-se ter cuidado para que ele não
seja utilizado de forma inadequada ou que desvirtue seu principal objetivo, que é promover a
descrição, comunicação, alinhamento e mensuração da estratégia da empresa (CORRÊA, 2005).
Para que se possa ouvir a voz de todas as partes interessadas, quando da elaboração do
planejamento estratégico, para implantação do BSC, pode-se utilizar as técnicas de question-
ário aplicado e/ou desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function Deployment)
(Hikage; spinola; LAURINDO, 2006).
3. Métodos e técnicas
A pesquisa é um conjunto de ações propostas visando solucionar um problema, que tem
por base procedimentos racionais e sistemáticos. Pesquisar significa procurar respostas para
indagações propostas (SILVA; MENEZES, 2001; GIL, 2002).
Segundo Gil (1999) e Santos (2002) há várias classificações de pesquisas: quanto à nature-
za (básica e aplicada); do ponto de vista da abordagem do problema (quantitativa e qualitativa);
conforme o objetivo (exploratório ou descritivo ou explicativo); segundo procedimentos téc-
nicos (bibliográfica, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa expost-
facto, pesquisa-ação e pesquisa participante).
O estudo de caso reúne o maior número de informações detalhadas, descrevendo a ex-
periência da empresa. Ele é utilizado quando se tem pouco controle sobre os fatos e quando
o foco se encontra inserido em um contexto da vida real. A utilização do estudo de caso é
apropriada à fase exploratória de uma investigação, na qual os levantamentos e as pesquisas
históricas são apropriadas à pesquisa descritiva, por meio de questionários, formulários ou
entrevistas (MARION; DIAS; TRALDI, 2002; YIN, 2005).
Se a pesquisa de campo se realizar por meio de um levantamento, o estudo pode ser
denominado como uma survey, que é a pesquisa que busca a informação diretamente com um
grupo de interesse a respeito dos dados que se deseja obter, especialmente em pesquisas ex-
ploratórias e descritivas (BABBIE, 1999; LAKATOS; MARCONI, 2006).
Uma survey (aplicada em um estudo de caso) pode ser descrita como a obtenção de dados
ou informações sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas.
Para uma survey, é preciso ter uma população-alvo e um instrumento de pesquisa, normalmente
um questionário (LAKATOS; MARCONI, 2007; FREITAS et al., 2000; GIL, 2002).
Há três tipos de survey: exploratória, experimental e descritiva. A exploratória ocorre du-
rante as etapas preliminares do estudo de um fenômeno. A experimental acontece quando
o conhecimento de um fenômeno foi construído numa base teórica usando conceitos bem
definidos, modelos e proposições. Já a descritiva tem o propósito de compreender a importân-
cia de um determinado fenômeno e descrever a distribuição do fenômeno numa população,
considerando que a intenção não é o desenvolvimento da teoria (FORZA, 2002).
O presente artigo se apresenta como um estudo de caso que, por meio de uma pesquisa
survey descritiva, objetiva verificar as informações divulgadas sobre os benefícios da utilização
do BSC. Como instrumentos de coleta de dados, foram utilizados dois questionários do tipo
não estruturado não disfarçado e um questionário do tipo estruturado não disfarçado, sendo
que os respondentes tiveram prévio conhecimento destes.
Nos questionários foram utilizadas questões abertas, direcionadas ao diretor financeiro
e ao grupo coordenador do BSC, e questões fechadas dicotômicas, direcionadas a colabora-
dores da empresa.
Entretanto, mesmo que as questões direcionadas aos colaboradores da empresa sejam
fechadas, há um espaço para comentários em cada uma das perguntas, para o caso de o colab-
orador considerar necessário acrescentar algo à pergunta.
Nesse sentido, as características de um questionário do tipo não estruturado não disfar-
çado, direcionado ao diretor financeiro e ao grupo coordenador do BSC, se ajustam adequa-
damente às abordagens de interesse sobre o assunto pesquisado, no que diz respeito à coleta
de dados sobre a empresa, à implantação do BSC, à escolha dos indicadores de desempenho e
quais foram os resultados mais significativos com a utilização do BSC.
As características de um questionário do tipo estruturado não disfarçado, direcionado aos
colaboradores da empresa, se ajustam às abordagens de interesse sobre o objeto de pesquisa,
acerca do conhecimento, participação e melhora da rotina dos funcionários com o uso do BSC.
Foram permitidas consultas ao relatório de pontos críticos levantados pelo grupo de pes-
quisa do BSC em 2005, aos registros de evidências do processo de medição de desempenho
em relação aos indicadores dos anos de 2006 a 2009, até setembro de 2010, e aos relatórios de
divulgação do BSC do terceiro trimestre de 2010.
O índice de retorno dos questionários foi de 100%. Todos os colaboradores da empresa
participaram da pesquisa e retornaram com suas respostas e comentários. Os questionários ti-
veram como objetivo esclarecer e auxiliar a proposta do estudo de caso deste artigo. As princi-
pais perguntas de cada questionário direcionadas aos participantes encontram-se no Quadro 1.
Tipo
Questionário A Questionário B Questionário C
Itens
Colaboradores da
Participantes Diretor financeiro Grupo coordenador do BSC
empresa
• Implantação do BSC • Conhecimento

