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Anderson Mota
Estratégia Competitiva
2008
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escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
M917 Mota, Anderson. / Estratégia Competitiva. / Anderson Mota.

— Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.
284 p.
ISBN: 978-85-7638-964-4
1. Concorrência. 2. Administração de empresas. 3. Trustess in-

dustriais. I. Título.
CDD 338.6048
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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Anderson Mota
Especialista em Análise Financeira e de Investi-
mentos pelo ICES-GPGA.Graduado em Ciências
Econômicas pela PUC-MG. Ocupou cargos de
gestão em empresas nacionais e multinacionais.
Consultor de empresas, professor e orientador
na Fundação Dom Cabral, no IBMEC, e na Fun-
dação Getulio Vargas, tendo atuado no Brasil e
no exterior.
sumário
sumário Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
13 | Desenvolvimento da estratégia
18 | A estratégia aplicada aos negócios
13
29
Análise do ambiente interno
29 | Os recursos
32 | As capacidades
33 | As competências essenciais
34 | A cadeia de valor
35 | Os fatores críticos de sucesso
39 | A análise do ambiente interno
40 | Conceitos econômicos para uso de recursos e capacidades
48 | Economias de aprendizagem ou experiência
55
Análise do ambiente externo
56 | O ambiente geral
57 | O ambiente da indústria
60 | O ambiente dos concorrentes
61 | Oportunidades e ameaças
62 | Concorrência
69 | Parcerias e alianças
75
Estratégia competitiva e posicionamento
77 | Estratégias genéricas
81 | Criação de valor
86 | Valor e posicionamento
88 | O processo de criação de valor
89 | Terceirização, uma forma de ampliar os recursos e criar valor
91 | Análise conjunta das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças
(swot – strength, weakness, opportunities, threats)
ário
97
Estratégia de fusões e aquisições
99 | Breve histórico das fusões e aquisições
100 | Diferentes naturezas das fusões e aquisições
102 | Sinergias, um forte argumento para fusões e aquisições
103 | As escolhas da empresa para fusões ou aquisições
107 | Dificuldades inerentes às fusões e aquisições
109 | Reestruturação
115
Governança corporativa
116 | Propriedade versus administração
118 | Relações de agência
120 | Concentração da propriedade
123 | Conselhos de direção e de administração
126 | Remuneração executiva
126 | Diferenças da governança corporativa em outros países
126 | Algumas características do modelo praticado na Alemanha
127 | Algumas características do modelo praticado no Japão
128 | Algumas características do modelo praticado na Europa de origem latina
128 | Algumas características do modelo praticado nos Estados Unidos
sumário
sumário Estratégia internacional
135
138 | Identificar oportunidades internacionais

