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CENTRO UNIVERSITÁRIO

LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro Benedito
89130-000 - INDAIAL/SC
www.uniasselvi.com.br

GESTÃO EM FOCO

UNIASSELVI 2015

Organização
Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins

Autoria
Adelano Passold
Adrian Dambrowski
Amarildo Furtado de Pinho
Ana Maria Stolfi
Anderson da Silva
Andressa Gonçalves
Arlete Regina Floriani
Bianca Aparecida Grubert Gonçalves
Eliza Damiani Woloszyn Batista
Emerson Strutz
Erhard Gumz
Isabele Domingues Schlossmacher
Jerusa Betina Schroeder
Joel Ricardo Raiter
José Afredo Pareja Gomez de La Torre
Julia Ropelato Floriani
Keitty Aline Wille Becker
Maike Bauler Theis
Marcos Renato Müller
Marina Cardoso
Marly Roepke Kienen
Nei Marcos José Pacher
Sandra Helena Dallabona
Tiago Pedro Nicchellatti
Tulio Kleber Vicenzi
Valdecir Knuth

Reitor da Uniasselvi
Prof. Hermínio Kloch

Pró-Reitora de Ensino de Graduação a Distância


Prof.ª Francieli Stano Torres

Pró-Reitor Operacional de Graduação a Distância


Prof. Hermínio Kloch

Editor-Chefe
Prof. Evandro André de Souza

Diagramação e Capa
Djenifer Luana Kloehn

Revisão Final
Harry Wiese
Andressa Ehlert
Ficha catalográfica
Elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – UNIASSELVI – Indaial.
658
G393g Martins, Daniele de Lourdes da Costa
Gestão em foco / Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins (Org.) Indaial :
UNIASSELVI, 2015.

546 p. : il.

ISBN 978-85-7830-905-3

1. Administração.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

Propriedade do Centro Universitário Leonardo da Vinci


SUMÁRIO
UNIDADE 1 ................................................................................................. 21

TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS DA


ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................... 21

1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................................................................. 21


2 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO ............................. 24
2.1 MODELOS DE GESTÃO .................................................................. 25
2.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ........................................................ 26
2.2.1 Planejamento ........................................................................... 27
2.2.2 Organização ............................................................................. 27
2.2.3 Liderança ................................................................................. 27
2.2.4 Execução .................................................................................. 27
2.2.5 Controle .................................................................................... 28

3 TRABALHO HUMANO ............................................................................. 29


3.1 FATORES TÉCNICOS ...................................................................... 29
3.1.1 Divisão de tarefas ..................................................................... 29
3.1.2 Identificação com a tarefa ........................................................ 29
3.1.3 Significância da tarefa .............................................................. 30
3.1.4 Autonomia ................................................................................ 30
3.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO .............................................. 30
3.2.1 Personalidade e satisfação das necessidades ........................ 30
3.2.2 Motivação, realização e crescimento profissional .................... 31

4 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO .............................................................. 31


4.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ........ 31
4.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE ............................................... 32
4.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAÇÃO ..................................... 32

5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................... 33

6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ......................................................... 33

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 34

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 35

TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA ............................................................................. 37


2 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA ..................................................................... 37

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................... 38

4 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ......................... 39

5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA .. 44

6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 45

7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................ 46


7.1 FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ....................................... 47
7.2 FASE II – MISSÃO DA EMPRESA .................................................... 47
7.2 FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS .48
7.3 FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO ............................................. 49

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 50

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 52

TÓPICO 3 – EMPREENDEDORISMO ............................................................ 53

1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO .......................................... 53

2 EMPREENDEDORISMO ......................................................................... 54

3 PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................................... 56

4 DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS NEGÓCIOS .............................. 58

5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS .............................. 60

6 CARACTERÍSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES .......................... 60

7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR ...................................... 62

AUTOATIVIDADES ..................................................................................... 64

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 67

TÓPICO 4 – ECONOMIA ................................................................................ 68

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 68
2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA OFERTA:
O PREÇO DE EQUILÍBRIO ........................................................................ 69

3 ECONOMIA DE ESCALA ......................................................................... 76


3.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL .............................. 78

4 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO ............................................................ 80

5 GLOBALIZAÇÃO ...................................................................................... 83

AUTOATIVIDADES ..................................................................................... 85

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 89

TÓPICO 5 – MERCADO DE CAPITAIS .......................................................... 90

AUTOATIVIDADE ......................................................................................... 101

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 103

TÓPICO 6 – COMÉRCIO EXTERIOR ............................................................. 104

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 104

2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS – GATT À OMC .......... 104

3 GLOBALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO ......................................................... 105

4 BLOCOS ECONÔMICOS ........................................................................ 106


4.1 ZONA DE LIVRE COMÉRCIO .......................................................... 106
4.2 UNIÃO ADUANEIRA ......................................................................... 106
4.3 MERCADO COMUM ......................................................................... 106
4.4 UNIÃO ECONÔMICA ........................................................................ 106
4.5 UNIÃO MONETÁRIA OU INTEGRAÇÃO TOTAL ............................. 107

5 ORGÃOS DO COMÉRCIO EXTERIOR ................................................... 107


5.1 CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR – CAMEX ............................ 107
5.2 MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO
EXTERIOR – MDIC ................................................................................. 108
5.3 MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES – MRE .................... 108

6 ORGÃOS GESTORES COM ATUAÇÃO NO COMÉRCIO EXTERIOR ... 109


6.1.1 Departamento de Operações de Comércio Exterior – DECEX ....... 109
7 SISTEMA INTEGRADO DE COMÉRCIO EXTERIOR – SISCOMEX ...... 110
7.1 ORGÃOS ANUENTES ...................................................................... 110
7.1.1 Secretaria da Receita Federal – SRF ...................................... 111
7.1.2 Banco Central do Brasil – BACEN ........................................... 111
7.1.3 Ministério da Saúde ................................................................. 111
7.1.4 Ministério da Agricultura ........................................................... 111

8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL – NCM ............................. 112

9 TARIFA EXTERNA COMUM – TEC ......................................................... 112

10 INCOTERMS .......................................................................................... 113

11 FINANCIAMENTO ÀS EXPORTAÇÕES ................................................ 114


11.1 MODALIDADES DE FINANCIAMENTO .......................................... 114
11.1.1 Adiantamento sobre Contrato de Câmbio (ACC) ................... 114
11.1.2 Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE) ................... 115
11.1.3 Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) ..................... 115
11.1.3.1 BNDES – EXIM ......................................................... 115

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 116

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 119

CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA .......................... 121

UNIDADE 2 ................................................................................................. 130

TÓPICO 1: TIPOS DE MARKETING ............................................................. 130

1 MARKETING ............................................................................................ 130


1.1 MARKETING DE VENDAS ............................................................... 131
1.2 MARKETING DE SERVIÇOS ........................................................... 135
1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................ 138

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 143

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 144

TÓPICO 2: O MIX DE MARKETING: OS 4 PS .............................................. 145

1 Publicidade e Propaganda ............................................................ 149

2 Relações Públicas ........................................................................... 160


3 Promoção de Vendas ...................................................................... 162

4 Merchandising ................................................................................... 170

Questões ENADE ................................................................................... 171

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 173

TÓPICO 3: ESTRATÉGIAS DE MARKETING ............................................... 174

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 174

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 174

3 PLANEJAMENTO DE MARKETING ........................................................ 185

ATIVIDADES ............................................................................................... 188

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 193

CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA .......................... 196

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 204

UNIDADE 3 ................................................................................................. 205

TÓPICO 1 – SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS COM FOCO


EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO, AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ................................................ 205

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 205

2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............................................................. 206


2.1 RECRUTAMENTO INTERNO ........................................................... 207
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO .......................................................... 207

3 TREINAMENTO ....................................................................................... 208

4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................. 211

5 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ..................................................................... 213

RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................. 215

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 216


REFERÊNCIAS ........................................................................................... 218

TÓPICO 2 – CLIMA E CULTURA ................................................................... 219

1 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 219


1.1 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL ................................................................................ 219
1.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ................ 220

2 CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 221


2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................... 222
2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ........................ 222

3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................ 223

4 FEEDBACK .............................................................................................. 226

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 227

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 229

TÓPICO 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA .................................................... 230

1 MOTIVAÇÃO ............................................................................................ 230

2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW) .......... 231

3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG) ..................................... 235

4 LIDERANÇA ............................................................................................. 238

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 242

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 244

CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA .......................... 246

1 AGENTES PÚBLICOS .............................................................................. 246

2 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ................................................................. 251

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 257


UNIDADE 4 ................................................................................................. 258

TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................................... 258

1 PROCESSOS DE PRODUÇÃO ............................................................... 258

2 CAPACIDADE PRODUTIVA ..................................................................... 260

3 MRP – MATERIAL RESOURCES PROGRAMMING .............................. 262

4 PCP – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ..................... 264

5 ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DOS


RECURSOS DA EMPRESA) ....................................................................... 265

6 JUST IN TIME .......................................................................................... 268

7 SISTEMA KANBAN .................................................................................. 269

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 272

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 274

TÓPICO 2 – LOGÍSTICA ................................................................................ 275

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 275

2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO ............... 275

3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ........................................................................... 282

4 MENSURAÇÃO E RELATÓRIO DE DESEMPENHO .............................. 285

5 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS .......................... 287


5.1 PICKING ............................................................................................ 288
5.2 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ................................................... 291

6 LOGÍSTICA REVERSA ............................................................................ 294

LEITURA COMPLEMENTAR ...................................................................... 295

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 298

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 302


TÓPICO 3 – GESTÃO DE MATERIAIS E COMPRAS ................................... 303

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 303

2 GESTÃO DE MATERIAIS ........................................................................ 304


2.1 Gestão de compras .................................................................. 304
2.1.1 – O ciclo da gestão de compras ............................................... 306
2.2 Gestão de Estoques ................................................................ 307
2.2.1 Identificação dos materiais ....................................................... 308
2.2.2 Custos ligados a estoques ....................................................... 309
2.2.3 – Controle dos estoques .......................................................... 309
2.3 Gestão da demanda ................................................................... 310

RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................ 313

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 314

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 316

CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ........................... 318

LICITAÇÕES PÚBLICAS E CONCESSÕES ............................................... 325

2 – FASES DAS LICITAÇÃO PÚBLICA ...................................................... 326

3 – LEGISLAÇÃO APLICADA AS LICITAÇÕES PÚBLICAS ....................... 327

4 – MODALIDADES DE LICITAÇÕES PÚBLICAS ..................................... 328


4.1 – Concorrência .......................................................................... 329
4.2 – Tomada de preços .................................................................. 330
4.3 – Concurso .................................................................................. 330
4.4 – Convite ....................................................................................... 331
4.5 – Leilão ........................................................................................... 331
4.6 – Pregão ........................................................................................ 332

5 – CONCESSÕES PÚBLICAS .................................................................. 333

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................. 334

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 335

QUESTÕES ................................................................................................ 336

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 338


UNIDADE 5 .................................................................................................. 339

TÓPICO 1 – MATEMÁTICA FINANCEIRA ..................................................... 339

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 339

2 JUROS SIMPLES ..................................................................................... 340

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 341

3 OPERAÇÕES DE DESCONTO ............................................................... 344

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 348

4 JUROS COMPOSTOS .............................................................................. 348

AUTOATIVIDADE ......................................................................................... 350

5 TAXAS PROPORCIONAIS ....................................................................... 350

6 TAXAS EQUIVALENTES .......................................................................... 351

7 AMORTIZAÇÃO ....................................................................................... 352

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 356

TÓPICO 2 – GESTÃO FINANCEIRA ............................................................. 356

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 356

2 ESTRUTURA DE CAPITAL ...................................................................... 358


2.1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 358
2.2 CUSTO DE CAPITAL ........................................................................ 359
2.3 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO ....................................................... 360
2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS ............................................ 360
2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE .......................................................... 361
2.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL – CMPC ...................... 362
2.7 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO ...................... 362
2.8 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL LÍQUIDO ................... 363

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 364

3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ..................................... 366


3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 366
3.2 TIPOS DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ............. 366
3.3 MÉTODO PAYBACK SIMPLES (PBS) ............................................... 366
3.4 MÉTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD) .................................... 367
3.4.1 Cálculo do PBD ........................................................................ 368
3.5 MÉTODO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) ......................... 369
3.6 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO ................................. 371
3.6.1 Cálculo da TIR ......................................................................... 372

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 374

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 377

TÓPICO 3 – ORÇAMENTO ............................................................................ 378

1 APRESENTAÇÃO .................................................................................... 378

2 ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................... 378

3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS .......................................................... 380

4 TIPOS DE ORÇAMENTOS ...................................................................... 383

5 Orçamento e processo de gestão ........................................... 386

6 Importância e vantagens do controle orçamentário ..... 388

7 Os limites para a elaboração dos orçamentos ................... 389

AUTOATIVIDADE ......................................................................................... 391

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 393

TÓPICO 4 – GESTÃO DE CUSTOS ............................................................... 394

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 394

2 CUSTOS .................................................................................................. 394

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 396

3 CRITÉRIOS DE RATEIO .......................................................................... 397

4 MÉTODOS DE CUSTEIO ........................................................................ 399


4.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO ............................................................ 399
4.2 CUSTEIO VARIÁVEL ........................................................................ 401
4.3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO X CUSTEIO VARIÁVEL ...................... 402
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 405

4.4 CUSTO PADRÃO .............................................................................. 405


4.5 CUSTO REAL .................................................................................... 406
4.6 CUSTO PADRÃO X CUSTO REAL ................................................... 406
4.7 CUSTO DE CAPITAL ........................................................................ 406

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 407

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 409

TÓPICO 5 – CONTABILIDADE BÁSICA ....................................................... 411

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 411

2 DEFINIÇÃO DE PATRIMÔNIO .................................................................. 412


2.1 BENS .................................................................................................. 412
2.2 DIREITOS ......................................................................................... 412
2.3 OBRIGAÇÕES .................................................................................. 412
2.4 PATRIMÔNIO LÍQUIDO .................................................................... 413

3 A INFLUÊNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMÔNIO .................... 414


3.1 ELEMENTOS DE RESULTADO ........................................................ 414
3.1.1 Receitas ................................................................................... 414
3.1.2 Despesas ................................................................................. 414
3.1.3 Resultado do Exercício ............................................................ 414

4 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS ....................................................... 415


4.1 BALANÇO PATRIMONIAL (BP) ........................................................ 416
4.2 GRUPO DE CONTAS ....................................................................... 416
4.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAÇÃO DE RECURSOS .............. 418
4.3.1 Origem de Recursos ................................................................ 418
4.3.2 Aplicação de Recursos ............................................................. 419

5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS) .............................................. 419


5.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO ATIVO .................................... 419
5.1.1 Ativo Circulante ........................................................................ 419
5.1.2 Ativo Não Circulante ................................................................. 420

6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAÇÕES + PATRIMÔNIO LÍQUIDO) ...... 422


6.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO PASSIVO .............................. 422
6.1.1 Passivo Circulante ................................................................... 422
6.1.2 Passivo Não Circulante ............................................................ 422
6.1.3 Patrimônio Líquido ................................................................... 422
7 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) ................ 423

8 PLANO DE CONTAS ............................................................................... 424

9 REGRAS PARA O DÉBITO E CRÉDITO ................................................. 424


9.1 RAZONETE ....................................................................................... 425

10 REGISTO CONTÁBIL ............................................................................ 426


10.1 LANÇAMENTO CONTÁBIL ............................................................. 426
10.1.1 Lançamento pelo Método de Partida simples ........................ 426
10.1.2 Lançamento pelo Método de Partidas Dobradas ................... 426
10.1.3 Escrituração ........................................................................... 427
10.1.3.1 Livro Diário ................................................................ 427
10.1.3.2 Livro Razão ............................................................... 427

11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS ..................................................... 428


11.1 ATOS ADMINISTRATIVOS .............................................................. 428
11.2 FATOS ADMINISTRATIVOS ............................................................ 428
11.2.1 Fatos administrativos permutativos ........................................ 428
11.2.2 Fatos administrativos modificativos ........................................ 429

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 430

TÓPICO 6 – CONTROLADORIA .................................................................... 432

1 CONTROLADORIA .................................................................................. 432


1.1 A CONTABILIDADE NO AUXÍLIO DOS CONTROLES ..................... 435
1.1.1 Ativo ......................................................................................... 436
1.1.2 Passivo ..................................................................................... 436
1.1.3 Receita ..................................................................................... 436
1.1.4 Despesa ................................................................................... 436
1.2 A CONTROLADORIA NAS ATIVIDADES FINANCEIRAS ................. 437
1.2.1 Contas a receber ...................................................................... 438
1.2.1.1 Contas a receber – crédito .......................................... 438
1.2.1.2 – Contas a receber – cobrança ................................... 438
1.2.2 Contas a pagar ......................................................................... 439
1.2.3 Demais atividades da área financeira ...................................... 440
1.3 CUSTOS .......................................................................................... 441
1.3.1 Método de custeio por absorção .............................................. 441
1.3.2 Método de custeio variável ...................................................... 442
1.3.3 Método de custeio padrão ........................................................ 442
1.3.4 Custeio meta ............................................................................ 443
1.4 SISTEMAS DE CONTROLE ............................................................. 443

AUTOATIVIDADE .................................................................................... 445


REFERÊNCIAS ........................................................................................... 447

UNIDADE 6 ................................................................................................. 448

TÓPICO 1 – NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE ...................... 448

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 448

2 ATIVO IMOBILIZADO – CPC 27 .............................................................. 448

3 AJUSTE A VALOR PRESENTE – CPC 12 ............................................... 453

4 PROVISÕES, ATIVOS CONTINGENTES E PASSIVOS CONTINGENTES –


CPC 25 ........................................................................................................ 454

5 RECEITAS – CPC 30 ............................................................................... 460

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 463

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 465

TÓPICO 2 – AUDITORIA ................................................................................ 466

1 APRESENTAÇÃO .................................................................................... 466

2 CONCEITUAÇÃO .................................................................................... 466

3 ÉTICA PROFISSIONAL NA AUDITORIA .................................................. 467

4 NORMAS DE AUDITORIA GERALMENTE ACEITAS .............................. 468

5 FORMAS DE AUDITORIA ........................................................................ 472


5.1 De acordo com as relações do auditor com a entidade
auditada ............................................................................................... 479

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 483

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 485

TÓPICO 3 – PERÍCIA CONTÁBIL .................................................................. 486

1 ASPECTOS INTRODUTÓRIOS ............................................................... 486

2 ORIGEM DA PERÍCIA CONTÁBIL ........................................................... 487


3 DADOS HISTÓRICOS .............................................................................. 487

4 SURGIMENTO DA PERÍCIA CONTÁBIL NO BRASIL ............................. 490

5 OBJETIVO DA PERÍCIA ........................................................................... 491

6 OBJETO DA PERÍCIA .............................................................................. 492

7 CONCEITOS ............................................................................................ 493

8 ATOS LEGALMENTE POSSÍVEIS PARA FAZER PROVA PERICIAL ..... 496

9 ÔNUS DA PROVA .................................................................................... 499

10 MEIOS DE PROVA ................................................................................. 499

11 AÇÃO JUDICIAL ..................................................................................... 503

12 HABILITAÇÃO PROFISSIONAL ............................................................ 507

13 NOMEAÇÃO, CONTRATAÇÃO E ESCOLHA DO PERITO-CONTADOR OU


INDICAÇÃO DO PERITO-CONTADOR ASSISTENTE ............................... 507

14 NORMAS DE PERÍCIA .......................................................................... 508

15 IMPEDIMENTO E SUSPEIÇÃO ............................................................. 509

16 SUSPEIÇÃO E IMPEDIMENTO LEGAL ................................................ 510

17 RESPONSABILIDADE ........................................................................... 511

18 ZELO PROFISSIONAL ........................................................................... 511

19 HONORÁRIOS ........................................................................................ 512

AUTOATIVIDADE ......................................................................................... 512

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 516

TÓPICO 4 – CONTABILIDADE PÚBLICA E TRIBUNAL DE CONTAS ......... 518

1 INTRODUÇÃO À CONTABILIDADE PÚBLICA ........................................ 518

2 CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PÚBLICO .............................. 520


2.1 NORMAS DE CONTABILIDADE APLICADAS AO SETOR PÚBLICO ...521
2.1.1 – NBC T 16.1 – conceituação, objeto e campo de aplicação ... 522
2.1.2 – NBC T 16.2 – Patrimônio e Sistemas Contábeis .................. 523
2.1.3 NBC T 16.3 – Planejamento e seus instrumentos sob o enfoque
contábil .............................................................................................. 524
2.1.4 NBC T 16.4 – Transações no setor público .............................. 524
2.1.5 NBC T 16.5 – Registro contábil ................................................ 525
2.1.6 NBC T 16.6 – Demonstrações contábeis ................................. 526
2.1.7 NBC T 16.7 – Consolidação das demonstrações contábeis .... 527
2.1.8 NBC T 16.8 – Controle Interno ................................................. 528
2.1.9 NBC T 16.9 – Depreciação, amortização e exaustão .............. 528
2.1.10 NBC T 16.10 – Avaliação e mensuração de ativos e passivos em
entidades do setor público ................................................................ 529

3 O PAPEL DO TRIBUNAL DE CONTAS .................................................... 530

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 531

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 532

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 534

CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA .......................... 535

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 535

2 PLANO PLURIANUAL – PPA ................................................................... 536

3 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS – LDO .................................... 538

4 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL – LOA ....................................................... 540


4.1 ORÇAMENTO FISCAL E DA SEGURIDADE .................................... 540
4.2 O ORÇAMENTO DA SEGURIDADE SOCIAL ................................... 540
4.3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO DAS EMPRESAS .................... 541

5 CICLO ORÇAMENTÁRIO ........................................................................ 541

6 APRECIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA PELO PODER LEGISLATIVO ............ 542

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 543

AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 543

REFERÊNCIAS ........................................................................................... 546


------------------------- [ Apresentação Gestão em foco ] -------------------------

Olá, acadêmico(a)! Você está recebendo o caderno intitulado Gestão em Foco,


que tem como objetivo levar os principais conteúdos trabalhados ao longo do seu
curso. Neste sentido, vamos trabalhá-los em seis unidades. Cada uma abarca um
conjunto específico de conteúdos.

Na Unidade 1, vamos levar a você a Gestão Organizacional. O foco será


trabalhar as teorias da administração a partir de temas atuais. Tratamos também
da estratégia e do planejamento estratégico, tendo como base a tomada de
decisão empresarial. Outro ponto será o empreendedorismo, levando a visão do
empreendedor e do plano de negócios. Temas como economia, comércio exterior
e mercado de capitais também são abordados.

Na Unidade 2, o foco será a área de marketing e tem como principais assuntos


os tipos de marketing, as estratégias de marketing, a análise de SWOT e a
comunicação de marketing incluindo a promoção e propaganda.

Na Unidade 3, vamos explanar sobre a área de Recursos Humanos, explicando os


subsistemas de RH, bem como as teorias de motivação e liderança, além do foco
em temas como clima e cultura.

Na Unidade 4, o tema é gestão de operações e tem como principais assuntos


abordados a produção no que tange aos processos de produção, capacidade
produtiva, MRP, PC, Kanban, entre outros. Logística é outro ponto, abordando a
gestão da cadeia de suprimentos, armazenagem e movimentação de materiais,
logística reversa e gestão de materiais.

Na Unidade 5, o tema é gestão financeira e aborda os conteúdos de matemática


financeira, com foco nos juros simples e compostos, gestão financeira, orçamento,
custos, contabilidade básica e controladoria.

Na Unidade 6 é abordado o tema de contabilidade avançada e são trabalhadas a


perícia, contabilidade pública, normas brasileiras de contabilidade e auditoria.
Ao final de cada tópico, em cada unidade, trazemos as autoatividades para reforçar
o conteúdo e praticar o que você aprendeu. Temos ainda, conteúdos específicos
de administração pública ao final das unidades, de modo a complementar a leitura
para os estudantes deste curso.

Espero que você tenha uma ótima leitura e, que este material contribua para seu
processo de aprendizagem, bem como para sua trajetória acadêmica e profissional.

Forte Abraço!
Profª. MSc Daniele de Lourdes C. Costa Martins
Equipe Pedagógica – UNIASSELVI/NEAD
UNIDADE 1
GESTÃO ORGANIZACIONAL

Esta unidade tratará de assuntos relacionados à Gestão Organizacional.


Assim, perpassaremos pelos conteúdos relacionados das teorias da administração,
estratégia, empreendedorismo, economia, mercado de capitais, comércio exterior
e gestão pública.

Aproveitem para relembrar os principais aspectos tratados em cada tema.


Trazemos também autoatividades para fixação do conteúdo estudado.

------ [ TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E


CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ] ------ 21

1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Você já parou para refletir sobre a pertinência das teorias administrativas


para a gestão das organizações contemporâneas? É sobre isto que conversaremos
a partir de agora.

A ênfase e sistematização das ideias sobre as atividades laborais se deram


no início do século XX a partir dos apontamentos de Taylor e Fayol. A partir de suas
observações em empresas do setor industrial Taylor e Fayol elaboraram conceitos
que deram origem à Administração Científica de Taylor e à Teoria Clássica de
Fayol.

O objeto destas teorias é explicar como se dá a relação entre os


colaboradores e os processos organizacionais.

Gestão em foco
Por isso Taylor enfatizou as tarefas como objeto de estudo para identificar
métodos de racionalização do trabalho em nível operacional. Já Fayol estudou a
estrutura organizacional com foco para a organização formal, os princípios gerais
da administração e funções do administrador.

Dessa forma, a Administração Científica “considera a administração uma


ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais,
já a Teoria Clássica trata a administração como ciência na formatação e na
estruturação das organizações”. (OLIVEIRA; MORAES; DOURADO, 2015, p. 1).

Perceba que tanto uma quanto outra teoria apresenta métodos para
aumentar a produtividade dos trabalhadores, seja pelo ponto de vista da
hierarquização do trabalho, do estudo dos tempos e movimentos ou pelo ponto
de vista das funções do administrador, ou seja, organizar, planejar, coordenar,
comandar e controlar.

Atualmente as organizações são geridas com princípios nas teorias


discutidas até então, porque estão inclinadas para alcançar resultados e estes
22
estão atrelados à produtividade.

Max Weber contribuiu com esta ideia por meio da Teoria Burocrática
que vem ao encontro das características da Administração Científica e Teoria
Clássica e afirma a pertinência da divisão do trabalho, do sistema de regras e
regulamentos, do sistema de procedimentos e rotinas e da impessoalidade nas
relações interpessoais.

Você pode pensar, toda organização, empresa surge para gerar resultados.
Você está certo, pois nós mesmos experimentamos em nossas vidas situações
para gerar resultados. No entanto, o que se discute a partir destas teorias é a
maneira dos resultados serem alcançados.

Eu posso dizer a você: “leia todo este conteúdo se não reprovará na prova
do ENADE” ou dizer: “caro acadêmico estude este conteúdo para você mandar
bem na prova do ENADE”.

Percebeu a diferença de características das falas acima? A primeira mais

Gestão em foco
áspera e objetiva e a segunda mais pedagógica e convidativa para o estudo.

A busca pela compreensão das relações humanas no trabalho gerou
outras teorias administrativas.

Vamos refletir sobre as teorias que apresentam ênfase nas pessoas?
Estas teorias foram originadas a partir da preocupação do bem-estar social nas
organizações. A partir deste movimento a organização passou a ser vista como um
espaço de resultados provenientes da dedicação das pessoas e que elas são as
responsáveis pelo bom desempenho organizacional.

Tal desempenho se dá a partir da satisfação e bem-estar das pessoas, ou


seja, dos colaboradores. Para isso, a Teoria das Relações Humanas defende o
relacionamento interpessoal como meio de integração das pessoas e caracterização
dos grupos sociais com foco na satisfação das necessidades individuais.

Já a Teoria do Comportamento Organizacional preocupa-se mais com a


dinâmica organizacional do que com a estrutura, como para soluções participativas
23
e flexíveis.

Quanto às teorias focadas no ambiente organizacional, destacam-se a


Teoria Estruturalista e a Teoria da Contingência.

A Teoria Estruturalista é percebida como um avanço da Teoria das


Relações Humanas porque reconhece que além da valorização do colaborador a
de se considerar os conflitos nas organizações e as estratégias para administrá-
los. A Teoria da Contingência considera que as organizações são compostas por
cenários de constantes mudanças provenientes das influências internas e externas.

Matos e Pires (2006, p. 510) contribuem com a reflexão acerca da Teoria


Contingencial ao apontarem que

este modelo, dotado de grande flexibilidade,


descentralização e desburocratização, é colocado
como opção para ambientes em constante mutação e
condições instáveis, contrapondo-se, de certa forma,

Gestão em foco
ao modelo mecanicista que prevalece em situações e
ambientes relativamente estáveis.

Perceba que esta corrente da teoria administrativa busca explicar a


caracterização das organizações atuais por meio de uma proposta que combine
flexibilidade, comunicação, descentralização e desburocratização para fomentar
as iniciativas de valorização do colaborador e as estratégias organizacionais.

Sendo assim, ainda está colocado o desafio de equilibrar as iniciativas


de promoção e reconhecimento dos colaboradores em detrimento dos resultados
organizacionais que ao passar do tempo reconfiguram a relação entre os níveis
hierárquicos das organizações.

2 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

24 Administrar é, para Kwasnicka (2010), um processo integrativo da


atividade organizacional que permeia nossa vida diariamente. É o processo pelo
qual o administrador, em conjunto com as pessoas, cria, dirige, mantém, e controla
uma organização.

Uma organização, segundo Maximiano (2011), é um sistema de recursos que


visa à consecução de algum objetivo e compõe-se de processos de transformação
e divisão do trabalho. O autor menciona que é por meio da administração que as
organizações têm a possibilidade de uso correto dos recursos de modo a atingir
os objetivos propostos.

O mais importante recurso das organizações são as pessoas, que em troca


do seu trabalho recebem o salário e benefícios sociais e possibilitam a aquisição
dos bens e serviços para satisfação das suas necessidades. Além das pessoas,
as organizações utilizam recursos que podem ser: informações, conhecimento,
espaço, tempo, dinheiro, instalações, redes de relacionamentos entre outros
(MAXIMIANO, 2011).

Gestão em foco
De acordo com Maximiano (2011), a resolução de problemas pelas
organizações e a eficiência no uso de recursos faz com que clientes, usuários,
funcionários, acionistas (também chamados de stakeholders) e a sociedade de
forma geral, se sintam satisfeitos com a organização. O autor menciona ainda
duas palavras para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com
as expectativas: eficiência e eficácia.

Eficácia é a palavra usada para indicar a realização dos objetivos.

Eficiência é usada para indicar utilização produtiva, ou de maneira
econômica dos seus recursos. Pode ser também o uso de menor quantidade de
recursos para produzir mais.

O papel das organizações, segundo Maximiano (2011), é assegurar a
eficiência e eficácia das organizações.

2.1 MODELOS DE GESTÃO

25
Os modelos de gestão, conforme Hashimoto e Almeida (2012) indicam um
conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo que estão ligados a
uma base ou orientação cultural. Os modelos de gestão podem ser classificados
conforme proposto por Santos e França (2005) apud Hashimoto e Almeida (2012)
e apresentado a seguir:

QUADRO 1 – A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

Contextualização Modelo Foco Ênfase


Clássico Científico Tarefas Padronização
Clássico Humanístico Grupo Relações
Comportamento
Clássico Comportamental Decisões
decisório
Normas e
Clássico Burocrático Processo
regulamentos
Interdependência e
Clássico Sistêmico Sistema
interação

Gestão em foco
Administração A d a p t a ç ã o
Contemporâneo Situação
contingencial situacional
Administração
Contemporâneo Objetivos Resultados
por objetivos
Contemporâneo Estratégico Estratégica Ambiente
Consenso e
Contemporâneo Japonês Integração
cooperação
Iniciativa e
Contemporâneo Empreendedor Inovação e risco
realização
S a t i s f a ç ã o
instantânea e
Emergente Virtual Produtos virtuais
personalizada do
cliente
Acumula estoque
Emergente Do conhecimento Capital humano
de conhecimento
Operação conjunta
Alinhada com o
Emergente Redes de valor integrada, ágil e
cliente
26 digital
FONTE: Adaptado de: Hashimoto e Almeida (2012)

O quadro acima apresenta informações sobre modelos de gestão. Descreva em


uma folha de papel a sua percepção para as seguintes perguntas:

1) Qual(is) o(s) modelo(s) de gestão mais evidente(s) na empresa em que você


trabalha?
2) Se você fosse consultor desta empresa, qual(is) modelo(s) de gestão seria(m)
sugerido(s) por você?
3) Qual(is) o(s) melhor(es) modelo(s) de gestão em sua opinião? Por quê?
4) Qual(is) o(s) modelo(s) mais inadequado(s)? Por quê?
5) Dentre os modelos considerados inadequados, algum deles é encontrado nas
organizações atualmente? Por que as organizações ainda o utilizam?

2.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

O processo administrativo abrange, segundo Maximiano (2011) cinco tipos

Gestão em foco
principais de decisões, também nominadas processos ou funções administrativas:
planejamento, organização, liderança, execução e controle.

2.2.1 Planejamento

O planejamento é, para Chiavenato (2011), a função administrativa que irá
determinar previamente os objetivos que serão alcançados e desdobra o mesmo
respondendo ao questionamento de como se deve fazer para alcançá-los. O
planejamento deve ainda definir o que fazer, quando, como, e a sequência de
realização das atividades. Os objetivos são resultados que se pretende atingir em
tempo futuro pré-determinado.

2.2.2 Organização

Chiavenato (2011) esclarece que organização pode ter diversos


significados e pode ser considerada a segunda função administrativa e que
consiste em: a) determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos
objetivos planejados; b) agrupar as atividades em uma estrutura lógica; c) designar
27
as atividades às pessoas, bem como seus cargos e tarefas.

2.2.3 Liderança

No centro do processo administrativo estão as pessoas, assim, Maximiano


(2011) menciona que a administração é uma competência intelectual e também
interpessoal. O trabalho com pessoas pressupõe a existência de processos, dentre
estes, a liderança. A liderança é um processo que compreende: coordenação,
direção, motivação, comunicação e participação. Todos os demais processos
dependem do funcionamento e sincronia da liderança.

2.2.4 Execução

De acordo com Maximiano (2011), o processo de execução consiste na


realização de atividades planejadas, decorrentes de um plano explícito ou implícito
e têm como dados de entrada os processos de planejamento e de organização e
geram como resultados produtos e/ou serviços.

Gestão em foco
2.2.5 Controle

Para a realização de objetivos, existe a necessidade de realização de


controle. O processo de controle produz e usa informações para tomar decisões
que possibilitem a manutenção dos sistemas orientados aos objetivos. Para
Maximiano (2011) os elementos do processo de controle e dos sistemas de controle
são: definição de padrões de controle, busca de informações, comparação e ação
corretiva e recomeço do ciclo do planejamento.

Revimos de forma bastante breve as principais funções administrativas.


Verifica-se que além de embasar a teoria administrativa, as funções administrativas
podem ser aplicadas a atividades rotineiras ou não, como por exemplo uma viagem,
ou a programação de uma festa para amigos e convidados. Para melhor fixação
dos conceitos, sugere-se que você os aplique por meio de resposta às perguntas
abaixo.

a) Visto que você está na reta final do seu curso de graduação, o que você acha
de comemorar sua formatura com uma viagem? Que tal iniciar o planejamento
28
agora mesmo? Defina para onde quer ir? Quanto tempo irá ficar? Vai convidar
mais alguém? Organize-se e responda quem será o responsável por cada uma
das etapas de sua viagem? Orce os custos de cada uma das paradas? Lidere as
reuniões para definições da viagem. Por ocasião da viagem verifique o planejado e
corrija o rumo da viagem ou do planejamento para que a execução da viagem seja
perfeita. Controle os custos e confronte com os custos orçados e boa viagem!

Você já leu o livro Mundo por Terra de Roy Rudnick e Michelle E. Weiss?
Caso queira se inspirar, acesse o site <www.mundoporterra.com.br>, consulte
as curiosidades e leia o livro. Tente identificar os aspectos de planejamento,
organização, liderança, execução e controle abordados pelos autores.

Gestão em foco
3 TRABALHO HUMANO

A definição de trabalho sob o enfoque econômico e social é descrita por


Kwasnicka (2010) como o emprego das forças físicas e mentais que o homem
aplica para a produção de riquezas.

O trabalho evoluiu de forma considerável em decorrência do desenvolvimento


tecnológico e das pressões sociais e possibilitaram a humanização dos ambientes
de trabalho e a diminuição do esforço do homem na tarefa (KWASNICKA, 2010).
São apresentados por Kwasnicka (2010) os fatores que influenciam o trabalho
humano, divididos em fatores técnicos e fatores humanos.

3.1 FATORES TÉCNICOS



Os fatores técnicos são apresentados por Kwasnicka (2010): divisão de
tarefas, identificação com a tarefa, significância da tarefa, autonomia na execução.

3.1.1 Divisão de tarefas


29

Os princípios básicos, a curto prazo, da divisão de tarefas são: maior
produtividade, melhor rendimento e maior eficiência organizacional. A longo
prazo aparecem a padronização e a especialização, em razão do detalhamento e
simplificação das tarefas. Não existe possibilidade de que todas as tarefas sejam
realizadas por apenas uma pessoa, seja pela complexidade ou pela necessidade
de aquisição de todas as habilidades requeridas. Assim, é necessário dividir em
partes e entre muitas pessoas. Além disso, a disponibilidade de uma variedade de
trabalhos possibilita às pessoas a escolha para cargos que elas apreciam e que
estejam preparadas.

3.1.2 Identificação com a tarefa



A racionalização do trabalho está fundamentada no conceito das relações
humanas e deve ser participativa de forma a aperfeiçoar o método do trabalho, dentro
da habilidade de cada um dos participantes. A simplificação do trabalho deve ser
feita em clima de trabalho em grupo, de forma que sejam oportunizados liberdade e
treinamento para reconhecimento das oportunidades de melhoria do trabalho.

Gestão em foco
3.1.3 Significância da tarefa

Para que uma tarefa seja definida como significativa deve ser representativa
no processo produtivo, senão seria incorporada em outra tarefa ou na simplificação
do processo produtivo refletivo nos custos de produção.

3.1.4 Autonomia

Está relacionado ao grau de liberdade que o trabalhador possui para


executar a tarefa, adaptando a sua capacidade, competência e o seu ritmo de
trabalho, sem interferir nos pontos de congestionamento dos processos produtivos.
Considera-se importante a capacidade de tomada de decisão dependendo da
dinâmica do trabalho de cada indivíduo.

3.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO

A contribuição total e efetiva dos membros da organização é obtida por meio


do entendimento do comportamento humano, de forma a gerar benefícios para a
30
organização e para o indivíduo. Entre os aspectos estudados no comportamento
humano no trabalho Kwasnicka (2010) destaca: personalidade e satisfação das
necessidades, motivação, realização e crescimento pessoal.

3.2.1 Personalidade e satisfação das necessidades

A satisfação das necessidades humanas é um dos grandes impulsionadores


do comportamento humano. As necessidades podem ser primárias quando
servem para sobrevivência (comer, respirar, satisfação da sede e reprodução).
Logo, após a satisfação das necessidades primárias, surgem as necessidades
secundárias, divididas por Kwasnicka (2010) em afiliativas e egoísticas. As
necessidades afiliativas referem-se a ser aceito no meio, ter afiliação e amor. Já as
egoísticas referem-se às necessidades de ter uma posição em relação às pessoas
(poder, status, prestígio ou estima). O comportamento humano é conduzido pelas
necessidades não satisfeitas, e a maneira com que as pessoas se comportam
é determinada pela personalidade. Importante destacar que as diferenças de
personalidades entre indivíduos são bastante grandes e precisarão ser levadas
em conta pelo administrador.

Gestão em foco
3.2.2 Motivação, realização e crescimento profissional

Motivação refere-se, segundo Kwasnicka (2010), a desejos, aspirações e


necessidades que geram influências na escolha de alternativas e por consequência
no comportamento do indivíduo. Motivação é o processo de mobilização de
energia.

4 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

As teorias sobre motivação são importantes para evidenciar as melhores


formas de motivar as pessoas. São apresentadas as seguintes teorias motivacionais
por Kwasnicka (2010):
- Teoria da hierarquia das necessidades.
- Teoria de higiene.
- Teoria de participação.
- Teoria da interação. 31
- Teoria das restrições motivacionais.

4.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Maslow propôs que as pessoas estão sempre em um estado motivacional


permanente e que a natureza da motivação tende a ser diferente em relação às
situações, de pessoa para pessoa e de grupo para grupo. As pessoas dificilmente
atingem estado de satisfação plena, a não ser por período de tempo. A satisfação
de um desejo gera outro, e assim sucessivamente ao que Maslow chamou de
teoria motivacional de Maslow. Considera uma ordenação das necessidades
segundo sua força relativa na motivação humana.

A classificação se inicia com as necessidades fisiológicas, que são
básicas a sobrevivência, como respirar, saciar a fome e a sede. Seguindo-se das
necessidades de segurança e abrigo. Após suprir a sensação de segurança e
ordem, inicia o desenvolvimento do relacionamento interpessoal identificado como
necessidades sociais. Assim que providas, as próximas são as necessidades

Gestão em foco
de estima que se referem à satisfação do status e prestígio. O estágio final
enfoca a continuidade do autodesenvolvimento, que são as necessidades de
autorrealização.

4.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE

Para Hertzberg apesar da motivação humana ser caracterizada por


necessidades básicas, há a orientação para a realização de determinados objetivos
ou incentivos desejáveis, positivos, ou, para evitar consequências indesejáveis,
negativas. Para Herzberg somente os níveis mais altos da pirâmide de Maslow
são realmente motivadores, os demais são classificados como sistemas de
insatisfação potencial. A satisfação de necessidades básicas não motiva, mas sua
ausência gera insatisfação.

4.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAÇÃO

De acordo com McGregor, as tentativas para influir no comportamento


de indivíduos baseiam-se em suposições, generalizações e hipóteses relativas
32
à natureza humana, ou seja, a maioria das pessoas age acreditando que suas
crenças são corretas e não requerem exame ou verificação. McGregor divide a
teoria em X e Y.

QUADRO 2 – TEORIA X E Y DE MCGREGOR

Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e gostam
indolentes. de ter o que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural
As pessoas evitam o trabalho.
como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, As pessoas procuram e aceitam
a fim de se sentirem mais seguras. responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas As pessoas podem ser automotivadas
e dirigidas. e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e
iniciativa. competentes.
FONTE: Kwasnicka (2010)

Gestão em foco
As teorias têm um objetivo comum de definir as condições que influenciam
a produtividade e eficácia humana.

5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

O conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) é tido como mais


amplo do que as teorias tradicionais de motivação. De acordo com este enfoque,
segundo Maximiano (2011), a saúde não é apenas ausência de doenças e sim
o completo bem-estar biológico, psicológico e social. Direciona-se a atenção ao
stress. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio
entre a exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que
a realiza. Busca-se o equilíbrio, porém o desequilíbrio pode ser produzido pela
tarefa ou por uma conjuntura.

