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Gestão do Nível

de Serviço
Logístico
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line – Gestão do Nível de Serviço Logístico –


Brasília: SEST/SENAT, 2016.

70 p. :il. – (EaD)

1. Logística. 2. Gestão estratégica. I. Serviço Social


do Transporte. II. Serviço Nacional de Aprendizagem do
Transporte. III. Título.

CDU 658

ead.sestsenat.org.br
Sumário

Apresentação 5

Unidade 1 | O Conceito de Nível de Serviço Logístico ao Cliente 6

1 Marketing e Logística 7

2 Nível de Serviço Logístico 9

2.1 Variáveis do Nível de Serviço Logístico 10

2.1.1 Logística Reversa 12

2.1.2 Curva ABC 14

Glossário 18

Atividades 19

Referências 20

Unidade 2 | Métodos e Padrões de Nível de Serviço 21

1 Administração do Nível de Serviço 22

2 Estudo de Caso de Granemann e Taboada 26

2.1 Tempo para disponibilizar o produto na gôndola após a colheita (Tc) 27

2.2 Uso da Capacidade do Veículo (CAP) 28

2.3 Perdas (P) 29

2.4 Indicador Tempo de Ciclo (Tc) 30

2.5 Indicador Perdas 34

2.6 Indicador de Uso da Capacidade dos Veículos de Transporte 36

Glossário 37

Atividades 38

Referências 39

Unidade 3 | Sistema de Avaliação de Desempenho por Indicadores 40

1 Sistema de Avaliação de Desempenho por Indicadores 41

3
1.1 Indicadores de Desempenho e de Resultado 42

2 Padrões de Referência 46

Glossário 49

Atividades 50

Referências 51

Unidade 4 | Construção de Indicadores de Desempenho 52

1 Indicadores e Exemplos de Medidas no Transporte e na Logística 54

1.1 Pedido Correto 54

1.2 Tempo Despendido entre a Colocação de um Pedido pelo


Cliente e a Entrega dos Bens Solicitados 55

1.3 Tempo de Preparação do Pedido no Depósito 56

1.4 Índice de Perdas e Danos 57

1.5 Índice de Reclamações dos Clientes com os Serviços de Entrega 58

1.6 Utilização da Capacidade dos Veículos 59

1.7 Ociosidade da Frota 60

1.8 Confiabilidade do Fornecedor 61

1.9 Produtividade do Pessoal de Logística 62

1.10 Índice de Segurança no Transporte 63

1.11 Disponibilidade de Produtos em Estoque 64

1.12 Produtividade dos Veículos de Transporte 65

Atividades 66

Referências 67

Gabarito 68

4
Apresentação

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão do Nível de Serviço Logístico!

Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de


cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos,
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreensão do conteúdo.

Este curso possui carga horária total de 30 horas e foi organizado em 4 unidades,
conforme a tabela a seguir.

Unidades Carga Horária


Unidade 1 | O Conceito de Nível de Serviço Logístico ao Cliente 7h
Unidade 2 | Métodos e Padrões de Nível de Serviço 7h
Unidade 3 | Sistema de Avaliação de Desempenho por
7h
Indicadores
Unidade 4 | Construção de Indicadores de Desempenho 9h

Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:

a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas


“Aulas Interativas”;

b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;

c) responder à “Avaliação de Reação”; e

d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.

Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de


dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.

Bons estudos!

5
UNIDADE 1 | O CONCEITO DE
NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO
AO CLIENTE

6
Unidade 1 | O Conceito de Nível de Serviço Logístico
ao Cliente

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao curso Gestão do Nível de Serviço Logístico! Esta é
a primeira unidade do nosso curso. Nela, veremos a definição de marketing e logística,
compreenderemos as variáveis do nível de serviço logístico e conceituaremos a logística
reversa e a curva ABC.

1 Marketing e Logística

Antes de definirmos o que é o nível de serviço logístico ao cliente, é interessante


sabermos qual é a relação existente entre marketing e logística.

Assim, o marketing pode ser definido


como a forma com que a empresa aloca
recursos (financeiros, materiais, pessoal
etc.) aos diversos componentes do
mercado para maximizar os seus lucros a
longo prazo (LAMBERT; STOCK; VANTINE,
1998). Para a AMA (em inglês, American
Marketing Associati on), marketing é “o
desempenho das atividades de negócios
que dirigem o fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor ou utilizador”.

Marketing pode ser resumido, de uma maneira bem simples e


objetiva, como sendo os meios de se levar o serviço ou produto
ao cliente e o cliente ao serviço ou produto.

7
gg
Você pode descobrir mais detalhes sobre a AMA neste link.
Confira!

www.ama.org

A empresa precisa, então, estudar e equilibrar diversas variáveis para que o produto
ou serviço seja mais atrativo que o da concorrência. Alguns chamam essas variáveis de
Mix de Marketing ou Composto de Marketing, ou simplesmente de 4 Ps de marketing:
Produto (ou serviço), Preço, Ponto-de-venda (lugar) e Promoção. A otimização de cada
um dos Ps diferenciará o produto ou serviço, atraindo os consumidores.

A política de marketing da empresa deve procurar um equilíbrio entre os 4 Ps, dando


origem a esta figura, que procura ilustrar esse equilíbrio numa analogia com uma
balança.

Produto

Ponto Preço

Promoção

Figura 1: os 4 Ps de marketing

Você deve ter concluído que a logística tem ligação com o marketing, principalmente,
no que se refere ao P de Ponto de Venda ou de Lugar. Isso representa o nível de serviço
logístico ao cliente, que é resultado da boa qualidade dos serviços e das atividades
da cadeia logística. Para oferecer bom nível de serviço logístico ao cliente a empresa
precisa colocar o produto ou serviço no local certo, no prazo estabelecido, nas
formas e quantidades desejadas pelo cliente. É esta a função da logística no mix de
marketing.

8
Para se atingir a satisfação do cliente é necessário mais do que o

ee nível de serviço logístico. A empresa precisa ter bom desempenho


em todos os componentes do mix de marketing, ou seja, em
todos os 4 Ps de marketing.

2 Nível de Serviço Logístico

Agora, nós abordaremos com mais profundidade o nível de serviço logístico, detendo-
nos no Ponto de Venda ou Lugar do mix de marketing.

Mas o que é compreendido finalmente por Nível de Serviço Logístico?

Ballou (1993) define nível de serviço logístico como a qualidade com que o fluxo de
bens e serviços é gerenciado. Pode ser entendido, também, como o desempenho
oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos.

Na prática, as empresas definem o


nível de serviço logístico de formas
bem diferenciadas: para uma, pode ser
o tempo necessário para entregar um
pedido ao cliente; para outra, pode
ser a disponibilidade de mercadorias
em estoque; outras definem o nível de
serviço como um percentual de entregas
realizadas corretamente. Há, assim,
inúmeras maneiras de se definir o nível
de serviço logístico para as empresas.
No entanto, essas são medidas bastante simples e facilmente quantificáveis e alguns
especialistas defendem que elas não são suficientes isoladamente para definir toda a
amplitude do nível de serviço logístico.

9
2.1 Variáveis do Nível de Serviço Logístico

Alguns especialistas chegaram a elaborar listas de variáveis utilizadas para definir o


nível de serviço logístico na prática (BALLOU, 1993), vamos reproduzir uma delas a
seguir:

• Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do fornecedor


e o despacho do mesmo a partir do depósito.

• Lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens de uma


ordem recebido pelo fornecedor.

• Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instante.

• Proporção de pedidos de clientes preenchidos com exatidão.

• Porcentagem de clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um


intervalo de tempo desde a recepção do pedido.

• Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente


assim que recebidas no depósito.

• Proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para venda.

• Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega dos


bens solicitados.

• Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.

O serviço oferecido pela empresa aos seus clientes é formado por um grande número
de fatores individuais. Alguns desses fatores estão sob o controle da logística, outros
não. Dois pesquisadores americanos chamados Bernard J. LaLonde e Paul H. Zinszer
(1975) classificaram os vários fatores que compõem o nível de serviço de acordo com
sua relação com a transação do produto. Eles definiram a composição do nível de
serviço em elementos de pré-transação, de transação e de pós-transação, conforme
ilustrado nesta figura (BALLOU, 1993):

10
Figura 2: Elementos do Nível de Serviço

Vamos entender melhor o que são esses elementos de pré-transação, transação e pós-
transação?

• Elementos de Pré-Transação (são as declarações de políticas de serviço feitas


pela empresa antes da venda do produto ou serviço): deixam bem claro o que o
cliente pode esperar do serviço oferecido.

• Elementos de Transação: são diretamente relacionados à distribuição física ou


ao fornecimento do serviço ao cliente.

• Elementos de Pós-Transação: são os elementos que ocorrem após a entrega e


que apoiam o produto no mercado.

Assim, nós podemos observar que o nível de serviço logístico está mais concentrado
nos elementos de transação, que são relacionados à entrega do produto ao cliente.
Porém, de uns tempos para cá, a logística começou a ter papel significativo na etapa
de pós-venda, fornecendo peças e componentes de reposição para os produtos,
garantindo a assistência técnica, fazendo o rastreamento do produto para troca ou
conserto de peças defeituosas, entre outros serviços.

