AULA 3

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E
FATORES COMPETITIVOS

Prof. Ruy Peixoto Martins Junior

CONVERSA INICIAL

Existem condições incontroláveis com as quais convivemos diariamente,

sejam elas motivadas por política, economia, greves, desastres naturais, entre
outras incertezas. Contudo, em grande parte dos casos, o gestor de logística e de
operações tem como prevenir-se dos contratempos de seu cotidiano, desde que
o faça de modo planejado. Principalmente na logística e na etapa de operações,
é preciso lançar mão de respostas rápidas para as flutuações de demanda e os
imprevistos. Pró-atividade é muito importante na capacidade de analisar dados e
tomar decisões.

CONTEXTUALIZANDO

O uso da tecnologia vem modificando a velocidade com que as decisões

são tomadas nas empresas. Versões modernas do SAP, em parceria com a
Ernest Young, prometem acompanhar margens de lucro em locais diferentes do
mundo on-line, no mesmo momento em que pedidos de venda são fechados.
Neste contexto, estar tento aos novos sistemas responsivos de operações e aos
novos softwares logísticos, assim como aos pontos de melhorias atuais em nosso
sistema, é muito importante.

TEMA 1 – A PRÓ-ATIVIDADE VERSUS REATIVIDADE

Depois de identificar as etapas mais vulneráveis, listando possíveis causas

de parada ou perda de eficiência, o gestor deve descrever as medidas a serem
tomadas para que a probabilidade de ocorrência de tais efeitos seja eliminada ou
reduzida. É preciso, nesse sentido, investir em tecnologia.
A tecnologia representa um dos principais aliados em relação ao controle e
à prevenção de ocorrências que, direta ou indiretamente, podem impactar o fluxo
normal das operações. Nesse âmbito, a integração de sistemas ERP permite
respostas rápidas a flutuações de demanda.
Os recursos tecnológicos aplicados à logística – softwares ERP, WMS,
TMS e demais sistemas de gestão – permitem ações preventivas, na medida em
que estas soluções sejam utilizadas de forma estratégica, visando, por exemplo:

 analisar a previsão de consumo, considerando múltiplas variáveis (histórico

de vendas, projeções, metas, entre outros parâmetros);

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  planejar volume adequado de estoque, com o objetivo de dimensioná-lo de
modo a evitar excessos e rupturas;
 gerenciar o fluxo de informações entre os membros da cadeia de
suprimentos; com isso, promove-se um tratamento ágil e adequado, além
de reduzir o tempo de resposta em cada situação;
 automatizar processos operacionais, minimizando assim as chances de
erro humano e falhas de comunicação.

Muitas outras demandas podem ser previstas e monitoradas com o apoio

da tecnologia da informação. Cabe ao gestor avaliar a melhor forma de viabilizar
as ações em cada processo.
As empresas têm investido na integração de suas cadeias de suprimentos
por meio dos ERPs mais usados, como SAP e Totus. Por exemplo, os sistemas
EDI permitem integração entre os pedidos de compra emitidos por uma empresa
e a programação do elo seguinte da cadeia.

TEMA 2 – A INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA NA ORGANIZAÇÃO

Há muitas décadas, o Brasil é visto como um país em desenvolvimento,

mas o status de nação desenvolvida sempre foi uma meta distante, uma promessa
futura quase inatingível. Enquanto isso, nosso país se posicionava na contramão
em vários setores estratégicos, como é o caso da infraestrutura de transporte.
Primeiro, por darmos prioridade ao rodoviarismo, deixando de lado o modal
ferroviário, comprovadamente o mais eficiente para transportar grandes volumes
de carga a longas distâncias. E, também, por não levar em conta a integração dos
diversos modais para a formação de corredores logísticos adequados às
características do território brasileiro. Na China, por exemplo, o fluxo de carga
através de barcaças nos rios é bastante intenso e movimenta boa parte da
economia.
Nos demais países de dimensões continentais, como Canadá, Estados
Unidos, Rússia e China, as ferrovias têm uma participação de 40% a 60% na
matriz de transportes. Já no Brasil, a participação do transporte sobre trilhos ainda
é de apenas 25%, sendo que as rodovias movimentam cerca de 60% de todas as
cargas no território nacional. Essa grave distorção gera custos econômicos,
ambientais e sociais.
No que se refere às indústrias, existem diversos bons exemplos de
escoamento de cargas pelo modal ferroviário, como a planta da BASF em

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Guaratinguetá, que foi construída com base no padrão de Ludwigshafen na
Alemanha com o trilho do trem cortando a planta por dentro e com os big bags de
produtos químicos pendurados em ganchos ao longo do trecho.

