Introducción - Economia de Porter

ECONOMIA Y ESTRATEGIAS
VALORIZACION GENÉRICAS DE PORTER

MINERA
Fecha de
presentación: Viernes 18 de octubre del
2019
Autores:  CACHI MORILLO, MANUEL N00018287

 FLORES GUEVARA, NOLBERTON00023110
 PEREZ HUACCHA, JORDYN N00030338
 SAUCEDO LIMAY, KEVIN N00034341
 MANDUJANO LOLY, LUIS
Docente: ING. BRIAN KEITH HUBY SILVA
Código de clase: 4958
Cajamarca
2019 - II
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a Dios y a nuestros padres. A Dios porque ha
estado con nosotros a cada paso que damos, cuidándonos y dándonos
fortaleza para continuar ya sea avanzando con el trabajo de investigación y
también en nuestros estudios, doy gracias a nuestros padres, quienes a lo
largo de nuestra vida han velado por nuestro bienestar y educación siendo
nuestro principal apoyo en todo momento para superarnos cada día más.
Depositando su entera confianza en cada reto que se nos presentaba, sin
dudar ni un solo momento en nuestra inteligencia y capacidad.
ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 2

AGRADECIMIENTO
Este informe es el resultado del esfuerzo en conjunto de todos los que
formamos el grupo de trabajo. Por esto agradecemos a nuestro profesor el Ing.
Brian Huby, a quien le debemos gran parte de nuestros conocimientos la cual se
puso a prueba en el desarrollo de este trabajo el cual ha finalizado
satisfactoriamente.
Agradecemos nuevamente a nuestros padres quienes a lo largo de toda

nuestra vida han apoyado y motivado nuestra formación académica ya que ellos
jamás dudaron de nuestras habilidades y nos tuvieron paciencia en todo
momento, para concluir, agradezco a la Universidad Privada del Norte, la cual
abre sus puertas a jóvenes y adultos, preparándonos para un futuro competitivo
en el día a día.

Índice
DEDICATORIA ........................................................................................................................................ 2
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................................. 3
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 5
2. RESUMEN ...................................................................................................................................... 6
3. OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 7
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................................. 7
4. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................... 8
4.1. BIBLIOGRAFÍA DE PORTER.................................................................................................................. 8
4.2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER .................................................................................................. 10
4.3. TEMAS DE ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 10
4.3.1. Las cinco fuerzas de Michael Porter ................................................................................. 10
4.3.2. Cadena de valor ............................................................................................................... 17
4.3.3. Teoría de grupos estratégicos ......................................................................................... 24
4.3.4. Estrategias de costos y diferenciación.............................................................................. 26
4.3.5. Estrategia global ............................................................................................................. 39
5. MODELOS ECONOMICOS EN EL MUNDO. .................................................................................... 59
5.1. UTILIZACIÓN DE LOS MODELOS ECONÓMICOS ..................................................................................... 59
5.2. MODELOS ECONÓMICOS EN EL PERÚ................................................................................................. 62
5.2.1. Ponentes de la economía peruana. ................................................................................. 64
5.2.2. Empresas que emplean y/o modelos económicos de Michael e. Porter. ....................... 65
6. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 67
7. RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 68
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 69

1. INTRODUCCIÓN
Michael E. Porter es una autoridad líder en estrategia competitiva, la
competitividad y desarrollo económico de las naciones, estados y regiones, así como de
la aplicación de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado
de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa. El Profesor Porter es
generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, ha sido
identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el pensador más
influyente del mundo en temas de 'management' y competitividad. Es autor de 18 libros
y más de 125 artículos.
Michael E. Porter; señaló que, a largo plazo, los peligros de la Economía Peruana
tendrán que ver con la baja productividad, la pésima educación, el deficiente sistema de
salud, las debilidades en infraestructura física, la desigualdad social, la aplastante
corrupción y el alto nivel de informalidad. Es preciso ganar en competitividad, a partir
del incremento de la productividad, mejorar la educación para tener profesionales y
técnicos capaces, desarrollar la infraestructura y aprovechar la existencia de los
recursos naturales u aprovecharlos para atraer nuevas inversiones.
Y para concluir mencionó en una de las charlas en el Perú también que el TLC con
China tiene tal grado de asimetría, que corremos el riesgo de quedarnos congelados
como abastecedores de materias primas.
Michael E. Porter contribuye en la economía mundial, el análisis Porter de las cinco

fuerzas es un modelo elaborado en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro
fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de
competencia en una industria.
Este modelo es utilizado cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto
a tus rivales, cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en tu industria y
cuál es tu posición en ella, cuando se debe analizar la posición estratégica y se buscan
iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

2. RESUMEN
Michael Porter, nacido en 1947, es un famoso profesor de la Universidad de Harvard y
autor de varios libros donde estudia temas relacionados con la estrategia de empresa.
Las estrategias genéricas, es un clásico en el estudio y diseño de la estrategia
empresarial moderna que ha sido estudiado durante las últimas décadas en
universidades de Administración de Empresas y en escuelas de negocios de todo el
mundo.
Actualmente existen otras teorías más modernas y complejas que se adaptan mejor a
la realidad del mercado, por lo que las estrategias genéricas se han quedado un poco
desfasadas. No obstante, conocer estas tres estrategias es algo básico para cualquier
persona que quiera entender el mundo de la estrategia empresarial.
Las estrategias genéricas son tres estrategias básicas a través de las cuales una
empresa u organización podría obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
y sobrevivir en el mercado a largo plazo. Estas estrategias son las siguientes: Liderazgo
en costes, diferenciación y enfoque.
De esta forma, al referirse al concepto de “ventaja competitiva sostenible en el

tiempo“, Michael Porter hace referencia a la posibilidad de encontrar una posición en el
mercado donde una empresa pueda sobrevivir y obtener beneficios a medio y largo
plazo, teniendo en cuenta que, en ese mercado, va a haber otros competidores con
estrategias distintas que van a competir con ella por los potenciales clientes.
Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:
– Liderazgo en costes: La estrategia de liderazgo en costes consiste en conseguir ser

la empresa que ofrece los productos más baratos del mercado.
– Diferenciación: En este caso, se basa en diseñar y vender productos que los clientes
perciban como únicos, y que por lo tanto estén dispuestos a pagar un mayor precio por
ellos.
– Enfoque en nichos: Se basa en diseñar productos enfocados a nichos concretos de

clientes con gustos muy específicos y que están dispuestos a pagar más por productos
adaptados a sus necesidades.

3. OBJETIVOS
Objetivo general
• Conocer las Estrategias de Porter y Modelos económicos en el mundo.
Objetivos específicos
• Descripción de las 5 fuerzas de Michael Porter.
• Cadena de valor.
• Teoría de grupos estratégicos.
• Estrategias costos y diferenciación.
• Posicionamiento.

4. MARCO TEÓRICO
4.1. Bibliografía de porter
Michael Eugene Porter, mejor conocido como Michael Porter 23 de mayo de
1947), economista, investigador y conferencista. Nació en Ann Arbor, Michigan,
Estados Unidos el 23 de mayo de 1947. Debido a la profesión de su padre, Oficial
de la Armada, estuvo en varias partes del mundo. La preparatoria la realizó en New
Jersey. Era amante de los deportes, practicó golf, futbol americano, béisbol. Fue
llamado para participar en el equipo de la NCAA. Pero su ingreso a la universidad
obstaculizó dicho evento. Entró a la universidad de Princeton a estudiar Ingeniería
Mecánica y Aeroespacial. De ahí, trabajó en la Armada de Estados Unidos,
incentivado por su padre, alcanzando el rango de capitán.
Supo que este mundo no era al que quería pertenecer el resto de su vida. Por ello,
en 1971 se retiró para iniciar un master en administración de empresas en la
Universidad de Harvard y, luego, empezó un doctorado en economía empresarial
en la misma universidad. En 1984 fue cofundador de una firma de consultoría en
administración y estrategia que se llamó Monitor Group. Posteriormente, escribió su
primer artículo, llamado, Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia,
fue publicada en Harvard Business Review. En este artículo expuso su Modelo de
las Cinco Fuerzas, se ha convertido en una herramienta fundamental para cualquier
estudiante de administración.
Al año siguiente, publicó Estrategia Competitiva, su primer libro, en este desarrolló

el análisis sobre la matriz de estrategias genéricas, esta fue una herramienta muy
utilizada pero igualmente cuestionada. Fue muy acogida esta estrategia en los
países japoneses. Años después, Porter ingresó a la lista de best sellers con su
libro Ventaja Competitiva, en este nuevo libro se enfocó en el desarrollo de la
cadena de valor. Esta herramienta sirve para identificar las fuentes de la ventaja
competitiva de las empresas, el modelo tuvo gran popularidad.
En suma, Porter acuñó un modelo teórico que definió las actividades que debe
desarrollar una empresa para maximizar la creación de valor añadido al cliente
final, esta operación debe minimizar los costes. Este nombre fue dado por Porter
debido a que consideró cada actividad como un eslabón de una cadena, en la cual
paso a paso se va añadiendo valor al producto.
Porter tuvo una inclinación y gusto por la escritura. El siguiente libro fue La Ventaja
Competitiva de las Naciones (1990), en este libro realizó un análisis comparativo y
detallado sobre las variables competitivas de diversos países y las regiones.

Demostró que la competitividad estaba relacionada con la abundancia y la calidad
de los factores de producción, así como de las condiciones de la demanda y de la
estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas, esta hipótesis fue conocida
como el “diamante de Porter”.
Por sus aportes recibió varios galardones, invitaciones a instituciones académicas

y para dictar conferencias en varios lugares. Sus conceptos han tenido un alcance
mundial y le han ganado el reconocimiento del padre de la estrategia competitiva.
Aunque, ha sido víctima de varias críticas, es innegable que sus aportes han servido
como pilares para el desarrollo del análisis organizacional. Las obras más
importantes son: How competitive forces shape strategy (1979), Competitive
Strategy (1980), Competitive Advantage (1985), From Competitive Advantage to
Corporate Strategy (1987), What is Strategy (1996), entre otras.
Como mencionamos anteriormente fue un economista muy entregado y

apasionado por la escritura, por ello, su producción posee más de 18 libros,
alrededor de 125 artículos sobre estrategia corporativa y competitividad.
Ejerció como profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y director del Instituto
para la Estrategia y Competitividad.
Sus enseñanzas inspiran muchos cursos sobre estrategia y competitividad en

escuelas de administración y negocios en todo el mundo. Durante sus cátedras y
conferencias defendió la idea de la importancia de que las empresas para prosperar
deben primero superar a sus contrincantes. Para conseguir esto los gerentes no
solo deben invertir tiempo y dinero para hacerse a productos de última tecnología,
sino que además de apostar por iniciativas que le den un valor añadido al cliente.
The Economist, semanario británico afirmó que Porter ha ayudado con sus teorías
a desarrollar el capitalismo global. Sin olvidar sus estudios más actuales sobre
responsabilidad social, valor compartido, desarrollo económico en áreas rurales o
estrategias digitales, muy provechosas para el mundo del mercado virtual. En el año
2000 recibió la distinción de University Professor, máximo reconocimiento dado a
los profesores por su labor académica y profesional. Ha sido asesor de directivos
de empresas internacionales como: Nestlé, DuPont, Procter & Gamble, o Sysco.
Fue asesor del Gobierno norteamericano y del Congreso.
Este famoso ingeniero e investigador norteamericano explica que sus ideas sobre
estrategia corporativa tienen total vigencia, asegurando que los pilares competitivos
de la industria son imperecederos y perdurables en el tiempo. Obviamente no olvida
que existen nuevas variables y el mercado global se mueva a mayor velocidad. La

importancia de sus teorías, en especial, de su modelo estratégico de las Cinco
Fuerzas, es la total aplicabilidad a la industria de hoy.
4.2. Estrategias genéricas de porter
4.3. Temas de estrategias

4.3.1. Las cinco fuerzas de Michael Porter
Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado
el economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 público este artículo en
Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa
gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo
que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de
la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una
empresa con base en otra en ese momento.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un
plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los
negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que
además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y
acercarte a conseguir todo lo que soñaste.
Las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan
de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que
se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas
van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la
quinta.
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la

gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas
para que cualquier negocio sea competitivo.
Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la
estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en

cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto
como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

a) La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace
que una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo
que quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los
valores de la empresa.
b) La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer

segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de
ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.
c) Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son
tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu
empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única
y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta
¿qué es importante para mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a
formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja
competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y
comenzar siempre con un fin en la mente.
Diagrama de las Cinco Fuerzas de Porter

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la
gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas
para que cualquier negocio sea competitivo.

