Gestão Integrada em Projetos Complexos PDF

8 e 9 de junho de 2012
ISSN 1984-9354
A GESTÃO INTEGRADA NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMPLEXOS
Mauro Loureiro Alves Lima

(UFF)
Jose Rodrigues de Farias Filho
(UFF)
Resumo
Este artigo tem como objetivo investigar as melhores práticas
utilizadas para facilitar a integração do gerenciamento de projetos
complexos, com o propósito de disponibilizar uma proposta de um
modelo teórico de gestão integrada para projettos complexos que
facilite o processo de tomada de decisão de gestores interessados em
aperfeiçoar seus modelos de gestão. Neste sentido, foram levantadas
questões sobre projetos complexos relacionados à: identificação dos
processos de gestão e dos principais elementos de uma gestão
multidisciplinar; as práticas de gestão que facilitam a sua integração;
o seu ambiente e influências; as partes interessadas e as respectivas
influências; e como é realizada a captação, armazenagem, integração
e a disseminação das informações. Na metodologia aplicada ao artigo,
foram utilizadas técnicas de uma pesquisa bibliográfica exploratória,
qualitativa e aplicada, com o propósito de responder as questões
propostas e atender ao objetivo da pesquisa. Como resultado da
pesquisa, foi proposto pelo autor um modelo unificado teórico
consolidando os tipos de integração existentes no gerenciamento de
projetos complexos, corroborando com os processos de reflexão,
conscientização e maturidade dos gestores, estudantes, acadêmicos e
demais partes interessadas.
Palavras-chaves: Projetos Complexos; Gestão Integrada; Sistemas de

Informações
VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
1. INTRODUÇÃO
Com a crescente complexidade dos Programas e Empreendimentos Públicos de Infra-
estrutura e Tecnologia, a gestão de seus elementos multidisciplinar e a necessidade de
abordagens específicas para atender aos processos de licenciamentos ambientais e nucleares
(quando aplicável), vem sofisticando na mesma proporção, a complexidade das atividades dos
gestores públicos e de seus contratados (LIMA, 2010). Para Silva (2007), o gerenciamento de
projetos vem se destacando nos últimos anos, devido ao aumento da complexidade do mundo
dos negócios. Xavier et al (2010), destaca o fato das empresas de todos os setores da
economia, vem reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de
suas iniciativas por produzirem melhores resultados. Coorborando com a constatação de
novos rumos da gestão, Alencar, Almeida e Mota (2007), afirmam que a gestão de projetos
vem sendo alvo de inúmeros estudos nos últimos anos, uma vez que os projetos estão se
tornando cada vez mais complexos. Para Simões e Gutierrez (2008) as principais associações
e organizações mundiais, inseridas neste contexto, são o Project Management Institute – PMI,
a Association for Project Management - APM e a International Project Management
Association – IPMA. Lima (2010) destaca a influência da International Organization for
Standardization (ISO) nas melhores práticas sugeridas por tais organizações, tendo em vista o
reconhecimento da aceitação pelos gestores, das normas ISO, principalmente para a gestão da
qualidade. Esse autor menciona ainda, a relevância das práticas desenvolvidas pela National
Aeronautics and Space Administration (NASA) na integração de projetos complexos. A
verdade é que todas estas organizações vêm desenvolvendo relevantes normas e guias, que
servem de orientação para os gerentes de projetos. Entretanto, mostra-se pertinente esclarecer
que dificilmente os gestores encontrarão um modelo de gestão pronto ou disponível em
“prateleira”, que possa ser implementado sem adaptações ao seu negócio. Neste sentido,
Kerzner (2010) alerta que dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma
forma, pois a implantação da gerencia de projetos deve ter por base a cultura da organização.
Dessa forma, os modelos de gestão devem ser específicos a cada um dos Empreendimentos,
estando customizados às características e particularidades de cada uma das empresas e do
respectivo contrato. Neste contexto, o problema desta pesquisa se refere à necessidade dos
gestores em buscar um modelo mais adequado para integrar os processos de gestão e os
elementos organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus Empreendimentos. Sendo
2
assim, o objetivo deste artigo é investigar quais são as melhores práticas utilizadas para
facilitar a integração do gerenciamento de projetos complexos, com o propósito de
disponibilizar uma proposta de um modelo teórico e unificado para uma gestão integrada para
projetos complexos. Como consequência, o autor procura fornecer subsídios para facilitar o
processo de tomada de decisão de gestores interessados em aperfeiçoar seus modelos de
gestão e corroborar com a redução da lacuna de informações científicas referentes ao tema.
Para orientar o processo de investigação da pesquisa, mantendo-a no escopo e objetivos
propostos, foram levantadas questões sobre projetos complexos relacionados à: identificação
dos processos de gestão e dos principais elementos de uma gestão multidisciplinar; as práticas
de gestão que facilitam a sua integração; o seu ambiente; as partes interessadas e as
respectivas influências; e como é realizada a captação, armazenagem e a disseminação das
informações.
2. METODOLOGIA
Segundo Gil (2010), a pesquisa é definida como sendo o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico, onde o seu objetivo fundamental é descobrir respostas
para problemas, mediante ao emprego de procedimentos científicos. Neste sentido, na
contextualização deste artigo, o autor realiza uma abordagem noticiosa, migrando, para a
utilização de técnicas da pesquisa bibliográfica com o propósito de atingir aos objetivos
propostos. Segundo os critérios básicos propostos por Vergara (2007), que a qualifica a
pesquisa quanto aos fins, este artigo é classificado, como sendo uma pesquisa exploratória
aplicada. Exploratória pela proposta de pesquisar diferentes abordagens sobre o tema gestão
integradas. Aplicada porque visa disponibilizar informações aos gestores para aplicá-las no
aprimoramento dos seus modelos de gestão em projetos. Já em relação a sua qualificação
quanto aos meios, à pesquisa é classificada como sendo bibliográfica por ser um trabalho
elaborado a partir de informações coletadas de livros e trabalhos científicos, os quais
contribuíram para fundamentar o desenvolvimento e o resultado da mesma. Com relação à
natureza da pesquisa, segundo os critérios de Valentim (2008), ela é definida como sendo
qualitativa. Como “fontes de papel” da pesquisa bibliográfica, foram utilizadas livros de
referência/consulta informativa, teses e artigos científicos de publicações periódicas (jornais e
revistas) e dos anais de Congressos. A seleção dos artigos científicos ocorreu com o apoio das
bases internacionais de dados SCOPUS, ISI Web of Knowledge e Scientific Eletronic Library
Online – SciELO e dos sites de Congressos. Na procura por livros de referência, procurou-se
na internet, os principais autores que se especializaram nos temas pesquisados. A coleta de
3
dados e informações obtida na pesquisa bibliográfica foi realizada durante o período entre
abril de 2011 e fevereiro de 2012.
A pesquisa foi dividida em cinco fases. Na 1ª fase foi definida a situação problema e o
objetivo da pesquisa, na 2ª fase foi realizada uma pesquisa bibliográfica para levantar e
selecionar os principais tipos de integração no gerenciamento de projetos existentes na
literatura científica. Na 3ª fase foi definida a estrutura utilizada para a modelagem para os
tipos de integração selecionados. Na 4ª fase foi realizada uma análise crítica dos dados
coletados. Nesta fase foi elaborada uma proposta de um modelo unificado para a gestão
integrada para projetos complexos. Na 5ª fase foram tecidas considerações finais e
recomendações para trabalhos futuros (figura 1). Entre os quais, sugere-se um estudo mais
aprofundado, como uma pesquisa de campo, para aferir na prática as vantagens e
desvantagens do modelo proposto e a sua viabilidade.
Figura 1 - Metodologia do artigo

