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Manual de Apoio

Curso
F&B

Food Cost

Componente de Formação Técnica


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Food Cost

Restaurante
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Indice

Conteúdo
PREFÁCIO .................................................................................................................................. 5
Um papel mais importante ....................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 6
O que é o Food Cost? ............................................................................................................... 8
A ESCOLHA DOS FORNECEDORES ................................................................................. 10
A compra dos produtos alimentares ...................................................................................... 11
Market list................................................................................................................................... 12
Recepção das mercadorias .................................................................................................... 13
Armazenamento ....................................................................................................................... 13
Produção e confecção dos produtos alimentares ............................................................... 17
Venda e Débito ......................................................................................................................... 19
AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS ......................................................................... 21
COMO CALCULAR O FOOD COST ..................................................................................... 23
Alguns cálculos de base .......................................................................................................... 23
Peso líquido total / 150g = 7 porções...................................................................................... 25
Criar uma tabela e calcular a percentagem para as sobras e o peso líquido................. 26
Determinar o custo do alimento vendido .............................................................................. 29
Qual o Food Cost? ................................................................................................................... 30
Bep: break even point / ponto de equilibrio .......................................................................... 39
Pareto e o princípio do 80/20 na restauração ...................................................................... 42
O menu engineering e a sua análise ..................................................................................... 42
Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME? ..................................................................... 50
Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS? ................................................. 51
Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS? ................................... 51
Como gerir os DOGS / LOSERS? ......................................................................................... 52
O método do LEGO ................................................................................................................. 54
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 57
As chaves do sucesso ............................................................................................................. 57

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PREFÁCIO
Um papel mais importante
É importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gestão
da cozinha e não apenas o de actor na cozinha. Posso apontar-vos como
tendência o facto de haver hotéis que têm um Director de Cozinha a par de um
Chefe Executivo de Cozinha. Ambos planeiam e participam, o Chefe Executivo
Coordena à Operação e o Director Coordena o ciclo global do início ao fim da
cadeia na restauração.
Não posso no entanto deixar de dar uma palavra sobre um tema fundamental
para todos e que não podemos esquecer, falo da saúde na gastronomia. Isto
porque há muitas pessoas que admiram mais a sua saúde do que as fantasias
dos cozinheiros.
O sabor é um hábito adquirido.
Se considerarmos as consequências das doenças alimentares, como alguns dos
acidentes cardiovasculares, sabendo dos efeitos de certos alimentos como as
gorduras e o sal na saúde é natural que se pergunte se a cozinha que nos sabe
bem é boa para a nossa saúde? Face às circunstâncias da vida de hoje em dia,
da falta de exercício, das cidades e os escritórios com os seus ares
condicionados e aquecimentos a alterar a nossa imunologia. Perante as
reacções do corpo aos alimentos e as diferentes necessidades energéticas
negam-se os pressupostos em relação a certos alimentos. A vida não é a
mesma, a alimentação não pode ser a mesma.
E um Director de Cozinha, um Chefe de Cozinha tem de ser versátil.
Naturalmente, no conhecimento dos alimentos e suas propriedades, mas
também na relação humana, nas restantes relações públicas e na gestão.
Este livro do Chefe Franco é um grande passo para alertar o mercado e os seus
profissionais e empresários, bem como os jovens, de que o futuro da cozinha
está na gestão.
É verdade que no exercício da profissão, um cozinheiro tem de reflectir todas as
suas qualidades e todas as suas capacidades mas no final o que conta é o
dinheiro.

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Há cozinheiros que se perdem naquilo que consideram ser grandes obras de
arte mas meus amigos, os eventuais elogios do cliente não pagam o fornecedor,
nem os impostos, nem a energia.
O cozinheiro, independentemente da sua posição tem de se assumir também
como um técnico.
É preciso controlar os custos, identificar todas a fases, perceber onde se pode
racionalizar as horas de trabalho, escolher bem e aproveitar melhor os produtos,
ter atenção aos consumos de energia, por exemplo.
Não esquecendo que os pratos novos devem ser bem experimentados não só à
luz da combinação gastronómica mas também dos orçamentos para a melhor
execução financeira.
Agora esta mudança é possível se o Chefe tiver para além da vontade, o seu
tempo para estas tarefas essenciais. Aqui o problema pode ser da gestão do
tempo, o Chefe tem de ser um bom gestor de tempo, ou a entidade patronal tem
de ser sensível caso haja sobrecarga de trabalho sobre o Chefe. E ninguém
melhor do que o Chefe para explicar à entidade patronal como pode ser melhor
o aproveitamento do seu tempo em tarefas mais rentáveis para o objectivo da
melhoria da rentabilidade do restaurante. Este livro pode ser uma boa ajuda.
Leia-o com atenção.

INTRODUÇÃO
Nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha?

Ooppss! Peço imensas desculpas! Vou dizer algo! Sim, sei o que está a pensar.
Está a perguntar se abriu a página certa do livro certo, ou ainda se quem o
escreveu é completamente parvo. Pelo hábito de estar em frente a fornos, a ouvir
as implicações dos meus colegas, suportar o chefe de sala arrogante ou os
directores com os seus pensamentos a longo prazo, ainda creio estar de mente
sã. Se é jovem, dou-lhe alguns anos e depois conversamos; se é um colega de
longa data, sabe ao que me refiro. Na soma de tudo, não posso reclamar: superei
os quarenta, vi muitas coisas, viajei, consegui uma posição digna no aspecto
profissional e tenho uma casa.
Trabalho com paixão, sou uma pessoa à antiga, um pouco chato; e algumas
vezes tenho medo somente de... Caramba, só há pouco ultrapassei os quarenta

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e estou a entrar em paranóias? Talvez seja o resultado de anos em frente a um
restaurante, ou talvez de ter trabalhado com muitas pessoas, com as quais era
cómodo ficar sempre ali, a trabalhar pelo bem dos clientes.
Quantos couverts, tenho de fazer para ganhar o meu salário, porque me dizem
que custa muito? Quantos de vocês se vêem reflectidos nesta imagem? Muitos!
Eu sei muito bem, pois também passei por essa fase, acreditem, e também era
muito incómodo.
Caros colegas, isso é um filme visto e revisto que me dá mesmo náuseas: o
Director que entra na cozinha (houve tempos em que isso não era permitido, mas
sabe que os tempos mudaram...) com uma dezena de folhas na mão e com um
sorriso irónico e diz ao chefe de cozinha - "Chefe, temos de fazer alguma coisa,
temos de cortar nos custos: o seu Food Cost é muito alto!"
Cortar...? Cozer...? parece que estamos num alfaiate!? O bom de tudo isto é que,
não dão uma motivação concreta, deixam-no deduzir que consegue resolver a
situação, dizendo somente que deve baixar este custo e aquele maldito Food
Cost! É você que está a errar tudo ou há mais alguma coisa que não está bem?
Por que parte temos de começar?
Possivelmente, ninguém ajudará a resolver estes problemas! No fundo, Food
Cost é uma palavra estrangeira, de que país vem, e o que quer dizer?
A sério que percebeu? Se nunca lhe aconteceu, então devo ser eu que trabalhei
com as pessoas erradas, peço imensas desculpas e podem ir ler outra coisa. Se
é o contrário, e vêem tudo isso, saibam que podem ter um ombro onde chorar.
Os seus Directores não são, no fundo, pessoas más. Não há malícia neles, se
decidem tê-lo longe das suas decisões e dos seus orçamentos. Muitos deles
pensam que os seus interesses são, acima de tudo, as lindas mulheres (e a uma
certa parte física delas), ou mesmo a sua equipa de futebol favorita. Já trabalhou
com Directores que vêem a cozinha como o fumo nos olhos e a descrevem como
um "mal necessário"? Já me vi assim, infelizmente! E só Deus sabe o quanto
partilhei das suas ignorâncias. E nós, o que estamos a fazer? Ficamos ali,
restritos, à espera que as nossas franquezas passem despercebidas; ou
reestruturamos os nossos conhecimentos e tornamo-nos mais dinâmicos e
conscientes da nossa importância, fazendo isso sem arrogância e presunção?!
No final de contas, se não conhecemos a parte económica da nossa cozinha, a
culpa é só nossa e da respectiva educação. Durante muito tempo, estivemos

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relegados às cozinhas, muito preocupados em criar novos pratos, sem saber
valorizá-los, sem saber quanto custam e a quanto podemos vendê-los. A
verdade é que, os cozinheiros, adoram raciocinar com o coração, são pouco
racionais e tomam decisões mais com a alma do que com o raciocínio
económico. E isso importa muitíssimo, especialmente no momento em que
passam a ter responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer
para conseguirem equilibrar as contas no final do mês? Eram grandes
cozinheiros, melhor ainda, grandíssimos! Isto até ao momento em que não
precisaram de fazer contas a quanto tinham no bolso. Quando aceitei o posto de
Chefe, pensava que sabia fazer estas coisas. Mas, infelizmente, cheguei à
conclusão que toda a minha experiência passada era como um grande livro, no
qual não conseguia.
Encontrar a página com a resposta para os meus problemas. Voltei atrás,
procurei preencher as minhas lacunas e, com grande determinação. Conhecia
as minhas carências.
Não faço a mínima ideia se algum de vocês já passou ou estará a passar pela
mesma situação. Do que vejo por aí, parece-me um "mal comum" e pelos vistos
posso ficar em boa companhia.

O que é o Food Cost?



 Um valor fixado em percentagem, que estabelece a relação entre o custo
das matérias-primas usadas na confecção dos seus pratos e o preço de
venda destes;
 Um valor que indica a sua habilidade na gestão da cozinha;
 Um valor que pode revelar-se determinante para o despedimento ou para
a renovação do seu contrato;
 Um valor que pode determinar um "Bónus" no final do ano, sobre um valor
fixado no orçamento do início do ano.
 Quando estão a usar muitos ingredientes caros na cozinha e os pratos
custam muito;
 Quando não é aplicado o preço correcto e se está a perder dinheiro;

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 Quando não se escreveu as receitas para os pratos e não há uma ideia
do custo real da cozinha;
 Quando os cozinheiros deitam fora muita coisa e os baldes de lixo ficam
cheios muito rapidamente;
 Quando se aceitam compromissos com os fornecedores.

Portanto decidi subdividir todos estes pontos, integrando-os em integrá-los em


vários capítulos, procurando ser o mais claro possível, ajudando a perceber
melhor as coisas que se escondem atrás da expressão “Food Cost”.
Não esperemos nem mais um minuto!
Entremos nessa pesquisa e vejamos juntos como podemos chegar ao fim.
Acredite que podemos conviver com os custos com muita tranquilidade e estou
convencido de que no final do nosso caminho verá muito mais utilidades do que
aquelas que pensa. Vejamos primeiro uma coisa, não há nenhuma viagem sem
antes preparar o itinerário...Antes de chegar à recta final, temos de fixar os
intervalos e as etapas obrigatórias. Só assim conseguiremos entender melhor o
Food Cost e poderemos gerir e prevenir um crescimento perigoso.

Para facilitar as coisas pensei em subdividir os temas deste modo:


 A escolha dos fornecedores
 O ciclo clássico dos produtos alimentares
 As receitas e os seus controlos
 Como calcular o Food Cost
 OK! O preço é justo
 B.E.P.: conheces o ponto de igualdade do teu restaurante?
 Pareto e o princípio do 80/20 na restauração
 O menu engineering e a sua análise
 A eficiência da gestão de um restaurante: o RevPash
 Considerações finais

As pastas como esta, indicam o início de vários capítulos que a seguir


apresentaremos.