TEMA 3 – O SISTEMA LEAN MANUFACTURING

O lean manufacturing é o nome que se dá ao Sistema Toyota de Produção,

que se baseia numa abordagem sistemática para identificação e eliminação de
desperdício (aquilo que não agrega valor), através da melhoria contínua, com
fluxo de material puxado, buscando qualidade total. Esse contexto de desafios e
mudanças requer funcionários motivados, satisfeitos e comprometidos, uma vez
que eles são fundamentais no processo de desenvolvimento organizacional.
A essência do lean manufacturing é reduzir desperdícios, através do Jidoka
e do JIT, e também com o uso de outras ferramentas. Assim, é possível reduzir
tempo, estoques, área, etapas e defeitos. Podemos fazer isso atacando os sete
desperdícios (chamados de muda pelos japoneses): defeitos, excesso de
estoque, excesso de produção, tempos de espera, movimentação, transporte e
super-processamento.

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Figura 1 – Os sete desperdícios

Fonte: <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing>.

Ao longo do tempo, desde o kanban e o smed, várias foram as ferramentas

que foram se incorporando ao lean. Veja a figura abaixo.

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Figura 2 – Ferramentas

Fonte: <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing>.

Veremos, mais adiante, cada uma delas em detalhes. Antes disso, vamos
analisar a noção de desperdício em maiores detalhes. Confira a tabela a seguir:

Tabela 1 - A essência do lean: combate aos sete desperdícios

DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO POSSÍVEIS SOLUÇÕES LEAN

 Poka-yoke (dispositivo à prova de erro)
 Desenvolvimento de competências
(treinamento)
 DFA (produto desenvolvido para requerer
menos material, menos tempo e menos
recursos durante o processo)
Produto fora da
Defeitos  TPM (manutenção básica realizada pelo
especificação
operador de produção)
 Evento Kaizen
 PDCA
 Ferramentas da Qualidade
 Cell Design (projeto e layout adequado na
estação de trabalho)
 KanBan (programação puxada)
 VSM (mapeamento da cadeia de valor)
 Gestão visual
Excesso de Excesso de inventário
 Evento Kaizen
Estoque de matéria-prima
 PDCA
 Ferramentas da Qualidade (na Organização ou
no fornecedor)
 KanBan (programação puxada)
 Heijunka (nivelamento da carga)
Produção de mais do  TPM (manutenção básica realizada pelo
Excesso de operador de produção)
que é necessário para  Gestão visual
Produção
atender o cliente  VSM (mapeamento da cadeia de valor)
 Evento Kaizen
 PDCA
 Ferramentas da Qualidade

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  KanBan (programação puxada)
 Heijunka (nivelamento da carga)
Tempo de espera  Setup rápido
para materiais,  VSM (mapeamento da cadeia de valor)
 TPM (manutenção básica realizada pelo
Tempos de pessoas,
operador de produção)
Espera equipamentos ou  Lean SixSigma (metodologia para melhoria de
processos)
informações
 Gestão visual
 Evento Kaizen
 PDCA
 Ferramentas da Qualidade
 5S
Movimento de
 Cell Design (projeto e layout adequado na
pessoas que não estação de trabalho)
Movimentação  VSM (mapeamento da cadeia de valor)
agrega valor
 Evento Kaizen
 PDCA
 Ferramentas da Qualidade
 Sistema puxado
Transporte de  VSM (mapeamento da cadeia de valor)
 Organização por fluxo de valor
Transporte materiais/produto que  KanBan (programação puxada)
não agrega valor  Evento Kaizen
 PDCA
 Ferramentas da Qualidade
 DFA (produto desenvolvido para requerer
Esforço na produção menos material, menos tempo e menos
recursos durante o processo)
Mal ou da peça que não
 Lean SixSigma Design (metodologia para
Superprocessamento agrega valor do ponto melhoria de processos)
 Evento Kaizen
de vista do Cliente
 PDCA
 Ferramentas da Qualidade
Fonte: Vargas, 2017.