• Implantação do BSC
• Indicadores de • Participação
Objetivos • Obstáculos
desempenho • Melhoria da rotina
• Resultados obtidos
• Resultados obtidos com o uso do BSC
• Participou da
• Quais os principais elaboração do
motivos da adoção do • Quais os pontos críticos? BSC?
BSC? • Passos de implantação? • A gerência aceita
• Quais perspectivas a • Utilizou software? sugestões?
Questões empresa utiliza? • Treinamento aos • A alta
principais • O BSC substituirá funcionários? administração é
os indicadores • Quais foram os comprometida?
tradicionais? resultados? • O BSC está
• O BSC trouxe auxiliando na
retorno? melhoria da rotina
de trabalho?
Quadro 1: Questionários da pesquisa survey descritiva aplicados no estudo de caso
O estudo de caso foi aplicado numa PME; no caso, numa pequena empresa. PMEs, se-
gundo a NAFTA, são organizações com até 500 funcionários, enquanto que a União Europeia
entende que as PMEs possuem até 250 colaboradores (PUGA, 2005). Já no Brasil existe uma
interpretação que classifica as PMEs como: a) pequeno porte (de 20 a 99 funcionários) e b)
médio porte (de 100 a 499 funcionários) (SEBRAE, 2011).
4. Estudo de caso
No presente estudo de caso, caracterizou-se a empresa adotada para a implantação do
BSC. Procurou-se enfatizar as quatro perspectivas alinhadas com o planejamento estratégico.
4.1. Caracterização da empresa

O estudo de caso deste artigo teve como objetivo investigar os resultados obtidos por
uma empresa multinacional, do estado de São Paulo, fornecedora de sistemas de limpeza de
caldeiras com a implantação do BSC.
O estudo de caso se deu por meio de uma pesquisa descritiva (survey descritiva), res-
trita a uma única empresa, no qual um estudo amplo e detalhado objetivou responder: o
motivo da escolha pelo BSC, quais os indicadores utilizados e quais os resultados obtidos
após sua implantação.
A escolha pela condução deste estudo em uma única empresa esteve vinculada ao fato
de a empresa ter total disponibilidade para apoiar o desenvolvimento deste trabalho, fornecer
todas as informações requeridas, por ter enfrentado problemas antes do BSC e, após três anos
de experiência com sua utilização, ter obtido resultados satisfatórios.
A empresa pertence a um grupo sediado na Escócia. Com o intuito de atender aos clien-
tes latino-americanos, fornecendo peças sobressalentes e prestando serviços de supervisão,
inspeção e instalação de equipamentos, em 2001, estabeleceu-se definitivamente essa filial no
Brasil. A presente filial tem característica de uma unidade de negócios com faturamento en-
quadrado na faixa de uma PME.
A empresa tem como principal objetivo fornecer equipamentos de ponta e prestar ser-
viços da mais alta qualidade para sistemas de limpeza de caldeiras (para indústrias de papel,
celulose, petroquímica e sucroalcooleira).
Na empresa-caso, aproximadamente 34% dos colaboradores possuem grau técnico, 55%
possuem grau superior e 11% possuem pós-graduação.
4.2. Implantação do BSC