139 | Explorar recursos e capacidades
139 | Usar a competência essencial – formas de entrada
142 | Estratégia multilocal
143 | Estratégia global
144 | Estratégia transnacional
144 | Determinantes da vantagem nacional
146 | Riscos e oportunidades no mercado internacional
147 | Limites da expansão internacional: administrando problemas
148 | A internacionalização de empresas latino-americanas
157
O controle da execução da estratégia
158 | O desdobramento das estratégias
160 | O impacto externo das perspectivas
161 | O double loop (duplo laço)uma estrutura para ação estratégica
164 | A perspectiva financeira
166 | A perspectiva de clientes
170 | A perspectiva dos processos internos
173 | A perspectiva do aprendizado e crescimento
179 | A construção de mapas estratégicos
189
A estrutura para a estratégia
192 | Os níveis de diversificação organizacional
195 | Os cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg
197 | As cinco partes da organização
198 | A estrutura na forma U
200 | A estrutura na forma H
200 | A estrutura na forma M
205 | Estrutura matricial
206 | Estrutura em rede
ário
213
Estratégia para o empreendedorismo
214 | A quebra do equilíbrio estático walrasiano
216 | A natureza e a importância dos empreendedores
217 | O empreendedor e o intra-empreendedor
233
Liderança na condução da estratégia
235 | Estilos de liderança estratégica
239 | Recursos organizacionais
240 | A direção estratégica
242 | Desenvolvimento dos RH
244 | Como é forjada a cultura organizacional
246 | Mudando a cultura
251
Alianças estratégicas e estratégia cooperativa
251 | O que é uma aliança estratégica
256 | Formas de alianças
260 | As alianças e a decisão de fazer ou comprar
263 | Alianças internacionais
264 | Estratégia cooperativa
273
Gabarito
277
Referências
Apresentação
A relevância do estudo da estratégia dispensa
apresentações. No entanto, convém introduzi-
la com sendo o caminho previamente indicado
pelas diretrizes pretendidas pelas instituições, à
busca de obter e sustentar sua vantagem com-
petitiva, realizando no dia-a-dia o objetivo do
seu negócio que, segundo Peter F. Drucker, é
“criar um cliente”.
O tema “estratégia”, qualquer que seja a sua
forma de abordagem, será sempre instigante,
uma vez que remete o analista à busca de sinais
concretos manifestados no meio ambiente
capazes de possibilitar a interpretação de ten-
dências que orientem os próximos passos das
instituições. Utilizo aqui o termo instituição em
razão do seu significado de amplo espectro, isto
é, termo que pode ser aplicado a qualquer es-
pécie de organização, com ou sem fins lucrati-
vos, governamental ou privada, de serviço ou de
manufatura.
As origens do termo estratégia estão vinculadas
às artes militares, como confirma a etimologia
da palavra, que tendo sido derivada do termo
grego strategos, significa “a arte do general”, isto
é, a arte da guerra, o que inclui a expedição, a
campanha ou a tropa em campanha.
Na verdade associar a trajetória das organiza-
ções, às campanhas militares é uma forma de in-
terpretar os confrontos entre empresas, em sua
trajetória para conquista de clientes no merca-
do, como as muitas escaramuças militares.
Assim, em toda a sua dinâmica, a estratégia pro-
cura interpretar os movimentos dos diversos
agentes econômicos que possam favorecer ou
prejudicar a posição assumida pela instituição
induzindo-a a assumir novos posicionamentos
que a favoreçam. Torna-se atraente o risco en-
volvido devido às inúmeras possibilidades desse
“jogo”, visto que em suas diferentes interpreta-
ções, não há duas “jogadas” iguais, tampouco, há
duas conseqüências idênticas, ainda que, as “jo-
gadas” que lhe deram origem se assemelhem.
O presente livro, em sua organização, tem a pre-
tensão de examinar as diferentes vertentes desse
tema instigante, de uma forma objetiva, procu-
rando dar foco aos grandes temas do estudo da
estratégia. Desse modo, o Capítulo 1 oferece
uma visão geral da estratégia, procurando apre-
sentá-la sob a ótica de diferentes e renomados
autores. Em seu Capítulo 2, o texto procura mer-
gulhar no Ambiente Interno das instituições,
abordando os seus diferentes elementos, os
quais produzem reflexos nas diversas áreas do
negócio, influenciando as suas potencialidades.
Em seu Capítulo 3, a abordagem se volta para o
Ambiente Externo, indicando os vários meios de
interpretá-lo. O Capítulo 4, sob o título de Estra-
tégia Competitiva e o Posicionamento, procura
abordar o conceito de valor para o cliente, a sua
importância para o posicionamento competiti-
vo e como o mesmo é criado. O foco dado ao
Capítulo 5 tem como alvo as Fusões e Aquisi-
ções, as quais têm se mostrado de fundamental
importância para concentração e consolidação
em indústrias, em sua dinâmica de reorganiza-
ção para sustentação da competitividade. No
Capítulo 6, o texto procura apresentar os diver-
sos elementos associados à Governança Corpo-
rativa, voltados para a busca de convergência
entre acionistas e dirigentes das instituições. A
abordagem feita no Capítulo 7 é dirigida à Es-
tratégia Internacional, tema que tem desafia-
do, principalmente os gestores de empresas de
países emergentes que procuram se estabelecer
em locais diferentes do seu mercado domésti-
co. O Capítulo 8 procurou abordar o Controle da
Execução da Estratégia apresentando o Balan-
ced Scorecard como instrumento capaz de cons-
truir o mapa de estratégia, a sua conversão em
objetivos, um plano de ação estratégica e suas
medidas de controle, indicadores que permitem
monitorar o encaminhamento da estratégia. O
Capítulo 9 tem foco na estrutura organizacional
como um reflexo da estratégia adotada pela em-
presa. O Capítulo 10 procura enfocar a estratégia
sob a ótica do empreendedorismo, visto tanto
sob a perspectiva do intra-empreendedor como
do empreendedor “autônomo”. No Capítulo 11,
o enfoque foi dado à liderança e o papel assumi-
do pelo líder na condução da organização atra-
vés dos desafios da implementação da estraté-
gia. Finalmente, no Capítulo 12, a abordagem foi
dada às alianças estratégicas e à estratégia co-
operativa como forma de vencer os obstáculos
mais desafiadores que se pronunciam no novo
cenário do século XXI.
Finalmente, uma breve recomendação. O
aprendizado da estratégia impõe certa dificul-
dade, qual seja a de estudar e construir instru-
mentos para a sua gestão. Assim, torna-se de
grande importância, somar à leitura atenta, a
experiência e a maturidade dos participantes.
Este é o maior trunfo para a fixação do conte-
údo estudado. Para o melhor aproveitamento,
torna-se mandatória uma completa preparação
para as aulas, por meio da leitura dos capítulos,
realização das atividades práticas, assim como
assistir às aulas. Desejo-lhes sucesso!
Ampliando a visão sobre
a estratégia competitiva
Objetivo: ao final da leitura deste capítulo o aluno deverá ser capaz de

