1.

DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO DEL TALLER AUTOMOTRIZ

La organización de un taller automotriz es una tarea que mezcla un balance perfecto

entre logística, gestión de operaciones, mantenimiento y producción. El taller de
servicio es como una gran fábrica donde no solo se reparan vehículos, motores,
cajas, etc. Es el lugar donde se comercializan horas, es por ello que su organización
básica debe propender a evitar la pérdida de las mismas. Dentro de este orden
debemos considerar:
Distribución de planta: Una correcta distribución de planta incluye la zonas de
atención como taller de servicios, reparaciones y almacenes de repuestos y
herramientas que son consideradas como las áreas productivas y las áreas de
apoyo como recepción y entrega, facturación y caja, parqueadero y zona de espera
entre otros. La distribución de planta garantiza la reducción de reprocesos y cuellos
de botella al interior de la organización y debe partir del espacio que tenemos, y del
nivel de ventas al que queremos llegar para encontrar nuestra mejor opción. Aquí
se consideran diferentes factores como infraestructura física, distribución de
equipos, iluminación, ventilación, etc. En diferentes literaturas encontramos varios
modelos de distribución de planta de los que hablaremos en futuras publicaciones.
Flujo de tareas dentro del taller: Indica el correcto flujo de procesos dentro de la
organización. Están ligadas a la distribución de planta, y deben obedecer a una
correcta planeación de las operaciones, por ello es una tarea que se debe hacer en
conjunto antes de diseñar o rediseñar su taller. Su objetivo es la optimización del
tiempo, llámese tiempo productivo, de apoyo o muertos. Debe incluir la distribución
o asignación de tareas al personal técnico y de apoyo, pueden emplearse modelos
matemáticos simples hasta software para esta tarea. .
Calculo de la capacidad instalada: Es la parte que establece el número de horas
disponibles para cierta actividad, es como el presupuesto diario de ventas. Esta
actividad demanda un trabajo muy cercano entre el programador de actividades y
los asesores de servicio y una correcta operación generará un impacto positivo con
sus clientes y una reducción del estrés laboral con sus empleados. Es importante
que para este tipo de actividades se tengan en cuenta los tiempos de trabajo
(baremos) que algunas compañías y centros de investigación han evaluado y
establecido, cabe anotar que estos tiempos están basados en realizar estas tareas
con todo un "equipamiento" a mano por lo que usted debe "tropicalizar" los tiempos
a su realidad, buscando claro está, cumplir con los baremos proporcionados por
estas compañías.
Definición de horarios de atención al público y horarios de puertas cerradas:
No solo es estar abiertos 24/7. Debemos informar a todos en el taller que se puede
y/o debe trabajar también a puerta cerrada para cumplir la productividad mensual
del taller, hacer tareas de mantenimiento y/o otras tareas. Estos horarios no deben
afectar las horas de atención al público. Recuerde que aun después de establecidos
estos horarios es su responsabilidad y la de sus colaboradores garantizar que un
cierto porcentaje de las horas disponibles para laborar sean vendidas diariamente.
Optimización de tareas mediante el uso de indicadores: Luego de implementar
las pasadas sugerencias y muchas más que vendrán a lo largo de nuestras
publicaciones viene la tarea de realizar la mejora de su negocio (mejora continua)
estableciendo metas (indicadores) y analizando detenidamente cómo llegar a ellas.
Su personal debe estar en la base de esto, no es con mejores equipos o grandes
instalaciones solamente que se optimizaran los procesos dentro de su taller, es con
un personal idóneo, altamente capacitado y altamente productivo-comprometido.

