Semana 4

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA EN LA
GESTIÓN DIRECTIVA

Unidad 4
El plan
estratégico

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
4. El plan estratégico
Un plan estratégico es el conjunto de actividades que se llevan a cabo dentro de una
organización cuyo propósito es definir la mejor utilización de los recursos, el enfoque
de las actividades y la prioridad de las mismas, aprovechando las oportunidades y
fortalezas de la organización, para explotarlas en beneficio de la misma.

Estas actividades van a enfocar y asegurar que los empleados estén trabajando de
forma coordinada y enfocada hacia un grupo particular de metas preestablecidas,
pero también con la capacidad e inteligencia de poder analizar, y ajustando las
actividades y su dirección de acuerdo con nuevas tendencias y situaciones que se
presenten en el día con día.

Es un esfuerzo coordinado que produce directrices y acciones que guían y dan formar
a lo que es la organización, qué es lo que hace, cómo lo hace, a qué clientes está
enfocada y cómo va satisfacer las necesidades de sus clientes. Un plan estratégico
establece no sólo la dirección hacia dónde va la organización y las acciones requeridas
para llegar ahí, sino que también establece lo que hará una vez que consiguen los
resultados.

En una planeación estratégica existen tres elementos importantes, el plan estratégico,

la gestión estratégica y la ejecución estratégica.

De forma más clara y simple, un plan estratégico es un documento en donde se definen

y establece las metas organizacionales, las acciones requeridas para llegar a esas
metas, así como los lineamientos y las métricas para observar y analizar constantemente,
y para determinar si el camino que se está siguiendo es el adecuado.

Por su parte, la gestión estratégica es la forma en la que el líder o los líderes de la

organización van a llevar a cabo lo definido en el plan estratégico, es decir, va a ser
la forma en la que la organización va a coordinar y alinear los recursos, las acciones
y el personal al plan estratégico, la misión y visión de la organización.

La ejecución estratégica es simplemente la ejecución de todas las acciones y planes

definidos en el plan estratégico; son las acciones que día con día realizan todos y
cada uno de los elementos de organización para transformar el plan en una realidad.
Como hemos visto en los bloques anteriores, existen diferentes metodologías y
herramientas que se pueden emplear para realizar una planeación estratégica, y

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aunque no hay una sola forma correcta de hacerlo, las diferentes metodologías y
herramientas sí presentan una serie de pasos básicos indispensables para poder
llevar a cabo una planeación estratégica:

1. Análisis de la condición y situación actual. En este primer paso es importante

identificar cuáles son los elementos de los que dispone la organización, el ambiente
el que se encuentra, sus recursos, así como sus fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas.

2. La formulación de estrategia. Es este paso donde, con base en lo observado y

analizado, se desarrolla la estrategia, comunicada a lo largo y ancho de toda
organización, así como, en caso de ser requerido, capacitando al personal y proveyendo
la información y las herramientas necesarias para su correcta ejecución.

3. Ejecución estratégica. En este paso se acaban todas las acciones establecidas

y definidas en el paso anterior.

4. Evaluación y retroalimentación. La organización analiza las acciones contra los

indicadores y metas establecidas, y sobre todo contra la misión y visión de la
organización, con lo que se determina si las acciones son correctas en dirección
y magnitud, para, de lo contrario, hacer los ajustes adecuados.

Como complemento al tema actual, se presenta el siguiente video:

Escanea el siguiente código

QR para ver el video relacionado

https://player.vimeo.com/video/350360914

Como se puede apreciar en el video, el estudio de la situación y elementos actuales

permite generar la ventaja competitiva sostenible en el tiempo, que es lo que
diferenciará a la empresa del reto de competidores.

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4.1. Visión de futuro
Todo plan estratégico debe tener dos elementos indispensables: la misión y la visión
de la organización. La misión es la razón de ser de una institución, está centrada en
la situación presente de y atiende a tres preguntas básicas:

• ¿Qué es?
• ¿Cómo lo hace?
• ¿Para qué o para quién lo hace?

La misión define el negocio de la institución, sus objetivos y la forma en la que estaba

conseguir dichos objetivos. La visión, por su parte, depende de la situación actual
de la institución o de sumisión; sin embargo, está enfocada a la situación futura de la
institución, dónde la institución espera verse dentro de determinado tiempo, cómo
espera ser percibida interna y externamente.

La visión es a lo que aspira la institución, es el resultado o posición que espera obtener

después de un número determinado de años. Para ejemplificar mejor lo anterior, a
continuación se presentan algunas misiones y visiones de instituciones destacadas
nacional e internacionalmente:

Institución: Centro Médico ABC

Misión: “Cuidar la salud y seguridad de nuestros pacientes a través de las mejores
prácticas” (Centro Medico ABC, 2019).

