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MARKETING DE

RELACIONAMENTO

autor do original
LEANDRA BERGANTON

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  durval corrêa meirelles, luiz alberto gravina belmiro,
ornella pacífico

Autor do original  leandra berganton

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa  nome do autor  —  shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 9

1. Introdução ao Marketing de Relacionamento 12


Marketing de relacionamento definições centrais 12
Cliente a Evolução e transformação do cliente no marketing de clientes 14
Fidelização 15
Ações de manutenção / retenção de clientes. 20
Segmentação 21
Comunicação com os clientes 26

2. O Marketing de Relacionamento e sua Relação


com o Sistema de Informação de Marketing 34

Sistemas de Informação de Marketing (SIM) 34


Sistema de informação e inteligência de marketing 36
Serviços a clientes 40
Sistema de Informação de Marketing – SIM 40
Fluxo do Sistema de Informação de Marketing 43
Indicadores de desempenho em marketing
(medidas de resultado e de processo) 49
3. CRM (Customer Relation Management) 56

O panorama atual do marketing de relacionamento


e a definição de CRM 56
CRM: conceitos, benefícios, fatores críticos de sucesso 57
Benefícios da implantação do CRM 58
Fatores-chave de sucesso na implantação do CRM 59
Os quatro passos da comunicação 1 to 1 (one to one): identificar 60
Os quatro passos da comunicação 1 to 1 (one to one): diferenciar 62
Os quatro passos da comunicação 1 to 1 (one to one): interagir 64
Os quatro passos da comunicação 1to1 (one to one): personalizar 65
Comunicação Integrada de Marketing (CIM) 65
Data Warehouse e Data Mining – A descoberta de conhecimento
em bases de dados 68

4. Implementação do Conceito de CRM 80

O CRM e a visão holística de seu papel na organização 80


O CRM e os fatores de dificuldade 81
CRM operacional, valor tempo CRM analítico
e CRM colaborativo: panorama geral 86
Variável tecnológica do CRM Data Warehouse 87
CRM Operacional 88
CRM Analítico 91
CRM Colaborativo 93
Gestão de clientes 95
Gestão de outros consumidores presentes no ambiente de serviços 99
fidelizar um cliente? 100
5. Como Desenvolver as Competências
Necessárias em CRM 106

O Customer Relationship Management (CRM) 106


Competências em CRM 111
Excelência Operacional 112
Inovação em Produtos 112
Orientada para Cliente 113
Gestão de competências 113
Investimentos em CRM 115
CRM em empresas brasileiras 116
Principais problemas na implementação em CRM. 117
Prefácio
Prezados(as) alunos(as)

O desenvolvimento de atividades práticas é essencial para o aprendizado do


aluno, em qualquer fase de sua formação acadêmica. No ensino superior, espe-
cialmente na área das ciências da saúde, as aulas práticas em laboratórios e am-
bientes Hospitalares consolidam o aprendizado do referencial teórico explana-
do em sala de aula, integrando teoria-prática, permitindo que o aluno visualize
ações, reações, estruturas micro e macroscópicas, além de executar e vivenciar,
de forma real, procedimentos e técnicas, levando-os a desenvolver efetivamente
as habilidades e competências inerentes à sua formação profissional.
Por outro lado, o laboratório de aulas práticas, como todos os laboratórios
da saúde, requer atenção e cuidados especiais, por ser locais complexos e dinâ-
micos, estando em constante adaptação para adequar-se às demandas exigidas
pela frequente atualização das técnicas utilizadas nessa área.
Laboratórios são locais de trabalho que necessariamente não são perigosos,
desde que certas precauções sejam tomadas. Acidentes em laboratórios ocor-
rem frequentemente em virtude da falta de atenção. Todo aquele que trabalha
e/ou utiliza o laboratório deve ter responsabilidade e evitar atitudes ou pressa
que possam acarretar acidentes e possíveis danos para si e para os demais. O
usuário de laboratório deve, portanto, adotar sempre uma atitude atenciosa,
cuidadosa e metódica no que faz. Deve, particularmente, concentrar-se no tra-
balho que está sendo desenvolvido e não permitir qualquer distração enquanto
trabalha. Da mesma forma não deve distrair os demais enquanto desenvolvem
trabalhos no laboratório.
É com intuito de promover boas práticas nos laboratórios da área básica das
ciências biológicas e da saúde, que apresentamos esse livro de Biossegurança,
visando criar um ambiente de trabalho onde se promovam Boas Práticas, com a
contenção do risco de acidentes e exposição a agentes potencialmente nocivos
ao corpo técnico, docentes, discentes e ao meio ambiente, de modo que este
risco seja minimizado ou, até mesmo, eliminado.
Entretanto, esse objetivo só pode ser alcançado contando-se com a serieda-
de e responsabilidade de todos. Deve-se assim, procurar construir esta atitude,
esta postura, durante seus trabalhos neste laboratório; além de aumentar sua

9
segurança lhes permitirá uma aprendizagem melhor, e os resultados de sua
pesquisa ou aulas práticas serão mais confiáveis.
Assim sendo, esperamos que esse livro contribua para o desenvolvimento
de práticas seguras, considerando que nunca é demais lembrar que segurança é
sinônimo de Boa Prática.
1
Introdução ao
Marketing de
Relacionamento
1  Introdução ao Marketing de
Relacionamento

Bem-vindo à disciplina Marketing de Relacionamento. O tema será abordado para


que você, estudante ou profissional de marketing, entenda fundamentos elemen-
tares, suas estratégias corporativas e seus modos práticos de implantação.
Neste capitulo I, os principais conceitos de marketing e marketing de rela-
cionamento serão abordados com o intuito de oferecer a você um panorama
central do tema. Bom estudo!

Profa. Graziela Adorno Marciotto

OBJETIVOS
• Rever os conceitos básicos de marketing que auxiliarão o futuro profissional no enten-
dimento das estratégias de relacionamento com o cliente.
• Conhecer os conceitos, as teorias e as decorrentes distinções entre o marketing tran-
sacional e o marketing de relacionamento, algumas das estratégias de manutenção do
cliente a serem desenvolvidas por meio do marketing de relacionamento.

REFLEXÃO
Você se lembra de alguma empresa com a qual tenha tido relacionamento e que tenha se
destacado em seu atendimento? Como isso foi percebido por você? Quais estratégias po-
dem ter sido usadas para satisfazê-lo como cliente? Discutiremos um pouco acerca disso
neste capítulo.

1.1  Marketing de relacionamento definições centrais

Tendo a perspectiva da manutenção de consumidores como central, GORDON


(1999) afirma que os profissionais de marketing devem criar novos valores para
seus clientes, funcionários, fornecedores e investidores, por meio da adminis-
tração de seus relacionamentos de negócios. Nesse sentido, o cerne do marke-
ting de relacionamento reside na ideia de que os relacionamentos são os ver-

12 • capítulo 1
dadeiros bens das empresas, não os seus produtos, máquinas e “know how”,
embora estes tenham grande importância. A principal noção que justifica essa
concepção é a de que os relacionamentos fornecem às empresas rendimentos
de longo prazo e baixos riscos, bem como a oportunidade de aumentar tanto os
rendimentos como o lucro de modo seguro e duradouro.
Para atingir as metas propostas, o marketing de relacionamento está funda-
mentado em três premissas principais, de acordo com GUMMESSON (1999):
o relacionamento, as redes e a interação. Nesse aspecto, o autor faz referência
a esses três elementos para destacar que, no marketing de relacionamento, o
conceito de redes está relacionado a um sistema complexo, que envolve diver-
sos fatores interligados, cujas características são os efeitos de longo prazo e a
geração de benefícios para todas as partes envolvidas.

ATENÇÃO
O termo “Know How” é uma expressão de origem inglesa que significa “saber como fazer”. Ele é também
chamado de “conhecimento processual”. É utilizado para designar uma técnica, um conhecimento ou uma
capacidade desenvolvida por uma organização ou por uma pessoa.

Um exemplo ilustrativo desse modelo complexo é a importância da comu-


nicação individualizada com o cliente, propiciada pelo crescente desenvolvi-
mento tecnológico. Esse tipo de comunicação conduz a diferença apontada
por PEPPERS & ROGERS (1994), de acordo com a qual mostraram a diferença
entre conquistar uma fatia de mercado maior e conquistar uma fatia de clientes
maior, um de cada vez. Isso significa que o relacionamento de marketing parte
de uma abordagem tecnológica para o desenvolvimento de relacionamentos de
longo prazo, voltados para a comunicação individualizada com o cliente.
Para isso, é necessário, de acordo com STONE & WOODCOCK (1998), iden-
tificar as necessidades dos clientes e atendê-las, ou seja, é necessário, segun-
do esses autores, tratar clientes individualmente, como também ocorria nas
décadas de 1970 e 1980, porém, agora, isso deve ser feito de modo mais parti-
cularizado ainda, com a venda de produtos e serviços específicos para neces-
sidades particulares.
De modo semelhante, RAPP & COLLINS (1996) consideram o Marketing de
Relacionamento como essencial para maximização da função de Marketing,
sem romper completamente com modelos tradicionais.

capítulo 1 • 13
Partindo dessas considerações, é possível identificar o Marketing de Rela-
cionamento como um retorno ao comércio praticado individualmente, agora
acrescido aos ganhos de escala e ao desenvolvimento Tecnologia de Informa-
ção e das Telecomunicações.

CONEXÃO
Clique no link: <http://portalimprensa.uol.com.br/cdm/caderno+de+midia/33869/dtm+-
desenvolve+acoes+de+relacionamento+para+a+unimed> e conheça as ações de marke-
ting de relacionamento que estão sendo desenvolvidas pela DTM Marketing de Relaciona-
mento (uma agência de marketing direto e de marketing de relacionamento) para a Unimed
do Brasil – sistema cooperativista na área da saúde em todo o mundo.

1.2  Cliente a Evolução e transformação do cliente no marketing


de clientes

De acordo com a definição clássica, cliente – ou consumidor – é o indivíduo ou


grupo que paga por bens e serviços. Esse, porém, é um conceito ultrapassado.
No século XXI, o cliente é o indivíduo ou grupo que troca valor com outra pessoa
ou grupo (GREENBERG, 2002, p. 48).
Esses novos clientes, em conjunto com aspectos políticos e econômicos,
estão constantemente mudando a dinâmica do mercado. Segundo Prahalad e
Ramaswamy (2002:5), “os clientes são uma nova fonte de competência para a
empresa”, sendo que competências são “todas as fontes de vantagem competi-
tiva da empresa; e os clientes fazem parte deste elo ao passar seus conhecimen-
tos e habilidades auxiliando a empresa no seu desenvolvimento com críticas e
sugestões”. Essa troca de benefícios acontece por meio de uma comunicação
ativa entre empresa e cliente. Um exemplo citado por Prahalad e Ramaswamy
(2002:7) é o da Microsoft, que testou uma versão preliminar do Windows 2000
em cerca de 650.000 clientes, os quais fizeram sugestões de mudanças, melho-
rias e novos desenvolvimentos à empresa e, ao mesmo tempo, se beneficiaram
pelo uso do sistema in loco.
Com a nova designação de cliente, a principal mudança ocorrida entre es-
tes e empresas foi a forma de comunicação. A mudança ocorreu, principalmen-
te, devido ao fácil acesso à informação. Ao mesmo tempo em que as empresas

14 • capítulo 1
obtêm informações de seus clientes, estes também sabem muito sobre elas –
dados como atitudes socialmente responsáveis, preços de ações, informações
contábeis e aspectos trabalhistas estão disponíveis facilmente a todos e afetam
o comportamento de compra.
Diante disso, o resultado imediato da bilateralização do processo de comu-
nicação entre empresas e consumidores, imposta também pela massificação de
plataformas interativas como a Internet, é a transferência do poder de barganha
para as mãos do consumidor, que mais informado, torna-se ativo no processo de
formação de opinião e capacitado para comparar suas opções de decisão.
A mudança no balanço do poder da informação a favor do consumidor de-
manda alterações radicais no pensamento e na prática do marketing das em-
presas, uma vez que, como sabemos, requerem a criação e utilização de novos
paradigmas nos conceitos, processos e organizações tradicionais do marketing.
É nesse cenário que os clientes ganham cada vez mais força nas estratégias
competitivas das empresas.
Esse novo foco no cliente e nas ferramentas de comunicação organizacio-
nais obrigou as empresas a se preocuparem com estratégias antes muito pouco
utilizadas, como: atração e retenção de clientes; satisfação dos consumidores; fide-
lização de clientes; segmentação de mercado, entre outros, como se verá a seguir.

ATENÇÃO
O conceito de “cliente” evoluiu muito com os tempos. Até o final do século XX, o termo era
utilizado para designar o indivíduo ou grupo que pagava por bens e serviços. Na contempo-
raneidade, “cliente” é o indivíduo ou grupo que troca valor com outra pessoa ou grupo. Esse
conceito é essencial ao marketing de relacionamento (Valente, 2000)

1.3  Fidelização

Em marketing, o termo “fidelidade” significa um sentimento de afinidade em


relação a produtos e marcas de uma empresa, que vai além da simples repe-
tição de compra, embora este seja um indicador comumente utilizado como
forma de se auferir a satisfação dos clientes - o qual, todavia, desconsidera fato-
res como conveniência, inércia e o grau de competitividade ou de concentração
de um determinado mercado (DAY, 1999, p. 146-147). Segundo Vavra (1992, p.

capítulo 1 • 15
28), a conquista de novos clientes torna-se cada vez mais difícil em razão dos
altos custos de “mídia” e da acirrada concorrência nos mais diversos mercados.
Dessa forma, embora a obtenção da fidelidade do cliente seja um processo one-
roso e extenso, seus benefícios podem ser bastante duradouros, e se refletir na
atração de novos clientes, pois eles passam a interagir com a empresa em forma
de parceria, defendendo-a e proporcionando, além de resultados financeiros
diretos, informações valiosas que, se bem trabalhadas, viabilizam a criação de
importantes diferenciais em relação à concorrência.
A figura 1 ilustra a evolução do comportamento do cliente em relação à em-
presa, desde a situação de baixo comprometimento até o ponto em que este
desenvolve fidelidade (DAY, 1999, p.147).

Disposição de
Disposição de aguardar a resposta da
defender produtos empresa quando os Resistência a
e recomendar Intenção de concorrentes lançam opiniões adversas Disposição de pagar
sua compra repetir a compra produtos superiores de especialistas um preço premium

Baixo
Fidelidade
comprometimento

Figura 1 – Comportamento do cliente, do baixo comprometimento à fidelidade, Day


(1999, p. 147).

Como forma de contribuir para a criação de fidelidade, organizações criam


programas de ações específicos. Um dos principais objetivos dos chamados
“programas de fidelização” é elevar o nível de retenção de clientes, pelo aumen-
to das suas satisfações e do valor percebido – o que é factível de ocorrer, pois à
medida que são oferecidos descontos progressivos ou benefícios adicionais aos
clientes fiéis, eles se colocam como barreiras à troca de fornecedores.
Faz-se importante observar que Schulz (1998, p. 11) questiona se a aborda-
gem usual adotada (que considera fidelidade como a repetição de compra do
cliente) é adequada, pois acredita que muitos dos programas de fidelização
não passam de programas promocionais isolados. Para o autor, tais programas
pouco contribuem para a construção de fidelidade a longo prazo. Dois empe-
cilhos seriam responsáveis por esta inadequação: o problema de definir o que
é fidelidade e, a forma de mensurá-la. No entanto, com uma visão mais abran-

16 • capítulo 1
gente, Raider (1999, p. 14-15) entende que, enquanto os clientes percebem os
programas de fidelização como uma forma de obterem descontos ou outros
incentivos, os profissionais de marketing utilizam-no para coletar dados a seu
respeito. O autor acredita que a maior precisão das ações de marketing, possibi-
litadas pelo maior conhecimento acerca dos clientes, contribui para a redução
dos custos promocionais e aumenta os lucros.
Para que seja possível mensurar os resultados provenientes de programas
de fidelização, é necessário definir objetivos e direcionar adequadamente os
esforços para o seu alcance.
Uma forma de se fazer isso é utilizar-se de grupos de controle, comparan-
do os resultados obtidos pelo grupo exposto ao programa com aquele que
não o está exposto a ele. Busca-se, com isso, identificar o ganho incremental
(HART, 2000, p. 44).
De acordo Bolton et al. (2000, p. 95), para se verificar a eficácia de tais pro-
gramas deve-se medir sua influência no comportamento de compra dos clien-
tes e avaliar se os ganhos incrementais cobrem os investimentos necessários.
No processo de mensuração dos resultados do programa, convém conside-
rar os diversos fatores externos que podem afetá-los, como mudanças econô-
micas, ações da concorrência e outros. É recomendável o monitoramento do
programa para que sejam feitas adaptações no mesmo, com vistas à sua otimi-
zação (HART, 2000, p. 45).
Embora diversas empresas adotem programas com o intuito de obter a fi-
delização do cliente, Shrake (1999, p. 14-15) relata uma pesquisa realizada pela
Harte-Hanks Market Research, de New Jersey, em 1999, segundo a qual 70%
dos entrevistados não percebem o benefício de se tornarem fiéis, apesar dos
programas. De acordo com o gerente geral da empresa, Greg Diaz, isso pode
ser decorrente da falta de estratégias adequadas que possibilitem a construção
de relacionamentos duradouros (VALENTE, 2000). Este estudo apurou ainda
que aproximadamente 20% dos entrevistados escolhem seus cartões de crédito
com base em programas de recompensa de companhias aéreas e que o retorno
de parte dos gastos efetuados é a vantagem preferida pela maioria dos clientes,
ficando a contagem de milhas aéreas em segundo lugar.
A pesquisa mostra, também, que a comunicação personalizada e a corres-
pondência pessoal são significativas para a construção de fidelidade. Progra-
mas de fidelização bem concebidos e gerenciados podem proporcionar um

capítulo 1 • 17
retorno de 20% dos clientes. Desse modo, para que um programa desse tipo
obtenha sucesso, são necessários alguns requisitos (BUILDING, 1998):
•  o produto ofertado deve ter margem de contribuição suficiente;
•  as recompensas oferecidas devem estar associadas à percepção de alto valor;
•  a empresa patrocinadora deve ter um comprometimento de longo prazo;
o programa deve ser simples.

Pesquisas desenvolvidas por Bolton (2000, p. 96) revelam a existência de uma


relação positiva entre o nível de satisfação dos clientes e a fidelidade em relação
às empresas. Porém, os programas de fidelização causam impactos positivos no
longo prazo apenas se as experiências que os clientes tiverem com as empresas
forem satisfatórias. Assim sendo, é indispensável que haja envolvimento e com-
prometimento de todas as esferas da empresa com o programa de fidelização, pois
em razão de os clientes aumentarem a duração dos relacionamentos e os níveis
de uso do produto, eles ficam mais expostos à empresa patrocinadora (BOLTON
et al., 2000, p. 95). Um outro estudo, realizado por (BOLTON et al., 2000), com
405 usuários de cartões de crédito em três países europeus, indicou que:
•  as decisões de recompra são baseadas nas intenções ou comportamen-
tos anteriores de compra, tendo em vista os níveis de satisfação obtidos
anteriormente em relação à empresa e suas concorrentes;
•  os clientes vinculados a programas de fidelização são menos sensíveis à
qualidade e aos preços praticados pela concorrência.

Bolton acredita, também, que há duas abordagens possíveis acerca do im-


pacto de programas de fidelização sobre os clientes: (a) são uma forma de “cus-
tomização” em massa e reforçam a percepção de valor; e (b) encorajam clientes
a demandarem cada vez mais benefícios relativos à produtos e preços. Alguns
modelos de fidelização do cliente são importantes para sua fidelização à em-
presa. Eles serão apresentados a seguir.

1.3.1  Alguns modelos de fidelização do cliente

Dentro do contexto de Fidelização de Clientes, Bretzke (2002) apresenta seis


modelos baseados em fidelização que podem ser utilizados pelas empresas.

18 • capítulo 1
1.  Modelo de Recompensas
Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a re-
petição da compra por meio de prêmios, bônus, incentivos. Exemplo
típico deste modelo é o programa de “Frequent Flyer”, realizado pelas
companhias aéreas; “Comprador Frequente”, desenvolvido pelas lojas
de departamento e o “Frequent Travelers Program”, realizado pelas ca-
deias de hotéis nos Estados Unidos.

2.  O Modelo Educacional


Neste modelo o ciclo de comunicação é mantido com um programa de
comunicação interativo que coloca à disposição do cliente um conjun-
to de materiais informativos. Eles podem ser enviados periodicamente
aos clientes ou mediante solicitação. A principal característica desse
programa consiste em “educar” o cliente para o uso ou consumo do
produto. Este é considerado um dos mais poderosos modelos para en-
volver e gerar conscientização sobre a marca em longo prazo.

3.  O Modelo Contratual


O modelo contratual é um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa
para se tornar membro e usufruir uma série exclusiva de benefícios. A
justificativa da taxa é que o programa é mais valorizado pelo cliente se
ele decide aderir. Para a empresa, o custo de incluir um cliente é susten-
tado por ele próprio.

4.  O Modelo de Afinidade


O modelo de afinidade funciona como clube de clientes que agrupa pessoas
segundo algum tipo de interesse. Normalmente, o elemento básico é uma pu-
blicação, como uma revista ou tablóide. A essência de um clube de afinidades
é a extrema pertinência gerada pelo interesse ou afinidade, trazendo um alto
nível de resposta.

5.  O Modelo do Serviço de Valor Agregado (ou adicional)
Nesse tipo de modelo o cliente é reconhecido por algum serviço que é
agregado à compra do produto, ou ao uso do serviço. Redes de hotelaria
e locadoras de carro utilizam este modelo, prestando o serviço de trans-
porte do aeroporto para o hotel ou até o centro de locação, mediante a
cobrança de uma taxa ínfima de seus clientes.

capítulo 1 • 19
6.  O Modelo de Aliança
Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma
aliança para prestar um serviço aos seus clientes comuns. Um exemplo
típico é o das companhias aéreas, que fazem a reserva de carros com as
locadoras de veículos.

Cada um desses modelos busca formas diferenciadas de criar e manter um


relacionamento duradouro e estável com o cliente, usando um conceito específi-
co de reconhecimento. Cada empresa deve escolher o modelo que mais se adapte
aos desejos e expectativas de seus clientes. Claro, está, porém, que os Programas
de Fidelização não devem ser utilizados sem um planejamento adequado, ou
sem objetivos pré-estabelecidos, como se procurou enfatizar neste capítulo.

1.4  Ações de manutenção / retenção de clientes.

De forma geral, a manutenção e a retenção dos clientes ocorrem em decorrên-


cia do relacionamento constante e diferenciado entre estes e a organização.
Para isso, os programas de fidelização, por exemplo, têm sido importantes fer-
ramentas na construção de relacionamentos desse tipo.
É importante, neste ponto, salientar que programas de fidelização não devem
ser confundidos com compras repetidas em razão de descontos e ofertas, o que é
uma forma equivocada de compreender essa importante estratégia de marketing.
A manutenção e a retenção dos clientes relacionam-se com a satisfação com
o produto/serviço ou com seus atributos, assim, a percepção do valor em re-
lacionar-se com a empresa é um fator decisivo. Para isso, é essencial atender
às necessidades, desejos e valores dos clientes, dessa forma, a comunicação
empresa/cliente deve reforçar uma percepção positiva sobre a empresa, com
o envio, por exemplo, de mensagens certas, nos momentos adequados e pela
mídia correta.
Segundo RAPP & COLLINS (1996), algumas regras básicas para a comunica-
ção e a retenção dos clientes devem ser sempre observadas:
•  desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente;
•  ouvir cuidadosamente;
•  pesquisar respeitosamente;
•  descobrir a força da propaganda de resposta direta;
•  transformar compradores em adeptos.