compreender os laços que ligam a estratégia militar ao estudo da estraté-
gia competitiva, conhecer as diferentes percepções de autores consagrados
acerca do seu conceito, assim como as suas diferentes formas assumidas du-
rante o seu “ciclo de vida”.
A estratégia, como conceito, foi desenvolvida há milênios, embora não

fosse conhecida por este nome. Na verdade, os primeiros conceitos e teorias
sobre estratégia surgiram na área militar, cujos princípios foram enunciados,
dentre outros por Sun Tzu, Alexandre, o Grande e Júlio César, aproximada-
mente, entre 600 a.C. e 50 a.C. Durante o século XIX surge também, a impor-
tante contribuição elaborada por Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz. Além
da literatura estrangeira acerca do tema, pode-se obter na literatura brasilei-
ra uma contribuição ao pensamento estratégico militar no livro Os Sertões de
Euclides da Cunha, publicado nos primeiros anos do século XX.
Sun Tzu, retratou no livro A Arte da Guerra, todo o seu aprendizado obtido
durante um período da história da China chamado de “período dos estados
guerreiros”. Este momento histórico culminou com a unificação da China. O
mais notável, dentre os seus comentários é a atualidade das suas conside-
rações como, inicialmente, que “a guerra é uma questão vital para o Estado”
(TZU, 2001). Continuando, Sun Tzu explica que a razão da assertiva anterior
é “por ser o campo (a guerra) onde se decidem a vida ou a morte, o caminho
para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância estudá-
la com muito cuidado em todos os seus detalhes”. Metaforicamente falando,
pode-se trazer para o cenário das empresas tais princípios apregoados por
Sun Tzu. Assim, a guerra, vista como competição necessária entre as empre-
sas, é vital para as mesmas, tendo o campo concorrencial como o teatro de
guerra onde se travam os combates pela conquista dos clientes.
Desenvolvimento da estratégia
O caráter dinâmico da estratégia nos permite dizer, sem sombra de
dúvida, tratar-se de um tema inesgotável. Inicialmente no campo militar e,
atualmente, também no campo dos negócios é um tema instigante e que

mexe com os corações e mentes da humanidade desde os tempos mais
remotos. Para avaliá-la mais detidamente, torna-se necessária a avaliação
de alguns comentários dos principais autores que a descreveram desde os
tempos antigos.
Sun Tzu
No caso de Sun Tzu há dúvidas da sua real existência, devido a que na
China antiga o conceito de autoria era bastante vago. No entanto, o que é
certo é que a obra foi escrita durante o período chamado de “estados guer-
reiros”, período esse mais ou menos situado em torno de 500 a.C., e que era
composta por 13 capítulos. Sabe-se também que foi comentada, posterior-
mente por diversos autores chineses que o estudaram.
Anteriormente ao período dos “estados guerreiros”, as guerras eram ritu-

ais e bastante caóticas, com provas de violência quase macabra antes das
batalhas, como suicídios coletivos, para assustar o inimigo.
Após esse período, os exércitos evoluíram, tendo sido introduzidos novos

conceitos como o de “estado maior” e diversas funções novas dentro dos
exércitos, como as de cartógrafos, meteorologistas, engenheiros de minas e
demais especialistas.
Como já mencionado, Sun Tzu, baseou os seus escritos em muitas lições

aprendidas por meio de observação atenta de diversas batalhas ocorridas
durante um período bastante tumultuado da história da China antiga. Este
período ocorreu aproximadamente em torno de 500 a.C. Estados como Chin,
Han, Yen ou Chi, viviam em constante estado de guerra uns com os outros.
No entanto, a despeito de todas as controvérsias acerca da autoria e da
origem dos textos atribuídos a Sun Tzu, dentre seus notáveis escritos, estão
os seguintes comentários:
Mestre Sun Tzu (2001) disse:

1 – A guerra é uma questão vital para o Estado. Por ser o campo onde se decidem a vida
ou a morte, o caminho para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância
estudá-la com muito cuidado em todos os seus detalhes.
2 – Portanto deve-se avaliá-la nos termos dos cinco fatores:
Influência moral (valores);
Clima;
14
Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
Terreno;
Comando;
Doutrina (método, regulamentos e instruções).
[...]
11 – Se me disserem qual o governante que possui influência moral, qual o mais hábil dos
comandantes, qual exército tira maior vantagem do terreno [...]
14 – Saberei prever qual dos lados será o vitorioso e qual o derrotado.
Pelo que se pode ler no texto antecedente, Sun Tzu chamava a atenção
para o caráter de extensão entre o Estado e a guerra como meio de sobrevi-
vência ou ruína. Além disso, ele chama a atenção para o cenário que chama
de cinco fatores. Também, indica a importância da liderança e sua influência
moral dos dirigentes.
Além desses elementos, em termos de estrutura interna, sobre a autori-

dade, Sun Tzu (2001) oferece uma interessante percepção:
1 – Em geral, dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. Depende somente de organização;
2 – E controlar muitos é o mesmo que controlar poucos. É questão de formações e sinais