Ilustración 1: Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter
Según Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada
de lograr ventajas competitivas en el mercado, se debe tener en cuenta el:
 liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen

todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más
bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y
de esta forma atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos
dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes
volúmenes a bajos costos.
 La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que

sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a
la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación
de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación que
atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra
empresa del mercado.
 El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases
de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo

producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas
usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir
ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos
probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden.
Ilustración 2: Estas tres estrategias genéricas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter.
Cada empresa busca contar con una ventaja competitiva que le permita
mantenerse dentro de una gran competencia globalizada, sobre todo al decidir
incursionar a nuevos mercados en donde enfrentará competidores muy
consolidados y que contarán con las mejores prácticas de negocio, es por esto que
en la realización de un Proyecto es muy importante analizar cómo se encuentran
las fuerzas competitivas de la Industria a la que se incursionará, así como también
cuáles son sus ventajas competitivas
i. Ingreso de competidores.
Se refiere a cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos
competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada
existentes. Aquí se busca analizar qué tan fuerte puede ser la competencia, no
sólo al momento de entrar a un mercado, sino una vez ya habiendo ingresado y
posicionado en él, ya que un hecho muy común para las empresas es que
cuando inician una idea novedosa tendrán la ventaja de ser los primeros en el
mercado, algo conocido como el first mover, pero los demás al observar el éxito
alcanzado querrán copiar la idea para tener los mismos resultados, a este tipo
de empresas las conocemos como fast follower, es por esto que es necesario

analizar esta fuerza para saber si es alta, baja o media y si existe la amenaza
de la entrada o ingreso de nuevos competidores.
Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar
empresas con las mismas características económicas o con productos similares
en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos
de barreras diferentes:
 La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten

que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
 La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar
ante los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor
calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
 Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.
 Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que
cuentan con costos más elevados.
 Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de
distribución y reducción de precios en general.
 Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que, en
muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la
llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado
por leyes muy estrictas.
ii. Amenaza de sustitutos.

Esta fuerza analiza cuan fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio,
especialmente cuando éste es más barato. Aquí es muy común que se pueda
pensar sólo en productos o servicios idénticos, por ejemplo, para las televisoras
que ofrecen programas deportivos, novelas, noticieros, etc., se podría considerar
que su única competencia son otras televisoras que ofrecen la misma clase de

programas, pero también se debe considerar que la radio es un sustituto, el
periódico es otro sustituto, debido a que todos cumplen la función de informar o
transmitir algo, todos son medios de comunicación, de esta forma, en cada
producto se deberá analizar cuántos sustitutos se tienen y qué tan alta su
amenaza.
En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los
sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que
el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar
su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
iii. Poder de negociación de los compradores.

Esta fuerza analiza qué fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden
asociarse para pedir en forma conjunta grandes volúmenes de un producto o
servicio?, en esta fuerza es necesario observar que entre mayor es su
negociación, el precio deberá ser más competitivo, lo que puede representar una
mayor dificultad para la empresa, sobre todo cuando está iniciando y aún se
encuentra buscando lograr un adecuado posicionamiento en el mercado. Hay
muchos ejemplos de asociaciones de compradores, con la finalidad de minimizar
costos, tal es el caso de las universidades cuando desean adquirir equipo de
oficina o equipo de cómputo, buscan crear una sociedad de compradores del
campus o de los diferentes campus que tengan para buscar precios más
competitivos y ahorrar.
En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto
que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo
más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que
otros similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto
hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una
reducción de precios notable.
iv. Poder de negociación de los proveedores.

Esta fuerza se refiere a qué tan fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen
muchos proveedores potenciales o hay pocos proveedores potenciales, o es un
monopolio?, esta es otra fuerza que incide directamente en las empresas, debido
a que, si existen pocos proveedores, o incluso sólo uno, se encontrará en mayor
desventaja por los altos o arbitrarios precios que el proveedor desee imponer, si
retomamos el ejemplo anterior que cité de la universidad, podríamos pensar que

al comprar computadoras una empresa podría decidir libremente el sistema
operativo que desea, sin embargo la realidad es muy distinta, ya que el mercado
de sistemas operativos ha sido dominado para computadoras personales por
Microsoft, razón por la cual la mayoría de empresas no tienen más alternativas
y no pueden conseguir ni un mejor ni más competitivo producto, se debe analizar
esta fuerza buscando no estar en este caso en cuanto al producto que se analice.
v. Rivalidad entre los jugadores existentes.

Esta fuerza se refiere a la existencia de la competencia interna fuerte entre los
jugadores prevalecientes, o bien, si se cuenta con un jugador muy dominante o
incluso que todos posean la misma fuerza y tamaño. Es decir, lo relacionado con
la equidad de fuerzas entre todos los participantes, ya que en muchos mercados
es muy probable que existan jugadores muy dominantes con una gran cuota de
mercado, en donde sea muy difícil entrar, continuando con el ejemplo de las
computadoras, existen realmente pocas marcas posicionados en el mercado,
como son HP, Gateway, Sony, Acer, entre otras, pero la que representa la mayor
cuota de mercado de acuerdo con Prieto y Arrieta (2011) es DELL con más del
27%, por lo que si alguna empresa decidiera incursionar en este mercado tendría
que considerar que la rivalidad y el dominio de jugadores como DELL es muy
fuerte para el mercado de computadoras.
En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la

industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
 Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más
elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos
usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para
llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder

superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus
productos por encima de las demás.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor,
por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.
¿De qué sirven estas fuerzas?
En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los
genios de la economía de hoy.
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el

fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo
el mundo y están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que
quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
4.3.2. Cadena de valor

Según lo señalado por Porter (1986) el concepto de “cadena de valor” permite
identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener
ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la
fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación
funcional que se basa en la cooperación.
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las

actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma
empresa.
La cadena de valor de una organización, identifica pues, las principales

actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo
relacionadas. La cadena permite también identificar los distintos costos en que
incurre una organización a través de las distintas actividades que conforman su
proceso productivo, por lo que constituye un elemento indispensable para
determinar la estructura de costos de una compañía. Cada actividad en la cadena
de valor incurre en costos y limita activos, para lograr su debido análisis y

consideración permiten mejorar la eficiencia tecno-económica de una empresa, un
grupo de empresas o de un determinado sector industrial.
Desde el punto de vista estratégico igualmente, la cadena de valor de una

compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad refleja la evolución de
su propio negocio y de sus operaciones internas; la estrategia, los enfoques que
utiliza en su ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas. En
consecuencia, es normal que las cadenas de valor de las compañías rivales
difieran, tal vez considerablemente, una condición que complica la tarea de
evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas
en productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail
ofrece una amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el
consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los
recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una
infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan
apreciado margen.
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando
los costos o aumentando las ventas).
- Elementos de la cadena de valor
El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de

actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena
empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción
de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y
de tal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.
Una cadena de valor está constituida por tres elementos básicos:

a) Las Actividades Primarias. - son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y
los servicios de post-venta. actividades implicadas en la creación física del
producto, su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías que son los
siguientes:

i. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor
es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de
alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el
valor generado en la primera actividad.
ii. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa
podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
iii. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la

siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí
es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
iv. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria

de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
v. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los

servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
b) Las actividades de soporte. - A las actividades primarias, se componen por la

administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).

Son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Así como el abastecimiento, compras, la
tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura
no está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la
cadena completa.
c) El margen. - Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos

por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura.
Ilustración 3: Gráfico de la cadena de valor

Ilustración 4: Interacción de la cadena de valor con el sistema
- Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.
Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía,
determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus
competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará
la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciación.
El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que

determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es
una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
La ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:
 A través de una optimización de los eslabones

 A través de una mejora en la coordinación de los eslabones
- Formulación de estrategias a partir de la cadena de valor

La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta
los clientes de los clientes. Las tareas de cada uno de los eslabones que
conforman esta cadena está bien definida, por ejemplo, el fabricante tiene la
función de la calidad y la innovación en el producto, el mayorista tiene en su haber
la consolidación y distribución eficiente de los productos, el detallista de la
comercialización del producto y así sucesivamente. La manera en que cada uno

de estos integrantes se desenvuelva repercutirá en el adecuado o inadecuado
funcionamiento de la cadena.
Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las principales

fuentes de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia que permita el
cumplimiento de la misión de la misma teniendo en cuenta, además, la evolución
del entorno. Porter (1986) enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva
detectada, cuáles son las estrategias básicas a considerar siempre que dicha sea
defendible, y que será por lo tanto el punto de apoyo a las acciones estratégicas
y tácticas posteriores.
Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán diferentes sobre la

base de la ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia de
productividad, y por consiguiente en términos de costo, o basada en un elemento
de diferenciación y por tanto en términos de precio.
De esta forma, Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias
básicas posibles frente a la competencia según el objetivo considerado: todo el
mercado o un segmento específico; y según la naturaleza de la ventaja competitiva
de que dispone la empresa: Una ventaja en costo o una ventaja debida a las
cualidades distintivas del producto.
Estas estrategias son:

a) Liderazgo o dominación a través de los costos. - El negocio que lo consigue
se encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios.
b) Diferenciación. El negocio se concentra en conseguir un desempeño superior

en algún aspecto importante para el cliente.
c) Concentración. El negocio se concentra en uno o varios segmentos del

mercado y consigue el liderazgo en costos o la diferenciación.
El tema central de esta estrategia es que las empresas que elijan la misma deben centrar
todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en relación con sus competidores,
aunque esto no significa que menosprecian otras áreas tales como calidad y servicios.
El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en
varios aspectos.
El nivel de costos es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus

competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una vez que
sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una

posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque
los compradores solo pueden ejercer su poder para hacer bajar los precios al nivel del
siguiente competidor más eficiente.
- Aplicación del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos
seguir estos pasos.
 Identificar las sub actividades para cada actividad principal. Para cada
actividad principal, determinar cuáles son las sub actividades específicas crean
valor. Hay tres tipos diferentes de sub actividades:
 Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el

marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las sub actividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta
en línea.
 Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se

ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial,
las sub actividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y
mantener los registros de clientes.
 Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades

directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con
el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir
anuncios de revisión y edición.
 Identificar las sub actividades para cada actividad de apoyo. Para cada una
de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo
Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las sub actividades que crean
valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión
de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística
de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las sub actividades
directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.
 Determinar los vínculos. Encuentra las conexiones entre todas las actividades
de valor que ha identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para

aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo,
hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos
humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de
respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados
esperando las entregas.
 Busque oportunidades para aumentar valor. Revise cada una de las sub
actividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se puede cambiar
o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las
actividades de apoyo tanto interno como externo).
Es tan importante identificar la cadena de valor en la empresa por que despliega
el valor total y consiste en las actividades del valor y del margen.
4.3.3. Teoría de grupos estratégicos
Si bien la teoría de grupos estratégicos se desarrolló inicialmente en el marco de

la economía industrial (Caves y Porter, 1977; Newman, 1978; Porter, 1979), en su
desarrollo posterior han tenido un papel sumamente importante tres enfoques
fundamentales: el posicionamiento estratégico (Cool y Schendel, 1987;
Fiegenbaum et al., 1987; McGee et al., 1995), la teoría de recursos y capacidades
(Cool y Dierickx, 1993; Mehra, 1994; Nohria y García-Pont, 1991) y la psicología
cognitiva (Peteraf y Shanley, 1997; Porac y Thomas, 1990; Reger y Huff, 1993).
Otras contribuciones han venido de la mano de la teoría de juegos (Kumar, 1987;
Kumar et al., 1990), la teoría institucional (Greeve, 1998; Tywoniak et al., 2007),
el enfoque ecológico y la teoría evolutiva (Boecker, 1991; Fiegenbaum et al.,
2001), así como la teoría de sistemas (Short et al., 2007).
Todas esas aportaciones han enriquecido la teoría de grupos estratégicos ya que

ofrece, en muchos casos, explicaciones parciales y no competitivas de este
fenómeno, a pesar de sus diferencias. Cabe destacar, no obstante, que si bien
han existido intentos loables de integrar aportaciones de los diferentes enfoques
(Bogner y Thomas, 1993; García-Pont y Nohria, 2002; Greeve, 1998; McNamara
et al., 2003; Nath y Gruca, 1997; Thomas y Carroll, 1994), todavía no se ha
avanzado suficientemente en este proceso de integración de perspectivas en un
cuerpo coherente de conocimientos (Revuelto, 2008).
De las tres perspectivas teóricas principales, han emergido tres concepciones

alternativas de grupo estratégico, denominadas:

 El enfoque del posicionamiento
Es el más comúnmente aceptado. Se centra en la competencia basada en los

outputs, en el posicionamiento producto-mercado y define los grupos
estratégicos en función de su ámbito de actuación y de los flujos de compromisos
de gasto con los cuales las empresas tratan de alcanzar y sostener dicho
posicionamiento (Cool y Schendel, 1987; Fiegenbaum et al., 1987). Definidos de
este modo, los grupos estratégicos constituyen mapas de conducta que pueden
sufrir cambios con relativa rapidez en la medida en que los patrones de
asignación de recursos de las empresas pueden ser modificados a corto plazo.
 El enfoque de recursos y capacidades
Adopta una perspectiva de competencia por los inputs y define los grupos como
conjuntos de empresas que compiten en una industria que poseen
configuraciones similares de recursos y capacidades (Mehra, 1996; Mehra y
Floyd, 1998; Noria y García-Pont, 1991). Estos grupos pueden concebirse como
elementos de la estructura de la industria por su mayor estabilidad, pues la
modificación del stock de recursos y capacidades requerirá un patrón coherente
y consistente de asignación de recursos que resulta más difícil de construir,
identificar e imitar, al menos a corto plazo (Dierickx y Cool, 1989). Este
planteamiento no niega la idiosincrasia de las diferentes empresas, sino que
simplemente afirma que existen, en el marco de una industria, patrones más o
menos comunes de acumulación de recursos y capacidades, que suscitan la
existencia de grupos de empresas diferentes, pero similares (Tallman y
Atchinson, 1996).
 El enfoque de la psicología cognitiva
Se centra en las percepciones de los competidores. Este enfoque define los

grupos como un conjunto de empresas que se perciben similares desde el punto
de vista de la estrategia (Bogner y Thomas, 1993; Porac et al., 1989; Reger y
Huff, 1993). Los mapas cognitivos no sólo pueden producir agrupamientos
diferentes a los obtenidos mediante la perspectiva de un enfoque objetivo, sino
también diferentes entre sí. Reger y Huff (1993) argumentan que estas
divergencias se deben, en gran medida, a que la pertenencia al grupo es
cuestión de grado y, si bien la esencia del grupo estará constituida por las
empresas centrales sobre las que es más plausible el consenso, existen otras

empresas secundarias, en tránsito, inadaptadas, idiosincrásicas o solitarias
(McNamara et al., 2003) sobre las que el consenso resulta más difícil
4.3.4. Estrategias de costos y diferenciación
Toda empresa integrada en un mercado competitivo está obligada a competir, si

es que realmente quiere prosperar, para ello lo más aconsejable es que eche un
primer vistazo a la competencia de su sector y posteriormente decida la forma en
la que pretende enfrentarse a sus competidores, esta decisión no es nada fácil en
la actualidad, debido a la cada vez mayor competitividad existente en los
diferentes sectores empresariales con multitud de empresas y multitud de
negocios diferentes entre sí, por ello debe analizar tanto la fuerza de la
competencia del mercado de referencia como las posibilidades que vaya a tener
la empresa en dicho mercado. En definitiva, las empresas tienen que decidir qué
estrategia competitiva es la que mejor le conviene a su empresa para desarrollar
su actividad en el mercado en el que se encuentra.
Las estrategias competitivas que, en estos momentos, llevan a cabo las empresas
a nivel general son de tres tipos: liderazgo en costes, diferenciación y la estrategia
de enfoque o nicho, esta última, consiste en centrar la atención en satisfacer de la
mejor manera posible las necesidades de un segmento concreto de la población
en vez de en la población en su conjunto como hacen las otras dos. Sin embargo,
en este trabajo nos vamos a centrar en el análisis de las estrategias basadas en
el liderazgo en costes y en la diferenciación que son básicas a la hora de competir.
 Estrategias liderazgo en costes
La estrategia competitiva basada en costes es una de las estrategias básicas

que puede llevar a cabo una empresa a la hora de competir y consiste en que
una empresa logra unos costes totales inferiores a los de la competencia, sin
que ello afecte a la calidad del producto o servicio que ofrece la empresa. Esta
estrategia se convertirá en ventaja competitiva cuando a los competidores les
resulte difícil disminuir sus costes para igualarlos a los de dicha empresa. En
palabras de Porter:
“Una empresa tiene ventaja de costo si su costo acumulado de desempeñar

todas las actividades de valor es menor que los costos de sus competidores. El
mantenimiento de la ventaja competitiva estará presente si las fuentes de la

ventaja de costo de una empresa son difíciles de replicar o imitar por los
competidores” (Porter, 1989, p.114).
Lo normal es que, al menos al principio, las empresas que llevan a cabo este tipo
de estrategias necesiten llevar a cabo una inversión inicial muy alta lo que
repercute en el nivel de precios de sus productos incrementándolos
considerablemente. Sin embargo, una vez que se ha logrado el liderazgo, la
empresa obtendrá altos márgenes de utilidad que le permitirán reinvertir en
equipos e instalaciones más novedosos, provocando de esta manera el
mantenimiento de la ventaja competitiva alcanzada.
Ahora veamos en un ejemplo (Figura 1.1) cuál sería el incremento de los

márgenes de utilidad comentados en el párrafo anterior de una empresa líder en
costes en comparación con dos de las empresas competidoras de su sector:
Figura 1.1: Los márgenes de utilidad
Fuente 1: Elaboración propia a partir de Guerras y Navas, 2012
En la figura 1.1 podemos observar tres empresas pertenecientes a un mismo sector de

actividad, que fabrican productos comparables en términos de calidad y que por lo tanto
los venden a precios similares (8 €). Los márgenes de utilidad vienen determinados por
la diferencia entre el precio de venta y el coste de fabricación, de tal manera que como
la empresa líder en costes tiene el nivel de costes más bajo del mercado, esto supone
que su margen de utilidad sea el más alto.

No podemos finalizar este epígrafe sin mencionar que las empresas tienen que tener en
cuenta algo muy importante y es que para que esta estrategia sea efectiva, solo debe
haber un líder en costes en el mercado, y no un grupo de empresas que luchen por
alcanzar esa posición, ya que al haber más de un aspirante, la rivalidad existente es
muy dura debido a que cada aspecto de la participación en el mercado se considera
crucial y a no ser que una de ellas logre el liderazgo y consiga persuadir a sus
contrincantes para que desistan, las consecuencias sobre la utilidad pueden ser
desastrosas.
 Factores determinantes
Existen una serie de factores en el mercado que hacen posible que una empresa pueda
desarrollar su estrategia competitiva en costes, estos son:
a) Las economías de escala: Tienen lugar cuando existe una reducción de los costes
medios a largo plazo de una empresa al aumentar el nivel de producción, de la forma
en la que se indica en la figura 1.2:
Figura 1.2: Economías de escala
En este tipo de economía pueden surgir tres fuentes principales:
El volumen de los inputs y outputs no tiene por qué estar relacionados, ya que
por ejemplo puede darse el caso en el que un incremento de la producción no
requiera un incremento de los factores empleados.

Debido a que muchos productos son indivisibles y solo se pueden vender en
grandes cantidades, tendrán que colocarse en el mercado en grandes
cantidades y obtener una reducción en costes por ello.
El hecho de aumentar el número de inputs producidos favorece la
especialización de las tareas produciendo un incremento de las habilidades y
permitiendo la mecanización y la automatización de las mismas.
b) Economías de aprendizaje: Es la principal fuente de reducción de costes y está

basada en el efecto experiencia, ya que la repetición reduce costes al disminuir el tiempo
empleado en la realización de una determinada actividad y tiene como consecuencia
tanto el perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas como mejoras en las
habilidades individuales.
c) El desarrollo de nuevas tecnologías: Una tecnología se considera técnicamente

más eficiente y superior a otra cuando para producir la misma cantidad de outputs se
utilizan un nivel menor de inputs, lo cual reduce considerablemente los costes de
producción. Al emplear una tecnología eficiente estamos dando lugar a un rediseño del
proceso productivo, lo que hace que se simplifique el proceso de fabricación, se
empleen menos componentes y por tanto que tenga lugar una caída de los costes de
almacenamiento y de distribución.
d) Acceso favorable a los factores de producción: El tener cerca la fuente de

recursos de la que se nutre la empresa supone un ahorro de costes en transporte,
contratos de servicios y mantenimiento, etc.
e) Localización de la empresa: Una correcta ubicación de la empresa supone una

ventaja de coste importante ya que facilita el contacto con clientes y proveedores
teniendo efectos positivos en las tasas de mano de obra, eficiencia logística, etc.
f) Relaciones con clientes y proveedores: Las empresas deben tener un alto poder
de negociación con los proveedores para ejercer presiones sobre los precios y así captar
parte del margen del proveedor. Además también sería conveniente cooperar tanto con
los clientes como con los proveedores para abaratar costes finales.
g) Controles rígidos sobre las actividades que se desarrollan en la empresa: Las

empresas que no descuidan ninguna de sus actividades ni dejan de dar importancia a
problemas que surjan, por muy insignificantes que parezcan, van a tener más
probabilidades de éxito que las empresas que no lo hagan ya que aunque en un

principio parezca algo sin importancia, pueden repercutir en problemas mucho más
graves en el futuro que no habrían surgido de haberlos atajado a tiempo.
h) Ajuste de la capacidad: Las empresas pueden ajustar su capacidad de dos

formas:
Suavizando las fluctuaciones de la demanda sacando líneas de productos

menos cíclicas, seleccionando compradores con demanda estable o dejando a
los competidores que abastezcan a los segmentos más fluctuantes.
Reduciendo los costes de las fluctuaciones con medidas como usar a los
proveedores para que cubran las necesidades pico, en vez de satisfacerlas
eternamente.
i) Eliminación de la laxitud organizativa o X-ineficiencia: La X-ineficiencia es aquella

ineficiencia residual habitual en las organizaciones y que hace referencia a aspectos
marginales a la actividad productiva pero que tienen un efecto importante en lo que se
refiere a reducir costes, ej. El cumplimiento estricto de los horarios o intentar conseguir
la máxima eficiencia en la utilización de los recursos.
 Ventajas del liderazgo en Costes
Las ventajas de este tipo de estrategia se van a establecer tomando como referencia
las 5 fuerzas de Porter, que son las que muestra la figura 1.3:
Figura 1.3: Las cinco fuerzas de Porter

Fuente 2: Elaboración propia a partir de Porter, 2002
Con este gráfico se puede deducir que vamos a encontrar cinco ventajas, las cuales se
exponen a continuación:
 El hecho de ser líder del mercado, le va a permitir a la empresa protegerse de
las acciones de sus rivales industriales.
 Al tener costes reducidos, se va a ver menos afectada por la subida de precios

de las materias primas en el caso de que haya proveedores con gran poder
negociación en el establecimiento de precios. Además como esta estrategia
implica una mayor participación en el mercado y comprar grandes cantidades
puede obligar a los proveedores a realizar una rebaja en el precio de los inputs.
 Del mismo modo también va a estar protegida de la caída del nivel de precios de
sus productos si estos no son apreciados por muchos consumidores.
 En lo que respecta a los productos sustitutivos, la empresa líder en costes puede

competir contra ellos reduciendo el precio de sus productos y conservar así la
participación en el mercado.
 Finalmente, el liderazgo en costes supone una barrera de entrada para los

nuevos competidores, ya que estos no pueden disminuir sus costes a los niveles
del líder sin afectar enormemente al precio de su manufacturación.
 Riesgos del liderazgo en Costes

Para finalizar el tema del liderazgo en costes, vamos a enumerar los riesgos a
los que deberá atenerse la empresa que decida llevar a cabo la estrategia del
liderazgo en costes, los cuales se pueden resumir en:
 Atención exclusiva a los costes de producción: Cuando los gerentes de

una empresa se plantean la reducción de costes, solo tienen en cuenta
aquellos que tienen que ver con actividades productivas, olvidándose de
otras actividades como mercadotecnia, ventas, servicio, desarrollo
tecnológico e infraestructura.
 Ignorar las compras: La mayoría de las empresas se centran en reducir

costes relacionados con la mano de obra, sin prestar atención al coste los
inputs comprados, o como mucho solo tienen en cuenta el valor de la materia
prima clave.
 Utilización excesiva del efecto experiencia: Esto puede tener

consecuencias perjudiciales como un crecimiento descontrolado para ganar
cuota de mercado, rigidez por la excesiva estandarización de productos, no
detectar cambios en la demanda etc.
 Aprendizaje rápido por parte de los competidores: Si la estrategia llevada

a cabo por la empresa no supone una barrera de entrada estable, puede
darse que nuevos competidores o los ya existentes, copien a la empresa
líder.
 Reducción de costes contradictoria: Es muy común que las empresas a

la hora de reducir costes se contradigan, como por ejemplo, situarse cerca
de los compradores para evitar costes de carga y al mismo tiempo no dar
importancia a los productos que vende.
 Competidores que actúa en determinados segmentos: Al centrarse solo

en una parte de la población pueden obtener unos costes inferiores en los
segmentos que cubren, que aquellos competidores que actúan en el conjunto
de la industria.
 Estrategias en la diferenciación

