TAREA INDIVIDUAL.

FECHA MAXIMA DE ENVIO EL 10 DE ABRIL

2019

En la primavera del 2001, AES parecía estar al día para un año fiscal récord.
Desde la fundación de la compañía en 1981 por Roger Sant y Dennis Bakke, AES
había evolucionado hasta convertirse en la compañía de energía global más
grande del mundo. AES poseía o tenía un interés parcial en 166 plantas de
energía, que totalizaban una capacidad de generación de casi 56,700 megawatts
en 24 países. Además de 22 negocios de distribución eléctrica independientes
(que consistían de subestaciones, postes, cables, transformadores y otro equipo
asociado con el servicio de electricidad), varias compañías locales de distribución
de gas natural y dos negocios de distribución de calor de vapor que daban servicio
a un total de 17.6 millones de clientes en nueve países en todo el mundo. En total,
las operaciones de AES incluían 139 negocios en 32 países, y estaba buscando
165 nuevas oportunidades de negocio en más de 45 países.
Desde los primeros días de 1999, AES había más que duplicado su capacidad de
generación de electricidad en América Latina, convirtiéndose en la segunda
empresa más grande en la región después de Endesa, una compañía agresiva
con base en España que centraba gran parte de sus esfuerzos de crecimiento
internacional en América Latina. La reciente adquisición de Gener SA de Chile por
AES, la convirtieron en el proveedor de electricidad líder en Argentina, y ya era el
proveedor de electricidad más importante en Venezuela y Brasil. Además,
mantenía operaciones de electricidad en Kazajstán, la República de Georgia (una
parte del bloque soviético), Pakistán, la India, el Reino Unido, China, Hungría,
Panamá, Colombia, Sri Lanka, Bangladesh, Nigeria, Omán, El Salvador, la
República Dominicana y Australia. El inglés era el primer idioma de menos de 25
por ciento de los 26,600 empleados de AES.
En gran medida, el crecimiento de la compañía evolucionó a partir de los
esfuerzos de muchos de los "empresarios" de AES que actuaban de manera
optimista —se esperaba que su gente en todas las locaciones del mundo estuviera
a la caza de nuevas oportunidades de adquisición y consolidación en sus áreas, y
se les delegara la libertad y la autoridad para buscarlas—. Los proyectos que AES
obtuvo, las adquisiciones que hizo, y los aumentos resultantes en los ingresos y
utilidades de la compañía, se derivaron de las iniciativas y decisiones de docenas
de equipos empresariales dispersos geográficamente, cada uno actuando de
manera más o menos independiente de los otros, y cada uno desarrollando sus
propias estrategias locales y planes de negocios.
Uno de los elementos de estrategia distintivos de AES ha sido la frecuencia con la
cual ha entrado a los mercados, a veces desordenados, de los países en
desarrollo. AES no estaba en contra de poseer y operar instalaciones en países
que los competidores evitaban debido a la volatilidad política percibida o a las
condiciones impredecibles para los negocios. La compañía manejó los riesgos de
participar en tales mercados al: a) dedicarse a varios proyectos relativamente
pequeños, de modo que se redujera al mínimo el excedente de problemas y
dificultades de cualquier proyecto en las finanzas de toda la compañía y el
rendimiento del balance final, b) cubrir ciertos aspectos del desempeño financiero
de cada proyecto contra los efectos de la inflación, el cambio en las tasas de
interés, los precios del combustible usado para operar sus plantas, las
fluctuaciones de la tasa de cambio y c) incorporar cada proyecto como una
subsidiaria separada y utilizar la economía (los ingresos contractuales a largo
plazo, los costos proyectados y los márgenes de utilidades) de un proyecto para
asegurar préstamos de instituciones prestamistas (incluyendo bancos locales,
agencias gubernamentales con sede en el país y el Banco Mundial) suficientes
para financiar una fracción grande de la adquisición del proyecto y los costos de
inversión de capital. Con frecuencia la inversión propia de AES en un
proyecto/subsidiaria era de la cantidad mínima necesaria para asegurar tanto la
financiación de deudas como a los prestamistas. Por consiguiente, en el caso de
que un proyecto particular se nacionalizara o entrara en una dificultad financiera
grande, las quejas de los acreedores tenían que satisfacerse por los activos de
ese proyecto, sin recurrir a los activos de otros proyectos de AES o a AES como la
empresa matriz.
Cuatro principios o valores formaban el núcleo de la cultura de la compañía y
dieron forma a la manera en la cual AES condujo su negocio: actuar con
integridad, ser justo al conducir sus negocios, el placer por el trabajo, y ser
socialmente responsable. La integridad y la imparcialidad eran vistas como
principios morales básicos que no sólo eran "correctos” sino que además, al estar
arraigados a las formas de operación y a las prácticas diarias de la empresa,
promoverían la confianza entre los accionistas de la compañía y ayudarían a
revisar la actividad sin límites de utilidades y el interés personal. El objetivo de
administración para AES era conducir su negocio de una manera que haría que el
personal se sintiera orgulloso de la compañía para la que trabajaba. El énfasis en
lo placentero del trabajo tenía la intención de fomentar una cultura y una atmósfera
de trabajo donde la gente pudiera florecer, usar sus talentos de maneras muy