Fonte: o autor
3. A GESTÃO INTEGRADA EM PROJETOS COMPLEXOS
3.1 O que vem a ser um projeto complexo?
Segundo Wideman (1991), um projeto complexo é aquele que apresenta características

específicas de raridade, restrições (de prazo, de capital, legislações e regulamentações,
recursos humanos e materiais) multidisciplinaridade, complexidade tecnológica,
administrativa e/ou de objetivos das partes interessadas (stackholders). Desta forma, eles
necessitam de um gerenciamento integrado das disciplinas que facilite seu monitoramento e o
processo de tomada de decisão dos gestores (LIMA, 2010). Para conceituar o que vem a ser
um projeto complexo, Hertogh e Westerveld (2010), utilizam-se da combinação de uma
abordagem baseada na prática, na qual destacam as seis dimensões das complexidades:
tecnológica, social, financeira, legal, organizacional e temporal; e a partir da teoria, na qual
apresenta a complexidade de detalhes (detail complexity) e a complexidade dinâmica
4
(dynamic complexity). Compilando tais abordagens, estes autores apresentam no quadro 1, as

principais características da complexidade de detalhes e da dinâmica, em cada uma das
dimensões da complexidade.
Quadro 1 – Características da complexidade de detalhes e dinâmica, a partir das dimensões da complexidade.

Fonte: Hertogh e Westerveld (2010)
3.2 O ambiente de projetos complexos e as respectivas influências
Vargas (2008) alerta ao fato de que a maioria dos projetos é planejada e implementada em
um contexto social, político, econômico e ambiental. Eles têm impactos intencionais e não
intencionais, sendo positivos e/ou negativos. Para o PMI (2008), a maturidade da organização
em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e seu escritório de projetos como sendo os principais aspectos destas estruturas
que influenciam o projeto. Sendo assim, a maior parte das organizações desenvolveu culturas
exclusivas. Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de projetos estão
considerando de maneira mais responsável as influências de seus resultados sobre as
conseqüências ao meio ambiente, às pessoas e à economia da região afetada, trazendo
soluções que causem um menor impacto.
Segundo Silva (2009), a partir dos anos 80, as questões ambientais e nucleares passaram a
ser regulamentadas por instituições governamentais nas esferas federais, estaduais e
municipais. Em 1986, o Conselho Nacional do meio ambiente (CONAMA) instituiu uma
política nacional de avaliação de impactos ambientais, exigindo estudos de impacto ambiental
e audiências públicas para o licenciamento de atividades poluidoras, estabelecendo
condicionantes mitigatórias e instrumentos de compensação financeira, enfatizando os
aspectos relacionados à responsabilidade social. Tais pressões repercutem de tal maneira nas
empresas que, segundo Andrade e Paiva (2010) passam a incorporar em seus processos as
questões ambientais, a saúde e segurança no trabalho, a democracia, a proteção ao
5
consumidor, o controle social, etc. Portanto, o binômio “preço-desempenho” ficou obsoleto,

visto que apenas o atendimento aos requisitos dos clientes e a obtenção de resultados
passaram a ser insuficientes para garantir a sobrevivência das organizações. Desta forma,
segundo Andrade e Paiva (2010), as organizações necessitaram se adaptar a nova realidade,
iniciando um processo de mudanças culturais e organizacionais, no qual necessita rever suas
rotinas de trabalho, suas relações de poder e estratégias, modificando o comportamento dos
dirigentes e da força de trabalho. Neste sentido, as empresas necessitam incorporar novos
métodos, usando novas ferramentas e tecnologias, valorizando as pessoas, dentro ou fora da
organização e inovando seus processos produtivos e gerenciais. Corroborando com esta
abordagem, Pinto e Quelhas (2011) afirmam que as indústrias investem cada vez mais no
desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas integrados para redução das perdas nos
processos e menores impactos aos ambientes em que atuam direta ou indiretamente.
3.3 As partes interessadas

O manual da NASA (2007) define as “partes interessadas” (“stakeholders”) como sendo
um grupo ou indivíduo que é afetado ou responsável pelo resultado de uma empresa ou de um
projeto. Para o guia do PMBOK (2008), as partes interessadas no projeto são pessoas e
organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre
os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar
as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível,
gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido
(figura 2).
Figura 2 – Possíveis partes interessadas (stakeholders) em um projeto.

