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UNIVERSIDADE PAULISTA

LUCIANA FERNANDES DE OLIVEIRA


RA 1938073
JULIANA FERNANDES DE OLIVEIRA
RA 1918841

NOME DA EMPRESA ANALISADA: GRAND VISION by FOTÓTICA


Projeto Integrado Multidisciplinar PIM III

SÃO PAULO
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA

LUCIANA FERNANDES DE OLIVEIRA


RA 1938073
JULIANA FERNANDES DE OLIVEIRA
RA 1918841

NOME DA EMPRESA ANALISADA: GRAND VISION by FOTÓTICA


Projeto Integrado Multidisciplinar PIM III

Projeto Integrado Multidisciplinar III


apresentado à Universidade Paulista –
UNIP, como parte da avaliação para
obtenção do título de Gestor Comercial,
sob a coordenação da Profa. Dra.
Marina Parrilha.

SÃO PAULO
2019
RESUMO
Projeto integrador multidisciplinar, com o objetivo de estabelecer um plano de
marketing para a empresa Grand Vision by Fotótica, possui rede nacional com
mais de 108 lojas e está no mercado há mais de 100 anos. Baseando-se em
um novo serviço, dentre os itens abordados temos os fundamentos do
marketing no que tange a segmentação, posicionamento e plano de marketing.
Relacionando essa área com a estatística aplicada, através da análise de
dados, frequência e probabilidade. E também inferindo o balanço patrimonial e
as demonstrações financeiras da área de contabilidade. O método de pesquisa
é de campo e bibliográfico, com o objetivo de apresentar à empresa uma
análise do ambiente de marketing, o novo serviço, seu público-alvo, as
estratégias e mix de marketing, com seu plano de ações, investimento e
controle.

Palavras-chave: serviço, fundamentos, método.


SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................6
2.1 Fundamentos de Marketing...........................................................6
2.1.1 Segmentação.............................................................................6
2.1.2 Posicionamento.........................................................................7
2.1.3 Plano de Marketing....................................................................8
2.2 Estatística Aplicada......................................................................10
2.2.1 Dados.......................................................................................10
2.2.2 Frequência...............................................................................11
2.2.3 Probabilidade...........................................................................11
2.3 Contabilidade................................................................................12
2.3.1 Balanço Patrimonial.................................................................13
2.3.2 Demonstrações Financeiras....................................................13
3 PLANO DE MARKETING.....................................................................14
3.1 Resumo Executivo.......................................................................14
3.2 A Empresa.....................................................................................15
3.3 Análise Do Ambiente De Marketing............................................15
3.4 O Novo Produto............................................................................19
3.5 Público Alvo..................................................................................19
3.6 Estratégias De Marketing............................................................20
3.7 Objetivos De Marketing...............................................................20
3.8 Mix De Marketing..........................................................................21
3.9 Investimento Necessário.............................................................21
3.9.1 Projeções Financeiras.............................................................21
3.10 Cronograma E Plano De Ações................................................22
3.11 Controle.......................................................................................22
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................24
5 REFERÊNCIAS....................................................................................26
5

1 INTRODUÇÃO
Este artigo foi desenvolvido com o intuito de servir como instrumento norteador
para novas abordagens e operações de marketing bilateral em mercados homogêneos ou
heterogêneos.
No decorrer do mesmo, é possível identificar conceitos iniciais e abordagens
clássicas do marketing contemporâneo, analisando vertentes consideráveis que
influenciam o ambiente em que o mesmo está inserido.
Tais vertentes podem ser consideradas como elementos que agregam o composto
e influenciam diretamente o comportamento do consumidor no processo de tomada de
decisão.
Discorre ainda sobre estratégias inteligentes em mercados restritivos para alavanca
comercial e exposição de marcas. Apresenta alternativas importantes de segmentação de
mercado, como técnica essencial de marketing característico do fundamento atual
Finalizando, ainda posiciona todas as estratégias mencionadas em seu conteúdo,
identificando vantagens competitivas e, como não poderia deixar de ser, interagindo todos
os departamentos da organização em prol do composto de marketing necessários para o
bom desempenho – seja de produtos, serviços ou da própria empresa, apresentando
projeções financeiras, cronograma, plano de ações e controle.
6

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo busca apresentar a fundamentação teórica baseada em
autores com teorias relativas ao tema do estudo, no que se refere ao setor do varejo,
marketing estratégico, planejamento de marketing, referenciais estratégicos, análise do
ambiente e composto de marketing.

2.1 Fundamentos de Marketing


Exemplo de plano de marketing, representado pelos conceitos de marketing,
estatística aplicada e contabilidade, e porque esses temas são imprescindíveis na gestão
comercial.

2.1.1 Segmentação
Segmentar é uma forma de subdividir um mercado amplo em parcelas menores,
com necessidades e desejos semelhantes para, assim, formular estratégias de marketing
e vendas, de acordo com Richers e Lima (1991).
Logo, esse conceito faz relação com o posicionamento de Kotler e Armstrong,
autores de Fundamentos de Marketing, onde explicam que segmentação significa
reconhecer que você não pode servir todos os clientes com o mesmo nível de satisfação.
Assim, evidencia-se que para deixar os clientes satisfeitos, é fundamental a definição de
um mercado alvo.
Todavia, a segmentação também pode obedecer a diversos critérios, conforme
Weinstein (1995), dentre os mais comuns adotados por empresas para a segmentação do
consumidor final, pode-se destacar: sócio-econômicos; psicográficos; comportamentais e
demográficos.
Desse modo, a segmentação possui limitações, em virtude do aumento dos custos
de marketing e da necessidade de comprometimento da empresa para uma orientação ao
mercado, segundo Pinheiro (2006). Por outro lado, um estudo contínuo da segmentação
constitui a pesquisa de marketing mais perene que exista.
Além dos critérios mais comuns, há diversos formatos para segmentação, que
podem ser criados ou adaptados pelas empresas, de acordo com o perfil de mercado no
qual está inserida. Segundo Kotler e Armstrong (2003), a agência de comunicação
McCann-Erikson encontrou os seguintes estilos de vida britânicos:
7