11
hh
Você com certeza já viu um anúncio dos fabricantes de veículos
nos jornais e revistas, chamando os proprietários de determinado
tipo de veículo para irem trocar uma peça ou componente que
se apresenta com defeitos. Há necessidade de se planejar uma
operação logística para poder atender aos clientes com
qualidade.

Na etapa de pós-transação há também o que se chama de Logística Reversa.

2.1.1 Logística Reversa

A Logística Reversa é a logística realizada no sentido contrário à


distribuição dos produtos na cadeia. Em outras palavras, a
logística normal trabalha com o fluxo de produtos que vai dos
fornecedores na direção dos clientes e dos consumidores finais.
A Logística Reversa cuida do gerenciamento dos fluxos de
produtos que vão do consumidor final para os fornecedores.

Por que isso acontece? São várias as razões. Vamos citar algumas delas?

• Há casos em que o material é defeituoso e deve ser devolvido ao fabricante para


conserto ou troca;

• As embalagens são cada vez mais reaproveitáveis. Elas retornam do ponto de


consumo do produto e são levadas até os fabricantes para serem utilizadas
novamente;

• Os unitizadores de carga (contêineres, paletes, entre outros) precisam ser


devolvidos à origem das cargas em muitas situações.

Esses são exemplos de algumas situações em que há necessidade da logística para realizar
os serviços. É o que se chama de Logística Reversa.

12
Alguns outros exemplos típicos de atributos que representam o nível de serviço
logístico são (BALLOU, 1993):

• Tempo de ciclo do pedido.

• Disponibilidade do estoque.

• Tempo de entrega (transporte).

• Confiabilidade de entrega (variação no tempo de entrega).

• Porcentagem de pedidos atendidos completamente e proporção dos pedidos


atendidos com exatidão.

• Facilidade em substituir produtos defeituosos.

• Restrições ao tamanho dos pedidos.

• Alternativas de entrega dos bens.

• Condição dos produtos na recepção.

Você notou que muitos dos indicadores do nível de serviço logístico ao cliente são
diretamente relacionados ao transporte e à entrega de mercadorias?

Esse fato vem demonstrar o papel


preponderante que têm os transportes
na melhoria do atendimento aos clientes.

É também facilmente comprovado


empiricamente que as vendas crescem
com o incremento do nível de serviço.
Isto é resultado da maior satisfação do
consumidor quando confrontado com um
serviço de melhor qualidade. Na maioria
dos casos, as vendas crescem com o nível
de serviço.

De forma semelhante, existe uma variação entre nível de serviço e custos logísticos. Se
o nível de serviço cresce, os custos logísticos também aumentarão (transporte mais
rápido custa mais do que transporte lento, maior disponibilidade de estoques tem
custo de manutenção mais alto do que estoque em pequenas quantidades). Assim, o

13
moderno enfoque integrado da administração logística recomenda que o serviço
desejado pelos clientes deve ser atendido dentro de limites razoáveis de custo. Quando
o objeto da empresa for a maximização de seus lucros, então a administração logística
tenta ajustar o nível de serviço para o ponto onde haja maior diferença entre as curvas
de vendas e de custos logísticos. Veja como isso funciona graficamente nesta figura. A
maximização dos lucros está apontada pela flecha no gráfico.

Receitas
Vendas e
Custos Lucro

Custos Logísticos

Nível de Serviço
Figura 3: Nível de serviço x vendas e custos logísticos ($)
Fonte: Ballou, 1993.

Vale também frisar que nem todos os clientes têm necessidades de níveis de serviço
semelhantes. É importante reconhecer que nem todo cliente precisa ser atendido da
mesma forma que outros clientes ou categorias de clientes. Como nem sempre se
conhece a verdadeira necessidade de cada cliente, muitas firmas mantêm então um
nível de serviço elevado para todos. Ora, isto resulta num custo maior que o necessário
e, portanto, num aumento de preço final para os clientes.

2.1.2 Curva ABC

Para contornar este problema, é muitas vezes conveniente, economicamente falando,


oferecer nível de serviço diferenciado para um número limitado de clientes. Isto
pode ser conseguido se os clientes forem divididos em categorias em função das
necessidades de serviço que eles apresentam.

14
Exemplo:

Há empresas, principalmente, as
indústrias de grande porte que
selecionam os transportadores com os
quais vão trabalhar em função do preço,
mas também, levando em consideração
parâmetros ligados à qualidade do
serviço oferecido pelo transportador.

Em algumas situações reais, essas empresas utilizam a Curva ABC para classificar os
transportadores em diferentes categorias em função das características do serviço
oferecido.

Vamos descrever aqui um desses exemplos?

Uma indústria química trabalhava há algum tempo com um grande número


de transportadores para efetuar as entregas dos produtos aos seus clientes.
Em um determinado momento, ela decidiu reformular seu sistema de
distribuição limitando o número de transportadores com os quais ela
continuaria a trabalhar. Passou a trabalhar então com uma meia dúzia de
empresas transportadoras ao invés de duas ou três dezenas com as quais
trabalhava anteriormente.

Como se deu o processo de seleção e classificação dos transportadores?

A indústria química utilizou o conceito de Curva ABC para dividir os transportadores


em três categorias: transportadores da categoria A, transportadores da categoria B e
transportadores da categoria C.

Mas quais foram os parâmetros utilizados para realizar essa categorização?

Os seguintes parâmetros de serviço oferecido ao cliente, entre outros elementos da


estrutura organizacional, das empresas transportadoras foram considerados para
classificá-las nas categorias A, B ou C:

• Tipo de estrutura gerencial (familiar, profissional, etc.)

• Tempo de operação com a indústria química.

15
• Histórico da ocorrência de check-list (checagem equipamento).

• Flexibilidade comercial (discussão do frete, por exemplo).

• Flexibilidade e confiabilidade operacional (disponibilidade de veículos, idade da


frota, etc).

• Postura diante de mudanças (forma de trabalhar, por exemplo).

• Índice de acidentes por km rodado.

• Localização das bases operacionais.

• Nível de informatização.

• Atendimento ao mercado externo (Mercosul principalmente).

• Importância da empresa para a indústria química (estratégia da indústria).

• Atuação responsável (meio ambiente).

Assim, para que as empresas fossem enquadradas na categoria A deveriam possuir as


seguintes características:

• Tradição em cargas perigosas

• Frota própria de até 7 anos

• Política de renovação da frota

• Planos de manutenção preventiva

• Incentivo aos motoristas

• Plano de cargos e salários

• Informatização total

• Sistema de limpeza

• Sistema de tratamento de efluentes

• Sede num eixo de 200 km das cargas

16
Na categoria B eram enquadradas as empresas com as seguintes características:

• Tradição em cargas de médio risco

• Frota com caminhões próprios e agregados

• Busca a produtividade nos serviços

• Dá poucos benefícios aos motoristas

• É parcialmente informatizada

• Renovação da frota não é seguida à risca

• Tem sistema de limpeza

• Faz apenas o controle de efluentes, não os trata.

E, na categoria C, classificavam-se as empresas com os seguintes parâmetros:

• Frota própria envelhecida

• Trabalha com maioria de autônomos

• Manutenção preventiva falha

• Não dá incentivos aos motoristas

• Administração centralizada

• Não é profissionalizada

• Sistema de limpeza terceirizado

• Não faz o controle de efluentes.

É evidente que os transportadores da categoria A recebiam as melhores cargas da


indústria química, ou seja, as cargas mais nobres e com maior valor de frete. Em seguida,
vinham os transportadores da categoria B, com cargas de valor intermediário e, por
fim, os transportadores da categoria C. Com isso, a indústria química oferecia serviços
logísticos diferenciados para seus clientes em função das necessidades que eles

17
realmente tinham. Os transportadores da categoria A, certamente, podiam realizar
serviços logísticos melhores que os das outras categorias, em função das características
da oferta de seus serviços e, também, da forma de organização da empresa.

Você percebeu como a definição do nível de serviço


logístico pode ser complexa?

Além disso, perceba que o nível de serviço logístico


pode ser utilizado com instrumento de apoio à
tomada de decisão empresarial. No exemplo descrito,
ele serviu para selecionar transportadores com os
quais uma indústria química queria trabalhar.

Glossário

Curva ABC: Trata-se de classificação estatística de materiais, em que se considera a


importância dos materiais baseados nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também
pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou
em relação à lucratividade proporcionada, etc.

18
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Para a American Marketing
Association (AMA), o marketing é “o desempenho das
atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços
do produtor ao consumidor ou utilizador”.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. A Logística Reversa é a logística


realizada no mesmo sentido à distribuição dos produtos na
cadeia, ou seja, cuida do gerenciamento dos fluxos de
produtos que vão do fornecedor para os consumidores
finais.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

19
Referências

ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição


física. 2. ed. são Paulo: Pioneira, 1994.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service: meaning and measurement. Chicago:


National Council of Physical Distribution, 1976.

MILLER, R. L. Microeconomia: teoria, questões e aplicações. São Paulo: Mcgraw – Hill


do Brasil, 1981.

TEIXEIRA FILHO, J. L. L. Modelos analíticos de fretes cobrados para o transporte de


carga. Rio de Janeiro: IME, 2001

VASCONCELOS, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer. Rio de


Janeiro: Campus, 2001.