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A ESCOLHA DOS FORNECEDORES

Devem prestar muita atenção na escolha dos fornecedores, pois estes são os
seus parceiros de negócio.
A sua escolha deve ser determinada e avaliada segundo os seguintes
parâmetros:
- A qualidade dos produtos;
- A relação entre qualidade e preço aplicado;
- A frequência das entregas e a sua pontualidade;
- A disponibilidade destes para entregarem produtos em dias festivos e fins-de-
semana;
- Manutenção dos "standards" dos produtos pedidos;
- As condições higiénicas de transporte dos produtos alimentares e a sua
correcta temperatura;
- Os métodos de pagamento.

Todos estes parâmetros devem ser registados e monitorizados numa...


- Ficha de avaliação dos fornecedores

Facilita assim o seu controlo no que diz respeito ao tempo e mantém uma base
histórica, através da qual se pode avaliar o seu funcionamento.
Acredite Emília, essas operações podem gerar situações constrangedoras no
relacionamento com os fornecedores. Não podemos esquecer nunca que a
seriedade deles depende da qualidade da sua cozinha! Lembre-se sempre
que...Confiança não exclui controlo!
Atenção Emília! Nunca se deve diminuir os compromissos com os fornecedores
ou, ainda pior, aceitar subornos por baixo da mesa pelos seus produtos e
materiais.
Sei muito bem que isto é um assunto delicado e cada um é livre de gerir como
quiser a sua própria cozinha. E também é válido para o tipo de relação que se
pretende ter com o fornecedor. Existem fornecedores que, por entrarem no
negócio, optam por compromissos económicos menos elegantes...
- Se me deixar fornecer os meus produtos eu dou-lhe uma remuneração mensal.

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- Para a sua família não há problema! Venha fazer as suas compras no meu
estabelecimento
Cair na armadilha é muito mais fácil do que se pensa. No fundo, pode-se ganhar
mais no final do mês e sem fazer muito esforço. A Direcção não paga o suficiente
e você quer vingar-se, ou talvez seja guloso e depois... raios... só falta dizer que
sim!
Há chefes de cozinha que, elegantemente, pedem uma percentagem fixa
nas facturas das mercadorias de perecíveis que são feitas. Quem paga tudo
isso? O fornecedor? Esqueça! Ele aumenta os preços dos produtos e
resolve a situação. O que piora é o seu Food Cost, pois tem de se aumentar
os preços dos pratos, sacrificando o cliente a pagar pelos erros feitos e, ao
mesmo tempo, arrisca-se a perder quota de mercado.
Pensa que vale a pena?
Tenha atenção ao mercado e aos seus preços; faça comparações para o mesmo
produto e para o preço praticado por vários fornecedores. Se puder, estabeleça
contractos anuais, congelando o preço para produtos de maior consumo.
Independentemente da dimensão, da qualidade e da tipologia do restaurante ou
da estrutura receptiva sob a qual operamos, podemos subdividir este ciclo
clássico de produção nas seguintes etapas nevrálgicas e estratégicas:

O ciclo clássico dos produtos alimentares:

1. Compra dos produtos alimentares


2. Entrega “das mercadorias
3. Armazenamento
4. Produção e confecção dos alimentos
5. Venda e facturação

A compra dos produtos alimentares


Esta operação é muito importante e deve ser baseada:
1. Nas necessidades reais diárias;
2. No tempo médio de entrega;
3. Numa base sólida de conhecimento e confiança dos próprios fornecedores.

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As pessoas directamente interessadas nesta fase são sempre:

1. Chefe Executivo da cozinha e seus colaboradores (Sub-Chefe)


2. Purchasing manager (Chefe de Compras)

Para descrever a operação mais fácil e eficientemente, as requisições são feitas


numa única folha, denominada:

Market list
Ou também em folhas descritas por tipologia de mercadoria ou fornecedores.
Isto pode depender da:

- Dimensão da actividade;
- Frequência dos pedidos;
- Tipologia e qualidade dos produtos alimentares.

Existem produtos de custo elevado e específico, onde o conhecimento


gastronómico pode facilitar o pedido e a compra, sendo tratados directamente
pelo Chefe de cozinha.

Os pedidos são normalmente entregues aos fornecedores via:


1. Fax
2. E-mail
3. Telefone

É preferível utilizar os dois primeiros sistemas, visto que permitem o registo dos
pedidos e uma consequente verificação em fase do fornecimento.
Os pedidos feitos por telefone, que facilitam a vida profissional, podem ser mal
interpretados e possibilitam desentendimentos facilmente. São de evitar os
pedidos por telefone, caso se tratem de produtos de alto custo ou
fornecedores com os quais não se tenha um suficiente conhecimento ou
confiança.

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Recepção das mercadorias
Uma vez as compras feitas, resta esperar Ia sua chegada, baseada no acordo
estipulado com os vários fornecedores. Uma operação de grande importância,
onde vemos efectuar alguns controlos fundamentais:
- Controlar se o peso das mercadorias distribuídas corresponde à quantidade
pedida;

- Verificar se o peso registado na factura corresponde ao peso distribuído;


- Verificar a qualidade e a frescura das matérias-primas;
- Verificar se a entrega é feita nos horários preestabelecidos;
- Controlar a temperatura dos produtos entregues, conforme as normas HACCP.

O Chefe de Compras tem uma grande responsabilidade nesta fase operacional.


Mesmo assim, aconselho-o vivamente a todos, é preferível que o controlo final
sobre a quantidade alimentar seja feita por uma pessoa que tenha bastante
experiência profissional nesta matéria.

Controle você mesmo a matéria-prima da sua cozinha.

Controle você mesmo a matéria-prima da sua cozinha. Isto evita aquelas dores
de cabeça de quem tem de cozinhar e percebe que a renda final não está a
produzir os resultados esperados. Comece assim, desde logo, a gerir da melhor
forma o seu Food Cost.

Armazenamento

Da recepção ao armazenamento, o processo deve seguir um determinado


percurso, que nunca deve atravessar as áreas de produção, para evitar
contaminações e possíveis alterações alimentares.
- Os contentares utilizados nos frigoríficos destinam-se a alimentos e poderão
ter tampas;
- Sejam prudentes na rotação dos produtos alimentares;

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- As mercadorias devem ser armazenadas em ambientes ou frigoríficos a uma
temperatura sempre constante e controlada. Para tirar algumas dúvidas, aqui
estão as temperaturas estabelecidas pelas normas HACCP...
Frigoríficos Congelador
Carne 0-4° C
Peixe 0-3° C
Fruta e verdura Até 10°C -18 a -20º C
Produtos de pastelaria 0-5º C
Pratos preparados e mise-en-place 0-3° C

Deve criar-se uma lista para assinalar o armazenamento de todas aquelas


preparações de base utilizadas na cozinha e que dado, precisarem de muito
tempo para a sua confecção, só se preparam uma vez por semana ou por mês.
Depois são congeladas ou pasteurizadas. Exemplo:

- A demi-glace ou outros caldos (o fumet de peixe, o caldo de crustáceos, o caldo


de borrego, o caldo de caça, etc.);
- As compotas de frutas;
- Todas as preparações confeccionadas utilizando cozedura a vácuo.
Manter esta lista numa base diária, registando cada produto que entra e sai e
reportar, ao mesmo tempo, a sua data de preparação e de utilização.

Atenção!

Todas as preparações que são cozidas e depois arrefecidas ou congeladas,


devem terem atenção que o tempo de refrigeração deve ser calculado segundo
as normas vigentes HACCP:

 Refrigeração de comida cozida: baixar até 10°C num tempo máximo


de duas horas.
 Congelar a comida: baixar até -18°C num tempo máximo de quatro
horas.

É, portanto, indispensável o uso apropriado dos controladores de temperatura!

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Lembrar sempre que tem de se colar etiquetas de reconhecimento para todas as
mercadorias congeladas e para as preparações de base guardar nos frigoríficos,
nomeadamente:

- O produto;
- A data de preparação;
- A assinatura de quem seguiu a preparação.

ATENÇÃO ÀS DATAS DE VALIDADE! O REPORTAR AS MERCADORIAS


COMPRADAS!

Aproveitemos para parar um instante e analisemos quais podem ser as causas


para um Food Cost elevado, em relação às três primeiras etapas do nosso ciclo
de mercadorias e que, por consequência, fazem perder ganhos:

- Armazenamento excessivo de mercadorias perecíveis;


- Política de compras pouco competitiva;
- Falta de um modelo ou de indicações específicas nos produtos comprados;
- Fraca relação com fornecedores;
- Rigidez excessiva nas compras: às vezes pode ser rentável a flexibilidade;
- Falta de conhecimento sobre o mercado e os preços dos vários fornecedores;
- Corrupção entre comprador e fornecedor;
- Procedimentos irregulares e pouco organizados de inventário;
- Registos de inventário que não foram formalmente escritos;
- Compras excessivas;
- Muitas compras em relação às vendas;
- Facturas rasuradas ou pagas duas vezes por falta de controlo;
- Furtos por parte dos adeptos nas entregas;
- Falta de controlo das facturas por preço, quantidade e qualidade das
mercadorias;
- Ausência de um sistema de controlo para assegurar um crédito sobre as
mercadorias que voltam para trás;
- Mercadorias compradas a peso... e que não foram pesadas!; - Falta de controlo
da qualidade dos produtos alimentares, da parte de pessoal qualificado;
- Facturas aceites e assinadas sem um controlo real das entregas; - Falta de
controlo entre a quantidade pedida e quantidade recebida; - Aceitar uma entrega

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incompleta e sucessivo pagamento da factura, sem ter verificado se a
mercadoria em falta foi recebida;
- Armazenar mercadorias perecíveis a temperaturas não apropriadas; -
Mercadorias insuficientemente protegidas com tampas ou com plástico
transparente;
- Ausência de um relatório periódico de armazenamento, terminado o inventário;
- Contaminação de parasitas;
- Ausência de um controlo diário sobre os produtos perecíveis; - Áreas de
armazenamento insuficientemente protegidas contra furtos;
- Desorganização nas áreas de armazenagem;
- Ausência de um limite de acesso às áreas de armazenagem: apenas os
adeptos do trabalho devem entrar!
- Ausência de um registo na distribuição das mercadorias.

Antes de passarmos às fases seguintes vamos falar sobre um ponto muito


importante: as transferências entre a área de armazenagem e a cozinha.
Já vimos que a maior parte dos produtos alimentares passa automaticamente
para a cozinha e são armazenados nos vários frigoríficos e congeladores.
Sabemos muito bem que, para a produção e confecção dos pratos, não
utilizamos apenas mercadorias perecíveis perto da validade, como carne, peixe,
verduras. Temos também necessidade de empregar uma série de ingredientes,
cujo armazenamento é delegado ao Purchasing Manager (Chefe de
Compras). É mantido um stock mínimo/máximo numa área (Store Room -
Economato), que normalmente fica perto da secção de recepção das
mercadorias da cozinha.
Na cozinha, estou seguro que existirá o mínimo indispensável destes
ingredientes, ou seja, a quantidade suficiente para a preparação diária (ou de
qualquer dia) dos pratos, tais como:

- Massa;
- Arroz;
- Especiarias; - Farinha;
- Produtos para a pastelaria;
- Molhos de longa conservação (ketchup ou mostarda);

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- Conservas (tomates pelados, marmeladas);
- Óleos;
- Vinhos e licores.

