MODELOS DE CONTROL INTERNO.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DEL CONTROL INTERNO

PEDRO RAUL MEJIA ROMERO.

DANIEL SEGUNDO ALVAREZ SOSSA.

POLITÉCNICO COLOMBIANO JAIME ISAZA CADAVID

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN PÚBLICA
APARTADÓ 2015
 Modelos de Control Interno
El Modelo Committee of Sponsoring Organizations –COSO- (Comité de
organizaciones patrocinadoras).
Este modelo se desarrollo en Estados Unidos y corresponde a un
documento que contiene las principales directivas para la implantación,
gestión y control de un sistema de control interno. Este modelo se ha
convertido en un estándar de referencia en esta material.
El modelo COSO está estructurado a partir de cinco (5) compontes a
saber: Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de
control, Información y comunicación, Monitoreo

A la vez, cada componente del modelo cuenta con unos elementos clave
que permiten su aplicación y son: Ambiente de control, Evaluación de
riesgos, Actividades de control.

Fuente: Modulo Electiva II-PCJIC 2013

El Modelo COCO
A raíz de una revisión que hace el Comité de Criterios de Control de
Canadá al Modelo COSO, se genera un nuevo modelo denominado
COCO.
Este modelo suministra un marco de referencia a través de 4 etapas y
20 criterios generales que puedan ser de fácil uso por todo el personal
en una organización en el diseño, desarrollo y evaluación del control y
conforma un ciclo de acciones lógicas a ejecutar para asegurar el
cumplimiento de los objetivos.
1. Propósito
2. Compromiso
3. Aptitud
4. Evaluación y Aprendizaje
Fuente: Modulo Electiva II-PCJIC 2013
El Modelo Control Objectives for Information and
related Technology (objetivos de control para la información y
tecnologías relacionadas).
Este modelo australiano consolida y armoniza estándares de aspectos
críticos para la gerencia, los profesionales del área de control y los
auditores. Este modelo por lo tanto aporta a los sistemas de información de
la organización.
Su misión es investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto
internacional y actualizado de objetivos de control para tecnología de
información que sea de uso cotidiano para gerentes y auditores.
El estándar australiano AS/NZS 4360:1999
Este modelo australiano se concentra en la gestión de riesgos y tiene por
objeto buscar el equilibrio apropiado entre el reconocimiento de
oportunidades de obtener ganancias y la reducción de pérdidas. La
administración de los riesgos se convierte en parte de la gestión y por ende
requiere del establecimiento de políticas que respalde la alta dirección.
Fuente: Modulo Electiva II-PCJIC 2013
El Modelo Cadbury

En 1991 se creó un comité en el Reino Unido, compuesto por el Consejo

de Información Financiera, la Bolsa de Londres, y representantes de la
profesión contable. Este modelo se enfoca en procesos de tipo
financiero y de control a sociedades. Sus temas relevantes son la
organización y responsabilidad de los administradores, los derechos y
obligaciones del accionista y la regulación de las autoridades de la
profesión contable.

El objetivo base de su informe es contar con una “visión común de las

medidas que hay que tomar en el ámbito de la información financiera y
la contabilidad”
Fuente: Modulo Electiva II-PCJIC 2013
El Modelo Control Objectives for Information and
related Technology (objetivos de control para la información y
tecnologías relacionadas).
Este modelo australiano consolida y armoniza estándares de aspectos
críticos para la gerencia, los profesionales del área de control y los
auditores. Este modelo por lo tanto aporta a los sistemas de información de
la organización.
Su misión es investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto
internacional y actualizado de objetivos de control para tecnología de
información que sea de uso cotidiano para gerentes y auditores.
El estándar australiano AS/NZS 4360:1999
Este modelo australiano se concentra en la gestión de riesgos y tiene por
objeto buscar el equilibrio apropiado entre el reconocimiento de
oportunidades de obtener ganancias y la reducción de pérdidas. La
administración de los riesgos se convierte en parte de la gestión y por ende
requiere del establecimiento de políticas que respalde la alta dirección.
Fuente: Modulo Electiva II-PCJIC 2013
MODELO COBIT (Control Objectives for
Information and Related Technologies)
HABILIDADES DE LA EMPRESA
COBIT
 MODELO TURNBULL
Mayor
probabilidad Mayor
Desplazamiento cobertura a largo
oportuno a otras de lograr
objetivos plazo
áreas de negocios

Disminución de Mayor
sorpresas probabilidad de
desagradables lograr cambios
BENEFICIOS
POTENCIALES
Reducción de Ventajas
tiempo para competitivas
emergencias

Mejores bases Enfoque interno

para establecer Menores costos en hacer bien
estrategias de capital las cosas
 IMPLEMENTACION DEL TURNBULL

Implantación de Identificación de cambios Identificación de

acciones de Internos y externos factores críticos
mejora y reconsideración y de éxito
negociación de objetivos

Identificación y
Revisión de riesgos
priorización de
y controles anuales
riesgos
ENFOQUE AL LOGRO DE
OBJETIVOS A TRAVÉS DE Determinación de
Informes sucintos
UNA MEJOR riesgos significativos
ADMINISTRACIÓN
DE RIESGOS Negociación de
Fuentes de estrategias de control y
aseguramiento administración de
riesgos

