AVALIAR SEM DESTRUIR E MEDIR SEM FICAR LOUCO

Eduardo Reus Souza1

Ricardo Luis Moreira Weber2
Silvio Cesar Viegas3

Resumo

Este artigo apresenta uma visão em relação ao uso de indicadores de desempenho no

controle empresarial realizando uma crítica ao grande número de indicadores que
instituições utilizam e o custo necessário para se manter os mesmos atualizados. São
apresentados métodos de gerenciamento com um número enxuto de indicadores como
propostos por Goldrat em sua Teoria das Restrições. Conclui-se com o estudo a
importância de se analisar a qualidade dos indicadores antes de começar a sua
utilização para se evitar esforços em atividades que trarão pouco ou nenhum ganho.

1Mestrando em Engenharia da produção e sistemas, Tecnólogo em Desenvolvimento de Sistemas, Especialista em

Gestão de Projetos e em Formação Pedagógica de Professores.

2Bacharel em Ciências Contábeis, Especialista em Gestão de Negócios e Pessoas e em Formação Pedagógica de

Professores.

3 Doutorando em Ensino de Ciências e Matemática, Mestre em Ensino de Ciências e Matemática, Bacharel em

Informática.

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QUALIDADE DE MÉTRICAS E INDICADORES

Vivemos uma era de informação plena. Com a evolução da tecnologia da informação e seus
sistemas, nunca tantas informações sobre tantas coisas estiveram à disposição de tantas
pessoas. Em 2009 foi ultrapassada a marca de 50 milhões de artigos científicos produzidos no
mundo e estima-se uma produção de 2,5 milhões de novos artigos todos os anos (Fonte:
Canadian Science Publishing).

Em termos de produção e produtividade podemos dizer que é a busca incessante do fazer

melhor e ir comparando para que realmente possamos conhecer o máximo de atributos para
satisfazer certos critérios de apreciação.

Para Nigel Slack (1993) “fazer melhor” significa cinco coisas:

1. Significa fazer certo – não cometer erros, fazer produtos que realmente são o que devem ser
produtos sem erros e sempre de acordo com as especificações de projeto. Através desse
conceito a manufatura dá uma “vantagem de qualidade” à empresa;

2. Significa fazer rápido – fazer com que o intervalo de tempo entre o início do processo de
manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que a concorrência. A manufatura
proporciona uma “vantagem velocidade” à empresa;

3. Significa fazer pontualmente – manter a promessa de prazos de entrega, ou Alternativamente,

aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente e cumpri-las pontualmente. Fazer
pontualmente também aborda as entregas internas, ou seja, para clientes internos. Com isso, a
manufatura dá à empresa a “vantagem da confiabilidade”;

4. Significa mudar o que está sendo feito – ser capaz de variar e adaptar a operação, seja porque
as necessidades dos clientes são alteradas, seja devido a mudanças no processo de produção
causadas, talvez, por mudança no suprimento dos recursos. Significa estar apto a mudar quando
e o quanto seja necessário e com rapidez suficiente. Com isso a função manufatura dá à empresa
a “vantagem da flexibilidade”;

5. Significa fazer barato – fabricar produtos a custos mais baixos do que os concorrentes
conseguem administrar. Em longo prazo, a única forma de conseguir isto é através da obtenção
de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais eficientemente do que os concorrentes.
Assim, a manufatura dá à empresa uma “vantagem de custo”. Portanto, são esses os cincos
objetivos de desempenho da manufatura propostos por Slack (1993): qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo.

O fazer melhor implica em aprimorar os métodos evitando estresse e retrabalho, o que encarece
muito os processos. O retrabalho além de gerar desconforto e diminuir a produtividade não

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colabora com o desenvolvimento do profissional ficando cada vez mais difícil avaliar o
desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador. Tornando-se assim um indicador da
capacidade de produção e comportamento do colaborador.

Neste ponto é importante que se consiga distinguir métricas de indicadores. A Organização de

Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), define os indicadores como sendo:

“(...) uma ferramenta de avaliação entre outras; para

captar-se todo o seu sentido, devem ser interpretados de
maneira científica e política. Devem, com a devida
frequência, ser completados com outras informações
qualitativas e científicas, sobretudo para explicar fatores
que se encontram na origem de uma modificação do valor
de um indicador que serve de base a uma avaliação”
(OCDE, 2002, p. 204).

Uma métrica é um sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica ou uma
característica. Em virtualmente todas as disciplinas, os praticantes usam métricas são usadas
para explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar descobertas e projetar os resultados
de eventos futuros.

A European Environment Agency (EEA) também define indicadores como “(...) uma medida,
geralmente quantitativa, que pode ser usada para ilustrar e comunicar um conjunto de
fenómenos complexos de uma forma simples, incluindo tendências e progressos ao longo do
tempo” (EEA, 2005, p. 7)

Em síntese, os autores acima citados mesmo utilizando termos diferentes para definir o conceito
de indicador (designando-o por parâmetro, medida ou valor), entram em consenso quanto ao
fato de que os indicadores podem constituir uma forma representativa de consenso,
simplificação e sintetização de informações complexas, através da quantificação. (YANAZE,
2013, p.45)

Sendo assim, os indicadores, além de avaliar a performance, servindo de suporte na análise de

tendência, o processo de melhoria contínua, a proatividade na atuação e a possibilidade
transparência nas informações da empresa. Contudo, devemos entender que apesar das
diferenças conceituais entre eles, a métrica e indicadores possuem aplicações distintas. As
métricas estão focadas a nível operacional e os indicadores possuem foco a nível tático. Ambos
servem de suporte às metas estabelecidas no nível estratégico da organização.