Fonte: Xavier, et al (2010).
6
Segundo o PMI (2008), as partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade

e de autoridade quando participam de um projeto, podendo mudar durante o ciclo de vida do
projeto. As partes interessadas que ignoram esta responsabilidade podem ter um impacto
prejudicial aos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos precisam
gerenciar as expectativas das partes interessadas, pois caso ignorem-nas, podem esperar um
impacto prejudicial nos resultados do projeto. Entretanto, gerenciar expectativas das partes
interessadas, pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou
conflitantes.
3.4 Integração no gerenciamento de projetos

Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador
onde cada processo do projeto e do produto é adequadamente associado e conectado a outros
processos para facilitar a sua coordenação. A descrição de como o sistema de gerenciamento
de projetos é definida no plano de gerenciamento do projeto, no qual o escopo de seu
conteúdo irá variar dependendo da área de aplicação, da influência organizacional, da
complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. Segundo Kerzner
(2010), alguns autores entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade
multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do
que o de um especialista técnico.
Para Vargas (2008), o processo de gerenciamento da integração se decompõe conforme o
“mapa mental” da figura 3.
Figura 3 – Mapa mental do gerenciamento da integração indicando as fases do projeto.

Fonte: Vargas (2008)
Segundo Baumotte (2010), gerenciar a integração do projeto é como montar um quebra-

cabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e consistente, a
fim de se obter o resultado final esperado. Segundo esta autora, a integração envolve a tomada
de decisão e as escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de
desenvolvimento e execução do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo
de controle de mudanças. Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de integração projetos
7
abrange os processos de gerenciamento requeridos para que possa ser assegurada a

coordenação entre os elementos do projeto.
Vargas (2008) define o Gerenciamento da Integração do Projeto como sendo o processo
que consiste em garantir que todas as áreas estejam integradas em um todo único. Seu
objetivo é estruturar o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam
atendidas pelo projeto. Ele afirma que as áreas de gerenciamento de projetos descrevem a
gestão do projeto em termos de processos componentes, podendo ser organizados em nove
grupos integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma
abrangência própria, porém está integrado, a todo o momento, com os demais processos,
como representado na Figura 4.
Figura 4 – Processo de gerenciamento de integração como área central do gerenciamento de projetos e

seu relacionamento com demais áreas de conhecimento.
Fonte: Vargas (2008).
Xavier et al (2010) afirma que para o planejamento da integração do projeto, os gestores de

projeto deverão elaborar o planejamento do gerenciamento da execução do projeto e o
planejamento do controle integrado de mudanças.
3.5 Integração da gestão de projetos com outros processos de gestão
Em uma diferente abordagem para a gestão integrada, Kerzner (2010) afirma que a
integração da gestão de projetos com outros processos complementares de gerenciamento é o
fator decisivo para se alcançar a excelência. Desde 1985, diversos novos processos
complementares vêm evoluindo paralelamente à gestão de projetos, entre os quais os mais
importantes seguiram a seguinte cronologia: 1985 – gestão da qualidade total (GQT); 1990 –
gestão simultânea; 1991 – equipes autônomas; 1992 – delegação de autoridade aos
funcionários; 1993 – reengenharia; 1994 – custos dos ciclos de vida; 1995 – gestão de
mudanças; 1996 - gestão de riscos; 1997-1998 – escritórios de projetos e centros de
excelência; 1999 – equipes alocadas; 2000 – equipes multinacionais; 2001 – modelos de
maturidade; 2002 – planejamento estratégico para gestão de projetos; 2003 – relatório de
8
status na intranet; 2004 – modelos de planejamento de capacidade. Entre estes processos, a

gestão da qualidade total e a engenharia simultânea são os mais relevantes. Segundo o mesmo
autor, as empresas que alcançam a maturidade e a excelência são as primeiras a reconhecer a
sinergia existente entre as várias opções de gerenciamento atualmente disponíveis, e a
complementaridade de determinados projetos. Sendo assim, elas adotaram uma metodologia
única, padrão, a partir da escolha dos processos que melhor atendem as suas necessidades, que
serão integrados à metodologia da gestão de projetos. A capacidade de integrar processos
depende da escolha dos processos a serem implementados, e da utilização da engenharia
simultânea como elemento facilitador. A única pré-condição é não tratar os novos processos
como funções independentes, mas, desde o começo, planejá-los para fazerem parte de um
sistema de gestão de projetos em operação. A figura 5 mostra processos inteiramente
desacoplados, quando uma organização não consegue integrá-los, resultando em desperdícios
de recursos humanos e financeiros.
Figura 5 - Processos totalmente desacoplados (modelo adaptado pelo autor).

Fonte: Kerzner (2010)
Kerzner (2010) destaca que à medida que as empresas começam a entender os efeitos
sinergéticos na utilização destes processos sob uma metodologia única, os primeiros dois
processos a se tornarem parcialmente acoplados são a gestão de projetos e a gestão da
qualidade total, como é mostrado na figura 6. Vieira (2010) segue a mesma linha de
pensamento ao afirmar que os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade
adotados pelo PMI são compatíveis com a abordagem adotada pela Internation Organization
for Standardization (ISO), bem como as definidas por Deming, Juran, Crosby, TQC entre
outros. Sendo assim, o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para
o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço resultante do mesmo.
Figura 6 - Processos parcialmente integrados (modelo adaptado pelo autor).

