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Resumen-administracion completo

Administración (Universidad Empresarial Siglo 21)

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MODULO 1
LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN
La organización: conjunto de roles (papeles o funciones) que desempeñan los individuos interrelacionándose para
lograr el fin común.
Patrón Sinergético: conjunto de conductas observables entre los roles”, patrón de relaciones entre las personas que
ejecutan los roles.
Administrador: persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una estructura determinada.
Empresa interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) que buscan obtener un objetivo, que por
lo general es económico” o conjunto de partes que se interrelacionan para obtener un fin común (por lo general,
económico).
Niveles jerárquicos Organizacionales:
Nivel superior: propietarios, dueños, accionistas o socios
Nivel de mandos medios: gerentes o jefes de área
Nivel operativo: los equipos o grupos de trabajo específico, que llevan a cabo tareas operativas. La administración
es un órgano social se encarga de que los recursos sean productivos. Formando parte de la administración podemos
observar lo siguiente:
 Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros.
 Relación de la organización con su ambiente externo.
 Desempeño de ciertas funciones determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar.
 Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Tarea de la administración: instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y
mantener en equilibrio dinámico.

DEFINICIÓN DE LA ADMINSTRACIÓN
Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia
metas seleccionadas”, tanto Privada, Pública, Mixta, etc.), y toda otra organización (industriales, comerciales o de
servicios, etc.).
Se la puede analizar a la administración como:
Disciplina: cuerpo acumulado de conocimientos incluye principios, teorías, conceptos.
Proceso: funciones y actividades que llevan a cabo los administradores.
La teoría general de la administración (TGA) campo del conocimiento que se ocupa de la administración de las
organizaciones, dentro de esta TGA se puede analizar lo que es:
Ciencia: es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).
Teoría: Serie de las leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenómenos.
Técnica: opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma
la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia.
Arte: se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial.
Administración: tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones, es
considerada por algunas ramas del pensamiento como una ciencia fáctica, q tiene un objeto real las organizaciones.
Importancia de la administración:
 La administración que se aplica a todo tipo de organización.
 El éxito depende directa e inmediatamente de su buena administración.
 Una adecuada administración eleva la productividad.
 La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
 En las organizaciones grandes la administración es indiscutible y esencial.
 En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la administración.

Argumentos que fundamenta la importancia de esta disciplina:


 Universalidad: es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
 Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor
rapidez y efectividad, permite definir el patrón sinergético de las organizaciones llegando a describirlo de forma tal
que se puedan realizar manuales de procedimientos.
 Productividad y eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la
aplicación de una buena administración.
 Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que
proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.
Recién a comienzos del siglo XX, se comienza a construir el pensamiento administrativo, Fue en el 1900,
aproximadamente, cuando dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración.
Uno era americano, Frederick Winlow Taylor y desarrolló la llamada escuela de administración científica, El otro era
europeo, Henri Fayol, quien desarrolló la llamada teoría clásica.

Para Taylor atribuciones y responsabilidades de la gerencia:


1. Principio de planeamiento
2. Principio de la preparación/planeación:
3. Principio de la ejecución
4. Principio del control

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Otros principios de Taylor:


 Estudiar el trabajo de los operarios.
 Estudiar cada trabajo antes de ser ejecutado.
 Seleccionar científicamente a los trabajadores.
 Entrenarlos sobre técnicas y modo de trabajar.
 Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos,
de forma que sea fácil su manejo y uso.
 Separar las funciones de planeación de las de ejecución.
 Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su
ejecución.
 Preparar la producción, planearla y establecer premios e incentivos.
 Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
 Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la producción.
 Controlar la ejecución del trabajo.

Henri Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos denominados funciones básicas de la
empresa:
 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
 Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Fayol define al acto de administrar como:
 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Principios administrativos de Fayol:
1. División de Trabajo:
2. Autoridad:
3. Disciplina:
4. Unidad de Dirección:
5. Unidad de Mando:.
6. Subordinación de interés individual al bien común:
7. Remuneración:
8. Centralización:
9. Jerarquía:
10. Orden:
11. Equidad:
12. Estabilidad del personal:.
13. Iniciativa:
14. Espíritu de equipo:
Hoy la calidad y el servicio son uno de los factores más importantes para lograr la alta productividad en la misma; de
ahí que se necesite una combinación de las teorías clásicas y de la teoría moderna administrativa.

Elton Mayo – Efecto Hawthorne


El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y
línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización. La
teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, planeación, organización, dirección y control. En
conjunto forman el proceso administrativo. Para que una organización logre resultados debe existir alguien que
coordine las actividades (la relación entre los roles, para nosotros el patrón sinergético) y es el administrador
(gerente). Quien ejecuta este rol va a desarrollar habilidades y funciones propias de su puesto de trabajo.
EL ROL DEL ADMINISTRADOR.METAS E INDICADORES DE GESTIÓN:PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y
EFICIENCIA
Los Administradores: Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Se dividen en
Los operativos: personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de
supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores: dirigen las actividades de otras personas. Designados por supervisores , jefes o encargados.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y
espacio en una organización útil y efectiva. Son los responsables de que los insumos o recursos a través de un
sistema de transformación (la organización en si) se conviertan en resultados o productos.
Autoridad: capacidad del individuo de tomar decisiones y depende del rol que se esté ejecutando.

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Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro. Es del cargo o rol que se ocupa.
LAS CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR
Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones.
Cualidades:
Experiencia: importantísimo en la toma de decisiones. Las habilidades conceptuales se van construyendo con la
experiencia.
Buen Juicio: constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador
de decisiones, mejora con la edad y la experiencia.
Creatividad: tomador de decisiones combina y/o asocia ideas lograr un resultado nuevo y útil.
Habilidades cuantitativas: habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación
de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. No
deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR: Mintzberg llegó a conclusión de que los administradores desempeñan diez
diferentes roles que están muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías
específicas de comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales: Todos los administradores tienen un rol de líder, incluye la contratación, capacitación,
motivación, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace:
contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador.
Roles de información: Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia.
Roles Decisionales:
Emprendedores: administradores inician y supervisan nuevos proyectos.
Manejadores de disturbios: toman acciones correctivas a problemas no previstos.
Asignadores de recursos: administradores distribuyen recursos humanos, físicos y monetarios.
Negociadores: analizan y negocian para obtener ventajas para sus propias unidades.
LAS HABILIDADES Y LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Habilidades administrativas, Técnica, Humana, Conceptual, Diseño.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Existen dos fases:
Estructural: a partir de uno o más fines se determinan la mejor forma de obtenerlos.
Operativa: se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de
estructuración.
A estas dos fases, el investigador Lyndall F. Urwich las llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este
autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración lo que debe hacerse se dirige hacia el futuro.
La Dinámica como manejar de hecho el organismo social.
ADMINISTRACIÓN
-DINÁMICA
3× Dirección: ver que se haga
4× Control: como se ha realizado
-MECÁNICA
1× Planeación: que se quiere y que se va a hacer
2× Organización: como se va a hacer
VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN
1) Sociales: Mejoran:
 Calidad y precio del producto.
 Situación socioeconómica de la población.
 Cumplimiento de obligaciones físicas.
 Evitar la competencia desleal.
 Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.
 Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
2) Organizacionales:
 Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológico.
 Optimizar la coordinación de recursos.
 Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
 Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
3) Económicos: orientan a obtener beneficios económicos.
 Generar riqueza.
 Máxima obtención de utilidades.
 Manejo adecuado de los recursos financieros.
 Desarrollo económico del grupo social.
 Promover la inversión.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES


Planificar: definir a donde se desea llegar y la forma para alcanzarlo.
Organizar: identificar la estructura de los roles para lograr los resultados esperados.
Integrar el personal: llenar y mantener ocupados los puestos en la organización.
Dirigir: influir sobre las personas para que obtengan metas u objetivos de la organización y los individuales.
Controlar: medir y corregir el desempeño individual y organizacional.
METAS E INDICADORES DE GESTIÓN (PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA)

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1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de una organización.


2. Permitirle a la organización tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla.
3. Asegurar que la organización produzca o preste sus servicios.
El administrador debe lograr superávit, obtener una diferencia entre los insumos o recursos necesarios y los
resultados esperados.
Los administradores deberán desarrollar y medir los indicadores de:
1. EFICACIA: Es lograr un buen resultado. Hacer las cosas bien
2. EFICIENCIA: capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos. Se refiere
a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Lograr más producto con los mismos recursos empleados.
Mantener la cantidad de productos disminuyendo la cantidad de recurso empleado
3. PRODUCTIVIDAD: Implica eficiencia y eficacia. Fabricar más productos en menos tiempo. Relación entre
resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad, se puede expresar:
Productividad = resultados / insumos (resultado: dentro de un tiempo dado, considerando la calidad)
Se puede mejorar la productividad:
1.- Al acrecentar la producción (resultados) con el mismo insumo.
2.- Al disminuir los insumos manteniendo la misma producción.
3.- Al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la razón de un modo favorable.
Clases de insumo: trabajador, materiales y el capital.
4. COMPETITIVIDAD: Capacidad de generar mayor producción al menor costo posible. Construir y mantener una
ventaja con la competencia.
5. RENTABILIDAD: Resultado del proceso productivo. Relación entre la utilidad y la inversión necesaria para
lograrla.
6. ECONOMICIDAD: Defiende el equilibrio entre el precio de la producción obtenida y el precio de los recursos
consumidos.
7. RACIONALIDAD: Aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros de que disponen las
empresas buscando incrementar la eficiencia en la prestación de los servicios públicos, y de los niveles de producción
de bienes y servicios.
8. CALIDAD: Capacidad de producir satisfactores (sean bienes o servicios) que llenen las expectativas de los
usuarios. Realizar bien el proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización.
La sinergia es una propiedad de los sistemas que indica que la suma de las partes es distinta al todo.
Coordinación de recursos:
Recursos materiales: dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos técnicos: sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
Recursos humanos: factores: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN


El sistema se constituye por:
1. Entrada o insumo o recursos (input): Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la información
necesaria para la operación de éste.
2. Salida o producto o resultado (output): finalidad para reunir los elementos y las relaciones del sistema.
3. Procesamiento o transformador o proceso de transformación (throughput): mecanismo de conversión de
entradas en salidas, menos insumos para obtener mayores resultados.
4. Retroalimentación (feedback): busca comparar la salida con un criterio establecido, permitiendo identificar el
superávit obtenido.
5. Ambiente (environment): medio que rodea externamente al sistema.
Organización (empresa) es un sistema creado por el hombre, mantiene una interacción dinámica con su ambiente
(clientes, proveedores, competidores, entidades) Para analizar estos componentes se utilizan las fuerzas competitivas
de Michael Porter. La rentabilidad del sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está determinada por
cinco fuentes de presión competitiva.
1.-Competidores del sector o competidores directos: Rivalidad entre empresas
Se considera a la empresa y su competencia directa.
Factores para determinar la intensidad de las competencias:
- Diversidad de competidores:
- Concentración número de empresas que compiten en el sector y al tamaño de estas.
- Diferenciación del producto se diferencia del resto por el precio.
- Exceso de capacidad y barreras de salida capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma más
eficaz todos los recursos de los que dispone. Barreras de salida, son los costos que tendría que afrontar una empresa
a su salida del sector, pueden ser la inversión en recursos duraderos y especializados o la protección contractual de
los empleados en caso de despido.
- Condiciones de los costos: economías de escala y relaciones entra costos fijos y costos variables Un exceso
de capacidad obliga a bajar los precios, dependiendo de la estructura de costos de la empresa.
2.-Competencia sustituta o productos sustitutos :competidores sustitutos son aquellos que satisfacen la misma
necesidad pero con otra forma de producto, (en el caso de Coca Cola sustitutos pueden ser agua potable hasta

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cualquier bebida). Productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos. La demanda es
inelástica con respecto al precio.
3.-Entrantes potenciales o nuevos competidores un sector es o no contestable depende de la existencia de
barreras de entrada y salida. Un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios
dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda). La existencia de barreras de entrada trae
los costos hundidos, son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados
activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector.
Barreras de entrada:
• Inversión necesaria
- Economías de escala empresas de comunicación (agencias publicitarias, boutiques creativas, estudios de diseño)
se dan costos fijos y apenas costos variables
- Diferenciación del producto
- Acceso a canales de distribución el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el
punto de venta.
- Barreras administrativas y legales impuestas por los gobiernos (nacional, provincial, municipal, comunal, etc.) y
organismos superiores y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes,
requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. taxis y remis (licencias)
- Amenazas: represalias que pueden tomar las empresas ya existentes en el sector, Bain y Mann encontraron que la
rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente
bajas.
George Yip la efectividad de las barreras de entrada depende de los recursos con los que esta cuente.
4.-Mercados o compradores: Poder de negociación las empresas trabajan con los mercados, siendo estos
proveedores para empresas o bien para consumidores finales (de forma directa o indirecta con intermediarios)
Factores en los mercados de productos, poder de negociación de la empresa frente a cliente:
- Sensibilidad de los compradores al precio Depende de: costo, diferenciación, competencia y calidad del
producto.
- Poder relativo de negociación factores: tamaño y concentración de los compradores con respecto a los
proveedores, la información de los compradores y la posibilidad de integración vertical.
5.-Proveedores:
- Poder de negociación los compradores son las empresas del sector y los productores del los insumos o recursos
(inputs) son los proveedores.
Factores del ambiente externo:
a) Supraentorno es el mercado globalizado, tener en cuenta en el análisis.
Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnología y la globalización. El primero contribuye a determinar las
preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades económicas.
b) Fuerzas macroambientales, influyen en el marketing de las organizaciones.
c) Macroentorno o macroentorno o escenario: compuesto por fuerzas, estas incluyen:
-Entorno demográfico muestra los cambios en la estructura por edades de la población, los cambios de las
familias, los cambios geográficos de la población, los estudios, la burocratización de la población y la gran diversidad
étnica y racial.
-Ambito económico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores,
entre otros y las variaciones.
Factores del entorno económico:
 Crecimiento económico: aumento de la producción de bienes y servicios de un determinado país
 Tipos de interés: cuanto mayor sean más caro le resultará a las empresas financiar sus proyectos de
inversión, y más costoso para los consumidores comprarlos.
 Tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los
mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.
 Inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es
más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias.
 Tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y tributaria, afectan sobre las
posibilidades competitivas de las empresas.
d) Ambiente natural o ecológico muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los
energéticos.
e) Entorno tecnológico muestra la velocidad de los cambios tecnológicos.
Aspectos:
a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: modifican el producto o servicio que la empresa
ofrece.
b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico: tiempo de modificación (petróleo lento, celulares
rápido).
f) Entorno político muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicación de éstas por oficinas de
gobierno (tanto nacional, como provincial o municipal) y el crecimiento de los grupos de interés público.
g) El entorno socio - cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros",
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa, afectan a las
posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.
h) Aspectos sociológicos: cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo.
Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración:

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 Mayor presencia de las empresas.


 Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes, puede provocar el crecimiento, la
estabilidad transitoria o la reducción de la empresa.
 Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación.
 La competencia es cada vez más aguda.
 Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología.
 La globalización del mundo de los negocios, es el factor más importante de desarrollo de las empresas.

MODULO 2
Funciones Administrativas: Planeación y Organización
Función de Planeación
Planear o planificar: seleccionar la misión y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. Tomar
decisiones elegir entre distintos cursos de acción.
Naturaleza y propósito de la planificación:
La planificación se basa:
1. Contribución al propósito y objetivos, coordinar planes para obtener resultados principales.
2. Supremacía a otras funciones administrativas. La planeación precede al resto de las funciones y está
íntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estándares de control.
3. Generalización. Ligada a la autoridad de quien define el plan.
4. Eficiencia.
Principios de la planeación
Precisión, Flexibilidad, Unidad de dirección, Consistencia (integrado al resto de los planes), Rentabilidad y
Participación.
Tipos de planes
El plan es un producto de la planificación, es un resultado en función del camino seleccionado para lograrlo, es el
evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los
planes se encuentra en: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los
planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante
o persona).
Tipos de planes: propósitos, misión, objetivos ó metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas,
presupuestos. La diferencia fundamental entre algunos planes es el tiempo de ejecución. En una organización los
tipos de planes se van a realizar desde el nivel superior, son de largo plazo (estratégicos), y descendiendo en los
niveles jerárquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo.
PROPÓSITO
El propósito de algo nos está marcado cual es el fin. El fin de una organización está dado por la direccionalidad
que desea seguir para el logro de sus resultados.
MISIÓN
La misión de una organización es su finalidad específica. Es identificar la función que cumple esta organización en
la sociedad; Se compone por estos interrogantes:
1. ¿Quiénes son los clientes?
2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?
3. ¿Cuál es el mercado objetivo?
4. ¿Cuál es la tecnología básica?
5. ¿Qué interés existe por el talento humano?
6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su
conjunto o uno de sus departamentos, áreas, secciones o funciones.
POLÍTICAS
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de
quienes se tenga a cargo.
Tipos de políticas: de promoción interna, de competir con base en los precios, en publicidad o departamentales.
Se debe tener en cuenta que:
a. La opinión de quien debe aplicarla.
b. Deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, recursos humanos, relaciones públicas, etc.
e. Existen políticas relacionadas con planeación, control, organización
Regulan el pensamiento en la toma de las decisiones. Las políticas.
REGLAS
Requiere que se tome o no una acción determinada y especifica con respecto a determinada situación. La regla
puede ser o no parte de un procedimiento. Guía el pensamiento en la toma de decisiones pero señalando campos
para el juicio discrecional. Refleja una decisión administrativa de que se tome o no cierta acción.
ESTRATEGIAS
Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de los que se
desea que sea la empresa en el largo plazo.
PROCEDIMIENTOS

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Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, relacionados con
métodos de trabajo o ejecución. Se representan a través de flujogramas (secuencia de actividades). Sobrepasan
la línea departamental, pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc.
PROGRAMAS
Son planes, conjunto de metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc.
PRESUPUESTO
Plan expresado en términos numéricos, están relacionados con dinero (ingresos o gastos). Expresados en
términos financieros o en horas-hombre, horas-máquina. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de
inversión, de operaciones o de caja. Pueden ser planes estratégicos (cubrir la totalidad de la empresa y un largo
periodo de tiempo). Planes tácticos (cobijan una unidad o departamento a mediano plazo) u operacionales. Si su
dimensión es local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control.
TIPOS DE PLANES POR NIVEL JERÁRQUICO
Nivel superior: propósitos, Misión, Estrategia y Política
Nivel de mandos medios: Reglas, Objetivos, Presupuestos y Procedimientos.
Nivel operativo: Objetivos y/o metas de corto plazo, Programas, Presupuestos, Procedimientos.
Pasos en la planificación
1. Conciencia de Oportunidades: puntos o aspectos favorables del exterior de la organización.
2. Establecimiento de Objetivos: implica reconocer dónde se desea estar, qué se quiere lograr y cuándo.
3. Consideración o Desarrollo de Premisas: establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas
de planeación como pronósticos, políticas básicas y los planes ya existentes de la organización. Principio básico
“cuanto las personas encargadas de la planeación más comprendan y estén más de acuerdo en utilizar premisas
de planeación congruentes, más coordinada será la planeación de la organización”.
4. Determinación de Cursos Alternativos de Acción: buscar, examinar y reducir el número de probabilidades para
lograr el resultado esperado.
5. Evaluación de Cursos Alternativos de Acción: ponderar cada alternativa posible en relación a las premisas y a
los objetivos previamente fijados.
6. Selección de un Curso de Acción: punto real de toma de decisión.
7. Formación de Planes Derivados: establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto: dar significado al plan en una expresión numérica
convirtiéndolos en presupuestos (representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o superávit
resultante).
Proceso de planificación
Principio de compromiso: “la planificación lógica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a través de una
serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy”. Planificación de largo
plazo para repercusiones futuras de las decisiones actuales. Decisión compromiso generalmente de fondos, de
dirección de acción o de reputación.
Objetivos:
Los objetivos y/o metas deben ser verificables, deben tener intensión, medida y plazo, para que luego de
transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y concreta.
Naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir
acercándose en el camino elegido al resultado final esperado.
OBJETIVOS POR NIVEL JERÁRQUICO
Nivel superior: 1.Propósito socioeconómico 2.Misión 3.Objetivos generales de la organización (a largo plazo,
estratégicos)
Nivel de mandos medios: 4.Objetivos generales más específicos. (ej, en áreas claves de resultados) 5. Objetivos
de división
Nivel operativo: 6.Objetivos departamentales y de unidad 7.Objetivos individuales (desempeño y desarrollo
personal
Administración por objetivos (A.P.O.) Peter Drucker
Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas actividades
administrativas de forma sistémica y considerar como una forma de dirigir y no como una adición a la labor
administrativa.
Proceso de APO
1. Establecimiento de objetivos por el nivel superior de la organización.
2. Clarificación de roles.
3. Establecimiento de objetivos para los subordinados.
4. Reciclaje de objetivos.
Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difíciles de medir, pero se debe
establecer cómo, cuando y qué se mide para evaluarlos).
Ventajas de la APO
1. Permite una mejor administración
2. Clarificación de la organización
3. Compromiso personal
4. Desarrollo de controles eficaces:
Desventajas de la APO:
1. Deficiencias en la enseñanza del sistema.