(comunicação);
3 – O fato de um exército agüentar um ataque do inimigo sem ser derrotado depende dos
movimentos das tropas especiais e normais (uso de recursos especializados).
Von Clausewitz
Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz, oficial prussiano durante as guerras
napoleônicas do século XIX, escreveu sua obra a partir da observação das
estratégias elaboradas por Napoleão e influenciado por seu mestre na Escola
Militar, o Marechal General de Campo Helmuth Graf Von Moltke. Dentre os
princípios elaborados por Von Clausewitz (1979) estão os seguintes:
A guerra não é um fenômeno independente, mas a continuação da política por diferentes
sentidos.
Dois princípios básicos . . . sublinham todos os planos estratégicos. . .
1 – atuar com a maior concentração (rastreie as últimas substâncias da força do inimigo,

as menores fontes possíveis; reduza o ataque a estas fontes às menores ações possíveis; e
subordine as menores ações tanto quanto possível).
2 – atuar com a maior velocidade (todo dispêndio desnecessário de tempo e todo atalho
desnecessário é um gasto de força; tome a menor estrada possível para a meta).
15
a – A primeira tarefa é, então, no planejamento para a guerra identificar o centro de

gravidade do inimigo e se possível reduzir as suas fontes a apenas uma.
b – A segunda tarefa é assegurar que as forças que forem utilizadas contra aquele
ponto sejam concentradas na ofensiva principal.
Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a atenção para a continui-

dade entre o Estado e a guerra. Ademais, ele nos indica dois atributos na sua
condução, quais sejam a concentração e a velocidade. Com a finalidade de
obter tais atributos é necessário, segundo Clausewitz identificar o centro de
gravidade, onde deve haver concentração de forças.
Euclides da Cunha
Euclides da Cunha é raramente tratado como referencial no campo dos
estudos sobre estratégia competitiva. No entanto, devido à sua percepção
de importantes elementos a serem considerados no campo militar, e além
disso, por ser um autor que retratou a realidade estratégica militar brasileira,
suas idéias estão aqui inscritas. Cunha escreveu o livro Os Sertões, após visitar
e conviver com militares e sertanejos no teatro de guerra de Canudos no in-
terior da Bahia. Empreendida por Antônio Conselheiro, um visionário e líder
religioso, a campanha conquistou muitos seguidores, dentre os sertanejos,
impondo seguidas derrotas ao exército da República recém fundada. O texto
apresenta a percepção de Cunha do cenário de caos nos primeiros enfren-
tamentos, decorrentes, principalmente, do desdém com que foi tratado o
grupo de Conselheiro, pelos comandantes militares da época. As seguidas
derrotas dessas primeiras missões militares, demonstrou o quanto interfe-
riu no desempenho das forças militares, o seu desconhecimento do cenário,
da geografia e do homem do sertão, sumariamente falando, como pode ser
visto pela forma como Cunha subdivide a sua obra, como segue:
a) A terra:
Representada pela percepção do ambiente em que se desenrola o teatro

de guerra (clima, relevo, vegetação e os seus desafios impostos ao ser
humano), isto é, os facilitadores e dificultadores;
b) O homem:
O ser humano (os diferente tipos constituídos pelos traços físicos, cul-
turais e sociais) e a sua influência sobre as forças aliadas e inimigas;
16
c) A luta:
Causas próximas da guerra, os preparativos da ação e reação, o arranjo

das forças e os combates.
Utilizando como referência a percepção de Cunha sobre a Guerra de Ca-

nudos pode-se tomar, metaforicamente:
a) A terra:
A análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças impostas

à indústria pelo seu macro ambiente, pelos concorrentes, entrantes,
fornecedores, clientes e substitutos;
b) O homem:
A análise do ambiente interno - forças e fraquezas impostas à firma

pelos seus recursos e capacidades;
c) A luta:
A concorrência entre as empresas – ações e reações pela liderança na

indústria em que atua e a luta pelo crescimento sustentável.
Charles Darwin
Embora não esteja associada à área militar, a abordagem evolucionária
de Darwin possibilitou uma importante reflexão sobre os atributos que dife-
renciam os seres que são bem sucedidos daqueles que são mal sucedidos no
processo evolucionário, principalmente no que concerne à sua adaptabili-
dade às mudanças no meio em que vivem. As causas do sucesso no domínio
do meio ambiente em que vivem, principalmente no que se refere aos confli-
tos pelos recursos naturais, com aqueles que, também, deles necessitam, se
aproximam dos conflitos econômicos entre firmas por razões semelhantes.
Tais aspectos podem ser observados a seguir, na lógica do pensamento evo-
lucionário elaborado por Darwin. Os textos abaixo entre aspas foram reti-
rados de http://darwin-online.org.uk/ (THE COMPLETE WORK OF CHARLES
DARWIN ONLINE, 2008) e traduzidos pelo autor.
O primeiro fato observado por Darwin é o de que “as criaturas vivas se

