Otimizando o Pilar de manutenção planejada com o 5S: um estudo de caso

Fabiano Roberto Cagliume (UTFPR/PG) cagliume@hotmail.com

Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti (UTFPR/PG) lapilatti@pg.cefetpr.br
Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR/PG) kovaleski@utfpr.edu.br
Resumo:
O alvo deste trabalho é mostrar os resultados alcançados com a implantação das cinco
etapas do programa 5S, no qual é a base para conseguir certificações de qualidade e para ter
sucesso na implantação do TPM (Manutenção Total Produtiva).
Os resultados do programa 5S podem ser conseguidos em médio/longo prazo, devido a
algumas modificações no comportamento do empregado. Está evidente que para atingir os
resultados estabelecidos pela companhia é necessário que os empregados estejam dispostos
fazer ao programa 5S uma cultura ao invés de uma obrigação.
O estudo de caso foi executado em uma companhia multinacional, líder em fornecer soluções
de processamento e embalagem para alimentos. Está presente em cento e cinqüenta países,
com duas plantas no Brasil.
Palavras-chaves: Programa 5s, TPM, Manutenção Planejada, Tipos de manutenção,
Indicadores de Manutenção.
Abstract:
The aim of this work is to show the results reached with the implantation of the five steps of
5S program, which is the base to get quality certifications and to succeed in TPM (Total
Product Maintenance) implementation.
The results of 5S program can be achieved in middle and long term, due to some
modifications in employee’s behavior. It is clear that in order to achieve the results
established by the company It is necessary the works to be willing to make the 5S program a
culture rather than an obligation.
The case study was performed in a big multinational company, leader in the field of providing
processing and packaging solutions for food. It is present in one hundred and fifty countries,
with two sites in Brazil.
Key words: 5S Program, TPM, Maintenance Planned, Kind of Maintenance, Maintenance
Indicators.
1. Introdução
No atual cenário que as empresas estão passando, todas têm que estabelecer metas audaciosas
para manter e conquistar novos clientes, sendo assim as empresas tem buscado introduzir
programas de qualidade e estratégias gerenciais, para diferenciais competitivos em seus
produtos e mão de obra. Atualmente a manutenção tem o mesmo valor que a produção dentro
das empresas, pois se este departamento não conseguir atingir seus indicadores não teremos a
disponibilidade de máquina para produzir o esperado, desta forma o departamento de
manutenção tem que implantar estratégias de manutenção, sendo o TPM a principal
estratégia.
Segundo (Pinto, 2002) “A manutenção, para ser estratégica, precisa estar voltada para os
resultados empresarias da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente
para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas reparar o equipamento ou instalação tão
rápido quanto possível mas é preciso, principalmente, manter a função do equipamento
disponível para a operação reduzindo a probabilidade de uma parada de produção ou o não
fornecimento de um serviço.”
2. TPM
O TPM (Total Productive Maintenance) vem sendo a principal estratégia de gerenciamento
em grandes empresas, os objetivos proposto somente serão alcançados e mantidos com a
participação de todos os funcionários da empresa.
Os principais objetivos são:
• Maximizar o Rendimento Operacional;
• Defeito, Falha e quebra zero;
• Eliminar desperdício.
2.1. Pilares do TPM
A implantação do TPM e constituída por oito pilares:
• Manutenção Autônoma;
• Melhorias Focadas;
• Manutenção Planejada;
• Educação e Treinamento;
• Controle Inicial;
• Manutenção da qualidade;
• Escritório;
• Meio Ambiente e Segurança.
2.2. Pilar de Manutenção Planejada
• Estratégia
Aumentar a confiabilidade dos equipamentos, reduzir breakdown, downtime e tempo de
reparo.
• Visão
Se tornar e manter o nível mundial de excelência nos aspectos de manutenção com a
melhoria continua dos colaboradores e equipamentos.