2. POLÍTICA DE GARANTÍA
Los trabajos realizados en SERVITALLERES se garantizan por dos (2) meses o
3,000 kms, según lo que ocurra primero.
EXCEPCIONES:
Trabajos de reparación en motor, caja o transmisión: seis (6) meses o 10,000 kms,
lo que ocurra primero.
Trabajos de reparación de sistemas eléctricos, frenos, dirección, suspensión y
afinado de motor: tres (3) meses o 5,000 kms, igualmente repuestos como:
alternadores, arranques y/o los elementos que los conforman.
Trabajos de conservación: Polichado, alineación, balanceo, etc. por su naturaleza
y factores exógenos no es viable garantía.
Trabajos de latonería y pintura: un (1) año por defectos en la pintura. No cubre
rayones, golpes ni sustancias químicas u otras que puedan caerle a las piezas. Se
excluyen los ajustes de carrocería, eliminación de ruidos y reparación de
abolladuras por su naturaleza. Para estos trabajos aplica la garantía de dos (2)
meses o 3,000 kms, según lo que ocurra primero.
Repuestos: Se garantizan por defectos de material o fabricación 2 meses o 3,000
kms, lo que ocurra primero. Se exceptúan de esta garantía los repuestos de
consumo o reemplazados durante el mantenimiento normal como: bombillos,
fusibles, cables alta, bujías, correa, disco y prensa embrague, discos y pastillas y
bandas y campanas freno, rodamientos, retenedores, fluidos, grasas, aditivos,
plumillas, guayas, hojas de bayesta, aceites, etc. Esta garantía no ampara la mano
de obra por reajuste y mantenimiento del sistema involucrado con el repuesto
cambiado.
Piezas reconstruidas o reparadas se garantizan por 1 mes o 1,500 Kms, lo que
ocurra primero.
La reclamación de la garantía únicamente será atendida en las instalaciones de
SERVITALLERES y deberá ser presentada ante un funcionario de
SERVITALLERES.
Los términos de garantía, bajo ninguna circunstancia amparan daños a terceros:
lesiones o muerte causadas a los ocupantes del vehículo o a terceros, gastos de
remolque, transporte, hotel, comunicaciones, lucro cesante y/o daño emergente.
Si se evidencia alguna intervención hecha al vehículo posterior a cualquier servicio
y por personal diferente al de SERVITALLERES, la garantía se pierde.
Si la falla es debida al mal uso, mal manejo o condiciones externas a
SERVITALLERES, la garantía se pierde.

3. INDICADOR KPI
KPI es un acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance
Indicador. La traducción valida en castellano de este término es: indicador clave de
desempeño o indicadores de gestión. Los KPI son métricas que nos ayudan a
identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia. Estas unidades
de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en base a los objetivos que
hemos fijado con anterioridad.

En un entorno tan cambiante como es el actual, es necesario comparar

periódicamente los resultados que estamos obteniendo con los objetivos fijados.
Esto nos permitirá averiguar si vamos por buen camino o si existen desviaciones
negativas. Si no estamos obteniendo los resultados esperados, los KPIs nos
permitirán darnos cuenta y poder reaccionar a tiempo.
“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no
se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.”

Los indicadores de gestión o KPIs se agrupan gráficamente en cuadros de mando

para que los directivos puedan ser agiles en la toma de decisiones. En el cuadro de
mando se incluyen los principales indicadores clave para la empresa, y de una
forma visual se obtiene la información deseada de nuestro rumbo sobre el plan
establecido.

Características de los KPI

Para ayudarte a entender mejor que es un KPI, a continuación puedes ver sus
características principales:

-Medible: anteriormente he mencionado que los KPIs son métricas, por tanto su
principal característica es que son medibles en unidades. Ejemplo: 1,2, 100, 1000,
1000.000

-Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar. Por ejemplo si hablamos de

unidades monetaria las cuantificaríamos en € o $. También existen muchos
indicadores de gestion que se miden en porcentaje.

-Especifico: se debe centrar en un único aspecto a medir, hemos de ser concretos.

-Temporal: debe poder medirse en el tiempo. Por ejemplo podemos querer medir a
diario, de forma semanal, mensual o anual.

-Relevante: el propio término hace referencia a esta característica

“indicadores clave de gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean
relevantes para nuestra empresa.