Quando existe a necessidade, é preciso emitir a ordem de transferência interna.


Esta será registada e fará parte do inventário, sendo necessário ter o mesmo
rigor e atenção em relação às outras mercadorias. É bom que a despesa mais
alta, no que se refere aos alimentos utilizados numa cozinha, seja representada
pelas mercadorias perecíveis. No passado, tive surpresas desagradáveis com o
meu FOOD COST mensal, por não ter prestado um pouco mais de atenção aos
pedidos destes ingredientes.

Produção e confecção dos produtos alimentares

Chegamos à cozinha e deparamo-nos com outros problemas... Está na fase


fundamental do sistema e da qual depende, de um modo determinante, o êxito
ou, pelo menos, o sucesso económico do seu restaurante.

A gestão da cozinha e dos seus cozinheiros é o factor mais importante. São


eles que contribuem para o seu sucesso. Das suas capacidades
profissionais depende directamente o resultado de um bom Food Cost.

Incite o seu pessoal a interessar-se pelo termo Food Cost e eduque-os para que
entendam a sua importância na gestão quotidiana das cozinhas. Guie-os no
sentido de que possam ajudar nesta matéria e divida com eles os balanços
mensais e anuais. Só assim eles sentir-se-ão participantes nas várias operações
da cozinha e, de simples executores, transformar-se-ão em colaboradores
activos.
Transmita a sua visão total, para que a sua equipa sinta a cozinha como o seu
posto de trabalho.
Não esquecer de marcar reuniões periódicas para trocar opiniões e ideias. De
uma reunião com muitas pessoas, podem nascer grandes oportunidades e ideias
que podem ajudar a melhorar o negócio. Não há que ter medo de colocá-los em
prática, mesmo que não sejam suas.

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Crie padrões (standards).

Para cada prato servido, crie uma receita e analise o seu custo. Evite fazer pratos
muito caros e que saíam fora dos parâmetros do mercado onde o seu restaurante
se insere.
Se puder fotografe o prato e determine os padrões de empratamento. É
importante manter uma qualidade consistente num restaurante!
Numa fase com esta importância, muitas podem ser as motivações para debilitar
os seus ganhos, dado que numa cozinha o fogo reina.
Vale realmente a pena afirmar que o dinheiro se queima com extrema facilidade.

Atenção a estas situações lamentáveis!

- Excessivas sobras de carne, legumes e peixe;


-Incapacidade de reutilizar as sobras na produção de outros pratos;
- Supra produção;
- Receitas standard que não são aplicadas ou que são mal interpretadas;
- Ausência de utilização de técnicas de cozedura standard;
- Cozeduras em grandes quantidades;
- Utensílios e materiais inadequados ou impróprios;
- Excessiva mise-en-place preparada com antecedência;
- Falta de controlo nas porções;
- Excessiva confiança sobre o valor dado aos vários pratos;
- Alimentos cozidos em excesso e com baixos resultados;
- Ausência de elementos históricos sobre o menu/produção para gerir a
quantidade necessária à preparação;
- Porções muito abundantes;
- Excessiva utilização de matérias-primas caras;
- Excessiva utilização de matérias-primas de baixo custo e uma grande confiança
de que as suas utilizações não podem comprometer o seu Food Cost;
- Falta de standards na preparação dos pratos e também no empratamento;
- Ausência de utensílios medidores,
- Pouca atenção na transferência interna de comida preparada: Room Service,
Bar, Staff, Refeitório, comida para a Direcção.

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Na restauração existem períodos de excelente negócio, seguidos de outros
períodos menos favoráveis.
Não esquecer nunca de guardar o máximo possível nos momentos mais
favoráveis, para um dia poder usufruir do seu negócio.

Venda e Débito
Querendo ou não, o Food Cost passa pelas mãos dos seus empregados
de mesa.

Estamos assim perto da fase final da nossa etapa. Aqui, finalmente, os pratos
começam a representar o seu veículo comercial e, nesta operação, o serviço
de sala passa a desempenhar um papel importante. Lembre-se de que, perante
os seus clientes, são eles que representam a sua comida. É portanto
necessário que esteja profissionalmente preparado para esta tarefa. Se
produzisse automóveis, deixaria alguém que não conhece, vendê-los ou, ainda
pior, que não sabe conduzir? Seria uma loucura!
Portanto, eduque os seus empregados de mesa para a venda da sua cozinha e
saiba criar um ambiente baseado na confiança recíproca. Facilite a
comunicação com este departamento e mantenha-os informados sobre o que
pretende vender e o motivo pelo qual quer vender. Querendo ou não, o Food
Cost passa pelas mãos dos seus empregados de mesa. Quando se mudam os
pratos na carta, é importante preparar um ou dois para eles experimentarem,
assim como criar "fichas" técnicas que facilitem o seu reconhecimento e venda.
Quero equacionar algumas motivações que existem nesta fase de venda e
débito e que o podem prejudicar economicamente e ser, portanto, a causa da
repentina subida do Food Cost:

- Pratos preparados sem um ticket de ordem previamente emitido;


- Excessivos episódios de pratos que são derramados, por descuido do serviço;
- No caso dos pratos que vêm fraccionados na sala, ausência de um controlo
nas porções;
- Porções muito abundantes;

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- No caso de banquetes ou buffet, contagem errada do número de clientes
servidos;
- Furtos por parte dos empregados de mesa;
- Furtos por parte da caixa;
- Clientes que conseguem, sair do seu restaurante sem pagar;
- Ausência de um registo dos pratos vendidos na conta dos clientes; - Preço
errado na conta dos clientes;
- Erros na soma da conta dos clientes;
- Omissão acidental ou voluntária dos pratos na conta do cliente;
- Menu pouco apelativo para promover pratos de baixo custo e de alto retorno;
- Ausência de um interesse na venda por parte dos empregados de mesa/chefes
de sala;
- Ausência de elementos nas vendas passadas, para que essas sejam utilizadas
para prever o movimento futuro;
- Pratos oferecidos (complimentary) ou descontos especiais que não são
monitorizados;
- Pratos que voltam para a cozinha (vaiei) e não são registados;
- Alta incidência de contas mal feitas ou aceitação de cartões de Créditos que
não são válidos;
- Cheques perdidos;
- Ausência de uma reconciliação entre os pedidos da cozinha e as contas dos
clientes;
- Ausência de um registo de erros ou de retorno da comida pedida;
- Habilidade dos empregados de mesa em pedir comida na cozinha sem ticket
de venda e registo;
- Apagar os registos para evasões fiscais.

Nunca me cansarei de afirmar que o nosso ofício deve ser baseado nos
fundamentos do respeito recíproco e confiança. Lembre-se em todo o caso que...
Confiança não exclui controlo!
Recorde-se que no controlo dos seus custos, e no Food Cost em particular,
estão comprometidas muitas secções, ao interno de um hotel ou de qualquer
outro restaurante:

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- Você e os seus cozinheiros;
- O Chefe de Compras e os seus empregados;
- O Director de Food & Beverage;
- O Controlador de F&B;
- O Maître d'Hotel e sua brigada;
- A Direcção e todos os membros directivos;
- O Chefe Financeiro e a sua equipa.

Leva verdadeiramente muito pouco tempo para alterar o equilíbrio e perder o


controlo dos custos e, tudo isso, será ainda mais difícil em estabelecimentos de
grande produção. É importante que a ética profissional esteja presente em todas
as secções e que o objectivo unânime seja o de atingir os resultados previstos
no orçamento e pela Direcção.

Sem a ajuda de todos, dificilmente conseguirá atingir os objectivos


preestabelecidos.

AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS

Cada prato que é servido no seu restaurante deve ser acompanhado de uma
receita que contenha:

- Os produtos que compõem os pratos;


- A quantidade bruta utilizada (ou também a quantidade líquida, acompanhada
com a percentagem de desperdício. Disso falaremos mais frente, quando
calcularmos o Food Cost);
- O preço de compra por unidade (kg ou outro valor de referência); - O custo dos
ingredientes.

Façamos um exemplo de uma receita: Risotto à milanesa

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Ficha técnica de controlo de custos do Risotto à milanesa
Produto Quantida Preço de Custo Observações
de bruta compra
Grama Ao kg em € €
Arroz Carolino 800 3,50 2,80 € 3,50/1000 x 800
Cebola 130 1,20 0,16 Colocar o preço de compra
Manteiga 200 2,50 0,50 em base à unidade de
Parmesão 150 8,70 1,31 compra (litros, kg ou outro)
Azeite 120 6,00 0,72 Para condimentos de base
Açafrão 2 350,00 0,70 podemos avaliar um valor
Vinho branco 280 4,00 1,12 total por receita. Podemos
Sal e pimenta 0,80 fazer, o mesmo para os
Caldo 2,50 custos de caldos de base
Custo da receita 10,60 X 10 pax que devem ser calculados
e com antecedência.
Custo da receita 1,06 e X 1 pax

Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade


de receitas, é fundamental a monitorização dos custos dos pratos servidos,

Estes são os elementos fundamentais para calcular os custos na sua cozinha.


Pode ser útil juntar também o procedimento, a fotografia do prato e outras
informações relevantes para facilitar o padrão na confecção e no serviço.
Pode comprar softwares dedicados para o arquivo das receitas ou até criar
tabelas utilizando Excel.
A escolha é sua e é ditada pela sua visão prática, no que diz respeito ao
argumento.
Nos estabelecimentos com muitas receitas, existem sistemas informatizados que
permitem o arquivo de receitas, controlo do armazenamento, das mercadorias e
sucessivos inventários mensais. Estes sistemas facilitam a actualização dos
custos das receitas, uma vez que os preços de mercado inseridos variam
consoante os pedidos e a disponibilidade. Normalmente, estes sistemas
centralizados são utilizados em vários pontos de venda, chamados em inglês de
POS (Paint af Sales), facilitando enormemente o procedimento de controlo e
arquivando um grande banco de dados, que lhe servirão para as suas futuras
escolhas.

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Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade de
receitas, é fundamental a monitorização dos custos dos pratos servidos e, com
a sua exactidão, podemos aplicar os preços mais facilmente.