Além do enfoque biopsicossocial, a QVT se preocupa com uma visão ética


da condição humana. Procura-se por meio da ética a identificação, eliminação 33
ou minimização de todos os riscos ocupacionais. A QVT pretende a satisfação
dos funcionários e as práticas da empresa. Mesmo aspectos vivenciados fora do
ambiente de trabalho, tais como a vida familiar e a oportunidade de desfrutar de
atividades culturais e sociais influenciam na produtividade dos funcionários e por
isso recebem atenção da QVT.

6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

A administração participativa, segundo Maximiano (2011), é uma filosofia


que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a
administração das organizações. A participação aproveita o potencial intelectual
das pessoas e contribui para aumentar a qualidade das decisões e da administração,
a satisfação e a motivação das pessoas. Como o aprimoramento da decisão e o

Gestão em foco
clima organizacional, a administração participativa aprimora a competitividade das
organizações.

No modelo participativo, segundo Maximiano (2011), predominam a


liderança, a disciplina e a autonomia. As pessoas são responsáveis por seu próprio
comportamento e desempenho. A disciplina é interior e quanto maior a autonomia
das pessoas e quando as decisões das pessoas afetam seu próprio trabalho, o
modelo de administração se torna mais participativo. As organizações que seguem
este modelo são chamadas orgânicas. Empresas que adotam modelo de gestão
mais participativo têm de acordo com Maximiano (2011) melhor desempenho,
medido por meio da satisfação dos funcionários e resultados econômico-
financeiros.

A administração participativa é, segundo Maximiano (2011), a substituição de


estilos tradicionais de administração de pessoas (autoritário, impositivo, indiferente,
paternalista) por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.
Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, ao invés de mandar tornam-se
palavras-chave na administração participativa, que perpassa pelo desenho das
34 estruturas organizacionais e visão sistêmica, pois a administração é compartilhada
em todos os sentidos.

AUTOATIVIDADE

1 O Sr. Carlos Alberto assumiu a gerência geral da empresa Ecomobile,


do setor de fabricação de móveis, com 185 funcionários. Sua missão era
aumentar as vendas em 30% no primeiro ano e a primeira medida que
tomou foi reestruturar a linha de produção. Com isso, pretendia aumentar a
produtividade da empresa, a qualidade dos produtos e ampliar os serviços
de entrega e a distribuição de mercadorias. Após um ano, a produtividade
subiu 50% e a qualidade estava muito melhor. No entanto, a empresa não
aumentou suas vendas e estava com estoques altos, devido ao aumento da
produtividade. Decidiu-se, então, pela demissão de Carlos Alberto por não
ter cumprido o objetivo para o qual foi contratado.

Gestão em foco
O gerente geral falhou por não ter cumprido as seguintes funções administrativas:
a) ( ) Direção e Controle.
b) ( ) Organização e Controle.
c) ( ) Organização e Direção.
d) ( ) Planejamento e Controle.
e) ( ) Planejamento e Organização.

Fonte: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>.


Acesso em: 4 maio 2015.

2 Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa que pretende prever


o comportamento de seus funcionários e torná-los mais comprometidos
e motivados em relação às metas organizacionais deve atender às suas
necessidades.

A respeito da hierarquia de necessidades de Maslow, considere as afirmativas a


seguir:
I. A
s necessidades fisiológicas são também denominadas de necessidades
biológicas ou básicas.
35
II. As necessidades de segurança relacionam-se a proteção contra perigos ou
ameaças à sobrevivência.
III. As necessidades sociais são consideradas as mais elevadas e maximizam as
aptidões e potenciais do ser humano.
IV. As necessidades de estima tratam da maneira como a pessoa se vê e se
autoavalia em relação a si própria e ao grupo.
V. As necessidades de autorrealização são as necessidades de amizade,
participação, filiação a grupos, amor e afeto.

Estão CORRETAS somente as afirmativas:


a) ( ) I, II e IV.
b) ( ) II, IV e V.
c) ( ) III, IV e V.
d) ( ) I, II e III.
e) ( ) II, III e V.

Fonte: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>.


Acesso em: 4 maio 2015.

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio


de Janeiro: Editora Elsevier, 2011.

HASHIMOTO, Fábio Ogawa; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. In: SANTOS,
Silvio Aparecido dos. et al. Teorias da administração: abordagens clássicas e
contemporâneas. Maringá: Editora Unicorpore, 2012.

INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.


ENADE: Provas e Gabaritos 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/
guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 4 maio 2015.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo:


Editora Atlas, 2010.

MATOS, Eliane; PIRES, Denise. Teorias administrativas e organização do trabalho:


36
de Taylor aos dias atuais, influências no setor saúde e na enfermagem. In: Texto
Contexto Enferm. Florianópolis, 2006.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução


urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2011.

OLIVEIRA, João Ferreira de; MORAES, Karine Nunes de; DOURADO, Luiz
Fernandes. Principais teorias administrativas, suas características e enfoques.
Disponível em: <http://escoladegestores.mec.gov.br/site/4-sala_politica_gestao_
escolar/pdf/saibamais_5.pdf>. Acesso em: 3 maio 2015.

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA ] -------------------------

A estratégia não é algo novo na vida do homem, segundo Chiavenato e


Sapiro (2003), o conceito de estratégia não é recente, pois para os autores, desde
quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para obter sua
sobrevivência, a estratégia sempre se fez presente como um plano antecipado do
que fazer para ser vitorioso.

Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos


antigos, significava o general superior ou generalíssimo; e strategia significava a
arte deste general.

Carl von Valusewicz, que é considerado o pai da estratégia militar moderna,


onde ele definia três alvos para que seu inimigo fosse vencido. Segundo Fernandes
e Berton (2005, p. 5), “o primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo;
o segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua
disposição para a luta”.
37
No contexto organizacional, tanto para Drucker (1961) quanto Ansoff
(1993) apud Fernandes e Berton (2005, p. 15), a estratégia se constitui na “ideia
de mapear as direções futuras da organização a partir dos recursos que possuem”.

2 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA

Segundo Mintzberg et al. (2006), a estratégia não é um conceito único e


pode ser utilizado de diversas maneiras. Assim, ele apresenta cinco definições
formais de estratégia: os 5Ps da Estratégia.

Estratégia como Plano: Nesta definição a estratégia é entendida como


um curso de ações planejadas para se alcançar algo que é desejado. É um
conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Mintzberg descreve ainda
que as estratégias como plano possuem duas características principais: são
preparadas previamente as ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas
conscientemente e deliberadamente.
Gestão em foco
Estratégia como Pretexto: A estratégia pode ser usada como a finalidade
de confundir, iludir o concorrente, onde ela age como uma “manobra” particular
para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento
para lidar com a competição que a empresa enfrenta na sua atuação no mercado.

Estratégia como Padrão: A partir do momento em que um plano estratégico


está estabelecido em uma organização e ele traz resultados positivos, ele torna-
se um padrão e é incorporado pela organização. Como padrão as estratégias são
emergentes, surgindo muitas vezes, sem intenção.

Estratégia como Posição: Trata-se de uma forma de localizar a empresa


no seu meio ambiente. A organização busca um nicho ou uma área de atuação que
lhe permita sustentar-se e defender sua posição. Refere-se a como a organização
é vista pelo mercado.

Estratégia como Perspectiva: Nesta definição a estratégia acontece


dentro da organização. De acordo com Mintzberg, todas as estratégias são
abstrações que existem apenas na cabeça das partes interessadas, onde através
38
do compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização
através de ideias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pelo padrão
de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização.

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A Administração Estratégica (AE) passou a ter maior destaque somente a


partir da década de 50, pois antes dessa época a preocupação dos empresários
voltava-se apenas a fatores internos como por exemplo melhoria nos mecanismos
de produção.

De acordo com Ferreira e Garcia (2010, p. 11) “a partir dos anos 50, a
complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil
gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de
concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresas e uma
melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores”
Gestão em foco
Foi diante desse cenário que a Administração Estratégica (AE) consolidou-
se, sendo que seu objetivo principal é a adaptação frequente da organização ao
ambiente em que ela está inserida, garantindo para os acionistas a geração de
riquezas e a satisfação de seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,
empregados, clientes e fornecedores).

De acordo com Certo (apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), a


administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo com
o seu ambiente. Já Oliveira (1991 apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), define
a administração estratégica como o estabelecimento de providências a serem
tomadas pelo administrador para que a situação futura seja diferente da situação
passada.

Uma compreensão mais abrangente da administração estratégica,


juntando os processos administrativos e as áreas da administração, é definida por
Fernandes e Berton (2005, p. 9), onde descrevem que a “administração estratégica
é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio
de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de
39
pessoal e de finanças”.

4 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Autores como Wright, Kroll e Parenll (2000) distinguem as estratégias


em níveis de estratégias corporativa, de unidade de negócios e funcional ou
operacional.

Estratégia Corporativa: é formulada pela cúpula da organização, onde


pretende-se supervisionar as operações e os interesses da organização composta
por mais de uma linha de negócios. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.
12), a estratégia corporativa responderá questões como: em que negócio estamos
e em que negócios deveríamos estar? Porter (1999) destaca quatro tipos de
estratégias corporativas, conforme o quadro a seguir:

Gestão em foco
QUADRO 3 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

Estratégia Corporativa Definição/Execução


É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de
informações, disposição para se desfazer rapidamente
de unidades de negócio com baixo desempenho.
Gestão de Portfólio
Consiste na diversificação por meio de aquisições de
empresas que estejam subavaliadas e na autonomia
das unidades de negócio.
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das
unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos,
enfermos ou ameaçados. Exige uma capacidade
Reestruturação gerencial para reverter o quadro de desempenho da
nova unidade de negócio, uma grande quantidade de
informações, uma ampla semelhança entre as UN, as
quais permanecem autônomas.
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta
dependência e a necessidade de captação dos
40
benefícios dos relacionamentos entre as Uns, além
Transferência de
de alta capacidade de execução de transferência
Atividades
de habilidades entre elas. As Uns permanecem
autônomas, mas em estreita colaboração com a alta
administração, desempenhando um papel integrador.
Os benefícios do compartilhamento superam
os custos, a utilização de novas empresas e de
aquisições como meio de entrar em novos mercados,
Compartilhamento de
além da resistência organizacional, e promovem a
Atividades
integração da UN. As Uns estratégicas são motivadas
a compartilhar atividades, e a alta administração tem
um papel integrador nesse processo.
FONTE: Porter (1999)

Para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) a empresa pode optar


por estratégia corporativa de: crescimento, estabilidade ou redução. Vamos
compreender a visão desses autores analisando o quadro a seguir:

Gestão em foco
QUADRO 4 – TIPO DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS (WRIGHT; KROLL;
PARNELL)

Estratégia
Tipos Definição/Execução
Corporativa
Aumento das vendas e da capacidade de
Interno
produção da força de trabalho.
Expansão de empresa por meio da
I n t e g r a ç ã o
aquisição de outras que atuam na mesma
Horizontal
unidade de negócios.
Aquisição de outra empresa de um setor
D i v e r s i f i c a ç ã o externo a seu campo de atuação atual,
H o r i z o n t a l mas relacionada a suas competências
Relacionada essenciais para aproveitar sinergias e
criar valor.
Aquisição de outra empresa de um
D i v e r s i f i c a ç ã o setor não relacionado, geralmente
Horizontal não por motivo de investimento financeiro,
41
Relacionada para aproveitar oportunidades de
investimentos.
Aquisição de outra empresa por
Integração Vertical meio da transferência ou partilha de
de Empresas competências essenciais semelhantes ou
Relacionadas complementares no canal de distribuição
vertical.
Crescimento Integração Vertical Aquisição de empresas com diferentes
de empresas não competências essenciais, o que limita a
relacionadas sua transferência ou partilha.
União de duas ou mais empresas por
meio de uma permuta de ações, com o
Fusões
objetivo de partilha ou transferência de
recursos e ganho em força competitiva.
Parcerias em que duas ou mais
Alianças empresas realizam um projeto específico
Estratégicas ou cooperam em determinada área de
negócio.
Gestão em foco
Para empresas que atuam em mais de
um setor, manutenção do conjunto atual
de empresas. Para uma empresa que
Estabilidade atua em um único setor: manutenção das
mesmas operações sem buscas de um
crescimento significativo nas receitas ou
no tamanho da empresa.
Visa tornar a empresa mais enxuta
e eficaz, ao eliminar resultados não
lucrativos, diminuir ativos, reduzir o
Reviravolta
tamanho da força de trabalho, cortar
(turnround)
custos de distribuição e reconsiderar
as linhas de produtos e os grupos de
clientes da empresa.
Ocorre quando uma empresa vende ou
Redução faz um spin - off (segregação parcial) de
uma de suas unidades de negócio, se
Desinvestimento
42 esta apresentar um desempenho ruim ou
deixar de se adequar ao perfil estratégico
da empresa.
Venda de ativos indicada somente quando
Liquidação ou nem a reviravolta nem o desinvestimento
Fechamento forem viáveis, em virtude de suas perdas
e impactos negativos.
FONTE: Wright, Kroll e Parnell (2000)

Estratégia de uma unidade de negócio: nesse tipo de estratégia, foca-se


em unidades específicas. Busca-se determinar um conjunto de estratégias para
orientar a organização para competir em um setor específico e obter sucesso.

Organizações que possuem interesse em ramos de negócios diferentes


criam unidades de estratégias de negócio, onde reúnem todas as atividades que
produzem um tipo específico de produto ou de serviço, tratando-as como única
unidade de negócio, facilitando assim as ações dos diretores.

Gestão em foco
Cinco elementos são destacados por Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)
como críticos na gestão da estratégia das unidades de negócio, representados na
figura a seguir:

FIGURA 1 – ELEMENTOS CRÍTICOS DAS UNIDADES DE NEGÓCIO

43

FONTE: Adaptado de: Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)

Assim que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as unidades


de negócio traduzem em planos de ação o que cada departamento ou divisão deve
obter para que a estratégia alcance sucesso.

Estratégia funcional: são estratégias desenvolvidas pelas áreas


funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem
assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias
conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações,
compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação,
marketing e recursos humanos. Compreender o desenvolvimento e a coordenação

Gestão em foco
de recursos necessários para que as estratégias das unidades de negócio possam
ser eficientes e eficazmente executadas.

5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA

Vamos conhecer as etapas que envolvem o processo de Administração


Estratégica.

Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente: analisar o ambiente é


uma das principais etapas da administração estratégica, pois possibilita identificar
riscos e oportunidades para a organização. As organizações devem se adaptar ao
ambiente para que não sejam eliminadas. O ambiente organizacional engloba todos
os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o
progresso obtido através da realização de objetivos da organização.

44 Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional: nesta


segunda etapa deve-se determinar as diretrizes da organização. Os indicadores
principais que norteiam a direção da organização são a missão, visão e valores da
organização, sendo que a missão é a finalidade de uma organização ou a razão
de sua existência; a visão, é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os
valores: expressam a filosofia que norteia a empresa e que a diferencia das outras.

Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional: a terceira


etapa do processo é a formulação da estratégia, define-se um curso de ação
para que a organização alcance seus objetivos. Ao formular estratégias, projeta-
se e selecionam-se as estratégias que levaram à conquista dos objetivos
organizacionais.

Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional: nesta quarta


etapa, as ações estratégicas que foram desenvolvidas e selecionadas são colocadas
em prática. Através da implementação da estratégia a organização será capaz de
obter benefícios da realização da análise organizacional, do estabelecimento de
uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

Gestão em foco
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) definem o planejamento estratégico


como “um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca
a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.

Planejar é necessário e muito importante à todas as organizações que


desejam atuar de maneira organizada e de acordo com as suas expectativas,
afinal, sem um planejamento as ações são realizadas de forma desorientada e as
chances de alcançar os objetivos e as metas são mínimas.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), o processo de


planejamento estratégico deve começar com algumas questões simples como:
como está a organização hoje? Como a organização está se desempenhando em
relação aos clientes e à concorrência? Se nenhuma mudança for feita, como será
a organização dentro de um ano? Ou dois? Cinco? Dez?
45

O período de abrangência de um plano estratégico é de cinco anos ou mais,


que proporciona a definição da melhor direção que a organização deverá seguir
para que os resultados esperados sejam alcançados. Normalmente o planejamento
estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30) “o planejamento estratégico busca


maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de maior
eficiência, eficácia e efetividade”.

Vamos compreender a definição de cada um desses termos:

Gestão em foco
QUADRO 5 – PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Eficiência é: Eficácia é: Efetividade é:


Fazer as coisas de Fazer as coisas certas.
Manter-se sustentável no
maneira adequada.
ambiente.
Produzir alternativas
Resolver problemas. criativas.
Apresentar resultados
globais ao longo do
Cuidar dos recursos Maximizar a utilização de
tempo.
aplicados. recursos.

Coordenar esforços
Cumprir o dever. Obter resultados.
e energias,
sistematicamente.
Reduzir custos. Aumentar o Lucro.
FONTE: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40)

O planejamento estratégico está relacionado com o reflexo que as ações


colocadas em prática hoje terão em relação ao futuro da organização. Diante das
46
mudanças frequentes que ocorrem em um ambiente de negócio, os riscos de
fracasso ou de perda da posição no mercado é muito grande. Planejar pensando
no futuro facilita na hora em que os gestores precisam tomar decisões, pois o
planejamento estratégico antecede à ação, criando um ambiente decisório mais
seguro e eficaz.

O planejamento estratégico não toma decisões; aliás, a diferença primordial


entre planejamento estratégico e a gestão estratégica é que a gestão estratégica
inclui a aplicação do planejamento estratégico em suas ações; ao passo que o
planejamento visa elaborar um cenário para auxiliar a condução dos negócios.

7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A metodologia proposta por Oliveira (2011) é composta de quatro grandes


fases: diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e
quantitativos e controle e avaliação. Vamos conhecer estas fases.
Gestão em foco
7.1 FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Nesta fase determina-se as condições atuais da empresa, a fase de


diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas, sendo elas:

Identificação da Visão: onde são identificados os desejos e as expectativas


da alta administração da empresa.

Identificação dos Valores: representa o conjunto dos princípios, crenças,


ética da organização, os valores fornecem sustentação para as principais decisões
que envolvem a organização.

Análise Externa: nesta etapa verificam-se as oportunidades e ameaças


que estão no ambiente da empresa.

Análise Interna: nesta etapa analisam-se os pontos fracos, fortes e


neutros. Oliveira (2011) destaca que pontos neutros são pontos identificados pela
empresa como sendo importantes, mas que não há parâmetros que permitam
47
classificá-los como fortes ou fracos.

Análise dos Concorrentes: Mesmo fazendo parte da análise do


mercado, a análise dos concorrentes é realizada separadamente para enfatizar
sua importância, pois proporciona a identificação das vantagens competitivas da
própria organização e dos concorrentes.

7.2 FASE II – MISSÃO DA EMPRESA

Nesta fase é estabelecida a razão da empresa existir. Além disso, define-


se a postura que a empresa terá perante o mercado. Vamos conhecer as etapas
que compõem essa fase:

Estabelecimento da Missão da Empresa: ao identificar a missão da


organização, determina-se o motivo de existência da empresa.

Gestão em foco
Estabelecimento dos Propósitos Atuais e Potenciais: os propósitos são
definições de setores em que a empresa atua ou pretende atuar, que se encaixam
na missão da empresa.

Estruturação e Debate de Cenários: os cenários são uma maneira de se


analisar o comportamento futuro ou evolução do ambiente externo.

Estabelecimento da Postura Estratégica: é a maneira como a empresa


se posicionará perante o ambiente.

Estabelecimento das Macroestratégias e Macropolíticas: As


macroestratégias são as principais ações ou caminhos que a empresa deverá
adotar para gerar vantagens competitivas. As macropolíticas são as orientações
gerais que auxiliarão o processo de tomada de decisão para melhor interação com
o ambiente.

7.2 FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

48
Esta fase determina onde a organização deseja chegar e como ela fará
para que isso aconteça. Esta fase pode ser dividida em dois instrumentos:

Instrumentos Prescritivos: os instrumentos prescritivos são explicitações


do que deve ser feito para realizar a missão da empresa. Os instrumentos
prescritivos podem ser realizados através das seguintes etapas:

a) Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas:

Nesta etapa são definidos:

Objetivos – situação que se pretende atingir.


Objetivos funcionais – objetivos parciais, relacionados às áreas
funcionais.
Desafios – algo que deve ser continuamente perseguido, mas que deve
ter um prazo definido.
Metas – passos ou etapas necessárias para se alcançar os objetivos,
devem ser quantificáveis.

Gestão em foco
b) Estabelecimento das Estratégias e Políticas Funcionais:

Nesta etapa são definidas:

Estratégias – ações ou caminhos necessários para que se atinjam os


objetivos.
Políticas – parâmetros e orientações para a tomada de decisão,
corresponde à base de sustentação do planejamento estratégico.
Diretrizes – é o conjunto dos objetivos, estratégias e políticas da
organização.

c) Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ação

Nesta etapa são definidos:

Projetos – são os trabalhos que deverão ser realizados que permitirão à


empresa pôr em prática as estratégias definidas anteriormente.
Programas – são os conjuntos de projetos.
49
Planos de ação – são partes comuns de projetos que contribuem para
que um mesmo objetivo, desafio ou meta sejam alcançados.

Instrumentos Quantitativos: esta etapa consiste no planejamento do


orçamento necessário para o desenvolvimento dos projetos, planos de ações
e atividades. São analisados os recursos que serão necessários para que os
objetivos, desafios ou metas sejam atingidos.

7.3 FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO

Nesta fase avalia-se como a organização está indo, em relação com a


situação desejada. O controle e avaliação, conforme aconselha Oliveira (2011, p.
56) deve ser feito passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico,
e não apenas no final do processo.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

1 Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais


para seu primeiro fundo de investimentos em hotéis, criado no fim de
2011, em parceria com uma gestora de investimentos. É o primeiro fundo
criado para comprar hotéis inteiros no Brasil. Nas próximas semanas,
esse recurso financeiro vai ser usado para comprar seis empreendimentos
e integrá-los à rede de 25 hotéis, que hoje fatura 255 milhões de reais.
Outros 20 empreendimentos estão no radar do fundo em todas as regiões
do Brasil, com exceção do Norte do país.
FONTE: LETHBRIDGE, T. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19-30, maio 2012 (adaptado).

As organizações produtivas costumam definir como objetivo principal o aumento


nas vendas, o incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado
ou, ainda, outras medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao
desenvolvimento do negócio. Metas de crescimento podem ser perseguidas por
meio de estratégias diversas. Que estratégia foi utilizada pela rede de hotéis de
que trata o caso acima para promover seu crescimento?
50
FONTE: ENADE, 2012.

a) ( ) Integração vertical.
b) ( ) Integração horizontal.
c) ( ) Diversificação.
d) ( ) Fusão.
e) ( ) Joint venture.

2 Estratégias empresariais dão conta dos caminhos definidos pelo


planejador e sua equipe para mover a empresa da situação atual aos
objetivos estratégicos, por meio das oportunidades e ameaças detectadas
em seu plano. Assim, definem o que as pessoas envolvidas na gestão do
negócio deverão realizar ao longo dos próximos anos para que a empresa
se transforme a contento e seja capaz de atingir os seus objetivos.
FONTE: BORN, R. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre: ESPM/Sulina, 2009. p. 202.

Gestão em foco
Considerando os fatores que afetam as condições dos negócios, no que concerne
à definição e à implantação de modelos estratégicos, avalie as afirmações a seguir.

I. O
conceito de mercado restringe-se à perspectiva geográfica e, portanto, a cada
movimento estratégico de expansão que se pretender realizar.
II. No modelo teórico de Ansoff, propõe-se, basicamente, o caminho a ser seguido
para o crescimento da empresa nos anos seguintes à sua criação.
III.
A resposta do caminho para o crescimento da empresa está associada,
invariavelmente, a três campos de reflexão: mercados novos, produtos novos ou
atuais e integração.
IV. O conceito de produto diz respeito aos itens que compõem a variedade de
produtos da empresa, sua amplitude e sua profundidade. 51
FONTE: ENADE, 2012

É correto apenas o que se afirma em:


a) ( ) I.
b) ( ) III.
c) ( ) IV.
d) ( ) II e III.
e) ( ) I, II e IV.

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: Fundamentos


e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração


estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.

FERREIRA, Oliveira Patrícia; GARCIA, Eduardo. Caderno de estudos: estratégia


e planejamento logístico. Indaial: Asselvi, 2010.

MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; Ghoshal, Sumantra.


O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
52

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,


metodologia e práticas. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de


Janeiro: Campus, 1999.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos.


São Paulo: Atlas, 2000.

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 3 – EMPREENDEDORISMO ] -------------------------

1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

O termo utilizado para denominar o indivíduo que dá início a uma atividade


empresarial, ou ainda, ao desenvolvimento de um negócio, é conhecido como
empreendedor. De acordo com Dornelas (2001), o termo empreendedor tem
origem francesa e quer dizer: aquele que assume riscos e começa algo novo.
Dornelas (2001) complementa ainda, que uma das primeiras definições de
empreendedorismo, que se tem conhecimento, é de Marco Polo, que tentou
estabelecer um trajeto comercial para o oriente. Ele assinou um contrato,
juntamente com seu sócio, para vender mercadorias no oriente, indicando a
atividade empreendedora, assumindo riscos de forma ativa e comercializando
produtos.

Em sentido complementar, na Idade Média, o termo empreendedor era


caracterizado como pessoa que gerenciava os projetos, utilizando recursos
disponíveis. No século XVII ocorreram os primeiros indícios de riscos e 53
empreendedorismo, em que o empreendedor estabelecia um termo contratual com
o governo, para fornecer um produto ou realizar determinado serviço, com preços
prefixados, e qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor. Richard
Cantilon, um renomado escritor e economista do século XVII, considerado como
um dos criadores do termo empreendedor, o define como “aquele que assumia
riscos – do capitalista – aquele que fornecia o capital”. (DORNELAS, 2001, p. 28).

Em meados dos anos 1970, Peter Drucker introduziu o conceito de risco na


atividade empreendedora, destacando que uma pessoa empreendedora precisa
arriscar em algum negócio. Anos depois, em 1985, Gifford Pinchot introduziu o
conceito de intraempreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de uma
organização. Ainda seguindo o pensamento de Dornelas (2001), foi no século
XVIII que começou a distinção entre o termo empreendedor e do capitalista,
possivelmente devido ao início da industrialização.

Nos séculos XIX e XX, os empreendedores foram confundidos com


gerentes ou administradores das empresas, termo este que é confundido até os
dias de hoje. Com a finalidade de estabelecer esta distinção, Dornelas (2001, p.
Gestão em foco
28) esclarece que “sendo meramente de um ponto de vista econômico, como
aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem
e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do
capitalista, podem ser chamados de empreendedores”.

Neste tópico foi apresentada a origem do termo empreendedorismo. No


item 2, a seguir, será apresentado seu conceito e suas características.

2 EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo tem uma função respeitável na criação,


desenvolvimento e nos resultados de qualquer negócio, esses resultados podem
ser um tanto modestos, tendo em vista que as ideias empreendedoras nascem
de um ponto em que uma oportunidade lucrativa se une a um empreendedor,
que idealiza e coloca em prática esta ideia. Essas oportunidades são percebidas
54 por meio de novos bens, serviços, matéria-prima e métodos organizacionais, que
operacionalizados, podem ser introduzidos e vendidos por um valor maior do que
o seu preço de custo, garantindo a viabilidade do negócio.

No entanto, tais oportunidades requerem que o empreendedor avalie e as


explore, a fim de verificar se são realmente possíveis, tendo assim uma atitude
empreendedora, criando um novo produto ou serviços e colocando a serviço do
mercado. O empreendedor segue aquilo que acredita ser uma oportunidade, uma
vez que ele deve ter a capacidade de avaliar o nível de incerteza percebido em
torno dessa oportunidade e qual a viabilidade do mesmo.

Dornelas (2001) comenta que:

Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-


se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor: 1. Iniciativa para criar um novo negócio
e paixão pelo que faz. 2. Utiliza os recursos disponíveis
de forma criativa transformando o ambiente social e
econômico onde vive. 3. Aceitar assumir os riscos e a
possibilidade de fracassar. (DORNELAS, 2001, p. 38).

Gestão em foco
Em tempos de dinamismo, as organizações devem se adaptar e se
renovar continuamente para que se tornem e permaneçam bem-sucedidas. As
pessoas e as organizações não somente devem mudar – elas devem se modificar
frequentemente e um compasso rapidamente acelerado. Tendo em vista que
o sucesso em ambientes altamente competitivos, em particular, depende do
empreendedorismo.

O termo empreendedorismo é utilizado ainda, para descrever raciocínio


estratégico e o comportamento voltado para assumir riscos que resulta na criação
de novas oportunidades para indivíduos e/ou organizações. Essas oportunidades
frequentemente aparecem na forma de novos empreendimentos de negócios.

Diante disto, surge a seguinte indagação: Quem são os empreendedores?


Um empreendedor é o indivíduo que assume riscos, realiza ações para identificar
oportunidades onde os outros indivíduos poderiam deixar de reconhecer, ou até
mesmo, perceberem como problemas ou ameaças. No contexto dos negócios,
um empreendedor inicia novos empreendimentos que fazem surgir novas ideias
em termos de produtos ou serviços. As características típicas de empreendedores
55
incluem:

• Foco interno de controle: os empreendedores acreditam que estão no


controle de seu próprio destino, eles se autodirecionam e gostam de
autonomia.

• Nível elevado de energia: os empreendedores são persistentes, trabalham


exaustivamente e estão dispostos a direcionar grandes esforços para
serem bem-sucedidos.

• Alta necessidade de realização: os empreendedores são determinados,


de maneira a agir individualmente para alcançar objetivos desafiadores.

• Tolerância para com a ambiguidade: os empreendedores são pessoas que


assumem riscos e toleram situações com alto grau de incerteza.

• Autoconfiança: os empreendedores se sentem competentes, acreditam


em si mesmos e estão dispostos a tomar decisões.

Gestão em foco
• Voltados para a ação: os empreendedores tentam agir de forma antecipada,
evitando os problemas futuros; eles desejam que as coisas sejam feitas de
maneira rápida e não querem desperdiçar tempo.

Porém, empreendedores também operam em uma menor escala. Como


exemplo disso, pode-se citar aqueles que assumem o risco de adquirir uma
franquia de uma lanchonete McDonald ou Subway, por exemplo, de abrir uma
pequena loja de varejo ou montar seu próprio negócio, sendo considerados
também como empreendedores. De maneira similar, qualquer pessoa que assuma
responsabilidade para introduzir um novo produto ou introduzir modificações em
operações dentro de uma organização, também está demonstrando as qualidades
inerentes ao empreendedorismo, ficando claro que, para ser empreendedor, o
indivíduo não necessita, única e exclusivamente, abrir uma empresa.

Até aqui, foi explorado a origem, características e o perfil do empreendedor,


porém, para exercer uma atividade empreendedora, como exemplo a abertura de
um novo negócio, é necessário seguir algumas etapas e elaborar um plano, a fim
de verificar a viabilidade do negócio e melhor gerenciá-lo. No item 3, a seguir,
56
serão apresentados o modelo e as características do plano de negócios.

3 plano de negÓcios

No plano de negócios deve ser ressaltada a análise dos ambientes


externo e interno à organização, nos quais se avaliam os riscos do negócio, as
oportunidades identificadas, os pontos fortes e, ainda, os seus pontos fracos.
Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que poderá estabelecer seus
objetivos e metas, bem como as estratégias que implementará para atingi-los.

Para que o empreendedor possa ter sucesso e garantir a solidez de


seu empreendimento é necessário que após analisar e decidir explorar uma
oportunidade, seja desenvolvido um plano de negócios para lhe dar suporte em seu
planejamento. O plano de negócios é um meio de manter a estratégia empresarial
da organização em dia, permitindo a realização de alterações e manutenções
constantes destas estratégias de sobrevivência no mercado.
Gestão em foco
Portanto, realiza-se periodicamente a adequação da estrutura
organizacional à realidade do mercado em que a empresa atua, a fim de evitar
o aparecimento de fatores que possam comprometer a sobrevivência do seu
negócio.

O plano de negócio, frequentemente criticado por ser um


“um sonho de glória”, é seguramente o documento mais
importante para o empreendedor no estágio inicial. É
provável que os possíveis investidores não pensem em
investir em um novo empreendimento enquanto o plano
de negócio não estiver concluído. Além disso, ele ajuda
a sustentar, no empreendedor, a perspectiva sobre o que
necessita ser realizado. (HISRICH, 2009, p. 217).

O plano de negócios é uma das principais ferramentas do empreendedor


na elaboração de um projeto, ele auxilia na avaliação dos riscos e benefícios
envolvidos e, pode ser utilizado tanto em empreendimentos novos, quanto em
empresas já inseridas no mercado. Para Dornelas (2001) não existe um padrão
para a elaboração de um Plano de Negócios, no entanto, é preciso existir no
mínimo uma estrutura organizada, com o objetivo de facilitar o entendimento do 57
leitor quanto aos objetivos, estratégias e situação financeira da empresa.

Um dos maiores erros dos empreendedores durante a elaboração do


plano de negócios é pensar que uma vez estabelecido e finalizado o plano de
negócios, não haverá mais necessidade de utilizá-lo. E por não darem a devida
importância ao Planejamento é que muitas empresas não chegam a sair do papel.
Dessa forma, entende-se a importância da elaboração do Plano de Negócios, que
visa definir as ações da empresa, minimizar os erros e avaliar os riscos de cada
tomada de decisão.

No item a seguir, será apresentada a importância dos pequenos negócios


empreendedores.

Gestão em foco
4 desenvolvimento de pequenos negÓcios

O empreendedorismo desempenha um papel importante na formação de


negócios de menor porte. Um pequeno negócio é definido como uma empresa com
500 empregados ou menos. O setor de pequenos negócios é muito importante
na maior parte das nações do mundo. Entre outras coisas, pequenos negócios
oferecem importantes vantagens econômicas, criando oportunidades de emprego
e fornecendo novos bens e serviços.

As maneiras mais comuns de se envolver em um pequeno negócio são:


adquirir um negócio existente ou adquirir e operar uma franquia. Infelizmente,
pequenos negócios apresentam uma elevada taxa de fracasso. Cerca de 60 a
80% fracassam em seus primeiros cinco anos de operação. Embora muitos fatores
afetem esses resultados, o fundamento importante para esse tipo de sucesso é um
plano de negócios. Trata-se, portanto, de um documento escrito que descreve a
natureza do negócio, bem como a forma exata na qual um empreendedor pretende
iniciar e operar seu negócio. Escrever esse tipo de plano de negócios ajuda o
empreendedor a moldar a sua estratégia e “pensar” sobre os vários detalhes de
58
montar um negócio.

De maneira geral, o plano de negócios deve ser compartilhado com


bancos, sócios capitalistas e outros investidores potenciais no sentido de atrair
quaisquer fundos adicionais que possam ser necessários para tornar possível
o empreendimento. Uma variedade de recursos encontra-se disponível para
promover o desenvolvimento de negócios de pequena e média escala.

No item a seguir, será apresentada a relação entre empreendedorismo e


grandes empresas.

Gestão em foco
5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS

Organizações de maior porte também dependem de trabalhadores


empreendedores, que estejam dispostos a assumir riscos e demonstrar criatividade.
Esse tipo de empreendedorismo ajuda a movimentar a inovação, tão importante
para o contínuo sucesso em ambientes dinâmicos e competitivos.

Contudo, essa tarefa é especialmente desafiadora, nos quais as tendências


naturais podem estar na direção da estabilidade, da rigidez e da prevenção contra
o risco. O conceito de intraempreendedorismo, especificamente, descreve o
comportamento empreendedor por parte de pessoas e subunidades que operam
dentro de grandes organizações.

Para destacar sua tendência competitiva através do intraempreendedorismo,


grandes organizações devem encontrar modos de agir como se fossem pequenas
organizações. Isso é geralmente conseguido com ênfase em equipes e trabalhos
de equipe. Algumas organizações de grande porte criam pequenas subunidades,
às quais é permitido trabalhar em um ambiente que seja altamente criativo e livre
59
de restrições burocráticas.

A seguir serão apresentadas as principais características e perfis


empreendedores.

6 CARACTERÍSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES

Filion (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para


que uma ação seja empreendedora, sendo: visão, energia, liderança e relações,
tendendo à formação do profissional empreendedor. A principal característica são
as relações, a qual, segundo o autor, se obtém os conhecimentos fundamentais
e necessários dentro de uma estrutura de mercado: as informações necessárias
para a tomada de decisões e o conhecimento da realidade do mercado.

Dito de modo breve o empreendedor organiza e opera


uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços

Gestão em foco
atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo
uso da terra, pelos serviços de pessoas que emprega
e pelo capital de que necessita. Contribui com sua
própria iniciativa, habilidade e engenhosidade do
planejamento, organização e administração da empresa.
Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro
em consequência de circunstâncias imprevistas e
incontroláveis. O resíduo líquido das receitas anuais do
empreendimento, após o pagamento de todos os custos,
é retido pelo empreendedor. (HISRICH, 2009, p. 28).

Segundo o SEBRAE, as principais características do perfil do empreendedor


são:

• Autoconfiança: ter consciência de seu valor sentir-se seguro em relação


a si mesmo e, com isso, poder agir com firmeza e tranquilidade.

• Automotivação: buscar a realização pessoal através do trabalho, com


entusiasmo e independência.
60
• Elevado poder de comunicação: capacidade para transmitir e expressar
ideias, pensamentos, emoções com clareza e objetividade.

• Criatividade: capacidade de buscar soluções viáveis e melhores para a


resolução de nove problemas.

• Flexibilidade: capacidade para compreender situações novas, estar


disponível para rever posições, aprender.

• Energia: força vital que comanda as ações dos indivíduos – capacidade


de trabalho - “pique”.

• Iniciativa: capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre


a realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimentos e se
antecipando às situações.

• Integridade: qualidade do caráter, ligada à retidão de princípios,

Gestão em foco
imparcialidade, honestidade, coerência e comprometimento (com as
pessoas, com o negócio e consigo mesmo).

• Liderança: capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma


a atingir objetivos.

• Negociação: capacidade para fazer acordos cooperativos como meio de


obter o ajustamento de interesses entre as partes envolvidas.

• Perseverança: capacidade de manter-se firme e constante em seus


propósitos, porém, sem perder a objetividade e clareza frente às situações
(saber perceber limites);

• Persuasão: habilidade para apresentar suas ideias e/ou argumentos de


maneira convincente.

• Capacidade de planejamento: capacidade para mapear o meio ambiente,


analisar recursos e condições existentes, buscando estruturar uma visão
61
de longo prazo dos rumos a serem seguidos para se atingir os objetivos.

• Relacionamento interpessoal: habilidade de conviver e interagir


adequadamente com as outras pessoas;

• Resistência à frustração: capacidade de suportar situações que não


satisfaçam necessidades pessoais ou profissionais, sem se comportar de
maneira derrotista, negativa ou confusa;

• Sensibilidade administrativa: capacidade para planejar, executar e gerir


através de processos organizados, sistemáticos e eficazes.

Além das características acima relacionadas, o empreendedor tem um perfil de


liderança para obter êxito em suas atividades, ele é o grande responsável em colocar
em prática as inovações, métodos e procedimentos que propôs, deverá estimular os
envolvidos na realização das atividades, de forma a alcançar as metas traçadas.

Grande parte das oportunidades empreendedoras não acontecem de

Gestão em foco
repente, mas sim, da visão que o empreendedor tem sobre as possibilidades,
sabendo identificar as oportunidades. Como exemplo, um empreendedor pergunta
no ambiente de trabalho que comparece, se não há alguma forma de trazer mais
clientes lançando um site diferenciado da concorrência. Esse empreendedor está
em busca de uma solução para trazer novos negócios ou melhorar os já existentes,
estando constantemente em busca de uma necessidade e de uma oportunidade
para criar um produto melhor. O empreendedor está sempre atrás de algo novo no
mercado, algo que as pessoas buscam, mas não acham.

A seguir, serão apresentadas as principais distinções entre os termos


empreendedor e empreendedorismo.

7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR

Com o passar dos anos o mundo tem passado por inúmeras transformações,
62 tanto no setor industrial, tecnológico, comercial como também em setores que
envolvem política, educação entre outros. Devido a essas grandes mudanças
nos mais variados setores necessitam-se cada vez mais de pessoas capacitadas,
motivadas, batalhadoras para fazerem parte de nossa sociedade. Esses modelos
de pessoas são chamados de empreendedores.

Em sentido complementar, Hisrich (2009) comenta que:

Para um economista o empreendedor é aquele que


combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos
para tornar seu valor maior do que antes. Para um
psicólogo geralmente essa pessoa é impulsionada por
certas forças – a necessidade de obter ou conseguir
algo, de experimentar, de realizar, ou talvez escapar
à autoridade dos outros. Para homens de negócios,
um empreendedor é interpretado como uma ameaça,
um concorrente agressivo, enquanto para outros, o
mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte
de suprimento, um cliente ou alguém que gera riqueza
para outros assim como encontra melhores maneiras

Gestão em foco
de utilizar recursos, reduzir o desperdício e produzir
empregos. (HISRICH, 2009, p. 28).

De acordo com Dornelas (2001, p. 27), “a palavra empreendedor tem


origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo”. O
conceito mais antigo que define o termo empreendedor, vem de Schumpeter (1982
p. 2), no qual aborda que “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica
existente pela introdução de novos produtos ou serviços, pela criação de novas
formas de organização ou pela exploração de novos recursos ou materiais”.

O grande desafio do empreendedor nos dias atuais está em acompanhar


as mudanças ocorridas no mercado e adaptarem-se a essas novas oportunidades
e riscos. O empreendedor está agindo dentro de um contexto diferente daquele
vivido pelos empresários das primeiras décadas do século passado, conforme
relatado anteriormente, pois são grandes os desafios que vieram junto com a
globalização, e superá-los requer ações preventivas de empreendedores dispostos
a enfrentá-los.

63
De acordo com Hirsch (2009, p. 56), “o empreendedorismo é o processo de
criar algo diferente e com valor dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo
os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal”. Dornelas (2001,
p. 37) complementa ainda que “o empreendedorismo é caracterizado por um
envolvimento de pessoas e processos que em conflito, levam a transformação de
ideias em oportunidades”.

Já para Souza e Guimarães (2006 p. 43) “O conceito de empreendedor


está relacionado com a necessidade de sucesso, de reconhecimento, de poder
e controle. Suas pesquisas comprovam que a necessidade de realização do
indivíduo é a principal força motivadora do comportamento empreendedor”. Os
empreendedores podem estar em todas as partes, podendo ser um simples dono
de uma mecânica ou até aquela pessoa que desenvolveu uma multinacional.
“O empreendedor revolucionário é aquele que cria novos mercados, ou seja, o
indivíduo que cria algo único” (DORNELAS, 2001, p. 38).