reproduzem em progressão geométrica (pela multiplicação)”.
17
O segundo fato observado é o de que “o número de indivíduos de

qualquer espécie tende a manter-se mais ou menos constante, com o
correr do tempo”.
Por conseqüência, Darwin concluiu que “a concorrência entre indiví-

duos e entre espécies reduz o número de exemplares vivos (já que os
recursos são escassos)”, significando, isto, “a luta pela existência”.
O terceiro fato notado por Darwin foi o de que “todos os seres vivos
tendem a variar de modo apreciável. Não há dois indivíduos exata-
mente iguais, e alguns são distintamente semelhantes na mesma es-
pécie”. Além disso, notou que “embora nem todas as variações sejam
transmissíveis pela hereditariedade, as criações experimentais mos-
tram que algumas o são”.
Assim, Darwin percebeu que “visto haver luta pela existência e não
serem todos os indivíduos semelhantes, algumas variedades sobre-
vivem por que suas diferenças lhes dão ligeira margem de superiori-
dade”. Além disso, Darwin inferiu que “as variedades inferiores serão
eliminadas”. A isto Darwin deu o nome de “seleção natural”.
Como resultado final de sua análise Darwin concluiu a elaboração da

sua teoria refletindo que “prosseguindo de geração em geração, a sele-
ção natural tende a acumular pequenas diferenças em quantidade su-
ficiente para constituir uma diferença maior”, conduzindo à “evolução”.
A estratégia aplicada aos negócios

Segundo Grant (1995) os conceitos de estratégia eram bem escassos
antes do início da década de 1960.
Apesar de algumas divergências quanto a importância da contribuição ofe-

recida pela área militar ao campo dos negócios o certo é que, no mínimo ofe-
receu insights importantes, como a diferença entre estratégia e tática. Assim,
a estratégia é o plano geral para distribuir recursos e estabelecer uma posição
favorável (GRANT, 1995). Uma tática é um esquema para uma ação específica.
O que atrai os estudiosos e outros interessados pela estratégia compe-

titiva é fundamentalmente o estudo das razões do sucesso das empresas.
Quando se fala em sucesso, em termos empresariais, está se referindo fun-
18
damentalmente à lucratividade, visto que a razão de ser das organizações

é o lucro. Interpretar os sinais que indicam o caminho para o lucro é crucial
para as organizações que desejam alcançá-lo. Portanto, avaliar os sintomas
de uma estratégia bem sucedida e desenhar o caminho para se chegar à lu-
cratividade sustentável é o principal apelo para o estudo da estratégia.
A mudança no foco da estratégia do campo militar para o dos negócios

reflete um movimento ao longo do tempo no meio da competição entre
nações e grupos empresariais. Até o início do século XX a riqueza das nações
e indivíduos era determinada principalmente pela propriedade e controle da
terra. A competição entre países envolvia a busca por território que era perse-
guida por meio do conflito militar. Segundo Grant (1995), o desenvolvimento
industrial e o crescimento do comércio alteraram as bases da competição
por terra pela busca por novos clientes. As conseqüências tiveram duplo des-
dobramento, entre os quais, primeiro a competição econômica substituiu a
rivalidade militar. Em segundo lugar, os agentes da linha de frente na compe-
tição global são empresas em vez de governos (GRANT, 1995).
O interesse explícito pela estratégia corporativa começou em torno do

final dos anos 1950 e início dos anos 1960, motivado, principalmente, pelo
aumento na complexidade e no tamanho das organizações, o qual compro-
metia sua coordenação no que tange as decisões individuais e a manuten-
ção do amplo controle da alta administração.
Por que estudar estratégia? Essa, provavelmente, é uma questão que nos
vem à mente no instante em que nos deparamos com o nome da disciplina.
É uma pergunta que possui uma resposta de amplo espectro. Qualquer insti-
tuição, tenha ela fins lucrativos ou não, seja pública ou privada, tenha atuação
local ou global, seja de capital aberto ou fechado, atue no setor de serviços
ou de manufatura, deve ter uma clara idéia da direção que pretende tomar
na sua trajetória em direção ao futuro. Estes agentes econômicos estão, per-
manentemente, submetidos a diversas forças que se impõem e ameaçam a
sua existência. Como qualquer pessoa que segue uma trilha em direção a um
local de destino, a firma deve ter com clareza a geografia do local, quais os me-
lhores caminhos a seguir como também deve evitar desvios ou atalhos que a
afastem do seu destino final pretendido. Em um ambiente de negócios cada
vez mais dinâmico, em que as mudanças ocorrem com velocidade cada vez
maior, as firmas devem agir reativa e proativamente para se manterem com-
petitivas. Assim, a firma deve conhecer com clareza, qual o seu destino, qual
19
a direção a ser tomada, que dificuldades e facilidades existem em seu trajeto,