20 • capítulo 1
Nessas diretrizes, propostas por RAPP & COLLINS (1996), fica explícita a im-
portância da mensuração, ou seja, de desenvolver pesquisas sistemáticas com
os clientes, sempre que estes se disponham a cooperar. Para isso, é importante
observar criteriosamente o conceito de segmentação, bem como os instrumen-
tos que a compõem, conforme se verá a seguir.

1.5  Segmentação

A segmentação é uma importante tarefa no marketing de relacionamento, pois


garante a lucratividade e a permanência da empresa no mercado por longo
tempo. Para Kotler (2000), a empresa pode trabalhar com quatro níveis prin-
cipais de segmentação, com características diferentes, são eles: marketing de
segmento, marketing de nicho, marketing local e marketing individual.
Por meio do marketing de segmento, a empresa pode adequar melhor suas ofer-
tas de produto, serviço, canais de distribuição e comunicação ao seu público-alvo,
além de enfrentar menos concorrentes em comparação ao marketing de massa.
O marketing de nicho é caracterizado por um mercado pequeno cujas ne-
cessidades não estão sendo satisfeitas. O nicho de mercado atrai poucos con-
correntes devido à alta especialização necessária para adequar as necessidades
dos clientes. Já o marketing local refe-

REGISSERCOM | DREAMSTIME.COM
re-se à localização geográfica – busca
atender a necessidades específicas de
clientes de determinada região.
O marketing individual é o último
nível de segmentação, aonde o autor
define o conceito de customização em
massa, que é a habilidade de produzir
produtos de massa de acordo com as
exigências de cada cliente. KOTLER
(2000) afirma que novas tecnologias
permitirão que as empresas adotem essa prática. O tema será abordado de modo
mais abrangente nesta unidade devido a sua importância estratégica para o
marketing de relacionamento nas organizações.

capítulo 1 • 21
1.5.1  Segmentação de mercado

A segmentação de mercado é uma estratégia de atuação da empresa, que esco-


lhe um ou mais mercados específicos para atuar, a fim de obter os melhores
resultados. Czinkota et al, (2001), classifica a segmentação como a separação
dos mercados em grupos diferenciados, com características homogêneas en-
tre os segmentos. De modo parecido, Richers (1991, p.26) assinala que a “seg-
mentação é uma forma específica de estratégia de marketing, que precisa ser
bem entendida e programada para ser eficaz”. O autor afirma que, por meio
da segmentação, a empresa concentra todos os seus esforços de marketing em
determinados extratos, abrindo mão de outros, mesmo que estes possam pos-
suir potencial. Espera-se, como essa estratégia, que os esforços focados em um
mercado específico proporcionem um maior retorno, mesmo que determina-
dos mercados sejam abandonados.
Para Richers (1991), segmentação refere-se sempre ao mercado, e não ao se-
tor de atividade, canais de distribuição e produtos. Assim, a segmentação só será
uma ferramenta de gestão eficiente quando a empresa conseguir, por meio dessa
estratégia, uma maior penetração no mercado escolhido.
A opção pela segmentação pode trazer várias vantagens para a empresa,
dentre elas, segundo Richers (1991):
•  o domínio de uma tecnologia capaz de produzir bens adequados a deter-
minadas classes de compradores;
•  um encurtamento dos canais de distribuição;
•  a possibilidade de pontos de venda adequados aos seus produtos e serviços;
•  a existência de veículos de comunicação que se dirijam direta exclusiva
aos segmentos visados.

Após a análise dos mercados potenciais, a empresa deve adotar critérios de


segmentação. Richers (1991) afirma que não há fórmulas definidas sobre quais
os critérios a serem adotados. Cada empresa deve adotar os critérios que con-
siderar mais adequados, mas que devem ser guiados pelas seguintes variáveis,
listadas por Richers (1991).
•  O porte da empresa e seus recursos tecnológicos, financeiros e humanos.
•  A amplitude e a capacidade de segmentação de seus mercados.
•  O ramo de atividade em que opera, a concorrência e a presença ou ausên-
cia de líderes nesse setor.

22 • capítulo 1
•  Os tipos de produtos/serviços oferecidos e o grau de aceitação nos mer-
cados que já estão sendo trabalhados.
•  A adaptabilidade da estrutura interna a partir da decisão de segmentar.
•  A qualidade e quantidade de informações sobre os segmentos visados.
•  Os objetivos estratégicos e o grau de agressividade que a empresa deseja
adotar para alcançar seus objetivos.

A segmentação representa, assim, o resultado da divisão de um mercado em


pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o merca-
do total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são
chamados segmentos.
Dessa forma, por causa das semelhanças dos consumidores que compõem
cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determina-
da estratégia de marketing, isto é, tendem a ter sentimentos e percepções se-
melhantes sobre um rol de estratégias de marketing, composto para um deter-
minado produto, por isso a importãncia da segmentação de mercado para o
marketing de relacionamento. O processo de segmentação de mercado, nor-
malmente, comporta quatro etapas distintas.
1.  Escolha dos critérios de segmentação.
2.  Descrição das características de cada segmento.
3.  Escolha de um ou mais segmentos.
4.  Definição da política de marketing para cada segmento selecionado.

A seguir, os apesctos da micro-segmentação, que compõem a segmentação


de mercado, serão descritos.

1.5.2  Micro-Segmentação

A micro-segmentação objetiva analisar a diversidade das necessidades dos va-


riados grupos de compradores no interior dos mercados.
Desse modo, o objetivo da micro-segmentação é identificar grupos de com-
pradores que procuram o mesmo conjunto de atributos, segundo os seguintes
critérios, sugeridos por Richers (1991, adaptado).
a) Geográfico: Indica a localização física do “target”: país, estado, cidade,
região, microregião, densidade, etc., na qual o mercado é dividido em
unidades territoriais, como cidades, conselhos, regiões, bairros, etc.

capítulo 1 • 23
b) Demográfico: Significa dividir o mercado com base em características
da população. Esse critério segmenta os consumidores de acordo com
variáveis como: Idade, rendimento, sexo, tamanho da família, religião,
escolaridade, ocupação, etc.
c) Psicográfico: Diz respeito ao comportamento, ao estilo de vida, à perso-
nalidade e à classe social do cliente.
d) Comportamental: É um critério de segmentação que coteja o comporta-
mento do consumidor perante o produto, relacionado à: ocasião de com-
pra; benefícios procurados; frequência de uso do produto; atitudes do
clientes frente ao produto ou serviço.

Além dos aspectos micro da segmentação, algumas características devem


ser levadas em conta para segmentar o mercado-alvo da emrpesa, conforme su-
gerias por Richers (1991, adaptado).
•  Homogeneidade: o segmento deve ter um conjunto de características
que são comuns a todos os elementos que o compõem. Se o segmento
de mercado for homogeneo, possibilitará apenas uma forma única de
atuação da empresa perante ele.
•  Mensurabilidade: devem existir dados estatísticos sobre o segmento de
mercado (Ex: recorrer a estudos de mercado).
•  Acessibilidade: o segmento deve ser utilizado de modo prático, escolhen-
do os canais de comunicação e distribuição que permitem atingi-lo da
melhor forma.
•  Substancialidade: o segmento deve ter uma dimensão tal que propor-
cione uma exploração rentável. Note-se que pode ser admissível ter um
segmento de mercado com apenas um consumidor, se este tem necessi-
dades específicas.

Como se observa, a segmentação de mercado permite racionalizar os meios


para atingir um determinado segmento da clientela, ajustando-o aos preços/
custos de distribuição e comunicação, com vista a atingir equilíbrio nessas ati-
vidades. A segmentação permite, também, uma especialização da empresa por
meio do uso de variáveis estratégicas – preço, produto, distribuição e comuni-
cação – evitando desperdícios, já que os ajustes do produto ao seu mercado-al-
vo são mais estreitos.

24 • capítulo 1
Além disso, o mercado é heterogeneo e, por isso, convém proceder a sua
segmentação, pois as atitudes face a diferentes segmentos de mercado preci-
sam ser igualmente distintas.
Trataremos a seguir da segmentação baseada na necessidade e no valor, re-
cursos importantes no marketing de relacionamento, uma vez que contribuem
para uma melhor seguimentação do mercado e, consequentemente, um rela-
cionamento com o cliente mais profícuo para a empresa.

1.5.3  Segmentação baseada na necessidade e no valor

A segmentação fundamentada na necessidade e no valor deve ser bastante


salientada na área de marketing de relacionamento, uma vez que as organizações
precisam diferenciar seus clientes primeiramente pelo valor que eles represen-
tam e, depois, por suas necessidades. Além disso, as empresas devem manter re-
lacionamento mais estreito com clientes que representam maior valor para elas.
Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor, eles devem ser identi-
ficados em termos da lucratividade que geram para a organização. De acordo
com Peppers e Rogers (2001, p.32), o “valor real do cliente é a soma de toda a
lucratividade gerada pelo ele em suas transações com a empresa, além dos ne-
gócios gerados por sua referência”.
Pepper´s e Rogers (2001) conceituam, também, o valor estratégico do clien-
te, que é um tipo de valor menos tangível e não deve ser medido, mas interpre-
tado. Para isso, deve-se levar em conta, tanto o potencial de compra do cliente,
quanto sua colaboração com a empresa em termos de reclamações e sugestões.
Com esses dados em mãos, somados ao custo do relacionamento com os
clientes, estes podem ser divididos em termos de lucratividade e, posterior-
mente, segmentados e desenvolvidos, ou abandonados pela empresa.
Para facilitar a identificação dos clientes por segmento, PEPPERS e ROGERS
(2000:28) apresentam quatro estratégias, descritas a seguir.
•  Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e segmentados
para que suas necessidades sejam atendidas através de relacionamentos
duradouros.
•  Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento distin-
to para melhorar a lucratividade. Estes clientes devem ser desenvolvidos
através de incentivos.

capítulo 1 • 25
•  Os clientes intermediários devem ser trabalhados de forma a tornarem-
se fiéis, mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo opera-
cional não supere sua lucratividade. Eles podem ser segmentados geo-
graficamente.
•  Os clientes “Below Zero” devem ser atendidos, mas devem pagar o valor
real dos serviços. No entanto, a permanência deles não deve ser incenti-
vada pela empresa. Tais clientes não devem ser incentivados.

Como pode-se verificar, é importante identificar os clientes pelo processo


de segmentação de mercado para que, após isso, por exemplo, os programas de
fidelidade possam ser desenvolvidos com base nas necessidades e no potencial
de lucratividade desses clientes.
A seguir, descreveremos o papel dos sistemas de informação de marketing
como recursos estratégicos para as operações de relacionamento com o cliente.

1.6  Comunicação com os clientes

A comunicação com o cliente constitui-se em ferramenta fundamental para a


captação e manutenção de clientes. Tendo em vista esses aspectos, uma ges-
tão de planejamento estratégico de marketing bem-sucedida deve contemplar:
gestão de marketing de relacionamento, banco de dados, serviços aos clientes,
comunicação com os clientes, endomarketing, ações de manutenção/retenção
de clientes e segmentação de mercado.
O marketing de relacionamento pressupõe, assim, um diálogo entre a em-
presa e os clientes, em que a comunicação seja o mais individualizada possível.
Portanto, é essencial que as interações centrem seus esforços na geração mú-
tua de valor, no desenvolvimento de uma relação de confiança, no comprome-
timento e na cooperação.
Nesse aspecto, segundo FERREIRA & SGANZERLLA (2000), a diferença fun-
damental entre a interatividade no marketing tradicional e no marketing de
relacionamento é que a primeira serve de intermediária entre a produção e o
consumo; e a segunda, de realizadora entre a produção e o consumo. A comuni-
cação com o cliente apoia-se, desse modo, nas estratégias do marketing direto.
Assim, para que haja uma comunicação focada no relacionamento, é preciso
verificar, nas características do marketing direto: interatividade – interação um
a um, ou seja, a atividade é personalizada e utiliza, de forma integrada, uma ou
mais mídias, obtendo um índice maior de respostas.

26 • capítulo 1
Após a etapa de interação em si, deve haver a mensuração da resposta. Dessa
maneira, todas as ações de marketing direto devem poder ser mensuradas para
que seja possível saber qual foi a resposta pelo cliente e de qual cliente essa
resposta proveio. Isso permite avaliar as ações de marketing e constantemente
buscar um melhor desempenho. Por causa disso, é essencial que os veículos
de resposta sejam colocados ao alcance dos clientes com facilidade e rapidez.

CONEXÃO
Campanha pela Real Beleza em: <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Do-
cuments/DOVE.pdf>.
O artigo demonstra como ouvir os clientes, relacionar-se com eles e trazer resultados con-
sistentes para formular uma campanha bem-sucedida, como ocorreu com a “Campanha pela
Real Beleza”.

ATIVIDADE
1.  Comente sobre o marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e
marketing individual.

2.  Descreva sobre os seis modelos de fidelização que podem ser utilizados pelas empresas.

REFLEXÃO
O Marketing de Relacionamento requer interações constantes e precisas com os clientes para
que a organização possa planejar suas ações estrategicamente. Entre essas ações, encon-
tram-se a atualização constante dos bancos de dados, a interação permanente com os clien-
tes, a cuidadosa segmentação do mercado e a prática do endomarketing. Desse modo, os
efeitos positivos do CRM poderão ser duradouros e lucrativos. Ademais, essas estratégias
contribuirão para que a organização possa manter-se competitiva e atualizada diante das
inúmeras mudanças que a tecnologia, a sociedade digital e a alta competitividade impõem ao
mercado todos os dias.

capítulo 1 • 27
LEITURA
Plano estratégico de marketing: proposta de uma análise teórica, disponível em: <http://
www.revistabrasileiramarketing.org/ojs 2.2.4/index.php/remark/article/view/2188>.

A influência do marketing verde nos hábitos de consumo dos jovens universitários dos cursos
de administração: estudo em instituições de ensino superior (ies), disponível em: <http://
www.revistabrasileiramarketing.org/ojs2.2.4/index.php/remark/article/view/2217>.

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NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No capítulo 2 veremos a relação do marketing de relacionamento com o sistema de informa-
ção de marketing, uma ferramenta de extrema importância no mercado.

capítulo 1 • 31
2
O Marketing de
Relacionamento
e sua Relação
com o Sistema
de Informação de
Marketing
2  O Marketing de Relacionamento e sua Relação
com o Sistema de Informação de Marketing

Caro aluno seja bem-vindo ao capítulo 2. Neste capítulo, o conceito de marke-


ting de relacionamento será apresentado, tendo em vista sua importância para
a lucratividade da organização e para sua permanência e estabilidade no com-
petitivo mercado atual.

OBJETIVOS
•  Compreender as especificidades do conceito de marketing de relacionamento, tendo em
vista o modo como ele deve ser operacionalizado na contemporaneidade.
•  Compreender as várias aplicações de elementos como: retenção e segmentação de clien-
tes, sistema de informação e banco dados, serviço a clientes, comunicação com clientes e
endomarketing para a implantação de um marketing de relacionamento organizacional eficaz.

REFLEXÃO
Você se lembra dos elementos que compõem um marketing de relacionamento eficaz? Quais
os aspectos que contribuem para uma relação entre organização e cliente mais eficaz e ge-
radora de valor? Pense nisso ao iniciar este capítulo.

2.1  Sistemas de Informação de Marketing (SIM)

O papel dos sistemas de informação de marketing alterou-se e expandiu-se du-


rante as últimas quatro décadas, conforme será descrito no sucinto panorama
histórico a seguir apresentado.
Na década de 1950-1960, os sistemas eletrônicos de processamento de da-
dos podiam ser adquiridos somente pelas maiores organizações. Eram usados
para registrar e armazenar dados de arquivo como artigos jornalísticos e jor-
nais especializados – papel de suporte às operações.
Os sistemas de informação de gestão eram usados, então, para gerar uma
gama limitada de relatórios predefinidos, incluindo relatórios de lucro, balan-

34 • capítulo 2
ços e relatórios de vendas. A intenção era de que atuassem no papel de suporte
às tomadas de decisão, embora estes ainda não fossem desenvolvidos para isso.
Por volta de da década de 1970, os sistemas de suporte à decisão foram
introduzidos e eram interativos, pois era possível escolher numerosas opções e
configurações. No entanto, isso teve o seu custo: como parte do acordo de alu-
guel do sistema, era necessário pagar a um técnico de sistemas IBM para estar
permanentemente no local.
A inovação nos anos 1980 foi a introdução da computação descentralizada,
em oposição a um único (e grande) computador para toda a empresa, vários PC’s
podiam ser espalhados pela organização, o que significava que não era mais ne-
cessário enviar o trabalho para o departamento de computadores para processa-
mento e esperar pelos técnicos realizarem o procedimento: cada usuário tinha
o seu próprio computador e podia personalizá-lo segundo as suas necessidades.
Muitos deles tinham que lidar e aprender os controversos protocolos do DOS,
funções da BIOS e scripts batch de DOS.
Essa mesma década, viu nascer a primeira aplicação comercial de técnicas
de inteligência artificial na forma dos sistemas inteligentes. Com esses, a an-
tiga promessa do suporte à tomada de decisão, inicialmente ensaiada pelos
sistemas de informação de gestão dos anos 1960, tinham, gradualmente, apre-
sentado resultados.
Posteriormente, os anos 1990 trouxeram a introdução dos sistemas de infor-
mação estratégicos, devido em grande parte à evolução da gestão estratégica pe-
los académicos, como M. Porter, T. Peters, J. Reise, C. Markides, e J. Barney nos
anos 1980. A vantagem competitiva tornou-se um assunto ativamente discutido
no contexto da gestão e as empresas de software ansiavam oferecer as ferramen-
tas.
O papel dos sistemas de informação no mercado de negócio expandiu-se,
incluindo o suporte estratégico. O último passo foi a comercialização da Inter-
net e o crescimento das intranets e extranets na virada do século.
Tendo em vista o breve panorama histórico descrito acima, é importante
salientar que, na área de marketing de relacionamento, o Sistema de Informa-
ção de Marketing consiste de “pessoas, equipamentos e procedimentos para
coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que
sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em
marketing” KOTLER (1998, p.111).

capítulo 2 • 35
Diante disso, é necessário enfatizar que o papel do SIM é avaliar as necessi-
dades de informações do administrador, desenvolvê-las melhor e distribuí-las
no momento adequado. Para isso, é importante compreender como funcionam
os sistemas de banco de dados nas atividades de marketing de relacionamento,
conforme será feito a seguir.

ATENÇÃO
DOS (DISK OPERATING SYSTEM): sistema operacional com interface de linha de comando.
BIOS (BASIC INPUT OUTPUT SYSTEM): programa que funciona como interface entre o
hardware e o sistema operacional, indicando os equipamentos existentes e disponíveis para
determinadas funções.

2.2  Sistema de informação e inteligência de marketing

O Sistema de Informação de Marketing (SIM) é o responsável por trazer e receber


informações de fatos e acontecimentos do mercado, e, na mão de volta, levar ao
mercado as pretensões da empresa em atendimento ao alvo principal: o cliente.
A área de marketing tem como função primordial adequar os negócios da
empresa ao mercado que ela opera.
Sabemos que os mais variados ambientes de negócios não têm comporta-
mento constante. Pelo contrário, estão cada vez mais turbulentos. Algumas ra-
zões são: competitividade, sobrevivência das organizações, mudanças no com-
portamento social, alterações climática, meio ambiente, a tecnologia em tudo.

2.2.1  Banco de dados: recurso para o marketing de relacionamento

Como vimos até aqui, o marketing de relacionamento tem como foco o cliente,
desse modo, seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de Re-
lacionamento precisa dispor de ferramentas que contribuam para a construção
de relacionamentos produtivos. Nesse aspecto, os diferentes bancos de dados
disponíveis são um recurso valioso.
Para Vavra (1993), os bancos de dados de marketing proporcionam identi-
ficar necessidades específicas de cada cliente, mensurar suas compras e, com

36 • capítulo 2
base nessas informações, tornam possível realizar ações de marketing para
atrair diferentes clientes de diferentes maneiras. É Vavra (1993) quem afirma,
ainda, que o banco de dados de clientes ajuda a organização a implementar o
marketing de relacionamento, pois:
•  os esforços de marketing tornam-se mais eficientes e eficazes, pois a em-
presa consegue identificar os seus clientes mais importantes e oferecer-
lhes os produtos e serviços mais adequados;
•  a tecnologia permite a empresa gerenciar a quantidade de dados necessá-
rios para a empresa interagir com seus clientes de forma personalizada;
•  permite a empresa um melhor diálogo com os clientes, pois descobre infor-
mações contínuas, identifica mudanças nos hábitos de compra e fornece
informações suficientes para que a empresa antecipe-se a estas mudanças;
•  favorece o desenvolvimento de novos produtos e serviços, pois propor-
ciona informações sobre o comportamento de compra do cliente.

Os bancos de dados de marketing, de maneira geral, podem, ainda, ser uti-


lizados para uma variedade de atividades de marketing segundo Vavra, (1993),
tais como:
•  Segmentação da base de clientes, de acordo com a frequência e preferên-
cia de compra, ocasião de uso.
•  Adequação dos programas de marketing às necessidades do cliente.
•  Maior apoio às operações de serviço, tornando o banco de dados disponí-
vel aos profissionais durante a interação com o cliente.

Como se viu até aqui, quanto maiores o número e a qualidade das informa-
ções sobre o consumidor, maior será a capacidade da empresa em atendê-lo e
recomendar produtos e serviços.
Desse modo, o acréscimo de informações de produtos ou serviços adquiri-
dos pelos clientes no banco de dados possibilita maior êxito da empresa em suas
ofertas. Isso ocorre por meio de dois mecanismos principais, observe a seguir.
•  Venda cruzada (ou cross selling): consiste na venda de produtos ou servi-
ços complementares àqueles já adquiridos pelo consumidor.
•  Venda de itens de valor superior (ou upselling): oferta de produtos mais
sofisticados em relação aos adquiridos pelo consumidor.

capítulo 2 • 37
Tendo em vista esses mecanismos, torna-se fundamental o conhecimento
do perfil dos clientes da empresa para que sejam desenvolvidas estratégias de
retenção dos clientes existentes e prospecção de clientes em potencial.
Já os clientes obtêm melhorias nos serviços prestados, superando suas ex-
pectativas iniciais criando uma experiência positiva com a organização. A empre-
sa deve, assim, dispor do máximo de informações sobre seus clientes e sobre o
mercado em que atua, a fim de transformar seu banco de dados num diferencial
competitivo. Esse aspecto será reforçado a seguir, quando a relação entre banco
de dados e CRM (Customer Relation Management) for introduzida.