Monitoreo de aspectos
Cambios en comportamiento
significativos de Negociación sobre
y enfoque en las bases
control interno rendición de cuentas
de una buena administración
de riesgos y control
Concientización
Mecanismos de
de los riesgos
advertencia oportunos
críticos
 INFLUENCIA DE OTROS MODELOS EN EL
MECI
MECI: 1000:2005 para el caso colombiano surge a partir del informe COSO además,
reúne características de otros tipos de modelos implementados para el control interno
de países como son Canadá el COCO, en el Reino Unido el CADBURY, en Australia el
COBIT y el CAL ALS, y en su manual publicado por el Estado Colombiano se reconoce que
se construyó sobre el marco conceptual desarrollado con ocasión de la cooperación
internacional con la agencia de los Estados Unidos para la cooperación internacional
(USAID) y su operador en Colombia se llama Casals & Associates inc, dentro del
programa de fortalecimiento y rendición de cuenta en Colombia y la universidad EAFIT.
El modelo de controlo MECI 1000.2005 se estructura en tres subsistema nueve
componentes y veintinueve elementos basados en el modelo COSO y que contiene las
mismas características según lo expresado en el manual de implementación adecuado al
estado Colombiano
 INSTANCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

R
E DE REGULACION
DE DIRECCIÓN Y DE EVALUACION Y
P ASESORAMIENTO
DE POLITICA Y FACILITADORES
SANCION
TECNICA
Ú
B
LI
CONTRALORIA
C PRESIDENTE DE LA
GENERAL DE LA
REPÚBLICA
A COMITÉ
REPUBLICA – CGR-
DEPARTAMENTO NACIONAL DE
D PLANEACION - DNP-
INTERISTITUCIONAL DE
CONTROL INTERNO
CONTRALORIAS
E (REGIONAL)
TERRITORIALES
CONSEJO ASESOR DEL COMITÉ COORDINADOR
C GOBIERNO NACIONAL EN
DEPARTAMENTO ADMINSITRATIVO
DE CONTROL INTERNO
DE LA FUNCION PUBLICA – DAFP- AUDITORIA GENERAL
O MATERIA DE CONTROL
INTERNO
( ENTIDAD)
DE LA REPUBLICA
-AGR-
L CONTADURIA GENERAL DE LA OFCINA DE CONTROL
O NACION –CGN- INTERNO –AI-
(ENTIDAD)
PROCURADURIA
GENERAL DE LA
M NACIÓN – PGN -
BI
A
Fuente: DAFP-Colombia 2014
 Estado Actual del Sistema de
Control Interno

CONSTITUCION CONSTITUCION
Art 209 Art 269

LEY 87 de 1993

Art.2 OBJETIVOS Art. 6

RESPONSABLES

Administrar los riesgos Gobernante-Gerente

Cumplir los objetivos por Garantizar un seguimiento Público o
Proteger los recursos del que puedan inhibir el
entidad y los fines sociales y evaluación permanente Representante Legal y
Estado cumplimiento de objetivos
del Estado a los objetivos y fines Alta Dirección de las
y fines del Estado
entidades

Fuente: DAFP-
 Estado Actual del Sistema
de CI

LEY 489 de 1998

Art.27 Creación Art. 28 Objetivo

Sistema Nacional de
Control Interno

Integrar en forma
Instituciones, instancias Proyectos, armónica,
Normas, procedimientos,
de participación, metodologías, sistemas dinámica, efectiva,
recursos, planes,
políticas de información, y flexible y suficiente,
programas
tecnología aplicable el funcionamiento
del control interno

Fuente: DAFP-
 ESTADO ACTUAL DEL
SISTEMA DE CI

LEY 1474 de 2011

Art.8 NOMINACION DE LOS JEFES DE

CI AUDITORES INTERNOS

ORDEN NACIONAL ORDEN TERRITORIAL

Presidente de la República- Gobernadores-alcaldes-Máxima
Libre Nombramiento
Máxima Autoridad y Periodo(4
Autoridadaños, inicia en la
Administrativa
Remoción
Administrativa mitad del periodo del alcalde o
gobernador)

Fuente: DAFP-
 ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que

entraña que la organización prepare planes estratégicos y,
después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en
las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es
aquella que conviene mejor a las necesidades de una
organización en un momento determinado.
Administración Estratégica del Control Interno

Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse establecen el

marco de referencia que orienta la entidad Pública hacia el
cumplimiento de su misión y objetivos institucionales, en procura de
alcanzar su visión.
El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe
seguir una entidad para lograr sus objetivos institucionales; requiere de
revisiones periódicas para ajustarla a los cambios del entorno y al
desarrollo de las funciones de la entidad; encauza su operación bajo los
parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadanía
y las partes interesadas de la entidad, así como los parámetros de
control y evaluación a regir, haciéndose necesario, por lo tanto,
establecer su composición a través de cinco elementos: Planes y
Programas, Modelo de Operación por Procesos, Estructura
Organizacional, Indicadores de Gestión y Políticas de Operación.
Fuente: DAFP-Colombia 2014
Administración Estratégica
del Control Interno

Fuente: DAFP-Colombia 2014

Planes y Programas

Este elemento de control considera la

administración estratégica como un proceso
dinámico que le permite a las entidades públicas
proyectarse a largo, mediano y corto plazo, de
modo tal que se planteen una serie de programas,
proyectos y actividades que le sirvan para cumplir
con su misión, visión y objetivos institucionales.

Fuente: DAFP-Colombia 2014

 Esquema para una mayor
comprensión de los proceso de
administración estratégica :

Fuente: DAFP-Colombia 2014

Ej. 1 Estructura Mapa Estratégico

Fuente: DAFP-Colombia 2014

Ej. 2 Estructura Mapa
Estratégico

Fuente: DAFP-Colombia 2014

MUCHAS GRACIAS