9
Com os efeitos da sinergia e da integração aparecendo, nos primeiros anos da década de

90, deu-se destaque à integração da gestão de projetos com a gestão da qualidade total e com
a engenharia simultânea. Sendo assim as empresas optam pela integração de todos esses
processos (Figura 7).
Figura 7 - Processos totalmente integrados (modelo adaptado pelo autor).

Segundo Kerzner (2010), a partir da metade da mesma década, outros dois processos
passaram a ser também importantes: o gerenciamento de riscos e a gestão da mudança.
Atualmente as empresas com nível de excelência integram os cinco processos principais de
gestão (Figura 8). Ou seja, gestão de projetos; gestão da qualidade total; engenharia
simultânea; gerenciamento de riscos; e gestão da mudança. Entretanto nenhum desses
processos é novo, a novidade é a importância a eles atribuída.
Figura 8 – O Sistema de Gestão de empresas com nível de excelência integram os 5 principais processos de
gestão (modelo adaptado pelo autor).
Segundo De Araujo (2010), a empresa moderna precisa de agilidade para tornar-se mais
responsiva às expectativas mutantes de seus clientes e flexibilidade para se adaptar a novos
rumos e até criar alternativas que ditarão as regras do universo dos negócios. Precisa ser um
centro de excelência contínuo. Kerzner (2010), afirma que as empresas que obtiveram maior
sucesso com a gestão de projetos chegaram a esse resultado mediante a um planejamento
estratégico, no qual seu objetivo é superar o desempenho da concorrência. Concretizar este
feito de maneira permanente exige processos e metodologias que provam o sucesso constante,
e não apenas conquistas esporádicas. A figura 9 apresenta uma adaptação livre do autor do
“hexágono” da excelência apresentado por Kerzner (2010). Estes componentes são as áreas
10
em que as empresas de excelência em gestão de projetos normalmente superam suas

concorrentes, com destaque em verde, para os processos (gestão) integrados (as).
Figura 9 – Os 6 componentes da excelência (adaptação livre do autor).

3.6 Integração de projetos pela engenharia de sistemas - metodologia NASA

Para o Systems Engineering Handbook da NASA (2007), a integração multidisciplinar da
gestão de seus projetos é realizada pela engenharia de sistemas, na qual apresenta uma
abordagem metódica e disciplinada para a concepção, realização, gestão técnica, operações e
reforma de um sistema. Nesta abordagem, a engenharia de sistemas é a arte e a ciência de
desenvolver um sistema operacional capaz de atender às exigências dentro das restrições,
muitas vezes opostas; o sistema é uma construção ou conjunto de diferentes elementos que,
juntos, produzem resultados não obtidos pelos elementos sozinhos. Tais elementos podem
incluir pessoas, hardware, software, instalações, políticas e documentos, ou seja, todos os
elementos necessários para produzir resultados ao nível do sistema, no qual estão inseridos os
sistemas de qualidades, propriedades, características, funções, comportamento e desempenho.
Em outras palavras, a engenharia de sistemas é uma disciplina holística, integradora, na qual
as contribuições dos especialistas das diversas disciplinas são avaliadas e equilibradas, para
produzir em um resultado coerente e adequado que facilita o processo de tomada de decisões
dos gestores. Na metodologia da NASA (2007), a integração no gerenciamento de projetos
pode ser pensada como tendo duas principais áreas de ênfase, ambos de igual peso e
importância. Essas áreas são a engenharia de sistemas e o controle do projeto. Este conceito
pode ser representado pela figura 10. Note-se que existem áreas onde os dois pilares da gestão
de projetos se sobrepõem. Nessas áreas, a engenharia de sistemas fornece os aspectos técnicos
ou insumos; e o controle do projeto fornece o custo, programáticas e insumos programação.
11
Figura 10 – A engenharia de sistemas no contexto da gestão de projetos.