constructivas y positivas, y disfrutar el tiempo que pasaban en el trabajo debido a
que estaban absortos en lo que estaban haciendo. La alta gerencia de AES
sostenía que las compañías existían principalmente con la finalidad de contribuir a
la sociedad, para ayudar a cumplir con las necesidades de ésta, y para ayudar a la
gente a vivir una vida mejor; pensaban que las compañías debían operar de
maneras que ayudaran a las comunidades a prosperar y desarrollarse. En
consecuencia, la misión de la compañía era concebida como la satisfacción de la
necesidad de un suministro de electricidad seguro, limpio y confiable en todo el
mundo, y la responsabilidad social era una alta prioridad. AES había lanzado
cientos de iniciativas de responsabilidad social a través del tiempo, y asignado
alrededor del 3 por ciento de su ingreso bruto para cumplir con su responsabilidad
social.
La gerencia se comprometió a arraigar sus cuatro valores en los proyectos de la
compañía en todo el mundo; la tesis era que sus cuatro valores transcendieran los
límites nacionales, y fueran adecuados para las personas y culturas de cada país.
Los ejecutivos afirmaban que las experiencias de la compañía hasta la fecha
indicaban que sus cuatro principios/valores eran tan naturales y aceptables para
las personas fuera de Estados Unidos como lo eran para la mayoría de los
estadounidenses. Además, la gerencia sostenía que AES no podría ser una
compañía verdaderamente global si sus valores esenciales y cultura sólo se
ajustaban a las personas de una nación determinada, de una creencia religiosa en
particular, de cierto nivel de ingresos, o de cierta clase social.
La gerencia de AES confiaba ampliamente en la toma de decisiones
descentralizada, el empowerment, y la organización basada en equipos. Los
cofundadores tenían aversión a los niveles de dirección y jerarquía, a políticas y
procedimientos escritos, descripciones de trabajo, diagramas de organización y
cualquier otra cosa que estuviera relacionada con la burocracia. Sostenían que
basarse en procedimientos formales y documentos escritos para poner los límites
a las acciones y conductas de las personas implicaba que la compañía no
confiaba en su gente para hacer lo correcto. El sistema de la organización en AES
giró en torno a las personas, que debían apropiarse de los problemas y estar
dispuestas a aceptar la responsabilidad por sus decisiones y acciones. La
compañía intentó por todos los medios contratar y atraer a personas que, al
analizar un problema o toparse con una oportunidad, se entusiasmarían al
asumirlos y llevarlos a una buena resolución.
AES había organizado la compañía alrededor de grupos pequeños de personas,
que trabajaban estrechamente, abordando una parte significativa de los negocios,
y quienes, en el proceso, se esperaba fueran buenos consejeros y buenos
maestros para sus colegas. La mayoría de las decisiones eran tomadas por los
miembros del equipo en forma individual. Muy pocas decisiones eran resultado de
discusiones de grupo que conducían a un acuerdo general, y los líderes del equipo
rara vez preguntaban qué hacer. Más bien, la responsabilidad de la toma de
decisiones se repartía entre los miembros del equipo. El papel del equipo era
servir como "la comunidad" donde las personas trabajaban; se esperaba que los
miembros del equipo aconsejaran, ayudaran a educar y apoyaran las decisiones
que los individuos tomaran. El papel del líder del equipo era escoger qué
individuos iban a tomar cuáles decisiones y ayudar a coordinar el esfuerzo de
grupo. Una vez que un individuo tomaba una decisión, el equipo (y la compañía) la
adoptaban como propia. El miembro del equipo a cargo de tomar una decisión
podía pedir asesoría fuera del equipo, dependiendo del alcance y las
consecuencias de la decisión y el tiempo disponible antes de que tuviera que
tomarse la decisión.
Las personas se cambiaban de un equipo a otro, y de instalación a instalación
para desarrollar mejor sus habilidades comerciales y prepararse para niveles de
responsabilidad más altos. AES sostenía que el proceso de aprendizaje y el hecho
de hacer cosas nuevas era lo que fomentaba el compromiso —y conducía a lo
placentero del trabajo—. A su parecer, el equilibrio entre los aumentos de eficacia
en la especialización y las ventajas de tener personas polifacéticas, con una
cultura general amplia, que entendían muchos aspectos de las operaciones de la
compañía y conocían un poco del ambiente empresarial para tener una mejor
posición al tomar decisiones era, a fin de cuentas, un buen equilibrio.
En qué medida se practicó el principio de toma de decisiones descentralizada y el
alto grado de confianza en la gente, quedó ilustrado por la adquisición $3 mil
millones de la planta de energía Drax, en Inglaterra, de 4,000 megawatts por parte
de la compañía. La decisión no fue tomada por la Junta directiva, ni por el CEO, ni
por cualquiera de los 20 funcionarios empresariales de AES y los líderes de grupo
en el ámbito mundial, ni por un líder de uno de sus 79 negocios en operación, ni
incluso por el director de uno de sus departamentos de desarrollo comercial. Fue
tomada por un líder de equipo que había estado con la compañía menos de dos
años, y quien no había conocido al CEO ni siquiera en persona —el líder del
equipo, sin embargo, pidió consejo y asesoría en cada rincón de la compañía,
incluso a los miembros del Consejo. Pero al final, la decisión era suya.