que atributos possuídos facilitam ou dificultam a trajetória e quais recursos e
capacidades deve possuir para tornar a caminhada mais fácil e rápida.
As organizações são sistemas abertos, isto é, mantêm estreita interação

com o meio ambiente, no qual estão inseridas. Tal interação ocorre por meio
de um ciclo ininterrupto de importação, transformação e exportação para o
ambiente. Mediante tal ciclo, é possível afirmar que dependendo do porte da
firma, simultaneamente, com maior ou menor intensidade, ela influenciará e
será influenciada pelas diversas oscilações ocorridas em seu meio ambiente.
Para tanto, o sistema aberto é constituído por cinco elementos inter-agentes
e interdependentes, quais sejam, o seu ambiente externo ou geral e do setor,
o ambiente interno ou o processo, o canal de entrada ou suprimento, o canal
de saída ou distribuição e o canal de retroalimentação ou feedback.
O processo, como elemento constitutivo do sistema organizacional, cor-

respondente ao ambiente interno, sendo, portanto, o espaço em que ocor-
rem as transformações dos fatores importados do seu ambiente externo, em
produtos ou serviços. Após a sua transformação, tais produtos ou serviços são
exportados para o ambiente externo, através do canal de distribuição, onde
serão consumidos. O canal de retroalimentação assume o papel de levar para
o interior do sistema, isto é, para o processo, produtos devolvidos, assim como
os dados e as informações acerca das ocorrências no ambiente externo.
Assim, tais organizações, como sistemas abertos, à busca de sustentação

da sua bem sucedida sobrevivência, procuram identificar as melhores fontes
de recursos e capacidades (insumos), o melhor arranjo para processá-los
(processos), o melhor canal para distribuí-los ao mercado (produtos e ser-
viços) e o melhor uso dos dados e informações que emanam do ambiente
externo (retroalimentação).
Todas essas ações devem ser conduzidas por um plano coerente e consis-
tente que, em geral, costuma ser chamado de estratégia.
Um dos principais desafios que surgem no momento em que se decide

construir e implementar a estratégia está em estabelecer o seu conceito. Evi-
dentemente, a bibliografia que trata do assunto é bastante vasta. Tal amplitude,
20
muitas vezes, confunde o leitor que se coloca diante das inúmeras aborda-
gens apresentadas. Rapidamente, após esta ampla leitura, vem à mente a
questão – mas afinal o que é estratégia?
Alguns autores tomaram para si a difícil tarefa de conceituá-la e apre-

sentaram a sua própria definição. Alfred D. Chandler (1962, apud BESANKO,
2006, p. 25), nos diz que a estratégia é “[...] a determinação das metas e dos
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de
ação e alocação dos recursos necessários para realizar essas metas.”
De acordo com Prahalad; Hamel, (1995, p. 26, 27), a estratégia está

[...] menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas e recursos e mais
preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem os funcionários a conseguir
o aparentemente impossível [...] vai além da alocação de recursos escassos a projetos
que competem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através
de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de recursos. [...] Esta visão
da estratégia reconhece que a competição pela liderança das competências essenciais
precede a competição pela liderança de produtos [...] concebe a organização como um
portfólio de competências, bem como um portfólio de empresas. [...] ocorre dentro e
entre coalizões de empresas e não entre empresas isoladas.
Já sob a ótica de Michael Porter (1986, p. 45)

uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a
criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isto
compreende uma série de abordagens possíveis: posicionar a empresa [...] contra o
conjunto existente de forças competitivas; influenciar o equilíbrio de forças [...]; antecipar
as mudanças nos fatores básicos das forças [...]
Segundo Schumpeter (apud NAPOLEONI, 1979), para os fins da teoria

do desenvolvimento, a característica do estado estacionário Walrasiano a
que se deve dar destaque é o fato de que ele é a imagem de um processo
de contínua repetição das mesmas coisas, seja no campo da produção, seja
no campo do consumo: uma vez que a concorrência tenha impelido o sis-
tema para a posição de máximo rendimento, atinge-se uma configuração
que se repete indefinidamente em um ciclo sempre idêntico a si mesmo.
A conseqüência particular que isto acarreta para o mundo da produção
é o fato de que a gestão da unidade produtiva da firma, se reduz a uma
gestão de pura rotina: cada firma deve produzir sempre os mesmos tipos e
as quantidades de bens, combinando sempre do mesmo modo os fatores
necessários à produção.
21
Fracasso
Empresário
Invenção
inovador
Sucesso
Ciclos
contínuos
Inovação
e repetitivos
de produção e
consumo
Lucro
Generalização
do
Lucro
Difusão Imitação
Figura 1 – O modelo de fluxo circular e o empresário inovador.
Assim, de acordo com Schumpeter, a ruptura deste mundo estacionário