a) vanguardistas: engloba os consumidores interessados em inovar, mudar, que


gostam de mudanças;
b) pontificadores: representa os conservadores, tradicionalistas, que não gostam de
mudanças;
c) camaleões: engloba os consumidores que acompanham o estilo de vida da
multidão;
d) sonâmbulos: representa os conformistas.
Outras indústrias encontram na segmentação a forma para direcionar suas ofertas
junto aos potenciais consumidores. De acordo com Dias et al (2003), a segmentação
pode ser desenvolvida para mostrar a importância de dividir os consumidores em grupos
mais homogêneos, permitindo adaptar as ofertas o máximo possível às suas reais
necessidades, considerando idade, estado civil, composição da família e tradicionais.

2.1.2 Posicionamento
A Teoria de Posicionamento foi tratada como estratégia empresarial pela primeira
vez nos anos 1980, no livro Competitive Strategy, de Michel Porter (1992), cujo objetivo
seria a utilização de ferramentas estratégicas para obter vantagem competitiva no
mercado. Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel (2000) colocam que a escola de
posicionamento, como formação de estratégia, pode ser dividida em três fases distintas. A
primeira fase tem suas origens nas máximas militares, contendo como principais autores
Sun Tzu (2002) e Von Clausewitz (1989).
Sendo assim, a decisão de posicionamento é uma decisão estratégica crucial para
a empresa uma vez que a posição pode ser fundamental para a percepção dos clientes e
suas decisões de escolha. Partindo deste contexto, é possível afirmar que as teorias de
marketing acerca do posicionamento das empresas fazem parte de um conjunto maior de
estratégias organizacionais cuja principal finalidade é obter vantagem competitiva no
mercado.

O marketing é uma ferramenta pela qual, tanto pequenos quanto grandes


produtores e os demais segmentos da cadeia produtiva podem se posicionar
competitivamente. Ele proporciona direcionamento e comunicação no mercado,
inclusive por meio do desenvolvimento de novos produtos com características que
o tornem diferenciados ou até mesmos inovadores dentro deste mercado. (Vilas
Boas, Antonialli, Mário, & Sette, 2003, p.04)
8

Em relação ao posicionamento de valor, Oliveira, Campomar e Luis (2008, p.08)


pontuam que o posicionamento contribui para os objetivos de marketing e organizacionais
apenas se ele for capaz de proporcionar valor ao público-alvo da oferta.
Para entender a relação entre valor adicionado e posicionamento, uma série de
dimensões de posicionamento, incluindo posicionamento de preço, posicionamento de
qualidade técnica, posicionamento de serviço, o posicionamento de inovação e
posicionamento personalizado podem ser perseguidos para refletir o valor acrescentado
para os consumidores e, finalmente, alcançar posições de mercado desejadas.
Entretanto, há o posicionamento da marca, onde para Aggarwal, Vaidyanathan, and
Venkatesh (2009, p. 148), o posicionamento de marca diz respeito a como as marcas são
percebidas pelos consumidores em relação à concorrência.
A estratégia de posicionamento é considerada bem-sucedida quando os
consumidores ou mercados-alvo permanecerem fiel e comprar um produto ou serviço
específico devido aos valores da oferta do produto ou serviço. Estes valores servem como
um ponto de diferenciação para o produto ou serviço e implica que o mercado-alvo
percebe os valores da marca muito forte em suas mentes. (MUHAMAD et al., 2012,
p.914)
Portanto, partindo desses conceitos de posicionamento acima supracitados, surge
o conceito que consiste no que a marca e o produto ao qual se refere representam no
mercado e na mente do consumidor. Ele permite a conquista de uma posição competitiva
no mercado, uma vez que o consumidor consegue perceber as vantagens do produto,
quando o posicionamento é feito adequadamente, segundo o conceito do produto.

2.1.3 Plano de Marketing


Nessa perspectiva, em relação as metodologias apresentadas, percebe-se que
diferentes autores possuem muitas semelhanças para a confecção de um plano de
marketing. Essas metodologias possuem algumas diferenças, mas basicamente a
formulação do plano segue a mesma linha de raciocínio. Serão exemplificadas algumas
metodologias, a seguir.
Desse modo, conforme Kotler (2000), o plano de marketing possui as seguintes
etapas para a formulação: Missão do negócio; Análise do ambiente externo
(oportunidades e ameaças); Análise do ambiente interno (pontos fortes e fraquezas);
Formulação de metas; Formulação de estratégias; Formulação de programas;
Implementação; Feedback e controle. Segundo Skacel (apud LAS CASAS, 2001), o
9

desenvolvimento de plano de marketing deve conter seis etapas: 1. Prepare um plano; 2.