2.2.2  Banco de dados: “Customer Relationship Management”

Tendo em vista a importância do gerenciamento de informações para o marke-


ting de relacionamento, os chamados Customer Relationship Management
(CRM), ou ainda Front Office Applications (FOP) precisam ser considerados.
Eles são softwares para criação e gerenciamento de banco de dados que apre-
sentam as informações como ferramenta de identificação e diferenciação de
cada cliente. Por isso, é sempre importante salientar que as informações ob-
tidas não devem apenas seguir estratégias predefinidas, mas devem também
influenciar o desenvolvimento e a implantação dessas estratégias.
Nesses sistemas, os dados precisam ser armazenados, os contatos sistema-
tizados e os resultados têm de ser mensurados. É também essencial, ainda, que
as informações obtidas e armazenadas no relacionamento com o cliente devam
ser utilizadas para a elaboração das estratégias da empresa, ou seja, devam ali-
mentar a empresa no planejamento estratégico, tático e operacional.
Além disso, independentemente do nível de interação da empresa com o
cliente, o marketing de relacionamento exige ferramentas que possibilitem a
própria construção de relacionamentos. Assim, o Customer Relationship Ma-
nagement deve também auxiliar na identificação e diferenciação de cada clien-
te, visando à efetivação do marketing de relacionamento organizacional.
Outra ferramenta importante para o marketing de relacionamento é o databa-
se marketing, apesar de trazer grandes benefícios, este é um recurso ainda pouco
utilizado, em razão de não ser amplamente difundido entre os profissionais de
marketing. Este software está voltado para o desenvolvimento de bancos de da-
dos de clientes, incluindo dados de identificação, históricos de compras, dados
demográficos e psicográficos, além de diversas informações que permitem o de-
senvolvimento de ações estratégicas para a empresa. Seu objetivo principal é pro-

38 • capítulo 2
mover a integração entre os perfis dos consumidores e seus comportamentos de
compra, permitindo a empresa adequar suas atividades ao perfil do seu mercado
alvo. Desse modo, a empresa poderá satisfazer suas necessidades e conquistar
uma posição mais sólida no mercado (CHRISTOPHER et al, 1991).
O database marketing precisa também estar integrado aos princípios
de posicionamento, comunicação, segmentação e direcionamento (DAVIES,
1992). Ele pode ser utilizado para diversas finalidades, principalmente para a
análise das informações e para a construção de perfis de consumidores.
Nickels & Wood (1999) definem o database marketing como o processo
de coleta de dados dos clientes atuais ou potenciais, armazenamento e análise
destes dados para descobrir a melhor forma de iniciar ou reforçar relaciona-
mentos de troca lucrativos no longo prazo. Na seção seguinte, trataremos mais
detalhadamente do serviço a clientes.

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CONEXÃO
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negócio voltado para atender as necessidades dos clientes. Os livros didáticos da iBookStore
revolucionam o conceito dos livros didáticos e as editoras terão, assim, que se adequar ao novo
formato de negócio.

capítulo 2 • 39
2.3  Serviços a clientes

Os serviços aos clientes são atividades muito importantes para as ações que
envolvem o marketing de relacionamento. Ao afirmar essa relevância, FERREI-
RA & SGANZERLLA (2000) destacam que, juntamente com quaisquer serviços
prestados a clientes, deve estar sempre presente a interação com estes, já que é
nessa interação que o marketing de relacionamento se consolida.
Desse modo, as atividades de produção e o consumo devem promover a inte-
ração cliente-empresa, pois, tão logo um produto ou serviço é entregue ou pres-
tado, somente a interação da empresa com o cliente pode garantir novas vendas.
Nesse aspecto, a assistência técnica, por exemplo, passa a ser apenas um
dos serviços prestados, considerado básico. Ao contrário disso, deve-se agregar
valor e ampliar o leque de serviços prestados ao cliente.
Ademais, é importante destacar que o marketing de relacionamento exige in-
terações frequentes com os clientes, sendo, portanto, essencial que a empresa
planeje essas interações e que elas se traduzam em serviços aos clientes, como
o atendimento a estes sendo realizado por meio de correspondência, telefone
e internet, entre outras formas de interação. Na seção seguinte, trataremos da
importância das ferramentas de comunicação com os clientes, que ressaltam a
relevância da interação cliente-empresa.

2.4  Sistema de Informação de Marketing – SIM

Sabemos que mercado é o espaço físico e ou virtual onde há o encontro de com-


pradores e vendedores que, por meio de uma negociação, transacionam e re-
alizam um processo de troca de interesses. Ou seja, de um lado os comprado-
res buscando produtos para atender suas necessidades básicas ou desejos, de
outro, os vendedores que visam ao lucro na operação. Entretanto, ambos, com
papéis definidos nessa dinâmica, procuram estabelecer seus respectivos focos
onde, pelo curso natural da concorrência, o comprador se coloca numa posição
de ser conquistado, atraído pelas ações mercadológicas da empresa, ou com
preço, ou com produtos, com vantagens, ou benefícios comportamentais e so-
ciais, e o vendedor, que procura, através mesmo de seus esforços, fazer com que
o comprador volte a comprar.

40 • capítulo 2
Os esforços e ações do vendedor são decorrentes das práticas de marketing
de uma empresa.
Bom, mas como o marketing pensa, planeja e age no mercado? Será que por
conta própria ou motivado por alguma razão, por alguma fonte?
Resposta: pelas informações!
Informação é insumo precioso na gestão de qualquer negócio. Informação
imprecisa, incerta, gera decisão errada, frustrante, prejudicial para a empresa.
Seja qual o negócio da empresa, a informação contribui para as suas operações
na medida em que ela tem a competência de transformá-la em conhecimento,
depois em produtos e atender as expectativas de consumo do comprador, alian-
ças e parcerias.
O desafio dos profissionais de marketing é entender o que chama atenção
do comprador, como ele se informa a respeito do produto que irá atendê-lo,
quais as suas percepções para a decisão de compra, quais as influências que ele
recebe (ambientais, pessoais, mídia), qual a conveniência de lugar de compra e
como ele consome o produto.
Portanto, muitos dados e informações são necessários à empresa, especial-
mente a área de marketing, no sentido de estabelecer as suas estratégias merca-
dológicas de forma assertiva, utilizando os esforços de maneira otimizada e inte-
ligente. É estar atento às mudanças ambientais, observar tendências de mercado
e comportamento e buscar oportunidades de realização de trocas constantes.
Assim, com a dinâmica mercadológica cada vez mais intensa, é imprescindível
que as organizações possuam um sistema de informação contínuo, ágil, confiável
para que as empresas não fiquem ultrapassadas em relação aos concorrentes e não
corram risco de perda de participação de mercado, decidindo de forma correta, no
tempo certo, exercendo a Inteligência competitiva.
Um Sistema de Informações de
Marketing (SIM) “é constituído de pes-
soas, equipamentos e procedimentos
para coleta, classificação, análise, ava-
HTTP://WWW.DREAMSTIME.COM/STOCK-IMAGE-SER-
CHIG-A-TOURISM-INFORMATION-IMAGE19464451

liação e distribuição de informações


necessárias, precisas e atualizadas para
os responsáveis pela tomadas de deci-
sões de marketing” (KOTLER; ARMS-
TRONG, 2003, p. 89).

capítulo 2 • 41
Um SIM possui quatro subsistemas em torno de si que têm procedimentos
próprios no sentido de gerarem os dados e as informações necessárias às deci-
sões de marketing. O fluxo do SIM funciona assim:

3.  O sistema interage com os gestores de marketing para identificar suas


necessidades de informações;

4.  O sistema gera as informações necessárias a partir: dos registros in-


ternos (banco de dados) da empresa, das atividades de inteligência de
marketing, da pesquisa de marketing e do apoio às decisões de marke-
ting (análises das informações) coletadas nos quatro subsistemas;

5.  O sistema, então, distribui as informações para os gerentes do modo


correto e no momento certo, para ajudá-los a tomar as melhores deci-
sões de marketing.

Representando graficamente os componentes do SIM (figura 1):

Análise de
Informações
(apoio às decisões
de marketing)

Registros Sistema de
Pesquisa
Internos Informações de
de
(banco de dados) Marketing
Marketing
(S.I.M)

Inteligência
de
Marketing

Figura 2 – Componentes do SIM


Fonte: Elaborado pelo autor.

42 • capítulo 2
Assim, o SIM apoia os gestores de marketing no processo de planejamento
mercadológico e no controle do desempenho de marketing.
Vamos ver como Kotler e Armstrong (2003) demonstram o processo com-
pleto do SIM (figura 2):

Gestores de Marketing
Análise Planejamento Implementação Organização Controle

Sistema de Informação de Marketing


Geração das informações
necessárias
Identificação Distribuição
das Registros Análise das das
informações Internos informações Informações
necessárias

Inteligência Pesquisa
de de
Marketing Marketing

Ambiente de Marketing
Canais Forças do
Mercado-alvo Concorrentes Públicos
de marketing macroambiate

Figura 3 – O Sistema de Informação de Marketing – SIM


Fonte: Kotler; Armstrong, 2003, p.89.

A seguir, vamos entender os detalhes do fluxo do sistema de informação de


marketing nas empresas.

2.5  Fluxo do Sistema de Informação de Marketing

O fluxo do SIM compreende as seguintes partes e componentes:


•  Gestores de marketing: fazem a análise das informações recebidas do SIM e
desenvolvem o planejamento completo de ação de marketing no mercado.
•  Ambiente de Marketing: são as fontes de dados e informações coletas
pelo sistema de inteligência de marketing e pela pesquisa de marketing.

capítulo 2 • 43
•  Geração das informações necessárias: processados pelo SIM através dos
seus quatro subsistemas que interagem entre si.
•  O SIM gera e distribui as informações aos gestores de marketing a fim de
que as mesmas sejam utilizadas no seu processo de decisão.

Passemos a analisar cada parte e seus componentes.

2.5.1  Identificação das Informações

Um bom SIM deve identificar as informações


HTTP://WWW.DREAMSTIME.COM/STOCK-PHOTO-COLLATE-EXACT-INFORMATION

realmente úteis e necessárias aos gestores de


marketing. No entanto, o SIM “deve representar
o cruzamento entre os que os gestores pensam
que precisam, o que eles realmente necessitam
e o que é economicamente viável” (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 71). O passo inicial é a entre-
vista com o gestor de marketing, cujas pergun-
tas são apresentadas no quadro 1:

1. Que decisões você toma regularmente?


2. De que informações você precisa para tomar essas decisões?
3. Que informações você obtém regularmente?
4. Que estudos especiais você solicita periodicamente?
5. Que informações você quer e não está obtendo agora?
6. Que informações você gostaria de obter diariamente? Semanalmente? Mensalmente?
Anualmente?
7. Quais revistas ou relatórios comerciais você gostaria de consultar regularmente?
8. Sobre quais assuntos você gostaria que o mantivessem informado?
9. Qual o programa de análise de dados você deseja?
10. Quais são as quatro principais melhorias que deveriam ser feitas no sistema de
informações de marketing atualmente em uso?

Quadro 2.1 – Necessidade de informações


Fonte: Kotler; Keller, 2006, p. 71.

44 • capítulo 2
2.5.2  Geração das Informações

A geração das informações é a parte do SIM que contém os quatro subsistemas:


•  Registros Internos (banco de dados interno)
•  Inteligência de Marketing
•  Pesquisa de Marketing
•  Apoio às Decisões de Marketing (análise das informações)

Vamos analisar as características de cada subsistema com base em Kotler e


Armstrong (2003, p. 90-94):

e) Registros Internos (banco de dados interno)


•  O banco de dados da empresa refere-se ao agrupamento computadoriza-
do de dados e informações a partir de fontes de dentro da empresa.
•  Fornece dados sobre resultados, já ocorridos e que estão armazenados.
•  O acesso por parte dos gestores é imediato, via rede interna de comunicação.
•  Geralmente, as fontes internas são:
• área de contabilidade: relatórios financeiros, fluxo de caixa, custos
e vendas.
• área de operações: relatórios sobre prazos, entregas e estoque de
insumos e produtos acabados.
• área de vendas: relatórios sobre os concorrentes e os revendedores
parceiros da empresa.
• área de marketing: informações sobre segmentação de mercado1 ,
comportamento do comprador, tendências de consumo e mercado.
• área de atendimento ao cliente: relatórios sobre as satisfação do
cliente com a empresa e ou produtos e reclamações dos serviços
prestados.
•  O banco de dados ou data warehouses ou simplesmente database da
empresa, contém dados sobre clientes, produtos, vendedores, que com-
binados, geram as informações de cada banco; métodos estatísticos po-
dem ser usados através do data mining, que é garimpagem dos dados
para aumentar a precisão dos dados e informações armazenados.

1 Segmentação de mercado é o procedimento utilizado pelo marketing da empresa no sentido de agrupar clientes que

são os mercados-alvo de atuação, seguindo critérios específicos para esse fim.

capítulo 2 • 45
f) Inteligência de Marketing
•  Fornece dados sobre eventos no ambiente externo.
•  Coleta, analisa e distribui dados e informações sobre: clientes, concor-
rentes, público em geral e variáveis macroambientais.
•  Objetivos: qualificar as tomadas de decisão, prever oportunidades e ame-
aças ambientais.
•  As técnicas de coleta dessas informações utilizam as mais variadas formas:
• Entrevistar funcionários de empresas concorrentes em processo
seletivo.
• Fazer benchmarking dos produtos dos concorrentes.
• Pesquisar na internet.
• Infiltrar-se nas feiras do setor.
• Com os próprios funcionários da empresa – executivos, engenheiros,
compradores, vendedores, SAC ou telemarketing.
• Estimular fornecedores, revendedores e clientes-chave a repassar
informações importantes sobre seus produtos e lançamentos.
• Observar os concorrentes monitorando suas vendas através do vo-
lume de vendas entregue nos pontos de vendas; usar o método do
cliente oculto.
• Clipping de publicações em jornais, revistas especializadas, publi-
cações setoriais.
• Pesquisa no sindicato das empresas do setor.
• Compra de pesquisas de agências especializadas - participação no
mercado, preços de varejo, marcas mais comercializadas.
• Agências governamentais.
• Os concorrentes revelam informações na página Web, relatórios
anuais – balanços e demonstrativo de resultados, feiras do setor,
propagandas.
•  Para a prática da inteligência de marketing é necessário: treinar o pesso-
al de vendas, parceiros revendedores, para conscientizá-los da importân-
cia das informações repassadas à empresa.
•  É preciso ter uma equipe preparada para lidar com essas informações,
sobretudo quanto à sua veracidade para não incorrer no risco de infor-
mações ‘plantadas’ e serem ludibriados.

46 • capítulo 2
LEITURA
Leia um pouco mais sobre a inteligência de marketing, escrito por Thiago Terra, acessando o
link: <http://www.mundodomarketing.com.br/8,5520,marketing-baseado-em-inteligencia-
-de-mercado.htm>.

ATENÇÃO
Exemplo de Kotler e Armstrong (2003, p. 91): “antes de lançar seu aparelho de barbear
descartável Good News, a Gillette informou a um grande distribuidor canadense em qual
data planejava colocar seu produto no mercado norte-americano. O distribuidor canadense
imediatamente entrou em contato com a BIC e deixou-a a par do lançamento do produto.
Com um programa viabilizado a todo vapor, a BIC conseguiu começar a vender seu aparelho
de barbear pouco tempo depois da Gillette”.

g) Pesquisa de Marketing
•  É o levantamento e estudo formal de situações específicas.
•  Pesquisa de marketing é definida pelos autores “como a elaboração, a
coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados relevantes
sobre uma situação específica de marketing com a qual uma organiza-
ção se depara.”
•  As pesquisas são as mais variadas, que vão de estudos de potencial de
mercado e participação de mercado a avaliações de satisfação dos clien-
tes do comportamento de compra e a estudos sobre o posicionamento
de preços, produtos, canais de revenda e campanhas promocionais.
•  As pesquisas podem ser desenvolvidas pela própria empresa, neste caso,
depende da competência e conhecimento dos funcionários sobre pesqui-
sas, ou serem terceirizadas para empresas especializadas com pesquisas.
•  A pesquisa pode servir como ferramenta de reação da empresa ao merca-
do face elevação de demanda de consumo, antecipando aos concorren-
tes e pronta resposta ao comprador.

h) Apoio às Decisões de Marketing (análise das informações)


•  É um suporte à decisão de marketing equipado com software e hardwa-
re e técnicas analíticas e estatísticas em que os dados e as informações
coletados pela inteligência de marketing e pela pesquisa são analisados.

capítulo 2 • 47
•  Há muitos modelos de softwares especializados em análises específicas de
informações para tomada de decisão (KOTLER, 2000):
• Brandaid: um modelo flexível, mix de marketing centrado em pro-
dutos de consumo cujos elementos são um fabricante, a concorrên-
cia, os revendedores, os consumidores e o ambiente geral;
• Callplan: um modelo que auxilia a equipe de vendas a determinar
o número de visitas a ser feito por período a cada cliente potencial
e a cada cliente regular;
• Detailer: um modelo que auxilia a equipe de vendas a determinar
que clientes visitar e que produtos apresentar em cada visita;
• Geoline: um modelo que determina territórios de vendas e serviços;
• Mediac: um modelo que auxilia um anunciante a comprar mídia
por um ano;
• Promoter: um modelo que avalia promoções de vendas determi-
nando vendas básicas (sem promoção) e medindo o aumento sobre
essas vendas esperadas associado à promoção;
• Adcad: um modelo que recomenda o tipo de anúncio a ser veicula-
do, a partir das metas de marketing, das características do produto,
do mercado-alvo e da situação em relação à concorrência;
• Coverstory: um modelo que examina uma grande quantidade de
dados de vendas coletados por terceiros e redige um memorando
(em inglês) relatando os principais pontos.

2.5.3  Distribuição das Informações

De nada adianta ter um sistema eficiente de coleta, processamento e análise


de informações se o encaminhamento final até os gestores não ocorrer de for-
ma que haja o entendimento adequado e a consequente tomada de decisãode
marketing.
As informações coletadas tanto pela inteligência como pela pesquisa de marke-
ting podem ser enviadas diretamente aos gestores, entretanto, recomenda-se que
sejam tratadas pelo sistema de análise de informações, pois sua ação sobre os da-
dos e as informações os parametriza no sentido de qualificar o processo decisório.
O sistema de informação de marketing deve fornecer regularmente relató-
rios de desempenho, informações atualizadas e relatórios de estudos diversos
acerca de todos os fatores que podem influenciar uma empresa.

48 • capítulo 2
As informações recebidas pelos gestores destinam-se ao planejamento, imple-
mentação de planos estratégicos, organização e controle dos esforços de marke-
ting no mercado, como vimos na figura 1, além, naturalmente, de informações de
fatos rotineiros que também requerem posições decisivas da empresa.
Com o avanço da tecnologia da informação e da comunicação (TIC), a dis-
tribuição das informações passou por uma revolução. As informações são
acessadas em qualquer momento e lugar, o que agiliza o processo de análise e
decisão com agilidade.

2.6  Indicadores de desempenho em marketing


(medidas de resultado e de processo)

Estamos abordando o sistema de informação de marketing e seus quatro subsis-


temas: Registros Internos (banco de dados), Inteligência de Mercado, Pesquisa
de Marketing e Apoio às Decisões de Marketing (análise das informações).
Vimos, também que as informações endereçadas aos gestores de marke-
ting para decisões servem, dentre outras utilidades, para a elaboração de pla-
nos de ação, execução, organização e controle. Pois bem, em relação à etapa
‘controle’, o subsistema Pesquisa de Marketing pode avaliar o desempenho de
um plano de marketing e retornar ao gestor em forma de informações positivas
ou de necessidade de ajustes no plano.

ATENÇÃO
A pesquisa também pode ser interna, isto é, dentro da empresa, considerando alguns ele-
mentos fundamentais na consecução dos planos de marketing, compatibilizando as metas
mercadológicas com a eficiência e eficácia de pessoas e processos associados direta e
indiretamente aos planos de marketing.

O subsistema Pesquisa de Marketing, que é um sistema em si, pode ser usa-


do para muitas respostas de marketing, como as que vimos no subitem 6.2. Mas
pode, também, avaliar a produtividade de marketing, ou seja, “avaliar a eficiência
e a eficácia das atividades de marketing, cujos profissionais estão cada vez mais
sendo responsabilizados por seus investimentos e devem estar preparados para
justificar seus gastos para a alta administração” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 114).
A produtividade de marketing controla as ações planejadas. Extraímos duas
abordagens: (a) Indicadores de marketing e (b) indicadores de desempenho

capítulo 2 • 49
em relação ao atendimento aos clientes, que não serão aqui esgotadas, apenas
apresentadas para se ter ideia do quanto o papel das informações de marke-
ting, neste caso, advindas da pesquisa de marketing, auxiliam o processo de
ajustes no plano de marketing por meio da função controle.
a) Indicadores de marketing: “um conjunto de medidas que ajudam as
empresas a quantificar, comparar e interpretar o desempenho de seu
marketing”. O quadro 2 traz exemplos de indicadores de desempenho de
marketing externos e internos:

EXTERNOS
• Conscientização do cliente em relação à marca
• Participação de mercado (market share) – vendas por volume ou valor
• Preço relativo praticado em relação aos concorrentes – participação de mercado
• Número de reclamações – nível de insatisfação
• Nível de satisfação do cliente
• Disponibilidade do produto em pontos de vendas
• Número total de clientes atendidos
• Nível de fidelidade e retenção de clientes
• Nível de qualidade relativa percebida pelo cliente

INTERNOS
• Conscientização dos funcionários envolvidos em relação às metas
• Compromisso dos funcionários com as metas
• Suporte para inovações diversas
• Adequação de recursos internos para ações de marketing
• Nível de competência e qualificação de pessoal
• Desejo de aprender - funcionários
• Disposição para mudar – funcionários
• Liberdade para cometer falhas
• Certa autonomia para decidir
• Satisfação relativa dos funcionários

Quadro 2.2 – Exemplos de indicadores de marketing


Fonte: Kotler; Keller, 2006, p. 71.

50 • capítulo 2
b) Indicadores de análise desempenho em relação ao atendimento aos
clientes: no quadro 3, temos os indicadores propostos por Kotler e Keller
(2006, p. 117):

• Porcentagem de novos clientes em relação ao número médio de clientes.


• Porcentagem de clientes perdidos em relação ao número médio de clientes.
• Porcentagem de clientes recuperados em relação ao número médio de clientes.
• Porcentagem de clientes incluídos nas categorias de muitos insatisfeitos, insatis-
feitos, neutros, satisfeitos e muito satisfeitos.
• Porcentagem de clientes que comprariam o produto novamente.
• Porcentagem de clientes que recomendariam o produto.
• Porcentagem de clientes do mercado-alvo que se lembram da marca.
• Porcentagem de clientes que consideram o produto da empresa o preferido
da categoria.
• Porcentagem de clientes que identificam corretamente o posicionamento e a dife-
renciação pretendidos pela marca.
• Percepção da qualidade do produto da empresa em relação ao do principal concorrente.
• Percepção da qualidade do serviço da empresa em relação ao do principal concorrente.

Quadro 2.3 – Indicadores da análise de desempenho em relação ao atendimento aos clientes


Fonte: Kotler; Keller, 2006, p. 71.

A partir das informações dos resultados obtidos em relação ao nível de de-


sempenho da empresa, bem como do atendimento aos clientes e dos demais
indicadores de marketing, o gestor de marketing visualiza qual a sua posição
estratégica no mercado e em relação aos seus concorrentes, agindo, caso con-
clua desníveis negativos importantes contra a empresa.

ATIVIDADE
Para que você possa revisar os conceitos teóricos apresentados, responda às seguintes
questões:
1.  Explique a função do SIM para a área de marketing das empresas.