é, também, o início de um processo de desenvolvimento que ocorre pre-
cisamente no âmbito da produção, em conseqüência de eventos que mo-
dificam, às vezes profundamente, os velhos sistemas produtivos. Tais modi-
ficações são classificadas por Schumpeter da seguinte maneira: Introdução
de um novo bem – isto é, não familiar aos consumidores – ou de uma nova
qualidade de um certo bem. Em uma segunda fase, a introdução de um novo
método de produção, ou seja, de um método ainda não verificado pela expe-
riência naquele ramo da indústria em que tal introdução é realizada e que
não decorre necessariamente de qualquer descoberta científica, mas que
pode simplesmente consistir em um novo método de tratar comercialmente
uma mercadoria. Na terceira fase, a abertura de um novo mercado, isto é, de
um mercado “novo” para uma determinada indústria, no sentido dos produ-
tos desta indústria nunca terem tido acesso, independentemente do fato de
22
este mercado ter ou não existido anteriormente. A quarta fase representa

a conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de produtos semi-aca-
bados, de novo independentemente do fato de esta fonte existir prece-
dentemente ou de ter sido criada. E, finalmente, o estabelecimento da nova
organização de uma determinada indústria como a criação ou a ruptura de
uma posição de monopólio. Tais modificações são em seu conjunto indica-
das pelo termo inovações. Introduziu, assim, a famosa noção de destruição
criativa a qual constitui o motor que mantém o capitalismo em movimento
para frente e quem dirige esse motor é o empreendedor. Para Schumpeter
o empreendedor não é necessariamente alguém que investe o capital ini-
cial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idéia do negócio.
Além disso, chama ato empresarial a introdução de uma inovação no sis-
tema econômico e empresário ao que executa este ato. A empresa e o em-
presário são fatos específicos do desenvolvimento e de todo inexistentes
no estado estacionário, no qual, repetimos, a direção da produção implica
apenas uma atividade de rotina que não se distingue de qualquer outro
tipo de trabalho. Em outras palavras, “o problema que usualmente é visto
é o de como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto
o problema relevante é como ele as cria e as destrói” (SCHUMPETER, apud
NAPOLEONI, 1979).
A distinção entre empresários e diretores de uma firma é pois fundamen-

tal, mesmo que às vezes as duas figuras coexistam na mesma pessoa ou no
mesmo órgão. A diferença decisiva entre as duas funções pode ser bem ob-
servada quando se reflete na diferença que existe, por exemplo, entre a de-
cisão relativa à introdução de um novo processo para a produção de tecido
de lã e a decisão relativa à aquisição da quantidade de lã que é necessária no
âmbito de um dado processo produtivo.
Na visão de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005)

[...] o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias
do oceano vermelho. [...] as raízes da estratégia empresarial sofrem forte influência da
estratégia militar. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais
fatores restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para
realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade
de criar novos espaços de mercado inexplorados.
23
Processo
formal de
elaboração da
(MINTZBERG, 2000. Adaptado.)

estratégia
Por exemplo, uma firma
pode, inicialmente, ter
uma estratégia delibe-
rada de “ampliar o seu
Processo faturamento em 20%,” no
ano seguinte. Durante o
Estratégia ano, no entanto, ao per-
pretendida seguir a estratégia de am-
pliação de faturamento, a
input Es output empresa, testando o mer-
tra
tég cado, primeiro compra
ia
de um hotel urbano. Em
lib
era
Estratégia da seguida, adquire um res-
não realizada taurante. Depois compra
Estratégia um “resort”. Finalmen-
realizada te, compra outro hotel
urbano com restaurante.
Assim, acaba assumindo
Estratégia emergente
uma estratégia emer-
gente de “diversifica-
ção“ do seu portfólio de
feedback negócios.
Figura 2 – Estágios do ciclo de vida da estratégia.
Assim, a partir destes conceitos apresentados, a estratégia começa a

ganhar contornos mais tangíveis. Mas ainda é preciso acrescentar algo, isto
é, as diferentes fases do que poderia ser chamado de ciclo de vida da estraté-
gia, conforme apresentado pelo professor Henry Mintzberg (2000), da McGill
University. Na primeira fase a firma assume uma estratégia pretendida, na ver-
dade esta é uma abordagem preliminar das diretrizes que a firma preten-
de assumir. Em uma segunda fase, após intensa revisão dos planos a partir
de questionamentos sobre cenários e recursos e capacidades necessários,
a firma assume uma estratégia deliberada, a qual representa o plano a ser
seguido para que os objetivos da firma sejam alcançados, isto é, as intenções
plenamente descritas. Durante a segunda fase, ocorre o aporte de uma estra-
tégia emergente, que representa uma alternativa a uma ou mais diretrizes da
estratégia deliberada e que a modificará, devido à ocorrência de mudanças
no ambiente interno ou externo, isto é, um padrão realizado não era expres-
samente pretendido. Tais mudanças podem ser relativas a oportunidades ou
ameaças, ou ainda a reforços ou enfraquecimentos de recursos e capacida-
des da firma. Se há uma estratégia emergente, por um lado, há também uma
estratégia não-realizada, por outro. A estratégia não-realizada constitui parte
da estratégia deliberada que, por alguma razão, foi descartada. Finalmente,
24
em sua última fase, a estratégia assume a forma de uma estratégia realizada,