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2. Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen la metas.


3. Dificultad para definir las metas.
4. Mayor relevancia a las metas de corto plazo.
5. Peligro de inflexibilidad.
6. A veces se cuantifica cualquier cosa.
Planificación estratégica:
Proceso de mantener una relación viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades
cambiantes del mercado.
Proceso de la planificación estratégica. Matrices. Principales estrategias.
La función de las estrategias y de las políticas es unificar y dar dirección a los planes. La estrategia y las políticas
guían a los administradores a planear al orientar las decisiones de operación y con que frecuencia tomarlas. Para
que las estrategias sean eficaces y eficientes se deben poner en práctica y el nivel de detalle para la consecución
de las mismas se logra utilizando las tácticas. Es decir que las tácticas son los planes de acción mediante los
cuales se ejecutan las estrategias.
Proceso de la planificación estratégica:
1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecución de la actividad. Matriz “BCG”: permite identificar
la posición en el mercado del negocio y a través de ella se puede asignar recursos en función de esa ubicación.
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO:
Alta: estrellas - interrogantes
Baja: vacas - perros
Fuerte - Débil
Posición competitiva del negocio (con respecto al mejor competidor).
2. Perfil de la empresa
3. Orientación de la alta dirección
4. Propósito y objetivos principales
5. Ambiente externo= OA
6. Ambiente interno=FD
FODA: obtener análisis del ambiente externo e interno.
 estrategia DA reducir Debilidades y Amenazas y puede llamársele estrategia “mini-mini”.
 estrategia DO reducir al mínimo las Debilidades y la Optimización de las oportunidades.
 estrategia FA Fortalezas (optimizar) para enfrentar Amenazas (reducir).
 (estrategia FO) hacer uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades.
7. Desarrollo de estrategias alternativas
8. Evaluación y selección de la estrategia
9. Planeación a mediano y corto plazo, implementación y control
Coherencia y contingencia:
Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de
ejecución para el desarrollo de la estrategia seleccionada.
Jerarquía de estrategias Empresariales
Nivel Superior: está la estrategia corporativa. (estrategia general de largo plazo).
Segundo nivel: desarrollan estrategias para la obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de
productos en particular.
Tercer nivel: desarrollan estrategias (o políticas) funcionales, apoyar las estrategias de negocios y corporativa
formando una red coordinada de objetivos, planes y programas de largo, mediano y corto plazo.
Análisis de la industria Michael Porter. Cinco fuerzas en el análisis de la industria
Competencia entre empresas.
Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores o clientes
Estrategias genéricas: Michael Porter, son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de
organizaciones. Sin embargo, una empresa solo puede aplicar una estrategia
1. Estrategia general de liderazgo de costos
2. Estrategia de diferenciación
3. Estrategia de enfoque o concentración
Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones adicionales
Daniel Garay: factores de deficiencias de la planeación estratégica:
 Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica.
 Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción.
 Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles.
 Imprecisa identificación de las unidades de negocios.
 Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.
 Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.
 Instrumentación eficaz de estrategias
Para ser eficaz la planeación estratégica debe trascender la sola asignación de recursos y perseguir objetivos
organizacionales.
Para la instrumentación exitosa de estrategias se debe:

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 Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.
 Desarrollar y comunicar premisas de planeación.
 Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo
de ellos.
 Revisar regularmente las estrategias.
 Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
 Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantación.
 Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias.
 Crear un clima empresarial que induzca a la planeación.
Toma de decisiones
Selección de un curso de acción entre varias alternativas, es la esencia de la planeación. No existe un plan si no
se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio. Decisión alternativa elegida como
óptima para al resolución del problema.
Racionalidad en la toma de decisiones
La efectiva toma de decisiones debe ser racional.
1º.- las decisiones deben operar sobre el futuro
2º.- determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta
Racionalidad limitada o “acotada”
Las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se
propone deliberadamente ser absolutamente racional.
Pasos del proceso de toma de decisiones:
1. Identificación del problema o situación problemática
2. Definición de objetivos y/o metas de resolución del problema
3. Obtención de información relevante en función de la situación o del problema.
4. Búsqueda de alternativas. Es importante el factor limitante, es algo que interpone en el camino del cumplimiento
de un objetivo deseado. Principio del factor limitante: “para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se
deben identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.”
5. Evaluación de alternativas se utilizan:
Análisis marginal: comparación de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Se tiene en cuenta
lo adicional.
Análisis de costo-beneficio: persigue la mejor proporción de beneficios y costos; determinar el medio menos
costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor valor, dados ciertos gastos.
6. Selección de una alternativa, enfoques básicos:
Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados.
Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia
Investigación y análisis: decidir para investigar y analizar las opciones que se tienen.
La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo.
Condiciones de certeza: se conoce con certeza lo que va a ocurrir.
Condición de incertidumbre: la más probable en la que debe tomar decisiones el administrador.
Condición de riesgo: asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.
Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no programadas:
Son programas o de rutina cuando se ha sistematizado un problema o una situación problemática y se le ha dado
una forma de resolución. Se dan mayormente en los niveles operativos.
Decisiones no programadas o de innovación son cuando el administrados debe utilizar las habilidades
conceptuales para darle forma a una situación problemática y luego con las habilidades de diseño le dan la forma
para transformarla en decisiones de rutina.
Función de Organizar: Organizar, armar, analizar, establecer objetivos y detallar las actividades para
conseguirlos. Luego se diseña, se asignan las responsabilidades y la autoridad formal fijada a cada puesto.
Estructura organizativa se presenta en organigramas.
Gerente general o Gerencia general - Staff
-Área de compras -Área comercial -Área administrativa -Área de producción
Propósitos de la organización
 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un
mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad de trabajo.
 Establecer canales de comunicación.
 Representar la estructura oficial de la empresa
Principios de organización:
Unidad de mando: subordinado recibe órdenes de un solo jefe
Especialización: agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza
Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte
Equilibrio de Dirección – Control: diseñar una estructura que nos permita coordinar y evaluar los resultados de
las acciones
Definición de puestos: definir el contenido de los puestos en relación a los objetivos
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: DIRECCIÓN
Dirigir “consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos de la
organización y los individuales, se refiere a la interrelación de las personas”.

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Administrar “es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en
grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas”.
Para obtener sinergia (positiva) y ser eficientes en el trabajo de grupos se debe dirigir, motivar a las personas con
las que se trabaja, liderar al grupo y comunicar de forma eficaz.
Factores asociativos o de tipo asociativos o factores sociales = seres humanos. Organización: “conjunto de roles
que ejecutan seres humanos, que tienen en común la persecución de un objetivo específico, que se ubican en un
espacio y tiempo determinado”.
Familia primera organización de nuestra vida.
Subsistemas escuela, universidad, empresa, forman la sociedad.
Principios de dirección:
Coordinación de intereses: coordinar los intereses del grupo y los individuales.
Impersonalidad del mando: ejercerse como producto de una necesidad de todo el organismo social.
Resolución de conflictos: resolverse lo más pronto posible.
Aprovechamiento de conflictos: aprovecharlo para forzar el encuentro de soluciones.
Vía jerárquica: debe seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma
constante.
Factor humano en la organización: El administrador debe construir el clima para que las personas trabajando en
grupos obtengan los objetivos.
Motivación: Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se
origina una propensión hacia un comportamiento específico. Motivación se asocia con el sistema de cognición del
individuo.
Premisas que hacen dinámico la conducta humana:
1.-La conducta es causada. Existe una causalidad del comportamiento.
2.-La conducta es motivada. En todo comportamiento humano existe una finalidad, siempre está dirigido u
orientado hacia algún objetivo.
3.-La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe “impulso”, un “deseo”, una
“necesidad”, una “tendencia”, expresiones que sirven para indicar los “motivos” del comportamiento.
Necesidad (estado de carencia)
Deseo (forma que adopta la necesidad para cada persona)
Satisfacción (estado de ánimo).
TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN
Teoría X – Y Douglas McGregor (1960)
X persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo, necesidades para la organización: la
supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
 El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
pueda.
 Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser
obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
 El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere evitar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambición y desea más que nada su seguridad.
Y subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y se esforzarán por lograr los mejores
resultados para la organización.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser
humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la
seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente
humanas.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano
hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los
objetivos a cuya realización se compromete.
 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con
su logro.
 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están
siendo utilizadas sólo en parte.
Jerarquía de las Necesidades según Abraham H. Maslow
Las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías:
a) Necesidades Fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
b) Necesidades de Seguridad (protección contra el peligro o las privaciones)
c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
d) Necesidades de Estima (reputación, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.)
e) Necesidades de Autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.)
Enfoque motivación - higiene en la motivación de Frederick Herzberg

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Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior), la
motivación de las personas dependen de dos factores:
Factores higiénicos:
Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; (físicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios
sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre la dirección y
los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes)
Factores motivacionales:
Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un
efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.
Teoría motivacional de la expectativa (Víctor Vroom)
Vroom (citado por Dessler, 1993) motivación producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.
Fuerza = valor x expectativa
Teoría de la Equidad: Porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.
Teoría del Reforzamiento:B. F. Skinner. Los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso cíclico.
Teoría de la motivación con base en las necesidades, de McClelland
Una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equivalentes a las
necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar
dominada por tres tipos de necesidades:
1. Necesidades de afiliación, deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
2. Necesidades de logro, impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito.
3. Necesidades de poder, deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones
TECNICAS MOTIVACIONALES
Las técnicas especiales de motivación son:
Dinero, Participación y Calidad de vida laboral
Importancia del administrador (superior, gerente, jefe, etc.) en la Motivación:
1.-Tratar a los empleados como personas
2.-Hacer interesante el trabajo
3.-Relacionar las recompensas con el rendimiento
4.-Alentar la participación y la colaboración
5.-Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna
LIDERAZGO: Arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
para lograr las metas del grupo”, influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito"
Líder "alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito". Se nace y se hace.
Componentes de un líder:
1. Tener poder.
2. Entender y comprender a las personas.
3. Ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al máximo para el logro de los
resultados según los planes.
4. Construir un estilo y un ambiente particular de trabajo.
Estilos y enfoques del liderazgo
Autoridad, productividad y situaciones del entorno.
Estilos basados en la autoridad:
1.-Líder autocrático: dogmático ordena y espera obediencia, benevolente
2.-Líder democrático: genera y construye la participación con sus subordinados.
3.-Líder liberal o relajado o rienda suelta: otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestión.
Teoría de los Sistemas de Likert
Divide en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
• Sistema 1: Autoritario explotador.
• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
• Sistema 4: Participativo y democrático.
Grid Administrativo o Rejilla Gerencial : Robert r Blake y Jane Srygley Mouton
El grid administrativo basado en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que
en esencia representan las dimensiones de "consideración" ("orientación hacia el empleado" y "orientación a la
producción").
Utilizando los cuatro cuadrantes del modelo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y
9,9) y el estilo medio (5,5).
El grid muestra los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.
La rejilla es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, compara un
estilo con otro.
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se
desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
Teoría del liderazgo como un continuo (Tannembaum y Schmidt)