2.  Sabemos que o SIM possui quatro subsistemas. Para você, qual o mais importante? Se sim,
por quê? Se não há o mais importante, por quê?

capítulo 2 • 51
REFLEXÃO
A área de marketing possui a função básica de representar a empresa no ambiente de ne-
gócios. Logo, é a área de leva os produtos e agregados ao mercado como também é o canal
de entrada para empresa.
Então, como uma empresa sabe que está na hora de mudar o seu produto? Como ela toma
conhecimento que o seu maior concorrente está realizando uma ação de preço num deter-
minado bairro da cidade? Como a empresa sente que o seu produto ou serviço não está
agradando aos clientes?
Estas e tantas outras perguntas podem ser criadas e respondidas com poucas palavras:
através de um sistema de informação de marketing!
É esse sistema que situa a empresa em relação aos fatos que ocorrem no ambiente de negó-
cios e, também, o que abastece o gestor de marketing de informações que serão utilizadas
para o encaminhamento das ações mercadológicas da empresa.
Em tempos altamente competitivos, em que o nível elevado de qualidade de uma empresa
pode ser facilmente alcançado e copiado, não há como admitir que uma empresa não se dê
conta da importância de organizar suas informações e saber como lidar com elas. A área
de marketing possui a função básica de representar a empresa no ambiente de negócios.
Logo, é a área de leva os produtos e agregados ao mercado como também é o canal de
entrada para empresa.
Então, como uma empresa sabe que está na hora de mudar o seu produto? Como ela toma
conhecimento que o seu maior concorrente está realizando uma ação de preço num deter-
minado bairro da cidade? Como a empresa sente que o seu produto ou serviço não está
agradando aos clientes?
Estas e tantas outras perguntas podem ser criadas e respondidas com poucas palavras:
através de um sistema de informação de marketing!
É esse sistema que situa a empresa em relação aos fatos que ocorrem no ambiente de negó-
cios e, também, o que abastece o gestor de marketing de informações que serão utilizadas
para o encaminhamento das ações mercadológicas da empresa.
Em tempos altamente competitivos, em que o nível elevado de qualidade de uma empresa
pode ser facilmente alcançado e copiado, não há como admitir que uma empresa não se dê
conta da importância de organizar suas informações e saber como lidar com elas.

52 • capítulo 2
LEITURA RECOMENDADA
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência:
Tema do artigo: Informação e decisões
Autora: Leonardo Rodrigues Ferreira
Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-das-infor-
macoes-no-processo-de-tomada-de-decisoes/12714/>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
KOTLER, P. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

KOTLER, P.; KELLER K. L. Administração de marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2006.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Os principais aspectos que compõem o CRM (Custumer Relation Management) serão descritos
por meio das quatro etapas principais de sua implantação: identificar, diferenciar, interagir e per-
sonalizar. Essas etapas, se bem implementadas, garantem lucratividade e êxito no relacionamen-
to duradouro com os clientes.

capítulo 2 • 53
3
CRM
(Customer Relation
Management)
3  CRM (Customer Relation Management)
Neste capítulo, os principais aspectos que compõem o CRM (customer rela-
tionship management) serão abordados. O objetivo principal de nosso trabalho
aqui será compreender como os quatro passos da implementação do CRM –
identificar, diferenciar, interagir e personalizar – podem ser implantados para
garantir lucratividade e êxito no relacionamento permanente com o cliente.

OBJETIVOS
•  Identificar, compreender e aplicar as técnicas do CRM para o êxito das organizações.
•  Compreender como as etapas – identificar, diferenciar, interagir e personalizar – devem
ser operacionalizadas de modo a garantir um marketing de relacionamento eficaz e eficiente
para a empresa.

REFLEXÃO
Como profissional ou cliente, você se lembra de alguma situação em que a comunicação com
uma empresa determinou a manutenção de uma relação de consumo específica? Qual? Este
será um dos temas deste capítulo.

3.1  O panorama atual do marketing de relacionamento e a definição


de CRM

O panorama atual das relações de mercado é profundamente afetado pela acir-


rada concorrência, assim como pela introdução das variadas ferramentas tec-
nológicas que incrementam a relação entre uma organização e seus clientes.
Esses elementos reforçam a definição de aquilo que Kotler (2000) define como
“processo de desenvolvimento de cliente”, ou seja, o próprio Marketing de Re-
lacionamento. Diante disso, o gerenciamento de processos reconhecidos no
mundo dos negócios sob a sigla CRM (Gestão do Relacionamento com o Clien-
te, na sigla em inglês), torna-se cada vez mais necessário para a permanência
de empresas eficazes e lucrativas no mercado. A seguir, observaremos os prin-
cípios de sua implantação em uma organização.

56 • capítulo 3
MISHKACZ | DREAMSTIME.COM

3.2  CRM: conceitos, benefícios, fatores críticos de sucesso

O conceito de CRM deve ser compreendido por seu caráter holístico, dinâmico
e multidimensional. Ele se constitui em processo amplo e complexo em que
as satisfações e expectativas dos clientes devem ser antecipadas. Dito de outro
modo, o CRM implica perseguir metas relacionadas ao estreitamento dos pon-
tos de contato com os clientes, bem como integrar pessoas, processos e tecno-
logia com vistas à valorização da marca em longo prazo.
Assim, os aspectos voltados para a satisfação dos clientes e a valorização
da marca são ressaltados por vários autores da área, entre eles, por exemplo,
Plata (2003, p. 16) para quem o marketing de relacionamento é uma “estratégia
cujo propósito é transformar os processos de negócios para conservar e conse-
guir mais clientes”. Já autores como Swift (2001, p. 25) abordam o conceito de
marketing de relacionamento não como uma estratégia, mas com uma “ferra-
menta administrativa para entender e influenciar o comportamento dos clien-
tes, por meio de comunicações significativas para melhorar, além da retenção,
as compras, lealdade e a lucratividade”.
Seguindo a mesma linha conceitual, centrada na manutenção do cliente e no
aumento da lucratividade, GREENBERG (2001) afirma que o CRM consiste em uma
ferramenta para “selecionar e administrar os clientes, buscando otimizar o valor a
longo prazo”. Por isso, a implementação do CRM exige que a filosofia e cultura em-
presariais estejam centradas no cliente para que, com base nessa centralidade, os
processos de captação e manutenção de clientes sejam eficazes e lucrativos.

capítulo 3 • 57
3.3  Benefícios da implantação do CRM

Os benefícios da implementação do CRM em uma organização podem ser ve-


rificados de variadas formas. De acordo com Swift, (2001) entre as vantagens
mais marcantes desse método estratégico encontram-se a oferta de produtos
e serviços mais eficientes e adaptados às necessidades dos clientes, o que re-
sulta em maior confiança na organização e maior lealdade dos clientes. O CRM
oferece ainda a vantagem de permitir uma redução dos custos operacionais da
empresa, já que o maior direcionamento das políticas de relacionamento resul-
ta em menor custo operacional e, portanto, maior lucratividade.
O aspecto da efetividade operacional do CRM é também enfatizado por Bla-
ckwell (2004), pois, de acordo com o autor, sempre que a organização define
como sua estratégia competitiva principal o foco no consumidor, ela está agre-
gando valor emocional e financeiro não só para os seus consumidores como
também para os clientes de toda a cadeia em que atua. Esse aspecto reforça,
assim, os efeitos amplos e de longo prazo do CRM.

3.3.1  Funcionalidades existentes nos sistemas CRM

São inúmeras as funcionalidades do CRM nas organizações. Uma pesquisa rea-


lizada pela Cherry Tree e Co. Research (2000) indica que, de modo geral, as fun-
cionalidades contidas nos sistemas CRM podem ser divididas em três aspectos,
citados e descritos a seguir.
•  Automação de marketing (Marketing automation).
•  Automação da força de vendas (Sales force automation).
•  Suporte e serviço ao cliente (Customer service & support).

O primeiro aspecto considerado é a automação de marketing (marketing


automation), composto por aplicativos que otimizam o processo de marketing
em uma empresa, com o objetivo de alocar recursos para mercados alvo com os
maiores valores potenciais. Esses aplicativos, que envolvem desde ferramentas
de data mining e de database marketing, contribuem para o planejamento e para
a execução de campanhas de marketing por meio da administração dos perfis
dos clientes e do mercado. Eles identificam o mercado-alvo com alto potencial

58 • capítulo 3
de rendimento e lucratividade e, em seguida, selecionam o meio de comunica-
ção apropriado (por exemplo, carta, telefone, e-mail ou folhetos).
O segundo aspecto entre as funcionalidades do CRM descritas na pesquisa
refere-se à automação da força de vendas (sales force automation), cujo con-
junto de softwares administra e otimiza o ciclo de vendas da empresa, aumen-
tando sua produtividade, principalmente, por meio da potencialização dos
contratos realizados. Esses aplicativos administram e rastreiam o processo de
apresentação e negociação; geram propostas de produtos/serviços e cotações
preliminares; criam pacotes de vendas finais baseados em precificação auto-
mática e configuração do produto. Eles integram a força de vendas da empresa
com a administração central e facilitam o aumento da comunicação entre a for-
ça de vendas e a gestão empresarial.
O terceiro aspecto trata do suporte e serviço ao cliente (customer service
& support), no qual são encontrados aplicativos desenvolvidos à parte de ou-
tros pacotes CRM, como help desks automatizados e sistemas de call center. O
principal objetivo desses aplicativos é documentar todas as interações com os
clientes na base de dados da empresa de forma a maximizar a sua satisfação
e retenção, enquanto minimiza o esforço da equipe de trabalho de serviço ao
cliente (AZEVEDO e BREMMER, 2006).
A seguir, os fatores-chave para o sucesso na implementação do CRM se-
rão descritos.

3.4  Fatores-chave de sucesso na implantação do CRM

O fator-chave de sucesso (na sigla FCS), conforme define Aaker (2001, p. 13),
é “um ativo competitivo ou uma competência necessária para vencer em um
mercado”. Nesse ponto, Aaker (2001) salienta a importância do gerenciamento
de marketing para o sucesso da organização na implantação do CRM. O quadro
a seguir apresenta a distribuição dos fatores-chave de sucesso no CRM.

capítulo 3 • 59
3 3
Estratégia Valorização da marca
4 4
3 3
Cultura Lealdade do cliente
4 4
3 3
Processos Rentabilidade
4 4
3
Tecnologia
4

Quadro 3.1 – FCS no CRM.


Fonte: (LOBO, 2002).

Como pode ser observado no quadro 3.1, a interação dos fatores-chave de su-
cesso na implantação do CRM depende crucialmente do grau de informação
que uma organização tem sobre sues clientes, ou seja, de sua capacidade de se
comunicar eficazmente com eles.
Sobre esse conhecimento, ZENONE (2001) afirma que o principal fato que
coloca uma organização em vantagem competitiva sustentável com os concor-
rentes é o que ela sabe, como utiliza esse conhecimento e, principalmente, com
que velocidade transforma essas informações em algo novo.
Desse modo, as organizações que lidam com o conhecimento como novidade
conseguem agregar muitos benefícios além dos lucros diretos, obtidos quando a
empresa tem o foco no cliente e aplica corretamente as ferramentas de gerencia-
mento. Nisso, reside a importância de analisar a relação entre todos os conceitos
envolvidos no CRM, como será feito a seguir.

3.5  Os quatro passos da comunicação 1 to 1 (one to one): identificar

A implantação do CRM em uma organização requer que pelo menos quatro


passos sejam cumpridos de forma efetiva e ampla. De acordo com Pepper´s e
Roger´s Grupo do Brasil (2000). Esses passos podem ser resumidos por meio
das seguintes palavras-chave:
•  identificar,
•  diferenciar,

60 • capítulo 3
•  interagir,
•  personalizar.

O primeiro passo para iniciar uma relação 1 to 1 entre a organização e seus


clientes é, então, identificar o perfil de cada cliente. Essa identificação é neces-
sária já que o marketing 1 to 1 não é uma estratégia a ser usada indistintamente.
Mas o que significa identificar o cliente? No marketing 1 to 1, o conhecimen-
to do cliente implica dois pontos importantes a serem permanentemente ob-
servados pela organização, são eles:
•  conhecer a identidade do cliente, por exemplo, mantendo registros or-
ganizados e detalhados sobre a de contato preferida pelo cliente, as inte-
rações realizadas com ele, bem como suas transações comerciais, recla-
mações e sugestões.
•  conhecer seu perfil consumidor, registrando um histórico sobre os pro-
dutos e serviços por ele adquiridos.

Dessa maneira, para que o conhecimento do cliente seja efetivamente realiza-


do, é necessário que a organização mantenha dados atualizados e detalhados sobre
o cliente em todos os pontos de contato. Assim, o cliente precisa ser prontamente
identificado, independentemente do canal de comunicação por ele escolhido.
Entre as estratégias adotadas pelas organizações para identificar o cliente,
estão os programas de relacionamento e fidelização.
De acordo com Pepper´s e Roger´s (2000), os programas de fidelidade “pa-
gam” para que os clientes permaneçam “fiéis” à organização. Por isso, segundo
os autores, tais programas deveriam ser intitulados “programas de frequên-
cia”, pois oferecem atrativos especiais para que o cliente se identifique cada vez
mais com a organização sempre que realiza uma transação comercial. A quase
totalidade desses programas está baseada em algum tipo de premiação para o
cliente assíduo.
Os programas de fidelidade certamente incrementam a lucratividade da
empresa, por outro lado, para que a organização alcance êxito duradouro, o
programa não pode ser sua única estratégia de relacionamento. Isso porque a
simples implementação de um programa semelhante por uma empresa con-
corrente limitaria e eficiência e o sucesso do programa estratégico. O que mais
seria necessário, então, além de fidelizar?

capítulo 3 • 61
3.6  Os quatro passos da comunicação 1 to 1 (one to one): diferenciar

É fundamental que a organização, além de identificar seus clientes, os diferen-


cie. Desse modo, a organização saberá com quais clientes vale mais a pena de-
senvolver uma “relação de aprendizado”, pois resultarão em maior lucratividade.
Diferenciar implica também armazenar e estudar os dados transacionais
dos clientes para aprender com essas informações. Assim, há muitas empresas
que possuem programas de fidelidade e identificação, mas que não armaze-
nam os dados disponíveis e nem os organizam de maneira que possam se trans-
formar em conteúdo significativo.
De acordo com Pepper´s e Roger´s (2001), para haver maior aproveitamen-
to dos dados de identificação dos clientes, levando à sua diferenciação, é neces-
sário obter, organizar e analisar informações, tais como:
•  história das transações;
•  receita e lucratividade;
•  reclamações;
•  canal de comunicação preferido;
•  momento da vida;
•  valor – real, potencial e estratégico;
•  potencial de crescimento;
•  risco.

Diante disso, para diferenciar seus clientes, a organização precisa deixar esses
dados disponíveis e acessíveis em todos os pontos de contato. Portanto, a noção
que fundamenta o aspecto da diferenciação reside no princípio segundo o qual os
clientes são diferentes entre si e, simplesmente ignorar essas diferenças, não os
torna iguais. Dito de outro modo, o objetivo central da diferenciação é identificar
os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). Feita essa
distinção, a organização poderá iniciar sua relação de aprendizado com o cliente.

3.6.1  Diferenciação por valor e diferenciação por necessidade

Quando falamos de valor, sempre devemos pensar em Valor Vitalício, ou Life


Time Value (LTV), que indica o valor que o cliente representa em relação a toda
sua história transacional com a empresa, incluindo as indicações que ele fez que
se transformaram em vendas, entre outros aspectos (Peppers´s e Roger´s, 2000).

62 • capítulo 3
As organizações exprimem valor sob a forma de lucratividade. Desse modo,
a receita, apesar de ser uma das formas de medição mais utilizada, pode não ser
a mais adequada, pois é importante medir, por exemplo, o custo do atendimen-
to de cada cliente, já que os custos são diferentes de cliente para cliente.
Nessa perspectiva, o valor de cada cliente pode ser medido em termos reais,
ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relação com a empresa,
e em termos de seu potencial, isto é, a lucratividade dos negócios futuros que
o cliente pode realizar com a empresa. Esses dados geralmente estão armaze-
nados nos sistemas contábeis da empresa e servem para iniciar o processo de
diferenciação dos clientes.
Certamente, o valor potencial é mais difícil de ser medido, pois envolve da-
dos externos à empresa, além de inferências estatísticas. Porém, ele sempre
equivale ao valor real dividido pelo valor potencial.
Em relação à diferenciação por necessidades, de acordo com Pepper´s e Ro-
ger´s (2000), quanto maior o número de necessidades do cliente reconhecidas pela
organização, maior a probabilidade de efetivar transações comerciais com ele.
Primeiramente é importante diferenciar os clientes tendo como base ne-
cessidades inferidas pela organização para depois chegar ao nível individual.
Pepper´s e Roger´s citam, por exemplo, o caso dos usuários de computadores,
que têm necessidades claramente distintas quando se leva em conta o uso do-
méstico ou o uso na empresa.
Usuários domésticos necessitam, assim, de uma placa de som para jogos,
de um modem para conexão à linha telefônica, etc. Já o usuário corporativo
necessita de uma placa de rede e dispensa modem, pois a rede o conecta ao
mundo e tem na placa de som um item desejável, mas não fundamental. Esse
tipo de análise inicial possibilita à organização diferenciar as necessidades de
grupos específicos, para depois chegar ao desejado nível individual.
O processo de diferenciação conduz à estratificação dos clientes. Assim,
para os CMVs, por exemplo, a organização deve implantar programas de reten-
ção. Programas de reconhecimento e possibilidade de utilização de canais de
comunicação exclusivos são formas de recompensar esses melhores clientes.
Os CMPs necessitam de tratamento distinto. É preciso motivar esses clien-
tes por meio de incentivos, como concessão prematura de privilégios. A organi-
zação precisa, assim, investir neles para entendê-los, buscando interagir cada
vez mais com eles.

capítulo 3 • 63
E que fazer com os BZs (below ze-
ro´s), aqueles que nos dão prejuízo
à organização? É preciso, ao menos,
AYDINDURDU | DREAMSTIME.COM

cobrar o valor real dos serviços pres-


tados a eles e suprimir seus nomes
das listas de mala direta e de outras
iniciativas de divulgação.

3.7  Os quatro passos da comunicação 1 to 1 (one to one): interagir

Após identificar e diferenciar os clientes, e distinguir os clientes de maior valor


(CMV) dos clientes de maior potencial (CMP), é preciso incentivá-los a intera-
gir com a organização. A interação é a única ferramenta capaz de conduzir ao
aprimoramento contínuo do marketing de relacionamento. Para isso, é preciso
compreender, por exemplo, que as interações iniciadas pelo cliente têm um
potencial muito maior que as interações iniciadas pela empresa. Desse modo,
a comunicação em um call center receptivo precisa ser detalhadamente plane-
jada e constantemente avaliada.
Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas regras
fundamentais, de acordo com Pepper´s e Rogers (2000): ela deve utilizar o ca-
nal de comunicação preferido pelo cliente e deve ter a permissão deste para uti-
lizar esse canal. Uma mensagem da empresa enviada por correio eletrônico aos
clientes, sem que eles tenham dado permissão, pode gerar mal-estar e resultar
no fechamento definitivo desse canal pelo cliente.
Além dessas regras básicas, as mensagens devem ter valor promocional e in-
formativo para o cliente. De acordo com Pepper´s e Rogers (2000), outras dicas
importantes para a interação com os clientes são:
•  Tenha um objetivo claro;
•  Não peça coisas que você já tem;
•  Use a forma de contato preferida do cliente;
•  Seja sensível ao tempo do cliente;
•  Assegure-se que o cliente veja valor no diálogo;
•  Incentive o diálogo através de números 0800, páginas na Web, caixas de
sugestões, etc;
•  Proteja a privacidade do cliente

64 • capítulo 3
CONEXÃO
CRM no mercado de Farmácias: uma viagem no tempo por Danilo Vasconcelos
“Porque monitorar programas que buscam a fidelidade somente é fácil. Copiar também. Agora,
conquistar a lealdade e monitorar o que é feito pelo concorrente para conseguir isto, são os ver-
dadeiros desafios”.
Visite o link: <http://www.abemd.com.br/Artigos/2008-05-30a.aspx >e leia o artigo para co-
nhecer mais sobre o tema.

3.8  Os quatro passos da comunicação 1to1 (one to one): personalizar

Com base no conhecimento das necessidades dos clientes, a organização pode


personalizar seus serviços e produtos para que as experiências de troca sejam
únicas. Clientes que recebem atendimento personalizado aumentam exponen-
cialmente sua interação com a organização. Para isso, o ciclo constante de fee-
dback é necessário, já que ele possibilita avaliar a interação organização-clien-
te permanentemente. Isso exige flexibilidade da parte da organização para que
esta possa constantemente adequar seus produtos e serviços ás atuais necessi-
dades de seus clientes. Por exemplo, personalizando a webpage da empresa de
acordo com o histórico e o perfil de cada cliente que o acessa.
Como se pode depreender do panorama acima, a personalização depende
de um complexo e detalhado planejamento organizacional, que envolve vários
estágios, tendo, por isso mesmo, alta probabilidade de êxito.

3.9  Comunicação Integrada de Marketing (CIM)

A comunicação é um recurso-chave do composto de marketing. Ela se apresenta


como uma ferramenta mediadora entre empresa e clientes na busca pela lu-
cratividade e pelo sucesso do negócio (Zucco e Reis, 2010). Além disso, a co-
municação assume um papel importante na manutenção dos negócios em um
mercado em constante mudança.

capítulo 3 • 65
ATENÇÃO
Eficácia na Comunicação Integrada:
• A comunicação integrada significa, principalmente, a conexão entre a comunicação institu-
cional, a comunicação mercadológica e a comunicação interna da empresa.
• Este conjunto deve agir em harmonia, apesar das diferenças e das especificidades de
cada setor.
• A soma de todas as atividades entre os setores de comunicação resultará na eficácia da
comunicação nas organizações. (KUNSCH, 1997)

A CIM, parte, assim, do princípio de que é necessário trabalhar integrada-


mente todas as quatro áreas das organizações diretamente relacionadas com
comunicação. São elas:
•  jornalismo;
•  produção editorial;
•  publicidade e propaganda;
•  relações públicas.