COMO CALCULAR O FOOD COST

A Fórmula do Food Cost


A fórmula de base para calcular o Food Cost é muito simples:
É igual Custo do seu Food Cost Dividido pelo Preço de venda Multiplicado
por 100

Vejamos um exemplo:
Se numa receita estabelecemos que o prato custa: - 5,20 €, dividimo-lo pelo seu
potencial de venda: - 15,50 € e multiplicamo-lo por 100.
O resultado obtido será a percentagem de Food Cost do nosso prato 5,20 /
15,50 x 100 = 33,54%

Alguns cálculos de base


Se pensarmos nesta fórmula, parece tudo muito simples e relativamente fácil
para a sua aplicação. Voltamos um pouco atrás e vejamos algumas operações
de base para facilitar o processo do cálculo dos custos da nossa cozinha.
Cálculo do peso líquido:
Peso bruto 1000 g (-)
Sobras 200g
Peso líquido 800g
1000-200=800

Cálculo das sobras:


Peso bruto 1000g (-)
Peso líquido 800g
Peso das sobras 200g
1000-800=200

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Cálculo do peso líquido em %:
Peso bruto 1000g 100%
Peso das sobras em % 20%
Peso líquido em % 80%
1000g - 200g = 800g
800 x 100/ 1000 = 80%

Cálculo das sobras em %


Peso bruto 1000g 100%
Peso líquido 800g 80%
Sobras 200g 20%
200 x 100/ 1000 = 20% /

Cálculo do peso bruto

Peso bruto 100%


Sobras 20%
Peso Líquido 800% 80%

800 x 100/ 80 = 1000g I

Coloquemos em prática as regras:


Tamboril Inteiro com cabeça

Gramas %
Peso Bruto 8250 100
Peso líquido 1950 23,64
Diferença das sobras 6300 76,36

 Cálculo do peso líquido: 8250g - 6300g = 1950g


 Cálculo das sobras: 8250g - 1950g = 6300g
 Cálculo do peso líquido em %: 8250g - 6300g = 1950g x 100/ 8250 =
23,64%
 Cálculo das sobras em %: 6300g x 100/8250g = 76,36%
 Cálculo do peso bruto: 1950g x 100/23,64 = 8250g

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Faça isto com os dados que tem do robalo.
Robalo
Gramas %
Peso Bruto 2650 100
Peso Líquido 1050 39,62
Diferença das sobras 1600 60,38

Cálculo do peso líquido: Cálculo das sobras:


Cálculo do peso líquido em %:
Cálculo das sobras em %:
Cálculo do peso bruto:
Do produto trabalhado ao peso bruto
Suponhamos que sabe a quantidade de Robalo necessária para fazer uma
porção para sete pessoas.
Os dados são:

Robalo
Gramas %
Peso Bruto 2650 100
Peso Líquido 1.050 39,62
Diferença das sobras 1.600 60,38

Pode-se fazer:
Peso líquido total / 150g = 7 porções
Os filetes são para servir limpos e têm um peso líquido de 150g.
Portanto, deduz-se que é preciso um Robalo de 2650 g para fazer 7 porções.
Imediatamente, sabemos que:
2650g / 7 =378,57g bruto por porção

Ficará satisfeito com esta descoberta e da próxima vez que tiver um banquete
não fará nada a não ser multiplicar 378,57g brutos pelo número de pessoas.

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Permita-me dar outra alternativa:
Vamos usar esta fórmula:

O PESO BRUTO É IGUAL A:


PESO LÍQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO LÍQUIDO

Vamos fazer uma prova:


1050 x 100 / 39,62 = 2650g
Tudo bem!
Vamos fazer agora uma prova baseada no seu peso líquido de venda:
150 x 100 / 39,62 = 378,58g
E já está!

NOTA: Convém que as pequenas diferenças nos decimais sejam sempre


arredondadas à dezena superior e podem variar utilizando calculadoras
diferentes.

Criar uma tabela e calcular a percentagem para as


sobras e o peso líquido

Através destas tabelas, percebemos que é de fundamental importância calcular


as percentagens de sobras de todos os produtos utilizados na cozinha.
Para fazer isso, só é preciso um pouco de paciência. Acredite que se divertirá
bastante utilizando-a nas suas operações de compras.
Para lhe dar uma ideia, apresento de seguida a minha tabela de sobras de
peixes.
Temos de ter em consideração que tais tabelas devem ser criadas com base:
- Nas suas receitas e respectivo estilo de cozinha;
- No mercado local;
- Na qualidade dos produtos utilizados;
- Nas suas porções médias.

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Produto % de aparos % peso liquido "\
Bacalhau seco 20,00 80,00
Camarão Rei 68,00 32,00
Cherne 60,28 39,72
Filetes de linguado fresco 38,71 61,29
Peixe São Pedro 67,33 32,67
Robalo 60,38 39,62
Salmonete 53,38 46,62
Coda di rospo 75,82 24,18

Pregado 62,00 38,00


Lavagante para salada 66,70 33,30
Atum fresco inteiro 61,70 38,30
Sapateira 80,00 20,00
Filete de atum 31,00 69,00
Tabela criada e avaliada com peixes provenientes do mercado local.

LEGUMES E FRUTAS
Produto Peso % de Peso Produto Peso % de Peso / Peso %de Peso
limpo desper líquido limp desp líquido Produto limp desp líquido
dício o erdíc o erdíc
io io
Abóbora 100 25,00 133,33 Courgetes 100 10,00 111,11 Abacate 100 25,00 133,33
Acelga 100 20,00 125,00 Couve 100 15,00 117,65 Alperce 100 10,00 111,11
Aipo em 100 20,00 125,00 Couve-de- 100 15,00 117,65 Ameixas 100 15,00 117,65
ramas bruxelas
Aipo nabo 100 30,00 142,86 Couve-flor 100 25,00 133,33 Ananás 100 45,00 181,82
Alcachofra 100 80,00 500,00 Endívia 100 10,00 111,11 Banana 100 20,00 125,00
s fundos
Alface 100 15,00 117,65 Ervilhas 100 45,00 181,82 Cerejas 100 5,00 105,26
Alho 100 5,00 105,26 Ervilhas 100 5,00 105,26 Figos 100 5,00 105,26
tortas
Alho 100 10,00 111,11 Espargos 100 40,00 166,67 Klwi 100 10,00 111,11
francês brancos
Batatas 100 30,00 142,86 Espargos 100 18,00 121,95 Laranja 100 30,00 142,86
verdes
Beringelas 100 12,00 113,64 Espinafres 100 12,00 113,64 Laranja em 100 45,00 181,82
filetes
Brócolos 100 30,10 143,06 Funcho 100 20,00 125,00 Maçã 100 20,00 125,00
Cebola 100 10,00 111,11 Pepinos 100 8,00 108,70 Manga 100 20,00 125,00
Cenoura 100 20,00 125,00 Pimentos 100 15,00 117,65 Maracujá 100 40,00 166,67
Cogumelos 100 10,00 111,11 Tomate 100 5,00 105,26 Meloa 100 20,00 125,00
Chicória 100 15,00 117,65 Tomate 100 50,00 200,00 Morangos 100 5,00 105,26
roxa concassé
Nectarlnas 100 30,00 142,86
Papala 100 18,00 121,95
Pêra 100 15,00 117,65
Pêssego 100 15,00 117,65
Toranja 100 45,00 181,82
Uva 100 10,00 111,11

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CARNE
Produto Peso % de Peso Produto Peso %de Peso
limpo desper líquido limp desper líquido
dício o dício
Carpaccio de lombo de novilho fresco com 80 47,00 150,94 Lombo de novilho 170 47,00 320,75
cordão nacional 1ª
Carré de borrego com osso1ª 220 54,40 482,46 Lombo de novilho 150 47,00 283,02
nacional 2ª
Carré de borrego com osso2ª 160 54,40 350,88 Lombo de porco preto 170 36,40 267,30
alentejano
Carré de borrego sem osso para rosette o 160 69,80 529,80 Lombo de veado 1ª 150 36,00 234,38

lombo
Carré de borrego sem osso para rosette o 120 69,80 397,35 Lombo de veado 2ª 120 36,00 187,50
2
lombo ª
Costeleta de vitela (Carré S/V) 210 26,20 284,55 Lombo de vitela 2ª 120 36,40 188,68
Costeleta de vitela Milanesa 260 26,20 352,30 Magret de pato 1ª 190 12,00 215,91
Entrecôte 190 20,00 237,50 Magret de pato 2ª 120 12,00 136,36
Escalope de foie gras para entrada 90 2,00 91,84 Medalhões de vitela 1ª 150 36,40 235,85
(2 med. X dose)
Fígado de vitela 170 8,00 184,78 Medalhões de vitela 2ª 120 36,40 188,68
(2 med. X dose)
Foie gras fresco para escalope 90 2,00 91,84 Novilho para guisado 200 10,00 222,22
Foie gras para tournedos Rossini 60 2,00 61,22 Ossobuco de vitela 200 5,00 210,53
Foie gras terrina 120 2,00 122,45 Peito de vitela inteiro 180 5,00 189,47
sem osso
Lombo de javali 160 36,00 250,00 Presunto de Parma 85 35,60 131,99
Lombo de javali S/V 120 23,00 155,84 Presunto Pata Negra 80 45,00 145,45

Lombo de novilho Angus Argentina S/V 150 18,40 183,82 Rumpsteak 180 20,00 225,00
Lombo de novilho Angus Argentina S/V 1ª 170 18,40 208,33 Peito de frango 185 40,68 311,87
1ª Ementa 3 pratos / 2ª ementa 4 pratos Tournedos c/ foie gras 150 47,37 285,01
(filete+ foie gras)

PEIXE
Produto Peso %de Peso Peso %de Peso
Limpo Desper Líquido Produto Limpo Desperdí Líquid
dício cio o
Amêijoa 120 78,00 545,45 Filete de tamboril 2ª 150 75,26 606,31
Bacalhau seco 100 20,00 125,00 Filete pregado 1ªª 150 62,00 394,74
Camarões 30-40 55 68,00 171,88 Filete pregado 2ª 120 62,00 315,79
Camarões tigre para entrada 120 59,00 292,68 Guisado de peixe 180 60,80 459,18
(média c/ 7 var. de
peixe)
Choco 160 20,00 200 Lagostins 120 75,00 480,00
Filete de atum fresco (só 120 31,00 173,91 Lavagante 350 0,00 350,00
lombo) gratinado com
casca
Filete de cherne 1ª 170 60,28 428,00 Lavagante para 80 71,11 276,91
entrada
Filete de cherne 2ª 120 60,26 301,96 Lavagante para 75 66,70 225,23
salada
Filete de cherne recheado 150 59,26 368,19 Lavagante prato 130 71,11 449,98
com açorda principal
Filete de garoupa 1ª 170 63,46 465,24 Lombo de atum 170 61,70 443,86
(atum inteiro)

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Filete de garoupa 2ª 120 63,46 328,41 Lombo de robalo 160 60,38 403,84
Filete de linguado 1ª 120 38,71 195,79 Lúcio 160 60,00 400,00
Filete de peixe-galo 1ª 150 67,33 459,14 Mexilhões 120 80,00 600,00
Filete de peixe-galo 2ª 120 67,33 367,31 Perca 150 65,00 428,57
Filete de robalo para entrada 80 60,38 201,92 Polvo 160 20,00 200,00
Filete de salmonete 120 53,38 257,40 Salmão 160 45,63 294,28
Filete de tamboril 1ª 180 75,82 744,42 Sapateira para 100 80,00 500,00
entrada
1ª Ementa 3 pratos I 2ª ementa 4 pratos Truta 180 30,00 257,14

Determinar o custo do alimento vendido


Nas operações de restauração, o procedimento do cálculo da comida vendida
pode ser resumido através desta fórmula simples:
Inventário inicial
+ Compras
= Alimento disponível para venda
- Inventário final
= Custo do alimento consumido
- Créditos / Transferências
= Custo do alimento vendido
Vejamos mais ao pormenor: Inventário inicial + Compras
Constitui a parte inicial do armazenamento, que consiste no dalle gíacenze
(permanências do stock) do inventário do período anterior: todas as compras
mais as transferências internas desde o Economato até a Adega.
Tudo isso constitui o Alimento disponível para venda. Ao qual devemos retirar
o seu Inventário final. Gerando assim o Custo do alimento consumido. A este
valor devemos retirar todos os Créditos/Transferências. Constituídos por:

 Comida do pessoal
 Consumos internos
 Comida para a Direcção
 Cestos de frutas
 Promoções
Atingimos assim o Custo do alimento vendido.

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Frequentemente, nas indústrias hoteleiras e em estabelecimentos com grande
saída de alimentos, o FOOD COST é monitorizado diariamente, através de uma
simples operação:

FOOD COST diário = Compras totais do dia + Transferências internas da


loja /
Vendas totais do dia x 100.