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Basados en la adaptación del líder a las diferentes contingencias. Donde el estilo del líder va evolucionando desde
un líder centrado en las tareas (autocrático en cierta medida) a un líder altamente centrado en el subordinado
(dejando que el subordinado tome sus propias decisiones, otorgándole libertad de gestión).
Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler
Sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por
varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Dimensiones críticas
de la situación de liderazgo:
1. Poder otorgado por el puesto. Extremos fuerte o débil.
2. Estructura de las tareas. De alta o baja complejidad.
3. Relaciones líder-miembros. Extremos de buena o mala relación.
Líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables”.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
Líder clasifica y fija las metas con los subordinados.
Conductas del líder:
1. de apoyo: consideración hacia los subordinados
2. participativo: subordinados influyen en las decisiones.
3. instrumental: ofrece orientación; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte
del líder.
4. orientado a logros metas ambiciosas.
Liderazgo Transaccional y Transformacional
Los líderes transaccionales necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las
necesidades sociales de sus seguidores.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores, Generan confianza extrema en
los subordinados, son dominantes y tiene una fuerte convicción en sus creencias.
Comunicación: Transferencia de información entre el emisor y el receptor.
Función de la comunicación en las organizaciones:Ejercitan la comunicación (directores de organizaciones,
coordinadores, supervisores, facilitadores y participantes). Medio que unifica la actividad organizada. Insumo del
sistema social de la organización. Modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace útil la información para el
logro de los objetivos.
El propósito de la comunicación es que el administrador, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones
(planifica, organiza, integra al personal, dirige y controla), se comunique con el ambiente interno (cliente interno, el
personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en
general, etc.)
Proceso de comunicación
Elementos del proceso los cuales son:
1.-El emisor: Elemento que genera la información y dirige todo su proceso.
2.-El canal: por donde discurre la información.
3.-El código usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales.
4.-El receptor: recibe la información e intenta comprender su significado.
Comunicación efectiva: Cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal.
Los principales requisitos de la comunicación efectiva son los siguientes:
Claridad: debe ser clara.
Integridad: debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa.
Aprovechamiento de la organización informal: es más efectiva cuando la administración utiliza la organización
informal para suplir canales de información formal.
Equilibrio: debe acompañarse del plan de comunicación
Moderación: debe ser necesaria y concisa.
Difusión: debe efectuarse por escrito.
Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
Barreras de la comunicación
Principales barreras:
1. Psicológicas:
Emociones.
Valores.
Hábitos de conducta.
Percepciones.
2. Físicas:
Ruidos.
3. Semántica:
Símbolos (palabras, imágenes, acciones) con distintos significados.
4. Otros:
Interrumpir.
Cambiar de tema.
No escuchar.
Interpretaciones.
Responder a una pregunta con otra pregunta.

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Rotulaciones.
Desconfianza, amenaza o temor
Clasificación general
Directa: cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor, un dialogo, un conferencista en el
auditorio, etc.
Indirecta: cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario; un
documento, un escrito, un casete, etc.
Comunicación humana:
Comunicación intrapersonal: comunicación del hombre con sí mismo.
Comunicación interpersonal: comunicación dentro de un grupo.
Comunicación intergrupal: entre dos o más grupos.
Razones diversos tipos de comunicación:
Razones por el canal:
Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.
Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede
referir a la organización, puede llegar a influir más que la comunicación formal (comentarios, chismes, rumores,
opiniones, etc.)
Por razón del receptor pueden ser:
1. Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto.
2. Genérica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
3. Imperativa: Exige una respuesta precisa.
4. Exhortativa: Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
5. Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.
Por razón de su forma de ser:
Oral: emisor y receptor se encuentran en simultáneo.
Escrita: Es la que ofrece mayor respaldo. (documentos).
Gestual o no verbal: Expresiones corporales o faciales que apoyan a al oral.
Por su sentido: Flujo de la comunicación
Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: "ordenes o instrucciones" o viceversa
"quejas, reportes, sugerencias".
Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: "memoranda, circulares, juntas, etc."
Diagonal o cruzado: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distinta línea de autoridad.
Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre
si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. Para Hector Fainstein un equipo “es un conjunto de personas
que realiza una tarea para alcanzar resultados". En las organizaciones: Los equipos formales creados por los
gerentes encargan tareas especificas (equipo de mando, comité). Los equipos informales son de naturaleza social
en respuesta a la necesidad de un contacto social.
Conceptos importantes de aclarar:
A) Equipo de trabajo: conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
específicas, para cumplir una meta bajo la conducción de un coordinador.
B) Trabajo en equipo: serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr
las metas propuestas.
Características del trabajo en equipo:
1. Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
2. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
3. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
4. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común ¡El éxito de trabajo en
equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Henry Ford decía: “Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito”
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: CONTROL
FUNCIÓN DE CONTROL: La planificación y el control funciones inseparables que debe realizar el administrador.
Control: establece medidas para corregir las actividades, para alcanzar los planes exitosamente. Se aplica a todo:
a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza causas para que no vuelvan a repetirse. Proporciona
información sobre la ejecución de los planes. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide
directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las actividades de
una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:
Control de marketing. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas de
mercado se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, precio,
publicidad y promoción, etc.
Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control. Sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las
medidas correctivas adecuadas, etc.

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Control de producción. Busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, la uniformidad y mejora de


la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación
lineal, análisis estadísticos y gráficas, etc.
Control de calidad. Cuidado que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas
como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado,
composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.
Control de inventarios. Regula en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de
herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulación o falta de existencias en el almacén.
Control de compras. Verifica el cumplimiento de actividades como: selección adecuada de los proveedores,
evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, control de los pedidos desde el
momento de su requisitoria hasta la llegada del material, determinación del punto de pedido y reposición,
comprobación de precios, etc.
Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento
en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Evalúa de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de
los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al
reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y
prestaciones, nivel de desempeño, etc...
Principios de control
Principios del propósito de control: asegurar que los planes se realicen con éxito.
Principios de controles dirigidos al futuro: anticiparse a desviaciones indeseadas de los planes y emprenderán
acciones a tiempo preventivas.
Principio de responsabilidad de control:Descansa en el administrador a cargo de la ejecución de los planes
particulares en cuestión.
Principio de la eficiencia de los controles: Las técnicas y métodos de control son eficientes si detectan e
iluminan la naturales y las causas de las desviaciones con un mínimo de costos u otras consecuencias no
buscadas.
Principio del control preventivo: Cuanto más alta sea la calidad de los directivos en un sistema administrativo,
menor será la necesidad de los controles directos.
Sistema y procesos de control
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables.
Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas.
Control como comparación con algún estándar de referencia como pesar una mercadería en otra balanza,
comparar notas de alumnos etc.
Control como función administrativa, tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o
conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se
repitan.
Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante
su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y
tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Algunos autores han estudiado que los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organización.
Rápidos.
Flexibles.
Económicos.
Proceso básico de control
Para Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:
1. Establecimiento de estándares y puntos críticos (indicadores que informan sobre la situación de la
organización).
2. Medición del desempeño (medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
organización)
3. Corrección de las desviaciones (medidas para corregir)
Estándares y puntos críticos de control
Establecimiento de Estándares: Unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en
la cual se efectúa el control, miden los resultados, pueden ser físicos y representar cantidades de
productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
Tipos de control
 Control anticipante, preventivo o preliminar.
Asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
 Control concurrente o en tiempo real.
Evalúa el proceso a medida que va desarrollando el mismo.

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 Control de retroalimentación.
Corrige resultados anteriores para corregir posibles desviaciones, implica la reelaboración del producto.
Requisitos para controles eficaces
Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar
exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil.
Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregirlas inmediatamente y establecer
nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación: Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema
de control:
1. Se deben adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo
2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos
3. Estar seguros que los puntos críticos representan excepciones
4. Utilizar controles objetivos
5. El sistema de control debe ser flexible
6. Adaptar el sistema de control a la cultura de la organización.
7. Utilizar controles económicos
8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.
Técnicas de control: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Todos los procedimientos o
métodos usados en una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.
Presupuesto: formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos. Es un plan de
acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Se relaciona con el control financiero de la organización.
Pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
Con los presupuestos se logra:
 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma
integral.
 Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
 Coordinar y relacionar las actividades de la organización. Lograr los resultados de las operaciones
periódicas.
 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1) Según la flexibilidad:
Rígidos, estáticos, fijos o asignados: son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no
permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Se utilizaban anteriormente en el
sector público.
Flexibles o variables: son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son dinámicos, adaptativos, pero complicados y costosos. Los
presupuestos de base cero son aquellos que se realizan período tras período pero siempre la base de partida de
los mismos es cero. Es decir que no se utiliza la base del año anterior como piso de evaluación.
2) Según el periodo de tiempo que cubren
A corto plazo: son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de
un año.
A largo plazo: este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.
3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa
De operación o económicos: tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en
el periodo siguiente al cual se elaboran y su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.
Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: son preparados por meses, áreas geográficas y productos. Presupuestos de Producción:
se expresan en unidades físicas.
Presupuesto de Compras: prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante
determinado periodo.
Presupuesto de Costo-Producción: se incluye en el presupuesto de producción. Presupuesto de flujo de efectivo:
Es esencial en cualquier compañía. Muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: incluye las principales actividades de la empresa. Reúne y coordina todas las actividades de
los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros: en estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:
1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
4) Según el sector en el cual se utilicen: del sector público o del sector privado
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

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 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en
cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y
sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
 Cuando no hay buen nivel de comunicación
 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
 Cuando se tiene la "ilusión del control", es decir, que los directivos confían en las formulaciones hechas
en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
 Cuando no se siguen las políticas de la organización.
Control no presupuestario
Auditoria Financiera:
Es la inspección periódica de los registros contables para verificar que estos hayan sido adecuadamente
preparados y estén correctos, además ayuda al control general de la empresa. Comprueba la exactitud de los
registros, revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa, hace comparaciones entre lo
que se esperaba lograr (estándar) y lo que en realidad se está logrando.
Auditoria Administrativa:
Confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una empresa
(recuerde que es parte de la autoridad funcional, otorgándole a un área la posibilidad de controlar a otra). Revisa
el pasado, presente y futuro de la empresa, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si
están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.
Los beneficios de este tipo de auditoria son:
a) Revisión de las nuevas políticas y prácticas.
b) Identificación de áreas débiles dentro de la organización.
c) Mejor comunicación, informar a los empleados del estado de la compañía.
d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales.
e) Se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal.
Reportes – Informes:
Facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de producción, informes de embarque, reportes financieros etc,
ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa.
Análisis Estadístico
Importante para un buen control los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de la operación de un
negocio o empresa.
La gráfica de Gantt: Identificó que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes
derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir.
Pert (técnica de revisión y evaluación de programas):
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un análisis del tiempo y eventos sin
planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos.
PERT no es una panacea. Impone la planeación. No hace que el control sea automático, establece un medio
ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.
Gráfica de punto de equilibrio:
Ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma
exacta los gastos. Volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno
superior trae mayor utilidad.
Presupuesto variable: control de los costos, refleja unidades de organización.
Gráfica de punto de equilibrio: pronostica las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos,
conocer la rentabilidad. Es útil en la planeación y el control hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre
las utilidades de ventas o costos adicionales.