3.1 Mapeamento da Cadeia de Valor

O Mapeamento da Cadeia de Valor (MCV) – em inglês, Value Stream
Mapping (VSM) – é uma atividade de análise de processo que visa identificar as
etapas de um processo, tanto as que adicionam valor ao produto ou serviço, como
aquelas que não o fazem.
O VSM conecta etapas do processo, com materiais e informações. Isso
possibilita enxergar uma fotografia do processo, facilitando a percepção de níveis
de estoque, tempos e lead times, e consequentemente potenciais áreas para
melhoria. Os cinco pontos da cadeia de valor:

1. Identificar o “valor” sob a ótica do cliente;

2. Analisar a cadeia de valor e remover os desperdícios;
3. Fazer fluir o “valor” na cadeia;
4. Fazer o fluxo ser puxado pelo cliente;

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 5. Buscar a perfeição através da melhoria contínua.

O mapeamento da cadeia de valor visa identificar o processo como está

hoje, do jeito que ele está rodando neste momento, e não da maneira que deveria
funcionar. Ele deve ser um retrato do agora, e não uma foto de uma situação
teórica ou ideal. Somente identificando a realidade é que conseguiremos
identificar problemas e oportunidades. Para realizar um mapa da cadeia de valor,
recomenda-se a seguinte sequência:

1. Identificação do cliente
2. Processos, equipamentos e recursos
3. Estoques
4. Fornecedor
5. Fluxos externos de materiais
6. Fluxos internos de materiais
7. Fluxo de informações
8. Lead times de produção (incluindo etapas que não agregam valor)

Mas, atenção! O mapa deve refletir a realidade, conservando um visual

compreensível. Seja objetivo, mapeie os processos-alvo, ou seja, aqueles de que
se suspeita haver desperdício.

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Figura 3 – Mapeamento

Fonte: <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing>.

3.2 Heijunka

Heijunka é o nivelamento da produção, em volumes e mix, com o

objetivo de criar estabilidade, base para análise de fluxo, padronização, além de
utilização do kanban e melhor controle da qualidade. Vamos analisar a figura
abaixo para entender melhor.

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Figura 4 – Heiijunka e produção

Fonte: <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing>.

Veja que ambos os quadros têm uma produção diária balanceada em

volume, ou seja, quantidades iguais são produzidas todos os dias. Porém, apenas
o segundo quadro está balanceado em mix, ou seja, produz-se, com muito mais
regularidade, todos os tipos de produto. Para entender melhor, vamos olhar
especificamente o produto B. No primeiro quadro, são produzidas quantidades
apenas na terça e na sexta-feira, enquanto que no segundo há uma menor
quantidade diária, mas ela ocorre em todos os dias da semana.
Esse é o princípio do nivelamento heijunka; como já dissemos, ele
proporciona uma maior estabilidade da produção, facilitando o uso de kanban,
bem como maiores controles de fluxo e qualidade. O objetivo é amortecer as
variações de demanda, de modo a permitir que a manufatura aconteça o mais
regularmente possível, com produção de vários modelos, em quantidades que
atendam aos pedidos. O heijunka ameniza o efeito chicote (lembrando que o
chamado "efeito chicote" se refere ao fato de que uma pequena variação na
demanda do cliente pode desencadear grandes variações nos fornecedores e
demais elos da cadeia de fornecimento).

3.3 KanBan

O kanban é uma metodologia de movimentação de materiais e produção,

deflagrada por um sinal visual. O kanban poderá utilizar cartões e quadros para
controle, ou apenas um sinal visual, como o espaço vazio (onde estava o material)
ou a caixa vazia de material em um local específico. O kanban funciona melhor
quando a produção é nivelada através do heijunka, pois nesse caso,evitam-se as
alterações abruptas de consumo de material.