Visión: “Ser líder en la transformación del cuidado de la salud en México” (Centro

Medico ABC, 2019).

Institución: Grupo Médica Sur

Misión: “Médica Sur tiene como misión la salud de sus pacientes, la satisfacción de
sus empleados y ofrecer una alternativa justa al país en Medicina”.

El paciente es el más importante motivo de su creación y este principio prevalecerá en

cualquier relación o servicio que se otorgue a la comunidad” (Grupo Médica Sur, 2019).

Visión: “Ser el Grupo de Servicios Médicos de mayor prestigio en México en atención a

la comunidad, en desarrollo de la docencia e investigación biomédica en la vanguardia
tecnológica”.

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“Ser autosustentable y rentable a capacidades alcanzables por la población” (Grupo
Médica Sur, 2019)

Institución: Cleveland Clinic

Misión: “Brindar una mejor atención a los enfermos, la investigación de sus problemas
y continuar con la educación de aquellos a que sirven” (Cleveland Clinic, 2019).

Visión: “Nuestra visión para Cleveland Clinic es ser el mejor lugar para recibir atención
en cualquier lugar y el mejor lugar para trabajar en el cuidado de la salud” (Cleveland
Clinic, 2019).

Institución: Clínica Mayo

Misión: “Inspirar esperanza y contribuir a la salud y el bienestar brindando la mejor
atención a cada paciente a través de la práctica clínica integrada, la educación y la
investigación” (Clínica Mayo, 2019).

Como se puede observar en los ejemplos anteriores, estas instituciones utilizan la

misión para definirse, para expresar lo que son y su razón de ser, y utilizan su visión
para mostrar a dónde quieren llegar, para inspirarse y para servir como brújula de
qué es lo que se espera de sus acciones.

La visión del futuro de una compañía tiene dos funciones: la primera es la de proyectar
hacia dónde quiere la institución llegar en un periodo de tiempo determinado, la
segunda función es servir como guía para enfocar todas las actividades y operaciones
de la institución.

El siguiente video presenta en ejemplo de la visión del futuro de Microsoft:

Escanea el siguiente código

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https://player.vimeo.com/video/350360967

Como se puede ver en el video, Microsoft presenta cómo esperan ellos que sea el
futuro y principalmente la integración de sus productos en la vida diaria de las
personas. En ese video Microsoft está proyectando lo que espera lograr en cuanto
a productos y posicionamiento se refiere; al mismo tiempo, le está sirviendo de inspiración

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a quienes actualmente trabajan en dicha compañía para enfocar sus acciones e
inspirarse a conseguir eso.

4.2. Identificación de macro retos

Toda institución u organización está ubicada en un contexto y en un medio ambiente
que tiene un impacto o afectación en la misma. Las organizaciones están en contacto
con tres tipos de factores principales:

Los factores internos. Estos son todos los factores que se encuentran dentro de la
organización, el clima laboral, la situación social y de educación del personal, el
tamaño de la organización, etc.

Los factores externos. Son todos los factores y situaciones que se encuentran fuera
de la organización. Estos factores, a su vez, se dividen en dos: los Micro y los Macro.
Los factores externos micro son factores externos inmediatos o de menor tamaño
e impacto, como puede ser la organización de la colonia o complejo de negocios
donde se encuentre la institución, cuestiones de políticas municipales o estatales.

Los factores externos macro son factores de mayor tamaño o impacto para la institución,
como las políticas públicas nacionales o internacionales aplicables al producto o
servicio de la organización. Los tratados internacionales, la globalización o el
calentamiento global.

Ante todos y cada uno de estos factores, la organización tiene un riesgo potencial
que deberá asumir como reto para minimizar o eliminar el posible riego que pueda
haber para los individuos de la organización, las áreas, los productos o servicios y/o
la organización completa.

Los retos y/o factores que impactan a toda organización tienen un conjunto de
características que deben ser consideradas por toda institución y en toda planeación
estratégica:

Ambiente complejo. El ambiente en el que hoy se desenvuelven todas las organizaciones

es sumamente complejo, hay en juego una gran cantidad de factores y variables que
pueden tener un impacto en la organización.

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Ambiente en constante cambio. El mundo actual cambia drásticamente minuto a
minuto, al igual que los factores que rodean un negocio o institución.

Como lo definen Richman y Copen (1972), los factores por lo general se encuentran
fuera del alcance y control de toda organización e individuo, y es dentro de estos
factores que las empresas deben operar. De igual forma, los factores o retos macro
son factores mucho más grandes que también se encuentran fuera del control,
influencia o alcance de la organización y sus colaboradores.