Para exemplificar métricas e indicadores a fim de esclarecer as diferenças, podemos citar o

tempo de permanência em site e a quantidade de visitas, como métricas. Já nos indicadores

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podemos exemplificar a taxa de rejeição em uma eleição e a porcentagem de novos visitantes
em site.

Estudos para planejamento e desenvolvimento de indicadores comportamentais e de produção

que visam garantir os cinco itens apontados por Slack surgem a todo instante e em todo o lugar.
O mercado e a academia possuem uma grande fonte para consumo. Porém, diante desta grande
variedade de ferramentas e técnicas, podemos afirmar que as pessoas sentem-se preparadas
para avaliar outra pessoa ou um serviço?

Goldratt enquanto escrevia a sua Teoria das Restrições (TOC) disse “Diga-me como irá me medir
e eu lhe direi como vou me comportar. Se você me avaliar de uma maneira ilógica, não reclame
sobre comportamentos ilógicos”. Empresas na ânsia de aumentar o controle sobre seus
colaboradores e processos criam diversos indicadores que muitas vezes são contraditórios e que
requerem dedicação exclusiva de uma equipe para mantê-los atualizados. Tornando o processo
caro, e muitas vezes, inútil.

Goldratt, na Teoria das Restrições (TOC) afirma que é possível gerir uma organização com apenas
6 indicadores, dividindo-os em duas categorias, indicadores operacionais globais e indicadores
de resultado locais.

Indicadores locais
● Ganho (G): Representado por todo o dinheiro gerado através das vendas;
● Inventário (I): Representado por todo o investimento na compra de materiais que o
sistema pretende vender;
● Despesas Operacionais (DO): Todo o investimento necessário para transformar o
inventário em ganho;
Indicadores Globais
● Lucro Líquido: LL = G - DO, ou seja, todo o ganho obtido extraindo a despesa operacional;
● Retorno sobre o Investimento: RSI = LL / I, ou seja é a proporção do lucro líquido sobre o
inventário;
● Fluxo de caixa: Aumenta sempre que houver um aumento do ganho ou quando houver a
diminuição do inventário e das despesas operacionais.

Já o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) aborda a utilização de indicadores de

produção nos seus processos de controle e garantia da qualidade, tempo e custo baseando-se
nas atividades e entregas previstas em comparação com o efetivamente realizado.

O objetivo deste artigo não é definir uma abordagem como a mais correta, e sim apresentar uma
visão crítica em relação aos processos de qualidade existentes nas organizações, de modo a abrir
uma discussão sobre a importância da identificação da relevância de um indicador frente ao seu
conteúdo.

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Caso a organização deseje obter indicadores que não apenas os definidos na Teoria das
Restrições, um primeiro passo que deve ser dado na estruturação destes indicadores é ter muito
clara as respostas das seguintes questões: O que se pretende avaliar? Melhorar esse processo
monitorado irá aumentar o ganho, diminuir o inventário ou a despesa operacional? O que
acontece na ausência desta informação? Como essa informação pode ser obtida? Não havendo
uma resposta para estas questões, o indicador deve ser questionado.

Muito provavelmente após este primeiro passo haverá um grande número de indicadores
identificados sendo que um segundo passo se faz necessário: Realizar uma análise criteriosa
sobre todos os indicadores que foram levantados e ponderar quais realmente são relevantes
para se atingir a meta da instituição. Para isso é importante lembrar que um indicador não busca
identificar culpados e sim sinalizar possíveis pontos de atenção que podem inviabilizar o
atingimento de alguma meta institucional.

Um ponto importante é saber que indicadores possuem público alvo, nem todas as pessoas
devem receber os mesmos indicadores ou no mesmo grau de profundidade de análise sob o
risco dos mesmos serem deixados de lado por falta de entendimento ou de não serem de sua
área de interesse. Então, além de disponibilizar indicadores é importante saber para quem os
mesmos se destinam.

Tão importante quanto se definir os indicadores desejáveis para a meta da instituição é

estabelecer o processo de como esse indicador será alimentado. Ou seja, quais métricas serão
utilizadas, como as mesmas serão aferidas e por quem. No caso de uma aferição humana, deve-
se garantir que o responsável possua a capacitação necessária para a realização da atividade.

CONCLUSÕES

Utilizando a máxima de que o que não pode ser medido não pode ser gerenciado, conclui-se que
métricas e indicadores são pontos importantes para qualquer projeto ou produto, seja ele
pessoal ou não. Porém sempre deve-se verificar a real importância do que se deseja medir em
relação a meta que se deseja atingir. É muito fácil se obter um grande número de indicadores
que não levam a lugar nenhum e que apenas dificultam os processos produtivos.

Havendo rigor em relação a seleção dos indicadores que se deseja obter e clareza em relação a
onde se deseja chegar, é possível realizar avaliações de produtos e serviços de forma a facilitar
tomadas de decisão de forma segura e assertiva.

REFERÊNCIAS
CANADIAN SCIENCE PUBLISHING. 21st Century Science Overload. Disponível em
<http://www.cdnsciencepub.com/blog/21st-century-science-overload.aspx>. Acesso em: 08 de
Junho de 2017.

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EEA - EUROPEAN ENVIRONMENTAL AGENCY. EEA core set of indicators: Guide. Luxembourg:
Office for Official Publications of the European Communities, 2005. 38p. (EEA Technical Report
nº 1/2005).

F., COX III, J., SCHLEIER, G.. Handbook da Teoria das Restrições. Bookman, 01/2013. VitalBook
file.

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governance. Paris: OECD, 2002.

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Project Management Institute, 2013.

SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas operações

de indústrias. São Paulo: Atlas, 1993.

SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo, Editora Atlas, 1996.

SLACK,N; CHAMBERS,S; JOHNSTON,R. Administração da Produção. 2ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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SENAC, 2013.

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