MODULO 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACION
Naturaleza de la Organización
La función del Administrador es la de planificar con un plan de la organización a largo plazo.
Identificar las actividades para lograr los resultados.
Clasificar las actividades.
Agrupar las actividades.
Asignar un administrador para supervisarlo.
Definir el nivel de relación con los demás grupos de actividades.
Departamento: área bien delimitada de una organización con un gerente con autoridad para el desempeño de
actividades especificadas. Koontz y Weihrich
En un comercio:
1.- Planificar: recursos o insumos (capital actual, donde vive, comodidades etc.)
2.- Actividades necesarias:
Área Compras: búsqueda de proveedores, compra de insumos y compra de equipos.
Área Producción: almacenamiento de insumos, mezcla de ingredientes, amasado y cortado.
Área Comercial: distribución, comercialización y fijación de precios.

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Área Administrativa: pago al personal, trámites – impuestos, etc.


Estructura Formal de la Organización: (organigrama)
Gerente General dependen: Áreas de Compras, Producción, Comercial y Administrativa.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Formal: basada en una división del trabajo racional en la diferenciación e integración de los participantes de
acuerdo con algún criterio establecido. Es planeada está en el papel. Aprueba la dirección y es comunicada por
manuales, descripción de cargos, organigramas, reglas y procedimientos. Es oficializada. Debe ser flexible y
direccional.
Informal: es espontánea surge de las relaciones de amistad o de grupos informales que no aparecen en el
organigrama. Comprende aspectos del sistema no planeados.
TRAMOS DE ADMINISTRACION O DE CONTROL
Cantidad de subordinados (dptos, áreas o sucursales) que puede tener a cargo un departamento de forma
eficiente, derivando de ésta la jerarquía dentro de la estructura.
Tipos de Tramos
Estrechos
Ventajas: supervisión estricta del superior, control del superior al subordinado y comunicación rápida entre
subordinados y superiores.
Desventajas: Influencia de los superiores en las tareas del subordinado, muchos niveles jerárquicos, altos costos
de mantenimiento y distancia entre los superiores y los subordinados.
Amplios
Ventajas: superiores obligados a delegar, definir políticas claras de trabajo, seleccionar cuidadosamente a los
subordinados.
Desventajas: que los superiores con exceso de trabajo generen cuellos de botella en la toma de decisiones, que
pierdan el control por exceso de actividades y es necesario administradores con mucha capacidad.
Principio de Tramo de Administración: Para saber que cantidad de subordinados se puede tener hay que
considerar su capacitación, claridad en la delegación de autoridad, planes a ejecutar, uso de estándares objetivos
para el cambio, técnicas de comunicación, contacto personal y análisis de la organización.
Estructura y proceso organizacional: Se basan en el principio de la división del trabajo, hacerlo mas eficiente y
con sinergia positiva la tarea.
Coordinación: sincronización de recursos y esfuerzos que nos lleven al desarrollo de los objetivos.
División del Trabajo: separar y delimitar las actividades.
Jerarquización: disponer funciones por orden de rango o importancia, implica la definición de la estructura de la
empresa.
Proceso Organizacional:
 Establecer los objetivos de la organización
 Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
 Identificar y clasificar las actividades.
 Agrupar las actividades de acuerdo a los rr. hh. Y materiales disponibles.
 Delegar tareas de manera eficaz.
 Vincular los grupos en forma horizontal y vertical para ser mas productivos, eficientes.
DEPARTAMENTALIZACION
Proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas de la
organización. (Robbins 1996).
Criterios
1.- Por Números Simples: usado en la antigüedad. (Gerente y Operarios)
2.- Por Tiempos: organizaciones operativas agrupa las tareas por turno, colegios, hoteles, hospitales en la
producción de productos con procesos constantes.
Ventajas: prestar servicios más allá del horario habitual, realizar producción continua, aprovechar al máximo la
inversión en capital e individuos que prefieren trabajar de noche.
Desventajas: falta de supervisión en el turno nocturno, cansancio en las personas y tener varios turnos puede traer
conflictos de coordinación y comunicación.
3.- Por Funciones: cuando los roles se definen por naturaleza del trabajo. Funciones Básicas: producción, ventas
y finanzas. Rue y Byars ventaja departamentalización funcional permite la especialización dentro de las funciones.
Ventajas: mantiene poder y prestigio de las funciones principales, principio de especialización en el trabajo,
simplifica la capacitación del grupo, proporciona medios de control estricto para la alta dirección.
Desventajas: disminuye la importancia de los objetivos globales, exagera la especialización y reduce los puntos de
vista del personal, reduce la coordinación entre las otras áreas, la responsabilidad por los beneficios se encuentra
solo en la gerencia, se adapta lenta a los cambios del entorno y limita el desarrollo de los gerentes generales.
4.- Geográfica o por Territorios: se usa mas en ventas y en producción.
Ventajas: responsabilidad en los niveles de localización, analizar mejor los mercados, mejora la coordinación local,
aprovecha la economía de las operaciones locales y capacitación medible por regiones.
Desventajas: Requiere personal capacitado en cada región, llega a ser mas compleja la gestión por la repetición
de funciones en cada región y aumenta los problemas de control para los superiores.
5.- Por Clientes: se presta el servicio de acuerdo con la actividad del cliente.
Ventajas: Estimula la focalización en el conocimiento del cliente y genera confianza en los clientes.
Desventajas: Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor, requiere personal
experto en los conocimientos del mercado y puede dificultar definir el grupo de clientes.

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6.- Por Productos: Rue y Byars permite a las personas identificarse con un producto en particular, muy utilizado
en el área de producción.
Ventajas: se pueden establecer ventajas económicas, usar tecnología específica, mano de obra especializada y
simplifica la capacitación.
Desventajas: ser difícil la coordinación entre departamentos, la responsabilidad de los beneficios está en los
niveles superiores y no favorece la auto generación de gerentes generales.
7.- Por Procesos o Equipos: se usa en empresas manufactureras en los niveles inferiores, su propósito es
obtener ventajas económicas, el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia. Ej. : en un grupo de
pintura , en el área de una planta.
Ventajas: usa tecnología especializada, habilidades especiales y simplifica la capacitación.
Desventajas: difícil coordinación de los departamentos, responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y
es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
8.- Matricial: asigna especialistas de diferentes departamentos para que trabajen en uno o más proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins la estructura matricial crea una doble cadena de
mando .Entrelazamiento de elementos de departamentalización funcional de producto. Combinación de patrones
Funcionales y Proyecto. Usado en estudios de arquitectura, ingeniería, contables, abogados.
Ventajas: coordina para mejorar el producto y presupuesto, comunicación entre departamentos sobre funciones y
producto, las personas pueden cambiar de una tarea a otra y favorece el intercambio de experiencia.
Desventajas: puede originar fugas de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad, lucha por el poder,
muchas reuniones son pérdida de tiempo, personal puede notar que el jefe no aprecia su experiencia y capacidad
y puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
9.- Por Unidad Estratégica de Negocios (UEN): Wheelen y Hunger instrumento básico del proceso de dirección
estratégica en las empresas multiactividad. Surge como unidad de análisis intermedia entre el nivel global y el
funcional de la estrategia para facilitar la planificación de las actividades o negocios de la empresa. Se utiliza en
organizaciones con más de una UEN. Atención en mesas , reparto a domicilio , para llevar.
La Autonomía de las UEN: ventajas e inconvenientes
Plantea tener un administrador con la capacidad para formular, implantar y controlar la estrategia competitiva a
nivel de negocio (control de recursos y funciones y alto grado de autonomía en las decisiones). Para el grado de
autonomía a parte de la complejidad empresarial hay otros factores como la estructura organizativa dominante
(multidivisional) y el tipo de diversificación (utilización de matrices estratégicas).
Ventajas: dirección enfocada y motivada, claridad para saber donde se producen las pérdidas y las ganancias.
Desventajas: hacer doble esfuerzo reduciendo la sinergia, brechas o huecos no aprovechados por ninguna UEN
para obtener ventajas competitivas o producir una competencia dañina entre las UEN de la misma empresa.
Factores determinantes del grado de autonomía de las UEM
Más Corporativos : Porter
a) Estrategia de Diversificación: es determinante del grado de autonomía de la UEN. La creación de
sinergias mediante una estrategia de diversificación condiciona la definición de la autonomía de las UEN.
b) Método de Crecimiento: interno o externo condiciona la autonomía de las UEN por representar
diferencias en las relaciones entre la alta dirección y los negocios nuevos. El interno facilita el logro de sinergias y
dependencia de los nuevos negocios y la externa presenta resistencia organizativa a ceder parte de la
independencia de los nuevos negocios.
Más Influyentes a nivel de Negocio
a) Estrategia Competitiva: Miles y Snow distingue entre UEN exploradoras orientadas hacia el
mercado y defensoras hacia la eficiencia interna descubren que el grado de autonomía es mas necesario según el
tipo de UEN.
Porter dice que una mayor descentralización favorece a la diferenciación del producto mientras que produce un
efecto contrario en el liderazgo de costos.
No existe una estructura organizacional óptima o mejor, sino que existe una combinación de criterios en función
del objetivo organizacional y de las estrategias a seguir para lograrlos.
Departamentalización: es un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y PODER.
Autoridad: capacidad del individuo de tomar decisiones, esta ligado con la responsabilidad.
Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro. No es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa.
-De Recompensa o Coercitivo: proviene del poder legítimo otorga o quita beneficios al otro.
Poder Legítimo: al que otorga el puesto que se ocupa.
Poder del Experto: esta dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona.
TIPOS DE AUTORIDAD
1.- Autoridad Formal: conferida por la organización, emanada de un superior para ser ejercida sobre otras
personas, puede ser:
-Lineal: ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
-Funcional: ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Autoridad que se delega a un área para que
controle las actividades de otra área.
2.- Autoridad Técnica o Staff: es de asesoramiento pueden ser mas objetivos (ing de sistemas, médico legal,
abogados).
3.- Autoridad Fragmentada: cuando dos o mas áreas deben tomar la decisión.
CENTRALIZACION
 Del Desempeño se refiere a la concentración geográfica (empresa que opera en una sola localidad).