Los KPIs tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar a que se tomen
decisiones. Cada empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que
cada organización y cada modelo de negocio tienen factores clave a medir
diferentes. Una empresa de producción industrial hará foco en indicadores de
producción y una empresa que únicamente venda a través de internet tendrá otros
indicadores clave relacionado con métricas de marketing digital.
Indicadores de gestión ejemplos

Existen diferentes indicadores clave, y tal y como mencionábamos es necesario

adaptarlos a cada modelo de negocio. Los indicadores clave que son relevantes
para una empresa no necesariamente tienen que serlo para otra. Existen
indicadores de gestión económicos, de producción, financieros, de calidad, de
logística, de servicio. A continuación puedes ver unos ejemplos de KPI de marketing
y gestión comercial:

Ingresos y costes

Ventas total, ventas por productos, ventas por delegaciones, coste de adquisición
de cliente, inversión total en marketing…

Fidelización de clientes:

Rentabilidad de cliente, tasa de retención de clientes, NPS, índice de satisfacción

del cliente, churn, nº de clientes fidelizados.

Marketing digital:

El número de visitas a la web, tiempo de permanencia, clicks, coste por lead, tasa
de conversión, nº de visitas de tráfico orgánico y de pago o tasas de apertura en
campañas de emailing, son entre otros indicadores de gestión digitales.

Competitividad y branding

Cuota de mercado, tasa de crecimiento del mercado, grado de penetración, valor

de marca, notoriedad de marca, etc.

Gestión comercial:

Visitas comerciales, presupuestos entregados, contrataciones, eficiencia comercial,

vent

 INDICADORES DE GESTIÓN EN EL MANTENIMIENTO

Para evaluar el desempeño de un taller automotriz debemos medir tres factores

claves: la eficiencia, la ocupación y la productividad. Pero si tenemos en cuenta
ciertos factores podemos anticiparnos a futuros problemas y aumentar la
rentabilidad.
Antes de todo debemos realizar un diagnóstico y para ello necesitamos manejar
algunas variables que nos permitan conocer el panorama actual y definir las
estrategias para mejorar el desempeño, la productividad y lograr una mayor
rentabilidad.

VARIABLES IMPORTANTES PARA EL DIAGNOSTICO

Para poder evaluar el desempeño debemos conocer variables como las horas
facturadas, horas compradas, horas disponibles, horas trabajadas y las demoras.
Horas facturadas: Son las que se cargan en la orden de reparación, ya sean
pagadas por el cliente, la fábrica en el caso de garantía o por la concesionaria
cuando se trata de cargos internos.
Horas compradas: Son las horas que el mecánico debe asistir al concesionario en
virtud del sueldo que se le paga. No son sólo las horas que está frente al vehículo.
Horas disponibles: Son las horas que el mecánico va a estar frente a la unidad
trabajando.
Horas trabajadas: Son las horas reales que el mecánico trabaja en una unidad.
Demora: Es el tiempo por el cual se detienen las reparaciones de las unidades por
falta de repuestos, falta de herramientas, etc.
Es importante registrar las demoras, para poder detectar necesidades de
capacitación, equipamiento, mejoras en la gestión de repuestos o en los procesos.
Los indicadores de gestión deberán tener las siguientes características
Deben ser fáciles de identificar y definir para evitar ambigüedades.
Solo se debe medir lo que es importante, los insumos, las horas, los procesos, etc.
Los datos deben ser fáciles de procesar para lograr el mayor beneficio.
Es importante involucrar a todo el personal del taller.
Evitar la sensación de castigo durante las mediciones
El significado de los indicadores de ser comprensibles, para un análisis rápido y que
aporte conclusiones inmediatas.
Indicadores de funcionamiento KPI
Es importante contar con un sistema de gestión capaz de almacenar toda la
información y de llevar los indicadores necesarios. Sin embargo, lo más importante
que debe medir el gerente de servicios o de posventa es:

Eficiencia operativa.
Eficiencia total del taller.
Ganancia
Pero también es importante que al mecánico o técnico le sea sencillo y rápido cargar
estos datos en el sistema. Para que cada mecánico pueda ágilmente indicar qué
está haciendo en todo momento.
¿Cómo se obtiene esta información? En todos los procesos, Reparando una
unidad, limpiando el taller, asistiendo a otras áreas, trasladando una unidad y otras
tareas que el Gerente de Servicios (o Gerente de Posventa) quiera medir.
¿Cómo evaluar el desempeño del taller?
Ocupación: Es la cantidad de horas disponibles de trabajo efectivo en las ordenes
de reparación. Y se calcula con la siguiente fórmula:
(Horas trabajadas x 100) / Horas Disponibles = X%
La ocupación debe estar cercana al 100%, una medida razonable estaría entre 85%
y 90%
Productividad: Cuántas horas de las disponibles se están facturando a los clientes.
Es similar al anterior pero desde un punto de vista financiero.
Horas Facturadas / Horas de Presencia = X%
Al contrario que la anterior este dato debe superar el 100%, una buena medida debe
estar entre un 110% y 120%
La baja productividad generalmente obedece a los siguientes factores:
Exceso de operarios
Baja provisión de trabajo
Mala organización de taller
Operarios productivos dedicados a tareas no productivas
Diseño del taller
Por tanto deberá evaluar cuál de estas es la causa de la baja productividad para
enfocarse en su mejora.
Eficiencia operativa: Mide la eficiencia de los operarios productivos en trabajos
que se facturan.
(Horas facturadas X 100) / Horas Trabajadas = X%
Siempre debe superar el 100%, una buena medida de éste indicador puede ser del
110-120%
Las posibles causas de baja Eficiencia Operativa son:
Operarios con falta de formación
Uso de equipos inadecuados
Malos peritajes en trabajos al ingresar al taller
Desmotivación
Eficiencia total del taller: Nos da una visión global del taller
(Horas facturadas X 100) / Horas de presencia
Siempre debe superar el 100%, una media buena de éste indicador seria del 110-
120%
Las posibles causas de baja Eficiencia Total.
Trabajos no facturados por error, negligencia y reproceso de los trabajos.
Baja productividad
Entradas al taller bajas
Operarios no capacitados
Equipos inadecuados
Mara organización del taller
Instalaciones inadecuadas
Desmotivación del personal