Fonte: NASA (2007).
3.7 A qualidade integrada ao gerenciamento de projetos

Segundo Andrade e Paiva (2010), ao longo dos últimos anos as organizações passaram a
reconhecer a gestão da qualidade como parte integrante do seu constante desenvolvimento e,
não apenas, como uma necessidade ou exigência do mercado. As empresas passaram enxergar
a possibilidade de aprimorar os resultados tangíveis e intangíveis, a partir da excelência da
gestão e do fornecimento de produtos e serviços diferenciados.
Para Xavier et al (2010), um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de um
projeto é o gerenciamento da qualidade. Para que seja considerado bem sucedido, um projeto
deve ser executado e concluído dentro de seus objetivos de escopo, prazo, custo e qualidade.
Sendo assim, ele deve definir no início do planejamento, as políticas aplicáveis e os objetivos
da qualidade do projeto, estabelecendo os processos e responsabilidades pela garantia e
controle da qualidade. Segundo o PMI (2008), um projeto com qualidade é aquele que é
concluído em conformidade aos requisitos, especificações e adequação ao uso. Essa
abordagem é baseada na premissa de que o gerente do projeto deve: levantar com detalhes as
necessidades e expectativas dos usuários em relação ao projeto; especificá-las formalmente; e
após valida-las com os clientes, deve comprometer-se em entregá-lo tudo que foi
especificado.
Para Varella (2010) e Dinsmore (2010), um projeto deve satisfazer as necessidades para as
quais foi criado de acordo com a avaliação do cliente. Segundo Varella (2010), assegurar a
satisfação dos clientes é um desafio que requer comprometimento, constância de propósito,
aprimoramento contínuo, vontade e determinação. Desta forma, o gerenciamento da qualidade
em projetos é perfeitamente compatível com estes princípios e práticas em seu grau de
desenvolvimento mais atual. Entretanto este autor alerta que a utilização de algumas das
técnicas e ferramentas da qualidade em projetos depende em muito do nível de maturidade já
alcançado pela organização responsável pelo projeto quanto à aplicação destas mesmas
12
técnicas aos seus processos operacionais e gerenciais. Varella (2010) lembra o fato do
conhecimento ter sido originalmente desenvolvido sob a ótica da indústria, caracterizada pela
natureza contínua da produção de produtos e da prestação de serviços. Entretanto, a natureza
de um projeto, é de um empreendimento único, com objetivos específicos, associado a um
prazo preestabelecido para a conclusão, sob a pressão de um orçamento e outros fatores
inerentes, acrescenta novos desafios para a aplicação bem sucedida dos princípios, técnicas e
ferramentas da qualidade. Sendo assim é preciso considerar também que o conceito de
qualidade em projetos não abrange apenas a qualidade do produto ou serviço entregue pelo
projeto, como também a qualidade do próprio projeto, como um empreendimento, e suas
atividades gerenciais.
Para Varella (2010), as questões de ordem gerencial envolvem a correta compreensão das
necessidades e expectativas dos envolvidos e a formulação dos requisitos de qualidade. O
gerente do projeto deve procurar identificar e equacionar o atendimento às necessidades
“implícitas”. Em um projeto, a busca da qualidade, inicia com um bom entendimento do
problema e/ou sua oportunidade central, possibilitando a compreensão das necessidades a
serem atingidas e o estabelecimento dos requisitos de qualidade. É preciso administrar bem as
expectativas dos contratantes (clientes) desde o início, definindo e estabelecidos claramente
os objetivos quanto aos resultados e a performance esperada. Os conceitos de qualidade e
grau precisam ser bem entendidos e observados. A qualidade é relativa à conformidade com
as especificações. O grau reflete o nível de aprimoramento do produto, ou serviço, e o estágio
de desenvolvimento, em relação as suas características, aos seus semelhantes, e ao seu próprio
ciclo de vida. Tanto o grau quanto a qualidade devem ser considerados para a formulação dos
requisitos, porém as expectativas devem ser mantidas realistas e compatíveis com a real
capacidade de realização do empreendimento (Varella, 2010).
3.8 A gestão das informações integrada ao gerenciamento de projetos

Segundo Fortulan e Gonçalves Filho (2005), todas as empresas têm enfrentado nos últimos
anos um grande aumento na quantidade de informações dentro e fora delas, seja para controlar
seus processos internos, seja para relacionarem-se com a sociedade, clientes e fornecedores.
Toda esta estrutura é suportada pelos sistemas de informações existentes na organização, que
guiam todas as atividades da empresa e, por isso, pode-se dizer que o sucesso de uma
organização está estreitamente ligado ao sucesso do seu Sistema de Informações. Kerzner
(2010) afirma que atualmente o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a
propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento
13
estratégico da corporação. Para esta tarefa, ele deve sustentar os veículos para captação de
dados e para sua disseminação ente os diversos interessados. Esses veículos incluem a intranet
da empresa, sites de projetos na web, bancos de dados sobre projetos e sistemas de
informação em gestão de projetos. Os custos e a complexidade em manter o controle dos
ambientes internos e externos e a incerteza sobre a eficiência das soluções disponibilizadas
aos gestores podem ser questionados. Entretanto, as crescentes promessas de empresas a cada
dia mais especializadas em soluções para as gestões, são sempre umas tentações para os
gestores.
Para Avison et al.(1999), o papel do sistema de informações (SI) passou de uma passiva
ferramenta de automação ou argumentação, para um dispositivo estratégico e competitivo de
transformação das estruturas organizacionais. Entretanto, segundo Fortulan e Gonçalves
Filho, hoje é imprescindível que esse sistema seja flexível e integrado. Para Dinsmore (2010),
uma conjugação de sistemas manuais e/ou automatizados de armazenamento e
compartilhamento de informações (software de gerenciamento de projetos, sistemas de
arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, etc ..), que permitam ao gerente do
projeto, integrantes da equipe e demais partes interessadas (stakeholders), se manterem
informados a respeito do status do projeto. Sendo assim, pode-se afirmar que o Sistema de
Informação de gerenciamento de projeto é ferramenta importante no processo de distribuição
das informações do projeto em tempo hábil e de maneira confiável. Na verdade, o sistema de
informação de gerenciamento de projeto é desenvolvido para que se passe a informação certa
para a pessoa certa, no momento certo, de forma eficiente e eficaz. Entretanto, segundo
Rodriguez y Rodriguez (2010) a evolução dos recursos computacionais, a quantidade de
dados no mundo tem dobrado a cada ano, trazendo com isto uma grande quantidade de
informações sem importância, poluindo e obscurecendo as informações realmente de grande
importância para as organizações. Há casos onde a produção de informação gerada por uma
organização em uma semana é bem maior do que o volume de informações que uma pessoa
poderia ler durante toda a sua vida. Na mesma linha de raciocínio, Tan, Steinbach e Kumar
(2009) alertam que apesar dos rápidos avanços tecnológicos de coleta e armazenamento de
dados terem permitido que as organizações acumulassem vasta quantidade de dados, a
extração de informação útil, tem provado ser extremamente desafiadora. Eles alegam que
muitas vezes as ferramentas e as técnicas tradicionais de análise de dados não podem ser
usadas em situações na qual o tamanho do conjunto de dados é muito grande, ou quando a
natureza dos dados não é trivial. Nestes casos, torna-se necessário o desenvolvimento de
novos métodos para a análise de dados.
14
3.9 A inteligência e a automação na gestão das informações