A implantação do BSC se deu em 2006, porém os estudos de pontos críticos e dos
indicadores foram iniciados em 2005. A escolha, por esse sistema de medição de desempe-
nho, se deu pelo fato de ele atender às principais necessidades da empresa. Outro motivo
consiste no fato de que a empresa necessitava de um sistema de baixo custo, já que não
dispunha de muito capital financeiro, nessa filial, e como o sistema de BSC foi desenvolvi-
do em planilhas eletrônicas (MS-Excel, que faz parte do Office, da Microsoft), enquadrou-se
no requisito financeiro.
O fluxograma apresentado na Figura 2 mostra as nove fases que a empresa seguiu para a
formulação e implantação do BSC, chamado de Método Inicial.
Para a realização do BSC, a empresa precisou, na primeira fase, desenvolver um pensa-
mento estratégico, criando assim uma missão, visão e objetivos estratégicos.
A empresa criou, na segunda fase, um ambiente de envolvimento e comprometimento
para deixar claras as metas, a visão e a missão da empresa, mostrando a responsabilidade de
cada colaborador.
Figura 2: Fases de implantação do BSC na empresa-caso – Método Inicial
Foi criado, na terceira fase, um grupo de coordenação dentro da empresa para analisar os
pontos críticos que estavam em desacordo com os objetivos estratégicos.
A partir dos pontos levantados, na quarta fase, foram criadas metas, que seriam acom-
panhadas periodicamente, analisando se estavam sendo cumpridas e se os colaboradores se
motivaram e se envolveram com a empresa.
Foram formulados alguns indicadores de desempenho, na quinta fase, para medir o al-
cance das metas estipuladas, os quais são utilizados no BSC.
Na sexta fase de implantação do BSC, a empresa ofereceu treinamentos direcionados
aos diferentes níveis de colaboradores, com os principais objetivos de convencer os diretores
e gerentes sobre os benefícios do BSC e de treinar os colaboradores dos diferentes níveis e
departamentos da empresa.
Após o fechamento do período estipulado, na sétima fase, a empresa fez a divulgação
dos resultados do BSC aos colaboradores nos quadros de avisos da empresa com ênfase na
gestão à vista.
Feita a divulgação, na oitava fase, a empresa fez com que os colaboradores analisassem os
motivos do não alcance das metas e como esse cenário poderia ser mudado.
Por fim, após dois anos de utilização, na nona fase, a empresa criou um questionário para
saber a opinião e a aceitação dos funcionários em relação ao BSC, para, se necessário, prover
alterações nas metas e nos indicadores.
Em 2005, foram evidenciados dois pontos críticos na empresa – alto volume de des-
perdício de matéria-prima e gargalos operacionais que geravam atraso na entrega de projetos,
elevando o índice de insatisfação dos clientes –, entre outros descritos no relatório dos pontos
críticos levantados pelo grupo de coordenação do BSC da empresa. Esses problemas provi-
nham de uma falta de estrutura de controle interno.
O importante não é somente traçar as metas e avaliar seu alcance, mas sim analisar os
motivos. Saber o porquê possibilita a otimização da estratégia e das tarefas diárias por meio de
mudanças em alguns pontos, como: atendimento de clientes, eficácia do ciclo de produção de
um projeto e outros.
No passado, a empresa somente utilizava os tradicionais indicadores financeiros. Hoje, a
empresa também trabalha com as quatro perspectivas do BSC, que são avaliadas e divulgadas
mensalmente. O BSC já é utilizado há cinco anos, sendo uma ferramenta para avaliação do
desempenho da empresa em diferentes setores.
A utilização do BSC na empresa veio colaborar com os indicadores tradicionais financei-
ros, para se ter uma melhor visão/direção no gerenciamento do negócio. Porém, não foi pos-
sível dispensar os indicadores tradicionais, pois eles são um complemento das análises atuais.
O BSC proporcionou um amadurecimento do conhecimento sobre a empresa, apresen-
tando diferentes perspectivas. Isso faz com que ocorra um desenvolvimento da equipe sobre
as iniciativas que afetam os resultados mensurados ou não pelo financeiro. E, conforme a
pesquisa, a implantação ocorreu sem obstáculos por parte dos colaboradores.
Entretanto, após a primeira divulgação, os colaboradores demonstraram uma reação ne-
gativa, pois foram colocadas apenas metas de longo prazo e quando os colaboradores viram
que as metas não foram cumpridas, houve uma sensação de desmotivação. Com essa atitude,
o grupo coordenador decidiu modificar e colocar metas de curto prazo, e na segunda divulga-
ção, com algumas metas já cumpridas, os colaboradores viram que é possível alcançar as metas
e houve um comprometimento maior por parte deles. E, atualmente, a preocupação com os
resultados é muito importante, tanto que os colaboradores, independentemente dos níveis,
apontam possíveis causas do não alcance das metas.
Em termos de custo versus benefício, como a implantação do BSC utilizou um programa
(software) já existente na empresa (MS-Excel), não houve despesas. O principal custo foi o tem-
po de seus colaboradores para a coleta dos dados. Já os benefícios foram: satisfação do cliente
e entrega no prazo, como exemplos. A empresa evoluiu em relação à sua estrutura física e tam-
bém na qualificação de seus funcionários. Portanto, o BSC proporcionou um grande benefício
a baixo custo, utilizando-se esse molde.
4.3. Implementando o BSC