5. SOLUCIÓN DE PQRS – PETICIONES, QUEJAS, RECLAMOS Y

SUGERENCIAS
Dentro del área de Servicio al Cliente de las empresas existe una división en
especial encargada de atender las Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias de
los clientes y es la responsable de generar en gran parte la fidelización del mercado
objetivo, haciendo que las ventas generen un valor agregado al conectar de forma
estrecha al comprador con los productos y servicios que ofrece la empresa.
Por experiencia propia muchas compañías han cedido importantes posiciones en el
mercado debido a un descuido en esta división del área de Servicio al Cliente y
saben que estas faltas cometidas con sus compradores representan pérdidas
humanas y económicas muy valiosas.
Partiremos de una serie de premisas básicas que definen la importancia de atender
como es debido los PQRS – Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias de los
clientes ya que estos representan la continuidad y afianzamiento de la relación
comercial entre la empresa y el cliente.
El cliente es el activo más importante de una empresa.
El cliente es el propósito de la labor de los miembros de una empresa.
El cliente hace un favor a los miembros de una compañía al darles la oportunidad
de servirle en sus requerimientos o necesidades.
El cliente trae deseos, expectativas y aspiraciones que deben ser traducidos e
interpretados por el equipo de Servicio al Cliente y cuya función es convertirlos en
realidad. Y buscar en todo momento al ser humano que hay detrás del cliente.
El cliente merece un servicio excelente o espectacular.
La empresa debe anticiparse a las necesidades, deseos y expectativas del cliente
y sorprender.
La empresa debe tomar la iniciativa de servir a los prospectos y clientes.
Los miembros de la empresa que integren el equipo de Servicio al Cliente deben
tener vocación de servicio. La empresa debe encontrar y ofrecer a los clientes los
productos de la mejor calidad.
Los miembros del equipo de Servicio al Cliente deben conocer los deseos,
necesidades y expectativas de sus clientes.
La atención de PQRS – Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias es un arte que
se debe aprender.
Entre las diferentes áreas que componen a una empresa y sus miembros debe
llegarse a un Acuerdo de Servicio al Cliente.
Hay que tener en cuenta que los PQRS son generados por una razón valedera y
generalmente es por aquello que causa algún nivel de insatisfacción del
cliente acerca del producto o los productos y/o servicios que adquirió con la
empresa y que fueron notados por él en una etapa temprana o media del uso del
producto o servicio.
Muchas empresas tienen excelentes vendedores que son capaces de generar o
lograr altas cuotas de venta dentro del mercado objetivo de la compañía, pero
infortunadamente no ocurre de la misma forma en cuanto a sus equipos de Servicio
al Cliente que atienden de manera deficiente a sus clientes y generan
inconformidad, malestar y alejamiento de los clientes insatisfechos que no volverán
a comprar los productos y/o servicios que adquirieron u otros que ofrece la misma
empresa y que por estas razones buscarán o serán seducidos o atrapados por la
competencia que genere un alto valor agregado en la atención al cliente en sus
Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias.
Ahora definamos por separado los distintos componentes de los PQRS:
Petición
Es una solicitud o sugerencia que puede hacer el cliente acerca del producto o
servicio que adquiere para que se tenga en cuenta y ejecute por parte de la empresa
y puede hacerlo de forma anticipada, inmediata o posterior a la compra.
Queja
Es la manifestación de protesta, descontento o inconformidad que formula el cliente
con relación a la forma o condiciones en que se ha prestado un servicio de venta o
postventa. La queja es una valiosa oportunidad para tomar contacto con el cliente y
evaluar el servicio.
Reclamo
Es la solicitud de revisión a la compañía, ya sea por motivo general o particular,
referente a la prestación indebida de un servicio o a la atención inoportuna de una
venta o servicio.
Un reclamo también se manifiesta como la acción directa del cliente para hacer
conocer a la empresa su nivel de insatisfacción parcial o total acerca del o los
productos y/o servicios que adquirió por medio de la empresa.
Según el Experto Catedrático y Consultor en PQRS Guillermo Bueno existen tres
cualidades indispensables en el personal que debe enfrentar esta división del área
de Servicio al Cliente:
Asertividad
La asertividad es decir lo que se piensa o se siente a la persona indicada en el
momento oportuno, con las palabras y el tono adecuado.
Empatía
Un miembro de Servicio al Cliente debe esmerarse en la calidez de la atención,
resultando para el cliente en una relación amigable que lo escucha y se preocupa
por sus necesidades y deseos.
Escucha Activa
Centrar la escucha en el mensaje y no en la persona. Respondiendo claramente a
dos estímulos sensoriales: a lo que se ve y se oye. Esto implica no tomar partido de
forma emocional a las quejas o reclamos del cliente.