Assim, obtemos um resultado em %, que dará um valor aproximado dos custos


na cozinha.
Estes valores são normalmente rectificados com: Inventários mensais
Transferências / Créditos

Qual o Food Cost?


Existem três tipos de Food Cost:
Budgeted Food Cost / Food Cost orçamentado
Trata-se do Food Cost que é colocado no orçamento, sendo uma previsão do
resultado que deve ser alcançado. Muitas vezes, este valor é colocado sem ter
em conta resultados históricos, sendo apenas um indicador da política de custos
aplicada no ano em questão ou num período futuro.
Potencial Food Cost
Este valor é calculado com base nos elementos provenientes das receitas e do
número de pratos vendidos, registados através dos vários POS (Point of Sales),
aumentado geralmente em 5%, para eliminar eventuais discrepâncias na
preparação dos pratos.
Actual Food Cost
Teoricamente, o valor referido deve combinar ou aproximar-se o máximo
possível dos primeiros dois. Em conformidade com estes três importantes
elementos, são estudadas as estratégias de gestão para a secção de F&B, com
ajustes consequentes no preço e no Marketing.

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Que prato vendo?
Agora que já vimos o Food Cost, quero pôr à prova a sua capacidade de gestão,
colocando-a em frente a 4 pratos com 4 custos diferentes e, consequentemente,
4 margens diferentes de lucro.

Caso 1 € % Caso 2 € %
Preço de venda 14,05 100 Preço de venda 9,52 100
Food Cost 6,88 48,97 Food Cost 2,38 25,00
Margem de lucro 7,17 51,03 Margem de lucro 7,14 75,00

Caso 3 € % Caso 4 € %
Preço de venda 10,80 100 Preço de venda 180,00 100
Food Cost 3,34 30,93 Food Cost 81,50 45,28
Margem de lucro 7,45 69,07 Margem de lucro 98,50 54,72

- Por onde é que começaria a analisar estes valores?


- Pela parte do Food Cost...
- Uhm! bem! Portanto, não diria nunca para vender o quarto prato? - Não, custa
muito!
- De certeza?! Olhe bem para a margem de lucro....
- Ah! Ponho no bolso uma bela quantia de dinheiro com o prato mais caro.
- Exacto! O que coloca no banco e no seu bolso? Percentagens de Food Cost
ou dinheiro?
- Dinheiro, com certeza.
- OK, estamos bem. Como vêem, devem fazer as contas de modo a que todos
os pratos no menu sejam vendidos, equilibrem as suas vendas tendo sempre em
atenção estas situações.
Não se deve temer pratos muito caros, se vale a pena tê-los para o lucro em
geral.
O Food Cost serve de indicador para equilibrar as suas escolhas, quando se
prepara um menu, mas não deve ser visto como uma escolha definitiva. Depois,

31
temos uma forma para ver estes detalhes quando falarmos de preços e de Menu
Engineering.

O PREÇO É JUSTO
O que é um preço?
- Uma medida que o cliente deve pagar para comprar serviços;
- Um indicador do valor do serviço e factor decisivo na escolha do consumidor.
Como determinar o preço certo?
 Analisar a concorrência
 Estabelecer os objectivos do preço
 Determinar a procura, os custos e o lucro
 Seleccionar método e estratégia dos preços
 Seleccionar o preço final

Estratégia no preço
No estudo estratégico dos preços a aplicar, é fundamental conhecer as
características do comprador, analisar cuidadosamente a situação
competitiva e os seus objectivos.
Isto vai permitir a criação de preços apropriados e procurar as suas
possibilidades.
É fundamental perguntar se:
- Quer lucros a curto ou longo prazo?
- Deve gerar um fluxo de dinheiro?
- Deve aumentar a sua ocupação no restaurante (turnover)
- Deve aumentar os lucros nas vendas?
- Deve criar uma consciência?
- Deve reposicionar-se na faixa de mercado?
- Deve manter os seus clientes habituais ou ainda se prefere encontrar novos?
Além disso, existem outros dois factores na determinação do preço:
- Motivos de natureza interna
- Motivos de natureza externa

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Vamos ver alguns destes factores:
- O custo do produto e do serviço;
- O mercado;
- O volume de negócio;
- Os preços da concorrência;
- A vantagem competitiva da empresa;
- O movimento de negócio no local;
- As alterações existentes em cada estação do ano; - Os factores psicológicos;
- O fim do crédito e o desconto nas compras;
- A sensibilidade do cliente para com os preços; - A imagem que se deseja ter.
A nível estratégico, será necessário avaliar:

- A oscilação aceitável do preço


Valor máximo do preço Preços mínimos
(Qual é o preço (Quais são os custos
máximo que o mercado do restaurante?)
Preço final e o preço a
aceitará?)
colocar no mercado

Resumidamente, podemos afirmar que as escolhas a seguir na nossa política de


preços são ditadas através.
Os 4 C's do preço:
- Custos
- Concorrência
- Cliente e sua tipologia
- Conteúdo do local

Algumas estratégias de preço


Voltamos a ver algumas estratégias de preço, avaliando vantagens e
desvantagens.

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Preços baixos:
- Fácil acesso a uma faixa de mercado nova;
- Roubar clientes à concorrência;
- Clientes entusiasmados para experimentarem e testarem novos pratos ou uma
nova cozinham. Quando e onde podemos aplicar esta estratégia:
- Política apropriada para períodos de recessão ou de forte inflação;
- Necessária para uma actividade com vendas agressivas;
- Clientela muito sensível aos preços e à concorrência;
- Novo produto no mercado.

Vantagens:
- Os preços baixos podem atrair clientes a experimentarem o produto;
- Diferencia o produto do gestor do produto da concorrência.

Desvantagens:
- Possibilidade de não ser suficientemente apreciado ou tido em consideração
por uma faixa de clientes (baixo preço muitas vezes indica baixa qualidade);
- Iniciar com preços baixos pode criar sérias dificuldades em futuros aumentos.

Preços altos:
- Maximizar os lucros;
- Rápido retorno do investimento.

Quando e onde podemos aplicar esta estratégia:


- Clientela muito mais concentrada na qualidade do serviço e da cozinha do que
nos preços;
- Fraca concorrência;
- Local com grande reputação, imagem e qualidade;
- Local de produto original;
- Nova abertura.

34
Vantagens:
- Preço alto é sinónimo de qualidade alta;
- Facilidade na redução dos preços quando o mercado, ou outras circunstâncias,
apontam para isso. De qualquer maneira, será difícil tentar aumentá-los!

Desvantagens:
- Risco do preço alto não corresponder à qualidade oferecida!

Estratégia multi-preço competitiva:


- Comparáveis aos preços da concorrência;
- Obter uma parte do mercado existente.
Quando e onde podemos aplicar esta estratégia:
- Relacionamento qualidade/preço competitivo;
- Mercado em crescimento.
Vantagens:
- Possibilita a manutenção de elementos que determinam a diferença do seu
produto;
- Competir ao mesmo nível da concorrência.
Desvantagens:
Pode ser necessário analisar alternativas ao produto, sobretudo quando estão
na mesma faixa de mercado, dado que muitos locais com a mesma oferta podem
congestionar a procura.

Táctica nos preços


Como se pode ver, existem múltiplas alternativas de preços a aplicar no seu local
de trabalho. Agora, só precisa de um pouco de táctica e astúcia para potenciar
as vendas.

Preços desiguais, não arredondados:


O cliente é, psicologicamente, mais orientado para um preço deste tipo: € 12,95
do que para: € 13,00
Experimente para acreditar. Isso acontece a todos diariamente: quando
compramos um jornal, quando fazemos as compras do mês ou quando
colocamos gasolina no carro.

35
Outra táctica importante que pode ser utilizada é uma:

Política de descontos
Baseada em:
- Frequência com que o local é utilizado por parte de certos clientes;
recompensando os clientes habituais com oferta de jantares ou outros brindes;
- Em temporadas diferentes ou em horários específicos: um exemplo claro é a
famosa
"Happy Hour" americana...
- Quantidade: por exemplo, se pedir também a sobremesa é oferecido o café e
o digestivo;
- Cupões ou cartões especiais de membro.

Como aplicar o preço certo?


Vamos ver agora alguns métodos práticos para aplicar os preços correctos aos
nossos pratos. Debrucemo-nos, em particular, nestes quatro métodos:

- Sem qualquer estrutura de base;


- Aplicação de multiplicadores;
- Cálculo da margem de lucro (contribution margin method);
- Cálculo dos custos primários (prime cost).

Sem qualquer estrutura de base


Infelizmente, este método é frequentemente utilizado por uma grande parte dos
restaurantes de nível baixo. O preço é aplicado "a olho e cruz", existindo uma
grande segurança nas capacidades de gestão próprias.

Aplicação de multiplicadores
Este método é utilizado baseando-se no:
- Custo do prato;
- Potencial Food Cost.
Com uma simples operação aritmética podemos estabelecer o factor das
multiplicações que devemos utilizar para o cálculo do preço correcto.
Vamos dar um exemplo:

36
- De uma receita estabelecemos que o Carre d'agnello in crosta di pinoli e
peperoni con salsa al timo, custa: € 7,55; e decidimos manter o Food Cost desse
prato nos 32% usarei esta simples fórmula:
€ % Representa o preço de venda.
100
Que dividimos por A percentagem de Food Cost que
/
estabelecemos Obteremos o multiplicado r a aplicar ao preço
7,55 32
3,13
do custo do prato. O preço de venda será, portanto, igual a:
7,55 X 3,13 = € 23,63

Depois, é preciso ter em consideração o IVA a aplicar e teremos, assim, o preço


de venda ao público.

No cálculo da margem de lucro (contribution margin method) Trata-se de um


método prático para ser usado quando estão disponíveis informações precisas
do orçamento operativo, assim como em toda a estrutura onde os custos de
gestão possam ser distribuídos por todos os clientes servidos.
Tende a reduzir as várias faixas de preço e estabelece que cada cliente paga a
mesma percentagem de custos gerais.
Vamos exemplificar:
Temos definido no orçamento que os custos previstos para gerir o restaurante
são:
€325.000 sem o Food Cost. Temos um número de clientes previsto na ordem
dos: € 90.000.

Esperamos que a gestão obtenha um lucro igualou superior a: € 32.000


Com estes elementos, podemos encontrar a parte equivalente aos custos de
gestão, que deverá ser acrescentada ao Food Cost de cada prato servido. A
soma dará o preço de venda.