Como pode ser visto na Figura 1, o Método de formulação proposto por Rampersad
(2004) leva em consideração cinco passos. Entretanto, na apuração da implantação do BSC
no estudo de caso, como se vê na Figura 2, a implantação na empresa ocorreu em nove fases.
Para unir os passos de Rampersad (2004) com as fases do Método Inicial, elaborou-se um
fluxograma de implantação geral, com sete etapas, com o objetivo de complementar o presente
estudo – Método Final –, o qual foi implementado.
A proposta da Figura 3 tem como início, na primeira etapa, elaborar o planejamento es-
tratégico de longo prazo, no qual a empresa faz a análise do ambiente interno (valores, cultura,
missão, visão, objetivos, metas e estratégia) e do ambiente externo (concorrentes, governo,
grupos de pressão, distribuidores e consumidores).
Uma vez criados as estratégias e os objetivos de longo prazo, a empresa passa para a
segunda etapa, que é o levantamento dos pontos críticos, sendo necessária a definição de um
grupo de coordenação (com representantes da: engenharia, produção, controladoria, comer-
cial e RH) para a coleta dos dados que estão desalinhados com o planejamento estratégico
proposto. Posto isso, gera-se um relatório de pontos críticos com todos os dados levantados e
desenvolvem-se metas de curto prazo para a implantação do BSC.
Desenvolvidas as metas de curto prazo, a terceira etapa é a escolha de indicadores de
desempenho para avaliá-las dentro das quatro perspectivas do BSC: i) financeira, ii) do cliente,
iii) dos processos internos e iv) de aprendizado/crescimento.
Na quarta etapa, do Método Final, deve ser comunicado e explicado aos colaboradores
da empresa, por meio de duas fases de treinamento: 1ª) fase de sensibilização (mostrar os be-
nefícios do BSC aos diretores e gerentes); 2ª) fase de implantação (transmitir aos funcionários
dos diferentes níveis e setores da empresa, a interpretação dos indicadores e metas do BSC).
Já, na quinta etapa, as divulgações do BSC devem ocorrer periodicamente nos quadros de
avisos ou gestão à vista da empresa. Todos os colaboradores deverão ter acesso aos resultados.
Ainda, na sexta etapa, analisa-se o alcance das metas. Caso a meta não seja alcançada, os
colaboradores responsáveis devem se reunir criticamente, para verificar os motivos e indicar
melhorias para que as metas possam ser atingidas, ainda no ciclo atual. Se elas foram alcança-
das, os colaboradores responsáveis são parabenizados e, após o alcance dessa meta, a empresa
deve modificá-la e assim retorna-se para a terceira etapa – novo ciclo.
Na sétima e última etapa, a empresa, após algum tempo de divulgação e análise do BSC,
deve fazer uma pesquisa (survey descritiva) para conhecer a opinião dos diretores e gerentes, do
grupo coordenador do BSC e dos demais colaboradores sobre as vantagens ou desvantagens
que o BSC proporcionou à empresa. A seguir, apresentam-se os resultados.
Figura 3: Método Final de implantação do BSC e suas etapas
5. Apresentação e discussões dos resultados
Como mencionado anteriormente, houve a elaboração de três tipos de questionários
(ver item 3) utilizados no levantamento dos dados para a realização do estudo de caso. Os três
questionários têm, respectivamente, os seguintes objetivos (ver quadro 2):
• dados da empresa, motivos da escolha e implantação do BSC, métodos de análises
utilizadas antes do BSC, obstáculos encontrados e, na visão do diretor financeiro,
quais os resultados obtidos em decorrência do BSC;
• implantação do BSC, indicadores de desempenho escolhidos e, na visão do grupo coor-
denador do BSC na empresa, quais foram os resultados obtidos com a utilização do BSC;
• conhecimento, participação e melhora da rotina dos colaboradores com o uso do
BSC, na visão dos colaboradores da empresa, como já exposto.