Quem inicia seu próprio negócio é aquele que acredita no seu potencial,

Gestão em foco
mostra-se capaz de exercer a liderança e tem aptidão para trabalhar em equipe.
O empreendedor compreende que o fracasso é somente uma oportunidade de
aprender e ser melhor, e não tem medo de correr este risco. Vale destacar ainda, a
importância do empreendedorismo para o crescimento do país, tendo em vista que
os empreendedores conduzem e contribuem para o desenvolvimento econômico,
gerando empregos e lançando riquezas e benefícios para toda a sociedade.

AUTOATIVIDADES

1 O plano de negócios é um exercício de planejamento da criação de um


empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases
realistas. Um plano de negócios bem feito deverá estar em condições
de ser implantado, de se transformar em uma “empresa incubada”, de
sensibilizar parceiros e investidores.

64 Há mais de um caminho para se chegar ao mesmo objetivo e mais de


uma solução para resolver os diferentes problemas. É melhor fazer uma escolha
que garanta sucesso no longo prazo que escolher a solução mais imediatista de
sucesso aparente. O plano de negócios pode também conduzir à conclusão de que
o empreendimento deva ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade
de fracasso.

O plano de negócios contém os principais pontos de cunho gerencial a


serem considerados na criação de um empreendimento.
FONTE: DOLABELA, F. O segredo de Luísa – uma ideia, uma paixão e um plano de negócios: como
nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Sextante, 2008, cap. II (adaptado).

A partir das informações do texto, conclui-se que, ao elaborar um plano de


negócios, o empreendedor deve considerar que:

a) ( ) O planejamento das necessidades de recursos humanos para o primeiro ano


de funcionamento do negócio é suficiente para atender a estratégia de aumento
de participação de mercado.

Gestão em foco
b) ( ) A análise estratégica de oportunidades e ameaças será útil para a formulação
de estratégias de crescimento a partir do terceiro ano de funcionamento do negócio.
c) ( ) As estratégias iniciais definidas para produto, preço, distribuição e comunicação
são suficientes para futura diversificação de mercado.
d) ( ) A escala de operação estabelecida e os recursos necessários identificados
no projeto inicial serão suficientes para atender a demanda de um mercado em
expansão.
e) ( ) Objetivos, estratégias e metas estabelecidas no projeto inicial terão que ser
flexíveis, para que possam adequar-se à dinâmica ambiental.

2 Antes de iniciar um negócio, é preciso que o empreendedor reflita


sobre suas competências e seu projeto de vida pessoal, levando em
consideração as consequências de se transformar em um proprietário de
empresa.

Se essa reflexão for positiva, o próximo passo será descobrir uma


oportunidade de negócio. Para tal, será necessário, primeiro, desenvolver uma
ideia. Especialmente nesse ponto, avaliar o potencial da ideia é importante.
65

Logo, se alguém tem interesse em criar um negócio, deve monitorar o


ambiente à sua volta em busca de problemas, faltas, serviços malfeitos ou até
exemplos de sucesso que não conseguem atender à demanda. Deve, também,
identificar uma área de negócios em que se sinta confortável.

A partir dessas ideias sobre empreendedorismo, avalie as afirmações


seguintes.

I. A oportunidade deve ajustar-se ao mercado.


II. Uma ideia não é necessariamente uma oportunidade.
III. Um empreendedor, ao utilizar sua habilidade, dá forma a uma oportunidade que
outros não identificaram, ou identificaram cedo ou tarde demais.

Gestão em foco
É correto o que se afirma em:
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) III, apenas.
c) ( ) I e II, apenas.
d) ( ) II e III, apenas.
e) ( ) I, II e III.

66

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em


negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

HIRISCH, Robert D. P. Peters. Empreendedorismo. Tradução: Teresa Cristina


Felix de Sousa. – 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.

FILION, L. J. Empreendedores e Proprietários de Pequenos Negócios. São


Paulo: Revista USP. Revista da Administração, 1999.

Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas. Disponível em <www.


sebrae.com.br> Acesso em: 02/05/2015.

SOUZA, E. C. L.; GUIMARÃES, T. A. (Org.). Empreendedorismo Além do Plano


de Negócio. São Paulo: Atlas, 2006.

67
SCHUMPETER, Joseph. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São
Paulo: Abril Cultural, 1982.

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 4 – ECONOMIA ] -------------------------

1 INTRODUÇÃO

Para nos lembrar das bases que foram estudadas na disciplina de


Economia, vamos nos fazer duas perguntas: (a) você lembra quais são os agentes
econômicos? (b) Qual é o fluxo real e monetário da economia?

Em relação à pergunta (a), a economia está composta de três agentes


econômicos, que são: as Famílias, ou seja, os consumidores; as Empresas, ou
seja, as unidades produtivas; e o Estado.

Em relação à pergunta (b), o Fluxo Real e Monetário, este fluxo envolve a


dinâmica de troca de recursos produtivos no mercado em função do valor relativo
da moeda. Ou seja, por um lado temos:

• O Fluxo Real da Economia, onde os Recursos Produtivos – Recursos


68
Naturais, solo e matéria-prima; Recurso Humano; Bens de Capital,
equipamento, infraestrutura, ferramentas etc. – são oferecidos às
empresas, por meio do mercado de fatores da produção. Entretanto,
estes recursos são processados pelas empresas em vistas de oferecer
produtos e serviços às famílias, por meio do mercado de bens e
serviços.

• O Fluxo Real e Monetário da Economia, leva em consideração o fator


moeda. Assim, os recursos produtivos serão oferecidos em troca de
dinheiro por meio do mercado de fatores de produção. Com esses
recursos produtivos a empresa irá utilizar estes para processar e produzir
bens e serviços. Logo, esses bens e serviços serão oferecidos pela
empresa às famílias (consumidores) em troca de dinheiro no mercado de
bens e serviços.

Nesta grande dinâmica econômica, e, aliás, complexa, é que acontece


de maneira contínua a troca comercial dos recursos produtivos por meio do
mercado de fatores de produção. Recursos produtivos a serem processados
pelas Empresas em vistas de satisfazer as necessidades e desejos das Famílias
Gestão em foco
(consumidores) por meio do mercado de bens e serviços. Eis a grande dinâmica
do fluxo real e monetário! Segundo Rossetti (2003, p. 185):

Os fluxos real e monetário que interligam esses


dois agentes econômicos complementam-se e se
realimentam. No lado real se dá o emprego de recursos
e o suprimento de bens e serviços. No lado monetário
se dá a remuneração dos recursos empregados e o
pagamento pelos bens e serviços adquiridos.

Deste modo, acontece a troca real de recursos produtivos a serem


processados em bens e serviços em função do mercado e do dinheiro como
ferramentas de valor de intercâmbio. Até aqui temos abordado só dois agentes
econômicos, as famílias e as empresas, porém, se lembrar, temos que levar em
consideração mais um agente, o Estado, e o elemento Resto do Mundo.

Neste contexto, o Estado ajuda a manter e inclusive aprimorar as condições


da dinâmica do Fluxo Real e Monetário da Economia. E o Resto do Mundo, aborda
a questão das relações comerciais e financeiras com a comunidade internacional.
69

Depois de ter lembrado as bases da dinâmica econômica, e levando em


consideração os temas econômicos estudados em várias disciplinas ao longo de
seu curso, é que vamos estudar os principais tópicos econômicos para sua prova
do ENADE. Assim, nas próximas páginas vamos abordar conteúdo pontual sobre
temas econômicos do ENADE. Bons estudos!

2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA OFERTA: O


PREÇO DE EQUILÍBRIO

Na dinâmica do mercado tanto os consumidores como as empresas


(unidades produtivas) reagem diferentemente às variações dos preços, ou seja,
possuem interesses conflitantes. Mas por que acontece isso? O motivo disso é:

• Os consumidores procuram um preço o mais baixo possível para suprir as


suas necessidades, ou seja, quanto menor o preço, logo, maiores serão
Gestão em foco
as quantidades procuradas, Lei da demanda.  Interesse de maximizar
a sua utilidade de satisfação.

• As empresas desejam um preço o mais alto possível para os produtos


que eles querem vender no mercado, ou seja, quanto maior o preço, logo,
maiores serão as quantidades procuradas, Lei da Oferta.  Interesse de
maximizar o lucro do negócio.

É precisamente nesse conflito de interesses que acontece um processo


de negociação constante na dinâmica do mercado, onde tanto os consumidores
como os produtores conseguem definir “um ponto de encontro”, ou preço de
equilíbrio. Preço ideal (equilíbrio), que acontece somente quando: as quantidades
demandadas e as quantidades produzidas são exatamente iguais, em função do
nível dos preços. Nesse contexto, como é que o mercado determina o preço ideal?
Para poder visualizar melhor isto, vamos observar duas situações de mercado.
Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 44):

Achamos o equilíbrio do mercado ao procurarmos


70 pelo preço ao qual a quantidade demandada é igual à
quantidade ofertada. O preço de equilíbrio é revelado na
interseção das curvas de oferta e de demanda [...].

Preço abaixo do preço de equilíbrio. Se os preços forem muito baixos


em relação ao preço ideal, os consumidores ficam tentados em comprar maiores
quantidades. Porém, nesse nível de preços os produtores possuem pouco estímulo
em vender as quantidades desejadas pelos consumidores. Levando essa condição
para um desequilíbrio de mercado onde:

• Haverá um excesso de demanda, ou seja, uma condição de procura


maior que a oferta, levando às famílias (consumidores) disputar as
poucas mercadorias produzidas, aumentando a disponibilidade destes
(consumidores) em pagar mais um pouco.

Preço acima do preço de equilíbrio. Se os preços forem altos em


relação ao preço ideal, os consumidores comprarão menores quantidades em
relação às quantidades que os empresários desejam vender, forçando-os a ofertar

Gestão em foco
seus produtos/serviços num preço menor. Condição de mercado que apresenta
um desequilíbrio, onde:

• Existe um excesso de oferta, condição que levará os consumidores a


comprarem menores quantidades, pois o preço está muito alto. Aguardando
que os preços baixassem, pois existe o desejo de consumir, mas ainda os
preços estão altos.

A seguir vamos observar por meio de um gráfico as duas situações


estudadas acima, tanto o excesso de demanda como o excesso de oferta.

GRÁFICO 1: EXCESSO DE OFERTA E EXCESSO DE DEMANDA

71

FONTE: Disponível em: <https://gestaotecnoinfo.wordpress.com/2011/06/17/prova-economia/>.


Acesso em: 5 maio 2015.

Para poder compreender melhor este preço de equilíbrio, vamos observar


um mercado hipotético de leite integral. Onde existe o seguinte comportamento
tanto da procura como da oferta.

Gestão em foco
Neste quadro podemos observar que as famílias estão dispostas a consumir
até 110.000 litros de leite, quando o preço estiver em R$ 2,10; mas nesse preço
os empresários estão dispostos a colocar no mercado só 75.000 litros! Logo, nesta
situação temos um claro exemplo de excesso de demanda, onde começará um
consumo além do que os empresários estão dispostos a vender. Ou seja, haverá
escassez que levará os consumidores a estarem dispostos em pagar mais um
72 pouco pelo litro de leite, assim, segundo nosso quadro analítico, os preços irão se
aproximando ao preço de equilíbrio de R$ 2,40, onde finalmente não haverá nem
excesso de demanda nem excesso de oferta, ou seja:

• Haverá um preço ideal de leite, levando em consideração as estruturas


das quantidades procuradas e ofertadas desse mercado particular em
função dos preços observados, como se pode observar no gráfico exposto
a seguir.

Gestão em foco
GRÁFICO 2: PREÇO DE EQUILÍBRIO DO MERCADO DE LEITE INTEGRAL

73

Fonte: O autor

Porém, vamos supor que há uma grande seca, após um grande período
sem chuvas. Nesta situação, as vacas leiteiras das fazendas produzirão menores
quantidades de leite, o que apresentará uma mudança na estrutura das quantidades
ofertadas deste mercado. A lógica nos diz que nesta situação o preço do litro de
leite irá aumentar no mercado, pois existe escassez, certo? Porém, em termos
econômicos como poderíamos interpretar esta situação?

A lógica econômica diz que quando há uma diminuição nas quantidades


ofertadas a curva da oferta irá se deslocar à esquerda, se apresentando um novo
preço de equilíbrio. Situação que poderemos observar no seguinte gráfico:

Gestão em foco
GRÁFICO 3: DESLOCAMENTO DO PREÇO DE EQUILÍBRIO

Fonte: O autor
74

Lembre-se, em termos econômicos qualquer fator que possa mudar as


estruturas da curva da oferta e da demanda terá o impacto de deslocar estas
curvas. Você lembra quais são estas variáveis? A seguir vamos dar olhar quais
são estas:

• Variáveis da Estrutura da Procura: riqueza e distribuição da renda;


preço de bens substitutos; fatores de temporada e climáticos; propaganda;
hábitos e preferências do consumidor; expectativas; e disponibilidade de
crédito de consumo, parcelas, taxa de juros e diversos prazos.

• Variáveis da Estrutura da Oferta: preço dos fatores e insumos de


produção (mão de obra, recursos naturais, recursos de capital etc.); preço
dos outros produtos substitutos na produção, exemplo: queijo e/ou iogurte,
que provêm de uma mesma matéria-prima, o leite; tecnologia; e fatores
climáticos e ambientais.

Gestão em foco
Assim, levando em consideração estes fatores, tanto da Procura como
da Oferta, podemos observar diversos deslocamentos destas estruturas, se
apresentando quatro grandes deslocamentos que poderão determinar um novo
preço de equilíbrio.

• Deslocamento da Curva da Procura à direita: isto acontece quando


existem mudanças positivas de comportamento nas quantidades
procuradas em função de um determinado preço, exemplo: se aumentar
a renda disponível, ou seja, aumento real do salário. Neste caso, um
deslocamento à direita da Curva da Procura terá tanto um preço de
equilíbrio maior com maiores quantidades procuradas.

• Deslocamento da Curva da Procura à esquerda: isto acontece quando


existem mudanças negativas de comportamento nas quantidades
procuradas em função de um determinado preço. Exemplo: diminuição da
renda disponível para gastar da população. Neste caso, um deslocamento
à esquerda da Curva da Procura, onde haverá um preço de equilíbrio
menor como menores quantidades procuradas.
75

• Deslocamento da Curva da Oferta à direita: isto acontece quando


existem mudanças positivas de comportamento nas quantidades
ofertadas em função de um determinado preço. Exemplo: um aumento
nas quantidades ofertadas de leite no mercado, em função de mudanças
tecnológicas que possam permitir produzir maiores quantidades de leite.
Neste caso, um deslocamento à direita da Curva da Oferta apresentará
tanto um preço de equilíbrio menor como maiores quantidades ofertadas.

• Deslocamento da Curva da Oferta à esquerda: isto acontece quando


existem mudanças negativas de comportamento nas quantidades
ofertadas em função de um determinado preço. Exemplo que podemos
observar na situação exposta acima, onde houve uma grande seca e em
função disto as vacas produziram um menor volume de leite. Neste caso,
haverá um deslocamento à esquerda da Curva da Oferta, se apresentando
tanto um preço de equilíbrio maior como menores quantidades ofertadas.

Gestão em foco
3 ECONOMIA DE ESCALA

Para poder compreender o conceito de economia de escala temos que


analisar a estrutura de custos de uma unidade produtiva. Nesse sentido, já
imaginou como é o comportamento dos custos de uma unidade produtiva? Ou seja,
como os custos vão se comportando à medida que há mudanças nas quantidades
produzidas?

Para poder visualizar esse comportamento dos custos, vamos supor que
uma padaria para dar conta da procura de pão francês aluga um local e só possui
um forno como bem de capital. Considerando isso, a padaria possui os seguintes
custos:

• Gastos de R$ 2.700 ao mês de aluguel e gastos administrativos, ou seja,


R$ 90,00 por dia. Ou seja, (R$ 2.700)/30 = R$ 90,00 ao dia.

• Custos em insumos de R$ 2,50 por quilo de pão produzido.

76
Agora, com essa estrutura de custos e com um só forno a padaria pode
produzir até um máximo de 60 quilos por dia de pão francês. Destes custos você
sabe quais são variáveis e quais fixos? Em termos econômicos estes poderão ser
apresentados da seguinte maneira:

• Custos Fixos de R$ 90,00 por dia, recorrentes dos R$ 2.700 dividido por
30 dias. Estes custos fixos por dia representam o pagamento do aluguel,
as parcelas da compra do forno, gastos administrativos, entre outros.
Estes vêm a ser todos os custos que não mudam, e que ficam sempre no
mesmo valor.

• Custos Variáveis de R$ 2,50 por quilo de pão. Estes representam o


consumo dos seguintes insumos: farinha, ovos, fermento, óleo, gás (como
fonte de energia para o forno) etc.

Agora, com essa estrutura de custos vamos analisar o que poderá


acontecer com a padaria simulando duas situações de produção: produzindo e
vendendo só 10 quilos de pão francês ao dia, e produzindo e vendendo 40 quilos

Gestão em foco
de pão francês ao dia. Obviamente que produzindo e vendendo 40 quilos de pão
a padaria terá melhores rendimentos, mas vamos observar qual o comportamento
dos custos nas duas situações.

 Produzindo e vendendo 10 quilos de pão. Se a padaria vender só


10 quilos ao dia, com certeza ela estará gerando perda, certo? Mas de
quanto?

o Vai ter R$ 90,00 de custos fixos ao dia, aluguel, parcelas do forno etc.
 (R$ 90)/10 = R$ 9,00 de custo fixo x quilo.

o Vai ter R$ 25,00 de custos variáveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 10


quilos. R$ 25,00 vindos da compra dos insumos para dar conta da
produção desses 10 quilos.

Com esta estrutura de custos, a padaria terá R$ 115,00 de custos ao dia,


ou seja, R$ 90,00 dos custos fixos + R$ 25,00 dos custos variáveis = R$ 115,00.
Neste contexto de venda de apenas 10 quilos, as vendas serão de R$ 70,00  R$
77
7,00 x 10 = R$ 70,00. Agora, de quanto será o lucro?

o Com essas vendas de R$ 70,00 e custos de R$ 115,00, a padaria irá


acumular uma perda ao final do dia de (-) R$ 45,00. Se mantiver esse
nível de vendas no percurso do mês a perda total ao final do mês será
de (–) R$ 1.350! Ou seja, nessa situação o padeiro terá que bancar de
seu bolso, entre outras coisas, o aluguel do local.

 Produzindo e vendendo 40 quilos de pão. Se a padaria vender 40


quilos ao dia, com certeza a empresa poderia estar gerando lucro, mas de
quanto?

Vai ter R$ 90,00 de custos fixos ao dia de qualquer jeito, seja vendendo um só quilo
ou 60 quilos (a sua máxima capacidade).  = R$ 2,25 de custo fixo x quilo

o Vai ter R$ 100,00 de custos variáveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 40


quilos vindos da compra dos insumos para dar conta da produção
desses 40 quilos de pão.

Gestão em foco
Com esta estrutura de custos, a padaria terá R$ 190 de custos totais ao dia,
ou seja, R$ 90,00 dos custos fixos + R$ 100,00 dos custos variáveis, acumulando
desta maneira um custo total por dia de R$ 190,00. Custos bem maiores que
produzindo 10 kg ao dia. Mas de quanto será a geração de lucro?

Neste caso vai ter receitas de R$ 280,00, ou seja, R$ 7,00 do preço de


venda por quilo vezes os 40 quilos vendidos.  R$ 7 x 40kg = 280,00 ao dia.

Agora, com essas vendas de R$ 280 e custos de R$ 190,00, a padaria irá


acumular um lucro ao final do dia de R$ 90,00! Se mantiver esse nível de vendas
no percurso do mês o lucro total ao final do mês será de (+) R$ 2.700. Em outras
palavras, o padeiro após ter pago o aluguel, e outros gastos, levará dinheiro para
casa.

3.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL

O que acontece se as vendas melhorarem ainda mais? Com certeza o


lucro irá só aumentar, mas até que ponto? Com 50 quilos de venda ao dia a padaria
78
terá um melhor lucro que vendendo 40 quilos. Mas com 60 quilos de venda, aliás,
a máxima capacidade de produção, num princípio estará gerando mais lucro que
com 50 quilos, porém:

 A padaria estará forçando ao máximo a sua capacidade instalada.


Aprontando gastos maiores de manutenção do forno e horas extras dos
funcionários, inclusive possível quebra do forno e, consequentemente,
queda na produção. Logo, talvez o lucro não seja tão bom assim,
comparativamente quando estava vendendo 50 quilos.

Desta análise pode-se concluir que à medida que a padaria vai se


aproximando ao máximo da capacidade instalada, ou seja, 60 quilos de pão por
dia; a padaria vai aproveitando e aplicando Economia de Escala (economizando
gradativamente) no processo produtivo de pão. Este conceito de Economia de
Escala é mais um impacto dos custos gradativos – tanto dos fixos como dos custos
variáveis – o que é conhecido em Economia como o Custo Marginal, segundo
Samuelson e Nordhaus (2004, p. 100): “O custo marginal é um dos mais importantes

Gestão em foco
conceitos da economia. Custo Marginal (CMg) denota o custo de produzir uma (1)
unidade adicional de produto. ”

No caso de nosso exemplo, significa que a padaria vai apresentando


graus de aproveitamento crescentes de suas instalações produtivas, em função
da pulverização dos custos fixos em maiores níveis de produção. Eis o nome de
Economia de Escala! A seguir vamos observar o comportamento destes custos à
medida que vai se acrescentando à produção o custo marginal desta padaria.

79

Diante do exposto, poderemos notar a economia de escala, tanto no


comportamento dos custos como do lucro gerado, gradativamente, à medida
que a produção vai aumentando. Observe que existe o agravante que próximo à
capacidade máxima de produção os custos variáveis irão aumentar, em função do
desgaste maior do equipamento instalado e das horas extras.

Gestão em foco
4 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO

No contexto macroeconômico existem dois grandes interesses


contrapostos, atingir o pleno emprego ou controlar a inflação. Mas por que disso?

• Estes interesses são contrapostos porque para poder atingir o pleno


emprego a dinâmica econômica apresentará pressões inflacionárias.

Agora, para poder compreender isto devemos nos perguntar: O que


significa atingir o pleno emprego? O Pleno Emprego significa que a economia
está utilizando o potencial produtivo de seu recurso humano no seu máximo limite
de produtividade, ou seja, a maioria das pessoas adultas estão empregadas. Logo,
esse pleno emprego gera capacidade de gasto através da renda dos salários
pagos, mas isto terá uma consequência: maior quantidade no consumo de bens e
serviços, portanto, maior pressão de consumo nos mercados.

80
Neste contexto econômico, quando há maior geração de empregos os
consumidores possuem maior nível de renda e, portanto, apresenta-se uma maior
procura geral de produtos e serviços. Logo, nessa situação de alta demanda
as empresas conseguem vender tudo, ou quase tudo, do que elas produzem.
Dinâmica que, aliás, funciona muito bem, porém, haverá um limite.

Esse limite de consumo poderá se apresentar quando a procura geral de


produtos e serviços ultrapassa a capacidade real de ofertar das empresas. Assim,
neste ponto haverá excesso de consumo e falta de capacidade de ofertar produtos
e serviço. Situação que é conhecida em economia como um excesso de demanda
agregada. Ou seja:

Muitos consumidores procurando consumir e gastar, porém, do lado das


empresas, não há oferta agregada (capacidade produtiva de um país) suficiente
que possa dar conta dessa procura em função de uma baixa produtividade relativa,
onde a única saída, imediata, será um cenário de pressão inflacionária, ou seja,
um aumento generalizado dos preços dos produtos e serviços da economia como
um todo.

Gestão em foco
Assim, esse excesso de circulante gerado pelos salários pagos não
pode gerar maior consumo real dos consumidores, mas sim gera inflação. Pois
as empresas ao não darem conta da procura e verem seus estoques acabarem
rapidamente, sua única alternativa será aumentar os preços.

Se você observar, acabamos de fazer uma análise econômica de como


o excesso de emprego pode levar para uma situação de pressão da inflação
da economia. É por isso que os interesses de manter o pleno emprego são
contrapostos ao interesse de manter a inflação sob controle. Assim, nesse cenário
de:

• Excesso de circulante gerado pelos salários pagos, não pode gerar maior
consumo real dos consumidores, pois não há produto suficiente para dar
conta desse excesso de procura. Mas SIM gera inflação.

E, agora, com uma situação de pressão inflacionária, qual a solução no


curto prazo? Baixar a pressão da demanda agregada por meio de uma menor
renda disponível, ou seja, entre outras coisas, gerar menor nível de emprego na
81
economia. Isto pode ser atingido, no curto prazo, por meio das políticas fiscais e
monetárias do governo, neste contexto:

• Quando a economia apresenta uma situação de pressão inflacionária,


entre outras coisas, devido a uma maior geração de empregos, o Estado
poderia impor tanto Políticas Fiscais como Monetárias:

o Desestímulo Fiscal, por meio de redução do gasto público e aumento


de impostos, ferramenta fiscal que vai gerar menor gasto das famílias,
pois haverá redução de empregos e menor renda disponível (aumento
dos impostos).

o Redução da massa monetária, principalmente por meio de aumento


dos juros básicos da economia (taxa Selic) e redução da disponibilidade
de crédito no mercado financeiro. Ferramenta da política monetária
que terá uma redução do circulante de moeda na economia, portanto,
haverá menor geração de emprego e pressão para consumir e gastar
por parte das famílias.

Gestão em foco
• Quando a economia apresenta uma situação de alto índice de desemprego
e pouco crescimento econômico, o Estado poderia impor tanto Políticas
Fiscais como Monetárias:

o Estímulo Fiscal, por meio do aumento do gasto público em


investimentos de obras públicas. Situação que, entre outras coisas, vai
gerar maior gasto das famílias, pois haverá aumento nas contratações
de empregados tanto no setor público como setor privado, gerando
assim maior nível de renda para gastar.

o Aumento da massa monetária, principalmente por meio de uma


redução dos juros básicos da economia (taxa Selic) e aumento da
disponibilidade de crédito no mercado financeiro. Ferramenta da
política monetária que terá um aumento do circulante de moeda na
economia, portanto, haverá maior geração de emprego e pressão para
consumir e gastar mais por parte das famílias.

Nesta breve, mas aprofundada, análise, você acabou de enxergar como uma
82
análise macroeconômica de dois indicadores econômicos – a geração de emprego
e a pressão inflacionária – podem impactar nas decisões macroeconômicas do
Estado. Muitas vezes os países optam pela via de evitar o desemprego, assim, aos
poucos a inflação vai tomando conta do salário real e no geral a economia entra
em um ciclo inflacionário difícil de sair, neste contexto:

[...] embora alguns possam ganhar com a inflação


em curto prazo, pode-se dizer que, a longo prazo,
quase ninguém ganha com ela, porque seu processo,
funcionando como um rolo compressor, desarticula
todo o sistema econômico. Assim, embora a inflação
onere principalmente os trabalhadores, ao corroer
seus salários, é evidente que, com o empobrecimento
dos trabalhadores, as empresas vão vender menos e o
governo arrecadará menos. (VASCONCELLOS, 2008, p.
339-340).

Podemos observar que nestes casos apresenta-se uma situação


macroeconômica complexa que demanda de medidas difíceis e pouco populares,
como é o caso do Brasil no início deste ano de 2015. Decisões difíceis que levam

Gestão em foco
em consideração dois grandes interesses econômicos, contrapostos e complexos
na sua dinâmica, de qualquer sociedade, sendo estes: manter um bom nível de
emprego ou manter sob controle a inflação! Eis a grande responsabilidade de
gestão macroeconômica que deve combinar situações econômicas complexas
para ajudar a manter e aprimorar a dinâmica econômica de uma sociedade
capitalista moderna. Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 574):

[...] Se a relação entre inflação e desemprego é instável


no tempo e espaço, então o gerenciamento da inflação é
um processo complicado. Além disso, não parece haver
relação de substituição permanente, portanto os países
não podem obter desemprego mais baixo contínuo sem
inflação crônica.

5 GLOBALIZAÇÃO

Quando falamos de globalização estamos nos referindo ao fluxo contínuo


83
de intercâmbio comercial, financeiro e cultural entre países, ou seja, vem a ser o
estágio supremo da internalização da dinâmica econômica.

Mas será que este fenômeno é só das últimas décadas? Na verdade, a


globalização vem acontecendo há vários séculos, e vem com muita força a partir
da época mercantilista, e o desenvolvimento do capitalismo, dos séculos 17 e
18. Logo depois, a globalização expande-se de maneira bem agressiva com a
Revolução Industrial de finais do século 18 e início do 19. Neste contexto histórico,
a dinâmica econômica internacional vem crescendo década após década, mas é
somente no final do século 20 que o fenômeno está sendo realmente exponencial.

Se observar o Brasil no ano 1989 só exportava US $ 34 bilhões, já no final


de 2011 as exportações atingiram o valor de US $ 256 bilhões, isto representa
um acréscimo de 653. No caso dos mercados financeiros hoje é normal que as
pessoas, empresas e governos possam investir e solicitar empréstimos através
dos mercados financeiros internacionais.

Gestão em foco
A integração financeira é vista no crescimento dos
empréstimos entre países, assim como na convergência
das taxas de juros entre os diferentes países. As
principais causas da integração do mercado financeira
têm sido a extinção das restrições aos fluxos de capital
entre as nações, as reduções de custo e as inovações
nos mercados financeiros, especialmente o uso de
novos tipos de instrumentos financeiros. (SAMUELSON;
NORDHAUS, 2004, p. 26).

Hoje, graças aos avanços da ciência da informação, as fronteiras do


mundo ficaram bem próximas, assim, o mundo inteiro torna-se envolvido em uma
troca constante de todo tipo de mercadorias, de técnicas de conhecimento e de
gestão, de capitais de investimento, e claro, de cultura. Em questões de troca
de recursos naturais, se você reparar dos 300 minerais essenciais para qualquer
atividade econômica de um país, só 50 destes possui na média um país, ou seja,
o resto de minerais é comercializado internacionalmente por meio do mercado de
commodities que acontece todos os dias do ano.

84 É nesse contexto internacional que as grandes empresas se tornaram


internacionais, onde a produção e a informação não pertencem mais a um só
país, permitindo assim a geração de lucro em grande escala e global, tornando-
se a globalização como grande motor da atividade econômica. É neste cenário
que há uma integração vertical e horizontal dos mercados internacionais, gerando
competitividade agressiva e inovadora entre as empresas através dos diversos
países que fazem parte do cenário internacional.

Todavia, esse cenário de globalização assim como traz coisas boas


também pode produzir impactos de alto risco, como é caso da internacionalização
das crises econômicas, que antigamente eram bem mais de cunho regional. Neste
contexto, as crises deixaram de ser problemas isolados de um só país ou região,
passando a afligir praticamente todo o mundo. Exemplo disso é a última grande
crise que estourou nos Estados Unidos no ano 2008 se espalhando com muita
força através dos países, mostrando assim o grande vínculo e interligação da
economia internacional.

Gestão em foco
Neste contexto internacional é que ficou exposto um dos problemas
principais desta grande crise, o processo de desregulação dos mercados financeiros
norte-americano e europeu, levando assim esta situação para uma grande bolha
de empréstimos imobiliários e especulativos. Bolha que, aliás, estourou em 2008,
engatilhando um efeito dominó através dos mercados internacionais. Crise que
foi refletida em diversas quebras de empresas de grande porte, desde bancos,
imobiliárias, montadoras de veículos até empresas de distribuição de alimentos.

Um dos motivos disto foi que depois de várias décadas de políticas


neoliberais, os Estados ficaram sem ferramentas efetivas de controle em vistas
de assegurar, e controlar, os excessos de interesses individuais de lucro dos
aglomerados financeiros que atuam através dos diversos mercados internacionais,
entres estes os mercados do Brasil.

AUTOATIVIDADES
85
1 Na produção de bens, quanto maior o volume de produtos a serem
produzidos, dentro de uma capacidade produtiva instalada, melhor, pois,
entre outras coisas, os custos fixos poderão ser aproveitados numa
maior quantidade de produção. Deste modo, a Economia de Escala ocorre
quando há mudanças gradativas na produção. Considerando isto, na
seguinte situação, explique como vai se comportar o custo unitário de um
prato feito de um restaurante que apresenta os seguintes custos:

Custos Fixos: Aluguel, depreciação dos equipamentos,


R$ 12.500,00
salários etc.
Custos Variáveis: Insumos (feijão, arroz, verduras,
R$ 6,00 (por prato)
óleo, sal etc.)

Gestão em foco
Levando em consideração que o restaurante fica aberto ao público 30 dias
ao mês, determine:
a) O custo médio unitário por prato quando o restaurante produz e vende, na
média, 50 pratos ao dia.
b) O custo médio unitário por prato quando o restaurante produz e vende, na
média, 150 pratos ao dia.
c) Explique o fenômeno do conceito de economia de escala neste restaurante.

2 Uma das medidas para parar a pressão inflacionária, ou incentivar a


demanda agregada, é por meio do controle da taxa básica de juros SELIC.
Vamos supor que o Copom reduzirá a taxa SELIC de 12,00% para 11,50%
ao ano. Considerando isto, explique qual será o impacto na economia, em
função das seguintes perguntas:

• Haverá uma redução na pressão da inflação?


• Haverá um incentivo à Demanda Agregada e, portanto, aumento de
emprego?
Argumente a sua resposta.
86

3 Cotidianamente consumidores e produtores precisam tomar decisões


econômicas. As empresas (produtores responsáveis pela oferta) tomam
decisões visando à maximização do lucro e para isso buscam vender
suas mercadorias pelo maior preço. Já os consumidores (geradores da
demanda) tomam decisões visando à satisfação de suas necessidades
e desejos, dentro de suas condições de renda, ou seja, buscam comprar
bens e serviços pelo menor preço. Claramente há um conflito a ser
resolvido. Nesse sentido, considere a seguinte tabela com informações de
preço, oferta e demanda de um determinado produto X em seu mercado
de consumo.

Gestão em foco
Com base nas informações da tabela, responda às seguintes questões:
a) Defina e aponte o preço de equilíbrio e o porquê disso.
b) A partir de que preço haverá uma situação de excesso de demanda?
c) A partir de que preço haverá uma situação de excesso de oferta?

4 Chico vende pastéis nas feiras de domingo. O mercado de pastéis está


prestes a ter uma grande mudança, em função de uma nova máquina
87
inovadora que reduz em 60% o tempo de montar e fritar os pastéis. Esta
mudança tecnológica poderá reduzir os custos de montar um pastel
pronto à venda em 30%.

FONTE: Disponível em: <www.unioeste.br/projetos/unisol/projeto/c_economia/c_economia_1.htm>.


Acesso em: 18 maio 2015.

Gestão em foco
Observe a figura acima, o preço de equilíbrio mostrado considera a
estrutura da oferta de pastéis antes da inovação. Agora, considerando-se que o
mercado de venda de pastéis já possui esta nova máquina, é correto afirmar que:
a) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão diminuir.
b) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão aumentar.
c) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão permanecer os
mesmos.
d) ( ) O preço do pastel irá aumentar e a quantidade procurada irá diminuir.
e) ( ) O preço do pastel irá diminuir e a quantidade procurada irá aumentar.

88

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à economia. 20. ed. São Paulo: Atlas,
2003.

VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval de. Economia: micro e macro. 4. ed.


São Paulo: Atlas, 2008. 453 p.

SAMUELSON, Paul; NORDHAUS, William. Economia. 17. ed. Rio de Janeiro:


McGraw‑Hill, 2004.

89

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 5 – MERCADO DE CAPITAIS ] -------------------------

Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos


Mercado de Capitais, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático,
para os estudos e preparativo da avaliação do ENADE.

O objetivo é trazer os principais tópicos que poderão ser abordados em


relação a esta disciplina. São dicas sobre o sistema financeiro nacional.

O resumo compreenderá, o mercado financeiro, através de uma definição


básica, a importância, a estrutura, as instituições financeiras monetárias,
as instituições financeiras não monetárias, e principais agentes do Sistema
Financeiro Nacional.

Ao término, teremos atividades que serão baseadas nas questões, em


edições anteriores do ENADE, como forma de fixação destes conhecimentos.

90
O que vem a ser o Mercado Financeiro?

 Mercado Financeiro é o conjunto de instituições e instrumentos que


viabilizam o fluxo financeiro entre os poupadores e os tomadores na
economia.

O Conselho Monetário Nacional (CMN), segundo Fernandes (2002, p.


2), é o órgão deliberativo governamental, sendo a instituição maior do sistema
financeiro, responsável por expedir normas gerais de contabilidade e estatística a
serem observadas nas instituições financeiras, coordenar as políticas monetária,
creditícia, orçamentária, fiscal, a dívida pública interna e externa e determinar os
recolhimentos compulsórios de depósitos e outros títulos contábeis das Instituições
Financeiras. Diretamente ligado ao Ministério da Fazenda e ao ministro da Fazenda,
e que definem as diretrizes nos quais o sistema deve atuar.

A estrutura do Conselho Monetário Nacional (CMN):


 Banco Central do Brasil, que atua como seu órgão executivo.
 Comissão de Valores Mobiliários – CVM, que responde pela

Gestão em foco
regulamentação e fomento do mercado de valores mobiliários, nas
negociações de bolsa e de balcão.

E O SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL?

Sistema Financeiro Nacional é um conjunto de instituições, órgãos e afins


que controlam, fiscalizam e fazem as medidas que dizem respeito à circulação da
moeda e de crédito dentro do país. Na Constituição de 1988, mostra a estrutura e a
forma de promover o desenvolvimento equilibrado do país e a servir aos interesses
da coletividade, em todas as partes que o compõem, abrangendo as cooperativas
de crédito.

Composição do sistema financeiro:


 Subsistema de supervisão; e
 Subsistema operativo.

Subsistema de Supervisão:
 Conselho Monetário Nacional, Conselho de Recursos do Sistema
91
Financeiro Nacional, Banco Central do Brasil, Comissão de Valores
Mobiliários, Conselho Nacional de Seguros Privados, Superintendência
de Seguros Privados, Brasil Resseguros (IRB), Conselho de Gestão da
Previdência Complementar e Secretaria de Previdência Complementar.

Subsistema Operativo:
 Instituições Financeiras Bancárias, Sistema Brasileiro de Poupança
e Empréstimo, Sistema de Pagamentos, Instituições Financeiras Não
Bancárias, Agentes Especiais, Sistema de Distribuição de Títulos e Valores
Mobiliários.

Instituições Financeiras Bancárias:


 São instituições que operam principalmente em seguimentos de crédito
de curto prazo, empréstimo para empresas e crédito pessoal. E o grande
diferencial é que essas têm autorização para captar seus recursos via
depósitos, onde ela se financia diretamente com o público em geral.

Gestão em foco
 Temos os Bancos Comerciais que são instituições financeiras privadas
ou públicas que apresentam como objetivo comum, proporcionar e suprir
de recursos necessários para financiamentos de curto e médio prazo,
as entidades do comércio, da indústria, das empresas prestadoras de
serviços, das pessoas físicas e de terceiros em geral. São sociedades
anônimas (S.A.), exemplo, Banco Safra S.A.

 E os Bancos Múltiplos, que são instituições financeiras com carteira


comercial e são instituições financeiras privadas ou públicas. Operam
geralmente nas carteiras de: Banco Comercial; Banco de Investimento;
Banco de desenvolvimento; Crédito Imobiliário; Arrendamento Mercantil;
Crédito, Financiamento e Investimento.

Instituições Financeiras não Bancárias:


 As instituições financeiras não bancárias operam com recursos próprios
para a concessão de empréstimos, financiamentos ou usam títulos de
dívidas para se financiar com outras empresas no mercado e depois
concedem o crédito.
92

 As denominações mais conhecidas são três:

• Bancos de Investimentos que são instituições privadas, cuja finalidade


principal é oferecer investimento de médio e longo prazo para as
empresas, principalmente em capital de giro ou para financiamento dos
meios produtivos geradores da riqueza. A linha de clientes, geralmente
são as grandes empresas, que buscam nos bancos de investimentos,
recursos para a expansão de suas atividades.

• Bancos de Desenvolvimento que são instituições financeiras, e tem


como objetivo o desenvolvimento social e econômico regional, de
responsabilidade e controle dos governos estaduais, e concedem créditos
de médio e longo prazo; que podem financiar as atividades agrícolas,
comerciais e de serviços, além de fomentar a economia em diferentes
regiões. Geralmente, são programas e projetos que promovem o
desenvolvimento econômico e social do respectivo Estado.

Gestão em foco
• Sociedades de Crédito, Financiamento e Investimento que são
instituições financeiras privadas que financiam a aquisição de bens,
serviços e capital de giro. Em sua denominação social deve constar a
expressão Crédito, Financiamento e Investimento e também é uma
sociedade anônima. Classificam-se em: Independentes quando atuam
sem nenhuma vinculação com outras instituições financeiras; Ligadas a
Conglomerados Financeiros; Ligadas a Grandes Estabelecimentos
Comerciais; e Ligadas a Grandes Grupos Industriais como no caso
das montadoras de veículos.

UNI DICA: <http://sistema-financeiro-nacional.info/>.

O que são e como funcionam as Bolsas de Valores?

 É o local mais adequado para as negociações de compras e vendas de


ações, como a Bovespa, e onde ocorrem as movimentações de preços no
mercado ou em uma seção de negócios.

93
 Indicam o preço das ações, que servem para diversos parâmetros, inclusive
para indicar o valor de mercado das empresas. Diversos negócios podem
ser realizados entre elas e com os investidores, sempre respeitando sua
principal função que é a transparência dos negócios realizados.

 Qualquer empresa S.A. de capital aberto, está apta a negociar suas ações
em Bolsa.

Quais são as diretrizes do Banco Central?

 É um alto órgão do Sistema Financeiro Nacional. É ligado ao Ministério


da Fazenda e funciona num nível acima de todos os outros bancos que
atuam em território nacional.

 Ligado ao governo, trabalha as estratégias do governo, quanto à economia


às crises e pela prosperidade econômica do país.

Gestão em foco
 Estão subordinados ao Banco Central, todos os demais bancos e
instituições financeiras.

 Tem funções como a responsabilidade de emitir e produzir papel-moeda e


moeda metálica, dentro dos limites estabelecidos pelo Conselho Monetário
Nacional e a realizar operações bancárias, no caso de empréstimos,
redescontos às instituições financeiras bancárias.

 Exerce o papel de depositário das reservas oficiais de ouro e capital


estrangeiro, receber os recolhimentos compulsórios e depósitos voluntários
das instituições financeiras, executa compras e venda de títulos públicos e
federais, fiscaliza as outras instituições financeiras, concede autorização
de funcionamento, instalação e transferência das sedes e dependências,
e em casos de fusão ou incorporação.

Qual o Papel da Comissão de Valores Mobiliários (CVM)?

 Fiscalizar e desenvolver o mercado de valores mobiliários.