Segundo Tan, Steinbach e Kumar (2009), a mineração de dados é um dos métodos de
inteligência e automação, disponíveis para processar tais situações de dados, por apresentar
uma tecnologia que combina métodos tradicionais de análise de dados com algoritmos
sofisticados. Para Rogers e Blenko (2008), tomar boas decisões fazendo-as acontecer
rapidamente, é a marca registrada das organizações de alto desempenho devido à qualidade, a
velocidade e a execução de suas decisões. Segundo Rodriguez y Rodriguez (2010), com a
evolução da tecnologia de informação e também dos processos de gestão das empresas, é cada
vez mais complexo o planejamento e a implementação de uma arquitetura de informações,
uma vez que o número de variáveis envolvidas no processo decisório é muito vasto e
dinâmico. Sendo assim, uma das principais características a ser considerada na arquitetura de
informações diz respeito à democratização da informação. Entretanto ela deve ser introduzida
com cuidado, pois ela afetará muitas pessoas e, por conseqüência, muitos interesses e poderes.
Sendo assim as Organizações necessitarão uma arquitetura de informações baseada na
tecnologia da distribuição dos recursos da informação. Este autor alerta ainda sobre a
necessidade de garantir a segurança das mesmas, pelo fato de serem muitas vezes de grande
valor intangível para as empresas. Assim, o balanceamento entre a distribuição e a segurança
de acesso as informações serão o desafio dos gestores de uma empresa baseada na sociedade
do conhecimento. Rodriguez y Rodriguez (2010) esclarece que os componentes da arquitetura
de informações incluem a rede de computadores, o sistema de comunicação de dados, os
equipamentos, o software básico, o software de banco de dados, as interfaces dos usuários e
as aplicações.
Para Gomes, Woitowicz e Lucas (2011), os sistemas de Business Intelligence (BI) se
apresentam como alternativa e solução para os sistemas automatizados nos quais se obtém
dados com extrema facilidade, porém não são capazes de selecionar as informações relevantes
de forma eficaz. BI é um grupo de aplicações projetado para organizar e estruturar os dados
de uma empresa, de forma que possam ser analisados a fim de beneficiar as operações e o
suporte às decisões da empresa (KALAKOTA e ROBINSON, 2002). Shariat e Hightower
(2007) complementam esta afirmação dizendo que o objetivo do BI é fornecer suporte
estratégico, tático e operacional necessário ao processo de tomada de decisão.
15
4. ANÁLISE DA COLETA DE DADOS

A partir da coleta de dados obtida na pesquisa bibliográfica, pode-se presumir que, com a
crescente complexidade dos projetos e a diversidade das práticas de gerenciamento de
projetos propostas por associações e organizações, os gestores precisam realizar uma
criteriosa avaliação sobre a sua compatibilidade com a cultura da empresa, características e
particularidades contratuais dos empreendimentos, assim como desenvolver sistemas de
gestão customizados e específicos para as suas necessidades. Para que isto seja possível,
torna-se fundamental o entendimento, pelos gestores, sobre a complexidade de seus projetos.
Para tal, recomenda-se avaliar a existência da Complexidade de Detalhes e/ou Dinâmica a
partir das dimensões da complexidade: tecnológicas, sociais, financeiras, legais,
organizacional e temporal (HERTOGH e WESTERVELD, 2010).
Para Projetos considerados complexos recomenda-se:
a) Que os gestores identifiquem os stakeholders, o ambiente do projeto e as respectivas
influências;
b) Definir um Plano de Gerenciamento para a Integração do Projeto, que integre as áreas de
conhecimento (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos,
aquisições). Identificar as gerências responsáveis e os demais elementos organizacionais
envolvidos em cada um dos Planos de Gerenciamentos do Projeto.
Figura 11 – Modelo da Integração das nove áreas de conhecimento no Gerenciamento de Projetos.

Fonte: O autor (modelo adaptado e integrado, a partir do modelo de Gerenciamento de Projetos de Vargas
(2008) e da metodologia do PMI (2008)).
16
c) Identificar os processos de gestão envolvidos no Projeto. Planejar a integração da Gestão

de Projetos com a Gestão da Qualidade. Avaliar a possibilidade de incluir na integração
os demais processos de gestão.
Figura 12 – Integração inicial dos Processos da Gestão de Projetos com o da Gestão da Qualidade. Para
empresas com nível de excelência, o Sistema de Gestão integram os 5 principais processos de gestão
(modelo adaptado pelo autor).
Para os empreendimentos, nos quais estão inseridos as questões relacionadas aos

licenciamentos ambientais e nucleares, recomenda-se que as empresas incorporarem em seus
processos a gestão do desempenho ambiental e social, da gestão da saúde ocupacional e
segurança no trabalho, e da segurança nuclear (quando aplicável). Neste caso, tais processos
de gestão devem ser alinhados e integrados harmoniosamente com o propósito de não travar
nenhuma das “engrenagens” da gestão integrada (Figura 13);
Figura 13 - Modelo de Gestão Integrada para Projetos Complexos baseada em Processos de Gestão
Fonte: o autor
d) Que gerente de projetos tenha um perfil mais integrador do que especialista técnico,
procurando administrar bem as expectativas dos contratantes (clientes) e demais partes
interessadas, desde o início, definindo e estabelecidos claramente os objetivos quanto aos
resultados e a performance esperada. Sendo assim os conceitos de qualidade e grau
17
precisam ser bem entendidos e observados para a formulação dos requisitos, evitando um
impacto prejudicial aos resultados do projeto;
e) Utilizar o conceito do escritório de projetos, mantendo neste ambiente, toda a propriedade
intelectual relativa à gestão de projetos. Para esta tarefa, recomenda-se sustentar os
recursos e ferramentas para a captação de dados e para sua disseminação entre os diversos
interessados. Para controlar seus processos e disseminar as informações, recomenda-se
utilizar softwares e redes gerenciais de comunicações, que devem ser suportadas por
sistemas de informações flexíveis e integradas.
f) Desenvolver novos métodos para a análise de dados, entre os quais a mineração de dados
que vem se destacando como um dos métodos de inteligência e automação para processar
os dados.
Compilando tais propostas, o autor, baseado em dados e conceitos selecionados a partir de
sua pesquisa bibliográfica sobre os diversos tipos de integração de Gestão em Projetos
Complexos, propõe aos gestores e partes interessadas, um modelo teórico unificado para uma
gestão integrada para projetos complexos (figura 14). Atualmente este modelo teórico
encontra-se em processo de validação, a partir de estudo comparativo com uma pesquisa de
campo que vem sendo conduzido pelo autor deste artigo no Programa do Desenvolvimento do
Submarino de Propulsão Nuclear.
Figura 14 – Proposta de Modelo teórico para a Gestão Integrada para Projetos Complexos
Fonte: o autor
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTA PARA TRABALHOS