20
UNIDADE 2 | MÉTODOS E
PADRÕES DE NÍVEL DE SERVIÇO

21
Unidade 2 | Métodos e Padrões de Nível de Serviço

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à unidade 2! Vimos na unidade 1 que não é tarefa
simples definir o que é o nível de serviço logístico para uma empresa, já que são diversos
os elementos ou variáveis que podem representá-lo numa cadeia logística. Porém, as
empresas conseguem defini-lo através de estudos efetuados com clientes e fornecedores
para conhecer as reais necessidades por serviços logísticos.

1 Administração do Nível de Serviço

Uma vez definido o que é nível de serviço para


o cliente, é necessário administrar o nível de
serviço. Em outras palavras, é preciso acompanhar
e definir patamares para as atividades logísticas
que proporcionem a realização do nível de serviço
planejado ou definido. Isso já é uma tarefa um pouco
mais complexa, pois a empresa necessita, antes de
tudo, identificar os elementos que determinam o
nível de serviço, as necessidades de serviços dos
clientes e como o serviço será medido.

Vamos analisar essas três atividades prévias à administração do nível de serviço?

Uma maneira bastante prática e muito usual para a identificação dos elementos do
nível de serviço consiste no acompanhamento de um pedido ou de uma ordem de
compra. Esta figura mostra o fluxo de um pedido entre um cliente e um fornecedor.
Note que o tempo decorrido entre a emissão do pedido por um cliente até a sua entrega
nas instalações do cliente é o que se chama de ciclo do pedido (BALLOU, 1993). O
somatório dos tempos intermediários das várias etapas do ciclo do pedido é muitas
vezes adotado como definidor do nível de serviço logístico.

A duração das várias atividades representadas nesta figura é controlada pelo pessoal
de logística das empresas, pois os tempos são maiores ou menores em função da
escolha e do projeto dos métodos de transmissão das ordens de compra, da política de

22
estoques, dos procedimentos adotados para o processamento de pedidos e pelo
modal de transporte escolhido para se realizar a entrega. O planejamento e a realização
dessas atividades são de responsabilidade do pessoal de logística nas empresas.

Depósito
Processamento e
Montagem do pedido

Transmissão do
Transmissão
Pedido itens em falta
do pedido
do
cliente

Cliente
Varejista
Distribuidor
Entrega do
pedido Fábrica
precessamento e
montagem do pedido a
partir do estoque ou
produção caso não haja estoque
Entrega dos
itens faltantes

Tempo total do ciclo de pedido

Transmissão Processamento Tempo para


Tempo de entrega
do pedido e montagem do aquisição de estoque
pedido adicional

a. Consolidação do pedido a. Preparação o manifesto a. Se o item está em falta, a. Tempo de entrega a partir
b. Transmissão do pedido b. Liberação do crédito oferecer tempo adicional do depósito
ao depósito c. Montagem do pedido para conseguir estoque b. Tempo de entrega a partir
no depósito de fábrica da fábrica
c. Processamento da entrega
no cliente (recepção)

Figura 4: componentes de um ciclo de pedido


Fonte: Ballou, 1993.

Agora observe bem a figura e responda: quais são os diversos tempos que constituem o
ciclo do pedido?

A segunda etapa da administração do nível de serviço consiste na identificação das


necessidades de serviços dos clientes.

O principal objetivo dessa etapa é determinar os requisitos reais de serviço logístico


que os clientes desejam.

Como podemos determinar esses requisitos?

23
Há diversas maneiras. Ballou (1993) afirma que a maneira mais prática e simples é
perguntar para o pessoal de vendas, que mantêm contato direto com os clientes. O
problema é que os vendedores, na ânsia de produzirem resultados positivos (venderem
mais), podem superestimar as exigências de serviços dos clientes, e isso pode resultar
num serviço logístico de custo muito elevado.

Outra alternativa bastante utilizada é a pesquisa por meio de entrevistas pessoais ou


de questionários enviados via Correios ou Internet.

O que poderia ser perguntado numa pesquisa?

Alguns itens representativos do serviço logístico ao cliente poderiam ser listados em


um questionário e seria requisitado que o cliente identificasse o grau de importância
que a sua empresa dá para cada um dos itens relacionados. Esta tabela apresenta um
modelo que poderia ser confeccionado e encaminhado ao cliente para ser preenchida:
Tabela 1: Identificação das características do serviço logístico desejado pelo cliente.

Indique o grau de importância que cada item do nível de


Item do nível serviço tem para a sua empresa
de serviço Muito Média Baixa
Importante
Importante Importância Importância
Ausência de
avarias no
produto
Prazo de
entrega
Comunicação
eficiente sobre
o pedido
Embalagem
adequada
Frequência
de visita dos
vendedores
Mix de
produtos
oferecidos

24

Disponibilidade
do produto
Frequência de
entrega
Modo de
transporte
Pedidos
entregues
completos

Lote mínimo de
compra

Ao receber as respostas da pesquisa, a empresa pode verificar que itens do serviço são
essenciais para o cliente, podendo, então, dimensionar o nível de serviço logístico com
base nas necessidades e desejos efetivos do cliente.

Logicamente, nem todos os clientes precisarão ser tratados da mesma maneira. Uns
têm algumas necessidades diferentes das necessidades dos outros. É comum que
as empresas ajustem os níveis de serviços para categorias de clientes, reunindo as
empresas que têm necessidades comuns em um único grupo e oferecendo um serviço
logístico com características similares. Para dividir a totalidade dos clientes em grupos,
poderemos novamente lançar mão do recurso da Curva ABC.

A terceira etapa da administração do nível de serviço consiste na definição de como o


serviço será medido.

25
2 Estudo de Caso de Granemann e Taboada

Para tratarmos dessa etapa, vamos


trabalhar com um exemplo concreto
de definição de indicadores para
medir o serviço logístico em uma
cadeia de suprimentos de hortaliças
para uma rede de supermercados. O
exemplo tomou como base o estudo de
Granemann e Taboada (2004) intitulado
Monitoramento do desempenho logístico
em cadeia de suprimentos de hortaliças:
um estudo de caso. Este estudo foi publicado no livro Plataforma da produção rural de
economia familiar, de Adelaide Figueiredo, publicado pela Editora Universa, Brasília,
2004.

Vamos ao estudo desse caso!

Tomando como base as características de alta perecibilidade do produto em questão,


as hortaliças, e a possibilidade concreta de medição e levantamento das informações
relevantes, definiram-se os indicadores para avaliar o desempenho logístico da cadeia
de hortaliças existente entre um núcleo de produtores rurais e uma rede de
supermercados, representada e com as características ilustradas nesta figura.

Produtores Lojas
Rurais

Depósito Central Depósito Central


dos produtores dos varejistas

Transporte Transporte com Transporte com


individual pelos veículo do varejista veículo do varejista
produtores (carga completa) para loja

Figura 5: Cadeia de suprimentos de hortaliças entre um núcleo de produtores rurais e uma rede varejista
de supermercados.

26
Foram definidos os três seguintes indicadores para medir o nível de serviço da cadeia
logística: o tempo gasto para o produto ser colocado à disposição do consumidor final
(influencia diretamente a qualidade do produto), o percentual de perdas verificadas ao
longo da cadeia e o nível de uso da capacidade dos veículos de transporte.

Vamos à definição do primeiro indicador!

2.1 Tempo para disponibilizar o produto na gôndola após a


colheita (Tc)

Este é um indicador útil para avaliar se o tempo gasto para colocação do produto na
gôndola da loja está minimizado. Este indicador tem grande importância na medida em
que a cadeia de suprimentos de hortaliças trabalha com produtos altamente perecíveis
e que perdem rapidamente suas características de consistência e qualidade. Este
indicador permite a identificação dos elos da cadeia em que o tempo de deslocamento
do produto pode ser reduzido.

Em função da composição da cadeia de suprimentos (mostrada na figura anterior), o


indicador tempo precisou ser decomposto em sete etapas, conforme mostra a equação
a seguir:

Tc = T1 + T2 + T3 + T4 + T5 + T6 + T7

Onde:

T1 = tempo decorrido entre o término da colheita do produto até sua chegada no


depósito dos produtores rurais.

T2 = tempo decorrido entre a chegada do produto no depósito dos produtores


rurais até a chegada no depósito do varejista.

T3 = tempo decorrido entre a chegada e a saída do produto no depósito do


varejista.

T4 = tempo de transporte entre depósito do varejista e as lojas.

T5 = tempo de descarga dos produtos nas lojas do varejista.

27
T6 = tempo decorrido entre a descarga do produto no depósito da loja do varejista
e a colocação do produto na gôndola da loja.

T7 = tempo decorrido entre a colocação da primeira e da última caixa do produto


na gôndola do supermercado.

O segundo indicador refere-se à utilização da capacidade do veículo. Vamos à sua


definição?

2.2 Uso da Capacidade do Veículo (CAP)

Este é um indicador que permite verificar o grau de utilização da


capacidade dos veículos e, em consequência, determinar a
ociosidade da frota utilizada para deslocar os produtos ao longo
da cadeia de suprimentos.