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 La Departamental concentración de actividades especializadas en un departamento (mantenimiento de


toda una planta a cargo de un solo dpto).
 De la Administración tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones.
Fayol defendía la organización lineal (centralización de la autoridad)
Taylor defendía la organización funcional (excesiva descentralización de la autoridad).
Virtudes de la Centralización:
 Decisiones tomadas por administradores con una visión global de la empresa.
 Altas jerarquías toman las decisiones.
 Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos globales.
 Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales.
 En compras o ventas logran mayor especialización y aumento de habilidades.
Inconvenientes de la Centralización:
 Decisiones tomadas por administradores que están lejos de sus hechos.
 Los que toman decisiones tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas.
 Administradores en niveles inferiores están distanciados con los objetivos globales.
 Comunicación distante traen demoras y un mayor costo operacional.
 Muchas personas involucradas posibilidad de distorsiones y errores personales en el proceso de la
comunicación de la empresa.
DESCENTRALIZACION: Implica más delegación. El grado es mayor cuando mayor es el número de decisiones
tomadas en los niveles inferiores.
La descentralización es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse una decisión (líder liberal o
relajado). Menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisión después de que se tome (líder
democrático). Aún menor cuando superiores tiene que ser consultados antes de tomar la decisión. Menos
personas consultadas y más baja la jerarquía mayor es el grado de descentralización.
Factores que determinan el Grado de Descentralización
 Tamaño y Carácter de la Organización : cuanto mayor sea la organización, más decisiones deberán
tomarse y cuantas más fuertes decisiones existan más difícil será coordinarlas.
 Historia y Cultura de la Empresa : la descentralización de la autoridad depende d la fecha en que se ha
construido la empresa.
 Filosofía Administrativa: El carácter y la filosofía de los altos ejecutivos tienen una influencia importante
sobre el grado de descentralización de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son
despóticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente.
 Costo de la Decisión: mientras más costosa sea la acción sobre la que se debe tomar una decisión es
probables que se tome en los altos niveles.
 Deseo de Uniformidad de las Políticas: facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y
mantener costos bajos por la realización de los registros de contabilidad, estadísticas y financieros.
 Deseo de Independencia: por encontrarse los jefes alejados de las personas, demoras en la toma de
decisiones. La descentralización del desempeño limita la capacidad de centralizar la autoridad.
 Dinámica del Negocio, el Ritmo del Cambio: afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar.
Puede obligar a delegar autoridad y correr riesgo sobre los costos de los errores si esas personas no están
capacitadas para enfrentar el cambio.
 Influencias del Entorno: fuerzas externas como controles gubernamentales, sindicalismo nacional y las
políticas impuestas. La reglamentación gubernamental sobre el funcionamiento y la economía dificulta la
descentralización y a veces la hace imposible.
Ventajas de la Descentralización:
 Libertad e independencia a los administradores para tomar decisiones.
 Libera a la alta dirección a la carga de la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles
altos a delegar.
 Estimula la toma de decisiones y aceptación de autoridad y responsabilidad.
 Fomenta la motivación.
 Posibilita la comparación de diferentes unidades de la organización.
 Facilita la creación de centros de utilidades.
 Facilita la diversificación del producto.
 Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
 Ayuda en la adaptación a un ambiente cambiante.
Desventajas de la Descentralización:
 Pérdida de control por los administradores de los niveles mas altos.
 Difícil aplicación de una política uniforme.
 Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades descentralizadas.
 Quedar limitada por técnicas de control inadecuadas.
 Restringida por sistemas inadecuados de planeación y control.
 Limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
 Gastos para la capacitación de los administradores.
 Limitada por fuerzas externas (sindicatos, controles, políticas).
 No resultar favorecida por las economías de escala de algunas operaciones.

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DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Descentralización: tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) en una estructura organizada. Si la
autoridad no está delegada existe centralización. La delegación es necesaria para que exista la organización.
Delegación: concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Ventajas
 El directivo puede dedicarse a las actividades de mas importancia.
 Se comparte la responsabilidad.
 Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes en el logro.
 Capacita a los subordinados en ciertas decisiones.
Requisitos para Delegar:
 Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada (por escrito).
 Especificar metas y objetivos de la función delegada.
 Capacitar al personal al que se le va a delegar.
 Establecer estándares para fomentar la iniciativa, creatividad y lealtad.
 Convenir sobre las áreas de no delegación.
 El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado con la función relegada.
 Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
REINGENIERIA
Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso.
Es comenzar de cero o de nuevo o abandono de viejos procedimientos y en búsqueda de trabajo de valor para el
consumidor, además ordena la empresa alrededor de los procesos. Requiere que los procesos sean observados
desde su perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Fuerzas que impulsan a las compañías a penetrar en un territorio desconocido:
1.- Clientes
2.- Competencia
3.- El Cambio
INTEGRACION DE PERSONAL
Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional.

MODULO 4
LOS NEGOCIOS EN UNA ECONOMÍA GLOBALIZADA
La administración de una organización se relaciona de manera directa con su entorno inmediato y luego con el
entorno mediato que afecta a todos los componentes o actores del microentorno.
Globalización: proceso de integración económica internacional. Características liberalización de los mercados no
sólo el financiero, profunda financiación de la economía.
El macroambiente, fuerzas:
-El entorno demográfico: muestra los cambios en la estructura por edades de la población, los cambios de las
familias, los cambios geográficos de la población, los estudios, la burocratización de la población y la gran
diversidad étnica y racial.
-El ámbito económico: muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores.
-El ambiente natural: muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los
energéticos. Los altos niveles de contaminación y la creciente intervención del gobierno en la administración de los
recursos naturales.
-El entorno tecnológico: muestra la velocidad de los cambios tecnológicos, las infinitas posibilidades de la
innovación, los abultados presupuestos para investigación y desarrollo, la búsqueda de pequeñas mejoras y no de
avances importantes, así como los múltiples reglamentos para los cambios tecnológicos.
-El entorno político: muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicación de éstas por oficinas
de gobierno y el crecimiento de los grupos de interés público.
-El entorno socio – cultural: muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de
menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza y de búsqueda de
valores más duraderos y sólidos.
Fondo Monetario Internacional globalización: interdependencia económica creciente en el conjunto de los países
del mundo, provocada por el aumento del volumen y de la variedad de las transacciones transfronterizas de bienes
y servicios, así como de los flujos internacionales de capitales y por la difusión acelerada y generalizada de la
tecnología”.
Globalización, Giddens enfoques y cuestiones:
a) esta sacudida fundamental de la sociedad mundial “tiene numerosas causas y no una sola”
b) es un proceso contradictorio
c) “la fase actual de mundialización “se distingue porque nadie la controla”.
GLOBALIZACION SEGÚN:
Hugo Zemelman: toma de posición y el punto de partida para el establecimiento de una relación de conocimiento:
sus fuerzas no son inamovibles.
Pablo González Casanova: proceso de dominación y apropiación del mundo”.
Algunos autores: (episodio sin precedentes o conjunto de fuerzas con vida propia y con un carácter inexorable),
resta los márgenes de maniobra política (capacidad de autodeterminación) y de intervención económica
(posibilidad de afirmar la soberanía de la nación), sino condena a la extinción del Estado como aparato de gestión
que cede su lugar a los mecanismos de mercado y a la sociedad global.

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Globalización: fenómeno de carácter internacional: lograr una penetración mundial de capitales (financieros,
comerciales e industriales), ha permitido que la economía mundial (el comercio, la producción, y las finanzas)
moderna abra espacios de integración activa que intensifiquen la vida económica mundial y surge como
consecuencia de la internacionalización cada vez más acentuada de los procesos económicos, los conflictos
sociales y los fenómenos político-culturales.
Definida como el proceso de desnacionalización de los mercados, las leyes y la política (interrelacionar pueblos e
individuos por el bien común). También es un proceso histórico, el resultado de la innovación humana y el
progreso tecnológico.
Globalización: pretende describir la realidad inmediata como una sociedad planetaria, intento de hacer un mundo
que no esté fraccionado, sino generalizado, en el que la mayor parte de las cosas sean iguales o signifiquen lo
mismo.
CARACTERÍSTICAS DE LA GLOBALIZACIÓN
Es un proceso universal afecta a todos los países del planeta
1. Existe un proceso irreversible de integración de los mercados.
2. El Estado queda en segundo plano.
3. El mercado mecanismo que rige las relaciones entre los países y regiones, la capacidad de consumo
determinará su valor y no su condición humana. Por eso se dice que la globalización es deshumanizante.
4. Empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes.
5. Está cimentada por los Medios Masivos de Comunicación e influye sobre los aspectos socio-culturales, políticos
y económicos.
6. Los mercados, el capital, la producción, la gestión, la fuerza de trabajo, la información, el conocimiento y la
tecnología se organizan en flujos que atraviesan las fronteras nacionales.
7. La competencia y las estrategias económicas tienden a definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial o
global.
8. La ciencia, el conocimiento, la información, la cultura, la educación, etc. tienden a escapar de los límites o
controles nacionales y asumir una lógica de red transnacional y global.
FUNDAMENTOS:
1. La importancia de las multinacionales.
2. La revolución tecnológica
3. El predominio de la esfera financiera.
VENTAJAS:
-Reducción de Costos
-Costo mas bajo de factores.
-Economía de escala.
-Producción concentrada.
-Aumento de poder negociador.
-Flexibilidad.
-Calidad mejorada de productos y programas.
-Mayor preferencia de los clientes.
-Mayor eficacia competitiva.
-Beneficiarse de mercados cada vez más vastos, mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnología y
beneficiarse de importaciones más baratas y mercados de exportación más amplios.
-Trabajo.
COROLARIOS:
1. Los costos laborales.
2. Los costos impositivos.
3. Los costos ambientales.
DESVENTAJAS:
1. Aumento de gastos administrativos.
2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente.
3. Sacrificio de algunas necesidades nacionales.
4. Aumento de riesgos de crear competitividad.
5. Aumento de riesgos por fluctuación de divisas.
Este proceso de globalización ha influenciado a las fueras del macroentorno en el cual se encuentran las
empresas locales, en especial en los ambientes tecnológicos y naturales
INFLUENCIA EN EL AMBIENTE TECNOLÓGICO
Tecnología: proceso en donde los seres humanos diseñan herramientas y máquinas para incrementar su control y
su comprensión del entorno material. Tecné: 'arte' u 'oficio'. Logos: conocimiento o ciencia, área de estudio;
tecnología es el estudio o ciencia de los oficios, proceso creativo y destructivo a la vez. Áreas de mayor avance la
tecnología médica y la exploración del espacio.
CONSECUENCIAS DE LA TECNOLOGÍA
1970 a la de 1980 tubos de escape de los automóviles, los recursos mundiales, pesticidas como el DDT
amenazaban la cadena alimenticia y los residuos minerales de recursos industriales contaminaban las reservas
de agua subterránea.
La tecnología amenaza a: calidad de vida, libertad de elección, sentido humano de la medida y la igualdad de
oportunidades ante la justicia y la creatividad individual. Objetos tecnológicos: restauración y la renovación de los
recursos naturales.