Liste problemas e oportunidades; 3. Mencione objetivos específicos; 4. Desenvolva
estratégias; 5. Estabeleça orçamentos; 6. Projete vendas e lucros Já a metodologia
desenvolvida por Westwood (apud LAS CASAS, 2001), possui as seguintes etapas a
serem cumpridas na elaboração de um plano de marketing: estabelecer objetivos
corporativos; realizar pesquisa de marketing externa; realizar pesquisa de marketing
interna; realizar uma análise de pontos fortes e fracos / oportunidades e ameaças;
estabelecer objetivos de marketing e planos de ação; desenvolver estratégias de
marketing e planos de ação; definir programas que incluam propaganda / plano de
promoções; estabelecer orçamentos; escrever o plano; comunicar o plano; usar sistema
de controle para o plano; rever e atualizar o plano.
Além disso, segundo Bangs (apud LAS CASAS, 2001) a metodologia desenvolvida
por ele é a seguinte: estabelecer a missão; definir objetivos de marketing para o próximo
ano e próximos três anos; definir objetivos de vendas e lucros para o próximo ano e para
os próximos três anos; desenvolver produtos e serviços; determinar mercado-alvo;
analisar o potencial do mercado; decidir como atingir os objetivos; identificar problemas
potenciais; implementar e controlar cronogramas; revisar e atualizar.
De modo, a elaboração de um plano de marketing contendo as seguintes etapas:
pesquisar e analisar dados internos; pesquisar e analisar os dados externos; determinar
objetivos; definir estratégia de desenvolvimento; fixar os objetivos de venda; elaboração
de marketing mix – escolha dos meios; desenvolver um plano de ação; iniciar a
realização; mensuração. Ainda assim, observa Las Casas (2001) que em todas as
metodologias analisadas têm, sem exceção os seguintes componentes: a) Análise
(diagnóstico) do ambiente interno e externo da empresa, identificando os pontos fortes e
fracos, bem como as oportunidades e ameaças; b) Diretrizes da empresa (missão, visão,
objetivos, metas, políticas); c) Direcionamento das estratégias ou meios que se pretende
atingir.; d) Sistema de controle e avaliação. Conclui-se então que metodologia
desenvolvida por Las Casas (2001) que compreende em duas etapas é a base para o
desenvolvimento de um plano de marketing:
1. Diagnóstico estratégico - onde será realizado a análise do ambiente externo,
identificando as oportunidades e ameaças, e também será analisado o ambiente interno,
este identificando os pontos fortes e fracos;
10

2. Prognóstico plano de marketing propriamente dito, que compreenderá em


determinar a missão, visão, objetivos e metas, estratégias, planos de ação, plano de
custos, implementação, avaliação e controle.

2.2 Estatística Aplicada


Através desta área é possível aumentar o lucro das empresas, aumentar a
qualidade dos processos ou produtos, minimizar custos, tomar decisões de valor político
ou econômico, aumentar a análise crítica, entre outros.
Logo, segundo Vieira (2013), a estatística é a ciência que fornece os princípios e a
metodologia para coleta, organização, apresentação, resumo, análise e interpretação de
dados. Nesse sentindo, seguindo este raciocínio temos que é recorrente tal conhecimento
se tornando parte fundamental de diversas áreas.
Portanto, a estatística faz parte da área de estudo de pesquisa operacional que
oferece ferramentas para identificar problemas através de seus sintomas e procurar
solucioná-los para tomar a decisão correta.

2.2.1 Dados
Num grande volume de dados torna-se dispendioso detectar a existência de algum
padrão. Por fim, apresenta-se necessário “trabalhar os dados para transformá-los em
informações, para compará-los com outros resultados, ou ainda para julgar sua
adequação a alguma teoria” (Bussab, 2003, p.1). Montgomery (2003, p.14) afirma que
“sumários e apresentações de dados bem constituídos são essenciais ao bom julgamento
estatístico, porque permitem focar as características importantes dos dados ou ter
discernimento acerca do tipo de modelo que deveria ser usado na solução do problema
em questão”.
Em vista disso, os dados podem ser apresentados em na forma de gráficos ou
tabelas.
Toda tabela deve ser simples, clara, objetiva e auto-explicativa.

Os elementos fundamentais da tabela são: título, cabeçalho, coluna


indicadora e corpo. O título aponta o fenômeno, época e local de ocorrência; o
cabeçalho explica o conteúdo das colunas; a coluna indicadora detalha as linhas;
o corpo mostra os dados. Complementarmente, tem-se: fonte, notas e chamadas.
A fonte cita o informante (caracterizando a confiabilidade dos dados); as notas
esclarecem o conteúdo e indicam a metodologia adotada na obtenção ou
elaboração da informação; as chamadas clarificam pontos específicos da tabela.
(Milone 2004, p.25).
11

Se, nos anos 70, a análise exploratória de dados vivia de perto com a análise
descritiva (onde tem raízes) recentemente enfatiza-se a organização, a descrição, a
representação e a análise dando-se especial relevo aos aspectos visuais como
diagramas, gráficos, tabelas e mapas. Como afirmam Schaughnessy, Garfield & Greer
apud Carvalho (2003): trabalhar com análise exploratória de dados é um estado de
espírito, um ambiente onde se podem explorar dados e não só um determinado conteúdo
estatístico.
Portanto, evidencia-se o que apresenta Martinelli (2003, p.27), “Dados são fatos;
em si não trazem grande significado; só depois que eles forem de alguma forma
agrupados ou processados é que poderemos ver o significado ser revelado”. Por esta
razão, na pesquisa social ou na investigação do meio físico, existem diferentes critérios e
maneiras de classificarmos os dados estatísticos.

2.2.2 Frequência
Em estatística, a frequência de um evento é o número de vezes que o evento
ocorreu em um experimento ou estudo. Essas frequências são normalmente
representadas graficamente em histogramas, diretamente relacionados com a inferência
estatística.
Para Levine et al. (2005), a inferência estatística torna possível à estimativa de uma
característica de uma população ou a tomada de uma decisão referente a uma população
ou universo que é a totalidade dos itens ou objetos considerados, com base somente em
resultados de amostras que é a parte da população que é selecionada para a análise.
Conseguintemente, existem dois processos elementares de organizarmos os dados
quantitativos: são eles a criação de tabelas de distribuição de frequências agrupadas e
não agrupadas. Para construir uma distribuição de frequências não agrupadas apenas
temos de listar, numa coluna, todos os valores distintos da variável e, numa segunda
coluna, as contagens das frequências de cada valor. A ideia subjacente à distribuição de
frequências agrupadas é juntar valores próximos em classes ou intervalos de números.
Para isso é necessário determinar-se o número de classes e o comprimento de cada uma
delas.