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 No kanban de duas caixas, o material é disposto como no exemplo da figura
abaixo (lado esquerdo). O operador de linha de produção, ao consumir o material
da primeira caixa, a coloca na parte superior do rack, e passa a consumir o
material da caixa que estava atrás. O abastecedor da linha poderá, então, ver o
sinal visual que indica a necessidade de abastecimento, que é a caixa vazia na
parte superior do rack. Ao retornar com a caixa cheia, o abastecedor de linha a
recoloca atrás da caixa que está sendo utilizada. Deve-se ter em mente que a
quantidade e o tamanho das caixas devem ser dimensionados de acordo com a
demanda de produção e com a disponibilidade de abastecimento. E assim o
processo segue sem interrupções.

Figura 5 – Kanban

Fonte: <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing>.

3.4 Poka-Yoke

É um método de montagem à prova de erro, uma forma de evitar que o

processo seja executado de forma inadequada. Veja, na figura, alguns exemplos
de poka-yoke.

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Figura 6 – Poka-Yoke

Fonte: <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing>.

3.5 Evento Kaizen

Evento Kaizen é uma atividade de três a cinco dias, cujo objetivo é analisar
oportunidades de melhoria, para tomar as ações necessárias dentro do próprio
período da atividade, de tal modo que as mudanças sejam percebidas por
todos. Os membros do time devem se dedicar 100% do tempo ao evento kaizen.
O evento kaizen deve buscar:

 eliminar atividades que não agregam valor;

 estabelecer um fluxo mais contínuo de processo;
 simplificar o processo;
 aumentar a qualidade do processo;
 reduzir o tempo do processo;
 reduzir uso de material.

3.6 Design For Assembly (DFA)

Trata-se de uma metodologia de trabalho que busca projetar um produto

pensando – além das características do produto em si – na melhor forma de
produzi-lo (simplificação), de modo a gastar menos material no menor tempo
possível.

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3.7 Setup Rápido

O setup rápido, surgiu como SMED (single minute exchange of die), uma
metodologia criada por Shingeo Shingo, e que buscava o setup no tempo de um
dígito, ou seja, abaixo de 10 minutos. Hoje, por extensão, tem o sentido de reduzir
o tempo de todo e qualquer setup de processo.

3.8 One Piece Flow

One piece flow, ou “fluxo unitário de peças”, é o conceito de movimentar

uma peça de cada vez entre as operações dentro de uma célula. É vantajoso
porque mantém o inventário em níveis baixos, facilita o balanceamento e reduz a
possibilidade de problemas de qualidade em larga escala. Porém, o fluxo unitário
de peças nem sempre é produtivo ou interessante, pois devemos levar em conta
outras variáveis, como o tempo de transferência entre estações ou o custo do
setup do equipamento. Como exemplo, o fluxo unitário de peças não funciona em
algumas operações de fundição ou jateamento.

3.9 Cell Design

Trata-se de uma metodologia de trabalho que busca projetar uma célula de

trabalho de modo a obter melhor aproveitamento do espaço, da ergonomia e dos
fluxos de materiais e pessoas, visando melhoria na qualidade e um tempo ótimo
de processo.

3.10 P.O.U.S.

Point Of Usage Storage (POUS) é a armazenagem do material no próprio

local de uso, ou seja, não se utiliza almoxarifado. Quando o material é recebido,
é enviado diretamente ao local de uso. Com isso, busca-se redução de manuseio
e espaço.

3.11 Programa 5S

Visa proporcionar aperfeiçoamento de conduta, com a intenção de

atingirmos as seguintes metas:

 melhoria do ambiente de trabalho;

 melhoria da qualidade de vida (no trabalho e em casa);

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  aumento de produtividade;
 qualidade total;
 satisfação do funcionário;
 redução dos custos e desperdícios.

O significado dos 5S:

1. Seiri = Senso de Utilização. Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do

inútil, somente a quantidade certa deve estar disponível e é
precisodiferenciar o que tem uso diário do que tem uso esporádico
2. Seiton = Senso de Organização. Utilizar a forma mais adequada de
organização, de modo que todos os objetos possam ser encontrados,
retirados e recolocados em seus devidos lugares. Cada coisa deve estar
em seu lugar, após o uso. Cada coisa tem seu único e exclusivo lugar
3. Seiso = Senso de Limpeza. Manter sempre limpo todo o ambiente de
trabalho. Limpar o que está visível e o que está escondido também. Limpar
os locais de fácil acesso e os de difícil acesso também. Estar atento às
normas de segurança ao executar atividades. Ajudar a conservar limpos os
locais de uso comum.
4. Seiketsu = Senso de Saúde e Segurança. Cuidar bem da nossa própria
saúde. Manter a higiene pessoal. Manter hábitos saudáveis e eliminar os
prejudiciais.Respeitar as regras de segurança, zelando pela sua segurança
e de seu colega.
5. Shitsuke = Senso de Autodisciplina. Empenhar-se na busca da
satisfação dos 4 itens anteriores, sempre. Obedecer aos regulamentos da
empresa. Trabalhar em equipe, respeitando os colegas e suas opiniões.
Buscar melhoria constantemente. Criar rotina das melhorias alcançadas.
Zelar pelo ambiente de trabalho. Melhoria contínua.

TEMA 4 – O SISTEMA LEAN LOGISTICS

Apesar de as teorias da logística terem sido adotadas há pouco tempo na

indústria, os princípios do fluxo eficiente de materiais e informações, visando
atender os requisitos dos clientes, são adotados há vários séculos pela
humanidade. Temos como exemplo a construção das pirâmides egípcias, que
demandou enormes esforços para que fosse possível vencer a precariedade dos
meios de transporte da época. O que o lean logistics faz é potencializar o
processo.
014
 No campo militar, encontram-se inúmeros exemplos, relacionados à
entrega e manutenção de armamentos e mantimentos para as tropas, como
roupas, comida e remédios. Argumenta-se que uma das causas da derrota
britânica na guerra de Independência dos Estados Unidos foi a logística
ineficiente, que fazia com que as tropas dependessem quase completamente de
suprimentos que vinham da Inglaterra, do outro lado do Oceano Atlântico.
Da mesma forma, a vitória dos aliados na Segunda Guerra Mundial deveu-
se, em grande parte, ao seu sistema complexo e integrado de suprimentos, que
permitia a obtenção de recursos com baixo tempo de espera, mesmo quando em
solo inimigo.
Como o lean logistics ajudou os EUA a conter a Coreia do Norte? Em 2013,
houve várias ameaças da Coreia do Norte contra os EUA, o Japão e a Coreia do
Sul. A questão que preocupa a todos na realidade é se estas ameaças são
realmente fundamentadas ou se apenas retórica vazia. Depois de alguns anos,
vimos que se tratava da segunda opção. Isso porque é sabido que os Estados
Unidos conseguiriam facilmente não apenas se defender dos mísseis coreanos,
como também contra-atacá-los de maneira rápida e eficaz, por água, terra e ar.
Os EUA também sabem disso. Na época, seus aviões invisíveis B-2
(capazes de realizar ataques com armas nucleares) sobrevoaram a região, como
um aviso para que o presidente da Coreia do Norte se lembrasse de recobrar a
sanidade. Trata-se apenas de um pequeno reflexo do atual potencial das forças
armadas americanas. Além do seu enorme potencial bélico, as forças armadas
dos EUA utilizam vários conceitos do lean para lidar, sem demora, com situações
como esta.
Como o lean logistics ajuda na defesa? Durante toda a Guerra Fria, as
forças armadas americanas focaram em prevalecer frente a uma guerra total
contra a União Soviética. Para isso, eram necessários muitos recursos e altos
níveis de estoque. Com a queda da URSS durante os anos 90, os americanos
perceberam que seu maior desafio seria enfrentar conflitos pontuais. Além disso,
a preocupação popular com uma guerra total caiu, levando consigo os recursos
aprovados pelo congresso para manter inchada as forças armadas. Era preciso
que as forças armadas fossem rápidas, flexíveis e enxutas.
Assim, a Força Aérea, por ser estratégica na resposta rápida contra
ameaças regionais ao redor do globo, foi a primeira a implementar o lean. Em 20
anos, os estoques de armamentos caíram cerca de 40%, sem que perda da
capacidade de resposta a conflitos pontuais. Além disso, esses armamentos,
015
antes controlados pelo comando central, passaram a ser controlados por
comandos locais, fazendo com que diretório central focasse na reestruturação dos
meios de transporte, caso estes fossem afetados por ataques inimigos. Com isso,
além da redução de custos, observou-se uma velocidade maior da capacidade de
resposta a uma agressão.
E a Coréia do Norte? Vejamos a reposição de peças de voo. Se uma
aeronave é danificada durante uma missão, ela volta para a base para ser
reparada. Existem vários kits de reparo em estoque nesta base. Caso a base seja
destruída, perdem-se os recursos, e há um atraso para a volta dos kits. Antes da
implementação do lean, este tempo era de 58 dias. Quase dois meses durante os
quais os aviões não poderiam ser reparados. Com a implementação do lean, este
tempo caiu para apenas 4 dias. Além disso, o estoque perto da linha de frente foi
diminuindo, reduzindo assim o risco de perda de armamentos e os custos da
guerra. A mesma redução de tempo foi realizada na entrega de armamentos
(como aviões e bombas atômicas).
Mesmo que a Coreia danifique severamente as bases na região
(localizadas no Japão e Coreia do Sul), destruindo seus estoques, em quatro dias
elas estarão operacionais novamente. As perdas de um primeiro ataque seriam
mínimas.