O nível de utilização da capacidade da frota é um indicador importante nessa cadeia


específica. A cadeia é formada por um grande número de pequenos produtores
fornecedores de hortaliças para uma rede de supermercados. Todos os produtores
possuem frota própria de veículos de transporte e realizam isoladamente o transporte
dos produtos de suas propriedades até o depósito central, que pertence à uma
associação criada pelos produtores. Assim, uma vez que as quantidades ofertadas por
cada produtor individualmente são pequenas, tornou-se importante conhecer o nível
de uso da frota, até mesmo para poder estudar a proposição de soluções alternativas
para otimização do uso dos veículos.

O indicador do uso da capacidade do veículo (CAP) pode ser definido pela relação entre
a quantidade transportada do produto (em toneladas) e a capacidade de transporte do
veículo (em toneladas), conforme a equação a seguir:

CAP = QT / CVE

28
Onde:

CAP = uso da capacidade do veículo.

QT = quantidade transportada.

CVE = capacidade do veículo.

E o terceiro indicador proposto referiu-se às perdas de produtos durante a sua


movimentação na cadeia logística. Como foi definido a sua medição? Vejamos.

2.3 Perdas (P)

Este indicador mede as perdas ocorridas devido ao manuseio, ao transporte e à


embalagem inadequados e ao tempo excessivo, na movimentação dos produtos ao
longo da cadeia produtiva.

Ele pode ser medido em unidades de peso e é dado pela seguinte equação:

P = (QD / QR) x 100

Onde:

P = perdas.

QD = quantidade descartada.

QR = quantidade recebida.

É conveniente ressaltar que para cada um dos indicadores foi necessário, também,
definir um instrumento adequado de coleta, a periodicidade de levantamento dos
dados e os responsáveis pela coleta das informações, além de escolher os produtos
que deveriam ser acompanhados ao longo da cadeia de suprimentos.

Feita a definição dos vários indicadores utilizados para a avaliação do nível de serviço
logístico, partiremos agora para o relato da coleta das informações e da medição dos
indicadores na cadeia logística.

29
Os cálculos dos indicadores de desempenho logístico na cadeia de suprimentos de
hortaliças foram realizados com base na média das informações coletadas, entre a
colheita nas propriedades rurais e a gôndola das lojas do varejista, durante um período
de 15 dias.

2.4 Indicador Tempo de Ciclo (Tc)

Com relação ao tempo gasto para disponibilizar o produto ao consumidor, ou seja, para
a sua colocação na gôndola, observou-se uma demora excessiva. Para todos os três
produtos analisados (chuchu, cenoura e berinjela), nas duas lojas acompanhadas, o
tempo gasto entre a colheita e a colocação dos produtos na gôndola é sempre superior
a 25 horas (ver tabela a seguir). Para produtos altamente perecíveis, é recomendável
uma maior agilidade pois eles perdem suas qualidades rapidamente e são mais
facilmente rejeitados pelo consumidor, ocasionando elevados índices de desperdício.
Tabela 2: Tempo gasto entre a colheita e a exposição dos produtos na gôndola

Loja 1 Loja 2
Tempo para Tempo para Tempo para Tempo para
exposição exposição exposição exposição
Produto
da 1ª cx. da última cx. da 1ª cx. da última cx.
na gôndola na gôndola na gôndola na gôndola
(horas) (horas) (horas) (horas)
Chuchu 28:02:20 61:17:00 28:25:00 54:00:20
Cenoura 28:35:40 61:45:20 28:58:20 54:33:40
Berinjela 25:15:40 58:29:00 25:38:20 51:13:40

Da mesma maneira, foram somados os tempos gastos para que a última caixa do lote
de produtos fosse exposta na gôndola das lojas. Na loja 1, a demora na exposição da
última caixa de berinjela na gôndola atingiu 58 horas e 29 minutos.

Vale ressaltar que esse tempo é uma média dos tempos nos dias em que foi feito o
levantamento. Isso significa que se gastam tempos ainda mais elevados em alguns dias
para colocar o produto à disposição do consumidor.

30
Na loja 2, o tempo para exposição da última caixa do lote de berinjela na gôndola foi
um pouco menor, 51 horas e 13 minutos. Como se pode observar na tabela anterior,
para os outros produtos monitorados, o chuchu e a cenoura, levaram-se tempos ainda
maiores para colocá-los na gôndola das lojas.

Em se tratando de produtos altamente perecíveis, o tempo gasto é excessivo. Na


prática, gastam-se cerca de 1 dia e 3 horas, em média, para que o chuchu e a cenoura,
e 1 dia e 1 hora, em média, para que a berinjela, saiam da lavoura, depois da colheita, e
cheguem na gôndola das lojas.

Assumindo-se, então, que o tempo gasto é elevado, é oportuno e conveniente que se


analise a cadeia completa, com todos os estágios de movimentação e de parada dos
produtos em armazéns, depósitos ou mesmo nas lojas, para poder identificar os pontos
ou elos onde estão situados os gargalos. É a partir da identificação desses gargalos
que se viabiliza e se projeta a busca de soluções ou alternativas para a redução do
tempo gasto para disponibilizar o produto ao consumidor.

Assim, a tabela a seguir traz os quantitativos de tempos decorridos entre os diversos


elos da cadeia logística monitorada neste estudo de caso.
Tabela 3: Tempo de movimentação dos produtos entre os agentes da cadeia de hortaliças

Loja 1

Produtos T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7

Chuchu 08:38:20 01:07:00 16:04:20 00:45:40 00:45:20 00:41:40 33:14:40

Cenoura 09:11:40 01:07:00 16:04:20 00:45:40 00:45:20 00:41:40 33:09:40

Berinjela 05:51:40 01:07:00 16:04:20 00:45:40 00:45:20 00:41:40 33:13:20

Loja 2

Produtos T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7

Chuchu 08:38:20 01:07:00 16:04:20 02:04:00 00:28:00 00:03:20 25:35:20

Cenoura 09:11:40 01:07:00 16:04:20 02:04:00 00:28:00 00:03:20 25:35:20

Berinjela 05:51:40 01:07:00 16:04:20 02:04:00 00:28:00 00:03:20 25:35:20

31
Onde:

T1 = tempo decorrido entre o término da colheita do produto até sua chegada no


depósito dos produtores rurais.

T2 = tempo decorrido entre a chegada do produto no depósito dos produtores


rurais até a chegada no depósito do varejista.

T3 = tempo decorrido entre a chegada e a saída do produto no depósito do


varejista.

T4 = tempo de transporte entre depósito do varejista e as lojas.

T5 = tempo de descarga dos produtos nas lojas do varejista.

T6 = tempo decorrido entre a descarga do produto no depósito da loja do varejista


e a colocação do produto na gôndola da loja.

T7 = tempo decorrido entre a colocação da primeira e da última caixa do produto


na gôndola do supermercado.

O tempo decorrido entre a colheita e a exposição da 1ª caixa dos produtos na gôndola


da loja é dado pelo somatório dos tempos T1, T2, T3, T4, T5 e T6.

Em outras palavras, há muita demora entre a colheita e a saída dos produtos do


depósito dos produtores rurais. Para a berinjela, produto que se tomou como exemplo
para ilustrar os comentários e análises, o tempo médio é de 5 horas e 51 minutos.
Para os outros produtos o tempo é ainda mais elevado. Por outro lado, todos os três
produtos passam 16 horas e 4 minutos, em média, no depósito do central do varejista.
As hortaliças chegam nesse depósito no final da tarde e somente serão enviadas para
as lojas do varejista na manhã do dia seguinte. É evidente que os produtos estão
permanecendo por um tempo excessivo nesses dois elos da cadeia. Isso contribui,
certamente, com a perda da qualidade e das propriedades das hortaliças, produtos
que necessitam ser consumidos rapidamente, pois são produtos perecíveis.

É oportuno dizer que se pode ganhar agilidade na movimentação das hortaliças nesses
dois elos da cadeia. Para isso, é necessário que outras alternativas de transporte, de
canais de movimentação, de composição de cargas e de suprimento do produto às
lojas sejam estudadas, testadas e implementadas.

32
Os tempos T2, T4, T5 e T6 podem ser reduzidos com medidas de planejamento e com
mudanças operacionais relativas ao transporte, à carga e à descarga e à exposição do
produto nas lojas. Porém, não são esses tempos os maiores responsáveis pela demora
das hortaliças chegarem às gôndolas das lojas. No entanto, não estão tão longe da
média praticada por outras cadeias do segmento de hortaliças.

Há, também, que se ressaltar o tempo decorrido entre a exposição da primeira e da


última caixa do lote das hortaliças na gôndola das lojas. Levam-se mais 25 horas e 35
minutos em média na loja 2 e acima de 33 horas, em média, na loja 1 para que o último
produto do lote esteja disponível ao consumidor. Ora, mesmo que o produto seja
mantido em condições adequadas de armazenamento, ele está com seu período de
validade (perecibilidade) quase esgotado quando chega à gôndola. O ideal seria que
todas as caixas dos produtos fossem diretamente para as gôndolas, ficando disponíveis
aos consumidores, na sua totalidade, desde a chegada às lojas. Nem sempre isso é
possível; às vezes o espaço nas gôndolas não consegue absorver toda a mercadoria de
uma única vez. A solução para esse problema passa por duas alternativas: ou se
aumenta o espaço das gôndolas para expor a totalidade do produto ou se redimensionam
o tamanho e a frequência das entregas. Essas alternativas de trabalho exigem estudo
prévio para se avaliar a viabilidade e determinar se os benefícios da mudança superam
os custos incorridos. Entretanto, são operações que necessitam, ‘a priori’, ser levadas
a cabo.