FUTUROS
Como dito anteriormente, este artigo tem o objetivo de compilar informações sobre as
diferentes abordagens sobre a integração de gestão em projetos e propor um modelo teórico
unificado para uma gestão integrada para projetos complexos. Ao atender aos objetivos e as
questões propostas na pesquisa, o autor teve o propósito de corroborar com a redução da
18
lacuna de informações científicas referentes à aplicação das melhores práticas para atualizar
seus processos de gestão para projetos complexos, assim como nos processos de reflexão,
conscientização e maturidade dos gestores. Como conseqüência, a sociedade e demais partes
interessadas serão beneficiadas com o recebimento de produtos e serviços de melhor
qualidade e mais adequado as suas necessidades. Como benefício pessoal, a pesquisa
possibilitou ao autor a se inserir em um processo de desenvolvimento e amadurecimento
como pesquisador. Entretanto, torna-se pertinente ressaltar que a pesquisa desenvolvida neste
artigo não esgota o tema sobre gestão integrada no gerenciamento de projetos complexos,
tendo em vista a possibilidade da extensão e seu aprofundamento do modelo, com uma
pesquisa de campo para validação do modelo teórico. Cabe ressaltar ainda a amplitude e as
diversas dimensões do tema, passíveis de novas investigações. Sendo assim, entre diversas
possibilidades possíveis, sugere-se como trabalho futuro, investigações sobre: os benefícios
das ferramentas de inteligência (Business Intelligence) para integrar e estruturar as
informações e os conhecimentos envolvidos nos projetos complexos; e uma investigação
aprofundada sobre a abordagem integradora e holística da metodologia da NASA em projetos
complexos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALENCAR, L. H; DE ALMEIDA A. T.; MOTA C. M. de M. - Sistemática proposta para
seleção de fornecedores em gestão de projetos - artigo publicado no Gest. Prod., São
Carlos, v. 14, n. 3, p. 477-487, set.-dez. 2007 - ILUS. 2007 Dec.;
ANDRADE, J. C. S.; PAIVA D. S. - Implantação do Sistema de Gestão Integrada: Um
Estudo de Caso – artigo publicado no VI Congresso Nacional de Excelência em Gestão –
ISSN 1984-9354 - T10_0214_1182 - Niterói – Rio de Janeiro - 2010;
AVISON, D. E.; CUTHBERTSON, C. H.; POWELL, P. The paradox of information
systems: strategic value and low status. Artigo publicado no Journal of Strategic
Information Systems, v. 8, n. 4, p. 419-445, 1999;
BAUMOTTE, A. C. - Capítulo 2 do livro de DINSMORE, P. C. – Como se tornar um
Profissional em Gerenciamento de Projetos – 3ª Edição – Qualitymark - 2010;
DINSMORE, P. C. – Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos – 3ª
Edição – Qualitymark - 2010;
FORTULAN, M. R.; e GONÇALVES FILHO E.V. - Uma Proposta de Aplicação de
Business Intelligence no Chão-de-fábrica - artigo publicado na Gestão & Produção, v.12,
n.1, p.55-66, jan.-abr. 2005;
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª ed. Atlas - São Paulo, 2010;
GOMES L. F. A. M; WOITOWICZ B. B. C; LUCAS S. F. - Uma Abordagem Multicritério
para Seleção de Ferramenta de Business Intelligence – artigo ISSN 1984-9354 publicado
nos anais do VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão – Niterói – Rio de Janeiro - 12
e 13 ago. 2011;
19
HERTOGH, M; WESTERVELD, E – Playing with Complexty - Management and

Organization of Large Infrastructure Projects – Rotterdam, 2010;
KALAKOTA, R. e ROBINSON, M. E-Business – Estratégias para Alcançar o Sucesso no