2.2.3 Probabilidade
A probabilidade pode ser aplicada à realidade tão diretamente quanto a aritmética
elementar não sendo preciso teorias físicas nem técnicas matemáticas complicadas,
12

destacam Godino et al (1996). Dizem que a probabilidade é uma excelente oportunidade


para mostrar aos estudantes como matematizar, como aplicar a Matemática para resolver
problemas reais e que para isso é preciso que o ensino das noções probabilísticas
aconteça mediante uma metodologia heurística e ativa, através de propostas de
problemas concretos e da realização de experimentos reais ou simulados.

“Se o ensino de Matemática se deve ocupar mais de uma forma de pensar


do que de uma forma de escrever fórmulas ou numerais, se o ensino da
matemática se deve ocupar mais da tomada consciente de decisões do que do
estrito cálculo, então a teoria das probabilidades é fundamental.”
(BERNARDES,1987, p.13)

Nesse sentido, POZO (1998) considera que trabalhar problema em Matemática


significa colocar em ações certas capacidades de inferência e de raciocínio geral.
Assim, é preciso entender que problema não é um exercício de aplicação de
conceitos recém-trabalhados, mas o desenvolvimento de uma situação que envolve
interpretação e estabelecimento de uma estratégia para a resolução.

2.3 Contabilidade
Haja vista a vasta aplicabilidade da área e abrangência de autores, pode-se
considerar o que observa HERMAN JUNIOR (1972), trazendo o conceito onde
contabilidade é a ciência que estuda o patrimônio à disposição das aziendas 1, por meio de
fórmulas racionalmente deduzidas, além dos efeitos da administração sobre a formação e
a distribuição dos réditos em seus aspectos estático e dinâmico e em suas variações.
No mais, tem -se o conceito de Orrú (1990, p. 12) “a Contabilidade é a ciência que
estuda e controla o patrimônio das entidades”. E na visão de Sá (1998, p. 42)
“Contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos patrimoniais, preocupando-se com
realidades, evidências e comportamentos dos mesmos, em relação à eficácia das células
sociais”. Para Jacinto (1990, p. 26) a “Contabilidade como o estudo do patrimônio, suas
variações, pelos efeitos das atividades desenvolvidas pela empresa”.
Logo, pode-se afirmar que a Contabilidade é uma ciência que visa estudar,
controlar e revelar o real estado do patrimônio das entidades.

1
conjunto de elementos (bens materiais ou imateriais) que servem ao comerciante, ou ao industrial,
para que desempenhe suas atividades produtivas.
13

2.3.1 Balanço Patrimonial


Com o objetivo de informar aos usuários da contabilidade a posição patrimonial
líquida da entidade o Ativo e o Passivo estão agrupados na demonstração contábil. A
palavra balanço remete a equilíbrio visto que, tal como em uma balança, o lado do ativo e
o lado do passivo devem ser iguais refletindo uma situação de equilíbrio do patrimônio de
uma entidade. (RIBEIRO, 1999).
O passivo abrange as obrigações e o patrimônio líquido e o ativo abrange os bens
e direitos. Ribeiro (1999, p.138) pontua que o Balanço Patrimonial “é a demonstração
financeira que evidencia, resumidamente, a situação patrimonial e financeira da entidade,
quantitativa e qualitativamente”. Compreendendo os bens, direitos e obrigações essa
demonstração, é elaborada depois de efetuados os lançamentos e encerradas as contas
de resultado as quais irão compor a Demonstração do Resultado do Exercício.
Desse modo, as informações contidas no Balanço Patrimonial evidenciam um
período. Ocorrendo novo fato contábil outro balanço é feito e assim sucessivamente.
Além disso, o Balanço Patrimonial é utilizado para análise financeira, conforme
abordado abaixo:

Dentro dessa visão, o Ativo representa todas as aplicações de recursos


dentro da empresa. Enquanto o Passivo representa todas as origens (fontes) de
recursos que entraram na empresa. As origens de recursos evidenciadas no
Passivo são de dois tipos: próprios e recursos de terceiros. (PADOVEZE, 2004, p.
35).

Portanto, sendo um instrumento de análise financeira, é possível detectar os


pontos críticos e permitir, de imediato, apresentar um esboço das prioridades traçando
estratégias para o futuro.

2.3.2 Demonstrações Financeiras


O objetivo das Demonstrações Contábeis de acordo com Sumário do
Pronunciamento Conceitual Básico da Estrutura Conceitual para a Elaboração e
Apresentação das Demonstrações Contábeis, emitida pelo CPC (Comitê de
Pronunciamentos Contábeis, 2008), é tornar clara e transparente a situação patrimonial e
financeira atendendo aos seus usuários quanto à segurança nas avaliações e nas
tomadas de decisões. Sendo que as características qualitativas das Demonstrações
Contábeis são quatro: Compreensibilidade, Relevância. Confiabilidade e
Comparabilidade. O Ativo, Passivo, Despesas e Receitas são considerados os elementos
14

das Demonstrações Contábeis. São ainda preparadas de acordo com o regime de


competência.
Haja vista que os usuários são conceituados por Iudícibus, Martins e Gelbcke
(2003 p. 49), como “toda pessoa física ou jurídica que tenha interesse na avaliação da
situação e do progresso de determinada entidade, seja tal entidade empresa, ente de
finalidades não lucrativas, ou mesmo patrimônio familiar”.
Assim, pode-se citar dentre esses usuários os investidores, empregados, credores,
fornecedores, bancos e entidades financeiras. As informações contidas nas
Demonstrações Contábeis referem-se a fatos passados e muitos não retratam
necessariamente informações não-financeiras. No Balanço Patrimonial estão inseridas
principalmente as informações sobre a posição patrimonial e financeira.