94
 É uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Fazenda, sem
subordinação hierárquica.
 Personalidade jurídica e patrimônio próprios.
 Atribuições:

a) Formar uma poupança e a sua aplicação em valores mobiliários.


b) Fiscalizar o funcionamento eficiente das bolsas de valores, do mercado de
balcão e das bolsas de mercadorias e futuros.
c) Proteger os titulares de valores mobiliários e os investidores do mercado
contra emissões irregulares de valores mobiliários e contra atos ilegais
de administradores de companhias abertas ou de carteira de valores
mobiliários.
d) Evitar ou coibir modalidades de fraude ou de manipulação que criem
condições artificiais de demanda, oferta ou preço dos valores mobiliários
negociados no mercado.
e) Assegurar o acesso do público a informações sobre os valores mobiliários
negociados e sobre as companhias que os tenham emitido.

Gestão em foco
f) Assegurar o cumprimento de práticas comerciais equitativas no mercado
de valores mobiliários.
g) Assegurar o cumprimento, no mercado, das condições de utilização de
crédito fixadas pelo Conselho Monetário Nacional.
h) Realizar atividades de credenciamento e fiscalização de auditores
independentes, administradores de carteiras de valores mobiliários,
agentes autônomos, entre outros.
i) Fiscalizar e inspecionar as companhias abertas e os fundos de investimento.
j) Apurar, mediante inquérito administrativo, atos ilegais e práticas não
equitativas de administradores de companhias abertas e de quaisquer
participantes do mercado de valores mobiliários, aplicando as penalidades
previstas em lei.
k) Fiscalizar e disciplinar as atividades dos auditores independentes,
consultores e analistas de valores mobiliários.

O que vem a ser a taxa do Sistema Especial de Liquidação e de


Custódia – SELIC?

95
 Conhecida como taxa básica de juros da economia brasileira.
 É a menor taxa de juros da economia brasileira e serve de referência para
a economia brasileira.
 É usada nos empréstimos feitos entre os bancos e também nas aplicações
feitas por estas instituições bancárias em títulos públicos federais.
 É definida pelo COPOM-Comitê de Política Monetária do Banco Central
do Brasil.

UNI DICA: Para aprimorar o conhecimento dos principais termos


usados no Sistema Financeiro Nacional, acesse: <http://www.infomoney.com.br/
educacao/glossario>.

O que precisamos saber sobre o Mercado de Crédito?


 Trata do financiamento do consumo da pessoa física ou jurídica, tendo
assim operações de curto, médio e longo prazo.
 Essas operações movimentam o mercado monetário.
 O processo envolve normas, prazo, garantias reais, forma de liquidação,
um contrato.

Gestão em foco
 E a financeira realizará essa operação porque tem o ganho sobre o capital.
 Conhecemos como juros sobre a transação e conhecida como spread.
 Spread é a diferença entre o capital emprestado e o recebido pelo banco,
é o ganho da instituição financeira para oferecer o crédito.

Qual é a importância do segmento de Mercado de Câmbio?

 Ocorrem as transações de mercado com a troca de moeda nacional por


estrangeira ou vice-versa.
 Classificação:
a) Compra: o investidor recebe a moeda estrangeira e entrega a moeda
nacional.
b) Venda: o investidor entrega a moeda estrangeira e recebe a moeda
nacional.
c) Arbitragem: é chamada a troca de moeda denominada estrangeira
por outra.

Quem são os participantes do Mercado?


96

 O mercado precisa das pessoas (jurídicas, por meio de empresas, ou


pessoas físicas e do dinheiro).
 Os principais participantes nos mercados financeiros:
a) Empresas são tomadoras líquidas de recursos. Quando precisam
de capital para novos investimentos em fábricas e em equipamento
recorrem ao mercado.
b) Investidores compram os títulos emitidos pelas empresas quando
estas precisam de capital disponível para aplicação.
c) Governos podem emprestar ou tomar emprestado, dependendo do
relacionamento entre a receita fiscal e as despesas do governo.
d) Intermediários são as instituições financeiras autorizadas pelo
Sistema Financeiro Nacional a fazer as transferências das operações
que envolvem dinheiro no mercado financeiro e proporcionam a
segurança e confiança no mercado e criam condições de circulação
de capital dentro do país.

Gestão em foco
E sobre os Produtos Financeiros, o que precisamos saber?

 Ligados diretamente ao ativo financeiro e se refere a todos os direitos a


benefícios futuros;
 Há diversas categorias de ativos financeiros que geralmente são formados
por títulos e valores mobiliários em geral.
 Características principais:
a) Liquidez é a facilidade e a certeza da recuperação do valor nominal
investido, com que o investidor possa obter os recursos investidos no
ativo.
b) Risco é a variabilidade ou instabilidade deixa de efetuar o pagamento
do principal e dos juros, em função do mercado e outros fatores
diversos.
c) Rentabilidade é a capacidade de o ativo produzir juros ou outros
rendimentos para o adquirente.

 Aplicação de um investimento

97
a) Renda fixa é um investimento com retorno de uma taxa de juros
do mercado (taxa Selic) ou um índice econômico ou até mesmo um
valor fixado, seja em reais ou em porcentagem, mas com parâmetros
conhecidos do investidor, com rentabilidade em pré-fixado ou pós-
fixado.
b) Renda variável é um investimento que pode ter retorno fora do
resultado natural de uma taxa ou indicador, com retornos maiores ou
menores, sujeito a risco.

Quais ativos mais utilizados e disponíveis no Mercado Financeiro?

Títulos Públicos

 São emitidos e garantidos pelo Governo Federal, Estadual e Municipal


e têm por finalidade financiar a dívida pública, antecipar as receitas, ou
serem utilizados como instrumento de política monetária.

 Chegam ao mercado por três formas:

Gestão em foco
a) oferta pública com a realização de leilões;
b) oferta pública sem a realização de leilões e
c) emissões destinadas a atender às necessidades específicas previstas em lei.

 Principais Títulos Públicos: Notas do Tesouro Nacional – NTN, Letras


Financeiras do Tesouro – LFT, Letras do Tesouro Nacional – LTN,
Certificados do Tesouro Nacional – CTN, e Certificados Financeiros do
Tesouro – CFT.

Título Privado
 É um empréstimo para uma empresa ou instituição financeira.
 O orçamento das companhias, quando há a necessidade de capital de
giro ou aumento de investimentos, pode precisar de mais recursos em
determinado momento.

 Principais Títulos Privados: Certificados de Depósito Bancário, Depósitos


a Prazo com Garantia Especial e as debêntures, que são como títulos
emitidos apenas por Sociedades Anônimas não financeiras de capital
98
aberto, e lançado no mercado para obter recursos de médio e longo prazo,
com resgate previsto.

Fundos de Investimentos
 É a aplicação em conjunto, através da venda de cotas e utilizam esses
recursos captados para comprarem ativos.
 A soma das aplicações é o patrimônio líquido e a cada valorização da
cota, o preço da mesma se altera e a remuneração, e estes ganhos, são
distribuídos aos cotistas.

Títulos de Crédito
 É fundamental para os usuários dos bancos comerciais.
 É ofertado através de um documento, que pode ser representado por uma
nota promissória, cheque, entre outros.

Como ocorre o funcionamento do Sistema Bancário Nacional?


 Tem funções em que os bancos comerciais podem atuar e sua influência
dentro do mercado financeiro.

Gestão em foco
 Função principal do banco é atuar como intermediário financeiro nas
transferências que envolvem dinheiro entre os agentes superavitários
para os deficitários (quem tem dinheiro empresta para quem não tem).
 O banco faz a interação entre os clientes, por meio da gestão do dinheiro, e
da remuneração do dinheiro, aplicado do cliente e oferecendo crédito para
o cliente que deseja recursos, a taxas maiores do que a remuneração.

UNI DICA: Para aprimorar os conhecimentos sobre o assunto, visite o


site do Banco Central (Bacen) - <http://www.bcb.gov.br/pt-br/paginas/default.
aspx>.

Caixa Econômica Federal

 É uma empresa pública de propriedade da União e responsável pela


operacionalização das políticas do Governo Federal para habitação
popular e saneamento básico, atuando, também, como banco comercial e
sociedade de crédito imobiliário.
 Principais atribuições:
99
a) captar recursos em caderneta de poupança, em depósitos judiciais
e a prazo e aplicar em empréstimos vinculados, preferencialmente à
habitação;
b) aplicar os recursos obtidos junto ao Fundo Garantidor por Tempo de
Serviço – FGTS – preferencialmente nas áreas de saneamento e
infraestrutura urbana;
c) administrar as loterias, fundos e programas, entre os quais destacam-
se, o FGTS, o Fundo de Compensação de Variações Salariais –
FCVS, o Programa de Integração Social – PIS, o Fundo de Apoio ao
Desenvolvimento Social – FAS e o Fundo de Desenvolvimento Social
– FDS.

BANCO DO BRASIL

 É uma sociedade econômica de economia mista, cujo controle acionário é


exercido pela União.
 Funções básicas:
a) Agente Financeiro do Governo Federal.

Gestão em foco
b) Banco Comercial.
c) Banco de Investimento e Desenvolvimento.

 Recebe os títulos e as rendas federais, depósitos compulsórios e


voluntários das instituições financeiras; realiza os pagamentos necessários
e constantes do orçamento da União; efetua redesconto bancário; executa
a política de preços mínimos agropecuários e a política do comércio
exterior do Governo, adquirindo ou financiando os de exportação; constitui
agente pagador e recebedor no exterior, entre outras operações.

 Atua como Banco Comercial, mantém contas correntes de pessoas


físicas e jurídicas; opera com caderneta de poupança; executa operações
de descontos; concede créditos de curto prazo, além de outras funções
típicas de bancos comerciais.

 E principalmente como Banco de Investimento e Desenvolvimento opera


em algumas modalidades com créditos a médio e longo prazos, podendo
financiar as atividades rurais, comerciais, industriais e de serviços.
100
Também fomenta a economia de diferentes regiões.

Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)

 É uma instituição financeira de fomento do País, responsável pela


política de investimento de médio e longo prazo do Governo Federal. O
BNDES atua geralmente por meio de agentes financeiros, como Bancos
Comerciais, Bancos de Investimentos e Sociedades Financeiras. Os
recursos utilizados para o alcance das políticas operacionais provêm do
Fundo de Amparo ao Trabalhador – FAT, PIS-PASEP, BNDES Recursos
Próprios, Recursos Captados no Exterior e dotações orçamentárias da
União.
 O financiamento é de longo prazo, para o crédito produtivo popular,
operações com valores mobiliários, prestações de garantias financeiras,
leasing de equipamentos e financiamento à exportação de bens e serviços.

Gestão em foco
 Objetivos básicos:
a) Impulsionar o desenvolvimento econômico e social do País.
b) Fortalecer o setor empresarial nacional.
c) Atenuar os desequilíbrios regionais, criando novos polos de
produção.
d) Promover o desenvolvimento integrado das atividades agrícolas,
industriais e de serviços.
e) Promover o crescimento e a diversificação das exportações.

Gostou do material?

É uma base de conhecimentos que você deve ter sobre o Mercado de


Capitais e certamente ajudará e em muito, o seu desempenho no ENADE.

Agora, vamos trabalhar este material, com algumas atividades, para fixar
este conteúdo.

Então responda:
101

1 A empresa Vale Lacticínios S.A., empresa de capital aberto, em um projeto


de investimento na construção de uma unidade em Goiás, precisa 30% de
recursos de terceiros, não querendo emitir novas ações, tem as seguintes
opções de Longo Prazo com juros ao ano: BNDES 20%, emissão de
debêntures 10%, e o Banco Nordeste S.A., interessado neste empréstimo,
propõe 15,75%. Qual a opção que você, como consultor financeiro, iria
sugerir e por quê?

2 Os bancos estaduais de desenvolvimento são constituídos sob a forma


de sociedades anônimas, devendo adotar, obrigatória e privativamente,
em sua denominação social, a expressão Banco de Desenvolvimento,
seguida do nome do estado em que tenha sede.

( ) Certo ( ) errado

Gestão em foco
3 O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
que oferece apoio por meio de financiamentos a projetos de investimentos,
aquisição de equipamentos e exportação de bens e serviços, é:

( ) Banco múltiplo.
( ) Empresa pública federal.
( ) Companhia de capital aberto.
( ) Entidade de direito privado.

4 O Sr. José Evaristo, morador do município de Cafundó do Judas (AM),


vai a única Lotérica da cidade, e realiza apostas em diversas modalidades
(Timemania, Lotofácil, Megassena), e aproveitando, como a cidade não
tem agência bancária, saca sua aposentadoria e paga a conta de luz da
Cia. Luz para todos. Por que ele pode fazer todas estas operações na
Lotérica?

102

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

PASOLD, Adelano; MANGANOTTI, Karen Hiramatsu; DOMINGUES JUNIOR,


Jurandir. Mercado de capitais. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2014.

SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL. Disponível em: < http://sistema-financeiro-


nacional.info/ >. Acesso em: 18 maio 2015.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/?sfn>.


Acesso em: 19 maio 2015.

COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Disponível em: <http://www.cvm.gov.


br/>. Acesso em: 14 maio 2015.

FERNANDES, Antonio Alberto Grossi. O Brasil e o sistema financeiro nacional.


Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

103

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 6 – COMÉRCIO EXTERIOR ] -------------------------

1 INTRODUÇÃO

Este tópico aborda detalhadamente alguns tópicos relevantes do


comércio internacional como Organização Mundial do Comércio (OMC),
conhecer a globalização e seus efeitos, a importância dos blocos econômicos, as
competências dos órgãos gestores do comércio exterior e seus órgãos anuentes.
As regras norteadoras do exportador e importador para as práticas internacionais
e os incentivos às exportações através de financiamentos.

2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS – GATT À OMC

Após o final da Segunda Guerra Mundial, foram estabelecidas regras


que regulam o comércio internacional. Este regime internacional vem sendo
104 alterado em decorrência das práticas comerciais ao longo do tempo. Em 1944,
44 países reuniram-se na Conferência de Bretton Woods, resultando na criação
do FMI – Fundo Monetário Internacional e do BIRD – Banco Internacional para
Reconstrução e Desenvolvimento, sendo mencionada na ocasião a criação da
terceira organização internacional, a OIC – Organização Internacional do Comércio,
destinada a tratar as relações internacionais entre os países. (FERRACIOLI, 2010).

A Conferência de Bretton Woods teve o propósito de planejar a economia


mundial no pós-guerra.

Os principais resultados foram: o dólar tornou-se a moeda do comércio


internacional, criação do FMI e BIRD.

De acordo com Ferraciolli [2010?], as negociações em Genebra em 1947


eram voltadas para a redução tarifária e resultaram no Acordo Geral Sobre Tarifas
e Comércio (GATT), ou General Agreement on Tarifss and Trade, mais tarde
resultando na criação da Organização Mundial do Comércio – OMC em 1º de
janeiro de 1995, sediada em Genebra na Suíça.

Gestão em foco
A OMC é uma organização internacional jurídica com o objetivo de
supervisionar, fiscalizar e regulamentar as operações comerciais, solucionar
questões comerciais entre países, gerenciar e supervisionar acordos comerciais
entre países membros, organizando normas comuns e eliminando protecionismo,
funciona como fórum para solucionar conflitos internacionais diferente do GATT,
unicamente um tratado internacional.

3 GLOBALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO

Globalização e integração constituem-se em aspectos centrais do


funcionamento da economia mundial nos dias de hoje. A globalização, por referir-
se, de um modo geral, ao aprofundamento do caráter internacional dos processos
econômicos; e a integração por remeter à tendência de surgimento de espaços de
relações privilegiadas entre países. (CONGRESSO NACIONAL, 2015).

Assim, a economia globalizada apresenta-se como um intenso mosaico 105


mundial do qual fazem parte blocos de economias nacionais que ostentam
diferentes graus de fluidez interna nos movimentos de bens e pessoas, mercadorias
e fatores produtivos.

A globalização seria, portanto, um processo de integração


mundial que se intensifica nas últimas décadas com
base na liberalização econômica, quando os Estados
abandonam gradativamente as barreiras tarifárias que
protegem sua produção da concorrência estrangeira
e se abrem ao fluxo internacional de bens, serviços e
capitais. (CONGRESSO NACIONAL, 2015).

Gestão em foco
4 BLOCOS ECONÔMICOS

A formação dos blocos econômicos se dá através da união de países que


estabelecem relações econômicas entre si com o objetivo de fortalecer o comércio
entre países.

Podendo classificar-se em Zona de Livre Comércio, União Aduaneira,


Mercado Comum, União Econômica e União de Integração Total.

Vamos entender cada um desses blocos:

4.1 ZONA DE LIVRE COMÉRCIO

Os países membros concordam em reduzir, na tentativa de eliminar a


barreiras alfandegárias, tarifárias e não tarifárias, ou os impostos de importação
que incidem sobre as mercadorias comercializadas dentro do bloco. (ALALC/
ALADI).

106
4.2 UNIÃO ADUANEIRA

Os países pertencentes ao bloco buscam eliminar o imposto de importação,


não havendo alíquota ou tributação sobre a comercialização de mercadorias entre
os países pertencentes ao bloco. (MERCOSUL).

4.3 MERCADO COMUM

Os países pertencentes a este bloco garantem a circulação de pessoas,


bens e serviços (capitais e mão de obra), podendo as pessoas trabalhar em outro
país do bloco.

4.4 UNIÃO ECONÔMICA

Nesta etapa, onde houve uma evolução de mercado comum para união
econômica, buscam padronizar as políticas econômicas e legislações em defesa
do consumidor.

Gestão em foco
4.5 UNIÃO MONETÁRIA OU INTEGRAÇÃO TOTAL

Consiste na estruturação das políticas econômicas dos países membros


do bloco para a formação de um banco central único estabelecendo uma moeda
única usada por todos os associados. (UNIÃO EUROPEIA).

Os blocos econômicos são formados por acordos entre países, obedecendo


a formação de cada etapa, suas vantagens são a redução, eliminação ou isenção
de impostos de importação. Mesmo pertencendo ao bloco é preciso ter em mão o
certificado de origem para ter o direto da isenção de tributação.

5 ORGÃOS DO COMÉRCIO EXTERIOR

O comércio exterior no Brasil tem como responsável uma estrutura


administrativa governamental dividida em diversos órgãos com diferentes funções
com responsabilidades dentro do comércio internacional. 107

5.1 CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR – CAMEX

A CAMEX é um órgão integrante do Conselho de Governo da Presidência


da República e tem por objetivo a formulação, adoção, implementação e
coordenação de políticas e atividades relativas ao comércio exterior de bens e
serviços, incluindo o turismo (CAMEX, 2015).

É composta pelo Ministério de Estado do Desenvolvimento, Indústria e


Comércio Exterior, a quem cabe a presidência da CAMEX, e pelos Ministros de
Estado Chefe da Casa Civil; das Relações Exteriores; da Fazenda; da Agricultura;
Pecuária e Abastecimento; do Planejamento, Orçamento e Gestão; e do
Desenvolvimento Agrário.

A Câmara de Comércio Exterior (CAMEX) tem a função de definir diretrizes,


coordenar e orientar ações dos órgãos do governo que possuam responsabilidades
e competências na área de comércio exterior.

Gestão em foco
5.2 MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO
EXTERIOR – MDIC

A Medida Provisória nº 2.123-27, de 27/12/2000, DOU 28/12/2000 deu


origem ao Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC),
regulando as competências abaixo:

• política de desenvolvimento da indústria, do comércio


e dos serviços;
• propriedade intelectual e transferência de tecnologia;
• metrologia, normalização e qualidade industrial;
• políticas de comércio exterior;
• regulamentação e execução dos programas e atividades
relativas ao comércio exterior;
• aplicação dos mecanismos de defesa comercial;
• participação em negociações internacionais relativas
ao comércio exterior;
• formulação da política de apoio à microempresa,
empresa de pequeno porte e artesanato;
• execução das atividades de registro do comércio.
108
(TREDESINI, 2011, p. 93).

De acordo com Tredesini (2011), o MDIC tem a missão de construir


um Brasil competitivo, justo e rico em oportunidades, em parceria com setores
produtivos, através de ações que resultem na melhoria da qualidade de vida da
população.

5.3 MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES – MRE

O Ministério das Relações Exteriores (ou Itamaraty) é o órgão do Poder


Executivo responsável pela política externa e pelas relações internacionais
do Brasil, nos planos bilateral, regional e multilateral. O Itamaraty assessora o
Presidente da República na formulação da política exterior do Brasil e na execução
das relações diplomáticas com Estados e organismos internacionais (MINISTÉRIO
DAS RELAÇÕES EXTERIORES, 2015).

Com parceria das embaixadas e consulados, exercem as funções voltadas


a promoção e divulgação de oportunidades comerciais internacionais.
Gestão em foco
6 ORGÃOS GESTORES COM ATUAÇÃO NO COMÉRCIO EXTERIOR

O controle e administração do comércio exterior brasileiro são vinculados


ao Ministério da Fazenda, e os órgãos gestores abaixo controlam e garantem a
operacionalização do Comércio Exterior.
6.1 SECRETARIA DO COMÉCIO EXTERIOR – SECEX

Conforme o site BRASIL EXPORT (2015), a Secretaria de Comércio Exterior


(SECEX), órgão específico singular do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, tem entre suas funções a condução das políticas de comércio
exterior e gestão do controle comercial. A SECEX normatiza, supervisiona, orienta,
planeja, controla e avalia as atividades de comércio exterior.

6.1.1 Departamento de Operações de Comércio Exterior – DECEX

As operações do comércio exterior são simplificadas pelo DECEX,


109
promovendo as exportações, acompanhando diariamente as importações e
exportações, reunindo informações, e tem as seguintes funções:

• elaborar, acompanhar e avaliar estudos sobre a


evolução da comercialização de produtos e mercados
estratégicos para o comércio exterior brasileiro, com
base nos parâmetros de competitividade setorial e
disponibilidades mundiais;
• executar programas governamentais na área de
comércio exterior;
• autorizar operações de importação e exportação
e emitir documentos, inclusive quando exigidos por
acordos bilaterais e multilaterais assinados pelo Brasil;
• regulamentar os procedimentos operacionais das
atividades relativas ao comércio exterior;
• administrar o Sistema Integrado de Comércio Exterior
– SISCOMEX, no âmbito da Secretaria;
• coletar, analisar, sistematizar e disseminar dados
e informações estatísticas de comércio exterior.
(TREDESINI, 2011, p. 91).

Gestão em foco
O DECEX tem incumbência administrativa no Sistema Integrado de
Comércio Exterior (SISCOMEX).

7 SISTEMA INTEGRADO DE COMÉRCIO EXTERIOR – SISCOMEX

O Siscomex promove a integração das atividades de todos os órgãos


gestores do comércio exterior, inclusive o câmbio, permitindo o acompanhamento,
orientação e controle das diversas etapas do processo exportador e importador.

O Siscomex começou a operar em 1993, para as exportações e, em 1997,


para as importações. Administrado pelos chamados órgãos gestores, que são: a
Secretaria de Comércio Exterior – SECEX, a Receita Federal do Brasil – RFB e o
Banco Central do Brasil – BACEN.

Para operar o SISCOMEX, o exportador (pessoa física ou jurídica) deve


110 estar habilitado por meio de senha obtida junto à Receita Federal do Brasil – RFB.
Entretanto, poderá ser utilizado serviço de terceiros que possuam senha, sem
descaracterizar sua condição de exportador direto, uma vez que o exportador
estará identificado por seu CPF/CNPJ.

7.1 ORGÃOS ANUENTES

Os órgãos anuentes têm a função de auxiliar no controle comercial, isto é,


quando as empresas exportam ou importam seus produtos, estas operações são
acompanhadas pelos órgãos fiscalizadores, dependendo a natureza do produto ou
a finalidade da operação, se estão sendo executadas dentro das normas. Podemos
usar como exemplo a exportação de remédios, seu órgão anuente o Ministério da
Saúde. Quando ocorrer qualquer irregularidade o órgão fiscalizador competente
aplicará as penalidades necessárias para cada situação.

Os principais órgãos fiscalizadores em nosso país você verá a seguir:

Gestão em foco
7.1.1 Secretaria da Receita Federal – SRF

Órgão fiscalizador das exportações e importações nos pontos alfandegários,


portos, aeroportos e todas as fronteiras do Brasil com países vizinhos como
também todas as atividades tributárias. Órgão que está subordinado ao Ministério
da Fazenda.

7.1.2 Banco Central do Brasil – BACEN

Autarquia federal, órgão do Ministério da Fazenda que realiza o controle


de capitais estrangeiros e regulamentação cambial no país controlando a entrada
e saída de moeda estrangeira.

7.1.3 Ministério da Saúde

Órgão anuente que controla todas as exportações e importações de


remédios ou produtos relacionados a saúde que confere anuência ou aprovação
para a comercialização.
111

7.1.4 Ministério da Agricultura

Órgão anuente controlador das exportações e importações agrícolas que


também confere anuência ou aprovação e o Certificado Fitossanitário de Origem
(CFO), atestando condições fitossanitárias, evitando a propagação de pragas e
doenças, mantendo controle biológico e outros.

Gestão em foco
8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL – NCM

Toda exportação ou importação recebem uma codificação numérica para


serem reconhecidas internacionalmente. E de acordo com Tredesini (2011), a
classificação dos produtos passou a ser harmonizada, ou seja, igual para todos os
países. Esta harmonização facilita bastante as operações do comércio internacional
e foi criado para o desenvolvimento do comércio internacional.

A NCM é a Nomenclatura Comum do MERCOSUL. Esta nomenclatura foi


adotada pelos países do Mercosul em janeiro de 1995, onde as mercadorias exportadas
e importadas recebem um código numérico e sua base é o Sistema Harmonizado.

O código da NCM é formado por oito dígitos. É importante


registrar que, quando se fala que a NCM é igual para
todos os países, fala-se dos seis primeiros dígitos, os dois
últimos dígitos podem variar. Exemplificando, imaginem
uma NCM de um determinado produto comparado com a
nomenclatura do bloco da UE (União Europeia): os seis
primeiros dígitos da nossa nomenclatura e da Europa vão
112 ser iguais (o que já permite a identificação do produto),
os dois últimos dígitos poderão ser diferentes devido à
organização interna de cada bloco econômico, neste
caso da União Europeia. (TREDESINI, 2011, p. 107).

9 TARIFA EXTERNA COMUM – TEC

De acordo com Tredesini (2011), os países integrantes do MERCOSUL


elaboraram a NCM definindo as alíquotas para o intercâmbio entre os países do
bloco e com terceiros países não integrantes do MERCOSUL, estabelecendo a
Tarifa Externa Comum (TEC).

Classificamos a TEC (Tarifa Externa Comum) como diferentes produtos


ligados a NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul). As mercadorias importadas/
exportadas pertencem a uma NCM que estão reunidos na TEC.

Gestão em foco
10 INCOTERMS

Os Incoterms (Internacional Commercial Terms) são representados por


letras que são utilizadas nas operações nas negociações do comércio internacional
nas exportações ou importações estabelecendo responsabilidades.

Estas responsabilidades definindo direito e obrigações, custos, riscos nas


operações desde a origem até o destino das mercadorias.

Em 2010 nos Incoterms foram incluídas duas novas regras (termos),


permanecendo 11 o número de Incoterms. Os dois novos termos são o DAT e
o DAP, substituindo os termos DAF, DES, DEQ e DDU. Onde em 2000 havia 13
termos.
Confira o quadro de classificação a seguir.

Quadro 6 - CLASSIFICAÇÃO
113

Termos para Qualquer Modal de Transporte


EXW Ex Works Na origem
FCA Free Carrier Livre no transportador
CTP Carriage Paid To Frete pago até
CIP Carriage and Insurance Paid To Frete e seguro pagos até
DAT Delivered at Terminal Entregue no terminal
DAP Delivered at Place Entregue no local
DDP Delivered Duty Paid Entregue com os direitos pagos

Termos para Transporte Marítimo ou Hidroviário Interior


FAS Free Alongside Ship Livre ao lado do navio
FOB Free on Board Livre a bordo
CFR Cost and Freight Custo e frete
CIF Cost, Insurance and Freight Custo, seguro e frete
FONTE: LUZ, Rodrigo. Comércio Internacional e Legislação Aduaneira. 4. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.​

Gestão em foco
11 FINANCIAMENTO ÀS EXPORTAÇÕES

Vários são os incentivos para ampliar as exportações onde são oferecidas


linhas de financiamentos para a produção, na fase de pré-embarque e a
comercialização dos produtos na fase do pós-embarque.

11.1 MODALIDADES DE FINANCIAMENTO

Os incentivos às exportações brasileiras são através das linhas de


financiamentos disponibilizadas na fase da produção da mercadoria como na fase
do pós-embarque com a finalidade de tornar o produto brasileiro competidor com
outros mercados.

Você entenderá as diferenças das linhas de financiamentos como o


Adiantamento sobre Contratos de câmbio (ACC), Adiantamento sobre documentos
entregues (ACE) e os Financiamentos a longo prazo, oferecidas pelo Banco
114
Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) e as linhas especiais (EXIM).

11.1.1 Adiantamento sobre Contrato de Câmbio (ACC)

Esta modalidade de financiamento é destinada na fase de produção ou no


pré-embarque. Na realização do ACC liberado pelo banco, o contrato de câmbio
será no valor das exportações, e o exportador terá o contrato de câmbio liberado
antes da produção, ou antes do importador efetuar o pagamento da mercadoria.

A liquidação do Adiantamento sobre o contrato de câmbio é efetuada no


recebimento do pagamento pelo importador.

O Adiantamento sobre contrato de câmbio poderá ser praticado até 360


dias antes do embarque da mercadoria.

Gestão em foco
11.1.2 Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE)

O adiantamento sobre cambiais entregues é um instrumento semelhante


ao Adiantamento sobre contrato de câmbio, mas a negociação com o banco será
realizada na fase de comercialização dos produtos, no pós-embarque.

No embarque da mercadoria, o exportador de posse dos documentos


originais, dirige-se a uma instituição bancária para a realização do contrato de
câmbio para liquidação futura.

O Adiantamento sobre as cambiais poderá ser contratado com prazo de


até 390 dias após o embarque da mercadoria.

11.1.3 Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES)

As realizações dos financiamentos são destinadas às exportações de


bens e serviços através do BNDES que são praticados na fase do pré-embarque
como no pós-embarque.
115

Com a finalidade de proporcionar ao exportador maior competitividade


com seus produtos no exterior.

11.1.3.1 BNDES – EXIM

Destinado à exportação de bens e serviços nas fases de pré e pós-


embarque.

Exim Pré-embarque: são financiamentos que proporcionam as


exportações na fase de pré-embarque de produtos manufaturados como máquinas
e equipamentos de fabricação nacional.

Exim Pós-embarque: são financiamentos que proporcionam a


comercialização de bens e serviços nacionais no exterior.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

O Sistema Integrado de Comércio Exterior – SISCOMEX, instituído


pelo Decreto nº 660, de 25 de setembro de 1992, é um sistema informatizado
responsável por integrar as atividades de registro, acompanhamento e controle
das operações de comércio exterior, através de um fluxo único e automatizado
de informações. O SISCOMEX permite acompanhar tempestivamente a saída e o
ingresso de mercadorias no país, uma vez que os órgãos de governo intervenientes
no comércio exterior podem, em diversos níveis de acesso, controlar e interferir
no processamento de operações para uma melhor gestão de processos. Por
intermédio do próprio Sistema, o exportador (ou o importador) trocam informações
com os órgãos responsáveis pela autorização e fiscalização.
FONTE: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA COMÉRCIO EXTERIOR. Disponível
em:<http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html>. Acesso em: 2 maio 2015.

1 O Sistema Integrado de Comércio Exterior proporciona a integração das


atividades das entidades reguladoras do comércio exterior, facilitando
o controle e acompanhamento das etapas do processo de exportação e
116 importação.

Considerando esse contexto, avalie as asserções que destacam as


vantagens do Sistema.

I. Expansão das zonas de atendimento.


II. P
resteza na reunião de dados e processamento dos informes através de meios
eletrônicos.
III. C
ustos administrativos para todos os comprometidos no Sistema.
IV. Promover as exportações e restringir as importações.
V. Redução na quantidade de documentos.

É correto apenas o que se afirma em:


a) ( ) I e IV.
b) ( ) I, II, III e V.
c) ( ) II, III e IV.
d) ( ) III, IV e V.
e) ( ) I, III, IV e V.

Gestão em foco
2 Os chamados Incoterms – International Commercial Terms (Termos
Internacionais de Comércio) servem para definir, dentro da estrutura de
um contrato de compra e venda internacional, os direitos e obrigações
recíprocos do exportador e do importador, estabelecendo um conjunto-
padrão de definições e determinando regras e práticas neutras, como por
exemplo: onde o exportador deve entregar a mercadoria, quem paga o
frete, quem é o responsável pela contratação do seguro.

Enfim, os Incoterms têm esse objetivo, uma vez que se trata de regras
internacionais, imparciais, de caráter uniformizador, que constituem toda a base
dos negócios internacionais e objetivam promover sua harmonia.
FONTE: APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/
informacoes/incoterms.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.

As regras estabelecidas pelos Incoterms são utilizadas somente entre


exportador e importador e são indispensáveis. Não geram consequências com as
partes comprometidas, como os transportes, despachantes e seguradores.

Nas negociações internacionais de mercadorias, a menção dos Incoterms 117

determina e referencia a formação dos preços internacionais e a incumbência dos


contratantes.

Considerando esse contexto, avalie as seguintes asserções e a relação


proposta entre elas.

I. As regras dos Incoterms não configuram norma contratual de compra e


venda de mercadorias quando inseridos em um contrato internacional.

EM RAZÃO DE

II. Quando incorporados aos contratos de compra e venda os Incoterms


ganham legitimidade juridicamente, simplificando e agilizando a formação
das cláusulas contratuais de compra e venda.

Gestão em foco
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa


da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma
justificativa da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) ( ) As asserções I e II são proposições falsas.

118

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.


gov.br/sitio/paginas/comExportar/sisHabCadastro.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.

BRASIL EXPORT. Disponível em: <http://www.brasilexport.gov.br/secex>. Acesso


em: 19 abr. 2015.

CAMEX CÂMARA DO COMÉRCIO EXTERIOR. Disponível em: <http://www.


camex.gov.br/conteudo/exibe/area/1/menu/67/A%20CAMEX>. Acesso em: 19 abr.
2015.

CONGRESSO NACIONAL. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/mercosul/


blocos/introd.htm>. Acesso em: 17 abr. 2015.

EXIGÊNCIAS FITOSSANITÁRIAS – MAPA – MINISTÉRIO DA AGRICULTURA.


Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/vegetal/exportacao/exigencias-
119
fitossanitarias>. Acesso em: 19 abr. 2015.

FERRACIOLI, Paulo. Relações internacionais e o impacto nos negócios.


Balneário Camboriú SC: Fundação Getúlio Vargas, [2010?].

FINANCIAMENTOS – APRENDENDO A EXPORTAR. Disponível em: <http://www.


aprendendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm>. Acesso em: 2 maio
2015.

GIOVANELA, Adriana; PINHO, Amarildo F. de. Processos de exportação. Indaial:


Grupo Uniasselvi, 2012.

LUZ, Rodrigo. Comércio internacional e legislação aduaneira. 4. ed. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2011.​

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRICO EXTERIOR.


Disponível em: <http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html>. Acesso em: 2
maio 2015.

Gestão em foco
MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES. Disponível em: <http://www.
itamaraty.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=5680&Itemid=1
94&lang=pt-BR>. Acesso em: 19 abr. 2015.

TREDESINI, Elis Regina. Comércio exterior. 2. ed. Indaial: Grupo Uniasselvi,


2011.

120

Gestão em foco
--------------- [ CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ] ---------------

Ao falarmos de Administração, os conceitos e definições nos remetem


que administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir os
objetivos previamente estabelecidos. Esta condição vale tanto para a inciativa
privada quanto para a pública.

Em se tratando da Administração Pública, podemos definir que a mesma


envolve todas as atividades desenvolvidas pelo Estado para atender o bem
comum, incluindo todos os órgãos e pessoas que executam essas atividades em
consonância com a legislação vigente.

Quando falamos em Administração Pública precisamos compreender que


as organizações do Estado podem se dividir em duas categorias distintas: as que
compõem a Administração direta e as que integram a Administração indireta.

Vamos conhecer as diferenças existentes entre essas duas categorias de


Instituições Públicas!
121

A Administração direta é aquela que integra os próprios poderes do


Estado, que compõe as pessoas jurídicas de direito público interno com capacidade
política, administrativa e financeira (art. 18, da CF/88).

Fazem parte da estrutura administrativa da administração direta e são


conhecidos como órgãos da Administração Pública na administração federal:
a Presidência da República e seus Ministérios; nas administrações estaduais,
municipais e Distrito Federal: os Governos e suas respectivas Secretarias.
Lembramos ainda que os órgãos que compõe a estrutura da administração direta
são frutos da desconcentração não possuindo autonomia administrativa, política
ou financeira.

Por sua vez, integram a Administração Indireta as organizações dotadas


de personalidade jurídica e patrimônio próprio, com autonomia administrativa e
financeira, vinculadas aos ministérios ou secretarias. São organizações que
integram a Administração indireta:

Gestão em foco
As Autarquias são pessoas jurídicas de direito público; criadas através de
lei; executam serviço público típico de forma descentralizada e possuem regime
jurídico determinado por lei da entidade-matriz. Quando falamos em autarquias
temos como exemplo o SAMAE – Serviço Autônomo de Água e Esgoto, que detém
certa autonomia econômica, financeira e administrativa (dentre os limites legais),
com o objetivo de gerir os serviços públicos de abastecimento de água e de esgoto
sanitário.

As Fundações por sua vez, são pessoas jurídicas de direito público;


criadas através de lei; objetivam realizar atividades não lucrativas e atípicas do setor
público, porém de interesse coletivo, podem possuir regime jurídico determinado
por lei da entidade-matriz ou ainda podem adotar a CLT. São exemplos as
Fundações de Esportes, que objetivam implementar, apoiar e promover atividades
desportivas, auxiliando nas atividades da administração pública, promovendo e
executando ações relativas a assuntos esportivos junto à comunidade.

Também compõe a Administração Indireta as Empresas Públicas,


pessoas jurídicas de direito privado; criadas por lei; de patrimônio público; objetivam
122
realizar obras e serviços de interesse público; seu regime jurídico é regido pela
CLT. A Caixa Econômica Federal e o BNDES são exemplos de empresas públicas.

Nas Sociedades de Economia Mista, a Petrobrás é um exemplo, criada


pelo Estado, é dotada de personalidade jurídica de direito privado, presta seus
serviços no campo da atividade econômica privada, sob a forma de uma sociedade
anônima, onde o sócio majoritário é a União Federal, observados os termos e
limites fixados pela legislação e pela Constituição Federal.

Em se tratando dos Princípios da Administração Pública (Constitucionais e


Reconhecidos), é importante que reconheçamos que os Princípios Constitucionais
norteiam a Administração Pública brasileira, seja na esfera federal, estadual ou
municipal, encontram-se respaldados no Direito Público e descritos no art.37 da
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, são eles:

• Princípio da legalidade
• Princípio da impessoalidade

Gestão em foco
• Princípio da moralidade
• Princípio da publicidade

Através da Emenda Constitucional n. 19 de 1998, foi acrescentado à


Constituição brasileira o:

• Princípio da Eficiência

Vamos observar como esses cinco princípios condicionam as ações dos agentes
públicos na Administração Pública!

No princípio da legalidade, o administrador público pode executar


apenas o que estiver expressamente autorizado em lei e nas demais espécies
normativas. O gestor público não pode executar ações que afetem a coletividade
por sua vontade própria, precisa observar e cumprir expressamente o que está em
lei.

O objetivo principal desse princípio é evitar a arbitrariedade dos


governantes. O Estado concentra nas mãos dos seus governantes e de seus 123
agentes públicos um enorme poder, que sem o estabelecimento claro desse
princípio constitucional, o poder exercido pela Administração Pública sobre os
cidadãos poderia ser exorbitante.

Dessa forma, diferente da iniciativa privada, o administrador público não


pode conceder direitos, estabelecer obrigações ou impor proibições aos cidadãos.
A criação de um novo tributo, por exemplo, depende de lei específica para sua
instituição.

Portanto, no princípio da legalidade prevalece o que está previsto em lei,


condição indispensável para a existência do Estado Democrático de Direito!

O princípio da impessoalidade assegura que as decisões tomadas pela


administração pública visam o interesse público, por esse princípio, pessoas em
situações idênticas devem ser tratadas de forma idêntica.

Gestão em foco
O agente público, em qualquer nível hierárquico, não age em seu próprio
nome, mas a partir do cargo em que ocupa na administração (seja ele eletivo,
comissionado ou efetivo) age sempre em nome do poder público. Dessa forma, o
autor de todo e qualquer ato público é o Estado e o servidor que o executa, apenas
o seu agente.

A impessoalidade dos diferentes atos administrativos fica evidente quando


observamos a forma como esses atos são editados. Por exemplo, nas leis federais,
seu início ocorre sempre com a seguinte frase: “O Presidente da República. Faço
saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei”. O mesmo
ocorre com os decretos, as resoluções e as portarias, em todas as esferas de
governo.

Portando, esse princípio completa a ideia de que o administrador público


é um executor do ato da manifestação da vontade estatal, ou seja, as realizações
administrativo-governamentais não são do agente político, mas da entidade
pública em que atua!

124
O princípio da moralidade, por sua vez, contrariamente ao princípio da
impessoalidade (que decorre da legalidade), é atributo direto do agente público.
Dessa forma, para que a Administração Pública atue de acordo com esse princípio,
é indispensável que o servidor público apresente em seu comportamento virtudes
morais socialmente assim consideradas pela sociedade.

A lista de comportamentos morais que se espera dos agentes públicos é


extensa, porém a observância do princípio da moralidade implica em considerar o
interesse público nas ações de cada servidor, a imoralidade por sua vez, implica
no uso do poder do Estado para fins particulares.

Em se tratando de uma licitação pública, por exemplo, a conduta dos


licitantes e também dos agentes públicos deve ser, além de lícita, compatível com
a moral, a ética, os bons costumes e as regras da boa administração.

Observa o princípio da moralidade que os agentes da Administração Pública


devem agir com probidade e honestidade, não apenas enquanto servidores, mas
também enquanto cidadãos!

Gestão em foco
Aponta o princípio da publicidade para a clareza e visibilidade social que
devem envolver todos os atos da Administração Pública, todos os atos do Estado
devem ser públicos, pois:

• emanam do poder público;


• do interesse público;
• para o público e devem ser;
• de conhecimento público.

Dessa forma, a publicidade deve obedecer à forma prescrita em lei, que,


normalmente, exige a publicação do ato no Diário Oficial. Excepcionalmente, a
lei determina a publicação em jornal de grande circulação ou mesmo a utilização
da internet. Nos processos administrativos, as comunicações processuais aos
interessados devem ser feitas por meio de intimação.

A essência do princípio da publicidade deriva da obrigatoriedade de


tornar público todos os seus atos. Portanto, a Administração Pública jamais deve
manejar interesses, poderes, ou direitos pessoais, surgindo o dever de absoluta
125
transparência de tudo aquilo que executa que é de caráter público!