A continuación ofrecemos una serie de recomendaciones claves para manejar

acertadamente los PQRS – Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias:
Escuchar con atención y entender lo que dice el cliente.
Responder con cuidado, no contestar atropelladamente.
Preguntar y pedir confirmación de lo que se ha entendido del cliente.
Entender que la empresa no es perfecta ni el cliente tampoco.
Mantener en todo momento la tranquilidad y la cordura para solucionar las quejas y
los reclamos.
No todas las personas tienen cualidades para esta actividad y la gerencia debe por
esta razón buscar individuos ágiles, jóvenes de pensamiento y con una actitud de
servicio.
Otra de las situaciones más comunes al tratar de resolver los PQRS está en el modo
de interrumpir al cliente, sobre todo cuando debe hacerse de forma presencial o
telefónica. Para esto es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Si la situación se produce de forma presencial se debe mantener contacto visual
con el cliente.
Mostrar interés y atención.
Hacer preguntas inteligentes que encausen la conversación hacia una solución o
acuerdo.
Tomar nota de los que el cliente expresa.
Asentir con la cabeza sobre las dudas, miedos o inconformismos del cliente.
Utilizar interrupciones corteses.
Explicar por qué se interrumpe.
Utilizar el nombre de los interlocutores.
No decir la palabra NO de forma directa sino indirecta. Ejemplo: si lo que usted dice
es muy válido pero estos productos se fabrican de esta manera….
Por supuesto no todas las demandas de los clientes son valederas y también es
importante decir NO de forma indirecta o en último caso de forma directa cuando la
empresa no puede cumplir una solicitud que excede sus operaciones regulares o
cuando no puede comprometerse con los términos que un cliente le pide.
Una de las situaciones más peligrosas y frecuentes en las empresas que da origen
a múltiples quejas y reclamos está en que los clientes reciben promesas falsas de
los vendedores de la compañía acerca de un producto o servicio que esta fábrica o
vende para ganar un negocio y como no se cumplen, esto da lugar no solo a un
problema interno entre los empleados de la empresa con los clientes, sino a la
pérdida de la imagen corporativa de la compañía que muy difícilmente se podrá
recuperar.
Por tanto para evitar este tipo de quejas y reclamos en todo momento todos los
empleados de la empresa tanto de ventas como de Servicio al Cliente deben ser
coherentes entre lo que piensan, dicen y hacen.
Finalmente en lo que tiene que ver con la comunicación verbal se deben tener en
cuenta las siguientes cualidades:
Tono de la voz.
Vocalización correcta de las palabras.
Fluidez de las ideas.
Claridad al exponer las posibles soluciones evitando lenguajes complejos que el
cliente no entiende.
¿En definitiva qué son los PQRS – Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias?
Son la mejor oportunidad que nos dan los clientes para saber con certeza en qué
estamos obrando mal como empresa y cómo podemos solucionarlo.
Aranda software Cuenta con soluciones para hacer más facil la satisfacción al
cliente,

NORMATIVIDAD VIGENTE.
Residuos Peligrosos:
Los fundamentos para la reglamentación de Residuos o desechos peligrosos en el
país están contenidos principalmente en la Constitución Política Nacional de 1991,
el Código de Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente -
(Decreto Ley 2811 de 1974), la Ley 99 de 1993, la Ley 253 de 1996 que ratifica el
Convenio de Basilea sobre el Control de los Movimientos Transfronterizos de
Desechos Peligrosos y su Eliminación, la Ley 430 del 16 de enero de 1998, por la
cual se dictan normas prohibitivas en materia ambiental referentes a los desechos
peligrosos y se dictan otras disposiciones, la Ley 994 de 2005 por la cual se aprueba
el Convenio de Estocolmo, el Capítulo 20 de la Agenda 21 de la Conferencia de Río
de 1992 de las Naciones Unidas y la declaración de la Cumbre de Johannesburgo;
y la Política de Producción Más Limpia, entre otras.
Accidentes Laborales:
Ley 1562 11 julio 2012
"por la cual se modifica el sistema de riesgos laborales y
Se dictan otras disposiciones en materia de salud
Ocupacional".
vol. de desechos producidos:
Ministerio de salud y protección social
Decreto número - 351
19 feb 2014
"Por el cual se reglamenta la gestión integral de los residuos generados en la
atención en salud y otras actividades”

Contaminación:
Niveles de ruido:
RESOLUCIÓN 6918 DE 2010
(Octubre 19)
"Por la cual se establece la metodología de medición y se fijan los
niveles de ruido al interior de las edificaciones (inmisión) generados
Por la incidencia de fuentes fijas de ruido".
EL SECRETARIO DISTRITAL DE AMBIENTE (E.) DE LA SECRETARÍA
DISTRITAL DE AMBIENTE