Algunos de los retos o factores macro más relevantes son:

• Globales
• Económicos
• Climáticos
• Gubernamentales
• Demográficos
• Legales y políticos
• Culturales
• Tecnológicos

Es responsabilidad de los líderes de toda organización estar enterado, con conocimiento

y al pendiente de todos estos factores; sin embargo, también debe ser una práctica
común en las instituciones hacer al menos una vez por año un análisis de todos y
cada uno de estos factores y definir acciones especificas ante los principales riesgos
que cada una de estos factores pudiera generarle a la organización.

Para esto se recomienda realizar un análisis PESTEL. El análisis PESTEL es una herramienta
que sirve para analizar el entorno Macro Económico de una organización. PESTEL
son las siglas de Político, Económico, Socio-cultural, tecnológico, Ecológico y Legal.

El siguiente video da una explicación más a detalle de esta herramienta, lo que es y

la forma de utilizarla:

Escanea el siguiente código

QR para ver el video relacionado

https://player.vimeo.com/video/350360715

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Como se puede ver en el video, esta herramienta es una base muy útil para analizar
todos los factores y retos tanto internos y externos como micro y macro, para con
ello poder realizar mejores planeaciones estratégicas.

4.3. Determinar las dimensiones de éxito

¿Cómo se puede determinar si una organización o persona tuvo éxito o no? La
respuesta a esto es muy sencilla, se debe comparar el estado o resultado final en
el que se encuentra dicha organización con el resultado que se esperaba para la
misma después del periodo de tiempo transcurrido. Esto por lo general debe de ser
definido en las metas, objetivos e indicadores.

Es decir, tras un periodo de tiempo, una institución puede y debe revisar su avance
en comparación con las metas que se puso previamente, para con esto determinar si
se ha conseguido éxito o no, si la empresa ha logrado llegar o superar las condiciones
que se buscaba satisfacer.

El éxito de una institución va a depender del grado en el que se haya conseguido o

no obtener algo; sin embargo, existen varios niveles o dimensiones en los que una
organización puede tener éxito, desde de forma interna las metas que se hayan
establecido hasta una comparación externa con otras instituciones. A continuación se
presentan algunas de las dimensiones más relevantes en las que una organización
debe buscar y/o puede tener éxito.

1. El plan o metas están cimentadas en datos concretos o en suposiciones. Una

parte importante de poder obtener éxito solido y duradero es que éste se cimente
en datos concretos, análisis o investigaciones cuantitativas y no en suposiciones
o conjeturas sin fundamentos.

2. Éxito interno contra indicadores definidos. El primero y más sencillo de los

éxitos es haber conseguido llegar o superar los indicadores, métricas y objetivos
definidos inicialmente. Esto es un éxito para la organización porque implica que
pudo utilizar sus recursos de forma adecuada para poder conseguir las metas que
se propuso.

3. Las metas y objetivos se consiguieron gracias a una planeación adecuada y al

seguimiento de la misma o fue conseguida mediante decisiones de último momento,
parches y ajustes forzados para conseguirlo. Conseguir el éxito y hacerlo de forma

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planeada y estructurada deja mucho menos desgaste a una organización, además
de que habla mejor del proceso de planeación y de quienes lo hicieron. Si una
empresa consigue continuamente resultados, pero no lo hace gracias a su pla-
neación, quizá se deba revisar cómo se hace la planeación y a quienes la realizan.

4. La forma en la que se consiguieron las metas internas. Si bien llegar a una

meta siempre es importante, hay diversas formas de conseguir los resultados, por
ejemplo, en una institución médica se puede tener como meta conseguir ahorros
o reducir los gastos, lo cual se puede hacer mediante proyectos de ahorro en
gastos no necesarios o se puede conseguir despidiendo personal. El segundo
éxito radica en conseguir los resultados con el menor daño o afectación negativa
posible a las personas, animales o medio ambiente.

5. El éxito es orgánico o es comprado. No es lo mismo conseguir metas gracias a que

los colaboradores tomaron más y mejores decisiones y con su trabajo consiguieron
hacer mejoras y lograr los resultados a conseguir los resultados trayendo una firma
externa que audite y “meta en cintura” a toda la organización de forma rápida. En
la primera situación, el éxito ser logró gracias a una transformación en la cultura,
forma de pensar y actuar interna de los colaboradores (se dio de forma orgánica);
en la segunda, se consiguió porque alguien externo llegó e impuso lo que se tenía
que hacer.