Com base na integração desses setores de comunicação, poderão ser alcan-


çados resultados positivos nas ações comunicativas empreendidas pelas organi-
zações. Percebe-se, portanto, que a CIM deve ser entendida como um trabalho
unificado dos profissionais de diversas áreas das organizações, realizado sinergi-
camente, em que cada profissional desenvolve sua função, porém todos possuem
objetivos em comuns, tendo em vista, sobretudo, o mercado-alvo a ser atingido.
Para Kunsh (2000: 69), a CIM representa: “Uma dinâmica em que as empresas
passam a orientar seus esforços de forma combinada e segmentada, tendo como
ponto de partida a concepção de uma rede integrada de comunicação”.
De modo semelhante, Schultz (1993) assinala que a CIM é um conceito de pla-
nejamento de comunicação de marketing que reconhece o valor adicionado de
um plano, e avalia o papel estratégico das diversas ferramentas de comunicação
de marketing, como publicidade e propaganda, promoção de vendas, relações pú-
blicas, marketing direto, venda pessoal, endomarketing e marketing digital.
Entende-se, dessa forma, que é preciso haver integração e forte ênfase no
uso das ferramentas adequadas às finalidades específicas de comunicação pre-
tendidas. Por isso, os profissionais de marketing precisam compreender que os
consumidores combinam as informações que recebem dos diversos meios de
comunicação e, para evitar que os clientes as integrem de forma inconsistente,

66 • capítulo 3
devem se antecipar e ativar a ligação (fenômeno conhecido como “sinapse”, de
acordo com ZUCCO e Reis, 2010).
Essa visão proativa da CIM, de acordo com Naik (2007), representa uma nova
abordagem de planejamento de comunicação em que o objetivo principal é ge-
renciar todas as atividades de marketing que impactem vendas, lucros e a cons-
trução do brand equity — valor adicional que se atribui a um produto ou serviço,
considerado um elemento potencializador de negócios dentro de um mercado.
Como se pode verificar, a CIM é uma das maneiras mais promissoras e rá-
pidas para uma empresa maximizar o retorno de investimentos em marketing
e promoção. Ela fornece, portanto, um quadro para o estabelecimento de obje-
tivos que orientam o programa de comunicação e servem para avaliar os seus
efeitos. Nesse programa, cada uma das ferramentas mencionadas tem uma ca-
racterística específica.
A CIM pode atingir grande volume de pessoas, permitindo que um produto
rapidamente se torne conhecido e aceito. As principais mídias usadas são re-
vistas, jornais, rádios, televisão, cartazes e mala direta. Elas estreitam os laços
da empresa com seu público interno (funcionários e fornecedores) e externo
(comunidade, governos, mídia, clientes em potencial, formadores de opinião).

Publicidade:
Comunicação não paga de informações sobre a empresa ou seus produtos, geralmente
em alguma forma de mídia. As formas mais comuns são: reportagens, Anúncio de Utili-
dade Pública. A publicidade difere da propaganda por explorar o caráter informativo da
comunicação, sem o pagamento de espaços na mídia. Ela chama a atenção para ideias,
bens, serviços ou causas defendidas por empresas ou instituições.
Propaganda:
Qualquer forma paga de apresentação e promoção de ideias, bens ou serviços, por um
patrocinador identificado
Promoção de vendas:
É um conjunto de atividades que contribui para modificar a relação de preço/valor per-
cebida em um produto ou serviço, gerando resultados de negócios a curto prazo e
incrementando o valor da marca a longo prazo.
Relações Públicas:
Relações Públicas (RP) envolvem uma variedade de programas desenvolvidos para
promover ou proteger a imagem da empresa e seus produtos/serviços (Kotler, 2000).

capítulo 3 • 67
Na CIM, o marketing direto, por exemplo, utiliza várias mídias para manter
contato individual com o consumidor. Elas incluem correspondência escrita
ou impressa, uso do telefone e do computador a partir de uma base de dados,
cartões-postais, panfletos, folhetos e folderes, brochuras e catálogos, entre ou-
tras ferramentas citadas por Stone (2002).
A venda pessoal, de acordo com Ogden (2002), se traduz pela comunicação
direta com uma audiência qualificada de clientes. Ela possibilita interação in-
dividualizada, personalização da mensagem, troca de informações e demons-
tração de produtos de maneira abrangente, além de obter feedback imediato e
desenvolver fortes vínculos de relacionamento. Já o merchandising é usado com
base na necessidade de vender o produto sem interferência do vendedor (Pi-
nheiro & Gullo, 2005, citados por ZUCCA e Reis, 2010).
Como se pode observar até aqui, a dinâmica da CIM foi revolucionada nos
últimos anos com o avanço das tecnologias, exigindo múltiplas estratégias para
promover e serviços.

CONEXÃO
Para saber mais sobre a influência da CIM em setores específicos, analise o caso do segmento
turismo, relatado no artigo: Comunicação de marketing em eventos turísticos. O artigo descreve
como um destino turístico de sucesso é fundamental para desenvolver canais de comunicação
com os potenciais visitantes, assim como com agentes turísticos e outras partes interessadas. Ele
tem como foco a Oktoberfest de Blumenau-SC, consagrada como a segunda maior festa alemã
do mundo. No estudo, foi utilizado o método de estudo de caso. Foram entrevistados profissionais
diretamente envolvidos no processo de gestão da CIM, inclusive o presidente do Parque Germâ-
nica, autarquia responsável pela organização do evento. Na pesquisa, as atividades relacionadas
à CIM demonstram adequação às necessidades de manutenção do fluxo crescente de visitantes.
Disponível em: <http://www.revistabrasileiramarketing.org/ojs2.2.4/index.php/remark/article/
view/2175/pdf_28>.

3.10  Data Warehouse e Data Mining – A descoberta de


conhecimento em bases de dados

Existe um processo chamado Descoberta de Conhecimento em Bases de Dados


(Knowledge Discovery in Databases, KDD). Trata-se de um processo composto de
várias etapas:

68 • capítulo 3
•  coleta de dados;
•  seleção dos dados;
•  pré-processamento;
•  transformação;
•  data mining;
•  interpretação.

ção a) Ação 1
Interpreta
b) Ação 2
Data mining

Transformação Conhecimento

ssa-
Pré-proce Padrões
mento
Seleção Dados
transformados

Dados
Dados Dados relevantes pré-processados

Figura 4 – O modelo de extração de conhecimento em bases de dados (KDD).


Fonte: (FAYYAD et al, 1996).

Este processo visa extrair e tratar dados diversos para análises e tomada de
decisões nas empresas.
Até a fase de transformação é comum a formação do que chamamos de data
warehouse. Um data warehouse armazena dados que foram extraídos de vários
bancos de dados de uma empresa oriundos de diversas bases de dados operacio-
nais, bases de dados histórico, dados externos, dentre outros.

CONEXÃO
Veja mais sobre a extração de conhecimento em bases de dados em :
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Extra%C3%A7%C3%A3o_de_conhecimento>.

Um data warehouse é um repositório de dados transacionais orientados a


assuntos, organizados de maneira a facilitar o processamento analítico (TUR-
BAN, JR. e POTTER, 2005).

capítulo 3 • 69
Dados
operacionais

Dados
FONTES históricos
INTERNAS
DE DADOS
Dados
operacionais

Acesso e
Dados Extrai e Data análise
históricos transforma ware de dados
house
• Consultas e
Dados relatório
FONTES externos • OLAP
EXTERNAS • Data Mining
Diretório de
DE DADOS Informações
Dados
externos

Figura 5 – As fontes de dados para o Data Warehouse.


Fonte: (LAUDON e LAUDON, 2007).

Todos os dados citados são coletados, trabalhados e transformados em da-


dos que podem ser melhor usados para análise. Este processo engloba conso-
lidação de várias fontes de dados, correção de dados, filtragem, conversão, etc.
As principais características de um data warehouse, segundo Turban Jr. e
Potter (2005), são:
•  Organização: os dados são categorizados (por exemplo, por fornecedor,
produto, região).
•  Consistência: Ajuste nos dados para manterem um determinado padrão,
por exemplo, em alguns sistemas o sexo pode ser cadastro como M/F
(masculino/feminino) ou H/M (homem/mulher) e isto deve ser homogê-
neo no data warehouse.
•  Variante de tempo: os dados são mantidos para serem usados por muito
tempo a fim de fazerem previsões.

70 • capítulo 3
Inteligência
Bancos de dados Data warehouse
empresarial
OLAP
Data
mining

Consultas
Relatórios

Controlar Descobrir padrões Tomar decisões em


transações e insights resposta aos dados e padrões

Figura 6 – O processo do Data Warehouse para formação de informações na tomada de decisão.


Fonte: (LAUDON e LAUDON, 2007).

CURIOSIDADE
O processo de criação e utilização de um data warehouse faz parte da chamada Inteligência
Empresarial. Um dos pontos principais deste processo é o foco na utilização de dados para
tomada de decisão estratégica ou tática. Com base num data warehouse organizado, pode-
mos usar ferramentas que gerem relatórios, gráficos ou análises sobre os dados para gerar
informações que facilitem a tomada de decisões..

Como podemos ver na figura a seguir, uma das possibilidades do data wa-
rehouse é a formatação dos dados num modelo multidimensional. Isto signi-
fica que podemos “cruzar” os dados em função de mais de um “eixo” de signi-
ficado para a análise. Por exemplo, podemos analisar para as vendas de vários
produtos quais são os valores reais versus os valores projetados de acordo com
localidades ou regiões específicas. Como na figura abaixo, ao “girar” o cubo
formado pelo cruzamento destas dimensões de dados podemos focar em cada
cruzamento desejado. Girando o cubo 90 graus a face que aparecer mostrará o
produto versus vendas projetadas e reais. Girando 90 graus novamente, tere-
mos as regiões versus vendas reais e projetadas e assim por diante.

capítulo 3 • 71
Projetada
Real

Porcas

Produto Pinos

Arruelas

Parafusos

Leste
Oeste
Central
Região

Figura 7 – Exemplo de um cubo de dados. Dados organizados de maneira multidimensional.


Fonte: (LAUDON e LAUDON, 2007).

ATENÇÃO
Um processo que podemos considerar auxiliar na descoberta de conhecimento é o data
mining que falaremos a seguir.

A mineração de dados ou data mining é o processo de explorar grandes


quantidades de dados, buscando padrões como regras de associação ou sequ-
ências temporais e tentar detectar relações entre variáveis, visando consistên-
cias nestes padrões. Uma definição importante seria:

“O processo não trivial de identificar, em dados, padrões válidos, novos, potencialmente


úteis e ultimamente compreensíveis”. (FAYYAD et al., 1996).

A descoberta de padrões ocultos em bases de dados contribui e muito para


estratégias de negócio, contribui também em áreas científicas e médicas e tam-
bém tentando predizer comportamentos futuros de mercados financeiros.

72 • capítulo 3
Os ramos de aplicação da mineração de dados são muitos. Desde o setor
bancários para buscar e identificar padrões nos clientes e em suas regras de
consumo, na área de marketing para tentar identificar perfis de consumidores,
em seguradoras, em operadoras de cartão de credito para identificar padrões
de fraudes, dentre muitos outros.
As técnicas de data mining utilizam diversas outras áreas de pesquisa como
estatística, inteligência artificial, reconhecimento de padrões, etc.
Através do uso de algoritmos de classificação ou aprendizagem é possível
explorar um conjunto de dados e tentar descobrir conhecimento. Ao analisar-
mos os dados de uma empresa com estatística e de maneira mais detalhada,
buscando padrões e vínculos entre registros e variáveis estaremos realizando
data mining. Assim, podemos conhecer melhor os clientes e seus padrões de
consumo, o mercado e sua “sazonalidade”, por exemplo, e como se comporta
nosso controle de estoque frente a tudo isto.
Vamos a um exemplo prático que busca encontrar regras de associação em
uma base de dados. Neste exemplo vamos usar um tipo de algoritmo que busca
encontrar “regras de associação” entre elementos de bases de dados.
A aplicação de regras de associação considera entradas numa base de dados
estruturada, onde cada tupla (linha) é tratada como um conjunto de itens que
podem assumir um valor verdadeiro ou falso. A regra de associação consiste
no relacionamento X ⇒ Y (X e Y são conjuntos de itens com intersecção vazia),
associada a um valor de suporte (Fator de Suporte - FSup) e a um valor de con-
fiança (Fator de Confiança - FConf).
O valor do Fator de Suporte representa a razão de representatividade da as-
sociação entre X e Y, pois consiste na razão de tuplas que satisfazem X e Y sobre
o total de tuplas. Desta forma:

XÞ Y
FSup = , onde N é o número total de tuplas.
N
O valor do Fator de Confiança visa garantir que a relação realmente ocorre, é a
medida da frequência em que a relação acontece sobre o item em questão. Assim:

XÞ Y
FConf = .
X
A extração de regras significativas ocorre estipulando-se valores para FSup e
FConf, encontrando regras na base de dados que satisfaçam estes valores.

capítulo 3 • 73
A tabela a seguir demonstra um conjunto de dados que após passar por um
processo de descoberta usando regras de associação apresenta os resultados a
seguir. A coluna ID representa os identificadores dos usuários e as demais colunas
são os itens existentes no sistema. A informação de cada linha é se um determina-
do usuário comprou ou não determinado item.
Dados para descoberta de regras de associação.

ID ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4 ITEM 5 ITEM 6 ITEM 7

1 Não Sim Não Sim Sim Não Não

2 Sim Não Sim Sim Sim Não Não

3 Não Sim Não Sim Sim Não Não

4 Sim Sim Não Sim Sim Não Não

5 Não Não Sim Não Não Não Não

6 Não Não Não Não Sim Não Não

7 Não Não Não Sim Não Não Não

8 Não Não Não Não Não Não Sim

9 Não Não Não Não Não Sim Sim

10 Não Não Não Não Não Sim Não

Conjunto de Itens frequentes: Item2, Item4. FSup = 0,3


Regra: Se (Item2) então (Item4), FConf = 1

3 3
FSup = e FConf =
10 3

74 • capítulo 3
Conjunto de Itens frequentes: Item4, Item5. FSup = 0,4
Regra: Se (Item4) então (Item4), FConf = 0,8
Regra: Se (Item5) então (Item4), FConf = 0,8
4 4
FSup = e FConf =
10 5

Regras de Associação resultantes dos Dados da Tabela Anterior.


Exemplo de aplicação de Data Mining.

Neste exemplo de aplicação, a primeira coluna da tabela representa um


identificador, para cada transação as demais indicam se um item foi ou não
adquirido na transação. A suposição para os valores de FSup e FConf são, res-
pectivamente 0,3 e 0,8. As regras descobertas, apresentadas na figura abaixo
da tabela servirão para análise destes itens em conjunto, devido a similaridade
de consumo descoberta entre eles. Este exemplo de aplicação foi adaptado de
(REATEGUI, CAZELLA e OSÓRIO, 2006).
Assim, imagine que os itens 2 e 4 são pão e manteiga. Isto quer dizer que
“toda vez que alguém comprou pão também comprou manteiga”. Cuidado,
pois não podemos inverter esta frase! Este é apenas um exemplo das muitas
possibilidades de data mining.

CONEXÃO
Acesse o link a seguir e veja um caso real interessante de aplicação de data mining.
O que cerveja tem a ver com fraldas?
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0633/noticias/o-que-cerveja-tem-a-ver-
-com-fraldas-m0053931>.

ATIVIDADE
1.  Quais são as vantagens de se implantar o crm na empresa?

2.  Quais são os quatro passos da comunicação one to one?

capítulo 3 • 75
REFLEXÃO
Como se procurou demonstrar nesta unidade, para que o conhecimento sobre o cliente e
suas expectativas/necessidades sejam efetivamente realizados, é necessário que a organi-
zação mantenha dados atualizados e detalhados sobre todos os pontos e formas de contato.
Diante disso, é importante entender a complexidade da relação cliente-empresa, utilizando
os recursos tecnológicos disponíveis para armazenar e analisar dados e utilizá-los de modo
racional, estratégico e proveitoso. As estratégias do CRM e da CIM podem, nesse campo,
representar ganhos.

LEITURA RECOMENDADA
Os sete princípios para o sucesso da plataforma de CRM – Eduardo Souza Aranha, disponível em:
<http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=5055>.

MR (Marketing de Relacionamento) e RSE (Responsabilidade Social Empresarial): a mais con-


temporânea das sopas de letrinhas no marketing – Luna Gutierrez, disponível em: <http://www.
abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=5052>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AZEVEDO, R. e BREMER, C.F. O Uso de ERP e CRM no suporte à gestão de produção.
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www.cherrytreeco. com>. Acesso em: 22 fev. 2000.

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GRÖNROOS, Christian. Marketing. Gerenciamento e Serviço. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

GUMMESSON, Evert. Total relationship marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999.

76 • capítulo 3
Kotler, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São
Paulo: Atlas. 2000.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação


integrada. 2 ed. São Paulo: Summus, 1986.171 p.

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PEPPERS, Don & ROGERS, Martha. Marketing um a um: marketing individualizado na era do
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php/remark/article/view/2175>. Acesso em: 01 fev. 2012.

capítulo 3 • 77
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo veremos mais sobre a implantação do CRM e seus aspectos tecnológicos
que impactam a organização como um todo.

78 • capítulo 3
4
Implementação do
Conceito de CRM
4  Implementação do Conceito de CRM
Bem-vindo ao capítulo 4, no qual trataremos dos principais mecanismos para
a implantação bem-sucedida do conceito de CRM. Para isso, os conceitos rela-
cionados ao CRM Operacional, Analítico e Colaborativo serão apresentados.
Além disso, os principais fatores responsáveis pelo sucesso na implantação de
call centers serão também analisados. Bom estudo!

OBJETIVOS
•  Compreender os mecanismos necessários para a implantação bem-sucedida do conceito
de CRM em uma organização.
•  Compreender os conceitos de CRM Operacional, Analítico e Colaborativo para o sucesso
global desse sistema.
•  Reconhecer as etapas mais importantes para a implantação de um sistema de call center,
bem como identificar seus benefícios potenciais para a organização.

REFLEXÃO
No capítulo 3, foram ressaltados os fatores-chave para o sucesso na implantação do CRM
em uma organização. Assumindo uma perspectiva diferente, que dificuldades você supõe que
uma organização pode enfrentar nesse trabalho? Vejamos as discussões a seguir sobre esse
e outros temas ligados ao CRM.

4.1  O CRM e a visão holística de seu papel na organização

A implantação dos conceitos de CRM exige constantes interações dos depar-


tamentos de uma organização, já que o processo requer o desenvolvimento de
estratégias colaborativas globais capazes de afetar integralmente o ambiente
organizacional, por isso, todos os funcionários e os gestores devem ser respon-
sáveis pelo processo, direta ou indiretamente.
Para a implantação do CRM é imperativo, como salientado na unidade III,
que o foco do trabalho seja explicitamente centrado no cliente por meio da co-
laboração interdepartamental.

80 • capítulo 4
Diante disso, percebe-se que o CRM não significa apenas descobrir modos
de adquirir ou detalhar informações sobre o cliente para utilizá-las na criação de
novas campanhas, nem encontrar caminhos mais eficientes para lidar com re-
clamações, por exemplo. Mais que isso, o conceito de CRM é uma compreensão
holística de todas as questões em torno do relacionamento do cliente com a em-
presa, que deve ser permanentemente reafirmada no cotidiano organizacional.
Entendido dessa forma, o CRM representa um conceito, se não novo, pelo
menos transformador. Gerenciar um negócio priorizando as relações com os
clientes implica uma revisão de toda estratégia empresarial, do marketing aos
processos de pós-venda.
Isso significa colocar no centro da cena o cliente com suas reais necessidades
e reformular toda a estrutura organizacional para atingir um objetivo primordial:
proporcionar satisfação a ele, que passa a ser foco da atividade.
KHENG GUAN TOH | DREAMSTIME.COM

4.2  O CRM e os fatores de dificuldade

Na contemporaneidade, os recursos tecnológicos disponíveis nas empresas


são inúmeros e podem, em determinadas circunstâncias, representar, tam-
bém, uma restrição. Acerca disso, Peppers e Rogers (2000) afirmam, por exem-
plo, que aproximadamente entre 35% a 40% dos projetos de implantação de
CRM podem falhar ou apresentar deficiências exatamente devido ao excesso
de confiança depositado pela organização nas ferramentas tecnológicas atuais,
em detrimento da real interação com o cliente.

capítulo 4 • 81
De modo parecido, Tublib (2001:23), adverte sobre o que considera serem
os cinco maiores erros que uma organização pode cometer ao implementar o
conceito de CRM. Segundo o autor, esses equívocos são:
3.  negligenciar os benefícios para os clientes;
4.  não estabelecer claramente quais são os objetivos da empresa;
5.  não seguir uma estratégia específica de aproximação com o cliente;
6.  não utilizar as informações sobre clientes já disponíveis na empresa;
7.  subestimar o nível de comprometimento exigido nos diversos setores
da empresa.

Diante disso, é possível afirmar que, em algumas circunstâncias de insuces-


so, os elementos destacados no CRM pela empresa têm pouco a ver com cliente
real. Nesses casos, as empresas tendem a subestimar a abrangência das mu-
danças necessárias para a criação de relacionamentos lucrativos com os clien-
tes, e, portanto, decepcionam-se quando suas iniciativas falham.
Um exemplo dessa dificuldade pode ser observado em raciocínios tipica-
mente centrados na chamada fidelização do cliente. Nesses casos, a empresa
preocupa-se, inicialmente, em reduzir custos e em fidelizar o cliente, já que
essa estratégia é de baixo custo.
É realmente necessário reduzir custos e aumentar a lucratividade, mas, por
outro lado, estratégias aparentemente mais onerosas podem representar gran-
des benefícios para os clientes que, em retorno, trarão lucros ainda maiores
para a organização, além de expandirem longamente sua interação com ela.
O mesmo tipo de dificuldade pode ocorrer quando a empresa adquire um pa-
cote de software para implantar o CRM, sem desenvolver as estratégias necessárias
para sua efetiva implementação. Isso porque, somente após incorporada a cultura
do CRM na empresa como um todo, é possível decidir o suporte tecnológico mais
adequado, bem como os aspectos estratégicos que devem acompanhá-lo.

CONCEITO
Definição do site wikipedia: <http:// wiki/Software.otg.uk>.
Um Software logiciário ou de suporte lógico é uma sequência de instruções a serem se-
guidas e/ou executadas, na manipulação, redirecionamento ou modificação de um dado/
informação ou acontecimento.

82 • capítulo 4
Software também é o nome dado ao comportamento exibido por essa sequência de instru-
ções quando executada em um computador ou máquina semelhante além de um produto
desenvolvido pela engenharia de software, e inclui não só o programa de computador pro-
priamente dito, mas também manuais e especificações.
Para fins contábeis e financeiros, o Software é considerado um bem de capital. O produto
passa por várias etapas como: análise econômica, análise de requisitos, especificação, codi-
ficação, teste, documentação, Treinamento, manutenção e implantação nos ambientes.

4.2.1  O Papel da Tecnologia

Até provavelmente o final do século XX havia uma notável relação de conflito


entre as ferramentas tecnológicas e as estratégias de marketing. Esse aspecto
foi salientado por McKenna (1992:18), pois, segundo o autor, havia uma crença
de que: “Os computadores só tornariam o marketing menos pessoal; o marke-
ting jamais aprenderia a apreciar a aparência e a essência dos computadores e
dos bancos de dados”. Com a expansão da tecnologia e sua inserção no cotidia-
no de pessoas e organizações, esse conflito esvaziou-se.
Os administradores de marketing renderam-se, então, à agilidade promo-
vida pelos computadores e bancos de dados e, por meio das combinações de
informações que estes possibilitam, puderam incrementar sua atuação na or-
ganização, reduzindo custos.
Com respeito à interação de marketing e tecnologia, McKenna (1992) salien-
ta que os recursos tecnológicos permitem que a informação flua bilateralmen-
te entre o cliente e a empresa, integrando-os e estabelecendo diálogo, permitin-
do a customização e também transformando o produto em serviço e o serviço
em produto.
Esta é a proposta dos softwares de CRM: capturar informações resultantes de
cada interação com o cliente e convertê-las em estratégias de negócio, criando
novas segmentações de mercado e aumentando a fidelidade.
Em linhas gerais, as técnicas de CRM possibilitam:
•  identificar potenciais clientes;
•  determinar o perfil dos clientes;
•  buscar e manter informações sobre os clientes (cadastro, histórico, mo-
vimentação, etc.);

capítulo 4 • 83
•  estabelecer um processo de parceira com os clientes;
•  conhecer o negócio, a vida dos clientes, antecipando-se no planejamento
e detecção de necessidades;
•  melhorar a comunicação com os clientes;
•  oferecer suporte aos clientes em diversos níveis, 24 horas por dia;
•  oferecer aos clientes produtos e serviços personalizados;
•  oferecer aos clientes informações pertinentes que ajudem na tomada
de decisões.