Una empresa sigue una estrategia por diferenciación cuando ofrece productos o
servicios distintos o innovadores que hace que los clientes los perciban como
únicos. Aunque también puede consistir en otorgar valor añadido a productos o
servicios ya existentes siempre y cuando los clientes aprecien el cambio. En
palabras del economista Michael E. Porter:
“Una empresa se diferencia de sus compradores si puede ser única en algo que
pueda ser valioso para los compradores. El grado en el que los competidores en
un sector industrial puedan diferenciarse de los otros es un elemento importante
en el sector industrial” (Porter, 1989, p.137)
Dentro de la diferenciación podemos encontrar dos tipos: la diferenciación

tangible y la intangible.
 Diferenciación tangible: hace referencia a las características observables

de los productos o servicios que son apreciadas por los consumidores
(tamaño, color, forma, duración). En bienes de consumo esta diferenciación
es apreciada en función de la utilidad que los clientes obtienen con el
producto y en lo que se refiere a bienes de equipo, se apreciará en función
del dinero que gane la empresa cliente en su negocio.
 Diferenciación intangible: Se refiere a aspectos sociales, emocionales o

psicológicos que los clientes atribuyen a los productos.
Una vez que hemos definido qué es la diferenciación y cuáles son sus tipos,
vamos a abordar otro tema muy importante dentro la diferenciación, que hace
referencia a la percepción del valor por parte de los consumidores y es que
la labor empresarial de generar un valor añadido a los productos de tal
manera que los clientes lo perciban, y que dicha percepción sea de la forma
que la empresa quiere es una labor muy compleja ya que la percepción no
es igual para todos los individuos, es personal y está basada en las
necesidades, deseos y experiencias de los mismos. Por ello las empresas
deben realizar en primer lugar un trabajo, a través de la investigación de
mercados para saber lo que desean los consumidores y poder
proporcionárselo. Los valores añadidos serán más apreciados por los
consumidores cuando se les proporciona de forma inesperada, es decir, sin
que lo hayan demandado.

Relacionado con este tema, está la percepción del precio por parte de los
consumidores. El hecho de que una empresa opte por diferenciarse, le va a
suponer un incremento sustancial de sus costes bien sea por haber tenido
que contratar maquinaria nueva o personal especializado para fabricar los
mismos productos que había fabricado hasta ahora pero con características
innovadoras o bien por la labor de investigación de mercados para fabricar
líneas de productos o proporcionar servicios diferentes a los de la
competencia. Este incremento de costes se va a traducir en un incremento
del precio de los productos que vende y aquí es cuando llega el problema,
puesto que si los compradores no aprecian la diferenciación seguida por la
empresa o la aprecian en escasa medida, se van a centrar en la subida de
precios y no estarán dispuesto a pagar un mayor precio por un producto que
consideran similar al que han comprado hasta ahora.
Por otro lado, si la diferenciación es clara y los consumidores la perciben

perfectamente, estos estarán dispuestos a pagar más por los nuevos
productos. Veámoslo a través del ejemplo expuesto en la figura 1.4.
Figura 1.4: Percepción de la diferenciación por el consumidor
Fuente 3: Elaboración propia a partir de Guerras y Navas, 2012

Como se observa en el gráfico, la empresa diferenciada y apreciada como tal por
los consumidores tiene un coste unitario mayor que las de la competencia, sin
embargo, el precio de los mismos para recuperar la inversión va a seguir
vendiéndolos. Esto supone que aunque el precio de los productos novedosos
sea mayor, el margen o rentabilidad (rentabilidad = precio - coste) de la empresa
diferenciada también será mayor.
No podemos terminar este epígrafe sin mencionar que anteriormente

comentábamos que la estrategia en liderazgo en costes solo podía llevarla a
cabo una sola empresa dentro de la misma industria, sin embargo en el caso de
la diferenciación, sí es viable que se sigan varias estrategias de diferenciación
en un mismo mercado, lo que pasa que como se ha indicado en el gráfico de la
figura 1.4 triunfará la empresa cuya diferenciación se percibida de forma más
clara por los consumidores.
 Factores determinantes
Las empresas que optan por desarrollar una ventaja por diferenciación pueden
hacerlo de formas muy diferentes, sin embargo todas las variables sobre las que
se asienta la base de la ventaja por diferenciación están relacionadas con las
características de los productos, con las características de los mercados, con las
características de la propia empresa o con otro tipo de variables difíciles de
clasificar.
A continuación se explicarán cada uno de los tipos de estrategias por

diferenciación.
a) Diferenciación basada en características del producto: Este tipo de

diferenciación consiste en hacer que los consumidores perciban los productos
de dicha empresa de forma diferente que el resto, con el fin de aumentar la
demanda del mismo. Esta estrategia se puede estar basada en:
Características observables del producto o servicio: Color, forma,

tamaño, envase, embalaje, etc.
Aspectos formales: Funcionabilidad, fiabilidad, seguridad, durabilidad.
Elementos accesorios: Servicios post-venta y pre-venta, disponibilidad.

b) Diferenciación basada en características del mercado: En este caso, no
consiste en atraer a los consumidores hacia nuestros productos y hacer que los
compren como ocurría en el caso anterior sino que, es ahora la empresa la que
tiene que adaptarse a las necesidades de los consumidores y fabricar productos
u ofrecer servicios que las satisfagan de la mejor manera posible. Ahora ya no
interesan tanto los aspectos físicos o materiales sino los aspectos intangibles, es
decir, las empresas deberán centrarse en las percepciones de tipo social,
psicológico y ético presentes en las elecciones de los consumidores. Por
ejemplo, el caso de una empresa que abogue por el culto a la mujer, no va a ser
bien visto en las sociedades machistas o también está el caso de Inditex, que ha
sabido adaptar sus productos textiles a las exigencias de los países árabes.
c) Diferenciación basada en las características de la empresa: Aquí la

empresa va a centrar la diferenciación en su capacidad para desenvolverse en
los negocios, su relación con los clientes, los canales de distribución a través de
los cuales oferta sus productos, su imagen de marca, etc. Este tipo de
diferenciación también está relacionado con elementos intangibles como ocurría
en el caso anterior, lo que ocurre es que ahora estos elementos están centrados
en la empresa y no en el mercado, un ejemplo de variable intangible en la
empresa sería la prestación de servicios profesionales (formación de los
empleados mediante coaches o ayuda psicológica entre otros).
d) Otros tipos de diferenciación: Para finalizar este epígrafe hablaremos de

otras variables relacionadas con la diferenciación, difíciles de clasificar como: La
estrategia de respuesta rápida y la responsabilidad social corporativa.
Estrategia de respuesta rápida: Consiste en ofrecer un producto o prestar

un servicio lo más rápido posible a los clientes. Esto se puede conseguir
invirtiendo en I+D, empleando procesos de producción más flexibles,
atención al cliente las 24 horas, entrega a domicilio, etc. De esta manera se
logrará la satisfacción del cliente al ahorrar tiempos de espera y por lo tanto
aumentaremos su fidelidad hacia la empresa. Es una estrategia básica en
las empresas de comida rápida.
Responsabilidad social corporativa: Hace referencia al compromiso de las

empresas con temas como el medio ambiente, los recursos humanos, etc.
De tal manera que aunque los productos que venden las empresas tengan

un precio mayor que el resto, los consumidores están dispuesto a pagar más
por productos respetuosos con el medio ambiente o derivados de un
comercio justo con otros países, por el respeto y la confianza que les
merecen este tipo de empresas.
 Ventajas de la diferenciación
En este apartado, como ya hicimos en con el liderazgo en costes, vamos a

explicar las ventajas de llevar a cabo una estrategia en diferenciación sobre “las
5 fuerzas de Porter” expuestas en la figura 1.3 del apartado del liderazgo en
costes. Las cinco ventajas que encontramos son:
 La estrategia de diferenciación protege a las empresas que la llevan a cabo

de la competencia existente en el mercado ya que genera una lealtad a la
marca, lo que le permite atraer a clientes que la competencia no puede
satisfacer.
 Del mismo modo, la diferenciación permite a las empresas luchar contra los
proveedores poderosos ya que las empresas diferenciadas se pueden
centrar más en la subida de precios de los productos que vende que en los
costes de producción lo que le va a permitir poder soportar mejor una subida
en el precio de los inputs.
 En lo referente al poder de negociación de los clientes, las empresas que

utilizan esta estrategia les van a ofrecer unos productos exclusivos que solo
pueden conseguir a través de estas empresas, por lo que estos
consumidores, por muy poderosos que sean no van a tener más remedio que
pagar un precio mayor por estos productos, si es que realmente quieren
consumirlos.
 La diferenciación, si es sostenible, constituye una fuerte barrera de entrada

para los nuevos competidores que entran en el mercado, estas nuevas
empresas, deben desarrollar nuevas habilidades competitivas para poder
competir con las empresas diferenciadas, lo cual les supone asumir costes
muy elevados.

 Finalmente, los productos sustitutivos deben contener propiedades y
atributos mejores que los de la empresa diferenciada, sin embargo, estos
nuevos atributos serán difíciles de conseguir si la diferenciación es muy
fuerte ya que no serán capaces de copiarla.
 Riesgos de la diferenciación
Al igual que ocurría en la ventaja en costes, la diferenciación tiene asociada a

sus ventajas una serie de inconvenientes que enumeramos a continuación:
 La exclusividad no es diferenciación: Que una empresa sea exclusiva no

implica necesariamente que esté diferenciada. Para que una empresa sea
diferenciada, dicha diferenciación debe ser percibida por el consumidor, de
nada sirve ofrecer algo novedoso si el consumidor no lo valora.
 Excesiva diferenciación: En ocasiones, las empresas no comprenden las

necesidades de los compradores y deciden diferenciarse innecesariamente
ofreciendo niveles de calidad de productos o servicios más altos que las
necesidades de sus competidores, lo que se traducirá en una pérdida de
clientes hacia empresas que proporcionen los productos y servicios tal y
como son demandados por los consumidores.
 Precios demasiado altos: Si las empresas diferenciadas deciden elevar sus

precios muy por encima de su competencia. Los compradores dejaran de
demandar sus productos por muy exclusivos que sean.
 Desconocimiento del coste de diferenciación: La diferenciación no

conlleva un desempeño superior a menos que el valor percibido por el
comprador exceda el coste de la misma. El error que cometen muchas
empresas es no considerar el cote total de todas las actividades que
desempeñan sino solo de una parte, de esta manera o gastan más en
diferenciación de lo que pueden recuperar con la subida de precios o no
explotan las formas de reducir el coste como deberían.
 Imitación por parte de los competidores: Al igual que en la ventaja en

costes, si no se consigue una diferenciación suficientemente sólida, las
empresas corren el riesgo de ser imitadas por sus competidores. Este riesgo

se da sobre todo en las industrias maduras y en los productos de lujo a través
de las falsificaciones.
 Estrategias de segmentación: Los competidores pueden lograr una mayor

diferenciación en aquellos segmentos en los que concentran su actividad, y
en ellos tendrán mayor poder que los que pretenden cubrir toda la industria.
4.3.5. Estrategia global

Lo que descubrió Porter e implementación de una estrategia globalizada
Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional,

como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas
innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.
Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad

operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los
competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es el
máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus costos,
dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de
dirección; esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a agregar
un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.
Porter descubrió que no es sólo la localización de la temprana demanda sino su

composición la que importa. Él señaló que “el diseño fundamental o central de
un producto casi siempre refleja necesidades de mercado del hogar” Como tal,
la naturaleza de las necesidades del mercado del hogar y la sofisticación del
comprador del mercado doméstico son determinantes importantes del potencial
de la industria para delimitar una posición global futura. Fue útil para la industria
de semiconductores de los estados Unidos, por ejemplo, que el gobierno fuese
un temprano, sofisticado y relativamente insensible al costo comprador de chips.
Estas condiciones alentaron a la industria a desarrollar nuevas tecnologías y
proveer tempranas oportunidades para fabricar en una escala substancial.
”
¿Qué es la Globalización?
La globalización es un proceso de interacción e integración entre la gente, las

empresas y los gobiernos de diferentes naciones. Es un proceso en función del

comercio y la inversión en el ámbito internacional, el cual cuenta con el respaldo
de las tecnologías de información. Este proceso produce efectos en el medio
ambiente, la cultura, los sistemas políticos, el desarrollo y la prosperidad
económica, al igual que en el bienestar físico de los seres humanos que
conforman las sociedades de todo el mundo.
La globalización comenzó a principios de los años 80. El período ha sido testigo

de un enorme crecimiento del comercio internacional y la actividad inversora. Las
siguientes innovaciones la han provocado:
1. La comercialización de ordenadores personales.
2. Llegada de las web y navegadores de Internet.
3. Los avances tecnológicos en comunicaciones.
4. El colapso de la Unión Soviética y la consiguiente liberalización
del mercado del Centro y Este de Europa.
5. Los esfuerzos de industrialización y modernización de las
economías del este de Asia y especialmente de China.
4.3.5.1. Estrategias en un ambiente global