• Pilar de Manutenção Planejada e composto por seis etapas, descritas abaixo:
1. Avaliar os equipamentos e entender a atual situação;
2. Restauração da condição básica;
3. Instituir um sistema de gestão de dados;
4. Desenvolvimento do plano de manutenção preventiva;
5. Desenvolvimento do plano de manutenção preditiva;
6. Avaliar o plano de manutenção.
3. Tipos de manutenção
Podemos encontrar vários tipos de manutenção aplicada nas indústrias, porém estão
relacionadas em cinco tipos distintos:
• Manutenção corretiva planejada;
• Manutenção corretiva não planejada;
• Manutenção preventiva;
• Manutenção preditiva;
• Manutenção detectiva.
3.1. Manutenção corretiva planejada
Segundo (Pinto, 1998) manutenção corretiva planejada “É a correção do desempenho menor
do que o esperado ou da falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função de
acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra”.
3.2. Manutenção corretiva não planejada
Segundo (Pinto, 1998) a manutenção corretiva não planejada “É caracterizada pela atuação da
manutenção em fato já ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor do que o
esperado”.
Atualmente as equipes de manutenção elaboram estratégias para que esta prática não ocorra,
pelo o fato de diminuir a disponibilidade de máquina e influenciar de forma negativa nos
indicadores de manutenção.
3.3. Manutenção preventiva
Segundo (Pinto, 1998) a manutenção preventiva “É a atuação realizada de forma a reduzir ou
evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado,
baseado em intervalos definidos de tempo”.
3.4. Manutenção preditiva
Segundo (Pinto, 1998) a manutenção preditiva “É a atuação realizada com base em
modificação de parâmetro de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemática”.
Atualmente temos várias técnicas de monitoração para a verificação da modificação do
parâmetro estabelecido ou da alteração do desempenho, as técnicas preditivas podem ser
classificadas pela grandeza medida, defeito, aplicabilidade, abaixo segue as técnicas mais
aplicadas:
• Ensaios Elétricos (Corrente, Tensão e Isolação);
• Análise de Vibrações (Nível global, Espectro de vibrações e Pulsos de choque);
• Análise de Óleos (Viscosidade, Teor de água e Contagem de partículas);
• Análise de Temperatura (Termometria convencional e Indicadores de temperatura);
• Energia Acústica (Ultra-som e Emissão Acústica).
3.5. Manutenção detectiva
Segundo (Pinto, 1998) a manutenção detectiva “É a atuação efetuada em sistemas de proteção
buscando detectar falhas ocultas ou não-perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção”.
4. Indicadores de manutenção “Classe Mundial”
Atualmente a manutenção dentro das grandes organizações vem sendo considerada o ponto
crítico para o sucesso diante dos seus clientes e superação dos concorrentes, para atingir a
meta a ser produzida tem que ser ter confiabilidade e disponibilidade em seus equipamentos
dentro do parque fabril, desta forma foram criados indicadores de manutenção “Classe
Mundial”, para que qualidade do trabalho da manutenção seja avaliada pelo seu cliente a
“Produção”.
Os indicadores de manutenção são:
• Tempo Médio Entre Falhas;
• Tempo Médio Entre Falhas;
• Tempo Médio Para a Falha;
• Backlog.
4.1. Tempo Médio Entre Falhas
Segundo Viana (2002), O tempo médio entre falhas (MTBF) é definido como a divisão da
soma das horas trabalhadas disponíveis do equipamento para a operação, pelo número de
intervenções corretivas neste equipamento no período.
4.2. Tempo Médio Para a Falha
Segundo Viana (2002), Existem determinados que não sofrem reparos, ou seja, após falharem
são descartados, e substituídos por novos, tendo então um MTTR igual a zero. O tempo médio
para a falha tem como enfoque este tipo de componente, consistindo na relação entre o total
de horas disponíveis do equipamento para a operação dividido pelo número de falha
detectadas em componentes não reparáveis.
4.3. Tempo Médio Para Reparo
Segundo Viana (2002), O tempo médio de reparo e dado como sendo a divisão entre a soma