37
Somamos
Todos os custos de gestão € 325.000,00
Mais os lucros de gestão € 32.000,00
Obtemos
O lucro bruto € 357.000,00
Cuja soma dividimos entre os potenciais (/)
clientes
90.000
Obtemos
A parte a aplicar ao FC de cada prato vendido €3,97
Food Cost Prato A € 6,54 + € 3,97 = € 10,51
Food Cost Prato B € 4,43 + € 3,97 = € 8,40
Food Cost Prato C € 5,25 + € 3,97 = € 9,22
A soma determina o nosso preço de venda

No cálculo dos custos primários (prime cost)


Este método tem em consideração o custo da mão-de-obra labour cost).
Por custos primários entende-se os custos provenientes do:
 Food Cost;
 Custo da mão-de-obra.
Vamos ver como podemos calcular o preço de um prato; utilizando este método
e sabendo que:
- O prato tem um Food Cost de € 6,20;
- Os custos da mão-de-obra são iguais a € 225.000;
- São esperados 65.000 clientes;
- O orçamento

38
Dividimos os custos da mão-de-obra € 225.000,00
Pelo número de clientes previstos / 65000
Obtemos = € 3,46
Juntamos a este valor o FC do prato + € 6,20
Obtemos = €9,66
E dividimos pelo valor em % dos custos primários em orçamento / 62%
E multiplicamos por 100 x 100
Assim, obtemos o preço potencial de venda = € 15,58

Ah! É verdade! Lembre-se de calcular a percentagem do IVA a aplicar no preço de


venda

Bep: break even point / ponto de equilibrio


O Food Cost está directamente relacionado com a política de gestão da cozinha
e de todas as secções que estão à sua volta. Nos capítulos anteriores, vimos o
que é o Food Cost, como se calcula e como o podemos controlar. Agora, só falta
aplicar esta regra e ver quais são os outros pontos fortes na gestão de um
restaurante. Ou seja, encontrar uma resposta à eterna questão:
Quando é que realmente começamos a ganhar dinheiro e quando é que
devemos vender para cobrir as despesas?
- Vamos fazer um caso prático com o seu restaurante. Preciso apenas de alguns
dados importantes:
- O número médio de couverts por mês:
- A média das contas por cliente, ou seja, quanto paga em média um cliente no
restaurante;
- O montante dos custos fixos;
- E, enfim, o percentual dos seus custos variáveis.
Está bem! Tenho tudo aqui.

39
Meses de maior Meses de ocupação Média anual
fluxo mais baixa
(70 x 26 x 28) (30 x 26 x 28)

Average Check / Receita € 50.960,00 € 21.840,00 € 414.960, OG


média
Custos variáveis 32% € 16.307,20 € 6.988,80 € 132.787,20

Custos fixos € 11.000,00 € 11.000,00 € 132.000,00

Total de custos € 27.307,20 € 17.988,80 € 264.787,20

Lucro € 23.652,80 € 3.851,20 € 150.172,80

Lucro por cada cliente € 13,00 €4,94 € 10,13


servido

 O nosso restaurante serve cerca de 70 couverts por dia, seis dias por
semana, nos meses com um maior fluxo de turistas. Durante o Inverno,
descemos para 30 couverts por dia, em cinco meses. Temos sempre um
mês de férias por ano.
 Em média, o nosso cliente paga € 28,00. - Os custos fixos chegam a €
11.000 e os nossos custos variáveis ficam nos 32%.
 Uhm. Vou fazer uma pequena tabela utilizando os seus dados...
 70 Couverts ao dia x 26 dias úteis ao mês x €28,00 de Average Check, dá
um total de €50.960,00 para os meses de maior fluxo;
 30 Couverts por dia x 26 dias úteis por mês x €28,00 de Average Check,
dá um total de €21.840 para os meses com uma ocupação mais baixa;
 Clientes servidos em média por mês: 1.820 (70 x 26) nos meses de maior
fluxo; 780 (30 x 26) nos meses de ocupação mais baixa. Media anual
14.820 (1.820 x 6+780 x 5);
 Para a média anual, temos em consideração 11 meses úteis por Average
Check, enquanto os custos fixos não vão de férias! - € 50.960 x 6 meses
= € 305.760
 € 21.840 x 5 meses = € 109.200

Vamos ver uma fórmula muito simples para determinar quando devemos vender
para cobrir os gastos fixos da gestão de um restaurante

40
(BEP), baseado nos seguintes elementos.
Temos aqui uma pequena tabela que ajuda a perceber esta operação:
€ % Anote aqui as suas dúvidas
VENDAS x 100
CUSTOS VARIÁVEIS 32
CUSTOS FIXOS € 11.000,00
LUCRO 68

A fórmula do BEP = Custos fixos / % dos lucros x 100 =


= 11.000/68 x 100 = 16.176,47
 Vendas para o Break Even Point = € 16.176,47
 Número de couverts para o Break Even Point = 16.176,47 / 28 = 577,73

Temos uma outra forma para chegar ao número de couverts para o BEP:
BEP = Custos fixos / Average Check - Custo variável unitário =
= € 11.000 / € 28 - (16.307/1.820) € 8,96 = € 19,04 = 577,73
Obrigado Chefe, tudo parece estar muito mais claro. Tenho um último pedido a
fazer:
Para o próximo ano, o meu marido e eu queremos deliciar os nossos clientes
com a música de um guitarrista. Isto deverá custar € 2.500 por mês e pensamos
em testar isso nos meses de maior fluxo. Quantos Couverts a mais são
necessários para cobrir esta despesa?

Simples!
€ 2.500 x 6 = € 15.000
(I) dividido 19,04 = 787,82
Terá de fazer 787,82 a mais durante os seis meses em que terá o guitarrista.
São 131,30 couverts a mais por mês. Veja com José se vale realmente a pena!

41
Pareto e o princípio do 80/20 na restauração
Quando existem muitos elementos com os seus valores avaliados por
importância, o instrumento a utilizar é um diagrama feito pelo economista Vilfredo
Pareto. Em 1897, ele demonstrou que poucas pessoas possuíam a maior parte
das riquezas numa região italiana.
O que, globalmente aplicado, quer dizer que 20% da população mundial possui
80% da riqueza mundial, sendo portanto considerada uma regra de parâmetros.
Por analogia, em qualquer sistema são poucos os elementos relevantes que
fazem a diferença no comportamento final de um sistema. Todos os outros
apenas "fazem número" .
O princípio é o mesmo da referida "lei 80/20", formulada por J. Juran:
- Com 20% dos produtos produzidos numa empresa, realiza-se 80% da
facturação;
- 20% Dos componentes de um produto, constituem 80% do seu valor;
- 20% Do tempo produz 80% dos resultados de um dia inteiro de trabalho.
Usando o princípio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma
resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negócio.
São possíveis outras variações:
- 20% Dos clientes produz 80% da facturação;
- 20% Dos vendedores procura 80% de novos clientes;
- 20% Das pessoas fazem 80% do estabelecimento.
Lembre-se então deste princípio:
- 20% Do menu produz 80% da facturação;
- Apenas 20% das causas provocam 80% dos problemas;
Usando o princípio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma
resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negócio. No próximo
capítulo, encontramos um instrumento perfeito para definir os seus best-sellers.

O menu engineering e a sua análise


O menu do seu restaurante é o documento mais importante na venda dos seus
pratos.
Considere-o um VEÍCULO COMERCIAL E PROMOCIONAL. Muito do seu
sucesso deve-se ao facto de como ele está redigido e gerido.

42
A partir do menu, podemos perceber como a sua cozinha está a vender, analisar
os pratos de maior sucesso e aqueles que contribuem, em maior número, para
o lucro da sua gestão. Não creio estar a exagerar ao declarar que, através das
páginas onde se descrevem os pratos, aprendemos muitas coisas e que
constatamos erros em algumas das escolhas feitas.
Daqui para a frente definiremos o seu estudo e a sua revisão com termos em
inglês:
Menu engineering
Menu analysis
Antes de continuar, gostaria de referir os problemas mais comuns em relação à
falta de atenção no menu, criando situações desagradáveis na sua gestão, com
consequentes perdas de negócio:
- Oferta do menu pouco convidativa;
- Design do menu pouco atraente;
- Excesso de pratos no menu ou pratos colocados desordenadamente;
- Monotonia na descrição dos pratos e com muito vocabulário;
- Ausência de uma relação entre pratos com alto e baixo Food Cost;
- Preços incorrectos dos pratos;
- Ausência de um ajustamento dos preços de venda, em caso de subida do preço
de compra;
- Ausência de uma análise total periódica e revisão do menu ou de menu
engineering;
- Total ausência na catalogação dos pratos da casa (signature dishes)
Vejamos os conteúdos essenciais de um menu:
- Deve ser dividido em secções para facilitar a escolha por parte do cliente -
entradas, sopas, pratos de massas, pratos de carne, pratos de peixe...;
- Os seus pratos devem ser descritos claramente. Evite utilizar mais de duas
linhas quando descreve um prato e todas as definições que podem
desconcentrar ou tornar a leitura difícil por parte do cliente;
- O preço de venda dos pratos individuais;
- Eventualmente, o tempo de preparação dos pratos que têm uma maior duração
na sua confecção;
- Detalhes e informações para transmitir ao cliente (ex. IV A e couvert incluído).
Através do Menu Engineering podemos:

43
- Posicionar os pratos tendo em conta a sua popularidade e contribuição nos
lucros;
- Ter um suporte válido sobre qual se pode basear para a compilação de futuros
menus;
- Definir os pratos com maior sucesso (Signature dishes - Pratos da casa).
Para fazer isso precisamos dos seguintes elementos:
- Número de pratos vendidos provenientes dos POS (Point of Sales);
- Os respectivos Food Cost.

As margens de lucro sem IVA.

Food cost Preço de venda F.C.%


€5,10 €17,50 29,14%
Contribution margin (-VAT 12%) € 12,28

Os três sistemas de Menu Engineering são:


Smith & Kasavana - 1982
Baseado em:
Popularidade e margem de lucro dos pratos individualmente.
O sistema mais utilizado, sobretudo na restauração de alto nível gastronómico.
Miller - 1980
Baseado em:
Popularidade e % do Food Cost.
Sistema indicado para o Fast Food e restauração de classe baixa.
Pavesic - 1985
Baseado em:
% do Food Cost e o total da margem de lucro dividido entre os pratos do
menu.
Sistema indicado para a restauração de nível médio
ATENÇÃO: os três sistemas podem ser utilizados em conjunto, mas os
resultados serão diferentes entre cada método. É importante ponderar sempre,
e com muita atenção, sobre quais os parâmetros que deseja destacar mais na
sua pesquisa.

44
Cada um destes sistemas adopta um diagrama diferente. - Emília, vamos pôr
isto em prática...

Smith & Kasavana


Vamos procurar entender o significado deste diagrama:
Existe um eixo sobre o qual avaliamos a popularidade dos nossos pratos,
enquanto no outro analisamos a margem de lucro. A área é dividida em quatro
partes denominadas:
- Plowhorses (aqueles cavalos que nunca chegam entre os primeiros no final
de uma corrida, em poucas palavras um rocim), onde estarão posicionados os
pratos com:
 Alta popularidade (+)
 Baixa margem de lucro (-)
- Stars: as estrelas, área destinada aos
pratos que possuem:
 Alta popularidade (+)
 Alta margem de lucro (+)
- Dogs: os cães (não gosto da raça canina!) os pratos com:
 Baixa popularidade (-)
 Baixa margem de lucro (-)
- Puzzles: os "belos adormecidos", os pratos que são uma incógnita e que têm:
 Baixa popularidade (-)
 Alta margem de lucro (+)
Miller
Neste caso, o diagrama permanece idêntico, mas existe um eixo sobre o qual
avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no outro eixo está o Food
Cost. A área divide-se em quatro partes denominadas:
- Winners: Onde estarão posicionados os pratos com:
 Alta popularidade (+)
 Baixo Food Cost (-)
- Marginal 1: área destinada aos pratos que tem:
Alta popularidade (+)
Alto Food Cost (+)