Mundo Digital. São Paulo: Bookman, 2002.
KERZNER, H. - Gestão de Projetos - As Melhores Praticas - 2ª Edição – 2006 - Editora
Bookman – Reimpressão 2010;
LIMA, M. L. A. – O Desafio de Implementar um Escritório de Projetos na Gestão da
Fiscalização de Empreendimentos Públicos Um Estudo de Caso”- Monografia MBA
Gerenciamento de Projetos. Engenharia da Produção. Universidade Federal Fluminense-
Niterói 2010;
NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION (NASA) - NASA -
Systems Engineering Handbook - NASA/SP-2007-6105 Rev1 - 2007;
PINTO Leonardo Dias; QUELHAS Osvaldo Luiz Gonçalves - Modelo de Análise de Riscos
Aplicada na Gestão de Resíduos Sólidos Industriais – artigo ISSN 1984-9354 publicado
nos anais do VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão – Niterói – Rio de Janeiro - 12
e 13 ago. 2011
PORTAL BRASIL - http://www.brasil.gov.br/pac - acesso em 07/06/10;
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI - “Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” - (PMBOK®), 4ª Edição – Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA – PMI - 2008;
RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. – Gestão Empresarial: Organizações que
aprendem; Editora QUALITYMARK - 1ª Edição – 2010;
ROGERS, Paul; BLENKO, Marcia – Decisões mais Inteligentes – Os melhores artigos da
Harvard Business Review – Editora Elsevier – 2ª Edição – 2008;
SHARIAT, M. e HIGHTOWER, R. Jr. Conceptualizing Business Intelligence
Architecture. Marketing Management Journal, 17 (2), 40-46, 2007.
SILVA, A. K. F. - Como as formas e ferramentas de transferência de conhecimento
podem agregar valor na gestão de projetos: um estudo de caso. Dissertação do Mestrado
em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense - Niteroi – 2007;
SIMÕES, H. C.; GUTIERREZ, R. H. - Análise Comparativa entre o Programa Seis Sigma
e o Gerenciamento de Projetos - artigo publicado nos anais do IV Congresso Nacional de
Excelência em Gestão – Niteroi – Rio de Janeiro 2008;
TAN, P-N; STEINBACH, M.; e KUMAR, V. – Introdução ao Data Mining – Mineração
de Dados –Editora Ciência Moderna Ltda - Rio de Janeiro, 2009;
VALENTIM, M. L. P. - Métodos qualitativos de pesquisa em Ciência da Informação. São
Paulo: Polis, 2008;
VARELLA, L – Gerência da Qualidade em Projetos – artigo anexado ao livro de
DINSMORE, P. C. – Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos – 3ª
Edição –Qualitymark – 2010;
VARGAS, R. – Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo diferenciais competitivos –
6ª Edição – BRASPORT – 2005 - Reimpressão 2008;
20
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 9. ed. São Paulo:

Atlas, 2007;
VIEIRA, Eduardo Newton.O – Capítulo 6 do livro de DINSMORE, Paul, Cavalieri – Como
se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos – 3ª Edição – 2010 –
Qualitymark;
XAVIER, C. M. S; VIVACQUA F. R; MACEDO, O.S.; XAVIER, L.F. S – Metodologia de
Gerenciamento de Projetos – Methodware – Abordagem prática de como iniciar,
planejar, executar, controlar e fechar projetos – BRASPORT Livros e Multimídia Ltda –
Rio de Janeiro – 2ª Edição 2009 – Reimpresão 2010;
WIDEMAN, R. M. - A Framework for Project and Program Management Integration.
Upper Darby: Project Managemente Institute, 1991.
21

Gestão Integrada em Projetos Complexos PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Integrada em Projetos Complexos PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

8 e 9 de junho de 2012

Mauro Loureiro Alves Lima

Palavras-chaves: Projetos Complexos; Gestão Integrada; Sistemas de

Figura 1 - Metodologia do artigo

3. A GESTÃO INTEGRADA EM PROJETOS COMPLEXOS

3.1 O que vem a ser um projeto complexo?

Segundo Wideman (1991), um projeto complexo é aquele que apresenta características

(dynamic complexity). Compilando tais abordagens, estes autores apresentam no quadro 1, as

Quadro 1 – Características da complexidade de detalhes e dinâmica, a partir das dimensões da complexidade.

3.2 O ambiente de projetos complexos e as respectivas influências

consumidor, o controle social, etc. Portanto, o binômio “preço-desempenho” ficou obsoleto,

3.3 As partes interessadas

Figura 2 – Possíveis partes interessadas (stakeholders) em um projeto.

Segundo o PMI (2008), as partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade

3.4 Integração no gerenciamento de projetos

Figura 3 – Mapa mental do gerenciamento da integração indicando as fases do projeto.

Segundo Baumotte (2010), gerenciar a integração do projeto é como montar um quebra-

abrange os processos de gerenciamento requeridos para que possa ser assegurada a

Figura 4 – Processo de gerenciamento de integração como área central do gerenciamento de projetos e

Xavier et al (2010) afirma que para o planejamento da integração do projeto, os gestores de

3.5 Integração da gestão de projetos com outros processos de gestão

status na intranet; 2004 – modelos de planejamento de capacidade. Entre estes processos, a

Figura 5 - Processos totalmente desacoplados (modelo adaptado pelo autor).

Figura 6 - Processos parcialmente integrados (modelo adaptado pelo autor).

Com os efeitos da sinergia e da integração aparecendo, nos primeiros anos da década de

Figura 7 - Processos totalmente integrados (modelo adaptado pelo autor).

em que as empresas de excelência em gestão de projetos normalmente superam suas

Figura 9 – Os 6 componentes da excelência (adaptação livre do autor).

3.6 Integração de projetos pela engenharia de sistemas - metodologia NASA

Figura 10 – A engenharia de sistemas no contexto da gestão de projetos.

3.7 A qualidade integrada ao gerenciamento de projetos

3.8 A gestão das informações integrada ao gerenciamento de projetos

3.9 A inteligência e a automação na gestão das informações

4. ANÁLISE DA COLETA DE DADOS

Figura 11 – Modelo da Integração das nove áreas de conhecimento no Gerenciamento de Projetos.

c) Identificar os processos de gestão envolvidos no Projeto. Planejar a integração da Gestão

Para os empreendimentos, nos quais estão inseridos as questões relacionadas aos

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTA PARA TRABALHOS

HERTOGH, M; WESTERVELD, E – Playing with Complexty - Management and

KALAKOTA, R. e ROBINSON, M. E-Business – Estratégias para Alcançar o Sucesso no

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 9. ed. São Paulo:

Você também pode gostar