a qual representa todos os planos conforme foram materializados, bem ou
mal sucedidos.
A verdade é que, como pode ser observado, há apenas uma e ao mesmo

tempo há muitas estratégias. A estratégia é uma massa maleável de argila,
constituída pelo portfólio de recursos e capacidades, que pode ser moldada
de acordo com a percepção que os seus “escultores” (administradores) têm dos
diferentes cenários que se descortinam à frente do negócio da firma. Há uma
estratégia corporativa e várias estratégias funcionais que a apóiam. Há ainda
uma estratégia para cada organização, mesmo que pertencentes à mesma
indústria ou à mesma cadeia de suprimentos. E há também “nenhuma” estra-
tégia, como menciona Robert Grant (1995), para o caso de sucesso da banda
de rock The Beatles, em que simplesmente, “as coisas foram acontecendo”.
Ampliando seus conhecimentos
The Beatles
(Grant, 1995. Adaptado.)
No alvorecer dos anos 60 a banda de rock’n roll The Beatles era uma banda
comum, tocando no Cavern Club, em Liverpool, na Grã Bretanha, e faturando,
cada um de seus membros, US$3,00 por apresentação, como várias outras do
mesmo gênero. Dois anos depois chegava aos Estados Unidos provocando
grande furor no Aeroporto Kennedy. Seus discos haviam alcançado, por cinco
vezes, o primeiro lugar no ranking da revista Billboard e influenciaram não só
a juventude americana mas toda uma geração. O grupo The Beatles (fab four)
possuía importantes atributos de originalidade, entusiasmo e senso de humor,
mas mesmo durante o pico do seu sucesso, ocorrido entre 1964 e 1965, não se
pode afirmar que fossem os mais brilhantes cantores, instrumentistas ou com-
positores. Mas foi capaz de criar um frenesi chamado “Beatlemania”. Na visão
de Robert Grant (1995), no caso do The Beatles, não havia uma estratégia, um
plano de ação claro, assim como ocorre em muitas organizações bem suce-
didas; na verdade, havia principalmente um senso de direção o qual estava
fundamentado em três elementos-chave:
25
1. Objetivos de longo prazo, simples e acordados:
a) “ser uma banda maior que Elvis”, segundo Brian Epstein (em-
presário do The Beatles).
2. Profunda compreensão do ambiente competitivo:
b) Brian Epstein era um caçador de sucessos, assim, possuía intui-

ção da combinação da música e da imagem necessária ao apelo
dos jovens dos anos 1960;
3. Avaliação objetiva dos recursos:
c) a imagem que Epstein estabeleceu para o The Beatles foi cons-

tituída sobre a juventude, o senso de humor, a espontaneidade
e a irreverência dos seus membros. Epstein e George Martin
(produtor) encorajaram o The Beatles a sair do estilo e temas
convencionais da música popular americana (até mesmo as
roupas com que se apresentavam) e a desenvolver um som que
explorasse sua própria criatividade e individualidade.
Atividades de aplicação
1. Quais as principais contribuições dos estrategistas militares acerca da
estratégia competitiva no campo dos negócios?
a) Melhorar o desempenho das empresas fabricantes de armamentos.
b) Atuar como suporte às idéias de segurança interna da empresa.
c) Oferecer exemplos de estratégias de guerra, aplicáveis à estratégia

das empresas.
d) Aumentar a disciplina na gestão estratégica das empresas, como

nos quartéis.
26
2. Qual o impacto apresentado por Schumpeter em relação aos ciclos

econômicos?
a) O de que os ciclos acompanham os ciclos de vida dos produtos.
b) O de que as firmas se estruturam internamente conforme o propó-

sito estratégico.
c) De que as guerras nada mais são do que a continuação da política

do estado.
d) As inovações quebram o ciclo econômico repetitivo, e iniciam um

processo novo de desenvolvimento, é a chamada “destruição cria-
tiva”.
3. Na visão de Mintzberg, quais são os estágios do ciclo de vida da estra-

tégia?
a) Estratégia nascente, crescente, madura e morta.
b) Estratégias pretendida, deliberada, realizada, não realizada e emer-

gente.
c) Estratégia inicial, planejada, executada, controlada e concluída.
d) Estratégia fundamentada, estruturada e elaborada.
27
28
Gabarito

1. C
2. D
3. B

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