O princípio da eficiência indica a racionalidade econômica para o bom


funcionamento da Administração Pública. É de interesse público que todos os
tributos pagos pelos cidadãos (utilizados para custear as funções administrativas),
sejam utilizados não apenas de maneira legal, moral, pública e impessoal, mas
principalmente de forma eficiente, ou seja, com o melhor custo-benefício.

O princípio da eficiência pode ser observado quando da previsão de


concursos públicos para o provimento de cargos efetivos; nas licitações para a
escolha do melhor contrato; bem como, no controle de economicidade feito pelo
tribunal de contas.

Difícil imaginar uma administração pública eficiente sem eficiência nos


processos utilizados pelos seus agentes. Dessa forma, o fator eficiência dos
gestores e agentes públicos no planejamento e na execução de suas atividades
são alicerces indispensáveis para se atingir a eficiência na Administração Pública!

Gestão em foco
FIGURA 2 – PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS

FONTE: Disponível em: <http://qualconcurso.jusbrasil.com.br/artigos/146141867/principios-


constitucionais-da-administracao-publica>. Acesso em: 3 maio 2015.

126 Acadêmico, a figura acima nos auxilia a memorizar os 5 (cinco) princípios


constitucionais, uma vez que a letra inicial de cada princípio compõe a palavra
“LIMPE”. Fica a dica!

Conhecemos até o momento os princípios constitucionais orientadores da


Administração Pública. Agora, vejamos os princípios reconhecidos!

Além dos princípios constitucionais, encontramos também os princípios


reconhecidos que igualmente regem a administração pública, vejamos o conteúdo
desses princípios:

Em se tratando da Supremacia do Interesse Público, também conhecido


como “princípio da finalidade pública”, tem como premissa que toda atividade
e serviços públicos devem ser direcionados ao bem comum. Como exemplo,
podemos citar um imóvel de propriedade de particular, mas por sua localização
seja de interesse público. Este atendendo o devido processo legal poderá sofrer
um processo de desapropriação mesmo contra a vontade do particular, eis que
prevalece o interesse público sobre o privado.

Gestão em foco
O Princípio da Razoabilidade e Proporcionalidade exige proporção,
justiça e adequação entre os meios utilizados pelo Poder Público, no exercício de
suas atividades administrativas ou legislativas, e os fins almejados, considerando
os critérios coerentes e racionais. Esse princípio exige do agente público que,
ao realizar atos discricionários, utilize prudência, sensatez e bom senso, evitando
condutas absurdas, bizarras e incoerentes. Assim, o administrador tem apenas
liberdade para escolher entre opções razoáveis, sendo que os atos absurdos são
absolutamente nulos. Exemplificando: quando do julgamento de um processo
administrativo disciplinar for aplicada a penalidade de demissão, sendo que a lei
permitia a aplicação de outra penalidade mais branda, como uma advertência
por exemplo, em razão da infração disciplinar cometida, caracteriza afronta ao
princípio da Razoabilidade e Proporcionalidade.

A Presunção da Legitimidade e da Veracidade abrange dois aspectos, a


presunção da verdade (a certeza dos fatos), e a presunção da legalidade, até que
se prove em contrário, todos os atos sejam verdadeiros e praticados de acordo
com a legislação vigente. Podemos citar como o agente público responsável e
respondendo por seus atos, quando da expedição de uma certidão, por exemplo,
127
tem-se que esta certidão foi emitida com fé pública e são, portanto, verdadeiras as
informações nela contidas. O poder público não precisará provar sua veracidade,
quem alega sua inexatidão deve prová-lo.

O Princípio da Especialidade está agregado à criação de uma forma mais


específica das autarquias, na lógica da descentralização dos serviços públicos,
buscando a especialização de certa atividade. Dessa forma, a incidência desse
princípio impede o afastamento das finalidades e dos objetivos determinados na
lei de sua criação, no exercício de suas atividades. Se a finalidade e o objetivo da
SAMAE no momento de sua criação foram prestar serviços de tratamento de água
e resíduos, esta autarquia não poderá desenvolver atividades diferentes desta,
como por exemplo atividades desportivas.

Controle Administrativo ou Tutela: objetivando assegurar que as


entidades da administração indireta respeitem o princípio da especialidade, criou-
se outro princípio: o do controle ou tutela. Através do qual a administração pública
direta fiscaliza as atividades dos referidos entes, com o objetivo de garantir a
observância de suas finalidades institucionais. Como exemplo podemos citar a

Gestão em foco
Prefeitura de um determinado município fiscalizando e observando se as suas
Autarquias e Fundações estão cumprindo com as finalidades a que se propõe.

O Princípio da Autotutela Administrativa possibilita que a administração


promova o controle sobre seus próprios atos, lhe possibilitando anular os atos
ilegais e revogar os inconvenientes ou inoportunos, independendo de ação
do poder judiciário. Por exemplo, na publicação de um Edital de Licitação que
contenha algum vício na sua forma, por exemplo, o material a ser licitado teve sua
marca indicada, deverá ser anulado evitando a nulidade do processo licitatório.

O Princípio da Hierarquia só é aplicável às funções administrativas, não


se aplicando em relações às legislativas e judiciais. A estrutura da Administração
Pública constrói uma relação de coordenação e subordinação entre os vários
órgãos administrativos, onde o poder hierárquico se caracteriza pela autoridade
do chefe com seus subordinados no exercício de suas funções estabelecidas
em lei. Exemplificando só é possível aplicar uma penalidade administrativa a um
agente público que tenha cometido uma infração, se houver hierarquicamente
um gestor público superior para fazê-lo, encontramos diretores, coordenadores,
128
supervisores, todos em uma cadeia de comandos.

Pelo Princípio da Motivação, a formalização dos atos administrativos


deverá trazer a narrativa escrita dos fatos ensejadores de sua prática (motivados
de fato), suas razões jurídicas (motivos de direito) e a demonstração da pertinência
lógica entre ambos os motivos, de modo a garantir-se a plena possibilidade de
controle de sua validade.

O Princípio da continuidade do serviço público é tido como a atividade


da administração pública que deve ser ininterrupta, não se admitindo paralização
nos serviços públicos básicos, cujas funções são essenciais a toda coletividade.
Sendo o serviço público a forma através da qual o Estado desempenha as funções
essenciais e necessárias à coletividade, este não pode parar. Como exemplo
desses serviços temos os serviços de saúde e da segurança pública, que se
interrompidos podem acarretar em prejuízos a toda coletividade. Ou ainda de
forma mais simples todos nós desejamos receber em nossas casas a água e a
energia elétrica, não desejamos que esta prestação de serviços seja interrompida,
desejamos a sua continuidade.

Gestão em foco
De forma pontual nos certificamos que a Administração Pública deve
garantir o cumprimento da lei, objetivando sempre o bem comum. Por meio da
Administração Pública, que se utiliza dos agentes públicos, que prestam serviços,
atendemos as necessidades da coletividade e buscamos o bem-estar social que é
um desafio constante.

129

Gestão em foco
UNIDADE 2

MARKETING

Olá acadêmico! Nesta unidade trataremos dos aspectos relacionados


ao Marketing. Assim, trazemos para vocês os tipos de Marketing, composto e
marketing e comunicação integrada; estratégias de marketing e marketing na
administração pública.

------------------------- [ TÓPICO 1: TIPOS DE MARKETING ] -------------------------

1 MARKETING
130
O marketing é, muitas vezes, confundido com promoção ou propaganda,
quando na verdade, esses dois itens fazem parte de um grupo muito maior de
estratégias da área de marketing como, por exemplo, os 4Ps, que focam em
estratégias de preço, praça ou distribuição, produto e por fim promoção. Essas
estratégias têm a função de auxiliar as empresas a se aproximarem de seus
clientes, possibilitando sua fidelização por parte das organizações.

Podemos definir marketing como o responsável por manter o


relacionamento entre a empresa e seus clientes, ou ainda responsável por focar a
busca de clientes em potencial. Las Casas (2010) define marketing como a área de
conhecimento que envolve todas as atividades que são responsáveis por atender
a todos os desejos e necessidades dos clientes visando alcançar os objetivos
organizacionais dentro do seu mercado de atuação.

Outra definição que temos de marketing é feita por Kotler (2006), que
conceitua que a administração de marketing se dá quando há uma relação de
troca entre empresa e cliente. É a habilidade de escolher os mercados em que a

Gestão em foco
empresa irá atuar para captar, fidelizar e manter os clientes, por meio da entrega de
um valor agregado ao produto ou serviço, que supere as expectativas dos clientes.

Ou ainda segundo Cobra (2011), o marketing analisa todas as


possibilidades que permitam que a empresa se aproxime de seus clientes por meio
da produção de itens, sejam eles produtos ou serviços, que consigam atender as
suas necessidades e desejos.

Sendo assim, a área de marketing é a área responsável pela imagem


da empresa no mercado, é quem decide em que mercado atuar e qual será o
posicionamento de seus produtos dentro do mercado, e ainda define quando
lançar novos produtos, e quando eles devem ser retirados do mercado.

Dentro da área de marketing encontramos vários segmentos em que ele


se divide a fim de atender a todos os mercados. Alguns desses segmentos são:
Marketing de Serviços, Marketing de Vendas e Marketing de relacionamento. Cada
uma dessas áreas possui um foco específico a fim de atender às necessidades
apresentadas por cada área. Para entendermos melhor como cada uma dessas
131
áreas funcionam, veremos cada uma delas separadamente nos tópicos a seguir.

1.1 MARKETING DE VENDAS

Vamos começar nossos estudos das tipologias de marketing com


marketing de vendas. Sabemos que o sucesso de uma organização, além de
depender de seus clientes internos depende muito mais de seus clientes externos.
Para que obtenhamos lucro é preciso satisfazer os clientes, e conseguimos fazer
isso através das vendas.

A área de marketing conta com um composto mercadológico essencial


para poder atender aos clientes. Esse composto corresponde aos 4 Ps. Ele engloba
estratégias de preço com relação ao mercado e seus concorrentes, estratégia de
produto, se será disponibilizado um produto novo no mercado ou se entraremos
no mercado com um produto já existente. Estratégias de praça, locais e mercados
onde serão disponibilizados nossos produtos e por fim estratégias de promoção
dos produtos ou promoção para vendas desses produtos.

Gestão em foco
Chiavenato (2005, p. 4) define o composto de marketing como “[...] a
combinação específica e única de atividades que uma determinada empresa utiliza
para proporcionar satisfação ao mercado em geral e ao cliente em particular”. As
estratégias do composto de marketing devem variar de acordo com o produto ou
serviço que será oferecido ao mercado.

Para que possamos definir essas estratégias precisamos analisar quem é


nosso cliente em potencial e qual seu comportamento de mercado. Kotler (2006)
nos mostra que são vários os fatores que podem influenciar o poder de compra
dos consumidores, esses fatores podem ser fatores culturais, sociais, pessoais, e
diversos fatores psicológicos. Sendo assim é necessário fazer uma análise precisa
do perfil dos nossos clientes para podermos atender suas necessidades.

Com isso, podemos definir venda como entrega de algo de valor ao


cliente, um produto ou serviço, que irá suprir seus desejos e necessidades. Para
Chiavenato (2005, p. 3) venda é “o ato de introduzir a alguém a trocar algo –
mercadoria ou serviço – por dinheiro”. E para que o processo de vendas seja bem-
sucedido, precisamos de profissionais especializados e muito bem treinados para
132
atender aos nossos clientes.

Sem dúvida, é de extrema importância que precisamos de profissionais


muito bem treinados para trabalhar na área de vendas, pois com o passar dos anos
a tarefa de vender está se tornando cada vez mais difícil. Kotler (2006, p. 619) diz
que: “O tempo em que tudo o que a força de vendas tinha de fazer era ‘vender,
vender e vender’ se foi. Hoje, o vendedor deve saber diagnosticar o problema do
cliente e propor soluções”. Com isso é preciso definir qual estratégia de força de
venda será adotada.

Outro ponto importante ressaltado por Kotler (2006) é que a estrutura
das vendas deve ser adequada dependendo do tipo de produto ou serviço que
iremos ofertar, mas é preciso que o vendedor desenvolva tarefas como: a busca
de novos clientes constantemente (prospecção), predeterminar seu tempo para o
atendimento de clientes atuais e novos clientes (definição do alvo), estratégias de
comunicação, venda em si, atendimento, ou seja, prestação de um serviço a mais
ao cliente como assistência técnica, por exemplo. Pesquisa de mercado ou coleta

Gestão em foco
de novas informações de mercado e por fim saber identificar quais clientes não
podem, de maneira alguma ficar sem nossos produtos.

A consequência de vendedores bem preparados para o atendimento ao


cliente, com certeza são vendas promissoras, clientes satisfeitos e fidelizados.
Mas para que isso aconteça é de responsabilidade da empresa oferecer a seus
vendedores, um treinamento de qualidade.

Cobra (2011), nos mostra alguns pontos muito importantes para um
bom treinamento de vendedores. O primeiro ponto corresponde à apresentação
da empresa, o vendedor deve saber quais são os objetivos da empresa, quais
as metas tanto organizacionais quanto de vendas, para que ele possa trabalhar
no mesmo sentido que a empresa. Além de conhecer os objetivos e história da
empresa, é de extrema importância que o vendedor conheça perfeitamente o
produto que está vendendo, como ele é produzido e quanto tempo leva para ser
entregue.

Outro ponto importante é conhecer as características de mercado e quem


133
são seus clientes, por que esses clientes compram os produtos e quais são as
alternativas de pagamento oferecidas pela empresa. Outros tópicos que devem
ser abordados nos treinamentos são a apresentação do vendedor, métodos de
argumentação com o cliente, o vendedor deve saber gerenciar seu tempo. Todos
esses pontos são fundamentais para que o vendedor desenvolva habilidades, que
segundo Cobra (2011, p. 509), são fundamentais, como:

 Habilidade de venda;
 Comunicação – saber expressar-se perante o cliente;
 Capacidade de ouvir – saber ouvir o cliente;
 Apresentação em grupo – ajudar o vendedor a corrigir suas deficiências;
 Programas de sensibilidade;
 Noções de gerente de territórios;
 Noções de merchandising;
 Noções de crédito e cobrança;
 Noções de pesquisa de mercado;
 Habilidades para “sentir” as pessoas.

Gestão em foco
Além das vendas pessoais, caracterizadas pela venda realizada
diretamente por vendedores, um mercado que vem crescendo constantemente
e cada vez mais rápido são as vendas pela internet. Hoje com o fácil acesso à
tecnologia, muitas pessoas estão optando por compras on-line, sem trânsito, com
facilidade no pagamento e, muitas vezes, com preços muito mais acessíveis se os
compararmos com as lojas físicas.

Com essa crescente no mercado on-line é preciso que o setor de marketing


esteja atento a esse público, direcionando ações de marketing para esse novo
perfil de consumidor, que está crescendo a cada dia.

E para auxiliar os vendedores no processo de vendas, é preciso que


seja feita uma boa divulgação do produto ou serviço. Um dos meios utilizados,
além das propagandas propriamente ditas nas rádios, televisão e revistas, é o
merchandising. Mas o que significa merchandising? São ações realizadas que
buscam deixar o produto em evidência. Merchandising é:

Um conjunto de operações táticas efetuadas, no ponto de


134 venda, para se colocar no mercado o produto ou serviço
certo, na quantidade certa, no preço certo, no tempo
certo, com o impacto visual adequado e na exposição
correta. Envolve a embalagem, displays, técnicas de
preços e ofertas especiais. (COBRA, 2011, p. 444).

Podemos identificar essas ações em televisão, mais precisamente em


novelas, onde os personagens estão consumindo algum produto de determinada
marca, bem como em cinema ou revistas.

Ao procurar nossos produtos ou serviços, os clientes vêm atrás de soluções,


vem em busca de algo que possam suprir suas necessidades ou desejos, e para
entregarmos algo de valor ao cliente, é preciso que além de produtos e serviços
de qualidade, elemento fundamental para que o produto ou serviço se venda
automaticamente, precisamos de profissionais qualificados para oferecermos
sempre o melhor para nossos clientes.

Gestão em foco
1.2 MARKETING DE SERVIÇOS

Dando continuidade aos nossos estudos das tipologias de marketing


veremos agora o marketing de serviços. Mas o que são serviços? Serviço é tudo
que o fornecedor oferece a uma empresa ou ao consumidor final que não resulte
em um bem físico. Kotler (2006) define serviços como qualquer ato ou desempenho
intangível realizado por alguém, a fim de atender as suas necessidades, que em
algumas situações podem vir acompanhadas de um produto.

Um exemplo de um serviço sem um produto tangível agregado é o serviço


de um professor. Ele presta o serviço de compartilhar seus conhecimentos ou
habilidades com os alunos, sendo assim, neste processo não identificamos
nenhum produto tangível acompanhado do serviço.

Já o serviço de restaurante é exatamente ao contrário, temos o serviço das


cozinheiras, chefes de cozinha, caixa, gerentes e garçom acompanhado do produto
final, que neste caso são as refeições e bebidas oferecidas pelo estabelecimento.

135
Uma das diferenças entre produtos e serviços é que não temos como testar
se o serviço é bom ou não, ao contrário do produto. O que pode ser feito no caso
dos serviços é a consulta com pessoas que já utilizaram do serviço para saber se
é de qualidade ou não, tornando assim nossa aquisição pelo serviço mais segura.

Os serviços apresentam várias diferenças com relação aos produtos, além


da diferença que vimos no parágrafo anterior existem alguns itens que caracterizam
os serviços, sendo assim não podem ser tratados pela área de marketing da mesma
forma que os produtos. Os serviços possuem características como intangibilidade,
inseparabilidade, perecibilidade e variabilidade que os diferenciam dos produtos.

A intangibilidade é a característica que corresponde que o serviço não


pode ser tocado como os produtos, com isso Las Casas (2010) conceitua que
ao vender um serviço o que existe são somente promessas antes de um negócio
ser fechado, e para que isso aconteça é preciso de muita confiança de ambas as
partes.

Gestão em foco
Kotler (2006) define a intangibilidade como algo que não pode ser visto,
sentido, ouvido, cheirado ou testado, antes de sua aquisição. Para ficar mais fácil
a compreensão dessa característica tomamos como exemplo um procedimento
cirúrgico, não temos como saber como será a realização deste serviço antes de o
adquirirmos.

Como vimos anteriormente, para minimizar as preocupações de adquirirmos


um serviço de má qualidade, ou que apresente riscos, uma das alternativas mais
utilizadas é a pesquisa entre consumidores desse serviço, que possam comprovar
que esse serviço é de qualidade ou não.

Para que um serviço obtenha sucesso no mercado o marketing tem papel


fundamental que, segundo Barbosa (2001), tem a função de tornar visíveis os
resultados dos esforços feitos para produzir o serviço, mesmo antes que ele fique
pronto.

Mas como? Kotler (2006) nos traz como exemplo o atendimento em um


banco. O objetivo desse banco é oferecer um serviço de atendimento rápido a
136
seus clientes. As ferramentas tangíveis que podem deixar esse serviço visível
são as instalações, como corredores livres que possibilitem a passagem dos
clientes. Funcionários suficientes para o atendimento, equipamentos de qualidade,
materiais de comunicação que transmitem a ideia de excelência no atendimento,
símbolos e estratégias de preços.

Outro item muito importante que Las Casas (2010) nos traz é a aparência
dos funcionários, do mesmo modo que nos preocupamos com a embalagem dos
produtos, como no serviço na maioria das vezes não temos um produto agregado,
devemos levar em consideração a aparência dos funcionários. Muitas vezes o que
nos chama a atenção para um produto é sua embalagem, assim deve ser com o
serviço, as pessoas que prestam determinado serviço devem chamar a atenção
primeiramente por sua aparência.

Todos esses itens se bem aplicados na prestação de um serviço, podem


facilitar a percepção do consumidor quanto à qualidade de um serviço, influenciando
a escolha do cliente por determinado prestador de serviço.

Gestão em foco
A característica de inseparabilidade refere-se ao consumo do serviço
em relação ao tempo que ele é produzido, são itens que não podemos separar,
pois consumimos os serviços no momento em que são produzidos, ao contrário
dos produtos. Las Casas (2010) explica que em função dessa característica é
preciso que tenhamos profissionais muito bem treinados para a execução do
serviço. Qualquer erro que ocorra durante a prestação do serviço não terá como
ser escondido, uma vez que o prestador do serviço estará frente a frente com o
consumidor.

O autor explica também, que a inseparabilidade pode impossibilitar


a expansão de mercado, quando relacionamos a prestação de serviços com
determinado funcionário, ou muitas vezes, com o proprietário da empresa. Se
abrirmos uma filial em outra localidade, corremos o risco de não apresentarmos o
mesmo nível de qualidade, e assim prejudicar a imagem da empresa.

Um exemplo bem-sucedido, citado por Kotler (2006), é o caso do Blue Man


Group. Inicialmente eles começaram suas apresentações com três integrantes,
com o passar dos anos, com o grande sucesso que vinham alcançando, sentiram
137
a necessidade de aumentar o número de integrantes evitando assim a sobrecarga
de trabalho entre os três fundadores e hoje contam com 33 integrantes que
participam de vários projetos, e não notamos a diferença entre eles.

A característica de inseparabilidade se aproxima muito da característica


de variabilidade. A variabilidade está diretamente ligada ao prestador de serviços,
ou seja, diretamente a pessoa. Para ficar mais claro, tomamos como exemplo
uma aula de dança. Estamos sempre acostumados com o mesmo professor ou
professora, quando por algum motivo esse profissional precisa ser substituído
por outro, notamos claramente a diferença. As pessoas não são iguais, nesse
caso o ritmo de um dos profissionais pode ser maior ou menor ao qual estamos
acostumados, gerando um desconforto com relação ao novo profissional.

Para minimizarmos os efeitos das trocas de profissionais na prestação


dos serviços, Kotler (2006) ressalta alguns pontos que devem ser levados em
consideração, como:

Gestão em foco
• Investimento em bons processos de contratação e treinamento.
• Padronizar todo o processo de prestação de serviço.
• Acompanhar continuamente a satisfação do cliente após a prestação de
serviço.

A última característica do serviço que os profissionais de marketing devem


levar em consideração é a perecibilidade dos serviços. Os serviços não podem ser
estocados, sendo assim, são perecíveis. Para Kotler (2006) a perecibilidade não
é considerada problema desde que a demanda seja estável. Quando a demanda
oscila, a prestação de serviços pode ser prejudicada. Como por exemplo, o serviço
de transportes na hora do rush precisa ter mais meios de transportes disponíveis
para atender à demanda que é muito maior nesses horários do que nos demais.

Tendo em vista essas características que diferem o serviço dos produtos,


é preciso que o trabalho dos profissionais de marketing tenha estratégias
diferenciadas para esse setor. Algumas estratégias como uma pesquisa de
satisfação entre os clientes podem funcionar muito bem entre os dois meios.

138
Até pouco tempo não se utilizava o marketing como estratégia de serviços,
mas com o constante e rápido crescimento deste setor, se sentiu a necessidade
de um trabalho mais profissional e aperfeiçoado no que diz respeito à imagem das
empresas prestadoras de serviços para seus clientes.

1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO

No tópico anterior vimos como são importantes as estratégias de marketing


na área de serviços. Conseguimos compreender melhor o que caracteriza um
serviço e como o marketing pode aplicar suas estratégias, para cada característica
que o serviço apresenta. Agora veremos mais uma das segmentações da área de
marketing, o marketing de relacionamento. Mas o que é relacionamento?

Podemos caracterizar relacionamento como toda a interação do ser
humano com a sociedade sejam essas relações por meio físico, frente a frente
ou como vemos nos dias de hoje, por meios digitais, pelas redes sociais. E o
marketing de relacionamento se dá por meio da interação da área de marketing
com essas relações humanas.

Gestão em foco
Gummesson (2010, p. 22) define o marketing de relacionamento “[...] como
uma abordagem para desenvolver clientes leais de longo prazo e, dessa forma,
aumentar a lucratividade. [...] O marketing de relacionamento é a interação das
redes de relacionamentos”.

Esse relacionamento com o passar dos anos vem mudando e se adaptando


a cada geração. Há alguns anos, o marketing de relacionamento já acontecia, mas
sem as pequenas empresas ou lojas da época perceberem isso. Quando o cliente
chegava às lojas geralmente eram tratados pelo nome, e os estabelecimentos
ofereciam um atendimento mais personalizado.

Com o passar dos anos e com o aumento do número de clientes, decorar


o nome dos clientes e suas preferências se tornou impossível, isso fez com que o
atendimento deixasse de ser individual, dando espaço assim para o marketing de
massa, onde se fazia um padrão para o atendimento das necessidades de todos
os clientes. Kotler (2006, p.150) explica que “A Revolução Industrial iniciou uma
era de produção em massa. Para maximizar economias de escala, as empresas
passaram a fabricar bens padronizados antecipadamente aos pedidos e deixaram
139
para as pessoas a tarefa de se adequarem ao que havia disponível”.

No entanto, os clientes foram ficando cada vez mais exigentes, e esse


tipo de comercialização já não é mais suficiente para suprir as necessidades dos
consumidores. Sendo assim, as empresas estão voltando para um atendimento
mais personalizado. Kotler (2006) nos traz como exemplo dessa customização,
o caso da empresa Nike, dos Estados Unidos, que permite que você personalize
seu tênis por $10,00 adicionais ao valor do produto, ou seja, por uma pequena
diferença você pode levar um tênis exclusivo.

Como vimos anteriormente, o atendimento personalizado foi ficando cada


vez mais difícil em função do número de clientes aumentarem cada vez mais,
tornando impossível de o vendedor lembrar-se de todos os clientes pelo nome e
saber todas as preferências desses clientes. Então, como podemos fazer, nos dias
de hoje, para oferecer aos nossos clientes um atendimento personalizado?

Com a crescente evolução da tecnologia, a área de marketing de
relacionamento conta com um importante sistema de gerenciamento de

Gestão em foco
relacionamento com cliente, mais conhecido como CRM. Esse sistema consegue
armazenar todas as informações dos clientes, como data de aniversário, quantas
vezes o cliente comprou, o que ele mais compra, o valor dessas compras, entre
outras informações que auxiliam no oferecimento de um atendimento cada vez
mais personalizado.

Segundo Gummesson (2010), a gestão de relacionamento com o cliente


com o passar dos anos foi se tornando cada vez mais tecnológica, o que resultou
na criação de um software inteligente e específico para a área de marketing. Isso
fez com que todas as informações dos clientes pudessem ser armazenadas em um
só lugar. Esse sistema surgiu em função de as empresas sentirem a necessidade
de uma aproximação com seus clientes, para poder melhor atendê-los. Kotler
explica que:

Além do trabalho em parceria, a chamada gestão do


relacionamento com o parceiro (partner relationship
management – PRM), muitas empresas estão decididas
em desenvolver um vínculo mais forte com os clientes.
Estamos falando de gestão do relacionamento com
140
o cliente (costumer relationship management – CRM),
trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações
detalhadas de cada cliente e de todos os pontos de
contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade.
(KOTLER, 2006, p. 151).

O autor nos traz uma diferenciação do marketing de massa, estilo de


marketing utilizado para todos os clientes de uma só vez, e o estilo marketing um-
para-um, estilo de marketing com atendimento personalizado para cada tipo de
cliente. Podemos perceber melhor essa diferença no quadro a seguir:

Gestão em foco
QUADRO 7 – MARKETING DE MASSA VERSUS MARKETING UM-PARA-UM

Marketing de massa Marketing um-para-um


Consumidor médio Consumidor individual
Anonimato do consumidor Perfil do consumidor
Produto padrão Oferta de mercado customizada
Produto em massa Produção customizada
Distribuição em massa Distribuição individualizada
Propaganda em massa Mensagem individualizada
Promoção em massa Incentivo individualizado
Mensagem unilateral Mensagens bilaterais
Economias de escala Economias de escopo
Participação de mercado Participação do consumidor
Todos os clientes Clientes lucrativos
Atração de clientes Retenção de clientes
FONTE: KOTLER (2006, p. 152)

É preciso ter em mente que mais importante do que conquistar novos
141
clientes é conseguir manter os clientes que já temos. Os clientes dos dias de
hoje estão muito mais exigentes, tanto com o preço dos produtos quanto com a
excelência no atendimento ou qualidade na prestação de um serviço ou de um
produto. E com esse novo perfil de clientes muitas empresas ainda não aprenderam
a trabalhar, como resultado dessa dificuldade, estão perdendo clientes para
empresas mais bem preparadas.

Para entendermos melhor o tamanho da importância de mantermos os


clientes que já temos, Kotler (2006) ressalta os seguintes itens:

1. A conquista de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que
manter o que já temos.
2. As empresas chegam a perder por ano, certa de 10% de seus clientes.
3. A redução de pelo menos 5% na perda de clientes pode gerar um lucro
para empresa de 25 a 85%.
4. A rentabilidade do cliente para a empresa tende a aumentar durante o
tempo em que ele permanecer na empresa.

Gestão em foco
Kotler (2006) afirma que as empresas possuem um alto nível de rotatividade
de clientes, ou seja, ao mesmo tempo em que conquistam novos clientes, acabam
perdendo-os. Um exemplo visível dessa rotatividade é das empresas de telefonia,
muitas dessas empresas acabam perdendo por ano até 25% de seus clientes,
o que em dólares varia entre 2 a 4 bilhões. Isso tudo por consequência do mau
atendimento e por oferecerem um serviço de péssima qualidade. Com esses
dados alarmantes, muitas empresas já estão se adaptando.

Cada vez mais as empresas estão reconhecendo a


importância de satisfazer e reter o cliente. Clientes
satisfeitos constituem o capital de relacionamento com
o cliente. Se ela estivesse à venda, o comprador pagaria
não só pelas instalações, pelos equipamentos e pela
marca, mas também pela base de clientes, pelo número
e o valor dos clientes que fariam negócio com a nova
proprietária. (KOTLER, 2006, p. 153).

Ou seja, uma empresa que possui um elevado número de clientes


fidelizados e satisfeitos aumenta seu valor de mercado, caso surja alguma possível
142 venda da empresa. Vale ressaltar que muitos clientes insatisfeitos nem chegam a
fazer reclamações, simplesmente deixam de consumir. E os poucos que reclamam
quando atendidos têm grandes chances de continuar como cliente. Uma ideia
muito simples segundo Kotler (2006), foi implantada pela 3M. A empresa implantou
um formulário de reclamações e sugestões, e hoje muitas das ideias de melhorias
em produtos 3M vieram de seus clientes.

O trabalho do marketing de relacionamento não é muito simples. É preciso


que todas as ações com os clientes sejam muito bem planejadas e bem aplicadas
para que possam gerar resultados positivos. E para que isso aconteça é necessário
muito investimento, seja financeiro quanto de recursos humanos especializados,
para que a retenção e captação de novos clientes seja um sucesso.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

CMA 2009
1 Rocha e Christensen definem merchandising como “o conjunto de
atividades realizadas dentro da loja relativas a exposição e apresentação
do produto com vistas a produzir a compra”. A respeito de merchandising,
analise as afirmativas a seguir:
FONTE: INEP 2009 Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-
gabaritos-2009>. Aceso em: 5 maio 2015.

I. É uma ferramenta do composto de produtos.


II. P ode chamar a atenção do produto exposto.
III. P ode fomentar compras por impulso nos pontos de vendas.
IV. Pode permitir a comunicação de determinados atributos do produto.
V. São exemplos deles: displays, faixas de gôndola e cartazes.

Estão corretas somente:


a) ( ) II, III, IV e V.
b) ( ) I, II, IV e V. 143

c) ( ) I, III e V.
d) ( ) II, III e IV.
e) ( ) I, III e IV.

2 A interação direta e pessoal com clientes atuais ou potenciais, que


permite a criação e o aprofundamento de um relacionamento com o cliente
e tem resposta direta do entendimento e da avaliação do consumidor são
características de qual ferramenta promocional?
FONTE: INEP 2009 Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-
gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.

a) ( ) Merchandising.
b) ( ) Promoção de vendas.
c) ( ) Relações públicas.
d) ( ) Segmentação.
e) ( ) Venda pessoal.

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

BARBOSA, Antonieta. Marketing de Serviços. In: ROCHA, Júlio César (Org.).


Grandes temas de marketing. Fortaleza: Editora de Ponta, 2001. p. 42-44.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas. Rio de Janeiro: Elsevier,


2005.

COBRA, Marcos. Marketing básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

ENADE 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-


e-gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.

GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total. 3. ed. Porto Alegre:


Bookman, 2010.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
144

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2010.

Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 2: O MIX DE MARKETING: OS 4 PS ] ----------------------

Marketing trata do planejamento e implementação de ações de uma


determinada empresa com foco no mercado em que atua. Tais ações estão
focadas no mix de marketing, que é composto: pelo produto (entender todas
as características do produto oferecido pela empresa ao mercado, seja ele um
bem físico ou um serviço), pelo preço (determinação do preço adequado para
oferecer este produto ao mercado), pela praça (elaborar estratégias adequadas
de distribuição e disponibilização dos produtos ao consumidor alvo da empresa/
marca) e pela promoção (que envolve a comunicação e toda a divulgação da
empresa/marca/produto).

[...] a comunicação (tanto a propaganda, quanto suas demais


ferramentas: relações públicas, promoção de vendas e
merchandising) em conjunto com os demais elementos de
marketing, produto, preço e distribuição, quando integrados
de forma correta também geram crescimento de vendas.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 58).

145
É sobre a promoção que estudaremos nesta parte do Caderno de Gestão
em Foco.

Inicialmente, vamos entender como funciona o Processo de Comunicação.


Os componentes básicos de um processo de comunicação são:

• fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos


que fornecem as mensagens);
• transmissor (processo ou equipamento que codifica a
mensagem e a transmite ao canal);
• canal (equipamento ou espaço intermediário entre
transmissor e receptor);
• receptor (processo ou equipamento que recebe e
decodifica a mensagem);
• destino (a pessoa, processo ou equipamento a quem é
destinada a mensagem);
• ruído (perturbações indesejáveis que tendem a alterar,
de maneira imprevisível, a mensagem). (SHANNON
apud PIMENTA, 2002, p. 45).

Gestão em foco
Vejamos graficamente como estes componentes se encaixam:

FIGURA 3 – PROCESSO ESTRUTURAL DE COMUNICAÇÃO

FONTE: Pinheiro e Gullo (2009, p. 46)

Mas como fica o Processo de Comunicação adaptado ao mercado?

FIGURA 4 – PROCESSO ESTRUTURAL DE COMUNICAÇÃO ADAPTADO AO


146 MERCADO

FONTE: Pinheiro e Gullo (2009, p. 47)

Gestão em foco
O anunciante é o grande investidor no mercado através
de seus produtos (bens ou serviços). A comunicação
utiliza símbolos e signos que representam o código que
irá compor a comunicação com o consumidor ou cliente.
É então criada a mensagem que informará sobre o
produto, com os signos e símbolos certos para cada tipo
de público, que então irá decodificar essa mensagem; a
procura pelo produto é a resposta ao anunciante de que
o público entendeu a mensagem. Notamos que o canal é
quem transfere a mensagem através da mídia e veículos
para o público-alvo. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 47).

Quando se fala em Promoção de Marketing é preciso deixar claro que


este Pê é composto por diversas áreas estratégicas de comunicação para que
a empresa (marca e seus produtos) sejam divulgados de maneira adequada ao
mercado e seu respectivo público-alvo. Ou seja, o composto de Comunicação
Integrada de Marketing (CIM).

A Comunicação Integrada de Marketing trata de planejar as mensagens


que a empresa divulgará ao seu público-alvo, de maneira que esta mensagem seja
147
única, mas emitida em diversos e múltiplos canais de comunicação. Desta forma,
ela será capaz de fixar o produto na mente do público alvo e construir uma imagem
de marca que a diferencie de seus concorrentes fazendo com que o consumidor
adquira o produto oferecido pela empresa.

A Comunicação Integrada de Marketing é composta, segundo Pinheiro


e Gullo (2009, p.18), por quatro ferramentas: propaganda, relações públicas,
promoção de vendas e merchandising.

Propaganda (apresentação impessoal de temas e


ideias).
Relações públicas (assessoria de imprensa, eventos
destinados a seus públicos-alvo etc.).
Promoção de vendas (amostragens, descontos,
concursos, eventos etc.).
Merchandising (ações visando criar clima, atmosfera e
impulso no ponto de venda). (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 18).

Gestão em foco
Vamos ver como este processo de Comunicação Integrada de Marketing
funciona?

FIGURA 4 – ELEMENTOS (RECURSOS) DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO


INTEGRADA DE MARKETING – SINOPSE

148

Gestão em foco
FONTE: Pinheiro e Gullo (2009, p. 18)

Vamos ver agora, cada uma das quatro ferramentas do CIM (Comunicação
Integrada de Marketing) citados acima.

1 Publicidade e Propaganda

A publicidade e propaganda têm como principal objetivo “criar e fazer a


manutenção da imagem de marca de um produto e da imagem corporativa da 149

empresa que o detém, e, ainda, de informar os atributos, benefícios e razão de


consumo de um produto/marca”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 57).

Sendo assim, tanto a publicidade (ações pagas) quanto a propaganda


(ações gratuitas) buscam criar a aceitação do público alvo de maneira que ele dê
sua preferência de consumo aos produtos desta marca divulgada. Sabe-se que a
propaganda foi eficaz quando o resultado é o aumento das vendas dos produtos
divulgados. Para isto, é preciso que a mensagem seja criada adequadamente e
enviada ao público-alvo chave.

“Propaganda cria e faz a manutenção da imagem da marca de um produto


e da imagem corporativa da empresa que o detém – informa os atributos, benefícios
e razão de consumo de uma marca de produto”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 58).

Vamos conhecer então, as mídias (canais ou meios), veículos e peças que


auxiliam a publicidade e propaganda a atingirem seus objetivos:

Gestão em foco
QUADRO 8 – MÍDIA ELETRÔNICA – TELEVISÃO ABERTA

Televisão Aberta
- Grande audiência e grande cobertura:
é hoje o maior meio de comunicação de
massa em razão do grande número de
telespectadores e do grande número de
cidades alcançadas.

- Envolvimento: reúne quase todos os


sentidos do consumidor (imagem, som e
movimento).

- Baixo custo relativo: por alcançar grandes


contingentes de público, embora o custo
absoluto possa ser alto, o custo por mil
Características desta mídia
telespectadores é baixo se comparado a
outros meios mais seletivos.

150 - Custo absoluto alto em relação a outras


mídias.

- Dispersiva em alguns casos pela alta


cobertura de público.

- Possui a oportunidade de veiculação das


mensagens em mercados locais ou em
rede nacional. (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 121).
Exemplos de veículos desta mídia Rede Globo, Rede Record, SBT.

Gestão em foco
“Comerciais de 5”, 10”, 30”, 45” e 60”, product
placement (divulgação de mensagens em
cenas de novelas e programas, comumente
também chamado de merchandising),
patrocínio que se trata de “um formato de
veiculação onde o anunciante compra um
pacote já contendo o programa da grade
de programação; prevê assinaturas do
anunciante na abertura e encerramento de
programas (5”), comercial de 30”, vinheta
Tipos de peças e suas de passagem de 5” ou 3” e chamadas em
características horário rotativo; prevê nas transmissões
esportivas textos foguete de 5”, inserts em
placar de resultados, de tempo de jogo e
replay de melhores lances.” (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 121) e infomercial que
“é a divulgação de uma mensagem, com
tempo de duração mais longo, podendo 151
chegar a 5 minutos de exibição, onde
torna-se possível um amplo detalhamento
de seu conteúdo”. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 122).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 121-122)

QUADRO 9 – MÍDIA ELETRÔNICA – TELEVISÃO PAGA

Televisão Paga
Caracteriza-se pela segmentação e
diversificação do conteúdo editorial.
Características desta mídia Possui um público qualificado com
predominância nas classes A e B.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122).
Exemplos de veículos desta mídia Net, Multishow etc.
Segue quase todas as definições da
Tipos de peças e suas características
TV aberta.
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 122)
Gestão em foco
QUADRO 10 – MÍDIA ELETRÔNICA – RÁDIO

Rádio
- Imaginação estimulada em razão da falta
de referências de imagens.

- Imediatismo – devido à velocidade da


comunicação.

Características desta mídia - Regional – destina-se a uma comunidade


local;

- Baixos índices de audiência e cobertura.

- Baixo custo absoluto e relativo.


(PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122).
Exemplos de veículos desta mídia Atlântida FM, Band FM etc.
Formatos:

152
a) Básico: veiculação de comerciais
de 15”, 30”, 45” e 60”.
b) Testemunhal: comunicadores
Tipos de peças e suas características falam o texto do anúncio.
c) Patrocínios: programa da grade,
blocos específicos de programas,
transmissões esportivas, eventos
etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
122).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 122)

Gestão em foco
QUADRO 11 – MÍDIA ELETRÔNICA – CINEMA

Cinema
Características desta mídia - Grande impacto visual: a dimensão
da tela associada ao áudio de alta
fidelidade proporciona atenção
impactante.

- Forte envolvimento emocional em


função do conteúdo editorial e da
atenção do espectador que pode
identificar-se com as pessoas e com as
situações das cenas.

- Cobertura local e urbana.

- Cobertura lenta em função da baixa


frequência do espectador. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 124).
153
Exemplos de veículos desta mídia Cinemark, GNC Cinemas etc.
Tipos de peças e suas características “A comercialização básica é cine/
semana. Além desse tipo de
negociação, temos merchandising que
é comercializado levando em conta a
exposição do produto, amostragem
de produtos, monitores e videowall
montados nas antessalas de entrada
do cinema”. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 124).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 124)

Gestão em foco
QUADRO 12 – MÍDIA IMPRESSA – JORNAL

Jornal
Características desta mídia - Credibilidade: o jornal é o meio de
comunicação de maior tradição no Brasil
e um dos meios de maior credibilidade
devido ao papel social que desempenha.
O fato de ser um meio impresso ajuda na
aceitação das informações nele contidas.

- Cobertura regional: quase toda cidade


possui um jornal local. O fato de ser um
veículo “nativo” influencia na recepção da
mensagem.

- Médio custo absoluto e relativo.

- Formador de opinião: por publicar


notícias o seu leitor tende a representar
154 em sua comunidade um intérprete dos
acontecimentos.

- Fidelidade de leitura porque não


representa um hábito esporádico. O leitor
acompanha o veículo diariamente.

- Envolvimento racional em função da


abordagem do conteúdo editorial.

- Baixos índices de leitura e de cobertura.

- Curta vida útil da edição, com duração


normalmente de um dia, o que se traduz
também na vida útil do anúncio restrita
a um dia. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
123).
Exemplos de veículos desta mídia Folha de São Paulo, O Globo, Jornal de
Santa Catarina etc.

Gestão em foco
Tipos de peças e suas características Formatos de comercialização:

a) É feita através da medida do


anúncio em centímetros (altura)
pelas colunas (largura).
b) Os custos variam dependendo
da posição do anúncio dentro do
jornal;
c) Os jornais permitem a veiculação
de encartes, amostras ou até
patrocínios de cadernos, seções.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
123).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 123)

QUADRO 13 – MÍDIA IMPRESSA – REVISTA

Revista
155
Características desta mídia - Credibilidade por tratar-se de um editorial
escrito, com significado de registro que favorece a
certificação dos anúncios.