das horas de indisponibilidade para a operação devido à manutenção pelo número de
intervenções corretivas no período.
4.5. Backlog
Segundo Branco Filho (2006) Backlog é “tempo que uma equipe de manutenção deve
trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua força de trabalho, e se não
forem adicionadas novas pendências durante a execução dos serviços até então registrados e
pendentes em posse da equipe e de Planejamento e Controle de Manutenção”.
5. 5S na manutenção
Também conhecida como Housekeeping, o programa foi desenvolvido no Japão no inicio dos
anos 50 por Kaoru Ishikawa após a Segunda Guerra Mundial e atualmente e praticado e
reconhecido mundialmente, por empresas, sociedade, família que buscam a pratica de bons
hábitos.
A grande virtude do programa, além de ser uma introdução para outros programas de
qualidade, está na mudança de comportamento dos funcionários envolvidos e a busca de um
ambiente de trabalho agradável. Sendo assim, as empresas têm visto no programa uma forma
de integração dos funcionários e padronização das atividades, por isso ele tem sido
amplamente difundido. (Osada, 1992).
O programa cinco sensos, mais conhecido como 5S, é considerado o passo inicial para a
implantação de programas de qualidade. (CAMPOS, 1992).
O 5S tem que ser considerado dentro de toda a empresa independente da função uma
atividade que depende do comprometimento de todos para que os objetivos que foram
elaborados por profissionais experientes no programa sejam reconhecidos através da melhoria
continua do ambiente produtivo e melhoria nos indicadores de desempenho.
5.1. Objetivos da Implantação na manutenção
A prática do 5S tem muitos objetivos a serem atingidos após a implantação dentro do
departamento de manutenção, quebrando o paradigma que a manutenção é o setor dentro da
empresa com maior volume de bagunça, desorganização, falta de limpeza e falta de
padronização, onde se alcançados todos os objetivos propostos pela a prática pode se ter
grande ganho que podemos medir através de indicadores de manutenção aplicados em todos
os tipos e procedimentos de manutenção.
Seguem os objetivos, que a prática pode oferecer se todos os funcionários dentro do
departamento tiverem como cultura e não como obrigação:
• Aumentar a satisfação dos funcionários;
• Prevenção de acidentes;
• Aumentar a qualidade dos trabalhos a serem desenvolvidos para seu cliente (produção);
• Melhorar os indicadores de manutenção “CLASSE MUNDIAL” (MTBF, MTTR);
• Reduzir custos;
• Preparar o ambiente para a implantação do TPM, sendo que o 5S e primeiro passo para
se obter a certificação.
5.2. Os Cinco Sensos
A definição de 5S e devido aos cinco programas seqüenciais e cíclicos que tem o seu nome
em japonês iniciado pela letra “S”, que são elas:
• Seiri;
• Seilton;
• Seiso;
• Seiketsu;
• Shitsuke.
5.2.1 SEIRI – ORGANIZAÇÃO
Segundo (Ribeiro, 1994), “Organizar é separar as coisas necessárias das que são
desnecessárias, dando um destino para aquelas coisas que deixarem de ser úteis para aquele
ambiente.”
Resultados do SEIRI no departamento de manutenção:
• Eliminar materiais desnecessários (cabos, peças);
• Quadro de ferramental disponível e adequado para a execução dos trabalhos;
 • Prevenção de acidentes;
• Reduzir Custos;
• Liberar espaços;
• Elevar a produtividade;
• Documentação técnica atualizada e organizada para consulta.
5.2.2 SEITON – ORDENAMENTO
Segundo (Ribeiro, 1994), “Ordenar é guardar as coisas necessárias, de acordo com a
facilidade de acessá-las, levando em conta a freqüência de utilização, o tipo e o peso do
objeto, como também uma seqüência lógica já praticada, ou fácil assimilação. Quando se
tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradável para
o trabalho e, consequentemente, mais produtivo.”
Resultados do SEITON no departamento de manutenção:
• Economizar tempo e material;
• Trabalho com conforto;
• Facilitar a comunicação, pois todo o departamento está padronização;
• Reduzir tempos em manutenções;
• Reduzir acidentes;
• Localização de material e documentação técnica.
5.2.3 SEISO – LIMPEZA