Apesar dos grandes benefícios que os recursos tecnológicos podem propor-


cionar à implantação do conceito de CRM nas organizações, Bretzke (2002) cha-
ma a atenção para alguns equívocos a serem evitados nesse campo. O principal
deles é iniciar a implantação pela compra do software, como se essa decisão
fosse resolver todos os problemas da empresa. Nesse caso, a empresa normal-
mente investe somas significativas de recursos, porém não onde ela realmente
deveria investir para promover a mudança cultural e organizacional necessária.
O autor apresenta, assim, uma série de passos para que o projeto de CRM
seja bem sucedido.

1.  Definição e planejamento do modelo de relacionamento: começa-se


definindo como o cliente será tratado, quais os eventos de relaciona-
mentos que gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de co-
municação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e
fazer a entrega de valor proposta pela estratégia competitiva da empre-
sa. Segundo ela “esta etapa é importante, pois a especificação e custo-
mização dos softwares de CRM e o redesenho dos processos dependem
dessa definição. Nessa etapa, é indispensável o envolvimento da alta
direção, pois implica numa série de decisões que determinarão uma
mudança de postura em relação ao cliente, atendimento e diversas ou-
tras atividades realizadas que precisam ser repensadas para adaptar a
empresa à nova realidade”.
2.  Redesenho dos processos de atendimento ao cliente: é o levantamento
e documentação dos processos do atendimento ao cliente, desde o pe-
ríodo de uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarke-
ting, até o fluxo do pedido dentro da empresa. Ela afirma que atendi-
mento “são todas as atividades que visam atender o cliente, quer seja

84 • capítulo 4
no pedido de compra, numa reclamação, na baixa de uma fatura”. Ao
redesenhar os processos, a empresa passa a ter tempos de resposta
condicionados pela expectativa do cliente e não pelas limitações ope-
racionais, impostas anteriormente pela própria tecnologia que era len-
ta comparada ao que se tem a disposição atualmente, principalmente
após o advento da Internet, que define o padrão de resposta a que o
cliente está acostumado.
3.  Seleção da solução: a decisão pela solução de CRM passa pela seleção do
software, que é determinada pelo modelo de relacionamento.
4.  Implantação da tecnologia de CRM: é a aplicação, em toda a empresa,
do processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnolo-
gias e processos são agora implantados para materializar a estratégia
de CRM, incluindo telemarketing, informatização da força de vendas,
terminais de ponto de venda, canais virtuais e muito mais. Essa im-
plantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não
interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito
na estratégia proposta. Ao escalonar a implantação do software, as em-
presas seguem os três estágios evolutivos em que o CRM se divide de
acordo com o Meta Group (2001. p.5), como apresenta a figura 8.

CRM Colaborativo

CRM Analítico  Obtenção do valor do


cliente através de colaboração
 Obtenção de uma visão inteligente baseada em
CRM Operacional consistente do cliente. conhecimento.
 Criação de canais de  Criação de uma face  Personalização de interações.
contato com o cliente única para o cliente.
 Uso de conhecimento
 Foco na convivência  Uso do conhecimento empresarial para construir
e empowerment do cliente. para gerenciar o negocio cada colaboração.

Figura 8 – Estágios evolutivos do CRM.


Fonte: Meta Group (2010).

Como se vê, é importante observar a organização holisticamente para im-


plantar o CRM, considerando, igualmente, os aspectos humanos, tecnológicos
e estratégicos envolvidos. A seguir, outros fatores importantes de sua implanta-
ção serão também evidenciados.

capítulo 4 • 85
4.3  CRM operacional, valor tempo CRM analítico e CRM colaborativo:
panorama geral

A implantação do CRM requer a observação de algumas sub-etapas, pertencen-


tes ao conceito de CRM como um todo. A primeira delas é o chamado CRM co-
laborativo que visa à:
•  obtenção do valor do cliente através de colaboração inteligente, baseada
em conhecimento;
•  personalização de interações;
•  uso do conhecimento empresarial para construir cada colaboração.

Em segundo lugar, a implantação do CRM requer a análise do valor tempo


CRM analítico, que inclui:
•  obtenção de uma visão consistente do cliente;
•  criação de uma face única para o cliente;
•  uso do conhecimento do relacionamento para gerenciar o negócio.

Posteriormente à análise do valor tempo CRM analítico, de ser procedida a


análise do valor CRM operacional. Essa etapa inclui:
•  criação de canais de contato com o cliente;
•  foco na conveniência e empowerment do cliente.

Em um passo seguinte, a organização deve implantar o CRM analítico. Nes-


sa etapa a organização adiciona inteligência à sua solução de CRM, para conhe-
cer melhor seu cliente e tratá-lo de forma personalizada, implantando soluções
de Datawarehouse e Gerenciamento de Campanhas.
Na etapa de conclusão, a organização implementa o CRM colaborativo, que
engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interação deste
com da empresa. Para isso, os vários canais de contato com o cliente devem
estar preparados para não só permitir essa interação, mas também garantir o
fluxo adequado dos dados resultantes dela para a organização como um todo.
Pela importância do CRM operacional nas empresas, o tema será tratado mais
detalhadamente a seguir.

86 • capítulo 4
ATENÇÃO
O termo “empowerment” é derivado da língua inglesa e significa “empoderar”, ou seja, criar
formas de tornar o cliente independente e atuante nas tomadas de decisões organizacionais.

4.4  Variável tecnológica do CRM Data Warehouse

O Data Warehouse responde pelo fornecimento das informações confiáveis que


suportam o processo de tomada de decisão.
Ocorre através de dados originários de diversas fontes, em diversos forma-
tos e tipos, os quais adequadamente agrupados capacitam a organização para
a observação das ocorrências em suas operações, para que assim seja possível a
oferta de melhores serviços aos clientes.
Data Warehouse, trata-se de um repositório único, depurado, consolidado e
consistente que responde pelo fornecimento de informações confiáveis. Estas
informações serão utilizadas como suporte ao processo de tomada de decisões.
Pode-se afirmar que reside na necessidade de que dados sejam transforma-
dos em informações, elementos fundamentais às práticas de CRM, por isto sua
funcionalidade é utilizada para uma posterior construção da imagem do clien-
te da organização.
Tornando-se uma ferramenta que busca o mapeamento e compreensão do
cliente, e que na condição de centralizador de informações, para que seja efe-
tivo, deve estar ligado a todos os canais e departamentos da organização que
mantém contato com os clientes, operando como sistema centralizado de in-
formações dos clientes.
Armazenam informações importantes centradas no cliente, desta forma
permitindo que as empresas tornem se ágeis e responsivas no mercado, poden-
do então tomar decisões sólidas de marketing e também nos pontos principais
que requerem alocação de recursos.
Data Warehouse consiste em fator fundamental para que possa ser desem-
penhada a personalização e a criação do marketing one to one, através do qual é
possível que a empresa aumente consideravelmente a satisfação dos seus clien-
tes sendo a chave para o início do CRM analítico, onde as fontes de dados são
projetadas para o uso operacional.

capítulo 4 • 87
Quanto ao compartilhamento de informações, Wardley e Draper (2003) re-
latam que “mesmo em pequenas organizações, departamentos distintos geral-
mente trabalham com diferentes conjuntos de informações, o que pode levar a
confusão e alienação de clientes”.
Os autores ainda complementam destacando a importância da unificação
das informações de cliente.
Esta unificação é relatada como sendo uma ferramenta que propicia serviços
representativos ao cliente quando acessados. Isso ocorre porque oferece a com-
pleta 4 história do cliente, incluindo a comunicação com outros departamentos.
A integração proporciona serviços representativos aos clientes mediante
consolidação, visão precisa das informações de clientes, e habilita então a pro-
vidência de respostas em tempo.

4.5  CRM Operacional

As aplicações do CRM operacional realizam-se tendo em vista as relações tran-


sacionais da empresa com seus clientes. Assim, essas ações têm o objetivo de
racionalizar e otimizar os processos estratégicos adotados na organização.
Peppers e Rogers (2000, p. 50) definem o CRM operacional da seguinte forma:

[...] a aplicação da tecnologia da informação (TI) para melhorar a eficiência do relacio-


namento entre clientes e a empresa. Estão entre os produtos do CRM Operacional
as aplicações de automação da força de vendas (SFA), de sistemas de marketing, de
sistemas de comércio eletrônico e de Centros de Interação com os Clientes (CIC), que
são a evolução dos call-centers. O CRM Operacional prevê a integração de todos os
produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente. (PEPPERS
e ROGERS, 2000, p.50).

Como se pretendeu demonstrar até aqui, a implantação do conceito de CRM


nas organizações está estreitamente relacionada às estratégias de interação
com o cliente. Por esse motivo, os call centers e os CIC´s, importantes recursos
tecnológicos de comunicação cliente empresa, serão abordados a seguir.

88 • capítulo 4
4.5.1  Call Centers e CIC’s: vantagens potenciais

A informação sobre os clientes tem grande valor para a implantação do CRM nas
organizações. Diante disso, é importante munir a organização de recursos para,
por exemplo, aproveitar bem as informações colhidas por meio de contatos espon-
tâneos de clientes, sem menosprezá-los, ou tratá-los como episódios de exceção.
Nesse panorama voltado para o tratamento estratégico da informação, exis-
te um crescente conjunto de dados que demonstram a importância muito real
dos clientes que dedicam atenção especial ao contatar uma empresa. Isso por-
que, o fato de um cliente gastar seu tempo para contatar uma empresa parece
sugerir um desejo se relacionar com ela para corrigir o problema encontrado,
ou fazer sugestões.
Até bem pouco tempo atrás, o call center era visto como um “mal necessário”
pelas empresas, que ouviam as reclamações dos clientes por esse meio. Atualmen-
te, ele é um dos principais usos do telemarketing e está em contínuo processo de
expansão, principalmente no Brasil. Segundo Cardoso e Filho (200, p. 105), 70%
de todos os contatos com os consumidores ocorrem pelo call center, por meio de
Unidades de Resposta por Voz (VRU’s), que assistem consumidores com suporte,
pesquisa, averiguações e transações. Ainda segundo os autores, os call centers de-
senvolvem e dinamizam os canais de vendas e serviços. Os 30% restantes dos conta-
tos são feitos por meio da web ou de Contact Interaction Center (CIC’s).
Como se vê, na maioria das organizações, a principal forma de contatar a
empresa é por meio telefônico. O contato telefônico apresenta as seguintes ca-
racterísticas, a serem observadas para a implantação do CRM, de acordo com
Cardoso e Filho (2001):
•  a comunicação telefônica é em tempo real e mais completa;
•  a emoção pode ser controlada ou enfatizada;
•  a percepção do sentimento do cliente – ansiedade, insatisfação etc. – é
mais facilmente sentida e pode-se dar uma resposta adequada para aju-
dar a criar satisfação por parte deste;
•  o feedback é instantâneo. Portanto, a taxa de sucesso para acalmar âni-
mos exaltados e reforçar lealdade de marca é alta;
•  a empresa pode fornecer resposta imediata e solução do problema – ati-
tudes extremamente valorizadas pela sociedade acostumada a “respos-
tas rápidas”.

capítulo 4 • 89
As vantagens dos call centers estendem-se também aos funcionários das em-
presas, que conseguem, em poucos segundos, visualizar todos os contatos ocor-
ridos até então com o respectivo cliente, seus pedidos, além dos dados atuais do
produto ou serviço por meio dos bancos de dados disponíveis. Isso mantém o
atendente atualizado sobre o histórico daquele cliente e fortalece a interação or-
ganização-cliente. Por exemplo, o cliente telefona para uma agência de viagem
desejando um planejamento de itinerário para suas férias na Itália. Durante o
telefonema, o sistema indica ao atendente da Agência que o cliente ainda não
possui um Plano de Saúde válido no exterior, podendo oferecer este Plano através
de seus parceiros, tornando seu cliente mais satisfeito e sua receita maior.
Além disso, os call centers evitam uma atitude comum em algumas empre-
sas: “empurrar” os clientes de uma área para outra, sem qualquer tratamento
uniforme, nenhum compromisso de tratamento individualizado e sem qualquer
registro no banco de dados que documente alguma insatisfação do cliente.
Em relação ao percentual de chamadas para call centers, Bretzke (2002)
afirma que 50% das ligações do número 0800 são destinadas à solicitação de
informações sobre produtos. Essas ligações,
se tratadas estrategicamente pela empresa,
XXZOEXX | DREAMSTIME.COM

podem representar novas oportunidades de


venda. Segundo o autor, do restante das liga-
ções recebidas são referentes a reclamações
(de produto, serviço, ou atendimento) e os de-
mais 25% são relacionados à marketing (pes-
quisas de opinião, por exemplo).

4.5.2  Implantação de call centers: algumas considerações importantes

Alguns aspectos importantes devem ser levados em conta na instalação de call


centers. Para isso, de acordo com Bretzke (2002, p. 2),os gestores devem consi-
derar os pontos a seguir.
1.  Os recursos são adequados e a capacidade instalada é suficiente para
lidar com o número de chamadas esperadas?
2.  O sistema disponível é adequado para manter a pessoa esperando na
linha sem ficar aborrecida?
3.  Existe um procedimento para cuidar das chamadas de modo que o con-
tato produza satisfação aos clientes?

90 • capítulo 4
Portanto, ao considerar o uso do CIC ou do call center a empresa deve ade-
quar seus recursos técnicos, humanos e operacionais para, de fato, poder aten-
der bem ao cliente e oferecer respostas/soluções em tempo real, gerando satis-
fação e retorno.

BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE BENEFÍCIOS PARA EMPRESA


O cliente auxilia à empresa em como
Disponibilidade de um serviço de aten-
melhorar o produto indicando erros e
dimento gratuito.
formas de melhorá-lo.

Contato direto e estruturado. Otimização do atendimento.

Acesso facilitado as informações atra-


vés de uma estrutura dedicada e pro- Redirecionamento das chamadas para
fissionalmente implantada com essa diferentes Centros de Atendimento.
finalidade.

Possibilidade de compras ou demais ser- Cliente apresenta ideias de novos


viços sem necessidade de locomoção. produtos.

Quadro 4.1 – Benefícios do call center


Fonte: BRETZKE (2002, p. 2).

4.6  CRM Analítico

O CRM analítico representa um conjunto de aplicativos de análise que auxi-


liam na previsão, medição e otimização do relacionamento com os clientes. Ele
possui uma infraestrutura que possibilita obter os dados relevantes sobre os
clientes além de organizá-las consistentemente. Fonte de toda a estratégia do
processo, o CRM analítico serve para o ajuste das ferramentas para diferencia-
ção de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hábitos, com o
objetivo de identificar suas necessidades. Desse modo, o CRM analítico possi-
bilita uma relação fluída e conveniente entre empresa e cliente.

capítulo 4 • 91
LEITURA
Leia o artigo Call Center Summit – Reduzir custos sem cortar custos, aumentando a qualida-
de e a satisfação: a magia que você mesmo pode fazer!
O texto apresenta uma perspectiva dos principais movimentos apresentados em Orlando
no Call Center Summit, realizado pelo IQPC – International Quality and Productivity Center.
Disponível em: <http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=3759>, para conhecer
mais sobre o tema.

Além disso, por meio das ferramentas analíticas é possível também identifi-
car os clientes de menor valor para a empresa. Por meio do tratamento diferen-
ciado, pode-se conseguir uma redução significativa dos custos de atendimento
a esses clientes. Idealmente, as ferramentas de análise, mineração de dados
(data mining), relatórios analíticos, etc. devem ter como única fonte de dados
o Datawarehouse, base de dados históricos integrados que tem como objetivo
fornecer uma visão única, orientada a assuntos, dos dados da empresa.
Diante disso, percebe-se que a aplicação do CRM analítico começa nos bas-
tidores, onde deve-se identificar o cliente e analisar o relacionamento dele com
a empresa, desde a compra de serviços, produtos, até sugestões, reclamações
e informações cadastrais, comparando com perfis similares e enquadramento
em clusters específicos.
Com base nesses dados, o “pessoal de frente” utiliza-se destas informações
para consulta e pode, a partir daí, personificar o atendimento, oferecendo-se
apenas os produtos certos para o segmento correto, otimizando o tempo e a pa-
ciência dos clientes, evitando-se assim a oferta de produtos que ele já comprou
ou jamais comprará... e maximizando ações como cross-selling (venda cruza-
da) e vendas sugestionadas.
De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM
devem vislumbrar aplicações analíticas, que como já foi dito, são a verdadeira
fonte de informações para a busca de vantagem competitiva.
A análise de clientes (customer analytics) possui ainda uma variedade de
aplicativos analíticos que permitem analisar o conhecimento do cliente a ter
novas e importantes ideias para melhorar o relacionamento. A empresa utili-
za tais aplicativos para analisar o comportamento do consumidor, o valor do
cliente e o portfólio de clientes da empresa. Na análise de marketing (marke-
ting analytics). O CRM oferece, assim, as seguintes ferramentas:

92 • capítulo 4
•  ferramentas de auxílio à pesquisa de mercado e concorrentes que aju-
dam a identificar novas oportunidades de mercado e estimar o potencial
da empresa;
•  comportamento do consumidor;
•  portfolio do cliente;
•  plataforma de informação do cliente;
•  plataforma de interações de clientes;
•  pontos de contato;
•  web;
•  CIC.

A seguir, veremos alguns aspectos importantes do CRM colaborativo, e para


o sucesso da comunicação empresarial e na captação/manutenção de clientes.

4.7  CRM Colaborativo

O chamado CRM colaborativo, ou interação entre clientes, funcionários e par-


ceiros de negócios pela Internet, aumenta a capacidade das empresas de aten-
derem as demandas específicas de seus clientes. O ambiente web permite a
colaboração através de acesso rápido e fácil a aplicações internas e externas
através da internet, aumentando o valor de cada transação e permitindo que
seus usuários conduzam a interação de maneira inteligente.
De modo semelhante, técnicas de personalização e ferramentas de conhe-
cimento ajudam a configurar ofertas à altura das necessidades e expectativas
dos clientes.
O CRM colaborativo permite, assim, que as empresas respondam a desafios
específicos em cada etapa do ciclo de vida do cliente, seja na prospecção, ven-
da, atendimento ou retenção.
Desse modo, dependendo de suas necessidades, as empresas podem focar-se
tanto em prover acesso conveniente para seus clientes, como em proporcionar
interações sincronizadas, como em engajar-se em colaborações inteligentes.
Quanto aos benefícios, todas as soluções de CRM recebem de imediato as in-
formações capturadas, trabalhadas e propagadas na camada de inteligência de re-
lacionamento. Esse design assegura a sincronização entre as soluções e por conse-
quência, o uso de todos os dados disponíveis sobre clientes durante uma interação.

capítulo 4 • 93
A camada de inteligência de relacionamento no CRM colaborativo possui os
seguintes componentes (Meta Group 2001).
•  Modelo de dados de relacionamento: o chamado relationship data mo-
del é comum a todas as soluções de CRM. Ele pretende resolver um desa-
fio crítico para as empresas: a administração de dados mutantes ao lon-
go do tempo e a criação de interações colaborativas e personalizadas. As
empresas criam uma riqueza enorme em inteligência e conhecimento
a partir de cada relacionamento e devem ser capazes de gerenciar mu-
danças nesses dados. O relationship data model cobre dados sobre par-
ceiros de negócios e informações de contatos, produtos e serviços. Ele
também descreve dados como atividades, requisições e oportunidades,
histórico de interações e conteúdo. O modelo de relacionamento não
suporta apenas dados estruturados, mas figuras, áudio ou vídeo trazem
conhecimento adicional aos funcionários, clientes e parceiros.
•  Agente com inteligência compartilhada: a busca de regras de negócio
consistentes para cada interação com o cliente é um ponto crítico, uma
vez que permite não apenas a sincronia das aplicações e pontos de conta-
to, mas também a alavancagem do conhecimento da empresa sobre rela-
cionamentos específicos. Shared intelligent agents inclui mecanismos
para configuração e precificação como checagem de disponibilidade,
catálogos de produtos, resolução de problemas e webflow.
•  Aplicações de descoberta de conhecimento comum: o chamado common
knowledge discovery layer contém as aplicações e ferramentas analíti-
cas necessárias para interpretar a informação disponível em bancos de
dados (ex: o Business Information Warehouse) e gerar insights sobre
clientes. Ele permite a segmentação e otimização de grupos-alvo, fore-
casting, análise da cesta de compras, análise de rentabilidade, etc.

O êxito do CRM colaborativo permite aumentar ainda mais a eficiência


das ferramentas de venda cruzada e retenção. Pode-se concluir, então, que o
CRM pressupõe a integração dos processos de produção, distribuição, vendas e
marketing. Com isso, busca-se, de um lado, conquistar clientes, aumentar a sa-
tisfação dos já conquistados e estimular neles a fidelidade; de outro, a redução
e otimização dos custos com canais de divulgação e comunicação.

94 • capítulo 4
CONEXÃO
Leia o artigo: A integração do CRM nas organizações. O texto mostra a trajetória do CRM
começou no início nos anos 90 com o intuito de estabelecer relações com os clientes mais
lucrativas e reduzir os custos operacionais. O texto defende que o CRM colabora na forma
de uma troca de informações entre cliente e empresa. Além disso, ressalta que a automação
da força de vendas otimiza o ciclo de vendas da empresa, aumentando sua produtividade.
Disponível em: <http://www.revista.inf.br/contabeis06/pages/artigos/cc-edic06-anoII-
I-art05.pdf> , acesso em fevereiro de 2011.

4.8  Gestão de clientes

Compreende o processo de gerenciamento do relacionamento da empresa pe-


rante os seus clientes, incluindo a maneira como tratam os consumidores vis-
tos como difíceis, ou problemáticos são.
A gestão do relacionamento com clientes precisa do desenvolvimento de
estratégias orientadas à manutenção e ao desenvolvimento da base de clientes
ativos da empresa, chamado de programa de relacionamento, que compreende
as atividades de identificação, diferenciação, interação, personalização, apri-
moramento e, dependendo do caso, encerramento de relacionamentos.
O primeiro passo da gestão de relacionamentos é definir os objetivos em re-
lação aos clientes que podem ser: manter os atuais níveis de compra dos clien-
tes, aumentar a rentabilidade média dos clientes, manter a participação da
empresa em determinados clientes, elevar a satisfação dos clientes, melhorar a
lealdade à marca, melhorar o relacionamento com clientes específicos, manter
a exclusividade de marca de clientes, vender novos serviços, minimizar a sen-
sibilidade ao preço de clientes ou aumentar o volume de compra de clientes.
O quadro a seguir ilustra os tipos de estratégias de relacionamento uti-
lizáveis nos serviços e classifica cada um segundo os níveis de intensidade
do relacionamento.

capítulo 4 • 95
• Premiações por volume e frequência.
NÍVEL 1 • Venda de serviços associados e complementares.
LAÇOS FINANCEIROS • Preços constantes.

• Relacionamentos contínuos.
NÍVEL 2 • Relacionamentos pessoais.
LAÇOS SOCIAIS • Laços sociais entre clientes.

• Intimidade com clientes.