- Portabilidade pela praticidade de acompanhar o


leitor.

- Envolvimento racional através do texto com


excelente oportunidade de formação de opinião do
leitor em relação ao anúncio veiculado.

- Baixos índices de leitura e cobertura.

- Médio custo absoluto e relativo.

- Comunicação lenta para alguns títulos com


periodicidade mais longa.

- Dificuldade de cobertura regional para mercados


menores. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122-123).

Gestão em foco
Exemplos de veículos Exame, Marie Claire, Capricho, Vogue etc.
desta mídia
Tipos de peças e suas “A veiculação em revistas é feita através de:
características anúncios, de 1, 1 e ½, 1/3, 1/6 de página, capas,
página dupla, folder etc., e através de formatos
especiais, tais como: publieditoriais, encarte
solto ou preso, amostras coladas e patrocínio
em cadernos especiais, seções e colunistas”.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 123).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 122-123)

QUADRO 14 – MÍDIA EXTERIOR

Mídia Exterior
Características desta mídia - Ampla cobertura e frequência: por ser
uma mídia ao ar livre, consegue chegar
a níveis bem altos de frequência média e
156 cobertura local em pouco tempo; atinge
rapidamente a população em trânsito em
curtos períodos de veiculação.

- Exposição 24 horas por dia: dependendo


do local onde se encontra, sua exposição
é permanente.

- Mensagens rápidas e simples por


causa da rápida visualização do leitor.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 124).
Exemplos de veículos desta mídia Exame, Marie Claire etc.

Gestão em foco
Tipos de peças e suas Formatos de comercialização:
características
a) Outdoor (cartaz).
b) Busdoor – placas de traseiras e
laterais de ônibus.
c) Placas indicativas de ruas.
d) Mídias ecológicas – sinalizações
em parques e hotéis-fazendas e
trilhas em serras e encostas de
esporte radical do ecoturismo.
e) Painéis de metrô/aeroportos e
rodoviárias.
f) Back-lights e front-lights – painéis
iluminados.
g) Painéis eletrônicos.
h) Videowall – painéis com vários
monitores de TV acoplados.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
157
124).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 124)

Gestão em foco
QUADRO 15 – MÍDIA ELETRÔNICA (OU NOVAS MÍDIAS) – INTERNET

Internet
Características desta mídia - Permite a comunicação com os públicos-
alvo, de uma forma rápida e interativa (em
tempo real). É usada também como canal
de vendas, pós-venda e de pesquisa de
marketing.

- Baixos custos de produção e veiculação.

- Controle de visitação de internautas.

- Maior opção de formatos de veiculação.

- Rapidez no recebimento das informações


e das mensagens.

- Favorece a frequência da mensagem pelo


baixo custo de veiculação.
158

- Alto índice de cobertura. (PINHEIRO;


GULLO, 2009, p. 124-125).
Exemplos de veículos desta mídia UOL, Terra etc.
Tipos de peças e suas Comercialização:
características
a) Banner.
b) Pop-up.
c) Website.
d) Envio de e-mails etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 124-125)

Gestão em foco
QUADRO 16 – MÍDIA IMPRESSA – MEIO POSTAL

Postal
Características desta mídia - Utilização dos recursos dos correios,
que, com sua eficiência e logística
de entrega domiciliar, permitem a
comunicação com os consumidores de
uma forma interativa.

- Alta cobertura, podendo chegar com


rapidez ao mercado-alvo em qualquer
canto do mundo.

- Veículo de massa e de característica


receptiva – o correio vai até o consumidor
em seu domicílio.

- Custo relativamente baixo para os


padrões da mídia brasileira. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125). 159

Exemplos de veículos desta mídia Correios.


Tipos de peças e suas características Mala direta.
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 125)

QUADRO 17 – MÍDIA – MEIO TELEFONIA (FIXA E MÓVEL)

Telefonia (fixa e móvel)


Características desta mídia “Permite a comunicação com os
públicos-alvo, de uma forma rápida e
interativa (em tempo real). (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125).
Exemplos de veículos desta mídia Vivo, Oi, Tim etc.
Tipos de peças e suas características Telemarketing/Call Center, SMS etc.
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 125-126)

Gestão em foco
2 Relações Públicas

Relações públicas se trata de uma estratégia onde um profissional de


mesmo nome emite, por exemplo, para a imprensa e para os consumidores de uma
marca ou produto notícias sobre a mesma. “Relações públicas de marketing (RP)
é uma ferramenta constituída por uma variedade de técnicas que são utilizadas
para elevar e proteger a imagem de uma empresa, de seus produtos e de suas
marcas”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 69).

As mensagens de RP baseiam-se em duas caraterísticas


fundamentais: credibilidade: a publicação de notícias e
artigos em jornais e revistas é mais autêntica e confiável
para os leitores do que, por exemplo, a propaganda feita
num jornal ou revista; atmosfera natural e espontânea:
a atividade de RP atinge consumidores ou clientes que
preferem evitar a presença e a pressão de vendedores
ou mesmo de uma determinada mídia (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 69).

160
Segundo Pinheiro e Gullo (2009, p. 71-72), a área de Relações Públicas
faz uso das seguintes técnicas:

1. Assessoria de imprensa (relações com a imprensa


escrita, falada e televisiva): apresentação de fatos,
notícias e informações relevantes sobre a empresa,
seus produtos e marcas, através de entrevista
coletiva ou de press-release, um documento escrito
entregue aos veículos de comunicação.
2. Comunicação corporativa: divulgação da empresa e
de seus produtos/marcas mediante pronunciamento
e publicações (relatórios anuais, folhetos, jornais e
revistas da empresa) e audiovisuais.
3. Apoio no lançamento de novos produtos/marcas, na
revigoração de um produto/marca envelhecido e na
defesa de produtos/marcas que enfrentam barreiras
de uso.
4. Participação e/ou patrocínio de eventos: palestras,
seminários, conferências, exposições, feiras,
showrooms, acontecimentos sociais, esportivos,
artísticos, culturais etc.
5. Relações com a comunidade: doações, prestação
de serviços de utilidade pública e defesa de ideias e
Gestão em foco
de causas sociais.
6. Lobby: relacionamento com legisladores, autoridades
e demais públicos para criar ou alterar a legislação,
para incentivar novos conceitos, novas ideias, novos
projetos e novas tecnologias.
7. Padronização da identidade visual da empresa.
8. Apoio ao processo de comunicação interna entre
os funcionários da empresa (endomarketing) e
destes para com os demais públicos da empresa
(exomarketing). (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 71-
72).

Mas o que é endomarketing?

Endomarketing é o marketing que

...promove ações de treinamento, motivação e


comunicação para alcançar uma integração entre os
colaboradores da empresa e o comprometimento desses
colaboradores com os objetivos de relacionamento da
empresa com seus diversos públicos-alvo. [...] é também
parte da Comunicação Integrada de Marketing [...] e RP 161
é quem transformará tudo isso numa comunicação clara
e objetiva para o público interno. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 75).

Vejamos um exemplo da atuação do Relações Públicas:

Gestão em foco
A SP, maior empresa de seguros do Brasil, comercializa uma extensa carteira de
seguros para pessoas físicas e jurídicas. Oferece seguro de vida, roubo e incêndio,
danos pessoais e materiais, lucro cessante, descenso, saúde, previdência privada,
viagem etc.

Há cinco anos a empresa percebeu que as pessoas fazem seguro com o objetivo
de proteger seus dependentes e seus patrimônios, mas a contragosto. Essa
condição gera resistência e certa antipatia com as empresas que oferecem
serviços de seguros.

Para combater essa ameaça, a SP montou um plano de RP, paralelamente aos


já existentes de propaganda e promoção de vendas, conforme transcrito a seguir:

- Patrocínio de maratonas esportivas (o esporte melhora a saúde).


- Mantenedora de escola de artes para jovens com vocação artística, mas
sem condições econômicas de estudos (responsabilidade social para com a
comunidade).
- Campanha de educação no trânsito para crianças, jovens e adultos.
162
- Divulgação junto à imprensa de boletins demonstrando as inúmeras vantagens
do segurado no caso de ter sofrido um sinistro.
- Programa de treinamento interno para os funcionários, no sentido de habitá-los
a um atendimento rápido e eficiente aos clientes com casos de sinistro a resolver.

Nesses cinco anos, seu faturamento real cresceu 20%; certamente as ações de
RP contribuíram para esse crescimento.

FONTE: Pinheiro e Gullo (2009, p. 72)

3 Promoção de Vendas

A promoção de vendas surgiu com a intenção de divulgar os bens de


consumo. No entanto, empresas que oferecem bens industriais ou serviços ao seu
público-alvo, também a utilizam como ferramenta de divulgação já que possuem
seus canais de distribuição e PDVs (pontos de vendas).

Gestão em foco
O principal objetivo da promoção de vendas se trata de criar “um incentivo
temporário e uma razão adicional de consumo para uma marca de produto com a
intenção de desenvolver vendas” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 81).

Para utilizar esta ferramenta de maneira adequada é preciso “saber


quando investir na promoção, com qual intensidade e com qual frequência; é
preciso também saber exatamente a duração do esforço promocional, quando
interrompê-lo e quanto esperar de retorno”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 81).

As principais funções de uma promoção de vendas são:

- Acelerar as vendas: quando o desempenho de vendas


está baixo, a promoção de vendas pode acelerar as
vendas e com isto equilibrar a estimativa de vendas da
empresa.
- Bloquear a penetração da concorrência: outra
preocupação existente é com as ações da concorrência.
Esta função visa interromper a possibilidade da
penetração das marcas adversárias no mercado através
dos canais de distribuição. Quando através de algum 163
tipo de promoção realizam-se vendas em quantidades
maiores, diminui-se a possibilidade de venda do
concorrente.
- Criar novas razões de consumo: existe toda uma
estrutura numa marca de produto não promocionado, ou
seja, o produto em si, a sua embalagem, o seu rótulo, o
seu preço, a sua utilidade, a sua capacidade de satisfazer
a uma necessidade de consumo, seu pós-venda e enfim
sua imagem de marca no mercado. Toda essa relação de
atributos e benefícios faz com que aconteça o consumo.
Eles criam uma razão de consumo. Porém, ao promove-
lo para preservar nossa participação de mercado, cria-
se uma nova razão para o público-alvo sentir-se atraído
a consumi-lo. Ao criar uma razão a mais, esta pode se
reverter em uma vantagem e com isto tornar o preço da
marca do produto em promoção mais atraente do que o
da concorrência.
- Reerguer um produto: ao longo de sua vida, um
produto se desgasta. Isto acontece por razões do próprio
mercado, ou seja, novas marcas entram na competição
e novos produtos com novas tecnologias surgem. A

Gestão em foco
promoção de vendas pode ser utilizada para comunicar
as atualizações do produto e modernizar sua imagem de
marca.
- Divulgar um produto: a promoção de vendas tem
papel importante, aliada à propaganda, na divulgação de
um produto. Devemos ressaltar que no ponto de venda,
através de suas técnicas, leva o comprador a ter impulso
para uma primeira compra, atraído por fatores e apelos
racionais ou emocionais. Esta função é de importância
ímpar para uma marca desconhecida.
- Aumentar a eficiência da força de vendas: a
promoção de vendas aplicada à equipe de vendedores
e de promotores, através de premiação pelo esforço
adicional despendido, tem a função de motivar e tornar
efetivo o trabalho da equipe. Ao superar as metas
traçadas e planejadas auferirá rendimentos extras.
- Estimular a revenda de produtos: a preocupação
com o canal de distribuição também é fator dos mais
importantes no processo promocional. Por exemplo, um
esquema promocional dirigido ao varejo faz seu estoque
girar mais rapidamente e com isto gera um adiantamento
de lucros no seu caixa. Nessas alturas, o varejo está
164 ganhando e o fabricante também. O mesmo pode ser
considerado para um atacadista. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 84-85).

São conhecidos, de maneira geral, quatro tipos de promoção de vendas e


estes tipos estão relacionados, principalmente, ao público ao qual estão destinados.
Os tipos de promoção de vendas são: as direcionadas ao consumidor ou cliente, as
direcionadas aos canais de distribuição (intermediários), as direcionadas ao próprio
fabricante dos produtos envolvendo o público interno da empresa (endomarketing)
e as de marcas de produtos a nível institucional.

Vamos entender cada uma delas?

1. Promoções dirigidas ao consumidor ou cliente:

- Amostragem: “é a técnica que aborda diretamente o público-alvo no


sentido de causar a experimentação de um produto. [...] experimentação consiste
em usar o produto e atestar sua qualidade ou sua resposta ao benefício básico
prometido por esta ou aquela marca”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 85). É de
Gestão em foco
grande importância que a embalagem da amostra seja automaticamente associada
pelo consumidor à embalagem original do produto para que a ação surta o efeito
desejado. Desta forma, o consumidor poderá identificar o produto no ponto de
venda com base na experiência em relação à amostra com a qual teve contato.
Outro ponto importante é fazer com que um material informativo do produto
acompanhe a amostra. Exemplo: micro frascos de perfumes etc.
- Demonstração de produtos: esta técnica costuma ser “utilizada sempre
que não tivermos condições de amostrar um produto”. A demonstração dos
produtos e de seu funcionamento poderá ser feita “em domicílios de consumidores,
em pontos de venda, em locais públicos, em feiras, lojas estacionamentos de
shoppings, catálogos etc.” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 86).

- Degustação de produtos: esta técnica se trata de amostrar o produto. A


diferença da técnica de amostragem é o fato de que na degustação há “a chance
de argumentação do comprador e, por conseguinte a possibilidade de contra
argumentação do demonstrador enfatizando os aspectos positivos deste produto”.
(PINHEIRO & GULLO, 2009, p. 86).

165
- Brindes: são oferecidos ao público-alvo no momento em que o mesmo
adquire algum produto da marca. O brinde “pode ser um objeto diferente do produto
promocionado, exemplo, compre um sabonete e ganhe um chaveiro, ou um objeto
que tenha relação com o produto promocionado, exemplo, ganhe um sachê de
creme dental na compra de uma escova de dentes”. (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 87).

- Concursos, sorteios e vales-brindes: este tipo de promoção de vendas é


muito utilizado para movimentar a imagem de marca por um determinado período.
“Tem a capacidade de fazer interagir o consumidor ou cliente com os propósitos
da marca, cria sinergia entre suas aspirações e os objetivos da empresa que está
investindo neste tipo de ação”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 87). É importante
destacar que, para este tipo de promoção de vendas, no que se refere a concursos
e sorteios, existe uma legislação específica que deve ser seguida pela empresa
que optar por este tipo de promoção.

- Cuponagem: “essa técnica nada mais é que um bônus concedido


na compra de um produto ou marca. Através de um cupom o comprador terá

Gestão em foco
descontos ao comprar”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88) Estes cupons podem
ser disponibilizados aos consumidores em revistas, jornais ou serem distribuídos
por promotores de vendas.

A Cuponagem é uma técnica que exige alto grau de


logística, uma vez que envolve recolhimento, conferência
e acertos junto a canais de distribuição, que normalmente
são envolvidos na mecânica promocional; é uma
transação real que envolve muito dinheiro. Portanto,
deve-se ter muito cuidado na questão dos controles
deste tipo de ação. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88).

- Desconto no preço: relacionado aos valores do produto em si.

...este tipo de promoção serve para acelerar as vendas


por uma vantagem imediata para o comprador. Deve-
se atentar para os limites de descontos permitidos
pela margem de lucro do produto. O incremento de
vendas deve compensar este investimento que é
abatido diretamente da margem de lucro. Os descontos
166
são dirigidos também para os canais de distribuição.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88).

- Financiamento: trata-se de parcelar a compra, ou pagar a primeira parcela


da mesma após determinado tempo, 60 dias, por exemplo.

...cria poder de compra para produtos cujo preço é


alto, e, muitas vezes em função de o poder aquisitivo
do comprador ser insuficiente, não pode ser adquirido
à vista. Exemplo: preço à vista em 3 vezes sem juros,
ou, em até 6 vezes com juros de..., ou compre hoje
e só comece a pagar daqui a 60 dias e se gostar do
desempenho do produto”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
88)

- Desconto em produtos: relacionada ao conteúdo de produto.

...quando, pelo mesmo preço do produto, o comprador


leva uma quantidade maior na embalagem. Exemplo:
compre 3 e pague 2 ou compre 1 kg e ganhe 10%
gratuitamente a mais na quantidade do produto
comprado. Para este caso desenvolvem-se embalagens
Gestão em foco
especiais que normalmente trazem uma tarja mostrando
a quantidade a mais de produto, na qual é colocada uma
mensagem sobre a oferta. (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 89).

- Selos de reembolso:

Utilizados em embalagens de produtos para serem


recortados, em folhetos promocionais, em jornais etc.
Estes selos garantem que, mediante a compra de uma
marca de produtos, a pessoa possa ser reembolsada de
um determinado valor no próprio produto. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 89).

- Feiras, salões e showrooms:

São eventos onde a presença da marca é valorizada.


Nestas oportunidades fala-se diretamente com o público
potencial e pode-se realizar uma venda pessoal, ter a
oportunidade de explicar tudo sobre a marca ou tirar
qualquer tipo de dúvida sobre o produto. Muitos dos 167
consumidores ou clientes que afluem a esses tipos de
evento são formadores de opinião. Há nestes eventos
uma grande concentração de empresas e a sinergia de
negócios é grande. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 89).

2. Promoções dirigidas aos canais de distribuição (intermediários):

- Estímulo de ofertas:

A fim de estimular os funcionários das empresas que


compõem os canais de distribuição a ofertar nossa
marca é praticada uma ação conhecida por visitante da
sorte. Este mecanismo nada mais é do que destacar
promotores de vendas para visitarem os pontos de
venda apresentando e deixando materiais elucidativos
explicando, por exemplo, uma campanha de premiação.
Em seguida, passado algum tempo, os promotores
voltam aos pontos de venda para premiar os vendedores
da empresa que ofertaram a marca. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 89-90).

Gestão em foco
- Concursos: o que vai diferenciar os concursos direcionados à intermediários
“é que não há obrigatoriedade de consulta prévia a órgãos regulamentadores e
controladores deste tipo de ação promocional. Dependem de negociação entre o
fabricante e os canais intermediários”. (PINHEIRO & GULLO, 2009, p. 90)

- Convenções:

...são reuniões dos profissionais de marketing e de


vendas da empresa produtora com os profissionais
das principais empresas dos canais de distribuição que
compram suas marcas. Nessas reuniões os produtos e
marcas da empresa produtora são apresentados, bem
como seus planos de ação, sua posição no mercado,
suas vantagens de comercialização etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 90).

- Treinamentos:

Outro recurso utilizado pelas empresas produtoras é


a realização de reuniões de treinamento, nos canais
168
de distribuição, principalmente no que se refere a
conhecimento dos atributos e benefícios de seus
produtos e das formas de como comercializá-los. Nesta
oportunidade incluímos os aspectos de suporte técnico,
assistência técnica e garantias dos produtos, assim como
assessoria administrativa na estocagem de mercadorias,
assessoria financeira de como calcular margem de lucro,
assessoria para investimentos em mídia, calendários de
promoção, dados de mercado, argumentação de vendas
etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 90).

3. Promoções direcionadas ao próprio fabricante dos produtos envolvendo


o endomarketing:

- Benefícios e cursos: “Quando a empresa dá benefícios materiais e


assistenciais aos seus funcionários e suas respectivas famílias, bem como
proporciona a esses funcionários cursos de desenvolvimento profissional, está
promovendo o crescimento da organização como um todo”. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 90).

Gestão em foco
- Reuniões de marketing e de vendas: são ações onde “toda a equipe
interna de marketing e de vendas leva para os vendedores e promotores que
atuam externamente um novo pacote de ações em termos de produtos, de vendas,
de promoções de vendas etc., para ser aplicado nos distribuidores das marcas da
empresa”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).

- Convenção anual de vendas:

Uma vez por ano é feito um encontro de todos os setores


da organização que participaram do planejamento dos
trabalhos para o ano. Esse encontro tem o objetivo
de fazer uma retrospectiva desse trabalho, das
metas alcançadas, das ameaças transformadas em
oportunidades e dos erros cometidos, além de apresentar
para toda a equipe os planos da empresa para o próximo
ano. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).

- Concursos internos:

Outro recurso utilizado é a implementação de concursos, 169


principalmente entre as equipes de vendas e de promoção.
São estabelecidos concursos periódicos por marca
comercializada e um concurso geral anual envolvendo
todos os produtos em vendas. São esforços centrados
no atingimento de cotas de vendas e superávits de
vendas sobre cotas estabelecidas (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 91).

4. Promoções de marcas de produtos a nível institucional:

Neste caso podem ser feitos eventos tais como:

...entretenimento: shows musicais, humorísticos,


sociais, culturais e artistas envolvidos; moda: desfiles
com figurinos, figurinistas e estilistas; esportivos:
campeonatos, olimpíadas, maratonas e atletas e clubes
envolvidos; salões, feiras e showrooms nas mais diversas
áreas: automobilística, editorias, indústria mecânica,
informática, utilidades domésticas etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 91).

Gestão em foco
4 Merchandising

Entendemos merchandising como o enriquecimento e a


valorização do clima promocional, a nível de ponto de
venda (ponto de contato), onde se encontra uma marca
de produto, com o objetivo de envolvimento do público-
alvo, levando-o à efetivação de compra [...] cria clima,
atmosfera e impulso de compra no ponto de venda ao
destacar uma marca de produto. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 95)

Sendo assim o merchandising busca chamar atenção para o ponto de


venda por meio de diversos materiais de apoio.

São funções do merchandising:

Aproximar o produto certo do público-alvo certo, no


lugar certo, na quantidade certa, ao preço certo e com
uma adequada exposição da marca com materiais de
apoio chamando para si atenção das pessoas; apoiar a
170 promoção de vendas em si, a inter-relação da ferramenta
merchandising com a ferramenta promoção de vendas
é muito forte e fundamental para o sucesso da marca;
auxiliar o giro da marca para o consumo, à medida que
merchandising cria todo um clima favorável à decisão
de compra, contribui para o escoamento do produto;
utilizar técnicas de exibição para fazer acontecer clima
e predisposição de compra por parte do consumidor ou
cliente e apoiar tanto o produto normal como o produto
promocionado. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).

As técnicas de exibição utilizadas pelo merchandising são:

- Presença física do produto: “a marca deve causar boa impressão, ser


atrativa, deve ser exposta em local visível, de fácil acesso, à altura dos olhos,
limpo e precificado corretamente”. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).

- Layout da área de venda: esta técnica trata

Gestão em foco
...da planta desta área com os equipamentos necessários
para a exposição dos produtos. Assim, essa planta
prevê: a disposição das caixas registradoras, gôndolas
centrais com formação de corredores de fluxo, gôndolas
de paredes, gôndolas refrigeradas, refrigeradores de
bebidas, pontas de gôndolas, freezers para produtos
congelados, câmaras frigoríficas, balcão de padaria,
balcão de açougue, displays fixos, bancadas para
hortifrutigranjeiros etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
99).

- Exibição e exposições: “As exposições devem encorajar e facilitar o


processo de escolha e compra de bens e serviços. Nas áreas de venda deve-se
colocar peças tais como cartazes, displays, painéis etc. divulgando as marcas e
suas promoções” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 100).

- Recursos de decoração: “Esses recursos são: cartazes de ponto de


venda, cartazetes, móbiles, displays, máquinas automáticas, boa iluminação,
vitrinismo, sonorização, limpeza, fragrância etc.” (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
100). 171

Sugestão de acréscimo neste ponto do Caderno de Gestão:


Pesquisa e Comportamento do Consumidor.

Questões ENADE:

MKT 2012:

A empresa BoX, que comercializa bens de consumo, oferece cupons aos


seus clientes (sem a necessidade de compra) para concorrerem ao sorteio de
um automóvel durante o mês de aniversário da marca. Para Kotler, essa ação
da empresa é definida como “um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria
em curto prazo, projetada para estimular a compra mais rápida ou em maior
quantidade”.
FONTE: KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.

Gestão em foco
De acordo com a afirmação acima, a ação executada pela empresa BoX
classifica-se como:

a) Marketing.
b) Propaganda.
c) Relações públicas.
d) Promoção de vendas.
e) Assessoria de imprensa.

172

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. Campinas, SP: Alínea, 2002.

PINHEIRO, Duda; GULLO, José. Comunicação integrada de marketing:


gestão dos elementos de comunicação. Suporte às estratégias de marketing e de
negócios da empresa. Inclui fundamentos de marketing e visão de empresa. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2009.

173

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 3: ESTRATÉGIAS DE MARKETING ] -------------------------

1 INTRODUÇÃO

Após identificar os conceitos básicos de marketing e suas correlatas, e


tendo um entendimento mais claro sobre este conceito e sua prática, podemos
discutir as implicações do marketing nas organizações, ou seja, como o marketing
está inserido nas empresas. Neste tópico será apresentada a fundamentação
teórica referente aos conceitos e definições da parte de planejamento estratégico
e planejamento de marketing.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Você acha que planejar é fácil?

174 UNI: Você planeja sua vida? Como é o seu dia a dia? Assim como nossa rotina do
dia a dia, sabemos que se houver um planejamento certo, chegaremos ao final do
dia com praticamente as metas alcançadas. Assim é nas empresas. E a função
marketing não escapa disso. Por isso, antes de abordarmos o que contextualiza
a função marketing, temos que abordar como ele está inserido nas organizações.
Vamos lá?

Primeiramente, vamos falar rapidamente do planejamento, que consiste


na escolha dos objetivos da organização a médio e longo prazo e na previsão dos
meios e formas para que esses objetivos tenham maiores probabilidades de serem
alcançados. Este fato permite a existência de uma linha de rumo, a introdução de
objetivos futuros em todas as decisões do presente e, em simultâneo, a eliminação
de pontos fracos e a antecipação de ameaças do ambiente externo, possibilitando
o desenvolvimento da organização através da definição de estratégias para o
melhor aproveitamento das oportunidades.

Para Kotler (2000), planejamento estratégico é o processo gerencial de


desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos
de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
Gestão em foco
Ampliando esse entendimento, Oliveira (1999, p. 46) afirma que “o planejamento
estratégico diz respeito aos procedimentos que o gerente pode utilizar para fixar
os rumos da organização, tendo em foco a perfeita interação da empresa com o
ambiente no qual está inserida”.

Segundo a literatura especializada, toda organização é dividida em níveis,


sendo que cada um deles possui um papel importantíssimo no planejamento da
organização.

QUADRO 18 – NÍVEIS DO PLANEJAMENTO

EXTENSÃO
PLANEJAMENTO CONTEÚDO AMPLITUDE
DE TEMPO
Aborda a empresa
Estratégico Genérico, sintético Longo prazo
como uma totalidade.
Aborda cada
Menos genérico e
Tático Médio prazo unidade da empresa
mais detalhado
separadamente.
175
Detalhado, Aborda cada tarefa
Operacional Curto prazo
específico, analítico ou operação apenas.
FONTE: Chiavenato (2000, p. 199)

Vamos falar de cada um deles, o planejamento estratégico envolve a


empresa como um todo e é decidido pela direção (altos níveis) da organização,
sendo definidos os objetivos e as ações que deverão ser realizadas para sua
concretização, preocupando-se com o longo prazo. O planejamento tático envolve
cada departamento, abrangendo recursos específicos no intuito de corresponder
aos objetivos definidos por cada um destes departamentos, acontecendo no
médio prazo, geralmente um ano...e aqui entra o marketing. Já o planejamento
operacional envolve cada atividade isoladamente e é projetado para o imediato.
Esses planos restringem-se a aspectos específicos da organização, situando-se
ao redor das seguintes questões: por que, o que, onde, quando, quem, e como
deverá ser feito.

Para Crozatti (2005) o planejamento estratégico trata-se da fase em


que são formuladas as diretrizes estratégicas, em nível global, e as diretrizes
Gestão em foco
táticas, em nível de áreas, sendo que estas diretrizes devem ser claras, objetivas,
consistentes e flexíveis. O autor ainda afirma que o planejamento tático possui o
objetivo de otimizar o desempenho da empresa, referindo-se à fase em que está
prevista a realização da atividade nas diversas áreas da empresa, enquanto o
planejamento operacional possui o objetivo de planejar as operações que deverão
ser realizadas nos próximos períodos, garantindo assim a eficácia de decisões que
privilegiem a otimização dos resultados econômicos.

Em suma, o planejamento estratégico direciona a empresa, fazendo


com que todos atendam o objetivo da alta administração, ou seja, que todos os
colaboradores saibam suas reais metas para atingir a meta global. Com tantas
mudanças que temos presenciado, as empresas necessitam estar atentas para
não perderem mercado para seus concorrentes.

Se formos fazer uma pesquisa de como implementar um planejamento


estratégico, dependendo o autor, teremos modelos diferentes, mas que se
igualam na maioria. Abordaremos aqui o processo conforme Oliveira (2002, p.
68), que atinge no planejamento estratégico quatro fases básicas de elaboração e
176
implementação:

A – Fase I: Diagnóstico Estratégico

Nesta fase, identifica-se a situação atual da empresa, sendo que esta


“é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que
analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna
da empresa”. (OLIVEIRA, 2003, p. 68). Para que isso aconteça é necessário
observar o mercado em que a empresa está inserida considerando as variáveis
relevantes, ou seja, saber como aproveitar o que o mercado está oferecendo e ao
mesmo tempo ter consciência do que realmente será interessante para a mesma.
Nesse caso é necessário que a organização tenha pleno conhecimento dos seus
pontos fortes e fracos, possibilitando assim uma maior facilidade para formar suas
estratégias diante de um mercado com oportunidades e ameaças. (OLIVEIRA,
2002).

Dentro do diagnóstico existem alguns componentes, e Oliveira (2002, p.


68-75) divide a fase do diagnóstico em quatro etapas:

Gestão em foco
Identificação da visão: verifica nessa etapa quais são as
“expectativas e desejos dos acionistas e conselheiros e
elementos da alta administração da empresa”. Análise
externa: são identificadas as ameaças e oportunidades
do ambiente em que a empresa está situada. Análise
interna: são identificados os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa. Análise dos concorrentes: apesar desta
etapa estar inserida na análise externa há necessidade
de um tratamento mais detalhado a este respeito, afinal
é necessário conhecer bem seu concorrente.

Discorrendo sobre as quatro etapas do diagnóstico estratégico, ressalta-


se que a visão estratégica “consiste em desenvolver a capacidade de olhar,
criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos no presente”.
(COSTA, 2002, p. 13).

Verifica-se então que a visão deve ser entendida por todos que fazem parte
da organização, devendo refletir as aspirações e crenças da organização. (COSTA,
2002). Visão é aonde a minha empresa quer chegar, por isso, o planejamento deve
ter uma visão sistêmica, para que todos estejam envolvidos com esse objetivo, 177
esse seria o ideal se todas as empresas seguissem, concordam?

Então... podemos ir para o próximo? Análise externa e análise interna.

Análise externa, como o próprio nome diz, tudo que vem de fora para
dentro da empresa, são variáveis que podem interferir o planejamento, são as
ameaças ou oportunidades. Já a análise interna, tudo que internamente possa
interferir meu planejamento, são meus pontos fortes e fracos.

É no ambiente externo que existem as variáveis que admitem algum grau


de controle, bem como as variáveis incontroláveis, que requerem grandes esforços
das empresas para que surtam em resultados. Segundo Maximiano (2000), as
organizações têm o dever de acompanhar as tendências através de monitoramento
para formular e reformular suas estratégias competitivas, monitorar as ações do
governo e procurar acompanhar, ou influenciar, o poder público nas decisões
legais e governamentais através das associações de classe ou individualmente
para não serem prejudicadas ou ameaçadas. (Maximiano, 2000).

Gestão em foco
A análise externa pode ser dividida em dois ambientes: ambiente direto
e ambiente indireto. O ambiente direto são forças que de certa forma eu posso
manter o controle, como as cinco forças competitivas propostas por Porter1, a
saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2) poder de negociação
dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4) ameaça de ingresso
de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços substitutos.

FIGURA 5 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DO SETOR INDUSTRIAL

178

FONTE: Adaptado de: Porter, op. cit. (1994a), p. 24

1
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techiniques for analyzing industries and competitors,
New York: The Free Press, 1980 (análise realizada a partir da tradução para a lingua espanhola:
PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia, México, CECSA, 1994a), e  PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating
and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 1985 (análise realizada a partir da
tradução para a linha espanhola: PORTER, Michael E. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento
de un desenpeño superior, México: CECSA, 1994b).

Gestão em foco
O resultado da ação conjunta destas cinco forças pode ocorrer de
maneira diferente, dependendo do setor industrial em que a empresa está situada
e, também, das características da empresa. Entretanto, além dos "simples
competidores atuais", os clientes, os fornecedores, os substitutos e os concorrentes
potenciais são todos competidores de maior ou menor importância, dependendo
das características particulares. A esta concorrência, em seu sentido mais amplo,
Porter chama de rivalidade ampliada.

A rivalidade entre os competidores existentes faz com que cada


organização utilize táticas tais como a concorrência em preços, as "guerras de
propaganda", a introdução de novos produtos, o incremento nos serviços ou nas
garantias oferecidas aos clientes etc.

O poder de negociação com os clientes representa uma ameaça


quando têm o poder suficiente para forçar a baixa de preços ou para exigir
qualidade superior ou mais serviços, levando as empresas de um determinado
setor industrial a intensificar a concorrência.

179
O poder de negociação dos fornecedores constitui uma ameaça quando
têm poder para elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços,
principalmente quando o comprador tem poucas possibilidades para elevar seus
preços.

A ameaça de ingresso de novos competidores ocorre em função das


empresas que não participam de um determinado mercado, ou setor industrial,
mas poderiam fazê-lo se assim o desejassem. Estes casos ocorrem quando os
competidores potenciais possuem tecnologia, força de vendas e capital necessário
para buscar oportunidades através da diversificação em outro setor. Este fato leva
as empresas estabelecidas a criar barreiras de entrada para fazer desistir aos
possíveis competidores.

E por último, as ameaças de produtos substitutos ocorre quando outros


produtos (ou serviços), aparentemente sem relação com o setor industrial, podem
oferecer a mesma função aos atualmente existentes. Por exemplo, a tecnologia
hoje é uma ameaça para diversos produtos.

Gestão em foco
Lembrando que, todas as forças competitivas acima citadas, podem ser
oportunidades também para a empresa.

Até agora falamos do ambiente direto, citando rapidamente o ambiente


indireto, podemos falar de variáveis que a empresa não consegue manter
um controle como no ambiente direto. Que variáveis são essas? Variáveis
tecnológicas, econômicas, políticas, culturais, sociais, ecológicas, demográficas,
etc. Por exemplo, uma empresa na área têxtil está sempre verificando a questão
do clima para poder atender as necessidades dos clientes, mas, as empresas não
têm como controlar isso.

Ao se fazer uma análise externa do ambiente de negócios, deve-se


verificar a situação entre a empresa e seu ambiente de negócios em relação às
oportunidades e ameaças, além de verificar o posicionamento de seus produtos
versus mercado na atualidade e sua projeção para o futuro, conforme Oliveira
(2002).

No que se refere à análise do ambiente interno, pode-se afirmar que tal


180
análise é fundamental para implementação de boas estratégias corporativas e
competitivas, estratégias essas, construídas com base no conhecimento das forças
e fraquezas da organização e “as estratégias também precisam ser construídas
sobre os pontos internos fortes, evitando-se apoiar em pontos fracos”. (COSTA,
2002, p. 110).

Segundo Maximiano (2000), precisa-se fazer também a análise interna


da organização para identificar os fatores estratégicos internos: os pontos fortes
e fracos críticos para determinar se a empresa será capaz de obter vantagens
através de oportunidades enquanto evita ameaças.

Quanto à análise dos concorrentes, para Bateman e Snell (1998) as


organizações devem identificar seus concorrentes e posteriormente analisar
como eles competem para que assim possam entender o que estão fazendo
para aprimorar a própria estratégia. Stoner e Freeman (1992) vão mais além ao
afirmar que, para a empresa aumentar sua participação no mercado, a mesma
deve descobrir maneiras de aumentar o próprio mercado ou de vencer seus
competidores.

Gestão em foco
Para análise de um concorrente, deve haver o desenvolvimento de um
trabalho que identifique, através de informações, a atuação passada e presente
deste. “Quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco
estratégico perante as estratégias desse concorrente; e vice-versa, quanto maior
o nível de conhecimento, menor o risco estratégico”, alerta Oliveira (2002, p. 116).

c) Matriz SWOT

Segundo Ghemewat (2001) a SWOT começou a ser desenvolvida nos


anos 60, nas escolas americanas de administração. O objetivo inicial era focalizar
a combinação das “forças e fraquezas” de uma organização com as “oportunidades
e ameaças” provenientes do mercado. Conforme Oliveira (2002), todos os recursos
analisados e considerados no diagnóstico estratégico devem estar integrados,
sendo que a organização não pode verificar apenas o âmbito interno ou o externo,
isoladamente, pois a análise deve ser feita considerando os pontos provenientes
dos dois fatores. “Toda essa análise deverá ser efetuada, na medida do possível,
considerando-se, também, a realidade de cada um dos principais concorrentes”.
(OLIVEIRA, 2002, p. 115).
181

Parente (2006, p. 364) identifica a análise SWOT como um “método


de análise de mercado que as empresas utilizam para identificar pontos fortes
(Strength), pontos fracos (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças
(Threat)”.

Montana e Charnov (1998), explicam que esta abordagem utiliza a opinião


dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento.
De acordo com esses autores, são realizadas entrevistas com os executivos e as
informações obtidas são agrupadas em uma Matriz SWOT, conforme a figura a
seguir:

Gestão em foco
FIGURA 6 – MATRIZ SWOT

FONTE: Porter (1989)


182

Segundo Parente (2005, p. 362), para se efetuar a referida análise, faz-se


necessário que o sistema de informação de marketing da organização forneça os
dados. “O sistema de informação de marketing realiza o mapeamento de ameaças
da concorrência e do mercado a serem enfrentadas ou contornadas e identifica
oportunidades por meio do atendimento do comportamento e das expectativas dos
consumidores”.

O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes,


reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-
se de ameaças. Diante da predominância de pontos fortes e fracos, bem como
de oportunidades e ameaças, podem ser adotadas estratégias que busquem a
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização.
(PARENTE, 2005).

Gestão em foco
B – Fase II: Estabelecimento da Missão

“A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da


ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente longo, em
que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos”.
(OLIVEIRA, 2002, p.129).

Na descrição de Certo e Peter (1993, p. 76), “a missão organizacional é


a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização existe”, pois ela
estabelece a sua meta geral.

A definição deve ser feita com base em análises ambientais, utilizando
uma visão sistêmica da empresa. “Para desenvolver uma missão organizacional
de forma apropriada, a administração deverá analisar e considerar as informações
geradas durante o processo de análise do ambiente”. (CERTO; PETER, 1993, p.
76).

C – Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos


183

Nesta fase verifica-se como a empresa pode chegar na situação que deseja.
Para tanto, determina-se o estabelecimento de objetivos, metas, estratégias,
políticas funcionais e ações.

Para melhor entendimento, Certo e Peter (1993, p. 86) afirmam que “os
objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação
e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas
organizações pode tomar qualquer direção”.

“Os objetivos são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a


ação”, é onde a organização pretende chegar, em seus propósitos futuros, “por
meio da aplicação de esforços e recursos”, conforme Maximiano (2004, p. 145).
Desta forma, os objetivos devem ser claros para os tomadores de decisões.
Os objetivos devem ser quantificados, ou seja, devem ser elaboradas através
de números ou datas, e quando esses objetivos são quantificados podem ser
chamados de metas. (MAXIMIANO, 2004).

Gestão em foco
Metas, para Fischmann e Almeida (1991, p. 25), “são valores definidos dos
objetivos a serem alcançados ao longo do tempo”. Almeida (2001, p. 30) ressalta
que “meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem
uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais
próximo que o objetivo”.

A empresa pode desenvolver metas específicas de planejamento para um


determinado período após ter definido sua missão e examinado seus ambientes
externo e interno. Os objetivos devem ser transformados em metas mensuráveis
para facilitar o planejamento. Conforme Juran (2004, p. 27), “uma meta normalmente
inclui um número e um cronograma”.

As metas quantitativas que devem ser atingidas dentro de um determinado


período de tempo têm relação com a visão da empresa. O primeiro passo para
a tradução de visão real, é estabelecer metas estratégicas de qualidade. Alguns
benefícios, referentes à qualidade, têm grande importância, como é o caso da
seleção de metas que serve como estímulo para a unidade de propósito entre
gerência e colaboradores e a aprovação dessas metas em níveis elevados, só
184
assim será possível a participação pessoal da alta gerência (JURAN, 2004).

As organizações necessitam de recursos financeiros para assegurar sua


sobrevivência e garantir o crescimento. Os registros contábeis dão ao administrador
uma ferramenta para efetuar o controle organizacional (Montana; Charnov,
1998).

A empresa deve “assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro e o


crédito necessário ao capital de giro”, na argumentação de Certo e Peter (1993,
p. 11), para poder contar com os recursos humanos, tecnológicos e instalações
físicas necessárias.

Vamos para a última etapa do processo do planejamento estratégico?

D – Fase IV: Controle e Avaliação

Verifica-se que, através do controle, a organização passa a ter uma visão

Gestão em foco
do acerto do planejamento estratégico e quando se deve executar alguma ação
preventiva ou corretiva. Desta maneira, Oliveira (2002) afirma que:

O papel desempenhado pela função de controle e


avaliação no processo de planejamento estratégico
é acompanhar o desempenho do sistema, através da
comparação entre situações alcançadas e as previstas,
principalmente quanto aos objetivos e desafios, e
da avaliação das estratégias políticas adotadas pela
empresa. (OLIVEIRA, 2002, p. 267).

Dessa forma, pode-se concluir que o planejamento estratégico se encontra


relacionado com os objetivos estratégicos delineados pela organização que afetam
a direção e a viabilidade das ações da empresa.

Terminamos aqui o que relata o processo de um plano estratégico. Segue


agora o plano de marketing de uma empresa, expondo assim, como o marketing
está inserido em uma organização.

185

3 PLANEJAMENTO DE MARKETING

Tendo o conhecimento dos conceitos de marketing e de planejamento


estratégico de forma separada, analisou-se através dos estudos científicos dos
autores, a importância de cada um dentro de uma empresa. Após essa etapa,
será analisada a união desses dois fatores e o benefício que essa união pode vir
a trazer para uma organização.

O plano de marketing pode ser visto como a base do plano estratégico,


pois determina, através de estudos do mercado que se quer atingir, como e quando
será produzido um bem, serviço ou ideia para a posterior venda a indivíduos ou
grupos (COBRA, 1991).