 Estrategia de estandarización global
Se enfocan en la rentabilidad al aprovechar las reducciones de costos que

provienen de las economías de escala y de las economías de ubicación; el
negocio está basado en adoptar una estrategia de bajo costo a escala global.
Las actividades de producción, marketing e investigación y desarrollo de las
empresas que adoptan una estrategia global se concentran en algunos lugares
favorables. (Aquí existen altas presiones para reducir costos y demanda de
capacidad de respuesta local es mínima).
 Estrategia internacional
Tienden a centralizar internamente las funciones de desarrollo de productos y la

investigación. Sin embargo, también tienden a establecer sus funciones de
manufactura y marketing en cada región geográfica o país importante en los que
hace negocio. Aunque realizan ciertas adaptaciones locales a sus productos o
estrategias de marketing, el resultado tiende a ser muy limitado en su
alcance. (Bajas presiones tanto de costos y capacidad de la respuesta local)
 Estrategia transnacional
Están tratando de desarrollar modelos de negocio que logren al mismo tiempo

costes bajos, diferencien las ofertas de productos en mercados geográficos y
promuevan el flujo de habilidades entre diferentes subsidiarias en las redes

globales de operaciones de las empresas. (Pocas empresas lo han logrado
perfeccionar esta estrategia)
 Estrategia de adaptación multidoméstica
Se enfoca en aumentar la rentabilidad al personalizar los bienes y servicios de

una empresa de manera que puedan ofrecer un buen producto acorde con los
gustos y preferencias de los diferentes mercados nacionales. Es recomendable
cuando existen diferencias sustanciales entre las naciones con respecto a gustos
y preferencias del consumidor. (Presiones en costos no es intensa)
Estrategia de
Estrategia transnacional
estandarización global
Estrategias
en un
ambiente
- Presiones en costos +
global
Estrategia internacional Estrategia multidoméstica
- Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local +
 Estrategias para las entradas globales
La forma elegida por la empresa para efectuar su salida a los mercados

exteriores es un tema muy relevante en la internacionalización de la empresa.
En este sentido, la dimensión internacional de la empresa se manifiesta en tres
modalidades: 1) exportaciones (directas e indirectas), 2) acuerdos de
cooperación contractuales (licencias, concesiones o agentes y franquicias); 3)
acuerdos de cooperación accionariales mediante la inversión directa en el
exterior, que puede llevarse a cabo de dos formas, mediante filiales propias, ya
sean comerciales y/o productivas, y mediante joint-venture. Las distintas formas
de entrada se caracterizan por ciertas variables interrelacionadas: grado de
control, compromiso de recursos, coste de salida, potencialidad para ganar
conocimiento, etc.

 Exportación
La exportación es el método más sencillo y tradicional de empezar la

internacionalización de una empresa. La producción se mantiene en el lugar
de origen desde donde se abastecen los mercados y el producto puede sufrir
alguna modificación si alguno de los mercados lo requiere. Cuando una
empresa no tiene medios para fabricar en el exterior (empresa pequeña),
cuando el mercado extranjero es muy atractivo o existe una alta
incertidumbre, por ejemplo, un alto riesgo político en un país, la opción menos
arriesgada es la exportación. Así, la exportación implica la venta de un
producto en un territorio distinto al nacional, con la complicación inherente del
traspaso de fronteras, trámites de aduanas, y la diferencia de monedas,
idiomas, legislación y entorno económico y comercial.
Pueden diferenciarse dos tipos de estrategia de exportación:
 Exportación directa o activa
La empresa exporta por medio de intermediarios independientes (país de

origen de la empresa exportadora), quienes se hacen cargo del manejo
logístico de las mercancías desde la fábrica hasta el cliente, el papeleo
de comercio exterior, los trámites de aduanas, la apertura de la carta de
crédito u otro medio de pago, etc., mientras la empresa se limita a
producir y vender como lo hace con sus clientes locales. El intermediario
está localizado en el país de la empresa exportadora (país de origen). La
empresa intermediaria aporta experiencia sobre distribución, marketing,
negociaciones, etc. Así como habilidades administrativas para gestionar
acuerdos de exportación y financiación.
 Exportación indirecta o pasiva
La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales

en el extranjero y se hace cargo de todos los aspectos burocráticos,
logísticos, y financieros que conlleva una exportación. Para poner en
marcha esta estrategia, el departamento comercial de la empresa
contrata personal experto en comercio exterior y con experiencia en
contactos internacionales, y cuando las actividades de exportación
adquieren un cierto volumen, se suelen crear departamentos de
exportación.
 Acuerdo de cooperación contractuales

Siendo las formas más comunes de acuerdo contractual en el contexto
multinacional la franquicia y la licencia.
 Licencia
En el contexto internacional, una licencia es un acuerdo contractual entre

dos empresas de distintos países, por medio del cual la empresa origen
concede a la empresa extranjera, el derecho a usar un proceso
productivo, una patente, una marca registrada y otros activos intangibles
a cambio de un pago fijo inicial, uno periódico (como puede ser una
cantidad fija por cada unidad vendida, o un tanto por ciento sobre las
ventas totales o sobre el beneficio), o ambos. Por ejemplo, Lacoste
fabricante francés de ropa, fabricada por empresas independientes en
cada uno de los países donde se venden las prendas, pero con el diseño
y bajo el control de calidad de la casa central francesa. Por ejemplo, Si
una empresa de coches quiere vender en Latinoamérica o bien exporta,
o monta su propia fábrica, o concede una licencia a otra empresa
latinoamericana para que lo fabrique. Se autoriza a otra empresa a utilizar
una marca y sistema productivo. En el caso de ceder una licencia se
pierde control sobre el negocio al tener que revelar su sistema productivo.
La empresa local corre con los gastos de la licencia. Así la empresa Fiat
cedió la licencia de producción del modelo seiscientos a Seat, siendo la
marca final “Seat licencia Fiat”.
 Franquicia
Es otro acuerdo contractual, que constituye una variación al concepto de

licencia estudiado anteriormente. Las franquicias consisten en un tipo
especial de licencia para la distribución al detalle, según el cual la
empresa franquiciadora no se limita simplemente a autorizar el uso de su
marca, como ocurre en el caso de una licencia tradicional, sino que
provee a la empresa franquiciada de un producto (franquicia de producto),
o de un sistema estandarizado de operaciones y de marketing en el punto
de venta (franquicia de montaje del negocio). Es decir, en ambos tipos de
franquicia, la empresa franquiciadora se ocupa de perfeccionar y
estandarizar el sistema. Es el caso de empresas internacionales que
venden al detalle combustibles (BP), ropa (Benetton), refrescos o
automóviles. Franquicias de montaje del negocio, en los que se licencia
sus últimos detalles, así como de la publicidad que refuerza la imagen de
marca de la cadena como un todo. Por ejemplo, franquicias de producto

serían las cadenas internacionales de hamburguesas y comida rápida en
general (McDonals, Burguer King), o de pequeños supermercados
abiertos las 24 horas (Seven -Eleven)
 Acuerdos de cooperación accionariales: Inversión directa en el
extranjero
Siendo las formas más comunes de acuerdo contractual en el contexto

multinacional la empresa conjunta o joint venture y las subsidiarias propias.
 Empresa conjunta o Joint Venture
Es un acuerdo contractual basado en el intercambio de acciones o

creación de una empresa, por lo que no es un mero acuerdo sino más
bien inversión directa. Se asume un mayor riesgo que con las otras
alternativas, aunque no se controla todo el proceso de
internacionalización.
Es un acuerdo contractual entre dos o más empresas. En el plano

internacional, consiste en una empresa extranjera y una empresa de
origen que aportan capital y otro tipo de activos (tecnología, maquinaria,
etc.) para crear una nueva empresa en el mercado de la empresa local,
compartiendo la propiedad y el control de la misma. Normalmente, la
empresa extranjera aporta capital y tecnología mientras que el socio local
aporta capital, conocimientos del mercado local y acceso al mismo (la
ventaja es que se comparten riesgos, costes, conocimiento, etc.). Es
importante resaltar que, en muchos países, las empresas internacionales
no pueden invertir en instalar una empresa a no ser que lo hagan en
asociación con una empresa local; ya que muchos gobiernos de países
en desarrollo, como es el caso de la India, exigen que las empresas
internacionales formen empresas conjuntas con las locales, en las que
estas últimas deben poseer más del 50% del capital de la nueva
sociedad. Esta es la razón por la cual Coca-Cola abandonó el
mercado de la India, tras décadas de operaciones rentables. Sin
embargo, Nutrexpa realizó una empresa conjunta (Joint- venture) con la
que consigue entrar en el mercado chino con su producto estrella Cola-
Cao bajo la marca Gao-le-Gao (Crecer-Feliz-Crecer) que actualmente es
la marca líder del sector (Peris-Ortiz y Benito-Osorio, 2010).
 Subsidiaras propias

En las subsidiarias propias o filiales (de producción o ventas) la empresa
controla todo el proceso de internacionalización por lo que el riesgo que
asumen es mayor. La empresa puede producir en el país de destino por
medios propios estableciendo una subsidiaria de producción. Esta
subsidiaria, puede realizar distintas actividades como por ejemplo
acabado final del producto, embalaje y empaquetado según las normas
o requerimientos de ese país, hasta la producción de piezas y partes,
ensamble o montaje, control de calidad, etc. lo que implica la fabricación
total. Esta estrategia de entrada también se conoce como inversión
directa en el extranjero (obviamente, ésta no es la única forma de
inversión, pues el establecimiento de una filial de ventas con su almacén,
una delegación y oficina de representación, también involucran una
inversión, aunque de menor importancia). Por ejemplo, la empresa
norteamericana Nike, tiene ubicadas las distintas actividades de
producción en países asiáticos, realizando en Norteamérica solo el
diseño de sus productos deportivos.
Indirecta o pasiva
Exportación
Estrategias para entradas
Directa o activa
Licencia
globales
Acuerdo de cooperación
contractuales
Franquicia
Empresa conjunta o Joint

Venture
Acuerdos de cooperación
accionariales: inversión
directa en el extranjero
Subsidiarias propias
Como conclusión, cabe destacar que a la hora de decidir el método más

conveniente para afrontar la internacionalización, se deben comparar las distintas
alternativas con relación a los siguientes factores: compromiso de recursos de la
empresa, riesgo, grado de control sobre las operaciones y potencial de beneficios.
Normalmente en las primeras etapas del proceso de internacionalización, la empresa

utiliza estrategias de entrada que no implican un gran compromiso de recursos y riesgos,
pero tampoco un gran potencial de beneficios y control.
Las formas más simples de entrada de bajo control incluyen las exportaciones, sin
compromiso de recursos. El nivel medio de control incluye los sistemas contractuales
que no implican inversión en el exterior. El nivel alto de control se consigue con la
inversión directa. El control es total cuando se establecen filiales propias.
 ¿Qué es una estrategia global?
Significa el conjunto de instrumentos, mecanismos y tácticas que utilizan las

empresas en general y las empresas transnacionales en particular. La
competitividad de las empresas a nivel mundial en la lucha por el acceso y el
mantenimiento de los mercados internacionales de la producción, expresa que las
empresas actúan con una ‘’estrategia global’’ especialmente en los negocios de sus
empresas.
“La conducta global” es a menudo descrita como un proceso más o menos global
que comienza con crecientes exportaciones, seguido de una modesta presencia
internacional, y finalmente evolucionando en una postura global. Esta apariencia de
gradualidad; sin embargo, es engañosa. Obscurece los cambios claves en la misión
de una compañía, competencial centrales, estructura, procesos y cultura, por medio
de eso las enormes diferencias entre administrar operaciones internacionales, una
empresa multinacional y administrar una corporación global. Elementos específicos
de una estrategia, tales como cobertura de mercado o producción pueden ser
globalizadas. Estrategias globales verdaderas, o estrategias que son globales en
todos los aspectos, son relativamente escasas.
Para tornar exitosamente una visión global en realidad, una compañía debe
cuidadosamente delinear qué significa globalización para su negocio en particular.
Como hemos visto, esto depende grandemente de la industria, el producto o el
servicio y la extensión a la cual el éxito total requiere una condición más interna en
diferentes partes del mundo. Para la Coca-Cola, significaba duplicar virtualmente el
valor completo del proceso de creación en todas las partes del mundo, desde la
formulación del proyecto al comercio y a la distribución, con pequeña variación local.
Para la Intel, significaba alcanzar liderazgo tecnológico y prefería condición de
proveedor de componentes como una base global. Para una compañía de mediano
tamaño puede significar establecer un conjunto de pequeñas subsidiarias
extranjeras y forjar numerosas alianzas. Para otros aún, significa algo
completamente diferente. Así, mientras está tentando a pensar en la estrategia
global en términos universales, es importante reconocer que la globalización es un