45
- Marginal 2: área destinada aos
pratos que tem:
 Baixa popularidade (-)
 Baixo Food Cost (-)
- Marginal 2: área destinada aos
pratos que tem:
 Baixa popularidade (-)
 Alto Food Cost (+)
Pavesic
O diagrama continua igual ao último, o que também se aplica na denominação
dos eixos.
A área é dividida em quatro partes denominadas:
- Prime: onde estão posicionados os pratos com:
 Alta popularidade (+)
 Baixo Food Cost (-)
- Standard: área destinada aos
pratos que têm:
 Alta popularidade (+)
 Alto Food Cost (+)
- Sleepers: os pratos com:
 Baixa popularidade (-)
 Baixo Food Cost (-)
- Problem: os pratos que tem:
 Baixa popularidade (-)
 Alto Food Cost (+)
Não falta nada, a não ser começar as provas...
Atenção: o menu engineering deve ser aplicado numa secção à volta do menu.
As entradas, massas, carnes, peixes e outros, são analisadas individualmente.
NÃO COLOQUE TODA A EMENTA NUM ÚNICO DIAGRAMA!
Vamos colocar todos os elementos numa folha de cálculo.
Vejamos então como estão as entradas no menu e, de seguida, coloquemos em
prova as vendas de um período bem definido, normalmente um mês.
As coisas começam a ficar interessantes! Ver tabela na página seguinte
Agora, vamos analisar bem as diferentes colunas:

46
1. A quantidade vendida no período em questão, para o prato respectivo
examinado
2. A % de venda por prato
3. O seu Food Cost
4. O seu preço de venda
5. A sua % de Food Cost
6. O Food Cost total para o prato examinado
7. A margem de lucro (contribution margin) (Preço de venda (-) Food Cost (-) I V
A)
8. A margem de lucro total por prato (total contribution margin) 9. A receita bruta
para cada prato (menu revenue)

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Prato Venda Menu Cust Preço Food Menu CM TOTAL CM Receita
Menu
mix o Cost Cost

Pontas de espargos 99 12,30% €3,80 €15,50 24,52% € 376,20 €11,58 € 1.146,42 € 1.534,50

Mil folhas de 71 8,82% €4,50 €16,00 28,13% € 319,50 € 11,38 € 807,98 € 1.136,00
presunto
Carpaccio 159 19,75% €3,70 € 16,50 22,42% € 588,30 €1.2,68 €2.016,12 € 2.623,50

Paupiettes de 46 5,71% €5,60 € 19,50 28,72% € 257,60 € 13,78 € 633,88 € 897,00


sapateira
Terrina de foie gras 55 6,83% €4,65 € 19,00 24,47% € 255,75 € 14,23 € 782,65 € 1.045,00

Cappesante 44 5,47% €3,90 € 17,50 22,29% € 171,60 € 13,48 € 593,12 € 770,00

Salada caprese 133 16,52% €3,10 €1.5,00 20,67% € 412,30 €11,78 € .566,74 € 1.995,00

Parmigiana de 67 8,32% €3,50 € 14,50 24,14% € 234,50 € 10,88 € 728,96 € 971,50


beringela
Salada de peixe 36 4,47% €5,90 € 17,80 33,15% € 212,40 € 11,78 € 424,08 € 640,80
Sardinhas 95 11,80% €3,50 € 15,80 22,15% € 332,50 € 12,18 € .157,10 €1.501,00
recheadas
Total 805 100,00% €3.160,65 € .857,05 € .114,30

De seguida, aplicamos os três sistemas para ver o resultado.


Kasawana & Smith
- Dividimos o número total de pratos
vendidos pela quantidade de entradas no
menu. Aplicamos o princípio de Pareto,
tendo em conta os 80% da média de
popularidade dos pratos. O resultado obtido
é a MÉDIA DE POPULARIDADE das entradas.

47
805/10 = 80,5
80,5 x 80% = 64,4
- Agora procuramos o total da coluna #8 e dividimo-lo pelo total dos pratos
vendidos. O resultado obtido é a MÉDIA DAS MARGENS DE LUCRO dos pratos
vendidos.
€ 9.857,05 / 805 = € 12, 24
- Não falta nada a não ser comparar as médias com os dados que temos. Desta
forma, teremos:

Prato #Venda Popularidade Margem de Margem média de Resultado


Contribuição Contribuição

Pontas de espargos 99 + 11,58 (+-) plowhorse

Mil folhas de presunto 71 + 11,38 - (+-) plowhorse

Carpaccio 159 + 12,68 + (++) Star


Paupiettes de sapateira 46 - 13,78 + (-+) puzzle

Terrina de fole gras 55 - 14,23 + (-+) puzzle

Cappesante 44 - 13,48 + (-+) puzzle

Salada caprese 133 + 11,78 - - (+-) plowhorse

Parmigiana de beringela 67 + 10.,88 - (+) plowhors

Salada de peixe 36 11,78 - (-) Dog

Sardinhas recheadas 95 + 12,18 - (+) plowhorse

Médias de comparação 64,4 12,24

Com uma folha de cálculo podemos criar um gráfico que com uma imagem clara
de como estão posicionados os nossos pratos sobre um diagrama.
Este diagrama vai ajudar na maior parte das decisões em relação aos pratos.
Mais à frente, vamos ver quais as estratégias a utilizar e as possíveis soluções,
para fazer com que a maior parte dos pratos entre no quadrado das STARS.

Jack Miller
- Neste caso, também procuramos
o número total dos pratos vendidos
e dividimo-lo pelo número de
entradas existentes no menu.
Aplica-se então o princípio de
Pareto, colocando a questão dos

48
80% da média de popularidade dos pratos. O resultado obtido é a MÉDIA DE
POPULARIDADE das entradas.
805/10 = 80,5
80,5 x 80% = 64,4
- De seguida, o total da coluna # 6 (custo total do menu) é dividido pelo total da
coluna # 9 (receita total do menu). O resultado obtido é a MÉDIA DO FOOD
COST em %. € 3.160,65 / € 13.114,30 x 100 = 24,10%
Só falta comparar as médias com os dados que possuímos, obtendo:
Prato #Venda Popularidade Food Cost Média Food Cost Resultado

Pontas de espargos 99 + 24,52% + (++) Marginal I

Mil folhas de presunto 71 + 28,13% + (++) Marginal I

Carpaccio 159 + 22,42% - (+-) Winner


Paupiettes de sapateira 46 - 28,72% + (-+) Loser

Terrina de fole gras 55 - 24,47% + (-+) Loser

Cappesante 44 - 22,29% (- -) Marginal 2

Salada caprese 133 + 20,67% - (+-) Winner

Parmigiana de beringela 67 + 24,14% + (++) Marginal I

Salada de peixe 36 33,15% + (-+) Loser

Sardinhas recheadas 95 + 22,15% - (+-) Winner

Médias de comparação 64,4 24,10%

Pavesic
Vamos agora ver o sistema de
Pavesic, que apresenta parâmetros
completamente diferentes...
- O total da coluna #8 (margem de
contribuição total) é dividido pelo
total da coluna #9 (total receita do
menu). O resultado obtido é a
MÉDIA DO FOOD COST em %.
€ 3.160,65 / € 13.114,30 x 100 = 24,10%
- Divide-se o total da coluna #8 (margem de contribuição total) pelo número de
entradas, que são 10. O resultado obtido é a margem de lucro, que é dividido
pelos pratos do menu.
€ 9.857,05 /10 = 985,71
49
Prato Food Cost Média Food Cost Total CM Média Resultado

Pontas de espargos 24,52% + € 1.146,42 + (++) Standard

Mil folhas de presunto 28,13% + € 807,98 (+-) Problem

Carpaccio 22,42% € 2.016,12 + (-+) Prime


Paupiettes de sapateira 28,72% + - € 633,88 - (+-) Problem

Terrina de fole gras 24,47% + € 782,65 (+-) Problem

Cappesante 22,29% € 593,12 (- -) Sleeper

Salada caprese 20,67% € 1.566,74 + (-+) Prime

Parmigiana de beringela 24,14% + € 728,96 (+-) Problem

Salada de peixe 33,15% + € 424,08 - (+-) Problem

Sardinhas recheadas 22,15% € 1.157,10 + (-+) Prime

Médias de comparação 24,10% € 985,71

Depois de tudo isto, podemos comparar os resultados:

Prato Kasawana & Smith Miller Pavesic


Pontas de espargos plowhorse Marginal I Standard
Mil folhas de presunto plowhorse Marginal I Problem
Carpaccio Star Winner Prime
Paupiettes de sapateira puzzle Loser Problem
Terrina de fole gras puzzle Loser Problem
Cappesante puzzle Marginal 2 Sleeper
Salada caprese plowhorse Winner Prime
Parmigiana de beringela plowhors Marginal I Problem
Salada de peixe Dog Loser Problem
Sardinhas recheadas plowhorse Winner Prime

Antes de tomar alguma decisão, recordemos que os dados obtidos são


interpretados e analisados. Se analisamos os gráficos, as linhas que demarcam
as áreas ajudam bastante a interpretação desta análise do menu. Existem alguns
pratos que se distanciam um pouco da área de maior problema. Será necessário
apenas rever alguns detalhes e aplicar a estratégia condizente. Vamos então ver
como resolvemos esta questão.
Menu engineering: quais as estratégias?

Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME?


Estes são, sem dúvida, os pratos fortes da carta (signature dishes). - Coloque-
os em evidência no menu.

50
- São pratos cujo preço pode ser aumentado, testando assim a sua elasticidade
de venda.
Por vezes são pratos que os clientes pedem sem ver sequer o preço.
- Mantenha a sua alta qualidade. As suas porções devem ser iguais, pois os
clientes vêm de propósito ao seu estabelecimento só para as comer!
- Controle sempre a sua apresentação e mantenha o seu elevado padrão, pois
são eles que lhe dão os lucros mais altos. Trate-os bem!
- Promova-os sem ter receio e sugira-os aos seus clientes.

Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS?


De que forma podemos aumentar as vendas?
São os pratos preferidos dos directores: produzem volume de negócio.
- Experimente colocá-los em evidência no menu.
- Sugira-os aos seus clientes e faça promoções internas.
- Baixe os seus preços para facilitar a sua venda.
- Aumente as porções e melhore a sua qualidade.
- Mude as suas descrições no menu: às vezes uma descrição diferente facilita a
venda.
- Vale a pena tentar incentivar a venda: discuta com os seus empregados de
mesa, pois facturam bem mas vendem-se pouco.

Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS?

São aqueles que atraem os clientes mais sensíveis ao preço. Vendem bem, mas
rendem pouco.
- Experimente aumentar o preço, dado que por vezes são suficientemente
flexíveis a ponto de permitir que passem para STARS/PRIME.
- Talvez seja necessário rever os seus custos. Corrija as suas receitas e porções.
Experimente comprar mais e melhor, num bom mercado. Pode ser que apenas
seja necessário retirar um ingrediente caro. - Mantenha-os no menu, mas
posicione-os de modo diferente, pode ser que não estejam bem localizados.
- Se a sua preparação exige mais mão-de-obra, existe apenas uma solução: tire-
os imediatamente do menu!

51
Como gerir os DOGS / LOSERS?
Muito simples, tire-os do menu! Não espere muito tempo para fazer isso, pois
são eles que aumentam os custos e não trazem nenhum retorno.
Eficiência da gestão de um restuarante: o revpash
Saber gerir um restaurante e a sua cozinha não é nada fácil. Até agora vimos
como podemos conter os custos, geri-los e agir de modo a que o cliente pague
o preço justo pelo prato. Analisemos também o menu e tentemos perceber como
iremos conseguir o máximo de lucro possível. Mas isso não basta. Devemos
também ser eficientes quando chegam clientes e devemos saber gerir o fluxo
deles. O restaurante não é uma empresa comercial fácil de gerir. Como não
pode ser transportada, gerir a sua capacidade máxima pode ser uma tarefa
difícil, sobretudo em determinados períodos do ano ou em determinados horários
do dia. É necessário encontrar um equilíbrio entre:
- Capacidade máxima disponível e capacidade optimizada de ocupação;
- Satisfação do cliente, produtividade do pessoal e rentabilidade;
- Couverts disponíveis e capacidade de produção da cozinha.