3 PLANO DE MARKETING
Proposta: disponibilizar um aplicativo nas lojas Grand Vision by Fotótica que
considerando tendências de moda, aspectos técnicos e tipos de rostos facilita a escolha
das armações pelos clientes de óculos de sol com ou sem grau e clientes de armações
com lente de grau transparente.
Abrangência: dois anos – janeiro/2020 a dezembro/2021.

3.1 Resumo Executivo


A Grand Vision by Fotótica faz parte da maior rede de óticas do mundo. Está no
mercado nacional há mais de 100 anos, oferece opções de produtos e serviços a todas as
classes de consumo e os produtos estão expostos de maneira simples e acessível, para
que o consumidor possa experimentar quantos óculos quiser, de todos os tipos e
modelos, sem precisar pedir a ajuda de um consultor. Basta separar os óculos de que
mais gosta e conhecer um menu simplificado, com informações sobre a escolha do
pacote de lentes. Atualmente o Grupo Grand Vision está implementando no Brasil o
modelo de franquias já testado e aprovado na Europa.
Esse plano de marketing abordará a análise do ambiente de marketing, o novo
produto, seu público-alvo, estratégias de marketing, objetivos de marketing, mix de
marketing, investimento necessário, projeções financeiras, cronograma, plano de ações e
controle.
15

3.2 A Empresa
A Grand Vision by Fotótica faz parte do grupo Grand Vision, maior varejista ótico do
mundo, com sede na Holanda. Seus produtos são armações, lentes oftálmicas, lentes de
contato, óculos solares, acessórios óticos e serviços relacionados. A Grand Vision by
Fotótica trabalha para tornar a experiência de compra no varejo ótico cada vez mais
agradável, por esta razão se empenha para alcançar destaque no mercado através de
diferenciais exclusivos e com alto nível de inovação em relação ao mercado ótico no
geral. Sua última novidade é o “Cartão de Vantagens” que oferece descontos aos clientes
na compra de um novo par de óculos em caso de quebra não coberta pela garantia,
mudança de grau e desconto para compra de óculos de sol e lentes de contato. Outro
diferencial representado nas 108 lojas GrandVision By Fototica espalhadas pelo Brasil,
oferece ao consumidor sentir-se livre durante a escolha de seus óculos. Os produtos
estão expostos de maneira simples e acessível, para que o consumidor possa
experimentar quantos óculos quiser, de todos os tipos e modelos, sem precisar pedir a
ajuda de um consultor. Basta separar os óculos de que mais gosta e conhecer um menu
simplificado, com informações sobre a escolha do pacote de lentes. Além disso, a
empresa conta com Murillo Piotrovski como CEO, que trabalha há oito anos na
GrandVision by Fototica. Seu último cargo foi de Diretor de Operações (COO), sendo
responsável pelas áreas de Marketing, Produtos, e Operações de Lojas Próprias e
Franquias, liderando mais de 400 pessoas, no estado de São Paulo. Murillo ainda foi
diretor de marketing da empresa no Brasil, e também em Portugal, sedeada em Lisboa,
além de gerente de desenvolvimento de negócios na Holanda. Sendo assim, sua
expansão no mercado nacional está embasada no modelo adquirido das franquias da
Europa e implantando no mercado ótico brasileiro, e hoje, a empresa é a maior rede com
lojas próprias do setor no Brasil.

3.3 Análise Do Ambiente De Marketing


Baseando-se na análise do fluxo da rede nacional, tem-se:
Lojas: 108
Fluxo geral mensal de clientes que entram nas lojas: 270.000
Fluxo médio mensal de clientes que entram numa loja: 2500
A procura de:
16

Óculos de grau por loja: 1000, 40%


Lentes de contato por loja: 750, 30%
Óculos de sol por loja: 550, 22%
Ajustes e manutenções: 100, 4%
Acessórios de ótica: 50, 2%

Total de funcionários das lojas: 600


Gerentes: 130
Subgerentes: 60
Contatólogos: 30
Consultores de vendas: 380

Média mensal geral dos clientes que entram na loja e compram em relação ao
fluxo: 363, 14,62%.
Tempo médio de funcionamento das lojas: 10 horas por dia.

Quanto ao macroambiente, considera-se os fatores que enquadram o perfil típico


de clientes da Grand Vision by Fotótica:
Fatores geográficos:
• Área Geográfica abrange AL, Maceió; BA, Feira de Santana, Lauro de
Freitas, Salvador; MG, Belo Horizonte; PE, Recife; SC, Balneário Camboriú, SE, Aracajú;
SP, Barueri, Campinas, Cotia, Jundiaí, Osasco, Presidente Prudente, Ribeirão Preto,
Santo André, São Paulo, Taboão da Serra.
• A população alvo estimada é baseada em levantamento da Organização
Mundial de Saúde (OMS), onde aponta que apenas no Brasil são mais de 100 milhões de
pessoas que tem alguma necessidade de correção visual considerando que apenas 36
milhões procuram amenizar o problema de visão (DCI, 2017).

Fatores demográficos:
• Todos os gêneros, 67% dos homens e 59% das mulheres são usuários de
armação de receituário, enquanto no quesito óculos de sol há quase um empate: 67% dos
homens e 65% das mulheres (DCI, 2017).
• Todas as faixas etárias.
17

Fatores comportamentais:
• Todos os usuários que considerarem importante o apelo estético no uso de
óculos solar (com grau ou não) ou armação de grau.
• Todos os usuários que considerarem importante o resultado final da
espessura da lente pois em graus mais elevados a escolha de uma boa armação e a
centralização da mesma no rosto é um fator determinante de espessura.