NÍVEL 3 • Customização em massa.
LAÇOS DE CUSTOMIZAÇÃO • Antecipação/inovação.

• Processo e equipamentos compartilhados.


NÍVEL 4 • Sociedade em investimentos.
LAÇOS ESTRUTURAIS • Sistemas de informação integrados.

Qualidade e valor em serviço de excelência


Fonte: Adaptado de Sarquis, 2009.

No nível 1 encontram-se os laços financeiros onde estão as estratégias que


criam o elo entre os clientes e a empresa através de incentivos financeiros, es-
sas estratégias não levam a conquista de vantagens competitivas, porém ofere-
cem benefícios aos clientes e podem ajudar na manutenção de relacionamen-
to diante de alguns tipos de consumidores.
No nível 2 estão os laços sociais onde as estratégias servem para conectar
clientes através de relacionamentos pessoal e social. Essas estratégias são nor-
malmente difíceis de serem imitadas pela concorrência podendo ser eficazes
quando associadas a outras de natureza financeira adotadas pela empresa.

CONEXÃO
Acesse o site a seguir e veja o que é um cliente rentável.
<http://www.artigonal.com/marketing-e-publicidade-artigos/cliente-fiel-e-cliente-renta-
vel-1030797.html>.

96 • capítulo 4
No nível 3 vemos os laços de customização, essas estratégias vinculam clien-
tes à empresa por intermédio de políticas, sistemas e/ou processos de serviços
personalizados, soluções adequadas às necessidades especificas dos clientes.
Essas estratégias podem aproximar os clientes da empresa e oferecer vanta-
gens competitivas sustentáveis provenientes do programa de relacionamento.
O nível 4 trata das estratégias de laços estruturais que tem por objetivo co-
nectar os clientes através de estruturas, processos, tecnologias e sistemas or-
ganizacionais compartilhados. Essas estratégias são as mais difíceis de serem
imitadas pelos concorrentes, geram alto comprometimento e proporcionam
relacionamentos duradouros entre empresa e consumidor.
Para Lovelock (2002) a rentabilidade, o volume de compra, a frequência de
compra e o valor vitalício são critérios que as empresas podem adotar para de-
terminar qual será o cliente-alvo do seu programa de relacionamento.
Segundo o autor estudos mostraram que os programas de relacionamento
trazem benefícios para as empresas assim como para os clientes. Em se tra-
tando de clientes, os benefícios principais são sentimento de confiabilidade
na empresa, redução no risco percebido do serviço, aquisição de atendimento
personalizado, familiaridade com os funcionários, recebimento de benefícios
extras, alcance de preços especiais e facilidade de atendimento.
A seguir um exemplo de programa de fidelização de uma loja de bijuterias.

Programa de Fidelização
Quanto mais você compra, mais você ganha!
Objetivo do programa: criar um vínculo de fidelização entre nossas clientes e a Bijoux.com.
br, através de descontos nas compras e bonificações em função do volume de compras.
Quem pode participar do programa: qualquer cliente cadastrada na Bijoux.com.br, bas-
tando nos enviar um e-mail dizendo: “Quero me tornar uma Cliente VIP. Li e estou de
acordo com o regulamento”.
Requisitos para se tornar “Cliente VIP” e participar do programa de fidelização: efetuar uma
compra inicial no valor do pedido mínimo do site, que é R$ 120,00, e nos meses subsequen-
tes efetuar pelo menos uma compra no site no valor de R$ 120,00 (pedido mínimo do site).
Vantagens de se tornar “Cliente VIP”
Após efetuar a primeira compra e nos enviar o e-mail manifestando a vontade de se
tornar cliente VIP, automaticamente já estará participando do programa de fidelidade
na condição de cliente VIP.

capítulo 4 • 97
A partir da segunda compra a cliente VIP terá um desconto fixo de 10% (dez por cen-
to) sobre o valor das mercadorias (o desconto não incide sobre o frete), e já começa a
acumular pontos para efeito de bonificação. A bonificação dá o direito de trocar até 30%
(trinta por cento) em valor por pedido efetuado, desde que a troca se dê até 30 dias após
o recebimento do mesmo, correndo as despesas de postagem por conta da cliente VIP.
A remessa da nova mercadoria se dará após o recebimento e conferência da mercado-
ria devolvida para troca, e as peças escolhidas na troca serão enviadas juntamente com
o próximo pedido do cliente VIP.
O valor a ser trocado não será abatido de uma nova compra, será somente substituído
por outras mercadorias a serem escolhida pela cliente VIP.

Fonte: <http://www.bijoux.com.br/regulamento-cliente-vip>

A gestão de clientes também trabalha com o gerenciamento de clientes di-


fíceis, problemáticos e inconvenientes para a empresa. A gestão desses clien-
tes exige a identificação das situações e tipos de clientes considerados difíceis,
como por exemplo: clientes não rentáveis, clientes que roubam da empresa ou
que adotam de artifícios ilegais para pagar um preço inferior pelos serviços,
clientes que danificam as instalações, equipamentos, etc.
O gerenciamento de clientes difíceis tende a envolver estratégias ligadas às
políticas da empresa, à capacitação do funcionário e à melhoria da educação
de clientes.
O texto a seguir apresenta os regulamentos apresentados pela empresa já
ilustrada anteriormente para explicar aos clientes suas normas e regulamentos
para quem pretende participar do programa de fidelização oferecido.

Regulamento
• Para efeito de cálculo da bonificação, será considerado o montante das compras acu-
muladas, não sendo computada as trocas/devoluções.
• Havendo resgate da bonificação, os prazos começam a contar do zero novamente, no
entanto os pontos já começam a contar do primeiro pedido do novo período.
• Será tolerado, dentro do período de vigência deste programa de fidelização até 1
(uma) vez onde o cliente VIP não efetue a compra mínima do mês.

98 • capítulo 4
• Havendo reincidência, o cliente perderá o direito do desconto dos 10% , a partir da
data de suspensão como cliente VIP e também da bonificação acumulada.
• A Bijoux.com.br poderá acatar ou não o pedido de reabilitação do cliente VIP, se hou-
ver manifestação expressa deste, sem necessidade de expor os motivos da recusa, se
essa ocorrer.
• Os produtos a serem retirados como bonificação estarão identificados no site para essa
finalidade. O valor da bonificação que o cliente VIP tem direito, em hipótese alguma, será
convertido em dinheiro e da mesma forma é intrasferível a outro e qualquer cadastro.
• O desconto VIP não é cumulativo com outros descontos do site.
• Estando de acordo com o regulamento, basta enviar e-mail para vip@bijoux.com.br
solicitando a inclusão no Programa de Fidelização da Cliente VIP.

Fonte: <http://www.bijoux.com.br/regulamento-cliente-vip>.

4.9  Gestão de outros consumidores presentes


no ambiente de serviços

Há circunstâncias em que a produção e o consumo dos serviços ocorrem no


mesmo local, na presença de alguns clientes. São nessas ocasiões que as carac-
terísticas, atitudes e comportamentos de outros clientes passam a interferir na
percepção, participação e satisfação dos clientes da empresa.
A gestão de outros consumidores diz respeito à administração da presença
constante de clientes no local de serviços da empresa, do relacionamento entre os
diversos clientes no momento da prestação de serviços e dos problemas que alguns
consumidores podem provocar na satisfação dos clientes da empresa de serviços.
As empresas de serviços precisam adotar estratégias adequadas para con-
duzir a presença de clientes no local de serviços, objetivando contatos interpes-
soais satisfatórios entre esses. As organizações podem tentar impedir a presen-
ça simultânea de clientes com perfis diferentes, que possuam necessidades e
expectativas conflitantes.
As organizações precisam monitorar ou reduzir a interação desses clientes nos
encontros de serviços, por exemplo, enviando com antecedência aos clientes os
procedimentos necessários para agilizar o atendimento, através de formulários,
pode também facilitar a entrega de serviços para alguns clientes, podendo ocorrer
na residência, local de trabalho, além de oferecer acesso aos serviços via internet.

capítulo 4 • 99
CONEXÃO
Acesse o site a seguir e veja o que é um cliente rentável.
<http://www.artigonal.com/marketing-e-publicidade-artigos/cliente-fiel-e-cliente-renta-
vel-1030797.html>

4.10  Como fidelizar um cliente?

A ferramenta mais importante do CRM é a fidelização de clientes, existem dicas


importantes que devem ser levadas em consideração para a empresa conseguir
se conseguir a cada dia mais clientes fidelizados.
No mercado atual fala-se muito de CRM e altos investimentos estão sendo
feitos nesta área exatamente pela procura da fidelização de clientes já que a
oferta e procura de serviços e produtos estão sendo muito variadas
Seguem dicas importantes de como conseguir a fidelização da marca com
a clientela.
1.  Conheça a clientela. Esta é uma das regras de praxe para conseguir a
fidelização. É importante neste processo o armazenamento de dados
como endereço, telefone, contatos e histórico de compras. Brindes e
sorteios podem ser oferecidos por preenchimento de dados assim a
marca é promovida para antigos e novos clientes. Se você apresentar
o seu produto, por melhor que ele seja, ao público errado ou da forma
errada, sem uma abordagem adequada e sem os devidos benefícios do
seu produto, então todo o resto da sua estratégia será em vão.
2.  Estabeleça vínculos física ou virtualmente permitindo sempre que o
cliente possa registrar sugestões ou reclamações. Quando a empresa
mostra se importar com a opinião ou presença do cliente a média de
compras pode aumentar, um conselho é oferecer as vezes algum tipo
de bonificação ao brinde.
3.  Faça das novidades um novo contato, divulgando novidades que possam
interessar aos seus consumidores. Procure identificar os clientes que
são formadores de opinião e têm redes de contatos significativas - se
bem trabalhados, eles poderão se tornar seus melhores aliados

100 • capítulo 4
4.  Mime o cliente. Muitas empresas acham que fidelizam o cliente por
meio de valores, mas a melhor alternativa contra a concorrência ainda
continua sendo a agregação de valores ao produto ou serviço presta-
do, mostrando que o cliente tem importância ao oferecer por exemplo
brindes exclusivos.
5.  Utilizando as redes sociais. Hoje um dos principais meios de marketing são
as redes sociais, não se tem gastos e os clientes curtem e compartilham,
comentam sobre o produto o que pode ser um forte aliado para analisar a
satisfação referente a marca e também conquistar novos públicos. Hoje a
internet e as tecnologias disponíveis permitem que um testemunho positi-
vo ou negativo seja visto por milhares ou até milhões de pessoas.

Então utilize de todas essas possibilidades a seu favor e garanta que seus
clientes poderão avaliar positivamente, gerar resenhas sobre seus produtos e
até gravarem vídeos falando da experiência de ser seu cliente.

CONEXÃO
Para saber mais sobre fidelização acesse o artigo Como fidelizar Clientes ?
<http://www.varejista.com.br/artigos/vendas/36/como-fidelizar-clientes#>.

ATIVIDADE
1.  Descreva resumidamente os aspectos principais do CRM operacional, analítico e colabora-
tivo apresentados nesta unidade.

2.  Tendo em vista os elementos principais a serem considerados para uma bem-sucedida im-
plantação de um call center, citados nesta unidade, produza uma check list que contenha
entre 05 e 10 passos a serem observados na etapa final da implantação desse sistema.

capítulo 4 • 101
REFLEXÃO
Conforme se procurou apresentar nesta unidade, é importante observar uma organização
holisticamente para implantar o conceito de CRM. Assim, deve-se considerar, igualmente, os
aspectos humanos, tecnológicos e estratégicos envolvidos nesse processo. Esses aspectos,
observados de modo realístico e atualizado, podem garantir o sucesso dos sistemas CRM,
aliando tecnologia e iniciativa empresarial.

LEITURA RECOMENDADA
O seu database não funciona? Não se preocupe, você não está sozinho – Leonardo Barci
disponível em: <http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=3758>.

Você está preparado para ser fiel aos seus clientes? – Marcelo Sousa, disponível em:
<http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=3747>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBRECH, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de
tratar os seus clientes. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 2000.

BRETZKE, Miriam. A importância e aplicações do Database Marketing Integrado nas insti-


tuições financeiras.– São Paulo. Disponível em: <www. bretzke-marketing.com.br>. Acesso
em: 13 jul.2002.

CARDOSO, M.S; FILHO, C.G. CRM em ambiente e-business. Como se relacionar com clientes,
aplicando novos recursos da Web. São Paulo: Atlas, 2001.

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e


tecnologia de informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

HESKETT, J. L.; SASSER JR., W. E.; SCHLESINGER, L. A. Lucro na prestação de serviços: como
crescer com lealdade e a satisfação dos clientes. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

102 • capítulo 4
HOFFMAN, B. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. 2 ed.São
Paulo: Thomson, 2003.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

McKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Estratégias bemsucedidas para a era do cliente


/ Regis McKenna – Rio de Janeiro: Campus, 1992.357 Implementação do conceito de CRM –
Unidade 4 EAD-13-MK 3.2

PEPPERS, Don & ROGERS, Martha. Marketing um a um: Marketing individualizado na era do
cliente. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2000.

PEPPERS, Don, ROGERS, Martha. CRM Series – Marketing 1 to 1: um guia executivo para
entender e implantar estratégias de customer relationship management – 1 ed.: Peppers and
Rogers Group do Brasil, 2000.

SARQUIS, A. B. Estratégias de marketing para serviços: como as organizações de serviços de-


vem estabelecer e implementar estratégias de marketing. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

WARDLEY, Mary; DRAPER, Lucie. Integration in Medium-Sized Companies: A Necessary Ingre-


dient for Customer Care. White Paper: IDC Executive Brief, p.1-7, June 2003.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No Próximo Capítulo estudaremos sobre os investimentos que estão sendo realizados na
área de CRM e dos impactos relacionados a esse.

capítulo 4 • 103
5
Como Desenvolver
as Competências
Necessárias em
CRM
5  Como Desenvolver as Competências
Necessárias em CRM

Neste capítulo vocês poderão se aprofundar nas necessidades das organizações


abordarem o mercado de maneira diferente, aproximando-se cada vez mais dos
seus clientes para os conhece-los e assim conseguir a fidelização. Também vão
acompanhar dados sobre investimentos que estão sendo feitos nesta área e o
quanto é importante a implantação de CRM nas empresas potencializando uma
relação lucrativa de médio e longo prazo.

OBJETIVOS
•  Compreender o processo de fidelização das empresas.
•  Entender a importância de um bom plano de implementação de CRM.
•  Aprender como funciona o processo de elaboração de clientes.
•  Conhecer dados do mercado brasileiro sobre CRM.

REFLEXÃO
Você se lembra de empresas que trataram ou informaram mal clientes e que por isto
acabaram não só perdendo vendas como aquele cliente, mas também com vários de seu
meio social.

5.1  O Customer Relationship Management (CRM)

CRM (Customer Relationships Management) é um sistema integrado de gestão


cujo foco é o Cliente. Este software trabalha gerenciando o relacionamento com
clientes através do conhecimento de suas necessidades de consumo, preferên-
cias e hábitos.
Tem como função ajudar as empresas a fidelizar clientes e potenciais clien-
tes pois interage com estes clientes de forma personalizada, obtendo informa-
ções a respeito dos produtos que consomem ou que preferem consumir.

106 • capítulo 5
CONEXÃO
Para saber mais como funciona o CRM acesse o artigo escrito por Marina Martinez para
o site Info Escola: <http://www.infoescola.com/administracao_/crm/>.

O Customer Relationship Management segundo Payne (2003), surge como


uma ferramenta que possibilita:
•  Uma nova visão sobre os negócios.
•  Uma maior atenção sobre os clientes.
•  Permite fechar negócios de um modo eficaz.
•  Atenção as necessidades do cliente.
•  Garantir uma imagem exterior de profissionalismo e qualidade.

Deste modo, o CRM como ajuda a empresa a controlar os custos, orientar a


gestão, rentabilizar o negócio e permitir que a força de vendas organize com mais
rigor a carteira de clientes, de forma a gerar mais encomendas (Kellen, 2002).
O gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM –
Customer Relationship Management) é focado na manutenção de serviços de
qualidade aos clientes através da comunicação e entrega de serviços, produtos,
soluções e informações que possam resolver o problema de maneira eficiente.
O CRM pode incluir o chamado call handling (serviço de manutenção de te-
lefonemas feitos e recebidos pelos clientes), rastreamento de vendas, suporte
operacional, dentre diversas outras funções.
O termo e-CRM reflete a aplicação do CRM para uma estratégia de e-busi-
ness e inclui serviços como call center, personalização das interações com os
clientes etc. Relacionamento com o cliente é essencial para um negócio.
O relacionamento com o e-cliente (e-CRM) é igualmente essencial para um
e-business! Segundo DEITEL, DEITEL e STEINBUHLER (2004), os compradores
recorrentes respondem por mais receita do que os que compram uma única vez.

5.1.1  Gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM – Customer


Relationship Management)

Nesta abordagem, os clientes são reconhecidos como a parte principal de um


negócio e o sucesso da empresa depende do efetivo gerenciamento do relacio-
namento com eles.

capítulo 5 • 107
Podemos destacar alguns estágios no desenvolvimento de uma estrutura de
comércio eletrônico centrada no cliente. Esses estágios compreendem: foco no
cliente final, sistemas e processos de negócio, que facilitem a utilização a partir
do ponto de vista do cliente, e esforços para melhorar a fidelidade do cliente.
Para tanto, algumas ações são necessárias:
•  Entregar serviços personalizados
•  Definir os clientes certos
•  Ajudar os clientes a realizarem o trabalho
•  Permitir que ajudem a si próprios
•  Simplificar processos de negócio impactantes sobre os clientes
•  Oferecer a eles todos os meios de contato possíveis

Os bons softwares que suportam o CRM oferecem dados e ferramentas ana-


líticas capazes de responder a perguntas como:
Qual é o valor ao longo do tempo, de um determinado cliente para a empresa?
Quais são os clientes mais fiéis?
Quem são os mais lucrativos?
O que desejam comprar?

As empresas usuárias, ao analisar os dados das respostas a estas perguntas


podem conseguir novos clientes, oferecer melhores serviços e suporte aos atu-
ais, personalizar suas ofertas com maior precisão em relação às preferências do
comprador e oferecer valor contínuo para reter os clientes lucrativos.
Atualmente, os softwares relacionados com o CRM abrangem diversas áre-
as, veja o Box Conexão com alguns exemplos, porém eles vão desde ferramentas
de nicho que executam apenas algumas funções como por exemplo personali-
zar sites para clientes específicos até aplicativos integrados com ERP em gran-
de escala no qual capturam várias interações com os clientes, realizam análises
com ferramentas de relatórios sofisticadas e outras funcionalidades destina-
das a uma escala maior de utilização.
Os softwares que suportam o CRM contem módulos para gestão do relacio-
namento com o parceiro (partner relationship management – PRM) e gestão do
relacionamento com o funcionário (employee relationship management – ERM).
O PRM basicamente usa os mesmos dados, ferramentas e sistemas que o
software para CRM porém seu objetivo e foco é o parceiro de negócios e melho-
rar a colaboração entre eles. Se uma organização não vende diretamente aos

108 • capítulo 5
clientes, mas por meio de distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses ca-
nais na venda direta.
Juntos, a empresa e seus parceiros podem trocar informações bem como
distribuir indicações de vendas e dados sobre os clientes, integrando elemen-
tos como geração de indicações, determinação de preços, promoções, configu-
rações de pedido e disponibilidade.
O PRM também proporciona à empresa ferramentas para avaliar o desem-
penho de seus parceiros e desta forma ela pode garantir que seus melhores par-
ceiros recebam o apoio necessário para fechar mais negócios.
Já o ERM possui o foco mais direcionado aos recursos humanos direta-
mente relacionados ao CRM como por exemplo estabelecimento de objetivos,
gestão do desempenho do funcionário, remuneração baseada no desempenho
e treinamento.
Podemos oferecer diversos recursos e ferramentas para atender os clientes:
•  Ferramentas de busca e comparação: para busca de itens e comparação
de preços.
•  Serviços gratuitos, amostras entretenimentos: todo cliente adora o que
é grátis!
•  Acompanhamento de contas ou pedidos: acompanhar o processo de expe-
dição e entrega de um produto, andamento do pedido etc.
•  Perguntas e respostas mais frequentes (FAQs): lista com perguntas e res-
postas das perguntas mais frequentes.
•  Salas de bate-papo e painéis de discussão: para discussão de problemas
e opiniões com outros usuários. Pode-se criar comunidades de usuários,
apoiados por especialistas da empresa.
•  Customização e configuração do produto ou serviço: clientes podem
usar ferramentas para comprar produtos customizáveis.
•  Informações detalhadas dos produtos, tutoriais: acesso a informações
especializadas, conselhos técnicos etc.
•  Suporte, mapas, notícias: serviços de resolução de problemas, ferramentas
inteligentes de auxílio na recomendação de soluções.
•  Comunicação ao vivo: conversa em tempo real com representantes da em-
presa. Agentes animados: agentes animados com inteligência artificial
para auxiliar o usuário ou apenas para melhor atendê-lo. Páginas persona-
lizadas: apresentação de informações melhor direcionadas aos usuários.
•  Respostas automatizadas a consultas por e-mail: agentes de software
para auxílio automático.

capítulo 5 • 109
O PRM basicamente usa os mesmos dados, ferramentas e sistemas que o
software para CRM porém seu objetivo e foco é o parceiro de negócios e melho-
rar a colaboração entre eles.
Se uma organização não vende diretamente aos clientes, mas por meio de
distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses canais na venda direta.
Juntos, a empresa e seus parceiros podem trocar informações bem como
distribuir indicações de vendas e dados sobre os clientes, integrando elemen-
tos como geração de indicações, determinação de preços, promoções, configu-
rações de pedido e disponibilidade.
O PRM também proporciona à empresa ferramentas para avaliar o desem-
penho de seus parceiros e desta forma ela pode garantir que seus melhores par-
ceiros recebam o apoio necessário para fechar mais negócios.
Já o ERM possui o foco mais direcionado aos recursos humanos direta-
mente relacionados ao CRM como por exemplo estabelecimento de objetivos,
gestão do desempenho do funcionário, remuneração baseada no desempenho
e treinamento.
Podemos oferecer diversos recursos e ferramentas para atender os clientes:
•  Ferramentas de busca e comparação: para busca de itens e comparação
de preços.
•  Serviços gratuitos, amostras entretenimentos: todo cliente adora o que
é grátis!
•  Acompanhamento de contas ou pedidos: acompanhar o processo de expe-
dição e entrega de um produto, andamento do pedido etc.
•  Perguntas e respostas mais frequentes (FAQs): lista com perguntas e res-
postas das perguntas mais frequentes.
•  Salas de bate-papo e painéis de discussão: para discussão de problemas
e opiniões com outros usuários. Pode-se criar comunidades de usuários,
apoiados por especialistas da empresa.
•  Customização e configuração do produto ou serviço: clientes podem
usar ferramentas para comprar produtos customizáveis.
•  Informações detalhadas dos produtos, tutoriais: acesso a informações
especializadas, conselhos técnicos etc.
•  Suporte, mapas, notícias: serviços de resolução de problemas, ferramentas
inteligentes de auxílio na recomendação de soluções.
•  Comunicação ao vivo: conversa em tempo real com representantes da
empresa.

110 • capítulo 5
•  Agentes animados: agentes animados com inteligência artificial para au-
xiliar o usuário ou apenas para melhor atendê-lo.
•  Páginas personalizadas: apresentação de informações melhor direciona-
das aos usuários.
•  Respostas automatizadas a consultas por e-mail: agentes de software
para auxílio automático.