Gerir bem significa:


- Identificar os períodos mais críticos na produção dos seus alimentos;
- Organizar correctamente as compras das matérias-primas; - Fazer com que a
qualidade do serviço seja uma constante;
- Suprimir os tempos mortos e os desperdícios entre uma preparação e outra.
Como é que podemos melhorar o relacionamento entre a procura e a oferta,
com base na nossa capacidade?
Se a procura é muito alta devemos:
- Comunicar aos clientes os dias com maior fluxo e o horário de abertura;
- Oferecer incentivos para serem utilizados nos períodos de menos fluxo; -
Recarga a preço inteiro.

Se a procura é muito baixa:


- Modificar o horário de abertura;
- Oferecer descontos ou fazer promoções especiais;

52
- Modificar o serviço, encontrando novos segmentos de mercado. Por exemplo,
um serviço mais rápido durante o almoço, com buffet, para que a refeição seja
mais rápida.
Como podemos flexibilizar a capacidade do nosso restaurante no que diz
respeito à procura?
Se a procura é alta:
- Procurar empregados em part-time (extras);
- Prolongar o tempo de produção, melhorar as infra-estruturas e os materiais;
- Criar sinergias entre o pessoal.

Se a procura é baixa:
- Planificar as férias;
- Realizar a manutenção da estrutura;
- Realizar acções de formação para o pessoal; - Rever o organograma do seu
pessoal.
Como podemos gerir da melhor forma a chegada dos clientes e a sua
espera na mesa?
Sabemos que a cozinha pode encontrar agora uma ajuda.
Um recurso válido na gestão da entrada dos seus clientes no restaurante pode
passar pela introdução de uma política de reserva (booking), que permita
optimizar os horários de maior e menor fluxo.
Se isto não for possível, porque se encontra num período de maior fluxo ou os
negócios vão de vento em popa e são muitos os clientes que querem comer no
estabelecimento, poderá sempre dissimular a espera da mesa com:
- Encontrar diversões para os clientes: a espera sem fazer nada é sempre mais
demorada.
- Mostre o menu e efectue o pedido quando está no bar, enquanto os clientes
estão à espera e a tomar aperitivos.
- A ânsia provoca uma espera enervante, informe o cliente sobre o tempo de
espera.
- Faça da espera algo confortável.
- Lembre-se que se o nível do serviço e da cozinha, as longas esperas são mais
bem aceites.

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Não pode resolver os problemas relacionados com a gestão do restaurante
se:
- Não definir as várias secções do seu restaurante e os seus tempos de
produção;
- Não calcular a capacidade de cada secção;
- Não calcular o nível ideal de uso/capacidade;
- Não enfrentar o actual uso com o nível ideal de uso/capacidade;
- Não acreditar nos padrões de eficiência e produtividade dos seus empregados;
- Não calcular o tempo médio de serviço, da chegada do cliente até a sua saída
(Average Service Cycle).

O método do LEGO
Podemos aprender a gerir as reservas do nosso
restaurante através de um método muito simpático
e eficaz.
Se experimentar com Legos, pode perceber como
pode ser difícil gerir de maneira eficaz as reservas
e as chegadas dos clientes.
Vamos fazer uma prova...
Precisamos de:
 Algumas peças da Lego
 Uma base da Lego
 E um dado...
Agora, pense que a base é o chão e, por cima, coloque as peças da Lego o mais
semelhante possível com a disposição das mesas que estão no restaurante. Eles
vão representar as SUAS mesas no SEU restaurante. Terá então mesas para
duas, três, quatro pessoas...
Agora jogamos com o dado e vamos pensar que cada jogada representa um
telefonema para um hipotético pedido de reserva. Nunca sabemos o que está
para acontecer. Por vezes, as reservas chegam sem uma ordem precisa e o
dado é um exemplo válido da casualidade que acontece no dia-a-dia do nosso
trabalho.
Um, dois...

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Muito bem, agora coloque uma peça de cor diferente em cima de uma "mesa" e
comece a ver como pode gerir as reservas...
Fica interessante, não acha?
Continue até chegar ao máximo da capacidade do "seu hipotético restaurante".
Verá que ele nem sempre se esgota completamente. Teremos mesas de 6, que
terão só 4 pessoas e mesas de 4 só com duas...
Que fazemos?
Este sistema pode ajudar para saber como "dar uma volta" nas reservas.
Acredite, o sistema parece simples, mas desperta os sentidos.
Tudo pode ser medido!
No mundo dos negócios, tudo se mede, só deste modo podemos saber onde
intervir.
Em particular, o revenue (Receita) terá de ser sempre monitorizado, tendo como
base parâmetros bem específicos e ligados à tarefa em questão.
Existem alguns exemplos:
 O RevPAR (Revenue per Available Room) nos Hotéis,
 O RPSM (Revenue per Seat Mile) nas companhias aéreas,
 O Revenue per Available Cabin nos cruzeiros.
Nos restaurantes, podemos utilizar um parâmetro específico e bem definido:
RevPASH (Revenue per Available Seat Hour)
Este sistema permite-nos saber o volume de negócios do nosso restaurante,
tendo como ponto de referência:
 O número de couverts disponíveis,
 A hora de abertura,
Deve ter-se em consideração os horários de abertura do restaurante ao público,
não incluindo o tempo de duração da preparação da cozinha ou do mise-en-
place do serviço,
 Tempo médio do ciclo de serviços.
Inclui os períodos de recepção do cliente e a limpeza completa da mesa.
Vamos agora dar um exemplo de cálculo da capacidade máxima de um
restaurante, baseado nos seguintes dados:
 70 Couverts,
 4 Horas de abertura,
 Tempo médio do ciclo de serviço: 60 minutos,

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A sua capacidade máxima será calculada:
70 Couverts x 240 minutos / 60 minutos = 280 couverts em capacidade
máxima
Se o tempo médio do ciclo de serviço aumenta em 90 minutos, obteremos:
70 Couverts x 240 minutos / 90 minutos = 186 couverts em capacidade
máxima
A fórmula é definida da seguinte maneira:
Número de couverts disponíveis x horas de serviço
Capacidade máxima de couverts = ?
Dividido pelo tempo médio do ciclo de serviço
Podemos também estabelecer uma relação da capacidade do restaurante.
Vejamos agora o exemplo de um restaurante com:
70 Couverts disponíveis,
Uma média de 50 couverts nas 4 horas de abertura,
E uma capacidade máxima de 186 couverts.
A sua relação de capacidade será calculada:
50/186 x 100 = 26,88%
Relação de capacidade do restaurante = Número actual de couverts /
Capacidade máxima de couverts x 100
Como calculamos o RevPASH?
Restaurante com 55 couverts
Aberto 5,5 horas por dia
Receita Diária: € 9.500,00
RevPASH = Daily Revenue / (capacidade do restaurante x horas de serviço)
9500/(55 x 5,5) 302,50 = € 31,40
Agora, vamos calcular o RevPASH de um restaurante, tendo por base os
seguintes elementos:
Restaurante de nível médio/alto com 55 couverts
Tempo médio do ciclo de serviço: 70 minutos
Horário de abertura: 12:30 - 15:00/19:30 - 22:30 horas)
Average Check € 35,60
Calculemos a sua capacidade máxima de couverts.

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Calculemos o seu RevPASH, baseado na sua capacidade máxima. Imaginemos
que o tempo médio do ciclo de serviço é reduzido em 65 minutos, qual será então
o novo RevPASH?
Capacidade máxima de couverts:
55 Couverts x 330 minutos / 70 = 259,29
RevPASH
259,29 x € 35,60 = 9230,72
9230,72/55 x 5,5 (302,50)= € 30,51
RevPASH com 65 minutos:
55 Couverts x 330 minutos /65 = 279,23
279,23 x € 35,60 = 9940, 59
9940,59/55 x 5,5 (302,50) = € 32,86
Isto faz-nos perceber o impacto que uma redução do tempo no ciclo de serviços
pode ter sobre o nosso lucro. Não vale a pena servir os nossos clientes um pouco
mais depressa?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Chegamos, finalmente, ao fim do caminho que nos levou a uma pesquisa sobre
o Food Cost. Encontrámos muitas respostas às suas perguntas e fico feliz que
vocês possam encontrar as soluções correctas na gestão do restaurante. O seu
nome é já um programa e garanto-lhe que este vai dar muito que pensar. Aqui
vai ele...

As chaves do sucesso

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Pode confirmar no gráfico os resultados de uma pesquisa recente onde são
apontadas as causas de maior interesse por parte dos clientes, as percentagens
do que pode definir as chaves do sucesso de um restaurante.
Como se pode ver, uma parte da pesquisa é focalizada no preço e em como
praticá-lo da maneira mais correcta, contando 8% para o seu sucesso. Nos
últimos capítulos, dedicamos uma grande parte ao menu e à sua construção,
como escolher os pratos vencedores e como tirar o máximo lucro destes. No
total, representa 10% do seu sucesso profissional.
Ou seja, passámos todo este tempo juntos para discutir apenas 18% dos factores
potenciais que podem determinar a sua permanência no mercado da
restauração. Não lhe parece pouco? Responderei imediatamente que sim, se
não tiver experiência para avaliar o gráfico com maior cuidado. A cozinha e o
serviço representam cerca de metade das suas preocupações reais. Talvez não
se veja isso directamente, se calhar nem deveríamos tê-lo feito neste lugar. É
certo que nos defrontamos com temas que condicionam as suas qualidades e a
sua gestão. Uma cozinha com alto Food Cost tem uma vida curta, da mesma
maneira que não existe uma boa cozinha sem um bom serviço e vice-versa.
O restaurante é uma vida de simbiose, como aquela do fungo com o carvalho,
onde nada é deixado ao acaso. Os cozinheiros com os empregados de mesa, o
Chefe com o Director, e o elemento mais importante de toda a cadeia: o cliente,
pelo qual existimos e trabalhamos.
Lembre-se de que o cliente é quem determina a sua cozinha, é ele que a deve
apreciar e promovê-lo. Nunca deve cozinhar para você mesma, cozinhe para o
cliente. Quando se cria um prato, pense nos clientes e na possibilidade de os
vender, não o crie para si mesma ou para seu prazer e gosto pessoal.
Não se fazem bons negócios com benevolência, tenha isto sempre em mente. É
preciso ouvir todos os bons conselhos e evite irritar-se por causa de uma
reclamação. Lembre-se que, de tudo e de todos, se pode aprender um pouco.
Quero que saiba que considero os meus erros como as minhas grandes
aprendizagens, visto que foi com eles que aprendi a arte da boa cozinha e
também da gestão na cozinha. O Food Cost passa por muitas partes,
inclusivamente pela modéstia que devemos ter para aprender algo de novo. Não
me falta nada a não ser deixá-lo com os seus fornos e com uma das minhas
frases preferidas:

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O conhecimento é só uma asa do pássaro, a acção é a outra. Ambas são
necessárias para levantar voo. - Provérbio chinês
Coloque em prática o seu conhecimento! Bom trabalho e um bom Food
Cost!

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