Na mesma linha de raciocínio, é


importante analisar o desenho da cadeia
logística utilizada para o suprimento das
hortaliças para as lojas (lembra da figura
que representa a cadeia logística?). Essa
cadeia não é do tipo direta (produto
fornecido diretamente do ponto de
produção ao ponto de consumo). Ela
possui vários nós (pontos) onde o
produto fica estacionado: na lavoura, no
depósito dos produtores rurais, no depósito do varejista, no depósito das lojas e nas
gôndolas.

Em suma, a estrutura da cadeia não parece ser a mais adequada para se trabalhar com
produtos da natureza das hortaliças que, devido à sua elevada perecibilidade, exigem
mais agilidade na movimentação e entregas menores e mais frequentes. Cadeias mais

33
curtas e diretas são mais indicadas para esse tipo de produto, pois evitam manuseios
e armazenagem desnecessários e, em consequência, reduzem sensivelmente o tempo
para disponibilizar o produto ao consumidor final.

2.5 Indicador Perdas

Os índices de desperdício de alimentos no Brasil são muito elevados. Pesquisas


recentes realizadas pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) no
Centro de Agroindústria de Alimentos mostram que o brasileiro joga fora quantidades
superiores do que aquela que consome em alimentos. No setor de hortaliças, por
exemplo, o desperdício anual é de 37 quilos por habitante, enquanto que o consumo
per capita é de 35 quilos por ano, de acordo com o IBGE. Para a Embrapa, a média de
desperdício de alimentos no Brasil está entre 30 e 40%.

A Embrapa mostra ainda que 10% dos desperdícios ocorrem durante a colheita, 50%
no manuseio e transporte inadequados dos alimentos, 30% das perdas são verificadas
nas centrais de abastecimento e os 10% restantes ficam diluídos entre supermercados
e consumidores. Esta tabela traz os quantitativos de perdas de determinados frutos,
frutas e hortaliças.
Tabela 4: Percentual de perdas por produtos

Frutas e Frutos % Perdas Hotaliças % Perdas


Banana 40 Couve - flor 50
Morango 40 Alface 45
Melância 30 Repolho 35
Abacate 26 Alho 30
Manga 25 Cebola 21
Laranja 22 Chuchu 15
Mamão 21 Cenoura 15
Fonte: Correio Braziliense, 31 de agosto de 2003.

No estudo da cadeia logística de hortaliças, objeto deste estudo de caso, as perdas


foram medidas em quilogramas para os produtos monitorados (chuchu, cenoura e
berinjela). Em síntese, pesou-se a quantidade de cada produto que sobrou na gôndola

34
em condições impróprias para o consumo, nos dias em que houve o reabastecimento das
lojas do varejista com os novos lotes das hortaliças (a frequência de reabastecimento
é de três vezes por semana).

Esta tabela traz os percentuais de perdas medidos, em média, para cada um dos três
produtos acompanhados, nas duas lojas do varejista.
Tabela 5: Desperdício de hortaliças na cadeia

Produto % Perdas - Loja 1 % Perdas - Loja 2


Chuchu 8,8 13,8
Cenoura 5,4 37,5
Berinjela 18,6 14,2

É importante destacar que as perdas encontradas nessa cadeia, no período em que


o levantamento foi efetuado, não levam em consideração o desperdício ocorrido
durante a colheita. Assim, para produtos como o chuchu e a cenoura, observa-se que as
perdas médias encontradas são inferiores àquelas levantadas pela Embrapa em seus
estudos. Para a Embrapa, o desperdício total com chuchu e cenoura atinge 15%. No
caso da cadeia de suprimento de hortaliças objeto deste estudo, o desperdício ficou
entre 8,8% e 13,8% para o chuchu e entre 5,4% e 37,5% para a cenoura. As perdas
verificadas para a cenoura, na loja 2, são completamente atípicas. Resta estudar
mais profundamente as causas que geraram esse quantitativo mais elevado do que
as expectativas. De fato, a demanda por cenoura na loja 2 é baixa, cerca de 8 kg por
lote de entrega. Mesmo assim, grande quantidade do produto permanece na gôndola
sem que o consumidor se sinta atraído por ele. Para se ter uma análise mais profunda
e completa, é necessário verificar se o produto está chegando com suas qualidades
deterioradas ou se a demanda pelo produto é menor do que a quantidade que se está
ofertando.

De qualquer maneira, as perdas medidas no acompanhamento desta cadeia são


bastante significativas. Certamente, o elevado tempo necessário para se disponibilizar
o produto ao consumidor tem grande parte da responsabilidade no índice de desperdício
medido. Também, pode-se inferir que as condições de manuseio e armazenagem
realizadas ao longo da cadeia estão afetando a qualidade dos produtos, pois a cadeia
não é do tipo curta e exige vários pontos de armazenagem e manuseios, que à primeira
vista, seriam desnecessários. É conveniente que se realize um levantamento durante

35
um período de tempo mais longo para se conseguir maior confiabilidade e segurança
nos quantitativos encontrados e, então, projetar soluções para minimizar os prejuízos
encontrados nesta cadeia.

2.6 Indicador de Uso da Capacidade dos Veículos de


Transporte

Esse indicador permite a avaliação do grau de utilização da capacidade dos veículos e,


em consequência, a determinação da ociosidade da frota.

O acompanhamento desse indicador foi


realizado nos movimentos de transporte
das mercadorias ao longo da cadeia,
salvo no trajeto entre o depósito central
do varejista e suas lojas, onde ouve
dificuldade em se efetuar a coleta dos
dados necessários ao cálculo do índice.
Assim, entre as propriedades rurais e o
depósito central dos produtores rurais
a taxa média de ocupação dos veículos
atingiu apenas 26,1% da capacidade existente. Esse número mostra que os recursos
não estão sendo utilizados de forma otimizada, pois os veículos estão rodando com
grande capacidade ociosa, o que encarece, de maneira significativa, os custos de
transporte e, em consequência, os custos logísticos totais, reduzindo as margens de
lucro dos produtores dessa cadeia.

Por outro lado, o grau de utilização da capacidade dos veículos de transporte entre o
depósito central dos produtores rurais e o depósito central do varejista, ultrapassou,
em todo o período de acompanhamento, os 100% em peso. Desse ponto de vista, os
caminhões estão sendo racionalmente utilizados. Há, porém, que se tomar cuidado
com os danos que podem ser causados à estrutura do veículo ao se carregar mais
mercadorias do que o peso máximo transportável pelo caminhão. A solução mais
correta seria refazer o dimensionamento da frota, caso essa situação aconteça de
forma permanente.

36
Neste ponto, também, há ganhos interessantes a serem obtidos para todos os agentes
(produtor, varejista, consumidor) ao se projetar e encontrar soluções que otimizem o
uso da frota existente para transportar os produtos nos vários elos da cadeia, já que
trazem como consequência a redução dos custos logísticos totais.

Você notou a importância do uso de indicadores para medir e avaliar o nível de serviço de
uma cadeia logística?

No exemplo apresentado, eles foram importantes para detectar as deficiências


do serviço logístico da cadeia e puderam servir de base para a busca de soluções e
melhorias para o nível de serviço logístico.

Glossário

A priori: Afirmado ou estabelecido sem verificação; pressuposto.

37
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Uma maneira bastante prática
e muito usual para a identificação dos elementos do nível de
serviço consiste no acompanhamento de um pedido ou de
uma ordem de compra.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. Os índices de desperdício de


alimentos no Brasil são relativamente baixos, uma vez que
pesquisas recentes realizadas pela Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária (Embrapa) mostram que o brasileiro
joga fora quantidades mínimas do que aquela que consome
em alimentos.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

38
Referências

ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição


física. 2. ed. são Paulo: Pioneira, 1994.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service: meaning and measurement. Chicago:


National Council of Physical Distribution, 1976.

MILLER, R. L. Microeconomia: teoria, questões e aplicações. São Paulo: Mcgraw – Hill


do Brasil, 1981.

TEIXEIRA FILHO, J. L. L. Modelos analíticos de fretes cobrados para o transporte de


carga. Rio de Janeiro: IME, 2001

VASCONCELOS, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer. Rio de


Janeiro: Campus, 2001.

39
UNIDADE 3 | SISTEMA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
POR INDICADORES

40
Unidade 3 | Sistema de Avaliação de Desempenho
por Indicadores

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à unidade 3! Vimos nas unidades anteriores quais são
os principais indicadores de nível de serviço logístico relatados na literatura e que são
utilizados na prática das empresas, além da maneira como eles são medidos. Bons estudos!

1 Sistema de Avaliação de Desempenho por Indicadores

Nada disso tem valor se não usarmos os indicadores criados e medidos para avaliar o
desempenho de uma empresa ou da cadeia logística durante um determinado período
de tempo. Essa atividade de verificação do desempenho logístico pode ser efetivada
por um Sistema de Avaliação de Desempenho por Indicadores. O sistema de avaliação
engloba todas as etapas de identificação, criação, medição, avaliação e controle dos
indicadores de desempenho, no nosso caso os indicadores de nível de serviço logístico
aos clientes.