Caracterização da pesquisa Dados coletados
Setor de atividade econômica Setor de sistemas de limpeza de caldeiras
Posição no mercado em que atua Atualmente líder
Implantação da pesquisa Dados coletados

Ano da implantação do BSC 2006
Motivo da implantação do BSC Melhorar e extinguir os pontos críticos
Áreas da empresa que iniciaram a
Engenharia; supervisão da produção; controladoria; vendas e recursos humanos
implantação do BSC
Áreas em que o BSC foi aplicado Em toda a empresa
Frequência da divulgação do BSC Mensal
Sistema de divulgação do BSC Planilha MS-Excel
Perspectivas do BSC utilizadas Financeira; do cliente; dos processos internos; de aprendizado/crescimento
Percentual de receita de sucata em relação ao faturamento total; margem de
Indicadores da perspectiva financeira contribuição dos projetos; taxa de retorno sobre o capital investido (ROI);
percentual de receita de novos projetos em relação ao faturamento total
Índice de satisfação do cliente; classificação mercadológica; taxa de êxito nas

Indicadores da perspectiva do cliente
propostas
Ciclo de encerramento de projeto; tempo de atendimento ao pedido do cliente;
Indicadores da perspectiva dos
número de gargalos operacionais na produção; índice de retrabalhos; número de
processos internos
acidentes de trabalho
Número de treinamentos internos e/ou externos oferecidos por trimestre;
Indicadores da perspectiva de
compra de sistema de informação (software); número de sugestões de
aprendizado/crescimento
funcionários; número de inovação de produtos
Resultados da pesquisa Dados coletados