6. Centralización o empoderamiento. Las metas que se consiguieron se lograron a

partir de decisiones que se dieron por el director o por un grupo pequeño de líderes
jerárquicos de la organización (centralizado), o se logró gracias a la participación
de un gran número de colaboradores que llegaron a un consenso y optaron por un
plan de acción especifico. En las organizaciones hay una larga y vieja tradición de
tomar las decisiones e indicar lo que se tiene que hacer desde la parte superior de
la jerarquía; sin embargo, en los últimos años se ha mostrado que la participación
de los colaboradores en la toma de decisiones trae grandes beneficios para las
organizaciones que consiguen empoderar y apoyar a sus colaboradores a hacer esto.

7. Preferencia y percepción de los clientes. Las metas internas pueden haber sido
cubiertas; sin embargo, la organización puede aún estar detrás en preferencia
y percepción de los clientes. Una institución puede haber conseguido todas las
metas que se propuso, sin embargo, puede que los clientes la sigan percibiendo
como una segunda o tercera opción.

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 8. La responsabilidad social, moral y ética. Se pueden conseguir superar muchas
metas tanto internas como externas; las instituciones pueden lograr todos sus
objetivos y superar a sus competidores pero a un costo que afecte a nosotros
mismos, a otras personas, su salud o dignidad y/o a otros seres vivos.

9. Innovación y evolución. Otra dimensión importante a considerar es si la empresa

está avanzando, evolucionando, mejorando en su técnica, en la forma de hacer
las cosas en la tecnología empleada y en la forma de utilizar los recursos para
obtener los resultados definidos.

10. El éxito es temporal o va a perdurar. Las instituciones pueden establecer y/o

llegar a éxitos que tengan una corta duración y que después se desmoronen o
puedan llegar a éxitos que sean las bases para más y mejores éxitos futuros.

Todas y cada una de las personas que trabajamos para una organización podemos
hacer la diferencia para conseguir los resultados, pero sobre todo para levantar la
mano e indicar si esos resultados son los correctos de acuerdo con las dimensiones
previamente mencionadas; hacerlo no es solamente una responsabilidad, es una
obligación.

4.4. Cuantificación de metas

Toda meta u objetivo ayuda a dar dirección y magnitud a las actividades que se llevan
a cabo día con día dentro de una institución; sin embargo, ¿cómo se puede cuantificar
una meta? ¿Cómo es que un objetivo se puede medir? Sobre todo, cómo saber si el
objetivo se está cuantificando o midiendo de la forma adecuada.

Una de las formas más recomendadas para cuantificar una meta es la metodología
SMART, que es un acrónimo de las palabras en inglés Specific, Measurable, Achievable,
Relevant y Time Bound, es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y con un
tiempo definido.

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 Figura 1. Metodología SMART. Fuente: Elaboración propia.

Esta metodología establece que, ante la definición o establecimiento de cualquier

meta, se deben considerar las cinco características definidas en el acrónimo SMART.
Para entender mejor el concepto se presentará un ejemplo.

Supongamos que colaboramos en una institución de salud y se está buscando

establecer una meta al personal que se encarga de la farmacia para asegurar la
disponibilidad de medicamentos requeridos por los médicos con una especialidad
determinada. Para ello, se lleva a cabo la definición de la meta de la siguiente forma:
Específica. El personal de farmacia deberá hacer las actividades de previsión,
recolección de información, almacenamiento y cuidado necesarias para asegurar la
disponibilidad de los medicamentos A1, B2, C3 y D4, así como otros medicamentos
que se puedan necesitar por parte del personal médico de la especialidad XYZ.

Medible. El medicamento previamente mencionado deberá estar disponible hasta

para 10 procedimientos diarios con una demanda de hasta 15 unidades de cada uno
de los medicamentos.

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Alcanzable. El personal deberá informarse de las necesidades de los médicos en
cuanto a los medicamentos y cantidades, y deberá prever la disponibilidad de acuerdo
con el tiempo de reabastecimiento de los proveedores.

Relevante. La institución de salud tiene como visión y objetivo ser reconocida por
la excelencia en la atención a sus pacientes en la especialidad XYZ, por lo que la
disponibilidad de los medicamentos para esa especialidad es prioritaria e importante
para la organización.

Tiempo. Lo anterior debe perdurar a lo largo de todo el año, incluidas vacaciones,

días de asuetos, festivos y fines de semana. Se entiende que la condición actual del
área de farmacia no cubre esta meta, por lo que se dan 30 días para poder tener
bien cubierta esta condición.

Como se puede ver en el ejemplo anterior, definir una meta con esas cinco características
hace perfectamente claro, simple y entendible la meta, además de que da la posibilidad
de poderla medir y cuantificar tanto desde la perspectiva de la organización como
desde la perspectiva de los colaboradores. De esta forma, si la organización quiere
medir o cuantificar el avance de la meta, le será posible hacerlo sin problema.

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Refencias Bibliográficas

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