5.2  Competências em CRM

O mais importante fator na estruturação de uma empresa são as competên-


cias organizacionais: a participação e a posição de cada empresa é função de
suas competências.
A forma pela qual as competências são administradas vão, por sua vez, influen-
ciar as estratégias competitivas. Partimos das seguintes considerações:
•  no intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de
seus negócios, a competitividade exige eficiência coletiva; empresas te-
rão de focar suas competências essenciais (core competences) e procu-
rar parcerias para complementar recursos e realizar seus objetivos;
•  diferentes tipos de redes interorganizacionais estão sendo observadas;
esses arranjos são resultados de processos históricos e decisões empre-
sariais atuais;
•  a participação de uma empresa em uma rede interorganizacional re-
quer mudanças significativas no modo pelo qual a empresa toma deci-
sões e opera.

ATENÇÃO
A fim de uma maior reflexão sobre ética e política, acesse:
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no cenário adminis-
trativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, de Prahalad & Hamel, em
1990. De acordo com os autores, competências essenciais são recursos intangíveis que em
relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados.

capítulo 5 • 111
5.3  Excelência Operacional

A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem


em mercados nos quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da
competitividade de produtos ou serviços.
Podemos encontrar como exemplo de Excelência Operacional as empresas
automobilísticas Ford e a Toyota, no mercado de computadores, Compaq e Dell
e no setor de serviços as mais conhecidas ficam para o McDonalds e WalMart.
A estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar no
mercado produtos/ serviços que otimizem a relação qualidade/preço sendo as-
ssim a lucratividade da empresa é função direta da margem por produto e da
escala de produção.
A estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar no mer-
cado produtos/ serviços que otimizem a relação qualidade/preço. A lucratividade
da empresa é função direta da margem por produto e da escala de produção.
A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o
ciclo logístico: suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside
a competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa
seja competitiva.
Na área de desenvolvimento, a empresa busca, prioritariamente, inovações
incrementais em produtos e serviços. Do ponto de vista da competitividade da
empresa, mudanças em processos podem ter impacto tão grande ou maior que
inovações em produto/serviço.

5.4  Inovação em Produtos

As companhias que investem em Inovação em Produto estão criando conceitos


de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos.
Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inova-
ção em Produto são as indústrias de Tecnologia da Informação (TI), Telecomu-
nicações, Computação e Internet.
Estas empresas garante sucesso econômico com a alta lucratividade no pe-
ríodo em que usufruem a posição de monopolio de mercado. O que é crítico
para esse tipo de companhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus
respectivos processos de produção, que evoluem de escala laboratorial para es-
cala industrial.

112 • capítulo 5
Devido a este fator a empresa tem e analisar a aceitação do mercado através
de seus clientes o interesse que teriam de adquirir produtos inovadores antes
que sejam lançados no mercado e investimentos maiores sejam feitos.

5.5  Orientada para Cliente

As empresas que adotam este tipo de estratégia, são voltadas para as necessi-
dades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento
de produtos, sistemas e soluções que atendam suas demandas atuais e futuras.
Uma das principais características destas empresas é de priorizar o desen-
volvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio.
Estratégias Competitivas e Competências Essenciais necessidades dos
clientes, e não necessariamente atender a padrões de classe mundial. Precisa
ser flexível para atender às demandas dos clientes da melhor maneira possível.
Por esta razão que empresas que adotam a estratégia Orientada para Clien-
te assumem atividades relativas ao estoque dos clientes, por isto o sistema de
Operações tem de funcionar de maneira ágil.

5.6  Gestão de competências

A escolha de uma estratégia se associa a uma competência na qual a empre-


sa precisa ser “mais excelente que seus competidores, uma empresa, para ser
competitiva, precisa realmente compreender como se articulam competência
essencial e estratégia empresarial.
Diversas organizações têm recorrido à utilização de modelos de gestão de
competências para planejar, captar e desenvolver, nos diferentes níveis corpo-
rativos, as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Ienaga (1998) sugere um modelo de gestão de competências denominado
“lacuna de competências” que constitui no mapeamento das lacunas de com-
petências da empresa.
A partir do mapeamento das lacunas de competência, torna-se possível pla-
nejar e implementar ações de captação e desenvolvimento de competências
que possam eliminar essas lacunas.
Segundo Magalhães (1997), em seu artigo “Desenvolvimento de Competên-
cias: o futuro agora!”, competência diz respeito ao “conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer de-
terminada função”.

capítulo 5 • 113
Estudo de caso

Gestão de competências na empresa privada British Petroleum (BP), que utiliza o modelo
como parte de sua estratégia corporativa. Em 1990, a direção da empresa iniciou um
processo de reestruturação organizacional, desenvolvendo um modelo de gestão de com-
petências para disseminar novos valores e práticas e estimular o corpo gerencial a atuar
como protagonista no processo de mudanças Sparrow & Bognanno (1994).
Esse modelo teve como objetivo inicial identificar e desenvolver um repertório de compe-
tências profissionais consideradas relevantes para o contexto da empresa, para melhoria do
desempenho organizacional e para a implementação de uma nova estratégia corporativa.
Para identificar tais competências, a BP valeu-se de dois métodos de investigação: entre-
vista a especialistas e realização de focus groups16 com a participação de funcionários
de diferentes níveis e segmentos da organização.
A pesquisa permitiu a identificação de quatro grupos de competências, constituídos a partir
de um repertório de mais de 60 comportamentos observáveis no trabalho, considerados
essenciais para o sucesso da empresa. Esse repertório foi intitulado OPEN competencies:
–Open thinking: flexibilidade intelectual, mente aberta; –Personal impact: impacto pesso-
al, autoconfiança, disposição para a ação;
–Empowering: autonomia, orientação para o desenvolvimento e realizações;
–Networking: orientação para o estabelecimento de redes de relacionamentos.

Em seguida, a empresa traduziu e customizou esses indicadores comportamentais para


ajustá-los às diferenças culturais dos países em que atuava. Foram realizados testes de
validação que comprovaram que as OPEN competencies eram capazes de atravessar
barreiras culturais e serviam aos propósitos da BP.
Assim, o modelo foi institucionalizado, estimulando as pessoas, em diferentes países, a
desenvolver as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e
atuar como protagonistas no processo de reestruturação da empresa.
A abordagem foi aplicada, também, para orientar a gestão de pessoal, em especial as políti-
cas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira e de de-
sempenho, integrando os subsistemas de recursos humanos à nova estratégia corporativa.

Extraído do site: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfvpkAB/gestao-competencias-fator-


vantagem-competitiva?part=2>.

114 • capítulo 5
5.7  Investimentos em CRM

Gerenciar o Relacionamento com o Cliente (CRM) é essencialmente uma estra-


tégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das suas necessidades
Mas antes de qualquer tipo de implementação em CRM em uma empresa, é
preciso seguir alguns passo importantes:
•  Identificação de cada cliente para que conheça sua personalidade, suas
necessidades, a maneira de contato preferida, interações realizadas com a
empresa, o histórico quem tem como consumidor dos produtos oferecidos.
•  Diferenciação dos clientes para que elos de relações duradouras ou passa-
geiras sejam formados dependendo do cliente e assim aperfeiçoar o apren-
dizado sobre os consumidores. É importante neste passo os clientes partici-
parem com criticas e sugestões norteando assim as ações da empresa sobre
seus produtos ou serviços.
•  A interação é o terceiro passo, consiste na forma de conhecer cada vez
melhor os clientes. Com esses clientes é preciso desenvolver uma relação
onde cada vez mais seja personalizados serviços e produtos, para que sin-
tam a necessidade e segurança de continuar comprando os produtos. As
duas estratégias, interação e diferenciação caminham juntas, pois uma
depende da outra.
•  Personalizar produtos e serviços é fazer com que a experiência de fazer
negócios com a empresa seja prazerosa. Por isso, é importante construir
o ciclo de personalização e retroalimentação, para que cada vez mais se
ofereça ao cliente o que ele espera.

Vale ressaltar que os passos descritos acima de implementação do CRM,


passa pelo pensar de como fazer negócios, como superar posturas dos gerentes
e colaboradores e como reconstruir a cultura da empresa.
Há muito mais coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a ins-
talação de ferramentas como website ou call center pois é preciso entender o
cliente e olhar o produto ou serviço oferecido pela perspectiva do consumidor.

capítulo 5 • 115
Você sabia que:
• Em cada 10 projetos de CRM, de 5 a 8 não trazem os resultados esperados? (Exame)
• Menos de 15% das empresas globais acreditam ter atingido o sucesso total com suas ini-
ciativas de gestão de relacionamento com o cliente? (IBM Business Consulting Services)

Por quê?
• 75% do investimento de projetos de CRM tem sido em software. (Giga Group)
• Pouco investimento é feito em processos e mudanças culturais.
• A maioria dos projetos é de altíssima complexidade e exige altos investimentos
• Os processos de CRM são fluidos e muitas vezes são mais culturais do que processu-
ais, exigindo flexibilidade.
• É necessário respeitar a cultura da empresa na implementação, para não criar aversões.
• Existe uma grande falta de entendimento na comunicação entre processo e tecnologia. .

5.8  CRM em empresas brasileiras

Duas pesquisas foram realizadas sobre o uso do CRM em empresas brasileiras


entre agosto de 2006 e janeiro de 2007. Ambas as pesquisas tiveram resultados
diferentes, na primeira os entrevistados viam mais dificuldades que soluções
para os seus problemas; na segunda estavam satisfeitos e dispostos a investir
mais nas suas aplicações.
A primeira pesquisa, promovida pela Rapp Collins, ouviu 2.891 profissionais
que utilizavam sistemas de CRM em 1.631 organizações de diversos tamanhos,
bem como fornecedores de soluções, agências de marketing e consultores.
O resultado mostrou que os sistemas eram percebidos como ferramentas
com potencial para incrementar receitas, mas seu uso e implementação apre-
sentavam problemas: apenas 47,62% das empresas mostrou grau de satisfação
ótimo ou bom.
Entre os motivos para a insatisfação estavam:
•  necessidade de mudança organizacional (26,68%);
•  a falta de domínio do CRM (16,76%);
•  políticas internas e inércia (13,41%);
•  falta de planejamento (11,08%);
•  problemas orçamentários (9,42%);

116 • capítulo 5
•  falta de habilidade para conduzir o programa (8,77%);
•  problemas com os fornecedores (4,25%).

Na segunda pesquisa, realizada pela Accenture e a Ec-Metrics com 91 presi-


dentes e diretores de grandes empresas, revelou que:
•  90,2% investiram em CRM, sendo 78,3% para aumentar as receitas e
21,7% para reduzir custos e garantir a eficiência operacional;
•  o atendimento ao cliente recebeu 69,6% dos investimentos;
•  a área de marketing 50% e vendas, 28,3%.

Dos entrevistados 95,7% afirmaram ter alcançado bons resultados com a


ferramenta.
Os motivos alegados foram o controle e o acompanhamento dos resultados
(56,9%), a mudança cultural (43,1% ) e a qualidade da tecnologia (33,3%).
Sobre a área na qual as empresas deveriam investir mais, 60,8% apontaram
o atendimento ao cliente, 49% indicaram o marketing, 32,3% a eficiência e
33,3%, as vendas.
Com estes dados os empresários investirão 67,7% em melhorias do serviço
operacional ao cliente final.

5.9  Principais problemas na implementação em CRM.

Entre os principais problemas enfrentados pelas organizações na implementa-


ção de sistemas de CRM estão:
•  A dificuldade de sair da perspectiva “de dentro para fora” para a “de fora
para dentro” em que se conhece o cliente dentro de uma cultura e procu-
ra configurar os sistemas e os processos em torno destes valores por ser
a maioria.
•  Com a priorização das tecnologias e suas funcionalidades em detrimen-
to dos problemas reais que estas precisam resolver. Os potenciais usu-
ários resistem a adotar ferramentas analíticas patrocinadas pela área
de TI. Como a oferta de funcionalidades dos sistemas é muito grande,
torna-se muitas vezes difícil decidir qual o melhor produto para uma de-
manda específica.
•  A dificuldade de traduzir o conhecimento tradicional dos colaboradores
para sistemas. Além da intermediar processos sedimentados, os siste-

capítulo 5 • 117
mas também propõem processos e modelos muitas vezes rejeitados pe-
las equipes internas.
•  Os fracassos de projetos antigos, faz com que a organização se torne céti-
ca em relação à sua renovação e reestruturação.
•  O planejamento excessivo, que pode gerar distância dos clientes reais
por valorizar mais o estabelecimento de parâmetros precisos do que as
referências humanas indispensáveis à construção de relacionamentos.

Ainda, o relacionamento com o cliente deve ser muito bem considerado


pelas empresas que estão indo para o mundo virtual porque existem alguns
fatos importantes:
•  Custa seis vezes mais vender a um cliente novo do que vender a um já
existente
•  Um típico cliente insatisfeito falará para oito a dez pessoas aproximada-
mente sobre a experiência ruim que teve. A razão principal para o des-
contentamento é a falta de serviço ao consumidor. Das quinze reclama-
ções mais citadas, doze estavam relacionadas ao mau atendimento ao
cliente, linhas de telefone ocupadas e consultas por correio eletrônica
não respondidas
•  As chances de vender um produto a um cliente novo são de 15%, ao passo
que as chances de vender um produto a um cliente existente são de 50%
•  Cerca de 70% dos clientes que reclamam negociarão novamente com a
empresa se a reclamação for resolvida rapidamente
•  Mais de 90% das empresas não têm vendas e integração de serviços sufi-
cientes para dar apoio ao comércio eletrônico.

Extraído de: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-


-e-como-funciona/34063/#>.

ATIVIDADE
1.  Discorra sobre os principais problemas de implementação em CRM e como podem ser
resolvidos?

2.  Quais as principais competências em CRM?

118 • capítulo 5
REFLEXÃO
O sucesso na implantação do CRM nas organizações afeta a cultura empresarial. Assim,
alcançarão maior vantagem competitiva as organizações que souberem modificar seus hábi-
tos, crenças e valores para adaptá-los melhor ao conceito de empresa centrada na satisfação
do cliente. Isso implica valorizar igualmente o público interno da empresa, bem como manter
relações de parcerias com os fornecedores.
Diante disso, pode-se afirmar que a meta estratégia do CRM não é criar novos mercados,
mas, primeiramente, tornar a empresa lucrativa diante dos mercados existentes.
A preocupação com o CRM e a modificação da cultura organizacional deve visar ao futuro e
deve garantir que as lideranças socializem essas metas com seus funcionários.

LEITURA
Matéria sobre os 100 motivos para implantar um CRM. Link: <www.wikiconsultoria.
com.br/100-motivos-implantar-crm/>.

CRM, para que serve afinal? Neste texto você encontra uma apresentação em au-
dio Link: <www.wikiconsultoria.com.br/customer_relationship_management/>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Kellen, V. (2002), CRM Measureament Frameworks, Academic Paper, Adjunct Faculty, Ecom-
merce DePaul University Chicago, Il U.S.A. February <http://www.depaul.edu>.

Payne, A. (2003), “The Value Creation Process in Customer Relationship Management”,


Cranfield University, working paper: 1-16.

PEPPERS, Don Rogers, Martha. Marketing one to one ferramentas para implementaçao de
programas. Editora Makron.

SWIFT, Ronald. CRM: Customer Relationship Management. O Revolucionário Marketing de


Relacionamento com o Cliente. Tradução de Flávio Deny Steffen. Rio de Janeiro: Elsevier,
2001 – 12ª reimpressão.

capítulo 5 • 119
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1

1.  Comente sobre o marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e marke-
ting individual.
Por meio do marketing de segmento, a empresa pode adequar melhor suas ofertas de pro-
duto, serviço, canais de distribuição e comunicação ao seu público-alvo, além de enfrentar
menos concorrentes em comparação ao marketing de massa.
O marketing de nicho é caracterizado por um mercado pequeno cujas necessidades não
estão sendo satisfeitas. O nicho de mercado atrai poucos concorrentes devido à alta es-
pecialização necessária para adequar as necessidades dos clientes. Já o marketing local
refere-se à localização geográfica – busca atender a necessidades específicas de clientes
de determinada região.
O marketing individual é o último nível de segmentação é a habilidade de produzir produtos
de massa de acordo com as exigências de cada cliente.

2.  Descreva sobre os seis modelos de fidelização que podem ser utilizados pelas empresas.
1. Modelo de Recompensas
Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra
por meio de prêmios, bônus, incentivos. Exemplo típico deste modelo é o programa de
“Frequent Flyer”, realizado pelas companhias aéreas; “Comprador Frequente”, desenvolvi-
do pelas lojas de departamento e o “Frequent Travelers Program”, realizado pelas cadeias
de hotéis nos Estados Unidos.
2. O Modelo Educacional
Neste modelo o ciclo de comunicação é mantido com um programa de comunicação in-
terativo que coloca à disposição do cliente um conjunto de materiais informativos. Eles
podem ser enviados periodicamente aos clientes ou mediante solicitação. A principal ca-
racterística deste programa consiste em “educar” o cliente para o uso ou consumo do
produto. Este é considerado um dos mais poderosos modelos para envolver e gerar cons-
cientização sobre a marca em longo prazo.
3. O Modelo Contratual
O modelo contratual é um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa para se tornar
membro e usufruir uma série exclusiva de benefícios. A justificativa da taxa é que o progra-
ma é mais valorizado pelo cliente se ele decide aderir. Para a empresa, o custo de incluir
um cliente é sustentado por ele próprio.

120 • capítulo 5
4. O Modelo de Afinidade
O modelo de afinidade funciona como clube de clientes que agrupa pessoas segundo
algum tipo de interesse. Normalmente, o elemento básico é uma publicação, como uma
revista ou tablóide. A essência de um clube de afinidades é a extrema pertinência gerada
pelo interesse ou afinidade, trazendo um alto nível de resposta.
5. O Modelo do Serviço de Valor Agregado (ou adicional)
Nesse tipo de modelo o cliente é reconhecido por algum serviço que é agregado à compra
do produto, ou ao uso do serviço. Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam este
modelo, prestando o serviço de transporte do aeroporto para o hotel ou até o centro de
locação, mediante a cobrança de uma taxa ínfima de seus clientes.
6. O Modelo de Aliança
Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma aliança para pres-
tar um serviço aos seus clientes comuns. Um exemplo típico é o das companhias aéreas,
que fazem a reserva de carros com as locadoras de veículos.

Capítulo 2

1.  Explique a função do SIM para a área de marketing das empresas.


O Sistema de Informação de Marketing (SIM) é o responsável por trazer e receber infor-
mações de fatos e acontecimentos do mercado, e, na mão de volta, levar ao mercado as
pretensões da empresa em atendimento ao alvo principal: o cliente.
A área de marketing tem como função primordial adequar os negócios da empresa ao
mercado que ela opera.

2.  Sabemos que o SIM possui quatro subsistemas. Para você, qual o mais importante? Se
sim, por quê? Se não há o mais importante, por quê?
A geração das informações é a parte do SIM que contém os quatro subsistemas:
•  Registros Internos (banco de dados interno)
•  Inteligência de Marketing
•  Pesquisa de Marketing
•  Apoio às Decisões de Marketing (análise das informações)
Todas são importantes.

capítulo 5 • 121
Capítulo 3

1.  Quais são as vantagens de se implantar o crm na empresa?


Os benefícios da implementação do CRM em uma organização podem ser verificados de
variadas formas. De acordo com Swift, (2001) entre as vantagens mais marcantes desse
método estratégico encontram-se a oferta de produtos e serviços mais eficientes e adap-
tados às necessidades dos clientes, o que resulta em maior confiança na organização e
maior lealdade dos clientes. O CRM oferece ainda a vantagem de permitir uma redução
dos custos operacionais da empresa, já que o maior direcionamento das políticas de rela-
cionamento resulta em menor custo operacional e, portanto, maior lucratividade.

2.  Quais são os quatro passaos da comunicação one to one ?


•  identificar,
•  diferenciar,
•  interagir,
•  personalizar.

Capítulo 4

1.  Descreva resumidamente os aspectos principais do CRM operacional, analítico e colabo-


rativo apresentados nesta unidade.
As aplicações do CRM operacional realizam-se tendo em vista as relações transacionais
da empresa com seus clientes. Assim, essas ações têm o objetivo de racionalizar e otimizar
os processos estratégicos adotados na organização;
O CRM analítico representa um conjunto de aplicativos de análise que auxiliam na pre-
visão, medição e otimização do relacionamento com os clientes. Ele possui uma infraes-
trutura que possibilita obter os dados relevantes sobre os clientes além de organizá-las
consistentemente.
O chamado CRM colaborativo, ou interação entre clientes, funcionários e parceiros de
negócios pela Internet, aumenta a capacidade das empresas de atenderem as demandas
específicas de seus clientes.

122 • capítulo 5
2.  Tendo em vista os elementos principais a serem considerados para uma bem-sucedida
implantação de um call center, citados nesta unidade, produza uma check list que con-
tenha entre 05 e 10 passos a serem observados na etapa final da implantação desse
sistema.
Esse check list é pessoal, cada aluna analisa e desenvolve o seu.

Capítulo 5

1.  Discorra sobre os principais problemas de implementação em CRM e como podem ser
resolvidos?
•  A dificuldade de sair da perspectiva “de dentro para fora” para a “de fora para dentro”
em que se conhece o cliente dentro de uma cultura e procura configurar os sistemas e
os processos em torno destes valores por ser a maioria.
•  Com a priorização das tecnologias e suas funcionalidades em detrimento dos proble-
mas reais que estas precisam resolver. Os potenciais usuários resistem a adotar ferra-
mentas analíticas patrocinadas pela área de TI. Como a oferta de funcionalidades dos
sistemas é muito grande, torna-se muitas vezes difícil decidir qual o melhor produto para
uma demanda específica.
•  A dificuldade de traduzir o conhecimento tradicional dos colaboradores para sistemas.
Além da intermediar processos sedimentados, os sistemas também propõem processos
e modelos muitas vezes rejeitados pelas equipes internas.
•  Os fracassos de projetos antigos, faz com que a organização se torne cética em rela-
ção à sua renovação e reestruturação.
•  O planejamento excessivo, que pode gerar distância dos clientes reais por valorizar
mais o estabelecimento de parâmetros precisos do que as referências humanas indis-
pensáveis à construção de relacionamentos.

2.  Quais as principais competências em CRM?


A escolha de uma estratégia se associa a uma competência na qual a empresa precisa ser
“mais excelente que seus competidores, uma empresa, para ser competitiva, precisa real-
mente compreender como se articulam competência essencial e estratégia empresarial.
Diversas organizações têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências
para planejar, captar e desenvolver, nos diferentes níveis corporativos, as competências

capítulo 5 • 123
necessárias à consecução de seus objetivos. Ienaga (1998) sugere um modelo de gestão
de competências denominado “lacuna de competências” que constitui no mapeamento
das lacunas de competências da empresa.
A partir do mapeamento das lacunas de competência, torna-se possível planejar e im-
plementar ações de captação e desenvolvimento de competências que possam eliminar
essas lacunas.
Segundo Magalhães (1997), em seu artigo “Desenvolvimento de Competências: o futuro
agora!”, competência diz respeito ao “conjunto de conhecimentos, habilidades e experiên-
cias que credenciam um profissional a exercer determinada função”.

124 • capítulo 5