PREGUNTAS DEL CASO:

1. Describa los problemas que ve en esta empresa

2. ¿Los cuatro valores esenciales de la compañía —justicia, integridad, placer
por el trabajo y responsabilidad social— son los cuatro valores “correctos”
para la compañía? Si tuviera que escoger sólo cuatro valores para una
compañía que está fundando, ¿escogería estos cuatro valores? ¿Una
afirmación de la cultura en estos cuatro valores surtiría un efecto positivo o
negativo para la compañía cuando se trata de hacer negocios en tantos
países extranjeros distintos? ¿Tiene sentido para la cultura de una
compañía global estar fundada en los mismos valores y principios
esenciales dondequiera que opere?
3. ¿AES está siendo justa con los accionistas al poner énfasis y asignar
recursos a la responsabilidad social y a proyectos de “responsabilidad
social adicionales"?
4. ¿La estructura de la organización basada en equipos tiene sentido? ¿Por
qué encaja en la situación de AES?
5. ¿Cuál es su valoración del principio de "placer por el trabajo" en AES?
¿Está de acuerdo con la gerencia de AES en que no es posible aumentar al
máximo lo placentero del trabajo para el mayor número de personas en la
compañía sin permitir a los individuos estar más cerca de la toma de
decisiones de la empresa?
6. ¿Cuál es su valoración del movimiento en AES para eliminar "la práctica
degradante" de pagar a las personas sueldos por hora, más horas extras y,
en vez de ello, convencerlos de que cambien de manera voluntaria a un
sistema de compensación mediante el cual reciben un sueldo y tienen
oportunidades de incentivos para obtener bonos y opciones de acciones?
7. ¿Está de acuerdo con la práctica de la alta gerencia de admitir abiertamente
los errores?