Seguindo esse pensamento, McDonald (2004) defende que o planejamento


de marketing pode ser entendido como uma série de atividades sistemáticas de

Gestão em foco
determinar objetivos de marketing e com base nesses objetivos, desenvolver
planos para atingi-los.

Com essa afirmação os autores expõem o planejamento de marketing


que deve adotar um pensamento sistêmico, ou seja, ter uma visão do mercado e
empresa como um todo.

Nessa mesma linha de pensamento, Westwood (1996, p. 11) argumenta


que “o termo ‘planejamento de marketing’ é usado para descrever os métodos de
aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do marketing”.

Esses conceitos dos autores McDonald (2004) e Westwood (1996), vêm


de encontro com as ideias de Ambrósio (1999), que considera o plano de marketing
como sendo o planejamento de forma documental em que consta a metodologia
que coordenará os recursos financeiros, humanos, e materiais da organização.

Com isso temos o entendimento de que planejamento de marketing é um


conjunto de ideias, ações e decisões para preparar a empresa para situações
186
futuras do mercado, e com isso deixando-a preparada para as ameaças e
oportunidades que surgirão, então é através de um plano estratégico da empresa
que a mesma vai delinear ações de marketing.

Como citado do plano estratégico, há diferentes autores que contextualizam


um roteiro, acontece o mesmo aqui, quando falamos de roteiro do plano de
marketing, por isso, vamos demonstrar alguns deles.

A seguir serão vistas as metodologias desenvolvidas por alguns dos


principais autores desse tema:

Visto como um dos maiores estudiosos desse assunto, Kotler (2000)


destaca as principais etapas do plano marketing como sendo:
• Missão do negócio.
• Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
• Análise do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos).
• Formulação de metas.
• Formulação de estratégias.

Gestão em foco
• Formulação de programas.
• Implementação.
• Feedback e controle.

Já a metodologia desenvolvida por Westwood (1996) para o


desenvolvimento de um plano de marketing, deve seguir as seguintes etapas:

• Estabeleça objetivos corporativos.


• Realize pesquisa interna de marketing.
• Realize pesquisa externa de marketing.
• Realize uma análise de pontos fortes e fracos / oportunidades e
ameaças.
• Estabeleça objetivos de marketing e planos de ação.
• Desenvolva estratégias de marketing e planos de ação.
• Defina programas que incluam propaganda / plano de promoções.
• Estabeleça orçamentos.
• Escreva o plano.
• Comunique o plano.
187
• Use sistema de controle para o plano.
• Reveja e atualize o plano.

Existem ainda outras metodologias e planos a serem seguidos,


Las Casas (2001) analisa que apesar de algumas diferenças, em todas as
metodologias utilizadas por diversos autores, há algumas etapas que são
comuns em todos os roteiros, sendo elas analisadas a seguir:
• Análise (diagnóstico) do ambiente interno e externo da empresa,
identificando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e
ameaças.
• Diretrizes da empresa (missão, visão, objetivos, metas, políticas).
• Direcionamento das estratégias ou meios que se pretende atingir.

Para esse estudo será adaptada a metodologia de Las Casas (2006) com
referência em sua obra sobre planos de marketing para pequenas empresas no
ano de 2006. Dessa forma, o autor desenvolveu o seguinte plano:

• Dados externos: análise das oportunidades e ameaças.

Gestão em foco
• Dados internos da empresa e concorrência: pontos fortes e fracos.
• Determinação de pressuposições: situações que poderão ocorrer.
• Objetivos e metas.
• Estratégias de marketing e orçamento.
• Projeção de lucros e perdas.
• Controle.

ATIVIDADES

Questão 1

Assinale V para verdadeiro e F para falso:

( ) Objetivos determinam o que a empresa procura atingir, respondendo à


questão "O que queremos?" Os objetivos devem ser desmembrados em
188 unidades menores, denominadas objetivos funcionais ou metas. Por exemplo:
o planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser
executadas, é bastante detalhado e é direcionado para o curto prazo. Cada plano
tático que é elaborado na organização exige o desenvolvimento de vários planos
operacionais, por exemplo: o plano de marketing exige que se desenvolvam os
seguintes planos operacionais: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas,
plano de promoções etc. O plano de recursos humanos exige, dentre outros,
os seguintes planos operacionais: plano de recrutamento e seleção de pessoal,
plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal, plano de benefícios etc.

( ) Os planos operacionais tratam das metas e ações a médio prazo e costumam


ser mais abrangentes que os planos táticos.

( ) A hierarquia da divisão de planos operacionais, planos táticos e estratégicos é


uma questão de metodologia e a sua ordem tem pouco impacto no processo de
planejamento.

Gestão em foco
( ) Os planos táticos referem-se às ações operacionais de curto prazo e estão
subordinados aos planos operacionais.

( ) Planos estratégicos são os planos de médio prazo, subordinados aos planos


táticos, os quais englobam objetivos e prazos mais abrangentes.

( ) Planos Táticos tem por objetivo otimizar determinadas áreas da empresa e são
subordinados aos planos estratégicos, os quais tem alcance mais amplo.

( ) A declaração de missão de uma empresa é o documento formal e escrito


que traz os objetivos do negócio, a forma de atingi-los e os principais valores
da empresa. Em relação aos objetivos do negócio que devem ser esclarecidos
na declaração de missão de uma empresa, a declaração de missão estabelecida
pelo Instituto Ethos, por exemplo, considera que os objetivos do negócio de uma
empresa socialmente responsável sejam mais amplos do que os de uma empresa
tradicional, indo além do propósito de obter lucros ou de ser a melhor do mercado.
Fonte: Disponível em: <www.ethos.org.br>. Acesso em: 27 maio 2015.

189
( ) "A filosofia da Johnson & Johnson é baseada em uma carta de princípios escrita
em 1943 por Robert Wood Johnson, filho do fundador da empresa e responsável
pela transformação de um pequeno negócio familiar em um empreendimento
mundial. Em um documento de uma página, denominado Nosso Credo, Robert
Johnson definiu a responsabilidade da companhia para com seus consumidores,
empregados e acionistas". Fonte: Disponível em: <www.jnj.com.br>. Acesso em:
27 maio 2015.
As crenças e valores são um conjunto de leis que norteiam o dia a dia da empresa
e aquilo em que a empresa acredita. O Nosso Credo da Johnson & Johnson é
um recurso usado desde 1943 para definir e disseminar as crenças e valores da
empresa. O Nosso Credo é um documento interno que esclarece as principais
leis que todos aqueles envolvidos com a organização devem seguir, assim como
define a responsabilidade, as crenças e os valores da companhia.

( ) "A entrada da cadeia francesa de lavanderias 5 à Sec, em 1995, mexeu com


mercado brasileiro, que ainda é dominado pelo varejo artesanal. [...] Mas as redes
brasileiras resistem ao cerco estrangeiro, como a paulista Vip [...]. [...] o dono da Vip
rebate e ataca um ponto fraco das concorrentes. O calcanhar de Aquiles chama-se

Gestão em foco
percloroetileno, que é utilizado como solvente na lavagem à seco, dispensando a
utilização de água. O percloroetileno [...] tem sido cada vez mais combatido pelos
ambientalistas porque não é biodegradável." Fonte: FACCHINI, Claudia.
Para determinar seus pontos fortes e fracos, as empresas devem fazer uma análise
de sua situação em relação a concorrência, com o objetivo de maximizar os pontos
fortes e eliminar ou minimizar seus pontos fracos. A lavanderia brasileira Vip está
utilizando a lavanderia francesa 5 à Sec como referência para analisar seus pontos
fortes e fracos. Como ponto forte, a Vip identificou o fato de não utilizar o elemento
percloroetileno, que está sendo combatido pelos ambientalistas.

Questão 2

Referente ao esquema do Planejamento Estratégico, relacione a coluna


da esquerda com seus respectivos conceitos:

Termos Conceitos
(1) MISSÃO ( ) Consiste no desenvolvimento de uma sistemática
de análise do ambiente externo, pretendendo
190 identificar as ameaças e as oportunidades incidentes
no relacionamento organização/condições ambientais.
(2) VISÃO ( ) Trata de definir o propósito fundamental da
organização, identificando sua área de atuação
específica e as expectativas e interesses a que se
propõem satisfazer.
(3) ANÁLISE INTERNA ( ) Trata de identificar o posicionamento da
organização frente ao contexto ambiental
analisado, com a finalidade de facilitar o
desencadeamento das ações que devem ser
empregadas e da utilização dos recursos
necessários para que se torne possível o alcance
dos objetivos pretendidos.
(4) ANÁLISE EXTERNA ( ) Refere-se à definição de uma situação futura
desejada a longo prazo que se caracterize como uma
meta ambiciosa, e que possa servir como guia, tanto
para a definição de objetivos como para a realização
da missão institucional.

Gestão em foco
(5) POSICIONAMENTO ( ) Se referem à definição da situação futura
ESTRATÉGICO desejada a longo prazo, em direção a que devem
ser empregados os recursos organizacionais com
a finalidade de cumprir sua missão.
(6) OBJETIVOS E ( ) Trata de diagnosticar o potencial de recursos da
ESTRATÉGIAS organização, identificando os seus pontos fortes
(facilitadores), e os seus pontos fracos (inibidores de sua
capacidade de atender às suas finalidades).

A sequência correta é:
(a) ( ) 1,2,3,4,5,6.
(b) ( ) 4,1,5,2,6,3.
(c) ( ) 5,1,4,6,3,2.
(d) ( ) 4,2,6,3,1,5.

Questão 3

Assinale V para verdadeiro e F para falso:


191

( ) A filosofia de uma empresa deve ser considerada confidencial e restrita à alta


administração, pois os concorrentes podem usar as informações contidas na
missão ou na visão corporativa para criar estratégias de mercado.
( ) Uma mesma situação ambiental pode representar um fator de ameaça para uma
determinada empresa, enquanto pode representar oportunidades para outra.
( ) O planejamento, sob a óptica organizacional, pode ser conceituado como um
processo racional, sistêmico e flexível, que visa facilitar a tomada de decisões, o
alcance de objetivos e o direcionamento da organização a um futuro desejado.
( ) A análise externa, em termos mais específicos, consiste na identificação de
oportunidades e ameaças e no desenvolvimento de estratégias de ação com a
finalidade de precaver-se contra as ameaças antes que elas se tornem problemas,
e tirar o máximo possível de proveito das oportunidades oferecidas pelo meio
externo. Para levar a cabo esta análise é necessário analisar os dois segmentos
que constituem o ambiente externo das organizações: o ambiente direto e o
indireto.

Gestão em foco
( ) A análise do ambiente direto deve se iniciar com as cinco forças competitivas
propostas por Porter, a saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2)
poder de negociação dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4)
ameaça de ingresso de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços
substitutos.

192

Gestão em foco
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Books, 1996.

Gestão em foco
--------------- [ CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ] ---------------

PUBLICIDADE E PUBLICAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Quando tratamos de Administração Pública, muitas vezes, vem a ideia de


que este assunto é complicado e distante do nosso dia a dia, tornando-se muitas
vezes desinteressante ao olhar das pessoas que não estão diretamente ligadas
às atividades dessa conjuntura. Porém, estamos percebendo uma mudança de
comportamento e postura do cidadão comum, no sentido de reivindicar melhores
serviços públicos.

Talvez você já fez essa pergunta: os recursos arrecadados pela


administração pública, como impostos, estão sendo corretamente aplicados para
o benefício da população e o desenvolvimento do país?

A transparência da prática dos atos administrativos é atualmente cobrada


e questionada pelo contribuinte ou pelos meios de comunicação em geral, e
196
principalmente nos últimos tempos, podemos constatar, que aumentou o interesse
e a cobrança pela eficiência dos atos da administração pública.

É muito importante a conscientização dos operadores da administração


pública no que se refere a disponibilizar para a sociedade de um modo geral, todas
as informações necessárias para garantir à população a transparência dos atos
administrativos praticados pelos gestores públicos, conduzindo dessa forma, uma
administração pública que possa beneficiar a coletividade, atendendo os anseios
e as expectativas das pessoas, pois quando as informações são prestadas o
contribuinte se dará como satisfeito, sabendo como o dinheiro pago dos impostos,
por exemplo, está sendo aplicado nas obras públicas e demais atividades exercidas
pelos agentes públicos nos órgãos públicos.

Não é difícil percebermos que a questão da transparência na administração


pública tem um longo caminho a ser percorrido, de aperfeiçoamentos, de melhoria
na comunicação, e forma de apresentar os dados, e tantas outras deficiências
ainda existentes. A realidade atual reflete os questionamentos quase que diários,
observados na imprensa de modo geral, da sociedade civil organizada e das
pessoas que buscam respostas às indagações sobre o que realmente os governos,
Gestão em foco
federal, estadual e municipal e toda administração pública estão realizando com a
máquina pública.

Em razão destes aspectos a publicidade e publicações da administração


pública são assuntos que nunca saem de moda e despertam interesse na
sociedade de modo geral.

Revendo os estudos, vamos inicialmente entender o significado do princípio


da publicidade. A palavra princípio significa o início, o nascedouro que serve como
norte para estruturar as leis e jurisprudências tratando-se de norma jurídica.

É no Direito Administrativo que devemos entender toda atividade


relacionada a publicidade e publicações dos órgãos públicos que tem como
finalidade o atendimento aos interesses da coletividade. Por isso, o conjunto de
normas e princípios que estabelecem as diretrizes da atividade administrativa é
influenciado e subordinado pelos princípios destacados em norma constitucional,
ou seja, na Constituição, e hoje na que está em vigor, de 1988.

197
A transparência dos atos praticados pela administração pública é exigência
constitucional, como já frisamos, portanto é uma prerrogativa imposta a todos os
administradores públicos. A Constituição Federal trata em seu artigo 37, caput,
sobre os princípios da administração pública e dentre eles está o princípio da
publicidade.

Vejamos então:

Art. 37 A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes


da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência [...]”.

[...]

Parágrafo 1º A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e


campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de
orientação social [...]”.

Gestão em foco
Pois bem, para responder à pergunta que a pouco colocamos e a toda
a correta aplicação dos recursos arrecadados pelo erário público e pela melhoria
dos serviços públicos prestados à população, é preciso que os atos administrativos
sejam publicados e divulgados. Assim, podemos entender que o princípio da
publicidade exige do poder público a maior transparência possível das atividades
decorrentes do trabalho executado pela administração pública.

Publicidade é a divulgação oficial do ato. Dessa forma, o princípio da


publicidade visa oficializar e divulgar o ato administrativo, para que qualquer
pessoa possa conhecer e ter ciência, para fiscalizar e exercer ampla defesa dos
seus direitos.

As publicidades dos atos administrativos ocorrem por diversos meios,


sendo publicação, comunicação, notificação ou intimação em decorrência da
natureza dos atos, e decisões decorrente dos trabalhos dos agentes públicos.

Para atender à transparência dos atos praticados, o poder público precisa


estar em constante evolução, no que se refere às informações necessárias
198
decorrentes das atividades desenvolvidas pelos agentes públicos nos órgãos
públicos. O princípio da publicidade é um dos principais pilares da administração
pública, possibilitando a população em geral a controlar, fiscalizar e exercer
o seu direito de cidadania, contribuindo para democratizar cada vez mais o
desenvolvimento do Estado.

Junto com a premissa de atender ao princípio da publicidade, a


administração pública também deve zelar pelo conteúdo das informações
prestadas, levando os seus atos ao conhecimento da sociedade, ressalvados os
casos de sigilo, nos quais a publicidade pode acarretar dano ou prejuízo a um
direito protegido pela Constituição Federal.

Vejamos:

“Art. 5º [...]
X - são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem
das pessoas, assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral
decorrente de sua violação”.

Gestão em foco
[...]
XXXIII – todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de
seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestados no
prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado”.

Assim, acadêmico(a), é importante que haja interesse e mobilização


por parte da coletividade em geral para exercitar a democracia e acompanhar
as práticas da administração pública, pois o princípio da publicidade facilita o
exercício do controle social do Estado e com certeza fortalece as instituições,
com agentes públicos atuando com eficácia e moralidade e sabendo aplicar a
prerrogativa constitucional do sigilo apenas para os casos identificados para tal,
não podendo utilizar o sigilo como argumento para esconder atos que não estão
de acordo com a lei.

Os recursos tecnológicos da atualidade, estão contribuindo positivamente


no trabalho da publicidade da administração pública. Com o advento da internet os
governos federal, estadual e municipal estão disponibilizando as suas publicações
199
no Diário Oficial Eletrônico.

Como já falamos, existem vários meios que podem ser utilizados para dar
publicidade aos atos da administração pública exemplificando novamente: Diário
Oficial, internet – portal da transparência, televisão, jornais, programas de rádio,
revistas, outdoors etc.

Para citar um exemplo, o Governo Federal centraliza toda a sua


divulgação através da SECOM – Secretaria de Comunicação Social. É através
desta secretaria que desenvolve suas campanhas publicitárias, dentre elas como
exemplo podemos citar a campanha de vacinação contra gripe que acontece todo
ano, por meio de todas as mídias, almejando a melhoria na qualidade de vida da
população. Trata-se nesse caso de uma política de saúde.

Seguindo nosso estudo sobre publicidade na administração pública é


oportuno que falamos um pouco sobre a Lei Complementar 131/2009 que trata
do portal da transparência e também da Lei 12.527/2011 que regulariza o acesso
a informação.

Gestão em foco
FIGURA 7 – PORTAL DA TRANSPARÊNCIA DA CONTROLADORIA GERAL DA
UNIÃO, VINCULADO AO GOVERNO FEDERAL

200
FONTE: Disponível em :<http://sc.transparencia.gov.br/>. Acesso em: 5 maio 2015.

Como já falamos, a administração pública também está inserida no


contexto das mudanças que estão ocorrendo quanto a possibilidade de melhorar a
informação e dinamizar a publicidade dos seus atos; com a revolução tecnológica,
avanço das mídias digitais e o maior interesse das pessoas pelo trato da coisa
pública a publicidade e as publicações da administração pública estão ganhando
maior importância.

Dessa forma, uma das mudanças aconteceu com a Lei Complementar


131/2009, que modificou a Lei de Responsabilidade Fiscal, no capítulo da
gestão fiscal, solicitando que os entes federados disponibilizam, em tempo real,
informações detalhadas sobre a execução orçamentária e financeira.

As informações que a União, os Estados, Distrito Federal e os Municípios


deverão disponibilizar no portal da transparência ou outro meio, na internet, como
já citamos, se referem a gestão fiscal, são elas:

Gestão em foco
“Quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras
no decorrer da execução da despesa, no momento de sua realização, com a
disponibilização mínima dos dados referentes ao número do correspondente
processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à pessoa física ou jurídica
beneficiária do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatório
realizado”.

“Quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a receita das


unidades gestoras, inclusive referente a recursos extraordinários”. (Portal da
transparência).

São informações importantes que identificam e formam o conjunto de


processos desenvolvidos na atividade pública com foco na execução orçamentária
e financeira.

“Conforme definido pela LC 131, todos os entes possuem obrigação


em liberar ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo
real, informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira,
201
em meios eletrônicos de acesso público. Essas informações precisam estar
disponíveis na rede mundial de computadores, não necessariamente em um Portal
da Transparência, contudo, considerando as boas práticas, é desejável concentrar
as informações em um só local”. (Portal da transparência).

A Lei 12.527/2011, denominada Lei de Acesso à Informação, entrou em vigor


em 16 de maio de 2012, é outro instrumento normativo que tem como prerrogativa
fundamental garantir o direito à informação normatizado na Constituição Federal,
fortalecendo o Estado Democrático de Direito, para que qualquer pessoa, física
ou jurídica, sem apresentar o motivo, possa participar de forma mais intensa no
processo democrático, fiscalizando, avaliando as políticas públicas e a aplicação
dos recursos captados pela administração pública, devendo os órgãos públicos
considerar a publicidade de seus atos como regra geral e definir os casos que
merecem sigilo como exceção.

A finalidade é facilitar e agilizar o acesso para qualquer pessoa, com a


aplicação das facilidades da tecnologia da informação, com a utilização da internet,
onde as páginas eletrônicas devem ter um formato de linguagem adequado para o

Gestão em foco
conhecimento de forma complexa, com detalhamento de dados, para uma leitura
técnica e também em linguagem de entendimento básico para que qualquer
pessoa possa colher as informações que achar conveniente, possibilitando assim
o melhoramento de uma cultura para socializar as atividades da administração
pública.

Quais são os órgãos públicos e agentes que estão sujeitos a esta Lei?

• Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.


• Empresas públicas, autarquias, fundações, sociedades de economia mista
e entidades controladas direta ou indiretamente pelos entes da federação.
• Entidades privadas sem fins lucrativos que recebem recursos públicos.
Estão nessa categoria as ONGs, por exemplo.
• Municípios com população menor de 10 mil habitantes estão dispensados
da divulgação na internet.

Quanto aos procedimentos e forma de apresentar as informações,


atendendo ao que indica a Lei, deverá ser observado duas formas de publicação:
202
a publicação rotineira, ou seja, independente de requerimentos, o órgão
público fornece as informações atendendo a obrigatoriedade legal do ato e do
interesse coletivo de maneira geral, dados que identificam o trabalho que está
sendo desempenhado nas políticas de governo e obras públicas, movimentação
financeira, movimentação dos programas de convênio, processos licitatórios,
perguntas mais frequentes da sociedade, resguardadas as informações sigilosas,
como por exemplo, questões que dizem respeito à segurança nacional. Enfim,
toda movimentação dos atos administrativos inerentes a administração pública.

Outra forma de disponibilizar informações é por meio da publicação


solicitada por requerimentos ou outro modo de solicitação, chamados de pedidos
de informação, que devem ser encaminhados ao serviço de informação do órgão
público, com a devida identificação do requerente.

“O acesso à informação é a regra. O sigilo é a exceção. Ou seja, todas


as informações produzidas ou custodiadas pelo poder público e não classificadas
como sigilosas são públicas e, portanto, acessíveis a todos os cidadãos. Lei segue
tendência internacional: cerca de 90 países já possuem leis que regulamentam

Gestão em foco
o direito de acesso à informação, como EUA, Inglaterra, Índia, México, Chile e
Uruguai.” <www.cgu.gov.br>.

Caro(a) acadêmico(a), a abordagem sobre a Lei 131/2009 e a Lei


12.527/2011 que acabamos de conhecer alguns aspectos, vem de encontro ao que
comentamos no início dos nossos estudos, ou seja, a publicidade e publicações da
administração pública sempre estão em evidência pelo interesse despertado pela
coletividade e pela democratização das informações, com o advento da internet,
com os instrumentos como o portal da transparência, onde cada pessoa pode
exercer a sua cidadania, fiscalizando e acompanhando toda atividade pública,
exigindo ética, moralidade, eficiência nos atos administrativos, melhorando com
isso cada vez mais os serviços públicos.

203

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

BRASIL. Controladoria Geral da União. Portal da Transparência. Fale conosco/


perguntas-tema. Disponível em: <http://www.portaldatransparencia.gov.br/
faleConosco/perguntas-tema-transparencia-lei-complementar.asp> Acesso em: 7
maio 2015.

BRASIL. Controladoria Geral da União. Lei de Acesso à informação. Reunião


geral de ouvidorias públicas. Disponível em: <http://www.cgu.gov.br/sobre/
institucional/eventos/2012/2a-reuniao-geral-de-ouvidorias-publicas-1/arquivos/
apresentacao-lei-acesso-informacao.pdf>. Acesso em: 6 maio 2015.

BRASIL. Constituição Federal/1988. Disponível em:


<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>.
Acesso em: 7 maio 2015.

204

Gestão em foco
UNIDADE 3

Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade, você terá contato com os assuntos


relacionados à gestão de pessoas. O foco está em expor os subsistemas de
recursos humanos, teorias de motivação e liderança e conteúdos relacionados à
pesquisa de clima e cultura organizacional.

---------- [ TÓPICO 1 – SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS


COM FOCO EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO,
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ] ----------

1 INTRODUÇÃO

205
No decorrer da leitura desse tópico iremos entender a importância que
a área de recursos humanos tende a dar ao profissional, seja qual for a área de
atuação.

Com profissionalismo e experiência o gestor de pessoas está cada vez


mais se aproximando das pessoas, utilizando os subsistemas junto às atividades
desenvolvidas, com que as organizações vêm investindo muito na área de
recursos humanos, vista hoje como área fundamental para obter o sucesso das
organizações.

Esses subsistemas são processos de recrutamento e seleção, treinamento,


avaliação de desempenho, cargos, salários e benefícios, fatores determinantes
para as adaptações relacionadas às mudanças organizacionais, pois envolvem
o colaborador a todo instante, desde sua contratação até sua saída da empresa.

É através desses subsistemas que a área de recursos humanos envolve


os profissionais tornando-os diferenciais competitivos, diversificando as funções

Gestão em foco
que executam durante a trajetória profissional. Com isso o mercado de trabalho
também ganha profissionais cada vez mais talentosos.

2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Buscar profissionais para munir as organizações de pessoas é papel do


gestor de pessoas dentro das organizações, junto ao processo de recrutamento
e seleção, o gestor necessita do mercado de trabalho para encontrá-los. É, neste
momento, que, muitas vezes, o mercado não está favorável para a empresa,
pois não encontram profissionais capacitados e qualificados para atuarem em
determinados cargos ou funções.

Vamos entender um pouco dos conceitos de recrutamento e seleção.


Para Lacombe (2008) recrutamento abrange o conjunto de práticas e
processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais.
206 Ele deve ser apresentado em uma unidade centralizada, e é uma atividade
permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas.
O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o
contato definitivo após o período de experiência.

O mesmo autor define seleção como um conjunto de processos usados


para escolher entre os candidatos disponíveis aquele que parece ser o mais
adequado para a vaga existente. Como mais adequado, entende-se aquele que
tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um
bom desempenho.

A seleção é a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento


e termina após o período da experiência. Uma boa seleção costuma considerar
não somente a vaga atual, mas o potencial do candidato para futuras posições.

Essas definições abrangem a diferença de recrutamento e seleção, para


tanto elas dispõem do conhecimento sobre a importância que o mercado de
trabalho faz diante desses processos, por isso, vimos a grande necessidade de

Gestão em foco
obter profissionais capacitados e qualificados, pois a experiência profissional faz a
grande diferença para as organizações.

Em relação ao recrutamento, temos ainda o recrutamento interno e externo.

2.1 RECRUTAMENTO INTERNO

Esse processo acontece dentro das organizações, ou seja, quando há uma


necessidade de transferência e promoções o gestor de pessoas busca integrar
o plano de carreira dentro das organizações, proporcionando oportunidade de
crescimento profissional aos seus colaboradores.

Chiavenato (2004, p. 26) diz que as vantagens do processo de recrutamento


interno são:
• Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da
própria organização, remanejando as pessoas ou transferindo.
• Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princípio de
que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão.
207
• Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas
demonstrarão um vínculo maior com a organização do que alguém que
esteja chegando agora na organização.
• Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas
que se motivam por intermédio de incentivos tais como os processos de
autoaperfeiçoamento e autoavaliação.

As desvantagens do processo de recrutamento interno são:


• Pessoas conectadas com a cultura: as “ideias viciadas” podem
comprometer o sucesso da empresa.
• Relacionamentos em conflito: desentendimentos são uma realidade, a
falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organização.

2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

É o momento em que as organizações precisam munir uma área ou


departamento de profissionais encontrados no mercado de trabalho, essa
busca é feita através da contratação de assessorias de recursos humanos ou

Gestão em foco
o próprio RH da empresa vai em busca dos melhores talentos do mercado de
trabalho, por indicação das pessoas da organização, momento importante para
os colaboradores indicarem pessoas conhecidas e competentes, há também o
uso dos currículos pré-cadastrados mantidos em banco de dados e por último
o uso dos meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...); ainda através dos
headhunters, ou seja, caça talentos, mesmo que o profissional esteja trabalhando
em empresas concorrentes, ele pode ser selecionado para fazer uma entrevista
de emprego.

As vantagens de se fazer um recrutamento externo são:


• Renovação das pessoas da empresa.
• Ausência de conflitos em relacionamentos.
• Manutenção da racionalidade no processo.

As desvantagens de se fazer um recrutamento externo são:


• Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo.
• Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas.
• Demora no processo.
208
• Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.

3 TREINAMENTO

Para que as organizações mantenham seus colaboradores qualificados, é


planejado e aplicado o processo de treinamento, para isso, os gestores de pessoas
dispõem do conhecimento específico de diversas atividades realizadas na área ou
no departamento que necessita de pessoas treinadas.

No entanto, empresas que mantêm seus colaboradores treinados,


automaticamente são motivados por serem profissionais polivalentes, ou seja,
que executam diversas funções dentro da empresa. Pois bem, esse processo
diversifica-se em palestras direcionadas a vários fatores motivacionais, ao
aprendizado em determinadas funções e cargos existentes na organização,
além do desenvolvimento específico entre os setores e áreas, proporcionando o
crescimento profissional.
Gestão em foco
Podemos ainda dizer que o treinamento deve ser visto como investimento,
pois tudo que se aprende será aplicado em algum momento da vida, seja ela
profissional ou pessoal.

Ao ser aplicado o treinamento nas organizações são identificadas as


metas, onde são definidas determinadas aplicações de tarefas dentro de uma
determinada área.

Assim como a identificação dos gargalos, outro fator é saber identificar as


áreas onde as competências ou CHC (capacidade, habilidades e conhecimento)
de cada pessoa são percebidas pelo tempo de treinamento que lhe é oferecido,
facilitando a comunicação e a relação interpessoal e o remanejamento das
pessoas, adaptando-se as mudanças organizacionais com o aparecimento dos
novos equipamentos tecnológicos e com a modernização das máquinas.

O desenvolvimento do capital intelectual é fundamental tanto para as


empresas quanto para as pessoas que nelas trabalham, por isso, a importância
de atualizar sempre o profissional é desfrutar da competência humana, fazendo
209
com que adquira novas habilidades dando-lhe a oportunidade de mostrar sua
capacidade diante dos comportamentos e atitudes tomadas ao longo da sua
jornada profissional.

Antigamente, o treinamento era considerado como fazer bem um trabalho


em uma determinada área ou departamento em alguma função, hoje em dia, o
treinamento é visto como um processo que oportuniza o colaborador a demonstrar
suas competências e eficácia diante de uma determinada área ou função.

Com isso as organizações vêm desenvolvendo as competências das


pessoas, tornando-as competitivas, criativas e inovadoras, criando o diferencial
competitivo tanto para a empresa como para o mercado de trabalho, enriquecendo
o capital humano e o capital intelectual, tornando-se competitiva diante da
concorrência.

As quatro etapas do processo de treinamento segundo Chiavenato (2004,


p. 342) são:

Gestão em foco
• Primeiro fazer o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas.
• Segundo, desenho do programa de treinamento.
• Terceiro, a aplicação do programa de treinamento.
• Quarto e último, avaliação dos resultados do treinamento.

Ao fazer o levantamento das necessidades de treinamento dentro das


organizações é percebido que há profissionais capacitados para suprir essa
necessidade ou não, portanto, se tiver esse perfil deve apresentar vontade de
aprender e encarar novos desafios.

O gestor de pessoas faz o planejamento das ações, proporcionando o


desenho do programa de treinamento, colocando em prática os objetivos propostos
pela organização em relação ao treinamento oferecido.

É através das técnicas de treinamento que é efetuada a aplicação do


programa de treinamento, uma das técnicas pode ser a leitura em busca de
informações, adequações em determinadas funções, voltadas às percepções,
210
assim como no entendimento do aprendizado ao longo do treinamento, para isso
o instrutor aplica algumas regras facilitando o aprendizado.

Na avaliação dos resultados do treinamento é observado o quanto foi


investido no treinamento e o quanto ele obteve de resultados, pois segundo
Chiavenato (2005, p. 85), a avaliação dos programas de treinamento pode ser
executada em quatro níveis:
• Avaliação do nível organizacional.
• Avaliação do nível de recursos humanos.
• Avaliação dos níveis dos cargos.
• Avaliação do nível de treinamento.

Após essas avaliações é que as organizações obtêm os resultados


almejados diante dos treinamentos oferecidos aos seus colaboradores.

Gestão em foco
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Outro subsistema da gestão de recursos humanos é a avaliação de


desempenho aplicada através de métodos diferenciados a cada organização.

Esse processo era visto como algo ruim para os funcionários, hoje é
entendido como orientação para o desempenho de suas tarefas, foco nos objetivos
e metas, além de desenvolver e aconselhar os empregados.

Na realidade a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio


de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizações. Segundo Chiavenato (2005, p. 65),
• Por que fazer a Avaliação de Desempenho?
• Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois
as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis
(avaliação realizada com rigor técnico).
• Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D):
ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes),
211
determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua
medida em cada caso.
• Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os
desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir
mudanças, quando necessário e por último.
• Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional,
acompanhamento do desempenho identificando pontos críticos, negativos
e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para
manutenção e crescimento.

Desse modo os supervisores avaliam o desempenho de seus profissionais


a fim de lhes orientar e proporcionar crescimento profissional, tornando-os
possivelmente em profissionais com diferencial competitivo.

Segundo o mesmo autor, os métodos mais usados pelas organizações


são:

Gestão em foco
Método da escolha forçada: aplicado experimentalmente possibilitando
resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado
em várias empresas.

Método da Escala Gráfica: este método é mais simples, mas sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.

Método de autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio


empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características
de desempenho.

Método da avaliação por resultados: direcionado aos programas de


administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica
entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados
efetivamente alcançados.

Métodos 360 Graus: a avaliação 360 graus também conhecida como


212
avaliação de feedback, visa levantar a potencialidade de cada pessoa com base na
opinião do grupo. O profissional é avaliado em vários aspectos do seu desempenho
e as informações são originadas em diferentes perspectivas do ambiente interno
e externo da empresa.

Os principais fatores importantes de se fazer uma avaliação de desempenho


é buscar desenvolver o profissional diante do seu desempenho do trabalho.

Principais usos da Avaliação de Desempenho


1. Desenvolvimento do desempenho do trabalho
2. Administração de pagamento por mérito
3. Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4. Recomendações aos empregados
5. Promoção de tomadas de decisões
6. Motivação dos empregados
7. Avaliação de potencial dos empregados
8. Identificação de necessidades de treinamento
9. Melhoria de relacionamento no trabalho

Gestão em foco
10. Auxílio no ajuste de metas de carreira
11. Determinação de trabalhos mais eficientemente
12. Transferência de decisões
13. Tomada de decisões sobre dispensas
14. Auxílio no planejamento de longo prazo
15. Validação de procedimentos para contratação
16. Justificar outras ações gerenciais

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e


acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro
da organização, de acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida
pela empresa.

5 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

Visto como um sistema que envolve colaborador e empresa, cargos, salários 213
e benefícios, são conhecidos também como administração de cargos e salários é
composto pela remuneração fixa e variável, em que as empresas atualmente vem
buscando o melhor método para manter os funcionários motivados.

Para isso é necessário a descrição detalhada das atividades exercidas


de cada cargo obedecendo a estrutura organizacional da empresa. Portanto, o
gestor de recursos humanos deve ficar atento ao que o mercado de trabalho está
oferecendo para cada cargo, neste contexto é feita uma pesquisa salarial diante
da concorrência.

É relevante que as empresas ao fazerem essa pesquisa salarial, conheçam


as atividades exercidas na função, ou seja, referente a mesma metodologia
aplicada na organização avaliada.

Pois bem, a definição da descrição de cargos citada por Chiavenato (1998,


p. 63) é que: “A exposição do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado
cargo, segundo análise dos requisitos, responsabilidades e especificação, exigidas
do ocupante para seu desempenho”.
Gestão em foco
O desempenho citado pelo autor é avaliado pelo gestor diante das tarefas
efetuadas pelo colaborador, sendo assim avaliadas as competências e habilidades
adquiridas ao longo da vida profissional, podendo oferecer melhor salário e
benefícios, alcançando os resultados e objetivos tanto para a organização quanto
para o colaborador.

Os benefícios são determinantes para somar ao salário fixo e variável, pois


o colaborador recebe através de plano de saúde, plano odontológico, recreação,
auxílio educação, auxílio creche, alimentação, participação de lucros e resultados,
enfim, depende da política da empresa. Assim, o colaborador poderá usufruir dos
benefícios junto ao salário.

É através do levantamento das necessidades de oferecer esses benefícios


que as empresas descrevem os cargos identificando as informações ao conteúdo
dos cargos, especificando os requisitos exigidos para desempenhar melhor a
função.

Descrever os cargos permite que o sistema de avaliação obtenha fatores


214
essenciais de melhorias organizacionais.

Ao fazer uma descrição de cargos e salários é necessário fazer uma coleta


de dados em que, segundo Pontes (2004, p. 43), os métodos mais utilizados são
os seguintes:

● Observação Local: mais utilizado para cargos operacionais, permite


melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações dos cargos
com os outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos. Permite
também verificar “in loco” as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo
e as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos. Igualmente,
pode ser um método moroso, pois exige muito tempo de análise do cargo e as
observações têm que ser complementadas com outros métodos.

● Questionário: utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais,


sendo um método rápido e econômico para coleta de informações sobre os cargos.
A desvantagem é que os ocupantes de cargos nem sempre conseguem responder
ao questionário de forma adequada e suficiente.

Gestão em foco
● Entrevista: este método é indicado para todos os grupos ocupacionais,
possibilitando a descrição e esclarecimentos de dúvidas com os ocupantes dos
cargos, obtendo-se dados mais confiáveis. Exige que a entrevista seja bem
estruturada e conduzida, bem como tem um custo mais elevado.

● Combinados: visando amenizar as desvantagens de cada método


anterior, aconselha-se a utilização dos métodos combinados, ou seja: questionário
e entrevista; questionário + observação local; observação local e entrevista.

Com todas essas informações as empresas tendem a oferecer cada vez


mais a remuneração variável e a remuneração por competência, oferecendo
aos seus funcionários a participação nos lucros, acrescentando ao salário fixo e
aos benefícios, incentivando-os a melhorar o desempenho das suas atividades
elevando a produtividade e a competitividade das empresas em obter o aumento
do capital humano.

215
RESUMO DO TÓPICO 1

Pois bem, após apresentados os subsistemas existentes aos processos


de recursos humanos, conhecemos a importância que existe em cada um deles
para o desenvolvimento dos profissionais junto às organizações e ao mercado de
trabalho atual.

O mercado de trabalho está cada vez mais seleto, em relação à busca


de profissionais que ao longo de sua experiência tenham participado de algum
desses processos, facilitando a interação entre eles e a organização.

Saber o que significa recrutamento e seleção, treinamento, avaliação


de desempenho, cargos, salários e benefícios torna o profissional capacitado e
qualificado dentre as funções exercidas, ou seja, conhecimento e habilidades na
área ou cargo em que atuam, dando a oportunidade de obter o crescimento e o
desenvolvimento profissional.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

1 Para diversos autores, as empresas necessitam se transformar em


organizações de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma
oportunidade e onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham.
Essa mentalidade pressupõe diversas formas de aprendizagem e de
compartilhamento do conhecimento, além das tradicionais. Para ampliar
a perspectiva da atuação das áreas de Treinamento e Desenvolvimento
nessa direção, novos conceitos foram incorporados.

FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_


DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.

Com base na leitura do texto, avalie os conceitos a seguir:


I. O desenvolvimento de capital intelectual depende cada vez mais de ensino a
distância, por permitir a aplicação do que foi aprendido.
II. Para diferenciar treinamento de desenvolvimento, é preciso capacitar o pessoal
em competências pessoais.
216 III.
Os programas de desenvolvimento focalizam mais facilmente indivíduos,
talentos e planos de sucessão.
IV. A educação corporativa é um modelo que inclui a continuidade da aprendizagem
de forma ampla na organização.

Estão CORRETAS somente as afirmativas:


A) II e III.
B) I e IV.
C) II e III.
D) III e IV.
E) I e II.

2 Os métodos de avaliação de desempenho variam de uma organização


para outra. Cada uma procura adotar um sistema que acredita ser mais
adequado para avaliar o seu pessoal. Em algumas organizações, podem
se encontrar vários sistemas específicos, conforme o nível e as áreas
de alocação de pessoal. Uma suposta empresa brasileira, que se diz
moderna, utiliza a avaliação 360 graus para verificação de desempenho.
Isso significa que, nela, a avaliação de desempenho é feita por:
Gestão em foco
FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_
DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.

a) Gerente, que atua como elemento orientador; e por colega, pela realimentação
realizada pelo gerente.
b) Gestor de linha ou supervisor imediato de trabalho, que conta com assessoria
da área de Recursos Humanos.
c) Todos os sujeitos que interagem com o avaliado, entre eles o gestor, os pares e
os colaboradores.
d) Trabalhador, que evita a subjetividade no processo e toma por base as variáveis
de desempenho.
e) Um facilitador do grupo semiautônomo, que é responsável pela definição de
metas e de objetivos.

217

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO; Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos


nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.

CHIAVENATO; Idalberto. Recursos humanos – o capital humano das


organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO; Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do


sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005.

INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.


Provas e Gabaritos 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/
TECNOLOGIA_GESTAO_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14
maio 2015.

LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração:


218
princípios e tendências. 2. ed. rev. atual. São Paulo: Saraiva, 2008.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 10. ed. São


Paulo: LTR, 2004.

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 2 – CLIMA E CULTURA ] -------------------------

1 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é o conjunto de crenças e valores, como pelas


normas que são passadas para os seus colaboradores quando são contratadas,
hoje as organizações possuem um programa de integração, logo que o colaborador
é contratado, o Departamento de Recursos Humanos fica responsável por passar
as normas que devem ser seguidas, ou seja, é o que a organização espera do
comportamento dos mesmos e como a organização gerencia seus clientes e
seus funcionários. Podemos dizer que a cultura organizacional é a identidade
da organização, pois é a forma de pensar, sentir e perceber. Conforme Vecchio
(2012, p. 340), “Cultura organizacional como os valores e normas compartilhados
que existem em uma organização e são ensinados aos novos empregados. Essa
definição sugere que a cultura organizacional envolva crenças e sentimentos
comuns...”.

Sendo cultura organizacional a identidade da organização, ela possui 219


as características de uma cultura dominante, ou seja, uma cultura composta
pelos valores mais relevantes e fundamentais compartilhados pela maioria dos
funcionários de uma organização. Identifica-se que as organizações possuem
muitas subculturas, é o conjunto de valores e normas de uma determinada
unidade da organização, ou seja, a forma em que os funcionários cumprem as
normas e os valores definidos pelas organizações. Pode-se usar como exemplo
as organizações que possuem empresas filiais, pois, podemos analisar como cada
unidade se comporta perante as normas e valores. É de suma importância que
as organizações saibam administrar estas subculturas, pois podem influenciar o
desempenho dos funcionários e nos objetivos destes.

1.1 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é formada por suas crenças, valores éticos e


morais, é representada por seus elementos onde por meio da cultura, definem
como a organização se expõe e se comporta.

Gestão em foco
Vamos conhecer melhor os elementos da cultura organizacional:

Valores: são os elementos que baseiam as escolhas por uma conduta tanto
de um indivíduo quanto em uma organização, os valores podem ser analisados
através do comportamento dos funcionários e membros da organização.