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Realidades que se intensificarán: el ámbito tecnoeconómico y la acentuación de las diferencias en la distribución


del conocimiento y de la riqueza.
Crecimiento de: La producción de energía, alimentos y bienes manufacturados.
Internet: hizo que la empresa sea global, abierta e interconectada. La intranets son redes internas de las empresas
que conectan a las personas entre sí como con la red de la empresa. Las extranets conectan a una empresa con
sus proveedores y distribuidores.
INFLUENCIA EN EL AMBIENTE ECOLÓGICO O NATURAL.
Desarrollo industrial desmedido y no planificado implica mayores perjuicios al medio ambiente, se han
contaminado los ríos y océanos, aumento de problemas en el manejo de los desechos sólidos y amenazas
globales: manejo de los desperdicios nucleares y el uso de mayor cantidad de aerosoles, que agravan la capa de
ozono.
Podemos decir entonces que la globalización nos deja implícito "un todo" o que "abarca todo".
Doctor Leonel Fernández procura producir cualquier producto en cualquier lugar del mundo, y que pueda ser
consumido por cualquier persona en cualquier otro lugar del globo". Para evitar el deterioro del medio ambiente
promovido por la globalización hay que evitar que la globalización se produzca.
Educación Ambiental: consumir los recursos del planeta en menor velocidad.
Desarrollo Sostenible: aquel que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas propias".
“El desarrollo sustentable requiere la promoción de valores que estimulen patrones de consumo dentro de los
límites de lo ecológicamente posible, y a los cuales todos los seres humanos puedan aspirar razonablemente,
implica además que las sociedades satisfagan las necesidades humanas incrementando el potencial productivo y
asegurando oportunidades equitativas para todos, y no debe poner en peligro los sistemas naturales que
constituyen la base de la vida en la Tierra: la atmósfera, los suelos, las aguas y los seres vivos" Muñoz, Marta
Rosa.
LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES
LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN
El comportamiento del profesional de la administración de empresas beneficia a la sociedad, empresa y a la
economía.
Son decisivos: la economía, la ciencia y la tecnología. La personalidad jurídica se concede desde el momento del
nacimiento "derechos y deberes"
La profesión exige responsabilidad, honestidad, entrega, idoneidad, comunicación permanente y actualización.
La vocación hace factible que las personas seleccionen la profesión adecuada y en esta forma desarrollen
óptimamente las funciones que competen a esta profesión.
El profesional debe regirse por su código de ética propio e irse hacia un marco de costumbre
El código de ética del profesional tiene: reglas, derechos y deberes que lo limitan y mantienen al margen de caer
en errores profesionales y morales, al mismo tiempo guiándolos por el buen desempeño profesional. Tiene que
tener capacidad moral e intelectual para diferenciar lo correcto e incorrecto de su profesión.
Entonces los motivos fundamentales que han impulsado la preocupación por la ética en los negocios son:
1 – Pérdida de la credibilidad depositada en las empresas.
2 – Insuficiencia del derecho
3 – Crecimiento de la empresa en lo económico y social.
4 –Armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus miembros.
La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo.
Profesión: servicio a la sociedad único, definido y esencial
Basado en conocimientos y técnicas de carácter intelectual. Demanda un amplio campo de autonomía, tanto
personal como del colectivo en su conjunto. (Proceso de profesionalización): primero, la ocupación se convierte en
una actividad con plena dedicación; demanda conocimientos específicos en un centro especializado; se constituye
una asociación profesional que abarca a quienes desarrollan la ocupación y han pasado previamente por el
proceso formativo requerido;
Consideraciones de la Ética:
1. En el lenguaje ético, saber cuándo una acción humana es buena o mala
2. Trabajo: esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza. Empleo: ocupación u oficio.
3. El éxito y el esfuerzo, se manejan en el mundo empresarial tienen connotaciones intangibles y diversas.
4. La ética empresarial no es un valor añadido es un valor intrínseco. Se hace más significativa mientras mayor es
la complejidad social.
VALORES ÉTICOS: sustentan en el campo de lo moral, realzan la libertad del ser humano; ayudan a guiar
acciones y elecciones individuales.
Ser responsable significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuación en estos grupos, respetando sus
derechos e intereses legítimos, evitar el engaño y la desinformación. La honestidad requiere de la rectitud y
sinceridad.
Partes de la confianza: competencia leal y la consecución por la calidad real si se quiebra perjudica a las
personas.
Valor:
Económicamente: evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés, conjunto
concatenado de actividades que desempeña la empresa.
Axiológicamente: axios: estimable o digno de ser honrado.
Psicológicamente: cualidad moral que mueve a grandes empresas a afrontar sin miedo los peligros.

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Administración por Valores


Gerentes establecen, mueven y practican los valores compartidos de una organización los cuales forman la cultura
de la misma.
Dirección por valores finalidad:
-Simplificar: Absorber la complejidad organizativa de las crecientes necesidades de adaptación al cambio.
-Orientar: visión de hacia donde debe ir la empresa en el futuro.
-Comprender: Integrar la Dirección Estratégica con la política de personas.
Los valores se pueden concensuar en un sistema grupal de la siguiente forma:
-Valores relacionales: lealtad, compañerismo y honestidad.
-Valores formales: compromiso, honradez, ética e integridad.
-Valores organizacionales: transparencia, confianza, iniciativa, apoyo.
A estos se pueden incorporar: selección, inducción, capacitación y evaluación de procesos laborales,

¿Por qué la Dirección por Valores? Ayuda a lograr la consecuencia entre lo q se dice y lo q se hace.
Surge por la necesidad de calidad y orientación al cliente, de equipos, redes y estructuras más aplanadas,
autonomía y responsabilidad profesional.
Etapas:
Etapa inicial: Existencia de un liderazgo legítimo.
Etapa 1: Reconocimiento e identificación de valores esenciales compartidos.
Etapa 2: Desarrollo de equipos de proyecto.
Etapa 3: Nuevas políticas de personas en la selección, formación y reconocimiento del esfuerzo.
Etapa 4: Auditoría de valores.
Identificación de los valores.
 Reconocimiento y prestigio
 Estabilidad de trabajo
 Compensación económica
 Lealtad
 Oportunidad de crecimiento
 Oportunidad de participación
 Retroalimentación
 Importancia intrínseca y desafió
 Vida privada.
Alternativas para aplicar e integrar los conceptos éticos a las acciones diarias:
1. Establecer una política apropiada para la compañía o un código de ética.
2. Utilizar un comité de ética formal.
3. Enseñar la ética en los programa de desarrollo gerencial.
Exponer un código de ética no es suficiente por lo tanto la creación de un comité de ética se considera algo
esencial para la institucionalización del comportamiento ético.
Las funciones de este tipo de comité pueden incluir:
a. sostener reuniones regulares para analizar aspectos éticos.
b. hacer frente a las áreas indefinidas.
c. comunicar el código a todos los miembros de la organización.
d. verificar posibles violaciones a este.
e. recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.
f. revisar y actualizar el código.
g. informar de las actividades del comité al consejo de la administración.
El camino hacia un administrador efectivo
Ética del profesional aspectos a tomar en cuenta:; la formación profesional, carácter profesional, vocación, lo
importante es la orientación profesional.
Ética empresarial: conjunto de principios y normas que guían el comportamiento en el mundo de los negocios"
(Bateman).
Puntos de vista de la ética en los negocios (Robbins):
1. Utilitario, De los derechos, Teoría de la justicia y Teoría de los contratos sociales integradores: combinación de
"lo que es" (enfoque emperico) y "debería ser" (enfoque normativo).
La ética en las organizaciones puede ser afectada por diversos factores: desarrollo moral de sus gerentes o
líderes; sistemas de valores individuales; contenido y fortaleza de la cultura organizacional; diseños estructurales
de la organización que permiten la ambigüedad; intensidad del problema ético.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES
Responsable: cuando está obligada a responder de sus propios actos.
Cuestiones:
-saber si la responsabilidad afecta algunos actos de la persona o a todos.
-problema de los grados de responsabilidad.
-problema de la entidad ante la cual es responsable (debe de ser de carácter personal).
Responsabilidad Social: obligación de las empresas hacia la sociedad, pueden ser catalogadas: (Bateman)
-Responsabilidades económicas, legales, éticas, voluntarias