Redução de receita com sucata; aumento da margem de contribuição; aumento
Benefícios com a perspectiva financeira
ROI; aumento de receita com novos projetos
Aumento do índice de satisfação do cliente; melhora na classificação
Benefícios com a perspectiva do cliente
mercadológica; aumento da taxa de êxito nas propostas
Redução no ciclo de encerramento dos projetos; eliminação de gargalos
Benefícios com a perspectiva dos
operacionais; aumento do índice de entrega dos materiais no prazo acordado;
processos internos
diminuição do índice de retrabalhos
Aumento no número de treinamentos oferecidos pela empresa; compra de um
Benefícios com a perspectiva de
sistema ERP; aumento no número de sugestões dos funcionários; aumento no
aprendizado/crescimento
número de inovações de produtos e serviços
Quadro 2: Caracterização e resultados da implantação do BSC numa empresa
O desenvolvimento do estudo de caso buscou identificar os resultados obtidos por uma
empresa do setor de sistemas de limpeza de caldeiras com a implantação do BSC. Os resulta-
dos foram obtidos por meio de três visões: do diretor financeiro, do grupo de pesquisa do BSC
e dos funcionários em geral da empresa.
A empresa-caso identificou as seguintes limitações ao implantar o BSC:
• problemas na veiculação das informações;
• medidas mal projetadas;
• dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo.
As limitações listadas foram contornadas pela empresa após a primeira divulgação do