A caracterização do microambiente estrutural tomou como roteiro o modelo das


cinco forças de Michel Porter:
 Fornecedores
A base de fornecedores das óticas no é extremamente ampla. Existe um número
abrangente de fabricantes mundiais de lentes oftálmicas, lentes de contado, acessórios,
armações e óculos solares. Possui parcerias com grandes fabricantes como Jhonson e
Jhonson, Coopervision, Rodenstock, Essilor, Hoyal e Zeiss.
Nesse contexto considerou-se que a situação do setor em relação a este aspecto é
de força.
 Clientes
Embora não se verifique uma segmentação por produto, nas localidades
analisadas existem óticas mais especializadas tecnicamente, cuja base de clientes não se
restringe ao público local. Nesse segmento, voltado para faixas de renda mais altas, a
fidelização dos clientes é intrínseca. Outras, menos especializadas, têm como foco o
público local, cabendo ressaltar a importância da população flutuante em cada bairro.
Verifica-se também a segmentação entre óticas mais populares e aquelas voltadas para
um público de maior renda.
Na medida em que a oferta é atomizada e a fidelização dos clientes é intrínseca
apenas em alguns segmentos, considerou-se a situação do setor em relação a este fator
intermediária.
 Produtos substitutos
Inexistem substitutos relevantes. As óticas comercializam bens de alta
necessidades associadas à saúde do cliente, configurando uma situação de força em
relação a este fator. Em alguma medida, no que se refere às lentes e armações, assim
como o vestuário, o volume de vendas se beneficia apenas parcialmente do fator moda
18

(principalmente no que se refere ao público feminino). Nesse contexto, a elasticidade-


renda pode ser considerada baixa.
 Novos entrantes
Além de requerer conhecimentos técnicos específicos, o networking com a rede
médica é um elemento de grande importância para o sucesso da atividade. Nesse
contexto considera-se que existem barreiras à entrada, configurando uma situação de
força em relação a este fator.
 Rivalidade entre os concorrentes
Alta segmentação de produtos, média segmentação de clientes e existência de
barreiras à entrada fundamentam a avaliação de que o setor tem uma situação
intermediária em relação a este fator. Dada à ampla da base de fornecedores, não
existem grandes espaços para concorrência via preços. A única exceção,
fundamentalmente do segmento popular, são as grandes redes que atuam como
distribuidores de armações, tendo maior poder de negociação junto aos laboratórios e
apresentando ganhos de escala para investimentos em marketing.
De forma geral, surgem como elementos críticos do padrão de concorrência o
atendimento e o networking com a rede médica, e a gestão do crédito aos clientes.

Análise SWOT:
No que se refere às forças destacam-se o fato de parcela significativa das
mercadorias é comprada sob encomenda, o fornecimento de capacitação técnica pelos
laboratórios, a inexistência de barreiras às entradas relevantes associadas ao
conhecimento técnico, a inexistência de produtos substitutos relevantes e a elasticidade
renda baixa.
A principal fraqueza é a falta de network com a rede médica. Além disso, a maior
parte dos franqueados aponta necessidades de melhoria nas áreas de informática,
atendimento, marketing e serviços pós-venda.
Com relação às ameaças, destacam-se o surgimento de redes que atuem em
segmento mais altos de renda, a concorrência do comércio informal e o crescimento do
nível de exigência dos consumidores.
Finalmente, quanto às oportunidades, foram identificadas o aumento da idade
média da população, a possibilidade de verticalização de atividade para a optometria
(prescrição de lentes), a implementação de programa de diagnose de problemas
oftalmológicos, aumentando o mercado consumidor, o maior acesso às tendências da
19

moda visando aprimorar o mix de produtos e a implementação de ações para a


fidelização do cliente.

3.4 O Novo Produto


O aplicativo é de realidade virtual, onde o usuário pode fazer montagens de uma
série de óculos no vídeo em tempo real ou em uma foto em seu rosto. Eles usam
algoritmos que detectam a face da pessoa e assim adequam os modelos de óculos ao
rosto.
Este aplicativo conta mais de 10.000 modelos de óculos em sua galeria, a
disposição do usuário, podendo serem buscados por código ou descrição da haste,
possuindo um mix de possibilidades entre penteados, maquiagem e barbas para todos os
públicos. Dessa forma, permite colocar vários modelos de óculos na foto do usuário,
quando estiver sem óculos.
Todavia, há também a possibilidade do aplicativo fazer um modelo 3D das cabeças
a partir de fotos e, em seguida, escolher as armações que desejam comprar sem de fato
colocar elas no rosto, usando as mesmas ferramentas básicas que são utilizadas para
efeitos especiais no cinema, sem alterar a realidade.

3.5 Público Alvo


As óticas sempre terão como público-alvo, pessoas que recorrem aos seus
serviços para solucionar um problema oftalmológico ou para compra de óculos escuros.
Para atender o público-alvo é necessário que a ótica esteja sempre atualizada sobre os
modelos de óculos que estão na moda.
Atualmente, os óculos são desenhados por designers e têm o diferencial de
proporcionar conforto para os usuários. Há uma tendência de combinar arte e tecnologia
para oferecer o melhor produto.
Segundo uma pesquisa publicada no Opthalmology Journal, até 2050 cerca de 4,8
bilhões de pessoas - o que equivale a 49,8% da população mundial - terão algum tipo de
deficiência visual que vai obrigá-las a usar óculos.
Para efeito de comparação, em 2010, o número de pessoas com problemas visuais
(a maioria com miopia) era de aproximadamente 2 bilhões, ou seja, 28,3% de todos os
habitantes do planeta.
20

Enfim, ter sempre um atendimento exclusivo e atencioso a cada cliente, pois os


consumidores possuem uma resistência ao produto óculos, devido à razões de estética, e
o trabalho executado deve ser o de escolher os óculos em que o cliente se sentirá melhor
esteticamente, por esta razão, possuir os melhores produtos, o melhor atendimento
proporcionará sempre clientes na loja.