problema específico de la compañía y de la industria. La globalización obliga a una
compañía a repensar su intento estratégico, arquitectura global, competencias
centrales, y su mezcla completa de producto y servicio comunes. Como las
compañías han descubierto, los resultados pueden bien pedir cambios dramáticos
en la forma que la compañía hace los negocios – con quién, cómo y por qué.
 Palancas de la estrategia global
Una estrategia global es multidimensional, y para formularla con objeto de crear un

negocio mundial se requiere hacer elecciones a lo largo de una serie de dimensiones
estratégicas. Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina
hacia el extremo multilocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas
dimensiones son cinco:
 Participación de mercado, que comprende la elección de países-mercados en
los cuales negociar y el nivel de actividad, particularmente en cuanto a
participación de mercado.
 Productos y servicios, que incluye el grado en que un negocio mundial ofrece los
mismos productos en todas partes o productos diferentes en los diversos países.
 Localización de las actividades que agregan valor, que comprende la decisión
de dónde ubicar cada una de las actividades que forman la cadena total de valor
agregado – desde investigación hasta producción y servicio después de ventas.
 Marketing, que comprende el grado en que un negocio mundial utiliza las mismas
marcas registradas, los mismos anuncios publicitarios y otros elementos de
marketing en diferentes países.
 Medidas competitivas, que implica el grado en un negocio mundial toma medidas
competitivas en países individuales como parte de una estrategia global
competitiva.
Para cada dimensión o palanca de estrategia global, una estrategia multilocal busca
maximizar el rendimiento mundial maximizando la ventaja competitiva local y los
ingresos o utilidades locales, mientras que una estrategia globalizada busca
maximizar dicho rendimiento mediante la participación y la integración. Desde luego,
las posiciones intermedias también son factibles. Un negocio con una estrategia
totalmente globalizada utilizaría al máximo todas las cinco palancas y tendría, por
tanto, una completa participación global de mercado, productos y servicios globales,
localización global de actividades, marketing global y medidas competitivas globales.
Pero, naturalmente, no todos los negocios deben utilizar esa estrategia. Se ofrece
en seguida una breve explicación de las palancas:

 Participación de mercado
En una estrategia multilocal de participación de mercado, los países se eligen

aisladamente sobre la base del potencial de ingresos y utilidades de cada uno. En
una estrategia global de participación de mercado es necesario elegir los países
también en función de su contribución potencial a los beneficios de la globalización.
Esto puede significar entrar en un mercado que no sea atractivo en sí mismo pero
que tenga valor estratégico global, como, por ejemplo, el mercado en que está la
sede de un competidor global. O puede significar concentrar recursos en ganar
participación en un número limitado de mercados claves, en lugar de buscar un
cubrimiento más extenso. Una pauta de participación importante en mercados
principales está implícita en el concepto del “trío” Estados Unidos-Europa-Japón. En
cambio, en una estrategia multilocal no se requiere ninguna pauta particular de
participación – la pauta surge de la búsqueda de ventaja local.
La estrategia de Electrolux. El grupo Electrolux, gigantesca empresa sueca de

aparatos electrodomésticos, está ejecutando la estrategia de ganar una participación
significativa en los principales mercados mundiales, con la mira de ser la primera
productora global en su ramo. En 1986, adquirió a Zanussi Industries, con lo cual se
colocó como la mayor productora de electrodomésticos en Europa Occidental.
Posteriormente, ese mismo año, adquirió también a White Consolidated Industries,
la tercera mayor fabricante estadounidense de electrodomésticos. Estas palancas
de mercado le han dado una posición global muy sólida.
(Sin embargo, Electrolux ha tenido que pagar un precio muy alto por esa posición.
La reestructuración que siguió a las adquisiciones mencionadas y la recesión
mundial de 1990-1991 se combinaron para reducir grandemente sus utilidades).
 Productos y servicios
En una estrategia multilocal de producto, los productos y los servicios que se ofrecen
en cada país se adaptan especialmente a las necesidades locales, mientras que en
una estrategia global el ideal es un producto básico estandarizado que sólo requiera
un mínimo de adaptación local. El beneficio más importante de la estandarización
del producto suele ser la reducción de costos.
Theodore Levitt plantea el caso extremo de dicha estandarización. Otros subrayan

la necesidad de una amplia cartera de productos, con muchas variedades de éstos,
a fin de compartir tecnologías y canales de distribución; o también recalcan la
necesidad de flexibilidad. En la práctica, a veces algunas multinacionales han optado

por la estandarización de productos globales en mayor o menor grado parte del
tiempo.
El modelo global Boeing 737. Los fabricantes de aviones han sobresalido en la

producción de modelos globalmente estandarizados. Al mismo tiempo han sido
flexibles para satisfacer necesidades mundiales diferentes adaptando el producto
básico estandarizado. A principio de los años 70, Boeing vio que las ventas de su
modelo 737 empezaban a nivelarse. Volvió los ojos al Tercer Mundo como un nuevo
mercado atractivo, pero encontró, al principio, que su producto no encajaba en el
nuevo ambiente.
Como en el Tercer Mundo las pistas de aterrizaje eran más cortas y más blandas, y
los pilotos menos experimentados técnicamente, Boeing encontró que sus aviones
tendían a rebotar demasiado, y cuando esto sucedía al aterrizar, los frenos fallaban.
Para corregir este problema, la compañía modificó el diseño del 737 aumentando el
empuje de los motores, rediseñando las alas y el tren de aterrizaje, e instalando
neumáticos de presión más baja. Estas adaptaciones de un producto básico
estandarizado permitieron que el modelo 737 llegara a ser uno de los aviones de
mayores ventas en la historia.
 Localización de actividades
En una estrategia multilocal de actividades, toda la cadena de valor, o la mayor parte

de ella, se reproduce en cada país. En otro tipo de estrategia internacional –
exportación – la mayor parte de la cadena de valor se mantiene en un solo país. En
una estrategia global, la cadena se divide, y cada actividad se puede llevar a cabo
en un país distinto. El principal beneficio es la reducción de costos. Un tipo de
estrategia de cadena de valor es la concentración parcial y la duplicación parcial. La
característica clave de una posición global en esta dimensión estratégica es la
colocación sistemática de la cadena de valor alrededor del mundo.
 Marketing
En una estrategia global de marketing se aplica en todo el mundo un enfoque

uniforme, si bien no todos los elementos de la mezcla de marketing tienen que ser
idénticos. Unilever logró un gran éxito con un suavizador de telas que utilizaba
globalmente un posicionamiento común, el mismo tema de publicidad y el mismo
símbolo (un osito de peluche), pero con una marca registrada que era distinta en
cada país. De igual manera, un producto que satisface una necesidad común se

puede extender geográficamente con un programa uniforme de marketing, a pesar
de obstáculos aparentes de diferencias en el ambiente de marketing.
 Medidas competitivas
En una estrategia competitiva multilocal, una compañía multinacional

combate a sus rivales país por país, en contiendas separadas, incluso aunque tenga
que habérselas con otra multinacional en muchos de los mismos países. En una
estrategia competitiva global, las medidas competitivas se integran en todos los
países. Se toma el mismo tipo de medidas en todos los países al mismo tiempo o
en algún orden sistemático, o se ataca a un competidor en un país para desviar de
otro país recursos de ese competidor, o un ataque competitivo en un país se
contrarresta en otro país. Quizá el mejor ejemplo es el contraataque en el país sede
de un competidor para parar un ataque al mercado nacional de uno.
 Medidas competitivas globales japonesas
Parece que las compañías japonesas utilizan medidas competitivas

globales más que las estadounidenses y europeas. Bridgestone Company,
fábrica japonesa de neumáticos, ha tratado de integrar sus medidas competitivas
en respuesta a las de consolidación global tomadas por sus grandes
competidoras: adquisición por Continental AC de General Tire and Rubber
Company, de Gencorp, contrato de asociación de General Tire con dos
fabricantes japoneses de neumáticos, y la adquisición por Sumitomo de acciones
en Dunlop Tire. Estos actos de competencia obligaron a Bridgestone a establecer
su presencia en el gran mercado de los Estados Unidos, a fin de mantener su
posición en el mercado mundial de neumáticos. Con este propósito, Bridgestone
hizo un contrato de asociación con la mira de llegar a dominar y manejar el
negocio mundial de neumáticos de Firestone Corporation. En efecto,
posteriormente realizó la adquisición total de Firestone.
Bridgestone tuvo que resignarse a pagar el precio de su aumento de

participación en el mercado global, pues tuvo que hacer frente a las cuantiosas
pérdidas de Firestone. Michelin también ha sufrido pérdidas recientes, después
de que su adquisición de Uniroyal, en 1990, aumentó su participación en el
mercado de los Estados Unidos y le permitió superar a Goodyear como líder en
participación global de mercado.
 Represalia de Salomón en esquís

Algunas compañías europeas y estadounidenses sí integran con éxito su
estrategia competitiva, como es el caso de Salomón, empresa cuya sede está
en los Estados Unidos, en la industria de equipos para esquiar.
Tyrolia, competidora austriaca en este ramo, atacó la fuerte posición de Salomón

en su mayor mercado, el de los Estados Unidos; pero Salomón, en lugar de
pelear con Tyrolia solamente en este país, la atacó en los países donde Tyrolia
generaba una gran proporción de sus ventas y utilidades, que eran Alemania y
Austria. Salomón veía todo el mundo – no un solo país – como su campo de
batalla competitivo.
Este ejemplo ilustra el hecho de que la integración de las medidas competitivas

es más que sólo coordinación, como medidas simultáneas o consecutivas de
precios. Para la integración se requiere un esfuerzo coordinado, a fin de competir
sobre una base global, no país por país. La coordinación es parte de la
integración. Otra parte es identificar y encarar a competidores globales,
regionales y locales. Es crucial tener un plan global de ataque y defensa para
cada competidor importante. Un objetivo principal puede ser limitar al competidor
a su país de origen. Una compañía de los Estados Unidos ideó una estrategia
encaminada a contener a una competidora japonesa, que hasta ahora no ha
podido salir del Japón. Para impedir que esa competidora se valga de contratos
de asociación fuera del Japón como etapas de globalización, la compañía
estadounidense celebra contratos de asociación preventivos con los socios
potenciales de la compañía japonesa.
Participación de
mercado
Palancas de la estrategia
Productos y servicios
global
Localización de las
actividades
Marketing
Medidas competitivas
globales japonesas
Medidas competitivas
Represalia de
Salomón en esquís

 Beneficios de la estrategia global
Con una estrategia global se pueden lograr una o más de cuatro categorías
de beneficios, a saber:
 Reducción de costos
 Calidad mejorada de productos y programas
 Más preferencia de los clientes
 Mayor eficacia competitiva
4.3.5.2. Reducción de costos

 Economías de escala
Se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o

más países. Por ejemplo, la producción de grandes volúmenes de tocadiscos
compactos puede producir economías de escala. Comprendiendo ese beneficio
potencial, Sony Corporation concentró su producción de dichos tocadiscos en Terre
Haute, Indiana y Salzburgo, Austria.
 Costo más bajo de factores
Se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de

bajos costos. Ésta ha sido, desde luego, la motivación del reciente florecimiento de
la fabricación en el extranjero, principalmente por firmas de los Estados Unidos. Por
ejemplo, el lado mexicano de la frontera con los Estados Unidos está actualmente
lleno de maquiladoras – plantas manufactureras instaladas y dirigidas por
compañías estadounidenses, pero con mano de obra mexicana.
 Producción concentrada
Significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos

locales a unos pocos globales. Los costos unitarios bajan al disminuir el número de
modelos que se hacen en una fábrica. Esta reducción de la variedad de productos
reduce los costos de preparación, tiempo muerto, existencias extra, etc.
 Flexibilidad
Se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve plazo, a

fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado. Dow Chemical hace esto
para minimizar el costo de producir sustancias químicas. Utiliza un modelo de
programación lineal que tiene en cuenta las diferencias que hay entre países en
materia de tipos de cambio, tarifas de impuestos, costos de transportes y mano de
obra. Este modelo presenta la mejor combinación de volumen de producción por
localización para cada período de planificación.
 Aumento de poder negociador