Vamos conhecer um esquema que ilustra o processo completo de avaliação de desempenho


usando indicadores?

Esse processo está ilustrado por esta figura:

Figura 6: Processo de avaliação de desempenho

41
1.1 Indicadores de Desempenho e de Resultado

De acordo com Taboada (2003), o processo


geral de avaliação do desempenho inicia-
se com o estabelecimento do sistema
de indicadores de desempenho. Nele,
é necessário definir o que medir, onde
medir, quando medir, entre outros
aspectos relevantes. A escolha dos
indicadores é uma etapa decisória nesse
processo geral.

A definição de indicadores de resultado não pode ser algo mecânico, pelo contrário,
deve ser um processo racional, planejado e sistêmico (no sentido de que se consigam
medir os efeitos e consequências de uma ação para toda a organização). Antes de
adotar um indicador ou variável de monitoramento do desempenho, é importante que
a organização ou os agentes de uma cadeia produtiva procurem responder às seguintes
questões (LIMA JR., 2001):

• Como será o indicador denominado e onde será aplicado?

• Como será seu cálculo e em que unidade será expresso?

• Como será medido e quais fontes de dados alimentarão seu cálculo?

• Qual será a frequência de seu levantamento?

• Para que vai servir e quais são as áreas envolvidas?

• Que tipos de causas ou efeitos poderá medir e quais serão os padrões adotados?

• Que nível de precisão será necessário?

• Por último, os benefícios de sua utilização superam os custos para produzi-lo,


coletá-lo e acompanhá-lo?

Após encontrar respostas para todas essas questões, montam-se os vários indicadores
de resultados.

Vamos montar um indicador seguindo o roteiro de questões colocadas acima?

42
Exemplo de processo de montagem de um indicador:

1) Como será o indicador denominado e onde será aplicado?

O indicador será denominado de “Índice de Satisfação dos Clientes (ISC)” e será aplicado
na definição e no planejamento do nível de serviço oferecido ao cliente.

2) Como será seu cálculo e em que unidade será expresso?

A equação para o cálculo do indicador é a seguinte:

ISC = (número de clientes satisfeitos com o serviço / número total de clientes) x 100.

A unidade de medida é a porcentagem (%).

3) Como será medido e quais fontes de dados alimentarão seu cálculo?

As variáveis que compõem o ISC serão medidas através de pesquisas realizadas com os
clientes e os departamentos de marketing e de vendas da empresa é que armazenarão
e fornecerão os dados coletados para o seu cálculo.

4) Qual será a frequência de seu levantamento?

Serão realizadas pesquisas mensais para identificar os clientes satisfeitos e assim


possibilitar o cálculo do ISC.

5) Para que vai servir e quais são as áreas envolvidas?

O indicador servirá para avaliar o desempenho da empresa no atendimento aos seus


clientes. Também dará subsídios à empresa para a implantação de melhorias no
processo de relacionamento com seus clientes. As áreas envolvidas com seu cálculo e
acompanhamento são o marketing, as vendas e a logística.

6) Que tipos de causas ou efeitos poderá medir e quais serão os padrões


adotados?

O indicador poderá apontar os erros cometidos no processo, os retrabalhos com as


atividades de atendimento ao cliente e as falhas cometidas pela empresa no processo.
Também poderá diagnosticar os pontos falhos do processo que levam o cliente a ficar
insatisfeito com o serviço ou produto recebido.

43
A meta da empresa é de que todos os clientes estejam satisfeitos com o serviço
logístico. Em outras palavras, a empresa quer chegar num ISC igual a 100%.

7) Que nível de precisão será necessário?

É necessário que o ISC tenha a máxima precisão possível. Para isso é fundamental
que as pesquisas que visam identificar os clientes satisfeitos com o serviço logístico
fornecido pelas empresas não contenham erros e sejam precisas.

8) Por último, os benefícios de sua utilização superam os custos para produzi-


lo, coletá-lo e acompanhá-lo?

Sim. A empresa tem um processo de planejamento estratégico e possui funcionários


nas áreas envolvidas capacitados para a produção, coleta e acompanhamento do
indicador. Os benefícios possíveis situam-se no contexto da melhoria do serviço ao
cliente, ocasionando maiores volumes de vendas.

Você percebeu como devemos pensar em vários detalhes antes de partirmos para a
criação de um indicador. É fundamental que os dados utilizados para o seu cálculo estejam
disponíveis na frequência necessária e que haja pessoal capacitado na empresa para a
tarefa.

Exemplo:

Vamos agora simular o acompanhamento do indicador (ISC) detalhado anteriormente


por uma empresa?

Imaginemos que o departamento de marketing e de vendas da empresa realize


durante uma semana uma pesquisa com os clientes para identificar quais deles estão
inteiramente satisfeitos com o nível de serviço logístico fornecido pela empresa.
O setor de telemarketing da empresa telefona a todos os clientes e os interroga
acerca de sua satisfação com os serviços da empresa. Os resultados da pesquisa são
apresentados na tabela a seguir:

44
N° Clientes N° Clientes
Dia da semana ISC (%)
entrevistados satisfeitos
1 60 45 75
2 40 38 95
3 85 78 92
4 32 32 100
5 50 40 80
6 35 34 97
7 70 67 96
Total 372 334
ISC Médio (%) 90

É simples. Você lembra da equação do ISC?

ISC = (número de clientes satisfeitos / número de clientes entrevistados) / 100

No exemplo, o ISC é calculado dividindo-se os valores da 3ª coluna da tabela pelos


valores da 2ª coluna da tabela.

Você viu como é fácil! Basta termos as informações disponíveis e montarmos uma equação
para calcular o indicador.

Mas de nada adianta sabermos que 90% dos nossos clientes estão satisfeitos com o
serviço logístico que lhes oferecemos. É preciso saber se esse percentual é bom ou não.
É, também, necessário que a empresa saiba em que nível de satisfação dos clientes ela
quer chegar (essa é a meta que deve ser definida, que pode ser também chamada de
padrão de referência).

Assim, paralelamente ao desenvolvimento do sistema de indicadores ou de um


indicador de serviço específico, devem ser fixados os padrões de referência que
servirão para se estabelecer comparações para avaliar o processo analisado.

45
2 Padrões de Referência

Os padrões de referência podem ser estabelecidos de diferentes formas:

• Utilizando os dados históricos observados em períodos anteriores

Neste caso, a empresa tentará fixar o padrão de referência com base em indicadores
históricos. Por exemplo: a pesquisa do exemplo anterior poderá servir no futuro para a
empresa fixar um padrão de referência. Se ela quiser melhorar o nível de satisfação do
cliente, terá que definir como padrão um percentual maior do que 90%, pois esse nível
de satisfação do cliente já foi alcançado.

• Estabelecendo metas

A empresa poderá simplesmente definir que o nível de serviço logístico da empresa


ocasionará 100% dos clientes satisfeitos. Essa é a meta que se deseja alcançar.

• Utilizando a prática do Benchmark

Neste caso, a empresa procurará adotar como padrão de referência o nível de serviço
logístico oferecido por um concorrente, por exemplo, que consegue satisfazer a 98%
de seus clientes. Esse concorrente seria aquele que oferece o melhor serviço logístico
aos clientes.

Essas são as formas mais usuais de se estabelecer padrões de referência para um


determinado indicador.

Depois de realizadas as medições e uma vez obtidos os valores dos indicadores do


processo objeto do controle, é efetuada a comparação entre o indicador medido e os
padrões de referência fixados, procurando detectar se existem desvios significativos
entre os indicadores medidos e os padrões de referência.

Desta comparação são possíveis dois caminhos ou duas soluções:

1) Caso os desvios estejam dentro da tolerância admitida, conclui-se, então, que


o processo tem um comportamento adequado. No nosso exemplo equivaleria
a dizer que o ISC calculado de 90% está próximo do padrão de referência ou da
meta buscado pela empresa.

46
2) Caso contrário, procura-se identificar as causas que dão origem aos desvios, e se
projetam as soluções para eliminar ou reduzir as causas, bem como os efeitos das
mesmas (os desvios). No exemplo anterior, teríamos essa situação caso a meta
ou padrão definido fosse bem maior que 90% para o nível de satisfação dos
clientes. Esse processo de avaliação é chamado de controle estatístico de
processos.

Se o desempenho da empresa não estiver


satisfatório, são, então, definidas e
implementadas as soluções. Em seguida,
realiza-se um novo ciclo de medição do
indicador (através das pesquisas com
os clientes) até que os valores medidos
(o ISC dos clientes) sejam similares
aos padrões estabelecidos. É evidente
que em algumas circunstâncias pode
ser necessária a revisão dos padrões de referência, seja porque eles foram mal
dimensionados ou porque algumas condições do serviço oferecido ao cliente ou as
exigências feitas para a empresa foram modificadas.

Voltemos ao exemplo anterior!

Se observarmos novamente a tabela que contém os dados da pesquisa de satisfação


aos clientes, veremos que muitos deles já estão completamente satisfeitos com o
serviço oferecido (aqueles que tiveram o ISC = 100%). Para esses não há necessidade,
ao menos momentânea, de adoção de mudanças no serviço ou de melhoria no serviço
oferecido.