BSC, quando o grupo de coordenação decidiu modificar e colocar metas de curto prazo aos
indicadores.
Após a apresentação e análise dos resultados obtidos por meio do estudo de caso e da
síntese dos dados coletados na realização do presente trabalho, apresenta-se, a seguir, as con-
siderações finais deste estudo.
6. Conclusões
Para se manterem competitivas e aproveitarem as oportunidades que lhes são colocadas,
as organizações necessitam avaliar periodicamente, e de forma criteriosa, seu desempenho
no cumprimento das metas estabelecidas. No entanto, essa avaliação não pode se restringir
exclusivamente ao âmbito financeiro, uma vez que estes não levam em consideração fatores
importantes como: inovação, flexibilidade, foco no cliente, entre outros. Uma ferramenta que
tem sido utilizada com sucesso e que propicia uma avaliação abrangente do desempenho da
empresa, tanto no âmbito financeiro quanto no não financeiro, é o Balanced Scorecard (BSC).
Os objetivos principais deste trabalho foram analisar os resultados obtidos por uma em-
presa com a implantação do BSC e apresentar uma proposta de método de implantação do BSC
aplicado em uma PME. Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica e realizado um estu-
do de caso no qual se utilizou uma pesquisa survey descritiva com a população total da empresa.
Esta se revelou adequada para atender os objetivos propostos no trabalho, em especial,
na busca pelos resultados obtidos pela empresa com a implantação do BSC.
O emprego de três questionários – sendo dois deles “não estruturado não disfarçado” e um
“estruturado não disfarçado”, como instrumentos de coleta de dados do estudo de caso – tam-
bém se mostrou um método adequado aos propósitos do trabalho, pois, como há colaboradores
em outros três escritórios, localizados em cidades diferentes, o instrumento permitiu a aplicação
simultânea da pesquisa possibilitando melhor racionalização do tempo. Esse fato pode ser de-
monstrado, em virtude da aplicação do instrumento ter sido concluída em cerca de cinco dias.
Ainda no tocante às técnicas de pesquisas utilizadas, conclui-se que neste trabalho a pes-
quisa foi apropriada, mostrou-se adequada e não apresentou limitações e isso se deve em gran-
de parte aos colaboradores, que compuseram a população da empresa e, também, ao contato
prévio feito pessoalmente com os respondentes, assegurando o interesse e a disponibilidade
em participar deste estudo de caso.
O levantamento do presente trabalho conseguiu um índice de retorno dos questionários
de 100%. Todos os colaboradores da empresa participaram da pesquisa e retornaram com suas
respostas e comentários.
A partir dos resultados apresentados observa-se que, com a implantação do BSC, a em-
presa obteve vários benefícios. Cite-se, entre eles: a diminuição de desperdícios, a eliminação
de gargalos operacionais, o aumento da margem de contribuição, a elevação do índice de
satisfação do cliente, a melhora na taxa de êxito das propostas comerciais, a entrega dos pro-
jetos e de peças sobressalentes no prazo acordado com o cliente, a diminuição do índice de
retrabalho, o aumento de treinamentos oferecidos aos colaboradores, a compra de um software
ERP (Enterprise Resource Planning) e o desenvolvimento de um novo equipamento que a levou a
atender mais um setor da economia, o sucroalcooleiro. Isso confirma que a empresa foi bem
sucedida na implantação do BSC.
Por fim, vale destacar que a condução do estudo de caso permitiu também enxergar o
processo de implantação do BSC de forma sistematizada, propiciando uma visão abrangente,
clara e detalhada das principais etapas envolvidas. Desta maneira, foi desenvolvida uma pro-
posta de método de implantação do BSC, que pode ser aplicada em outras PMEs, que possuem
necessidades similares, em relação aos pontos críticos apontados no planejamento estratégico.
Referências bibliográficas
ASATO, R.; SPINOLA, M. M.; COSTA, I.; SILVA, W. H. F. Alinhamento entre estratégia de
negócios e melhoria de processos de software: um roteiro de implementação. Produção, v. 21,
n. 2, p. 314-328, 2011.
BABBIE, E. Métodos de pesquisa survey. Belo Horizonte: UFMG, 1999.
BRAAM, G. J. M.; BENDERS, J.; HEUSINKVELD, S. The balanced scorecard in The Neth-
erlands. Journal of Organizational Change Management, v. 20, n. 6, p. 866-879, 2007.
CHAVAN, M. The balanced scorecard: a new challenge. Journal of Management Develop-
ment., v. 28, n. 5, p. 393-406, 2009.
CORRÊA, A. C. O Balanced Scorecard como um sistema complexo adaptativo – uma
abordagem quântica à estratégia. 2005. 220p, Tese (Doutorado) – Universidade Federal de
Santa Catarina, Santa Catarina, 2005.
COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
FLETCHER, H.; SMITH, D. B. Managing for value: developing a performance measurement
system integrating economic value added and the balanced scorecard in strategic planning.
Journal of Business Strategies, v. 21, n. 1, p. 1-17, 2004.
FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based perspective. Interna-
tional Journal of Operations and Production Management, v. 22, n. 2, p. 152-194, 2002.
FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.; SACCOL, A. Z.; MOSCAROLA, J. O método de pesquisa
survey. Revista de Administração da USP, v.35, n.3, p. 1-18 2000. Disponível em: <http://