Con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios
de manufactura en diferentes países, se aumenta grandemente el poder negociador
de una compañía con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos. Los
sindicatos obreros europeos están muy preocupados porque la creación del
mercado único en Europa a partir de 1993 les permitirá a las compañías pasar la
producción de un país a otro a voluntad. Esta estrategia de producción integrada
aumentará grandemente el poder negociador de la administración a expensas de los
sindicatos.
 Calidad mejorada de productos y programas
La concentración en un número menor de productos y programas, en lugar

de los muchos productos y programas que son típicos de una estrategia multilocal,
puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas. El enfoque
global es una de las razones del éxito japonés en automóviles. Toyota distribuye un
número mucho menor de modelos que General Motors en todo el mundo, aun
teniendo en cuenta que sus ventas por unidades son la mitad de las de General
Motors. Toyota se ha concentrado en mejorar sus pocos modelos, en tanto General
Motors ha fragmentado sus fondos para desarrollo. Por ejemplo, el Toyota Camry
es la versión estadounidense de un modelo básico mundial y es el sucesor de una
larga línea de esfuerzos de desarrollo.
El Camry se clasifica constantemente entre los mejores en la clase de autos de

mediano tamaño. En cambio, el Pontiac Fiero de General Motors se inició a
principios de los años 80 como uno de los autos deportivos de mayor éxito, pero fue
retirado del mercado unos poco años más tarde. Los observadores de la industria lo
achacaron a no haber invertido dinero de desarrollo para corregir algunos pequeños
defectos.
 Más preferencia de los clientes
La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la

preferencia de la clientela mediante el esfuerzo. Las principales exponentes de esta
estrategia son, como es sabido, las compañías de bebidas gaseosas y de comidas
rápidas. Muchos suministradores de servicios financieros, como tarjetas de crédito,
tienen que ofrecer presencia global por la relación que hay entre su servicio y los
viajes. Los fabricantes de productos industriales también pueden explotar este
beneficio. Un abastecedor que pueda proveer a un cliente multinacional de un
producto estándar en todo el mundo, se beneficia de la familiaridad mundial dentro

de la organización del cliente. Los fabricantes de computadores han seguido esta
estrategia desde hace largo tiempo.
 Mayor eficacia competitiva
Una estrategia global ofrece más puntos de ataque y contraataque contra los
competidores. Para impedir que la competencia japonesa se le convirtiera en un
estorbo en el ramo de jeringas desechables, Becton Dickinson, importante fábrica
estadounidense de productos médicos, resolvió invadir tres mercados en el “patio”
japonés: entró en los mercados de Hong Kong, Singapur y Filipinas para impedir una
mayor penetración japonesa.
4.3.5.3. Desventajas de la estrategia global

La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el
aumento de coordinación y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento
de personal. La globalización también puede reducir la eficacia de la administración
en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar
la moral. Además, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus
desventajas particulares.
Un enfoque de estrategia global en lo tocante a participación de mercado puede

acarrear la inconveniencia de un compromiso en determinado mercado, prematuro
o más grande de lo que merece ese mercado. Muchas firmas norteamericanas,
como Motorola, están haciendo esfuerzos a largo plazo para penetrar en los
mercados japoneses, principalmente para elevar su posición competitiva global, más
bien que por ganar dinero en el Japón mismo.
La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje

clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Cuando las compañías se
internacionalizan, al principio suelen ofrecer el mismo producto doméstico estándar,
sin adaptarlo a otros países, y sufren las consecuencias. Por ejemplo, Procter &
Gamble tuvo un tropiezo cuando llevó al Japón su detergente Cheer para lavar ropa.
Utilizó, con un mínimo cambio, el mismo producto y el mismo mensaje publicitario
que utilizaba en los EE.UU. (que el detergente era eficaz a cualquier temperatura).
Después de sufrir serias pérdidas, la compañía descubrió dos aspectos de
insuficiente adaptación. El primero, que el detergente no producía espuma como se
esperaba porque los japoneses usan una gran cantidad de suavizador de telas; el
segundo, que los japoneses lavan la ropa con agua fría del grifo o de la bañera, de
modo que la propaganda de que el detergente operaba a cualquier temperatura no

tenía sentido. Procter & Gamble tuvo éxito con Cheer sólo después de reformular el
producto y de modificar el mensaje publicitario.
La concentración de las actividades aparta dichas actividades del cliente, y puede

reducir la disposición a responder y la flexibilidad. También aumenta los riesgos del
cambio de divisas al pagar costos y recaudar ingresos en distintos países.
Un marketing uniforme puede reducir la adaptación al comportamiento de los

consumidores locales y al ambiente de marketing. Por ejemplo, la oficina principal
de British Airways ordenó que en todos los países se utilizara el anuncio publicitario
de televisión “Manhattan Landing” preparado por la agencia de publicidad Saatchi &
Saatchi. Este comercial ganó muchos premios, pero se ha criticado por utilizar una
vista (de la ciudad de Nueva York) que en muchos países no se reconocía.
Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o

de posición competitiva en algunos países. Esto es especialmente cierto cuando a
la sucursal de un país se le pide que ataque a un competidor global a fine de enviar
una señal o de desviar de otro país recursos de ese competidor.
4.3.5.4. Equilibrio necesario
Las estrategias mundiales de mayor éxito son las que alcanzan un buen
equilibrio entre superglobalización y subglobalización.
La estrategia ideal es la que nivela la estrategia de globalización con el potencial de

globalización de la industria. Una empresa que pertenezca a una industria de bajo
potencial de globalización debe tener una estrategia que no sea muy global. En
cambio, si el potencial de globalización de la industria es alto, la empresa debe tener
una estrategia generalmente global. Una empresa sufre una desventaja estratégica
global si emplea una estrategia menos globalizada que el potencial que ofrece su
industria. La empresa no aprovecha los beneficios globales potenciales tales como
economías de costos por estandarización del producto. Por el contrario, una empresa
sufre una desventaja estratégica nacional si se globaliza demasiado con respecto al
potencial que ofrece su industria. En este caso, la empresa no adapta sus productos
y programas tanto como debiera. Aunque no haya una evidencia sistemática, los
comentarios de ejecutivos por lo general indican que son muchas más las empresas
que sufren por no tener suficiente globalización, que las que sufren por tener
demasiada o por tener, al menos, enfocada su atención en aumentar su nivel de
globalización. En uno de mis estudios de investigación de dieciocho empresas

mundiales encontré que todas, excepto una, tenían estrategias subglobalizadas en
relación con el potencial de las industrias en que competían.
Los administradores deben evitar ver las industrias como globales o no

globales, y verlas más bien como más globales o menos globales en determinadas
dimensiones. Por ejemplo, una industria puede tener un alto potencial de
globalización para productos mundialmente estandarizados, pero un bajo potencial
para manufactura centralizada. La industria de pinturas satisface necesidades
bastante uniformes en todo el mundo, sobre todo en aplicaciones interiores, en las
cuales influyen menos las diferencias climáticas y superficiales entre distintos países,
de suerte que productos de pintura globales son perfectamente posibles. Pero el bajo
valor de la pintura con respecto a su volumen y a su peso la hace antieconómica para
despachos a grandes distancias. Por consiguiente, la manufactura centralizada no
es posible para la mayoría de las pinturas.
Los administradores también deben evitar ver las estrategias como globales
o no globales. Deben atender al grado en que se globalizan las diversas dimensiones
de la estrategia. Por ejemplo, M&M Mars, fabricante de confitería, estandariza la
mayoría de sus productos, pero utiliza distintas técnicas de marketing, y, en algunos
casos, hasta distintas marcas registradas.
4.3.5.5. Es viable más de una estrategia

Aun cuando muy poderosos, los impulsores de la globalización industrial no
imponen una fórmula única del éxito. Más de un tipo de estrategia internacional
puede ser viable en determinada industria.
 Diversidad en los impulsores
En primer lugar, ninguna industria se clasifica con alto puntaje en todos

los impulsores de globalización, que son muchos. Un competidor puede ocupar
una posición fuerte para explotar un impulsor que se clasifica bajo en
globalización. La preponderancia de clientes gubernamentales nacionales
contrarresta el potencial de globalización de otros impulsores industriales porque
los clientes gubernamentales siempre prefieren negociar con sus connacionales.
En una industria de esta especie, un competidor que tenga una estrategia global
puede aprovechar sus otras ventajas, tales como bajos costos por centralización
de la producción global, para contrarrestar esta desventaja. Al mismo tiempo,
otra multinacional que tenga buenos contactos oficiales puede desplegar una
estrategia multilocal y tener éxito sin las ventajas de globalización. Y

competidores locales en un solo país pueden prosperar sobre la base de sus
muy particulares activos locales.
En la industria hotelera hay ejemplos de competidores tanto globales como

locales que tienen éxito.
 Los efectos globales son incrementales
Un segundo factor influye para que los impulsores de globalización no

sean determinantes. El uso apropiado de las palancas de estrategia global les
proporciona una ventaja competitiva adicional que es incremental a otras fuentes
de ventaja competitiva.
Esas otras fuentes pueden permitirle a un competidor medrar con estrategias

internacionales que no concuerdan con los impulsores de globalización
industrial. Por ejemplo, una tecnología superior ofrece una ventaja sumamente
importante en la mayoría de las industrias, y puede ser completamente
independiente de los impulsores de la globalización. Un competidor que tenga
suficiente tecnología superior puede aprovecharla para contrarrestar
desventajas en globalización.
 Posición, recursos del negocio y de la casa matriz
La tercera razón para que los impulsores no sean determinantes tiene

que ver con recursos. Un negocio mundial puede verse ante impulsores de la
industria que favorezcan fuertemente una estrategia global; pero las estrategias
globales son costosas de llevar a la práctica inicialmente, aun cuando más tarde
se realicen grandes economías de costos y se aumenten los ingresos. Quizá se
necesiten fuertes inversiones iniciales para extenderse o penetrar en mercados
importantes, desarrollar productos estandarizados, trasladar actividades de
valor, crear marcas globales, crear nuevas unidades organizacionales o
procesos de coordinación, y para ejecutar otros aspectos de una estrategia
global.
La posición estratégica del negocio también es importante. Aunque la estrategia

global pueda mejorar la posición a largo plazo del negocio, la posición inmediata
puede ser tan débil que haya que dedicar recursos a mejoras a corto plazo, país
por país.
La industria automovilística tiene impulsores de globalización muy fuertes; pero

Chrysler Corporation, para evitar la quiebra, tuvo que desglobalizar vendiendo la
mayor parte de su negocio internacional de automóviles. En ese momento la
supervivencia financiera era más importante. Finalmente, puede ocurrir que se

obtengan más rendimientos invirtiendo en fuentes no globales de ventaja
competitiva - como, por ejemplo, en una tecnología superior - que, en fuentes
globales, como la manufactura centralizada.
 Limitaciones de organización
Finalmente, los factores organizacionales como estructura, procesos

administrativos, personas y cultura influyen en lo bien que se pueda poner en
marcha la estrategia global deseada. Por consiguiente, las diferencias de
organización entre compañías de una misma industria limitan el grado en que
dichas compañías puedan o deban seguir una misma estrategia.
4.3.5.6. Dificultades de la puesta en marcha

Ejecutar una estrategia siempre es difícil; y si la estrategia es global, el
problema se complica más aún por la diversidad de países y nacionalidades a que
hay que atender. Por otra parte, en muchos casos una parte clave de la estrategia
global no es tanto el contenido de ésta (por ejemplo, un producto global
estandarizado) sino la decisión de operar con un proceso administrativo globalmente
integrado (v.gr., un proceso de desarrollo de producto global). La puesta en marcha
puede ser tan perturbadora y difícil que los beneficios de una estrategia altamente
global quizá no sean suficientes. En particular, para la globalización de la estrategia
a menudo se requiere que uno o más países abandonen las estrategias, los
productos, etc., acreditados durante mucho tiempo. Un negocio europeo de artículos
de consumo había desarrollado, siguiendo una estrategia multilocal, distintas
versiones de un mismo producto básico. En un país importante vendía un producto
hecho de partes de plástico opaco, y en otro país, también grande, vendía el mismo
producto, pero hecho de partes de plástico transparente. No parecía existir ninguna
razón para que los consumidores prefirieran lo uno a lo otro, pero los gerentes en
cada país estaban contentos con su versión, y no querían en absoluto correr el riesgo
de perjudicar el mercado con un cambio. Éste era el tipo de problemas que
dificultaban la racionalización que la empresa quería hacer de sus líneas de
productos mundiales.
Cuatro factores claves, organizacionales y administrativos determinan la

capacidad de una empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia global. En la
figura se sintetizan estos factores:
 La estructura organizacional, que comprende las relaciones de
dependencia en un negocio: “las casillas y las líneas”.