3.6 Estratégias De Marketing


Com 380 consultores para 108 lojas há a média de 4 consultores por loja. Com o
fluxo geral de clientes na loja de 2.500 há em média 625 clientes para cada consultor no
mês, 250 clientes, 40%, procurando armações, 187 clientes, 30%, procurando óculos de
sol, totalizando 437 em média atendidos por um consultor no mês.
Considerando 14,62% de compras, há 91 clientes que compram, desses 40%
compram óculos de grau, 36 clientes, e 22% óculos de sol, 20 clientes, totalizando 56
clientes.
A estratégia é usar o aplicativo para o cliente sentir sua necessidade técnica e
estética atendida de uma forma mais assertiva e assim tornar sua decisão de compra
mais favorável.
Testes com aplicativos similares no setor de moda, onde o apelo estético é fator
decisivo para decisão de compra do cliente mostram um aumento de 40% no faturamento
das vendas.
No setor ótico quando há novas coleções de armações e óculos de sol, onde nesse
momento o apelo estético junto com o fator da moda faz a maioria dos clientes se
sentirem seguros ao escolherem suas armações, pois usarão um produto dentro de um
determinado padrão de aprovação social, acaba acontecendo um aumento em média de
30% no faturamento com vendas desses itens, sendo assim, o aplicativo provocará o
efeito similar nessa parcela de clientes.

3.7 Objetivos De Marketing


Disponibilizar propagandas sazonais nas redes de rádio e televisão, na internet, e
nas lojas. Possibilitar a escolha de óculos pela internet. Em 3 meses.
Treinar toda equipe de funcionários com o novo aplicativo em 6 meses.
Disponibilizar dois tablets em cada loja com o novo aplicativo e assim aumentar o
faturamento com as vendas de armações e óculos de sol em 30% em dois anos.
21

3.8 Mix De Marketing


4 Ps do Marketing
Preço – para Serrentino (2009), o valor que o consumidor atribui ao produto é a
relação entre seu benefício percebido e o seu custo, e os preços que envolvem a
viabilidade do projeto estão relacionados a aquisição dos tablets, treinamento dos
funcionários e a licença para uso do mesmo, e serão repassados a cliente através da
margem de lucro dos produtos e serviços da ótica.
Promoção – Haverá divulgação no site da empresa com banners, na internet,
divulgação em rádio e televisão, e totens nas lojas.
Praça – em cada loja da rede nacional o cliente vai poder utilizar o aplicativo.
Produto – com a implementação do aplicativo tornará a compra de óculos de sol e
armações de grau mais interativa, pois o cliente vai disponibilizar de mais informações
técnicas e estéticas para fazer sua escolha, será mais segura, porque poderá ficar mais
tranquilo em relação a sua decisão de compra e se torna mais simples, sendo que não vai
ter que experimentar cada uma das várias opções do layout de armações de grau e
óculos de sol.

3.9 Investimento Necessário


Investimento total R$ 4.209.600,00
Divulgação durante 2 anos:
- Rede de televisão R$ 1.500.000,00
- Internet R$ 1.400.000,00
- Rede de rádio R$ 1.000.000,00
- Lojas R$ 180.000,00
Treinamento dos funcionários R$ 50.000,00
2 tablets para cada loja a preço de custo: R$ 600,00/cada.
Total R$ 129.600,00

3.9.1 Projeções Financeiras


Há várias técnicas que podem ser empregadas para realizar esta análise, sendo
que as abordagens mais comuns envolvem a integração de procedimentos o qual tem por
22

objetivo verificar o valor do dinheiro no tempo, “considerações quanto a risco e retorno e


conceitos de avaliação para selecionar investimentos de capital condizentes com os
objetivos da empresa de maximizar a riqueza dos proprietários” (GITMAN, 2010, p. 364).

Faturamento geral da rede em 2018:


R$ 259.200.000,00

Projeção do faturamento geral com aumento de 30% para 2021:


R$ 336.960.000,00

Aumento real do faturamento em:


R$ 77.760.000,00

Payback
Investimento / (Aumento real do faturamento / 24 meses):
= R$ 4.209.600,00 / (R$ 77.760.000,00 / 24 meses)
= R$ 4.209.600,00 / R$ 3.240.000,00
= 1,29 meses
Ou seja, payback em 1 mês e 9 dias.

3.10 Cronograma E Plano De Ações


De janeiro até março de 2020:
 Treinar todo o quadro de funcionários da rede de lojas.
 Implementar em todas as lojas da rede 2 tablets para usarem o aplicativo.
De janeiro de 2020 até dezembro de 2021:
 Aumentar 30% no faturamento.
 Implantar divulgação maciça na internet, rede de rádio e televisão.