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Sensibilidad Social: empresas responden con procesos y acciones, es garantía de éxito, proclama el bien común
sobre el bien particular
La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y
es una decisión voluntaria, no impuesta.
Aspectos:
Internos: orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas.
Externos: a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el entorno social, el medio ambiente.
Productividad y competitividad lleva a que las decisiones gerenciales hagan una valoración del costo beneficio,
visión a corto plazo.
Responsabilidad social de la empresa (RSE) o Responsabilidad social corporativa (RSC): conjunto de
obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los
impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos para la mejora del “Bienestar Social” y la “Calidad de Vida” de los ciudadanos.
Iniciativas mundiales en el ámbito de la RSE más destacables son:
-Pacto Mundial: promover la conciliación de los intereses empresariales con los valores y demandas sociales.
-Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas.
-Líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales: promover la cooperación de las
multinacionales al desarrollo sostenible.
-CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) junto con PNUMA (Programa de las Naciones
Unidas para el Medio Ambiente), fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de las Memorias de Sostenibilidad.
Responsabilidad social de la empresa es obtener beneficios desarrollando su actividad de forma sostenible.
Estructuras para un proceso de acercamiento y convergencia con el resto de empresas del mundo globalizado se
logra mediante:
 Avanzar en el camino de la Investigación, Desarrollo y Responsabilidad.
 Mejorar su Capital Humano mediante la cualificación y fidelización de sus recursos humanos.
 Avanzar en la aplicación de nuevos Modelos de Gestión Empresarial.
 Identificar a sus Grupos de Interés.
 Atraer Capital mediante herramientas de gestión y de transparencia que garanticen la confianza de los
Inversores.
 Gestionar adecuadamente sus Activos Intangibles
Problemas actuales:
 Aumento de sustancias productoras de la lluvia ácida, deterioro de bosques y extinción de especies
animales y vegetales, calentamiento global, el deshielo y derretimiento de los casquetes polares,
 Sus beneficios se reflejarán favoreciendo la productividad y la eficiencia a través de acciones hacia:
EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN.
1. Acciones responsables hacia empleados y ambiente laboral.
Algunos ejemplos se mencionan a continuación:
 El clima laboral.
 Establecer normas claras y velar por el respeto de las mismas.
 Propiciar espacios de formación y aprendizaje permanente.
 Evitar la permisibiliad y la transigencia en acciones.
 Hacer campañas de protección al medio ambiente.
 Colaboradores mantengan un equilibrio entre tiempo de trabajo y tiempo de vida.
 Fomentar el trabajo en equipo y empoderar a las personas para que puedan tomar decisiones y
estimulen su creatividad.
 Evitar espacios de ocio no positivo (Fiestas, bingos y similares).
 Estimular y propiciar una política interna de fomento al estudio, a la investigación y a la participación
democrática, tanto en lo empresarial como en lo ciudadano.
 Mantener campañas orientadas hacia el mejoramiento personal, hacia la formación de principios éticos,
cívicos, morales y otros aspectos que generen ganancia en lo social y humano, entre ellos rendir honor a nuestros
símbolos patrios.
 Dar un trato adecuado, respetuoso y amable a las personas.
 Respetar creencias religiosas y diferencias culturales.
 No abusar de la autoridad y el poder del directivo, del profesional o de los jefes.
 Ser justos y aplicar los criterios de igualdad y equidad, según el código moral y los principios éticos.
 Aplicar de forma justa y sin vicio alguno los derechos legales del trabajador.
 Velar por que las condiciones de ambiente en el lugar de trabajo sean saludables y agradables.
 No hacer acomodos legales y crear figuras de ley.
 Dotar de los implementos y las herramientas necesarias y básicas para desempeñar de forma eficiente el
trabajo y enseñarle su uso y cuidado.
 Hacer campañas de salud, de prevención a drogadicción y otros vicios.
 Convenios para campañas de vacunación.
 Impulsar el deporte y propiciar actividades del género.
 Estimular y fomentar la expresión artística como una forma de uso adecuado del tiempo libre, y apoyar
dichas actividades.
 Crear sistemas de evaluación y medición del desempeño para el apoyo de las condiciones de la
persona.

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 Fomentar el ahorro y preocuparse por la educación.


 Subir el perfil académico de sus colaboradores.
 No contratar menores.
 No discriminar a nadie.
 Pagar igual salarios a hombres y a mujeres.
 Permitir la promoción de sus mismos colaboradores.
 Cumplir con las normas de salud y seguridad.
 No permitir espacios que denoten discriminación.
 Mantener al personal informado.
 Dar el debido reconocimiento cuando el empleado se lo merece.
 No apropiarse de las ideas y de los logros de otras personas.
 Enseñar a las personas más que a hacer las cosas.
La difusión de la acción responsable para con los empleados:
 Eliminar conflictos que afectan la comunicación, al trabajo en equipo.
 Repercutirá en la reducción de ausentismos.
 La motivación permitirá que las personas tengan mayor disposición hacia su que hacer.
 Se estimula el sentido de pertenencia logrando mayor compromiso por lo que se hace.
 La conciencia sobre lo que se hace, el sentido de pertenencia, el empoderamiento, la delegación y otros
asuntos posibilitan una mejor participación y reducen la resistencia.
 Conservar la clientela y satisfacerla.
 Se eliminan probabilidades de pensamientos negativos y de tendencias.
 Se intervienen comportamientos, hábitos y conductas negativas en los empleados.
 La creatividad estimulada permite el aporte positivo hacia las políticas de mejoramiento, hacia los planes
de ahorro y demás campañas internas y externas de la organización.
 Se crea la disciplina para el éxito de la organización.
 Se eliminan focos de resistencia al cambio.
 Al mejorar los conocimientos y las capacidades, se establecerán mejores métodos para hacer las cosas,
se harán más eficientes y competitivos.
 Se eliminan los factores de presión, de estrés y de malestar.
 Mejoras en la condición del trabajo, se reducen gastos, se evitan perdidas y se orientan a servir con
mayor eficiencia al cliente.
2. Acciones responsables hacia la familia del empleado.
Por ejemplo acciones concretas serían:
 Darles participación en eventos culturales, deportivos y actividades recreativas.
 Participarles de los procesos de formación y capacitación.
 Tratar de que el grupo familiar motive que se reflejen en el mismo trabajo.
 Lograr enamorar al grupo familiar de la firma a la que pertenece el miembro de ella, y entre estas
actividades se mencionan algunas:
 Crear un programa de bienestar orientado a la atención de los hijos de los empleados, de sus padres y
esposas.
 Darles participación de los beneficios por convenios de la empresa.
 Considerar temporadas escolares.
 Incluirlos en las campañas de salud.
 Crear un sistema que refleje eventos especiales de los núcleos familiares.
 Hacerles extensivas las campañas de ahorro del presupuesto familiar, ahorro de energía y protección del
medio ambiente.
 Fomentar actividades culturales y deportivas para hijos y miembros del grupo familiar.
 Involucrarlos en las festividades.
 Tener en cuenta a los miembros del grupo familiar, pareja, hijos y padres como primer grupo.
 La repercusión de la acción responsable para con familiares de empleados:
 Si el grupo familiar es atendido por la empresa es el principal aliado.
 La capacitación recibida, les permite minimizar los conflictos de relación.
 El mismo empleado fortalece su sentido de gratitud y es más leal y fiel a la empresa.
AL EXTERIOR DE LA EMPRESA.
1. Acciones responsables hacia la comunidad y clientes.
Por ejemplo se puede:
 Apoyar una escuela, patrocinar un parque, regalar utensilios para labores educativas, hacer donaciones,
sostener un ancianato, hacer recolectas.
 Que la empresa se proyecta a la comunidad con acciones de beneficiencia.
2. Acciones que no generan costo alguno y repercuten en ganancias. Algunas de las siguientes actividades
no genera costo alguno: -
 Crear cultura del reciclaje.
 Mantener limpio y lucir el establecimiento o empresa en su fachada y entorno.
 Apoyar establecimientos comerciales de su vecindario o empresas del sector.
 Crear sistemas que no representen amenazas a los vecinos. -Regalar a su comunidad desechos no
útiles que van a la basura.
 Tener una política de uso racional de los recursos.

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 Respetar el espacio público.


 Participar con los centros vecinales.
 Ser solidario con sus vecinos
 Servir a las entidades educativas, policiales.
 No sobornar a nadie, no comprar artículos de fuentes ilegales, no apoyar al reducidor.
 Contratar personas con capacidades especiales o personas excluidas laboralmente.
 No patrocinar eventos y actos públicos o privados que atenten contra la moral, el orden jurídico y lo legal.
 En la comunicación publicitaria no prometer lo que no se puede cumplir, y no crear falsas expectativas
que siembran el desconsuelo.
 Cumpliendo normas establecidas de protección a los menores de edad.
Cuidar aspectos que pueden perjudicar la imagen de la empresa:
 Considerar antes de pautar.
 Considerar que los contenidos publicitarios no generen discriminación.
 No inducir a la anorexia, bulimia y de la adicción de vicios.
 Velar por que los contenidos de la campaña no induzcan a hábitos negativos.
 Hacer las campañas con contenidos que promuevan los valores, lo ético, el orden social.
 Considerar que la omisión puede ser tan peligrosa como la acción.
 Indicar en sus empaques riesgos de los contenidos.
3. Acciones de costos mínimos y con retorno de utilidades.
 Crear sistemas de aislamiento de la contaminación del ruido, olores.
 Mejorar procesos productivos no contaminantes.
 Mejorar calidad en el tratamiento aséptico de productos de consumo.
 Lucir el establecimiento que sea motivo de orgullo del sector o vecindario.
 Apoyar los sistemas de seguridad de la comunidad.
 Apoyar actividades de servicio comunitario del sector, geriátricos, escuelas.
4. Acciones de costos con retorno de utilidades. Algunas acciones que no solo mejoran el medio ambiente sino
que colaboran en construir la imagen de la organización:
 Patrocinar eventos comunales, de organismos cívicos, de voluntariados y similares.
 Invertir en la preparación del grupo de personas afectadas.
 Crear sistemas de tratamiento de aguas residuales para la protección del medio ambiente.
 Patrocinar, promover e involucrarse directamente en campañas cívicas, sociales, ambientales,
educativas y de beneficio a la comunidad.
 Invertir en el patrocinio de deportistas.
 Invertir en investigaciones sociales.
Medir el negocio por ser responsable socialmente Indicadores de gestión:
 Generar en los empleados mayor confianza por la empresa a la que pertenecen.
 Se beneficia la calidad y con ella la satisfacción de clientes.
 Menos rotación de personal y menos costos de reclutamiento y de entrenamiento.
 Hay mayor aporte por lo tanto hay innovación directa.
 Esto repercute en menores gastos, mayor productividad.
 En lo ambiental, los programas de reducir, reciclar y reutilizar, le permiten el ahorro de grandes sumas. -
Se minimizan problemas de devoluciones por mala calidad.
 Mayor confianza de la misma clientela del mercado.
 Mayor apoyo de la misma comunidad y autoridades locales.
 Evitar crear sentimientos negativos, es un ahorro a los daños que pueden producir las huelgas, los
paros, las demandas.
 Mejora la imagen y mejora la reputación de la marca ante los clientes, ante los canales de distribución y
ventas. La responsabilidad social produce reducción de costos operativos, mejora la imagen de la marca en el
mercado y logra mayor identidad y sentido de pertenencia de sus colaboradores.

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