 Los procesos administrativos, entre los cuales están actividades tales
como planificar y presupuestar, lo mismo que los sistemas de
información que hacen funcionar el negocio.
 Las personas, que son los recursos humanos del negocio mundial, y
comprenden tanto a los gerentes como al resto de los empleados.
 La cultura, que comprende los valores y las reglas que gobiernan el
comportamiento en una corporación.
Estructura
organizacional
Capacidad para
desarrollar y
Procesos
Cultura ejecutar una administrativos
estrategia
globa
Personas
5. MODELOS ECONOMICOS EN EL MUNDO.
5.1. Utilización de los modelos económicos

Los modelos económicos nos permiten estudiar fenómenos económicos y
hacer predicciones acerca del comportamiento futuro de las variables en el
mundo de la economía.
Los principales usos de los modelos económicos son:
 entender la relación entre las variables económicas (formular y
comprobar hipótesis)
 diagnosticar una situación o fenómeno en particular
 predecir el comportamiento futuro de las variables
 diseñar las políticas económicas
 en general existen tres tipos de sistemas económicos:

 modelo capitalista: utiliza el mercado como mecanismo de asignación
de los recursos.
 modelo socialista o planificado: interviene en la economía para lograr
determinados objetivos.
 economía mixta: se trata de una combinación de los anteriores.
 los tipos de modelos económicos según el campo y problemática son:
 modelo económico de mercado libre

Este modelo depende de las leyes económicas, toma en cuenta la
intervención del estado, pero en el mínimo grado y participa en la propiedad
privada y la competencia para generar una economía eficiente.
 modelo económico centralizado

Este modelo se basa en el proceso económico que sigue la ley de
organización social de los seres humanos. Dichas leyes impulsan que la
cooperación sea el principal elemento de la eficiencia.
 modelo económico de mercado

El modelo económico de mercado: este modelo es considerado como la
variante de la economía mixta más próxima a la economía de mercado libre.
 modelo económico de mercado económico mixto

Este modelo difiere entre lo que propone la economía de mercado y la
economía planificada, ya que su objetivo principal está enfocado en el
carácter social de los conceptos económicos.

 modelo general europeo o del estado de bienestar
Este modelo toma en cuenta la economía social de mercado.
 modelo económico de la planificación indicativa

Este modelo económico se parece a lo que refleja el modelo económico
mixto.
Según Michael e. Porter y su aporte a la economía mundial

Su principal teoría es la de gerencia estratégica, que estudia cómo una empresa o una
región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia
competitiva.
El análisis porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado en que se describen las
5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste.
Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta
fuerza, el nivel de competencia en una industria.
La rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. para porter, existen 5
diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una
empresa:
a) amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no
son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
b) poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
c) poder de negociación de los compradores. un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o
a muy bajo costo. a mayor organización de los compradores, mayores serán
sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios
y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. la situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratégicamente sindicalizarse.
d) amenaza de ingreso de productos sustitutos. un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. la situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.

e) la rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Este modelo es utilizado cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva

respecto a tus rivales, cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en
tu industria y/o cuál es tu posición en ella, cuando se debe analizar la posición
estratégica y se buscan iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
5.2. Modelos económicos en el Perú

 Cuatro momentos económicos en el Perú republicano
Desde comienzos de la República (1821), se han desenvuelto cuatro grandes

momentos en el proceso del crecimiento económico peruano.
1. El primero de 1830 a 1876, centrado en el “boom” del guano;

2. El segundo de 1894 a 1929 centrado en minería y agro producción, el “boom”
del azúcar.
3. El tercero de 1943 a 1976 asociado al “laisser faire”, es decir libre mercado,
con un mayor impulso de la minería, la pesca también.
4. El cuarto, el del neoliberalismo centrado en el “boom” de los altos precios de
los minerales y las exportaciones, que viene desde 1990 pero que ya habría
concluido.

 Camino a un quinto momento económico
El Perú, en los últimos diez años, ha sido visitado por reconocidos economistas
neoliberales de formación norteamericana en la Universidad de Harvard que han puesto
en alerta a los grandes empresarios capitalistas peruanos sobre el fin del crecimiento
económico dentro del neoliberalismo y la necesidad de impulsar un nuevo plan a seguir.
 SEGÚN MICHAEL E. PORTER Y SU APORTE A LA ECONOMIA DEL PERÚ
Michael E. Porter señalo en una entrevista Señaló que, a largo plazo, los peligros de
de la Economía Peruana tendrán que ver con la baja productividad, la pésima
educación, el deficiente sistema de salud, las debilidades en infraestructura física, la
desigualdad social, la aplastante corrupción y el alto nivel de informalidad.
Es preciso ganar en competitividad, a partir del incremento de la productividad, mejorar

la educación para tener profesionales y técnicos capaces, desarrollar la infraestructura
y aprovechar la existencia de los recursos naturales u aprovecharlos para atraer
nuevas inversiones.
Las empresas e inversiones necesitan de un clima favorable y respeto a las leyes y
contratos, estabilidad y continuidad, puntualizó Porter.
Asimismo alertó que los éxitos peruanos de los últimos años corren peligro si no
limpiamos el sistema judicial, si no defendemos los derechos de propiedad y si no
fumigamos y reordenamos la disuasiva burocracia entorpecedora.

Dijo también que el TLC con China tiene tal grado de asimetría, que corremos el riesgo
de quedarnos congelados como abastecedores de materias primas. Así es como
también los chinos nos ven en el futuro.
5.2.1. Ponentes de la economía peruana.

Jorge Guillén Uyen
Es autor de múltiples publicaciones sobre temas de su
especialidad en temas de economía y finanzas aplicadas.
Co-autor de dos libros sobre coyuntura y macroeconomía
para los negocios. Experto en métodos cuantitativos y
econométricos aplicados. El economista Jorge Guillen Uyen
da una de las opiniones peruanas favorables a sus análisis,
gran estudioso y economista de ESAN, de primer nivel.
Juan Manuel Sheput Moore

Es un político peruano. Ingeniero Industrial de profesión,
catedrático universitario y actual Congresista de la
República. Ex Ministro de Estado en la cartera de Trabajo
y Promoción del Empleo. Ha sido elegido dos veces como
el ingeniero del año. También ha colaborado con múltiples
medios de prensa, ejerciendo el periodismo de opinión.
Luis Carranza Ugarte

Es un destacado economista peruano, fue ministro de
Economía y Finanzas de Perú en dos ocasiones; trabajó
en el Fondo Monetario Internacional; fue economista jefe
para América Latina y Mercados Emergentes del BBVA
en España, entre otros. Actualmente, es el director del
Centro de Competitividad para el Desarrollo de la
Universidad San Martín de Porres. Es licenciado en
Economía por la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Ha realizado estudios de Master y Ph.D. en la Universidad de Minnesota.

Julio Velarde Flores
Es un economista peruano y actual presidente del Banco
Central de Reserva del Perú (BCRP) desde 2006. Tras la
elección del presidente Ollanta Humala, fue ratificado en
el cargo para ejercer un nuevo periodo. Egresó como
bachiller en economía de la Universidad del Pacífico en
1974, realizó posteriormente estudios avanzados de
economía en Alemania y es candidato al Doctorado en
Economía, de la Universidad de Brown.
Mercedes Aráoz
Es licenciada en la carrera de Economía por la
Universidad del Pacífico (1979-1983). También alcanzó
una Maestría y un Doctorado en Economía. Ambos
posgrados los obtuvo en Miami (Estados Unidos). Luego,
desde el 2006 hasta el 2009 asumió el papel de ministra
de Comercio Exterior y Turismo durante el gobierno de
Alan García. Cumplida esta función tomó el rol
de ministra de la Producción, en el 2009.
Este mismo año, antes de migrar al rol de asesora

económica de la Presidencia (2010), tuvo un paso en falso que arrastró hasta la
actualidad. Este capítulo de su historia es llamado: el caso ‘Baguazo’.
5.2.2. Empresas que emplean y/o modelos económicos de Michael e. Porter.

 grupo gloria
 grupo belcorp
 compañía minera condestable s.a.
 Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria

El sector en el que compite una empresa es el elemento fundamental de su
entorno. En una economía capitalista de libre mercado, la empresa se debe
preocupar constantemente en la eficiencia de sus operaciones, pues, de otra
manera, otras organizaciones se harán cargo de su cuota de mercado.
El análisis más común sobre las características estructurales condicionantes de la

competencia incluye cinco fuerzas básicas:
a) Rivalidad entre empresas existentes.

b) Poder de negociación de clientes.
c) Poder de negociación de proveedores.
d) Amenaza de ingreso.
e) Amenaza de productos sustitutivos.
A continuación, se muestra la Figura, el modelo de Porter:
AMENAZA DE LOS NUEVOS

COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES CLIENTES
CLIENTES COMPETIDORES DEL
SECTOR
RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
SUSTITUTO
S
A continuación, se observa el puntaje obtenido en las cinco fuerzas de Porter,

así mismo nos muestra que la industria es atractiva.
Fuerzas de Porter Puntaje
1 Desarrollo potencial de productos 2.7

sustitutos
2 Poder de negociación de los 4.0
consumidores
3 Entrada potencial de nuevos 3.2
competidores
3 Poder de negociación de los 2.5
proveedores
3 Rivalidad entre empresas competidoras 2.8
Promedio 3.0

6. CONCLUSIONES
• Se conoció la Descripción de las 5 fuerzas de Michael Porter.
• Aprendimos sobre las Cadena de valor según indica Michael porte en si libro.
• Aprendimos las Teoría de grupos estratégicos de PORTER que se dividen en

Estrategias costos, diferenciación y nichos.
• También pudimos identificar las estrategias de Posicionamiento en el mercado,

según plantea PORTER, las que muchas empresas hoy en día usan esa
estrategias.

7. RECOMENDACIONES
 Las personas involucradas en el comercio exterior, antes de ingresar en un
mercado internacional, debe primeramente analizar los ejemplos prácticos de la
Teoría de Porter, para así tomar en cuenta cada una de las implicaciones que la
operación de comercialización abarca.
 Para conocer cuál es la mejor oferta y demanda, se debe analizar la competencia

para una exportación o de importación, además analizar cada una de las
variables relacionadas, así como la Teoría de Porter, para que así escoja la
mejor opción, tomando en cuenta cada uno de los beneficios que aporte, lo cual
nos refleja la experiencia de cada uno de las empresas.
 Como la competencia determina el éxito o el fracaso de las empresas resulta

necesario que estas apliquen ciertas estrategias que les permitan mantenerse
en el mercado y al mismo tiempo mantener el liderazgo en ventas.
 Es recomendable una planificación estratégica, donde las empresas necesitan

llevar a cabo una planificación a largo plazo sin perder la posibilidad de
reaccionar ante posibles cambios en el mercado o en la industria.
 Las empresas deberán buscar el acceso a los canales de distribución

adecuados, ubicar a los clientes potenciales y crear una clara diferencia frente a
los posibles productos sustitutos.

Bibliografía
Castillo, L. A. (2014). Propuesta de metodología en la determinación de los grupos
estrátegicos. Revista EAN, Pág. 36-46. Recuperado el 03 de Octubre de 2019,
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10422013000100008&lng=es&tlng=es.

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ECONOMIA Y ESTRATEGIAS

VALORIZACION GENÉRICAS DE PORTER

Autores:  CACHI MORILLO, MANUEL N00018287

Docente: ING. BRIAN KEITH HUBY SILVA

Código de clase: 4958

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 2

Agradecemos nuevamente a nuestros padres quienes a lo largo de toda

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 3

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 4

Michael E. Porter contribuye en la economía mundial, el análisis Porter de las cinco

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 5

De esta forma, al referirse al concepto de “ventaja competitiva sostenible en el

Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:

– Liderazgo en costes: La estrategia de liderazgo en costes consiste en conseguir ser

– Enfoque en nichos: Se basa en diseñar productos enfocados a nichos concretos de

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 6

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 7

Al año siguiente, publicó Estrategia Competitiva, su primer libro, en este desarrolló

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 8

Por sus aportes recibió varios galardones, invitaciones a instituciones académicas

Como mencionamos anteriormente fue un economista muy entregado y

Sus enseñanzas inspiran muchos cursos sobre estrategia y competitividad en

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 9

4.2. Estrategias genéricas de porter

4.3. Temas de estrategias

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la

Desarrollo de la Estrategia por Porter

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 10

¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

b) La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer

Diagrama de las Cinco Fuerzas de Porter

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 11

 liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen

 La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 12

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 13

 La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten

ii. Amenaza de sustitutos.

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 14

iii. Poder de negociación de los compradores.

iv. Poder de negociación de los proveedores.

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 15

v. Rivalidad entre los jugadores existentes.

En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la

Esta rivalidad da como resultado:

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 16

¿De qué sirven estas fuerzas?

¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el

4.3.2. Cadena de valor

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las

La cadena de valor de una organización, identifica pues, las principales

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 17

Desde el punto de vista estratégico igualmente, la cadena de valor de una

- Elementos de la cadena de valor

El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de

Una cadena de valor está constituida por tres elementos básicos:

ECONOMIA Y VALORIZACION MINERA 18

ii. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

iii. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la

iv. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria

v. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los