TEMA 5 – O SISTEMA DE COLETA MILK RUN

O Milk Run tem esse nome devido aos antigos entregadores de leite, que
todos os dias faziam o mesmo trajeto, entregando, de porta em porta, garrafas
cheias da bebida e recolhendo as vazias.
Este sistema, usado com frequência na indústria automotiva, tem como
base o conceito just-in-time, uma proposta de reorganização do ambiente
produtivo, que visa melhorar os processos, reduzindo o desperdício e melhorando
a qualidade, a velocidade de entrega e o preço final do produto.
A fábrica precisa de matéria-prima para produzir seus produtos. Então, em
vez de os fornecedores entregarem a matéria-prima, uma a uma, contrata-se um
caminhão para buscar um pouco de cada material em cada fornecedor. Entrega-
se tudo de uma vez só no destino final.
Com esse método, o acúmulo de mercadorias, a desorganização na hora
da entrega, o número de funcionários para conferência do material e o espaço
para o armazenamento são reduzidos.

016
 Com a ajuda de uma empresa bem qualificada e experiente no sistema Milk
Run, as vantagens são facilmente sentidas. Entenda melhor sobre os benefícios
desse sistema:

 embarque programado segundo as necessidades (janelas de coleta, data,

hora e quantidade);
 redução do espaço necessário para armazenar mercadoria;
 diminuição dos furtos e compressão da mercadoria;
 não existe o risco de os produtos ficarem obsoletos ou ultrapassarem a data
de validade;
 estoques reduzidos por causa do fracionamento dos embarques;
 serviços e manuseios de materiais mais práticos;
 embalagens padronizadas e reutilizáveis, o que ajuda a diminuir os custos,
além de contribuir com o meio ambiente;
 agilidade no embarque e desembarque da mercadoria;
 redução dos custos de manutenção de inventário.

O Milk Run é um sistema muito eficaz, no entanto, é necessário fazer um

planejamento estratégico para que a metodologia possa funcionar perfeitamente.
Por exemplo, as demandas da fábrica e dos fornecedores precisam estar
sincronizadas para não haver paradas por falta de material; é essencial um
planejamento bem estruturado, para não haver viagens além do necessário nem
aumento no custo do frete.

FINALIZANDO

Diversas são as formas de se criar vantagem através de operações e

logística. O uso de softwares logísticos é uma delas. Outras são os sistemas Lean
Manufaturing, Lean Logistics e Milk Run que, dentre suas contribuições, incluem-
se redução de custo, enxugamento dos sistemas e maior responsividade.
A integração da cadeia compras, manufatura, logística e entrega permite a
empresa fazer com que o fluxo de informações e material seja mais eficiente e
esta nova realidade competitiva tem criado soluções e tornado o mercado em
geral mais agressivo e ágil.

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REFERÊNCIAS

JONES, D.; WOMACK, J. Enxergando o todo: mapeando o fluxo de valor. São

Paulo: Lean Enterprise Institute, 2002.

ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor

para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 1999.

VARGAS, R. Lean Manufacturing. GestaoIndustrial.com, S.l., S.d. Disponível

em: <https://gestaoindustrial.com/lean-manufacturing>. Acesso em: 20 nov. 2017.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo. Rio
de Janeiro: Campus, 2004.

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