Em contrapartida, a empresa terá que trabalhar com os outros grupos de clientes para
melhorar o serviço logístico oferecido e, em consequência, o nível de satisfação. Em
cada grupo há clientes satisfeitos e clientes insatisfeitos. A empresa precisa focar seus
esforços no conjunto de clientes insatisfeitos.

Para isso, é necessário que se identifiquem as causas da insatisfação de cada cliente. É


possível que elas sejam ocasionadas pelo não cumprimento do prazo de entrega, pela
entrega de pedidos errados ou incompletos, pelos danos provocados à mercadoria, pela
falta de informações sobre o pedido, entre outros problemas. Somente identificando
claramente qual foi ou quais foram as causas da insatisfação com o serviço logístico
oferecido é que a empresa poderá encontrar soluções para o problema.

47
É importante notar que cada cliente pode ter um motivo diferente de insatisfação.
Desta forma, as soluções que deverão ser procuradas pela empresa serão, também,
diversificadas em função do tipo de problema que levou o cliente a declarar-se
insatisfeito.

Identificado o problema, a logística da empresa poderá desenhar

ee soluções, trabalhando com as atividades que influenciam o nível


de serviço ao cliente (transporte, estoque, armazenagem,
embalagem, etc.).

Para reforçar a importância da avaliação do desempenho, autores como Lima Jr. (2001)
afirmam que a empresa deve auto avaliar-se como própria forma de sobrevivência,
atentando para o fato de que só consegue agir adequadamente a organização que tem
noção de seu desempenho. Esse autor diz, ainda, que os objetivos para a criação de uma
sistemática de avaliação do desempenho podem ser classificados em três categorias:

1. Necessidade de monitoração de variáveis e antecipação de ações numa postura


preventiva;

2. Resolução de problemas visando à eliminação de causas de insatisfação ou


incremento do nível de satisfação, na busca da melhoria contínua;

3. Dissolução do sistema pela obsolescência (está ultrapassado) de sua finalidade.

Na administração moderna, a análise do desempenho dá-se através da comparação


entre aquilo que foi efetivamente realizado e as metas estabelecidas para as atividades.
Os indicadores de resultado são os instrumentos que permitem realizar essas análises
de forma padronizada e organizada.

48
Resumindo

Muitos autores e profissionais da área de logística afirmam existir,


basicamente, quatro etapas para medir e controlar o desempenho do
serviço logístico ao cliente. São elas:

1. Estabelecer padrões quantitativos de desempenho para cada elemento


do serviço.

2. Medir o desempenho real de cada um dos elementos do serviço.

3. Analisar a variação entre os serviços reais e o padrão estabelecido.

4. Tomar medidas corretivas necessárias para alinhar o desempenho real ao


padrão.

Glossário

Benchmark: é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais,


e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado
através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.

49
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A definição de indicadores de
resultado não pode ser algo mecânico, pelo contrário, deve
ser um processo racional, planejado e sistêmico.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. Os padrões de referência são


medidos apenas pelo estabelecimento de metas.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

50
Referências

ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição


física. 2. ed. são Paulo: Pioneira, 1994.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service: meaning and measurement. Chicago:


National Council of Physical Distribution, 1976.

MILLER, R. L. Microeconomia: teoria, questões e aplicações. São Paulo: Mcgraw – Hill


do Brasil, 1981.

TEIXEIRA FILHO, J. L. L. Modelos analíticos de fretes cobrados para o transporte de


carga. Rio de Janeiro: IME, 2001

VASCONCELOS, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer. Rio de


Janeiro: Campus, 2001.

51
UNIDADE 4 | CONSTRUÇÃO DE
INDICADORES DE DESEMPENHO

52
Unidade 4 | Construção de Indicadores de
Desempenho

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à quarta e última unidade do nosso curso! Aqui,
o objetivo será apresentar os principais indicadores de nível de serviço logístico que
podem ser utilizados pelas empresas de transporte de cargas e de logística para avaliar o
desempenho dos serviços logísticos oferecidos aos clientes. Assim, vamos construir o que
poderíamos chamar de “certidão de nascimento do indicador”. A certidão de nascimento
do indicador vem a ser uma tabela que contém todas as características necessárias para
defini-lo: equação de cálculo, variáveis envolvidas, nome do indicador, frequência de
medida, unidade de medida, áreas responsáveis pela coleta de informações, utilidade
para o transporte e para a logística, etc.). Bons Estudos!

53
1 Indicadores e Exemplos de Medidas no Transporte e na
Logística

1.1 Pedido Correto

Nome do indicador Índice de Pedido Correto


Verificar a competência da empresa em entregar os
Objetivo intens de acordo com o que foi especificado no pedido
do cliente
IPC = (n° de pedidos entregues corretamente / n° total
Equação de cálculo
de pedidos entregues) x 100
Unidade de medida %
Permite que a empresa identifique os itens que foram
Utilidade do entregues incorretamente num pedido, os itens que não
indicador foram entregues e as trocas que podem ocorrer entre
um item e outro de um mesmo pedido
Este indicador pode ser medido para cada pedido
individualmente. Sua medição é contínua. Ao final de
Frequência de coleta determinado período, que poderá ser igual ao período
de um mês, o responsável pela coleta poderá calcular o
índice de pedido correto médio para a empresa
Compras e Recebimentos de mercadorias pelo lado
Área responsável do Comprador e Expedição e Logística pelo lado do
Fornecedor
Exemplo de meta
100 % dos pedidos corretos
para o indicador

Note que este indicador pode ser usado tanto pelo cliente como pela empresa
fornecedora. O cliente pode usá-lo para avaliar a qualidade de serviço do fornecedor.
Já este último pode usar o indicador para verificar os erros que são cometidos no
processo de preparação e expedição dos pedidos e melhorar os processos de trabalho
para evitar os erros.

54
1.2 Tempo Despendido entre a Colocação de um Pedido
pelo Cliente e a Entrega dos Bens Solicitados

Nome do indicador Prazo de Entrega


Medir o tempo gasto pelo fornecedor para preparação e
Objetivo
entrega de uma ordem de compra do cliente
PE = tempo de transmissão do pedido pelo cliente +
Equação de cálculo tempo de preparação do pedido no fornecedor + tempo
de transporte para entrega do produto no cliente
Pode ser medido em dias, semanas, meses, etc.
Unidade de medida Dependendo da localização do fornecedor, do tipo de
produto, do tamanho do lote de compra, etc.
Programação das ordens de compra, dimensionamento
do estoque, avaliação da rapidez do fornecedor e do
Utilidade do
transporte. Identificar os problemas que causam atrasos
indicador
em cada atividade logística envolvida no processo de
entrega de mercadorias
O tempo deve ser medido para cada ordem de compra
Frequência de coleta
emitida
Área responsável Compras, transporte e expedição
Exemplo de meta 2 dias para entrega dos produtos na região de atuação
para o indicador de empresa

Este também é um indicador que pode ser usado tanto pelo cliente como pelo
fornecedor.

55
1.3 Tempo de Preparação do Pedido no Depósito

Nome do indicador Tempo de Formação de Pedido


Medir o tempo decorrido entre o recebimento de um
Objetivo pedido no depósito da empresa e o despacho do mesmo
a partir do depósito
TFP = tempo, localização e coleta dos produtos no
depósito + tempo de formação do pedido na área
Equação de cálculo
específica do depósito + tempo de conferência do pedido
+ tempo de carregamento e despacho das mercadorias
Unidade de medida Normalmente este indicador é medido em horas
Verificar a agilidade empreendida nas atividades de
Utilidade do localização, coleta, formação do pedido e despacho do
indicador mesmo no depósito. Serve para identificar os problemas
nas atividades de formação de pedidos
O ideal seria que o tempo fosse medido para cada pedido
preparado no depósito. Entretanto, a empresa poderia
Frequência de coleta
a cada mês estabelecer um período para a coleta das
informações necessárias para o cálculo do indicador
Área responsável Armazenagem e expedição
Exemplo de meta
8 horas para formação de quaquer pedido no depósito
para o indicador

56
1.4 Índice de Perdas e Danos

Nome do indicador Índice de Perdas e Danos


Identificar o percentual de produtos que chegam ao
Objetivo cliente com danos e que são extraviados ou roubados
durante a entrega
IPD = (n° de itens entregues em condições de uso ao
Equação de cálculo
cliente / n° total de itens constantes do pedido) x100
Unidade de medida %
Definir os cuidados que devem ser adotados no
Utilidade do manuseio, no acondicionamento, na segurança e no
indicador transporte dos produtos solicitados pelo cliente. Medir
as inconformidades existentes com os produtos
É necessário que o cliente mensure este indicador
em cada lote de produtos recebidos do fornecedor,
Frequência de coleta caso contrário poderá receber produtos defeituosos,
danificados ou receber produtos em menores
quantidades que as solicitadas
Área responsável Recepção e conferência
Exemplo de meta
0 % de perdas e danos com os produtos
para o indicador