Segundo (Ribeiro, 1994), “Limpar é eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar
as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e
de reconhecimento do ambiente. Para tanto, é fundamental importância que a limpeza seja
feita pelo próprio usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento.”
Resultados do SEISO no departamento de manutenção:
• Eliminar todo e qualquer e tipo de sujeira;
• Melhor ambiente para o trabalho;
• Preservação da saúde dos funcionários;
• Conservação do estado das ferramentas, máquinas e instrumentos;
• Redução do número de quebras;
• Zelo pela documentação técnica.
5.2.4 SEIKETSU – ASSEIO

Segundo (Ribeiro, 1994), “Manter o asseio é conservar a higiene, tendo o cuidado para que
os estágios de organização, ordem e limpeza, já alcançados, não retrocedam. Isto é
executado através da padronização de hábitos, normas e procedimentos.”
Resultados do SEIKETSU no departamento de manutenção:
• Manter os resultados atingidos nos três primeiros passos da prática;
 • Padronizar as práticas dos três primeiros “S”;
• Divulgação dos resultados obtidos de forma visual;
• Conscientização da equipe de manutenção da utilização da prática;
• Condições seguras de trabalho;
• Padronização de documentação, de cores de tubulações, layout, etc.
5.2.5 SHITSUKE - DISCIPLINA

Segundo (Ribeiro, 1994) Shitsuke é “Ser disciplinado e cumprir rigorosamente as normas e

tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de respeito ao próximo.”
Resultados do SHITSUKE no departamento de manutenção:
• Aumentar a motivação das pessoas;
• Aumentar o autodesenvolvimento da equipe de manutenção;
• Conscientização do trabalho em equipe.

5.3. Pratique os 5S sem parar

Os passos do programa 5S estão interligados entre si, conforme mostra a figura abaixo, para
que os resultados sejam atingidos todos os passos tem que ser praticados constantemente,
sendo assim são implantadas auditorias internas para que seja medido o comprometimento
individual de cada área da manutenção, buscando desta forma sempre a melhoria continua.
Também são ministrados treinamentos de reciclagem a todos os funcionários, para que a
prática venha ser uma cultura dentro e fora da empresa e não como uma obrigação.

UTILIZAÇÃO ORDENAÇÃO

AUTO
DISCIPLINA

LIMPEZA
PADRONIZAÇÃO

6. Conclusões
A empresa alfa tem grandes conquistas na implantação de programas de qualidade e gestão,
como (ISO:9000, ISO:14000, OHSAS 18001 , TPM e 5S), após a implantação do 5S
podemos chegar a algumas conclusões:
• A dificuldade da implantação do programa está diretamente relacionada com a cultura
econômica social dos funcionários;
 • Ao passar do tempo o programa passou a ser uma cultura entre os funcionários ao invés
de uma obrigação, observa-se que as boas maneiras também são praticadas fora da
empresa;
• O retorno do investimento logo e recuperado, mostrando a satisfação dos patrocinadores
atingindo resultados que não eram esperados.
7. Referências
CAMPOS, V.F. – TQC – Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Bloch Editores,
1992.
BRANCO FILHO, G. - Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade.
Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.
PINTO, A. K.; XAVIER, J. N. - Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.
PINTO, A. K.; XAVIER, J. N.; BARONI, T. - Gestão Estratégica e Técnicas Preditivas. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2002.
OSADA, T. - Housekeeping, 5S’s: seire, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: IMAN,
1992.
RIBEIRO, H. - 5S a base para a qualidade total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
VIANA, H. R. G. - PCM, Planejamento e controle de manutenção. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.