3.11 Controle
Revisões semestrais revisão junho/2020, dezembro/2010, junho/2021 e
dezembro/2021:
 Analisar os resultados a cada período e tomar ações corretivas cabíveis
23

 Realizar medições internas e externas serão necessárias para avaliar o


progresso e sugerir possíveis modificações.
 Incluir planos de contingência que descrevem as atitudes que a gestão
tomaria como resposta a eventos adversos específicos, como guerras de
preço ou greves.
24

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por ser um tipo de produto recentemente lançado –esta categoria existe há
aproximadamente cinco anos –os apps ainda possuem grande mercado de
desenvolvimento. Para desenvolver este trabalho, foi analisado qual o potencial de
utilização e a capacidade de venda do produto.
Sendo uma nova proposta no mercado, este estudo ajuda a Grand Vision by
Fotótica a situar suas inovações no mercado ótico, perante a visão dos utilizadores do
aplicativo, análises interna e externa de ambiente e fórmula planos de ação para o
lançamento. Sendo assim, fica mais fácil desenvolver novas funcionalidades e saber
quais seriam mais úteis para a população em geral.
Com os dados obtidos a partir da análise de cenários e de concorrência, foi
possível perceber as principais oportunidades e ameaças para os próximos anos. Do
ponto de vista de oportunidades, ficou evidente que o cenário evolutivo de
desenvolvimento para o ambiente que é muito promissor. Da mesma forma, pode-se
destacar que a internet móvel está em plena expansão, possibilitando assim, uma maior
integração do aplicativo com a rede mundial. Sob o ponto de vista de ameaças, enumeras
e avaliadas, foram elencados os pontos em que a empresa possui vantagens perante a
concorrência e na onde poderia ser melhorado para enfrentar adversidades futuras.
Definidos os principais tópicos da Matriz SWOT, foi realizado um estudo de
profundidade com alguns utilizadores e potenciais utilizadores do app. O resultado
apresentado foi extremamente satisfatório, visto que apresentou novas ideias aos sócios
da empresa. Somado a isto, ainda pôde-se elencar as principais funcionalidades que
viriam a ser desenvolvidas a seguir. Diante dos dados da análise da Matriz SWOT e do
resultado das entrevistas, foram gerados planos de ação a fim de nortear o lançamento do
produto. Em reunião com os representantes da empresa, foram definidos os principais
pontos de evolução do app, tanto para o lançamento quanto próximas versões do produto.
Deste modo, a empresa terá um ganho enorme diante da concorrência, pois já a
Grand Vision by Fotótica possuirá conhecimento de quais seriam as funções mais
desejadas e mais úteis, segundo os o potencial do mercado. Assim, por escolher
desenvolver para a plataforma Mobile aumentará drasticamente a gama de clientes que
poderão executar e usufruir dos serviços do aplicativo. Por outro lado, foi adiada a
decisão de desenvolvimento de uma versão específica para tablets, pois não foi verificado
um potencial de utilização imediato do produto.
25

Por fim, destaca-se que estes planos de marketing são de médio a longo prazo, e
deverão ser revistos futuramente de acordo com o comportamento do mercado. Sendo
um produto de cunho tecnológico, é difícil prever o rumo tanto dos dispositivos móveis
quanto da internet mobile. Desta maneira, ao lançamento de novas versões de sistemas,
novas funções e novos aparelhos, os integrantes da equipe deverão possuir uma atenção
especial quanto a possibilidade de novas funções dentro do aplicativo.
26

5 REFERÊNCIAS
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Mohamed, R. K., Ramendran, C., & Yacob, P. The Impact of Employment of
Foreign Workers. 1 ed. International Journal of Academic Research in Business and
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turismo: o caso Sabre Brasil. Rev. Tur. Anál, 2000.
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WEINSTEIN, A. Segmentação de mercado. 3 ed. São Paulo: Altas, 1995.
Westwood, John. O plano de marketing. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1996.
WINTERS, L. SRI announces VALS 2: Marketing research. 1 ed. Menlo Park,
1989, p. 67.
28

APÊNDICE A – Declaração de autenticidade de pesquisa

DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE DE PESQUISA

Eu, LUCIANA FERNANDES DE OLIVEIRA, portador da cédula de identidade RG


428135419 (SSP estado) e CPF 31461324866, devidamente matriculado no CST em
Gestão Comercial da Universidade Paulista UNIP, matrícula RA nº 1938073, declaro a
quem possa interessar e para todos os fins de direito que:
a. Sou o(a) legítimo(a) autor(a) do trabalho de conclusão de bimestre – Projeto
Integrado Multidisciplinar PIM III (I, II, IV, V, VI, VII, VIII), cujo título é: XXXXXXXXXXXX.
b. Respeitei a legislação vigente de direitos autorais, em especial citando sempre
as fontes que recorri para transcrever ou adaptar textos produzidos por terceiros. Declaro-
me ainda ciente que se for apurada a falsidade das declarações acima, o PIM será
considerado nulo e o certificado de conclusão de curso/diploma emitido será cancelado,
podendo a informação de cancelamento ser de conhecimento público.
Por ser verdade, firmo a presente declaração.
São Paulo, nove de outubro de 2019.

__________________________
LUCIANA FERNANDES DE OLIVEIRA
29

DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE DE PESQUISA

Eu, JULIANA FERNANDES DE OLIVEIRA, portador da cédula de identidade RG


428134129 (SSP estado) e CPF 34068989800, devidamente matriculado no CST em
Gestão Comercial da Universidade Paulista UNIP, matrícula RA nº 1918841, declaro a
quem possa interessar e para todos os fins de direito que:
a. Sou o(a) legítimo(a) autor(a) do trabalho de conclusão de bimestre – Projeto
Integrado Multidisciplinar PIM III (I, II, IV, V, VI, VII, VIII), cujo título é: XXXXXXXXXXXX.
b. Respeitei a legislação vigente de direitos autorais, em especial citando sempre
as fontes que recorri para transcrever ou adaptar textos produzidos por terceiros. Declaro-
me ainda ciente que se for apurada a falsidade das declarações acima, o PIM será
considerado nulo e o certificado de conclusão de curso/diploma emitido será cancelado,
podendo a informação de cancelamento ser de conhecimento público.
Por ser verdade, firmo a presente declaração.
São Paulo, nove de outubro de 2019.

__________________________
JULIANA FERNANDES DE OLIVEIRA