57
1.5 Índice de Reclamações dos Clientes com os Serviços de
Entrega

Nome do indicador Índice de Reclamações dos Clientes


Identificar os problemas gerados pelo serviço de
Objetivo
logística na entrega dos bens aos clientes
IRC = (n° de reclamações dos clientes com o serviço de
Equação de cálculo
entregas / n° total de entregas) x 100
Unidade de medida %
Identificar os problemas existentes com o serviço
Utilidade do de logística direcionado à entrega dos produtos aos
indicador clientes para corrigir os erros e reduzir as reclamações
dos clientes
É importante que a empresa realize registre
continuamente as reclamações dos clientes. A
Frequência de coleta periodicidade mensal é adequada para o cálculo deste
indicador. A partir dela poderiam ser propostas as
solições para redução das reclamações mais frequentes
Área responsável Marketing, vendas e logística
Exemplo de meta 0 % de reclamações dos clientes com o serviço de
para o indicador entregas

58
1.6 Utilização da Capacidade dos Veículos

Nome do indicador Nível de Utilização da Capacidade dos Veículos


Avaliar a utilização da capacidade do veículo em peso em
Objetivo
uma viagem
CAP = (tonelagem transportada no veículo numa viagem
Equação de cálculo
/ capacidade de carga em tonaledas do veículo) x 100
Unidade de medida %
Identificar se os ceículos estão rodando com capacidade
ociosa na carroceria e servir como subsídio para
Utilidade do
planejamento das entregas e do carregamento das
indicador
cargas nos veículos. Dar informações para redução de
custos com o transporte
O ideal seria um acompanhamento sistemático e
contínuo da utilização de cada veículo em todas as
Frequência de coleta
viagens. Alternativamente, a empresa poderá fixar um
período do mês para realizar as medições
Área responsável Transporte
Exemplo de meta Aproveitamento de 100 % da capacidade em peso do
para o indicador veículo

Dependendo do tipo de produto com o qual a empresa trabalha, poderá ser mais
interessante utilizar a capacidade volumétrica, ao invés do peso, como unidade de
medida e de cálculo para este indicador.

59
1.7 Ociosidade da Frota

Nome do indicador Nível de Ociosidade da Frota


Identificar o número de horas em que os veículos da
Objetivo
frota da empresa ficam ociosos (sem uso)
NOF = (n° de horas no dia que o veículo é utilizado / n° de
Equação de cálculo
horas da jornada de trabalho) x 100
Unidade de medida %
Determinar o percentual de horas da jornada de trabalho
Utilidade do
em que os veículos são utilizados. Serve como subsídio
indicador
para dimensionamento da frota de veículo da empresa
A empresa necessita coletar as informação e calcular o
indicador em épocas de demanda normal, em períodos
Frequência de coleta de baixa demanda e em períodos de elevada demanda.
Assim, ela poderá dimensionar e planejar o uso de sua
frota de veículos com maior racionalidade
Área responsável Transporte
Exemplo de meta 10 % do tempo da jornada de trabalho com o veículo
para o indicador sem uso

O indicador pode ser calculado para cada veículo e, em seguida, realiza-se o cálculo do
nível médio de ociosidade de toda a frota de veículos da empresa.

60
1.8 Confiabilidade do Fornecedor

Nome do indicador Confiabilidade do Prazo de Entrega


Avaliar a confiabilidade do fornecedor em cumprir com
Objetivo os prazos de entrega acertados no contrato de venda ou
nos pedidos do cliente
CPE = (prazo de entrega realizado / prazo de entrega
Equação de cálculo
estabelecidado em contrato) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do Medir a variabilidade em torno do prazo de entrega
indicador combinado em contrato entre o fornecedor e o cliente
É importante que a empresa registre continuamente
os prazos de entrega efetivamente realizados e os
Frequência de coleta compare com os prazos estabelecidos em contrato. A
periodicidade mensal é adequada para o cálculo deste
indicador
Área responsável Logística
Exemplo de meta 100 % de confiabilidade no prazo de entrega do
para o indicador fornecedor

Note que quanto mais próximo for o prazo de entrega efetivamente realizado do prazo
de entrega acordado em contrato, mais o fornecedor será considerado confiável. Para
o cliente não é interessante nem que o produto chegue após o prazo combinado, nem
que a entrega seja feita antes do prazo combinado. Tanto a entrega antecipada como a
entrega em atraso causa problemas. Num caso e no outro, o cliente terá de reprogramar
suas atividades logísticas para recepção do produto, para armazenamento, para
registro em estoque etc. Tudo que não é planejado tem um custo mais elevado. É o tal
do ditado que fala da resolução dos problemas “apagando incêndios”.

Você já ouviu essa expressão?

Ela se refere a soluções dadas a situações inesperadas, que não eram previstas pela
organização e, portanto, que não tinham sido planejadas. Isso deve ser evitado a
qualquer custo. É por isso que um indicador de confiabilidade do fornecedor no
cumprimento do prazo de entregas é fundamental.

61
1.9 Produtividade do Pessoal de Logística

Nome do indicador Produtividade do Pessoal de Logística


Avaliar a produtividade dos funcionários da empresa
Objetivo diretamente envolvidos com as atividades de
movimentação de cargas
PPL = (total de toneladas ou quilogramas de carga
Equação de cálculo
movimentada / n° de funcionários da área)
Unidade de medida Toneladas ou quilogramas / funcionário
Verificar a evolução produção dos funcionários da área
Utilidade do
de logística em função da carga movimentada pela
indicador
empresa
Frequência de coleta Mensal
Área responsável Logística
Exemplo de meta
X toneladas por funcionário por mês
para o indicador

62
1.10 Índice de Segurança no Transporte

Nome do indicador Percentual de Acidentes e Quebras no Transporte


Medir o númeno de acidentes e de quebras ocorrido com
os veículos da frota da empresa durante determinado
Objetivo
período em proporção ao número total de viagens
realizadas
PAQT = (n° de viagens com acidentes ou quebras / n° de
Equação de cálculo
viagens realizadas) x 100
Unidade de medida %
Serve para identificar os índices de acidentes e quebras
ocorridos com o veículo na prestação dos serviços
logísticos. É um indicador importante porque incorpora a
Utilidade do
análise de situações que afetam os prazos de entrega, a
indicador
imagem da empresa e provocam implicações como falta
de produtos para o cliente e acarretam maiores custos
de transporte
A periodicidade mensal parece ser adequada para o
Frequência de coleta
cálculo e registro de informação para este indicador
Área responsável Logística
Exemplo de meta
0 % de acidentes e quebras
para o indicador

63
1.11 Disponibilidade de Produtos em Estoque

Nome do indicador Disponibilidade de Estoque


Identificar se a empresa pode atender o pedido do
Objetivo cliente a qualquer momento e com rapidez a partir do
estoque disponível nos seus depósitos
DISP = (n° de pedidos atendidos a partir do estoque / n°
Equação de cálculo
total de pedidos) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do Serve como subsídio para definir a política de estoques
indicador da empresa, visando à melhoria do serviço ao cliente
Frequência de coleta Mensal
Área responsável Armazenagem, almoxarifado e logística
Exemplo de meta Estoque disponível para atender a 100 % dos pedidos
para o indicador dos clientes

64
1.12 Produtividade dos Veículos de Transporte

Nome do indicador Produtividade média dos veículos


Avaliar a quantidade média de mercadoria movimentada
Objetivo
por veículo da frota num determinado período
PRODV = (tonelagem transportada x quilometragem
Equação de cálculo
percorrida / n° de veículos da frota)
Unidade de medida Ton. KM / veículo
É indicado como subsídio para políticas de gestão da frota
Utilidade do e para medidas de redução de custos com transporte.
indicador Também serve para comparação com a produtividade da
frota de empresas do mesmo setor
Frequência de coleta Mensal
Área responsável Transporte
Exemplo de meta
X ton. KM / veículo
para o indicador

Esses são alguns dos indicadores que


podem ser usados no transporte e
na logística. Alguns são diretamente
relacionados ao nível de serviço logístico
oferecido ao cliente. Outros não
representam o serviço ao cliente, mas
têm influência sobre ele, pois podem
ocasionar consequências sobre prazos,
estoques, custos dos serviços logísticos,
etc.

O importante é que todos eles, como muitos outros indicadores que poderiam
ser criados, apontam o melhor ou pior desempenho da empresa na realização das
atividades da logística.

65
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. O índice de Pedido Correto
verifica a competência da empresa em entregar os itens de
acordo com o que foi especificado no pedido do cliente. Ele
pode ser usado tanto pelo cliente, quanto pela empresa
fornecedora.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. O indicador do uso da


Capacidade do Veículo (CAP) pode ser definido pela relação
entre a quantidade transportada do produto, medida em
toneladas, e a capacidade de transporte do veículo, medida
em toneladas.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

66
Referências

ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição


física. 2. ed. são Paulo: Pioneira, 1994.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização


e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service: meaning and measurement. Chicago:


National Council of Physical Distribution, 1976.

MILLER, R. L. Microeconomia: teoria, questões e aplicações. São Paulo: Mcgraw – Hill


do Brasil, 1981.

TEIXEIRA FILHO, J. L. L. Modelos analíticos de fretes cobrados para o transporte de


carga. Rio de Janeiro: IME, 2001

VASCONCELOS, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer. Rio de


Janeiro: Campus, 2001.

67
Gabarito

Questão 1 Questão 2
Unidade 1 V F
Unidade 2 V F
Unidade 3 V F
Unidade 4 V V

68