professores.ea.ufrgs.br/hfreitas/revista/arquivos/0150_HF.pdf>. Acesso em: 1 jun. 2005.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
______. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GREILING, D. Balanced scorecard implementation in German non-profit organizations. In-
ternational Journal of Productivity and Performance Management, v. 59, n. 6, p. 534-
554, 2010.
HAYES, B. E. Medindo a satisfação do cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
HIKAGE, O. K.; SPINOLA, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Software de balanced scorecard:
proposta de um roteiro de implantação. Produção, v. 16, n. 1, p. 140-160, 2006.
HUANG, H. C. Designing a knowledge-based system for strategic planning: A balanced score-
card perspective. Expert Systems with Applications, v. 36, n. 1, p. 209-218, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
______. Linking the balanced scorecard to strategy. California Management Review, v. 39,
n. 1, p. 53, 1996.
______. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
______. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, v. 71, n. 5, p.
134-147, sept./oct. 1993.
______. The Balanced Scorecard measures that drive performance. Harvard Business Re-
view, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
______. Fundamentos de Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MARION, J. C.; DIAS, R.; TRALDI, M. C. Monografia para os cursos de administração,
controladoria e economia. São Paulo: Atlas, 2002.
MUSCAT, A. R. N.; BIAZZI, M. R.; MIGUEL, P. A. C. Implementação da estratégia utilizan-
do BSC: um estudo de caso no setor público brasileiro. Gepros, ano 2, v. 3, p. 35-47, 2007.
NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo
resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
NORTHCOTT, D.; SMITH, J. Managing performance at the top: a balanced scorecard for boards
of directors Journal of Accounting & Organizational Change, v. 7, n. 1, p. 33-56, 2011.
POPADIUK, S.; PEREIRA, L. F. P.; FRANKLIN, M. A.; GARDESANI, R.; MIYABARA, W.
Arquitetura da informação e mensuração do desempenho: Um estudo na indústria de artefatos e
utensílios de plásticos no estado de São Paulo. Gestão & Produção, v. 13, n. 1, p. 151-165, 2006.
PUGA, F. P. Experiências de Apoio às Micro, Pequenas e Médias Empresas nos Esta-
dos Unidos, na Itália e em Taiwan. Rio de Janeiro: BNDES, 2005.
PUNNIYAMOORTHY, M.; MURALI, R. Balanced score for the balanced scorecard: a
benchmarking tool. Benchmarking: An International Journal, v. 15, n. 4, p. 420-443, 2008.
RAMPERSAD, H. K. Scorecard para performance total: alinhando o capital humano
com estratégia e ética empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
RASILA, H.; JOHANNA, A.; NENONEN, S. Using balanced scorecard in operationalising
FM strategies. Journal of Corporate Real Estate, v. 12, n. 4, p. 279-288, 2010.
RATNASINGHAM, P. Service quality management applying the balanced scorecard: an ex-
ploratory study. International Journal of Commerce and Management. v. 19, v. 2, p.
127-136, 2009.
SANTOS, A. R. Metodologia científica: a construção do conhecimento. 5. ed. Rio de
Janeiro: DP&A, 2002.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: <www.
sebrae.com.br>. Acesso em: 16 ago. 2011.
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.
Florianópolis: Laboratório de ensino à distância da UFSC, 2001.
WONG, F. W. H.; LAM, P. T. I.; CHAN, E. H. W. Optimising design objectives using the bal-
anced scorecard approach. Design Studies, v. 30, n. 4, p. 369-392, july 2009.
YAO, P. Important contemporary development in management accounting Balanced
Scorecard. IEEE, 2008.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
ZAGO, C. A.; ABREU, L. F.; GRZEBIELUCKAS, C.; BORNIA, A. C. Modelo de avaliação
de desempenho logístico com base no balanced scorecard (BSC): Proposta para uma pequena
empresa. Revista da Micro e Pequena Empresa, v. 2, n. 2, 19-37, maio/ago. 2008.
View publication stats

Roteiro para Implantacao de Balanced Scorecard Est

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Roteiro para Implantacao de Balanced Scorecard Est

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Roteiro para Implantação de Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Pequena

Article · June 2012

I.B. da Silva Antonio Batocchio

SEE PROFILE SEE PROFILE

Business Model Research View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Iris Bento da Silva

2.1. Histórico do Balanced Scorecard

2.2. Características do Balanced Scorecard

2.3. Formulação do Balanced Scorecard

O primeiro passo formula a missão e a visão no processo de desenvolvimento do BSC

• Implantação do BSC • Conhecimento

Quadro 1: Questionários da pesquisa survey descritiva aplicados no estudo de caso

4.1. Caracterização da empresa

4.2. Implantação do BSC

Figura 2: Fases de implantação do BSC na empresa-caso – Método Inicial

4.3. Implementando o BSC

Implantação da pesquisa Dados coletados

Índice de satisfação do cliente; classificação mercadológica; taxa de êxito nas

Resultados da pesquisa Dados coletados

As limitações listadas foram contornadas pela empresa após a primeira divulgação do

View publication stats

Você também pode gostar