Rituais: Encontros diários, porém não escritos como reuniões, são


através deles que a organização reforça os seus valores e como deseja que seus
funcionários se comportem.

Histórias e mitos: São histórias sobre o que ocorre na organização e o


que já ocorreu, sendo elas verdadeiras ou não. Normalmente, as histórias são
detalhadas em fatos reais e mostram como se podem resolver os problemas
e como as decisões podem ser tomadas. Já os mitos, podem existir em uma
realidade distorcida sem uma sustentação de algum fato ocorrido.

Tabus: São situações que não são permitidas pelas organizações, ou


seja, os assuntos críticos que são pouco falados pelos membros da mesma.
220
Exemplos de tabus são regras da empresa como, familiares trabalhando na
mesma organização.

1.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é um sistema de valores, crenças e diretrizes


que são compartilhados pelos colaboradores, faz com que cada organização
se diferencie uma da outra. A cultura organizacional possui sete características
determinantes, sendo elas:

• Inovação e assunção de riscos: como as organizações estimulam os


colaboradores a buscar inovação e novos desafios. Podemos usar como
exemplo os grupos de melhorias, onde os colaboradores apresentam
ideias e projetos para melhorar a produção ou buscar a redução de custo.

• Atenção aos detalhes: o nível em que se espera que o colaborador


demostre exatidão nas atividades como a atenção aos detalhes. Antes de

Gestão em foco
tomar uma decisão é de suma importância prestar atenção em todos os
detalhes para evitar que seja negativa.

• Orientação para os resultados: tem como foco principal o resultado, ou


seja, o que pode ser melhorado no processo para que o resultado seja
alcançado com maior rapidez, sem que os processos sejam esquecidos.

• Orientação para as pessoas: São as decisões que os gerentes levam em


consideração, os resultados voltados às pessoas dentro da organização.

• Orientação para a equipe: o nível em que as atividades são organizadas no


trabalho, focando o trabalho em equipe, ou seja, quando o líder direcionar
as atividades o mesmo será executado em equipe e não individualmente.

• Agressividade: quando as pessoas são mais agressivas e competitivas,


em vez de amigáveis e mais acomodadas.

• Estabilidade: o nível em que as organizações destacam a mente, o que


221
acontece na atualidade.

2 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional pode ser considerado o estado do ânimo dos


colaboradores, como também um conjunto de ações e atitudes, o clima reflete na
forma que as pessoas se relacionam. Os elementos culturais, políticas, valores,
comportamentos dos indivíduos irão criar o clima da organização.

Conforme a cultura organizacional, no início das suas atividades, o RH


passa as normas e a forma que a organização gostaria que você desenvolvesse
as suas atividades na organização. O clima também é observado no início das
suas atividades, pois você que já iniciou em uma organização, nos primeiros
dias acaba somente observando como as pessoas se comportam e agem em
algumas situações. O clima na organização nada mais é que a consequência da

Gestão em foco
cultura da mesma, pois, quando iniciamos as nossas atividades esperamos que
a organização e seus membros permitam que possamos colaborar com novas
ideias, sugestões de melhoria no processo e que saibam reconhecer os esforços
de todos. Porém, se a cultura da organização não for voltada para o bem-estar do
colaborador pode gerar um desconforto e desmotivação.

2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Define-se o clima organizacional por ser bom, prejudicado ou ruim. Vamos


conhecer melhor estes modelos:

No clima bom, os colaboradores estão comprometidos com a qualidade do


produto e do processo, o que acaba refletindo na satisfação do cliente. Quando a
organização possui este modelo de clima, os colaboradores acabam tendo orgulho
e a rotatividade de colaboradores acaba diminuindo.

Ao falarmos do clima prejudicado ou ruim, se torna notável a baixa


produtividade, desmotivação e alta rotatividade, pois nas empresas em que
222
predomina este modelo de clima os colaboradores não se sentem bem, isto pode
gerar um alto índice de afastamento por doença.

Para as organizações obterem pessoas motivadas e adequadas ao clima


organizacional, deve-se ter um líder capaz de influenciar toda a equipe e manter-se
motivados com isso, automaticamente as suas ações e reações acabam refletindo
positivamente na sua equipe, pois estará buscando benefícios e querendo que
cada vez mais a sua equipe cresça e os objetivos sejam alcançados.

2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Já vimos que o clima organizacional envolve o comportamento e sentimentos


dos colaboradores, ou seja, é algo abstrato, porém para as organizações é preciso
que este seja medido ou contabilizado, para que os gestores possam analisar
a situação na qual se encontra o clima da organização. A análise pode ser feita
com base nos indicadores que são considerados os principais para a gestão de
Recursos Humanos de Turnover ou Absenteísmo.

Gestão em foco
• Turnover: é o entra e sai dos colaboradores na organização, se este
indicador estiver com um nível alto, os gestores precisam buscar entender
o que está levando os colaboradores a se desligarem da organização,
pode ser a falta de comprometimento por parte do colaborador, falta de
adaptação à cultura da organização. Como identificar o possível motivo
da rotatividade? Para conseguir identificá-lo, os gestores de Recursos
Humanos podem usar como estratégia a implantação da entrevista
de desligamento, onde o colaborador estará à vontade para justificar a
sua saída, facilitando aos gestores, para que possam atuar nos pontos
estratégicos e buscar a melhoria dos itens pontuados para a redução
deste índice.

• Absenteísmo: é a quantidade de faltas e de atrasos no trabalho, nesta


situação o setor de Recursos Humanos precisa ficar atento aos motivos
que levam a estas faltas ou atrasos, pois podem ser por situações
médicas, desmotivação ou demais situações. Para que os gestores
possam acompanhar, a organização pode optar pela pesquisa de Clima
organizacional, pois, com esta pesquisa, os colaboradores podem avaliar
223
diversos itens da organização, desde estrutura, convivência com os líderes
e demais membros da organização.

3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

É de grande importância para as organizações, pois é através dela que


a organização pode analisar o grau de satisfação dos colaboradores, o ambiente
organizacional e como as pessoas interagem entre os demais membros da
organização. Através da pesquisa os gestores podem identificar as melhorias e
elaborar um plano de ação para a implantação das sugestões dos pontos a serem
melhorados como a motivação, melhoria da produtividade e a qualidade de vida
dos colaboradores. É de suma importância que os responsáveis pelo levantamento
dos dados se atentem a todos os pontos sugeridos e às sugestões descritas.

Gestão em foco
A pesquisa pode ser através de questionários ou formulários, é baseada
em questões específicas que os gestores possam conhecer e quantificar,
geralmente são questões simples e que estimulam os colaboradores a colocarem
o seu grau de satisfação referente à estrutura organizacional, comportamento do
colaborador, convivência com o líder e demais membros da organização, quando
a pesquisa for através de formulários, é importante que o mesmo possua o campo
de justificativa, para que os colaboradores possam descrever os pontos que levam
a esta opção de escolha como também ao final do questionário pode ter um campo
de sugestões de melhorias.

O questionário ao ser elaborado, precisa estar relacionado ao planejamento


estratégico da organização, ou seja, assuntos que agradam ou não aos
colaboradores como o trabalho realizado, se os colaboradores estão adaptados
ao trabalho que realizam, ao horário de trabalho, se os benefícios oferecidos pela
organização atendem as suas necessidades, seu convívio com a supervisão, se a
comunicação utilizada é eficaz ao entendimento dos colaboradores, segurança no
trabalho, se a organização permite a participação para a sugestão de melhorias,
trabalho em equipe e reconhecimento por parte dos gestores.
224

Para a organização, como para os colaboradores, a pesquisa proporciona


benefícios como a redução da rotatividade e as faltas, minimizar os conflitos
internos, melhoria na comunicação, aumenta a motivação dos membros da
organização, aumento da produtividade, alinhamento a cultura da organização,
ações que acabam refletindo na satisfação de todos os membros que compõem a
organização, como também a satisfação do cliente.

Vamos conhecer um modelo de pesquisa de clima organizacional:

Gestão em foco
FIGURA 8 – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

225

FONTE: Disponível em:


<https://www.google.com.br/search?q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional&es_
s m = 1 2 2 & s o u r c e = l n m s & t b m = i s c h & s a = X & e i = H - 1 LV Z a Y N I G h N u Wa g f g M & v e d = 0 C A c Q _
AQ&biw=1024&bih=639#tbm=isch&q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional+simples&imgrc=_
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com%252Fthumb%252Forig%252F105287179.png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.docstoc.com%
252Fdocs%252F105287179%252FModelo-1---O-Gerente%3B1240%3B1754>.
Acesso em: 7 maio 2015.

Gestão em foco
4 FEEDBACK

Nos tópicos anteriores vimos a importância do clima organizacional,


porém, agora, vamos conhecer a importância do feedback, em português significa
“resposta”. Comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo
de avaliação. Disponível em <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.
php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015. Etapa
muito importante do processo, após o levantamento dos dados da pesquisa e dos
gestores elaborarem o plano de ação, é o momento de passar aos colaboradores
a que a organização se propõe perante os itens questionados na pesquisa. Por
isso, ao ser aplicado o feedback alguns cuidados precisam ser tomados, pois o
mesmo tem como um dos objetivos ser um retorno construtivo para o colaborador
e não destrutivo.

Existem diferentes técnicas para aplicar o feedback, vamos conhecer


algumas das técnicas:
226

1ª Não dar o feedback: sendo esta a pior técnica, pois é através


do feedback que a organização consegue manter a equipe unida, onde os
colaboradores irão manter a comunicação e reduzir o risco de perdê-los, pois,
com a troca de informação e o retorno dado aos colaboradores, farão com que os
mesmos se sintam valorizados que estão sendo ouvidos pelos gestores.

2ª Passar o feedback somente quando as coisas vão mal: quando os


gestores se reúnem com os colaboradores somente para delegar atividades, ou
quando acontece algo de errado. Ponto este que acaba desmotivando a equipe,
neste momento os colaboradores podem se retrair e não contribuírem com as suas
ideias.

3ª Técnica do sanduíche: onde a mesmo consiste em passar o feedback


para o colaborador em três etapas, sendo elas:
1ª Inicie com os pontos positivos, eleve a autoestima do colaborador,
reconheça as suas boas atitudes, os pontos positivos do mesmo.

Gestão em foco
2ª No recheio, coloque os pontos a serem melhorados: foque nos
comportamentos a melhorar e suas consequências; ouça os colaboradores;
estudem juntos as soluções e troquem ideias; combinem as ações a serem
realizadas; coloque-se à disposição, acompanhe e dê suporte.
3ª Para o fechamento do sanduíche, demonstre que acredita no potencial
dos mesmos.

4ª Feedback negativo com a presença de outras pessoas: normalmente


quando um integrante de uma equipe é questionado sobre uma falha na presença
dos demais integrantes da equipe. Este tipo de atitude faz com que o funcionário
se desmotive, perca a lealdade e podendo gerar conflitos entre a equipe.

AUTOATIVIDADE

1 Paulo foi nomeado para substituir o antigo gerente de Recursos Humanos


do grupo Fernandes alimentos. Tendo como principal desafio melhorar 227
o índice de rotatividade, ou seja, a entrada e saída dos funcionários da
organização. Paulo sabe que não será uma tarefa fácil, pois não possui um
histórico dos motivos que os funcionários se desligaram da organização.
Para melhorar este índice Paulo precisará entender como está a opinião
dos funcionários referente à organização.
Qual ferramenta Paulo deve utilizar para entender como está a satisfação
dos funcionários na organização?

A) Pesquisa de Clima Organizacional.


B) Índice de Turnover.
C) Índice de Absenteísmo.
D) Através do feedback.

2 Em uma cultura podemos considerar como algo que pode


ser mudado e aprendido, são os valores, costumes, tradições,
crenças e os nossos comportamentos que definem uma
organização e mostram realmente qual é a sua identidade. Sendo

Gestão em foco
a cultura organizacional a identidade de uma organização, as
características referentes a ela pertencem a qual modelo de cultura?

A) Cultura Dominante.
B) Cultura de Estabilidade.
C) Cultura de Inovação.
D) Cultura de Orientação.

228

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

MICHAELIS. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.


php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015.

Pesquisa de clima organizacional. Disponível em: <https://www.google.


com.br/search?q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional&es_
s m = 1 2 2 & s o u r c e = l n m s & t b m = i s c h & s a = X & e i = H - 1 LV Z a Y N I G h N
uWagfgM&ved=0CAcQ_Q&biw=1024&bih=639#tbm=isch&q=
modelo+de+pesquisa+clima+organizacional+simples&imgrc=_
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png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.docstoc.com%252Fdocs%252F10528717
9%252FModelo-1---O-Gerente%3B1240%3B1754>. Acesso em: 7 maio 2015.

VECCHIO, Roberto P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São


Paulo: Cengage Learning, 2012.
229

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ] -------------------------

1 MOTIVAÇÃO

A palavra motivação, segundo o Ferreira (2004), pode ser entendida da


seguinte forma: (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol
Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo
humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação
de uma ação consciente e voluntária.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), motivação é um determinante


crucial da realização individual e é igualmente fundamental na determinação da
realização de um grupo. Os membros devem estar suficientemente motivados
para alcançar o mais alto nível de produtividade permitido por seus talentos. Tal
como as metas e as recompensas podem fortalecer a motivação dos indivíduos,
também podem aumentar a motivação nos grupos.

230
Segundo Chiavenato (2004), a motivação está relacionada com três
aspectos:
- A direção do comportamento (objetivo).
- A força e a intensidade do comportamento (esforço).
- A duração e persistência do comportamento (necessidade).

Sendo assim, podemos afirmar que os três elementos fundamentais na


nossa definição de motivação são: objetivos organizacionais, esforço e necessidade
individuais.

Quando temos uma pessoa motivada, percebemos que ela tenta trabalhar
mais arduamente. Todavia, nem sempre altos níveis de esforço geram um
desempenho ou resultado favorável, se o esforço nāo for canalizado na direção
que beneficie a organização. Assim, devemos considerar tanto a direção do esforço
quanto a sua intensidade.

Para Chiavenato (2004), o esforço bem direcionado e consistente com o


objeto organizacional a alcançar é o tipo de esforço que se deseja. A motivação é
um contínuo processo de satisfação de necessidades individuais, se não houvesse
Gestão em foco
necessidades individuais, muito provavelmente não estaríamos falando sobre
motivação humana.

Sobre as teorias do processo motivacional podemos classificá-las


em duas abordagens diferentes. De um lado, as teorias de conteúdo que se
relacionam principalmente com aquilo que está dentro de um indivíduo e que
energiza ou sustenta o seu comportamento. Estas teorias segundo Chiavenato
(2004), proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o
administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas
necessidades.

Ainda segundo o autor, apesar de serem questionadas em termos


de validade, constituem ainda a melhor maneira de explicar a motivação das
pessoas. Uma delas é a hierarquia das necessidades humanas e a outra é a teoria
motivação-higiene. Ambas segundo Chiavenato (2004) constituem o fundamento
das teorias contemporâneas.

231

2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW)

O modelo de Maslow, denominado Hierarquia das Necessidades, baseia-


se em cinco níveis hierárquicos e é apresentado numa pirâmide, como ilustrado
por Wagner III e Hollenbeck (2006).

Gestão em foco
FIGURA 9 – A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

FONTE: Wagner III e Hollenbeck (2006)

232
As necessidades apresentadas na pirâmide citada são assim explicitadas:

• Necessidades pessoais ou fisiológicas: constituem o nível mais baixo


de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão
as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço),
de abrigo (frio e calor), o desejo sexual etc. São necessidades que já nascem
com o próprio indivíduo, contudo estão relacionadas com a sobrevivência e com
a preservação da espécie. Quando alguma dessas necessidades está insatisfeita
(como, por exemplo, a fome), o ser humano não pensa em outra coisa. A maior
motivação, nesse caso, será a necessidade fisiológica; e o comportamento do
indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades
produzem.

• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das


necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade,
a busca por proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Essas têm
grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado
está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual as ações

Gestão em foco
administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou
insegurança ao empregado quanto à sua permanência no emprego.

• Necessidades sociais ou de associação: surgem no comportamento,


quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram
relativamente satisfeitas. Nas necessidades sociais, está a necessidade de
associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca
de amizade, de afeto e amor. Quando essas necessidades não estão satisfeitas,
o indivíduo torna-se resistente e hostil em relação às pessoas que o cercam. Em
nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduzem
à falta de adaptação social e à solidão.

• Necessidades de estima: são constituídas pelos desejos de respeito


próprio, sentimento de realização pessoal e de reconhecimento por parte dos
outros; estão relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia.
Compreende a imagem que a pessoa tem de si e o desejo de obter a estima
dos outros. Ele divide essas necessidades em dois conjuntos. No primeiro, ele
situa o desejo de “realização, de adequação, de maestria e de competência”,
233
que possibilita a confiança em relação ao mundo, independência e liberdade.
No segundo, ele situa a busca por “reputação ou prestígio, status, dominância,
reconhecimento, atenção, importância ou apreciação”. Para satisfazer essas
necessidades, as pessoas procuram oportunidades de realização, promoções,
prestígio e status para reforçar as suas competências. Contudo, a frustração pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, que
podem levar à sua total desmotivação.

• Necessidades de autorrealização pessoal: são constituídas pelos


desejos de crescimento pessoal e da realização de todos os objetivos pessoais.
Uma pessoa que chega a esse nível se aceita tanto a si como aos outros. Essas
pessoas normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resolução de
problemas. Correspondem às necessidades humanas mais elevadas e que estão
no topo da hierarquia.

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2006), os dois primeiros níveis de


necessidades (fisiológicas e de segurança) constituem as chamadas necessidades

Gestão em foco
primárias o os demais níveis constituem as necessidades secundárias. As
necessidades não satisfeitas são os motivadores principais do comportamento
humano, havendo preponderância das necessidades mais básicas sobre as mais
elevadas. Portanto, se as necessidades fisiológicas de um indivíduo não forem
satisfeitas, um indivíduo não se sentirá estimulado pelas necessidades de estima.
Porém, se forem satisfeitas as necessidades de um nível, automaticamente surgem
as de nível superior no indivíduo, deixando as de nível inferior de ser motivadoras.

Wagner III e Hollenbeck (2006) apontam alguns aspectos da Teoria da


Hierarquia das Necessidades (A. Maslow):

 A satisfação de um nível inferior de necessidades é essencial para a


revelação de um nível superior no comportamento.

 O topo da pirâmide das necessidades não está ao alcance de todos.

 A prioridade em satisfazer as necessidades de níveis mais baixos


(monopolização do indivíduo).
234

 Cada indivíduo possui uma multiplicidade de motivações/necessidades,


interligadas entre si (efeito global e conjunto no organismo).

 Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual as necessidades


podem ser expressas ou satisfeitas.

 A possibilidade de insatisfação de certas necessidades torna-se uma


ameaça psicológica, ao produzir reações gerais de emergência no
comportamento.

 A criação de um ambiente, criado pela organização, que permita a


autorrealização máxima do indivíduo.

Apesar de ser uma teoria empírica e não possuir uma base científica
relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitação entre os administradores
devido a sua lógica intuitiva e facilidade de compreensão (CHIAVENATO, 2004).

Gestão em foco
3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG)

Frederick Herzberg formulou a chamada Teoria dos Dois Fatores para


melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para
estudar a relação entre a produtividade e os valores morais, Herzberg e outros
pesquisadores fizeram várias entrevistas com engenheiros e contadores querendo
saber que aspectos de seu trabalho eles consideravam agradáveis e desagradáveis,
o que os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos (CHIAVENATO, 2004).

A teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, trata da motivação para o
trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou
teoria da higiene-motivação (CHIAVENATO, 2004).

Ainda, segundo o autor, quando analisamos os fatores, é possível


compreender que os fatores higiênicos correspondem a sentimentos gerados ou
influenciados pelo ambiente de trabalho, como o salário e condições de trabalho.
235
Já os fatores motivacionais estão mais relacionados aos sentimentos inerentes
ao ser humano, como a sua autoestima, a realização e o reconhecimento, por
exemplo.

Os fatores motivacionais, também chamados de intrínsecos, são os


fatores relacionados diretamente com o cargo que o indivíduo ocupa ou a tarefa
que executa na empresa. Estes fatores estão sob o controle da própria pessoa
e envolvem as necessidades de autorrealização, de crescimento individual e
reconhecimento profissional. Herzberg chama os fatores motivacionais de fatores
satisfacientes quando são ótimos e provocam a satisfação e, que quando precários,
evitam a insatisfação.

Herzberg (1973, p. 58) afirma que “os fatores motivadores tornam as pessoas
felizes com os seus serviços porque atendem à necessidade básica e humana de
crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar mais competente. ” O autor
ainda explica que é importante também dar atenção às necessidades higiênicas,
visto que sem elas, toda a organização refletirá a infelicidade de seus funcionários.
Concluindo que é um erro afirmar que a prevenção da insatisfação nas pessoas

Gestão em foco
irá gerar algum sentimento positivo em direção à satisfação e, como resultado,
aumentar a produtividade ou a qualidade do seu trabalho, reduzir os índices de
absenteísmo e rotatividade.

Os fatores higiênicos, igualmente conhecidos por fatores de manutenção


ou extrínsecos, referem-se ao ambiente organizacional. São fatores como salários,
benefícios, tipos de supervisão, condições de trabalho, política da empresa,
relacionamentos interpessoais entre outros, que influenciam o funcionário.
Os fatores higiênicos não causam satisfação, apenas evitam a insatisfação,
segundo Chiavenato (1987), e por esta razão são chamados por Herzberg de
fatores insatisfacientes. Assim, para Chiavenato (2003), se forem oferecidos
aos trabalhadores mais fatores higiênicos, até se pode evitar a insatisfação do
indivíduo, contudo não será suficiente para que os seus funcionários trabalhem
mais ou com mais eficiência, pois os efeitos obtidos com o aumento dos fatores
higiênicos são temporários, ou seja, não são uma estratégia sólida de motivação.

Segundo Chiavenato (2000), a teoria dos dois fatores de Herzberg


pressupõe os seguintes aspectos:
236
– A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes:
o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela
pessoa.
– A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes:
o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e
contexto geral que envolve o cargo ocupado. A figura apresentada a seguir
demonstra esta relação:

FIGURA 10 – FATORES MOTIVACIONAIS X FATORES HIGIÊNICOS

FONTE: Chiavenato (2000)

Gestão em foco
Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores referentes aos momentos
de satisfação das pessoas com o trabalho são muito diferentes dos fatores que
geram os momentos de insatisfação. Observou características que sempre serão
associadas à satisfação com o trabalho e outras, com a insatisfação e que os
fatores intrínsecos, como o trabalho em si, responsabilidades e realizações, estão
relacionados à satisfação com o trabalho: os indivíduos da pesquisa que se sentiam
bem com o seu trabalho atribuíam essa condição a eles mesmos e não a situações
externas. Já os funcionários insatisfeitos indicavam os fatores externos, como:
supervisão, remuneração, condições de trabalho etc., assim como os culpados
pelas suas insatisfações.

Chiavenato (1987) explica que a satisfação no trabalho ou no cargo que


ocupa na empresa é função do conteúdo ou das atividades que desafiam ou
estimulam o funcionário, são os chamados fatores motivacionais. A insatisfação
tem relação com o contexto, com a realidade da organização, do ambiente
organizacional, do salário, dos colegas etc., são os fatores denominados higiênicos.

Podemos assim afirmar que o principal objetivo desta teoria é explicar


237
melhor o comportamento dos indivíduos, em situação de trabalho, por meio da
existência de dois fatores que orientam o comportamento/motivação humana.
Fatores higiênicos ou extrínsecos (condições ambientais, enquanto o indivíduo
trabalha, ex.: condições físicas de trabalho, salário, benefícios sociais e políticas
de supervisão) e fatores motivacionais ou intrínsecos (relacionados com a
execução de tarefas, conteúdo do cargo, sentimentos de realização, crescimento
e reconhecimento profissionais).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), influenciar o comportamento das


pessoas é uma característica comum e natural aos grandes líderes. De certa forma,
essa influência deve ser sancionada pelos seus seguidores. A ideia de que os
seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu próprio comportamento
a outra pessoa é parte integrante de qualquer processo de liderança.

Gestão em foco
4 LIDERANÇA

Podemos afirmar que há uma enorme diversidade de formas que se aborda


o termo liderança, pois se trata de um assunto complexo e que vem evoluindo com
o passar dos anos. Observemos a seguir algumas conceituações a respeito deste
tema:

Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a liderança como uma técnica de


influenciação das atividades de uma pessoa ou equipe para a consecução de um
objetivo numa situação.

Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns nas definições de


liderança: ela está ligada a um fenômeno grupal, que envolva duas ou mais
pessoas, e fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de
forma intencional por parte dos líderes sobre seus liderados. Portanto, não existem
líderes sem seguidores.

Para Sobral (2008), a liderança é um conceito controverso e de difícil


238
definição, e isto se confirma pelo grande número de teorias apresentado por
diversos autores.

Chiavenato (1994, p. 147) entende que:

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre


exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la
como uma influência interpessoal exercida numa dada
situação e dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. [...] a liderança é um tipo de influenciação
entre pessoas: [...] na qual uma pessoa age no sentido
de provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional.

Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de liderança são


teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder
em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere
àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.

Gestão em foco
A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autocrática,
liberal e democrática.

a)   Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas


ordens ao grupo, desenvolvendo a agressividade, tensão, frustração e nenhuma
espontaneidade do grupo, impedindo o relacionamento interpessoal entre eles. O
trabalho só se desenvolve com a presença do líder.

b)  Liderança liberal (laissez-faire): o líder delega totalmente as decisões


ao grupo, deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas funções a
produção tornava-se medíocre. Imperava-se o individualismo agressivo e pouco
respeito ao líder.

c)  Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo incentivando


a participação democrática das pessoas. Líder e subordinados desenvolveram
comunicações espontâneas, francas e cordiais. Houve uma grande integração
grupal dentro de um clima de satisfação.

239
No quadro a seguir Chiavenato (2000, p. 137) faz uma comparação entre
os três estilos de liderança e descreve as principais características do líder, a forma
como aborda as tarefas e como age com os subordinados.

Gestão em foco
QUADRO 19 – COMPARAÇÃO ENTRE OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

240

FONTE: Chiavenato (2000, p. 138)

Chiavenato (1999) enfatiza que na prática são utilizados os três estilos de


acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O
estilo do líder irá depender, de igual forma, das características do grupo a ser liderado.

Gestão em foco
Para Bergamini (1994), o líder utiliza os três processos de liderança, de
acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder
tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma
decisão, como também sugere a algum subordinado a realizar determinadas
tarefas. Ele utiliza a liderança autocrática, liberal e democrática, sendo o grande
desafio da liderança saber quando aplicar determinado processo, com quem e
dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.

Neste contexto, está inserida a teoria situacional de liderança, que parte


do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida
para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderança pode ser definida como "o


processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução
de um objetivo numa dada situação". Os autores ainda afirmam que essa definição
não está atrelada ao tipo de organização; quando um indivíduo procura influenciar
o comportamento de outro indivíduo ou grupo, em relação as suas atividades
241
dentro de uma empresa, escola ou hospital podemos afirmar que esse indivíduo
exerceu liderança.

Os autores ainda ressaltam outro aspecto ao analisar a definição de


liderança, afirmando que não devemos supor que sempre a relação líder/liderado
trata de uma relação hierárquica do tipo superior/subordinado, pois sempre que
um indivíduo procura influenciar o comportamento de outro, o primeiro é o  líder
potencial e o segundo o liderado potencial, não importando se este último é o
chefe, um colega, subordinado, amigo ou parente.

Outro conceito fundamental da Liderança Situacional refere-se à maturidade


dos liderados. Para Hersey e Blanchard (1986), a maturidade é definida como "a
capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir
seu próprio comportamento". Os autores incluem neste conceito de maturidade
duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica
(disposição).

Gestão em foco
De acordo com Hersey e Duldt (1989), a chave para aplicação da Liderança
Situacional consiste em diagnosticar o nível de maturidade do liderado e o líder
adotar o estilo de liderança apropriado.

AUTOATIVIDADE

1 Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o


empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes
competem, visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança
efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias
motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de
canalizar os esforços dos liderados.

É CORRETO afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da


motivação, que
242 A) a expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma
tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes
interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando
acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o
grupo.
D) todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu
intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por
atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais.

FONTE: Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf.>. Acesso em: 8


jun. 2015.

2 Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaboração


entre todos os funcionários para atingir as metas estipuladas, o gerente
do Restaurante Paladar Exótico decidiu aplicar um Plano de Incentivo de
Grupo, por meio de bonificações à sua equipe de funcionários.

Gestão em foco
Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de
Grupo?

A) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da


equipe de funcionários.
B) Promover à posição de supervisor do grupo o funcionário que mais se destacar
na realização das suas atividades.
C) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionários, com base na experiência
deles.
D) Recompensar o conjunto dos funcionários sempre que as metas esperadas do
restaurante forem atingidas ou superadas.
E) Recompensar os funcionários que se destacarem na superação das metas
individuais.

FONTE: Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 8


jun. 2015.

243

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do sentido. São Paulo: Atlas


1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo,


6a. ed. - Editora Campus, Rio de Janeiro 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São


Paulo: McGraw-Hill, 1987.

______. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração


participativa. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

______. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,


2000.

244
______. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

Ferreira A. B. H. Novo Dicionário Aurélio da Lingua Portuguesa. 3ª ed. São


Paulo: Positivo, 2004.

HERSEY, Paul; BLANCHHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores:


a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: Editora Pedagógica e
Universitária, 1986.

HERSEY, P.; DULDT, B.W. Situational leadership in nursing. Califórnia: Appleton


& Lange, 1989.

HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas


do potencial humano no trabalho. In: HAMPTON, David R. Conceitos de
comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973. p. 53-62.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São


Paulo: Prentice Hall, 2008.

Gestão em foco
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Motivação e sistemas de trabalho de


alto desempenho. In: WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Comportamento
Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.

245

Gestão em foco
--------------- [ CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ] ---------------

1 AGENTES PÚBLICOS

Para que a Administração Pública, seja ela na esfera federal, estadual


ou municipal, exerça sua principal atividade que é atender às necessidades e ao
interesse público, necessita de pessoas denominadas de agentes públicos. Estes
agentes públicos exercem suas funções, sejam elas na administração pública
direta ou indireta, desempenhando atividades específicas para seu cargo, com
responsabilidades e deveres inseridos nos pressupostos da Administração Pública.

Vejamos alguns conceitos atribuídos aos agentes públicos:

Segundo Alexandrino e Paulo (2011, p. 124), “considera-se agente público


toda pessoa física que exerça, ainda que transitoriamente ou sem remuneração,
por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de
investidura ou vínculo, mandato, cargo, emprego ou função pública”.
246
Complementam ainda Carvalho Filho (2011, p. 537), “conjunto de pessoas
que, a qualquer título, exercem função pública como prepostos do Estado” e Di
Pietro (2008, p. 485), “agente público é toda pessoa física que presta serviços ao
Estado e às pessoas jurídicas da administração indireta”.

Acadêmico(a), você deve ter observado que uma expressão comum nas
definições de agentes públicos é que trata de pessoa física. Portanto, pessoas
jurídicas, mesmo prestando serviços ao Estado, não podem ser consideradas
agentes públicos!

Conheceremos agora uma das classificações mais comuns destinadas


aos agentes públicos:

Agentes Políticos, Agentes Administrativos, Agentes Honoríficos, Agentes


Delegados, Agentes Credenciados e os Servidores Públicos.

Gestão em foco
Os Agentes Políticos compreendem os integrantes dos mais altos
escalões do poder público. Entre suas atribuições encontramos a definição das
diretrizes de atuação do governo e a orientação e supervisão geral da Administração
Pública. São agentes políticos:

• Os chefes do Executivo (Presidente da República, governadores e


prefeitos).
• Seus auxiliares imediatos (ministros, secretários estaduais e municipais).
• Os membros do Poder Legislativo (senadores, deputados e vereadores).

Os Agentes Administrativos são todos que desempenham uma função


pública profissional e remunerada, sujeitos à hierarquia funcional e ao regime
jurídico estabelecido pelo ente federado ao qual pertencem.

São os ocupantes de cargos públicos, de empregos públicos e de funções


nas administrações direta e indireta das diversas unidades da Federação, nos três
poderes.

247
Quando falamos das pessoas físicas designadas para que temporariamente
colaborem com o Estado, através da prestação de serviços específicos, em razão
de sua condição cívica, sua honorabilidade, de sua notória capacidade profissional,
nos referimos aos Agentes Honoríficos.

Os agentes honoríficos não possuem vínculo profissional com a


Administração Pública e frequentemente atuam sem remuneração. Exemplo deles
temos os jurados e os mesários eleitorais.

Os Agentes Delegados são os cidadãos incumbidos de exercer atividade,


obra ou serviço público específico, e o fazem em seu próprio nome, por sua conta
e risco, submetidos a constante fiscalização do poder delegante.

Falamos aqui dos concessionários e permissionários de serviços público,


os leiloeiros, os tradutores públicos, entre outros. Importante destacar que não se
trata de servidores públicos e que não atuam em nome do Estado.

Gestão em foco
Os Agentes Credenciados recebem da Administração Pública, a
incumbência de representá-la em determinado ato ou praticar determinada
atividade específica mediante remuneração.

São as situações em que alguma pessoa física é indicada para representar


o País em determinado evento internacional.

FIGURA 11 – CLASSIFICAÇÃO DOS AGENTES PÚBLICOS

248

FONTE: Disponível em:


<https://www.google.com.br/h?q=imagens+de+agentes+p%C3%BAblicos&espv=2&biw=1366&b
ih=667&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=c_7CGILWgwS9xoCICQ&ved=0CDUQ7Ak&d
pr=1#imgrc=aSrAMfBurWT1EM%253A%3BX8uuuMtT1QXuJM%3Bhttp%253A%252F%252F2.
b p . b l o g s p o t . c o m % 2 5 2 F - 4 5 h h F S 2 R m q 4 % 2 5 2 F U O _ 6 O O h q S I % 2 5 2 FA A A A A A A
A A k Q % 2 5 2 F S L l P E e D b o n o % 2 5 2 F s 1 6 0 0 % 2 5 2 FA g e n t e s % 2 5 2 B p % 2 5 2 5 C 3 % 2
525BAblicos.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fsujeitodedireitos2012.blogspot.
com%252F2013%252F01%252Fagentes-honorificos.html%3B727%3B450>. Acesso em: 30 maio
2015.

A figura anterior ilustra a classificação dos agentes públicos encontrados


nas administrações públicas dos municípios, dos estados e da união. Desde o
mais alto escalão hierárquico à tarefa mais simples, a denominação utilizada para
as pessoas físicas que prestam serviços para o Estado, é o agente público.

Gestão em foco
Conheçamos agora os Servidores Públicos, classificados enquanto
agentes ligados ao Estado por uma relação de trabalho, exercem suas atividades
no serviço público e a determinam como sua profissão.

Di Pietro (2008, p. 427), conceitua de forma clara os servidores públicos


quando define que: “Os servidores públicos de forma ampla estão identificados
como pessoas físicas que prestam serviço ao Estado e às entidades da
administração indireta, com vínculo empregatício e mediante remuneração paga
pelos cofres públicos”.

A Constituição Federal divide os servidores públicos em dois grupos, os


servidores públicos civis e militares.

Os servidores militares são as pessoas físicas que prestam serviços às


forças armadas – Marinha, Exército e Aeronáutica e as polícias militares e o corpo
de bombeiros. Os servidores civis estão elencados nos que se excluem dessas
categorias.

Importante ressaltar que existe ainda uma classificação quanto a natureza 249

do vínculo jurídico do servidor junto ao poder público e à natureza de suas funções,


são elas:

Servidor público estatutário, trabalhista e temporário.

Vejamos as particularidades de cada um:

Os servidores públicos estatutários têm relação jurídica de trabalho


disciplinada por diplomas legais específicos, conhecidos como estatutos, onde
estão descritas todas as regras dessa relação, que trata dos direitos e deveres dos
servidores e do Estado.

Já os servidores públicos trabalhistas, ou celetistas, tem as regras


disciplinadoras de sua relação de trabalho as constantes na Consolidação das
Leis de Trabalho – CLT.

Gestão em foco
Os servidores públicos temporários, possuem um agrupamento especial
dentro da categoria dos servidores públicos, contemplada na CF/88, que admite
a contratação por tempo determinado, para atender à necessidade temporária de
excepcional de interesse público.

Conhecidas as classificações dos servidores públicos, abordaremos agora


os regimes funcionais que delimitam sua organização e normas que incidem sobre
as relações de trabalho estabelecidas, vejamos:

Regime estatutário, emprego público e regime especial.

O regime jurídico estatutário não tem natureza contratual, ou seja,


trata-se de uma relação própria do direito público, como provimento do cargo,
a nomeação e a posse. É, portanto, o conjunto de regras que regem a relação
jurídica funcional entre o Estado e o servidor público. Essas regras devem estar
estabelecidas em leis e corresponderem aos mandamentos constitucionais.

O regime de emprego público é identificado pela aplicação do regime


250 trabalhista à relação entre a Administração Pública e o servidor, sendo regido pela
CLT. Desejando a administração admitir servidores utilizando o regime do emprego
público, deve obediência restrita ao diploma legal instituído pela Consolidação das
Leis do Trabalho – CLT. O recrutamento para o regime de emprego público exige
prévia aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos. O vínculo
laboral tem natureza contratual e se formaliza pela celebração de contrato por
prazo indeterminado.

O regime especial atinge os servidores públicos contratados por tempo


determinado e objetivam atender à necessidade temporária de excepcional
interesse público, exercendo suas funções sem estarem vinculados a cargo ou
emprego público.

Diante da perspectiva da responsabilidade pela execução dos atos da


Administração Pública, os agentes públicos estão condicionados a exercerem
suas atividades públicas em conformidade com a proposta de gestão e os demais
pressupostos efetivados pelas condicionantes de seus cargos.

Gestão em foco
2 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Os entes federados que são a União, os Estados, o Distrito Federal e os


Municípios que formam a Administração Pública têm autonomia para compor a
sua organização funcional que representa o plano estrutural da organização das
atividades desenvolvidas pela Administração Pública através dos seus servidores
também chamados de agentes públicos.

Assim sendo, para melhor equacionar o trabalho desenvolvido por estes


agentes públicos, podemos dizer que suas atividades estão divididas em cargos,
funções e empregos ou melhor dizendo, este é o quadro funcional das pessoas
que operam na Administração pública.

Pelo quadro funcional que os entes federados dispõem sobre sua


organização administrativa, podemos avaliar e fiscalizar o trabalho prestado pelos
servidores alocados, como também a estrutura de cargos e salários, funções e
251
a quantidade de pessoas pertencentes a determinada instituição. Desse modo
é notória a importância da sociedade de modo geral, para se mobilizar e mostrar
interesse na gestão pública para que cada vez mais possamos exigir eficiência
e moralidade na atividade da administração pública para atender aos objetivos
propostos.

A organização funcional serve também para democratizar as informações,


ou seja, vem ao encontro da necessidade da transparência nos atos públicos,
onde por meio do portal da transparência hoje é possível saber a quantidade
de funcionários alocados por área e função na esfera pública, tornando assim
o acesso como instrumento para avaliar a estrutura da máquina administrativa,
se está condizente com o trabalho ofertado pelos serviços públicos ou existe
deficiência no atendimento, pois afinal de contas, o servidor público sempre deve
atender aos interesses da coletividade.

Vamos rever algumas situações existentes em cada atividade mencionada


no início deste texto sobre cargos, funções e empregos. Como tudo no Direito

Gestão em foco
Administrativo é feito porque a lei assim o determina, ou seja, a Administração
Pública é essencialmente legalista – só pode fazer o que estiver em lei, as
competências de cada quadro funcional estão descritas em lei.

Assim, toda atividade na administração pública, precede de lei, ou seja,


nada pode ser feito sem que esteja previsto por norma jurídica. Por isso, todas as
competências que se referem às atividades dos servidores públicos, em qualquer
ente federado, estão expressamente enunciadas na norma legal.

Dispõe o art.3 da Lei n° 8.112/90 que trata do cargo público sobre o regime
jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações
públicas federais, in verbis:

Art. 3. Cargo público é o conjunto de atribuições


e responsabilidades prevista na estrutura
organizacional que devem ser cometidas a um
servidor. (BRASIL, 2015).

Os agentes públicos que detém cargos são regidos por regime estatutário,
252
ou seja, um regime próprio dos servidores públicos. Enquanto os empregados
públicos estão sob a tutela da lei trabalhista, quer dizer, são agentes contratados
pelo regime trabalhista para desempenhar as funções. Basicamente, a diferença
entre eles reside no tipo de regime jurídico aplicado a cada servidor que assim cria
o vínculo com o poder público.

Desta forma, podemos entender que quando temos servidor ocupante


de cargo público, a vinculação é de natureza estatutária, atendendo ao Estatuto
do Servidor Público e o empregado público ocupante de emprego público, tem
sua vinculação de natureza contratual, sob a tutela da CLT. Podemos citar como
exemplo de emprego público, funcionário do Banco do Brasil (empresa pública de
economia mista), admitido no regime da CLT, tendo seu ingresso na administração
pública por concurso.

Já as funções não estão classificadas em cargo ou emprego, mas sim


é a atividade em si mesma que constitui o objeto de serviços executados pelos
servidores/empregados públicos.

Gestão em foco
Com relação aos cargos públicos também destacamos uma das
classificações utilizadas e suas características que podem ser assim descritas:

Cargos vitalícios – são aqueles que oferecem a maior garantia de


permanência naquele determinado cargo. Têm previsão constitucional. Exemplo:
Juízes do Poder Judiciário têm cargo vitalício.
Cargos efetivos – aqui se compreende a maioria dos servidores públicos.
Não sendo de comissão ou vitalício, será necessariamente efetivo. Tem caráter de
permanência.

Cargos em comissão – são cargos reconhecidos como de caráter


transitório. Os ocupantes desses cargos são nomeados pela autoridade pública
considerando o aspecto de confiança existente entre eles. Exemplo: Prefeito
municipal nomeia determinada pessoa de sua confiança para o cargo de secretário
de administração do município.

Prosseguindo nossos estudos, vamos falar um pouco sobre as formas de


criação dos cargos públicos.
253

Neste sentido, temos o Provimento – que é o ato administrativo que


embasa o preenchimento de cargo público, ou seja, é através desse ato que se
atribui determinado cargo a determinada pessoa.

O provimento se apresenta sob dois aspectos:

Originário – é a situação pertinente quando o preenchimento de cargo


público inicia uma relação estatutária nova. Podemos exemplificar quando alguém
que trabalha na iniciativa privada, que até então não é ligado ao setor público, é
classificado e nomeado para ocupar determinado cargo público, após aprovação
em concurso.

Derivado – é quando o servidor público já está classificado em algum


cargo dentro da estrutura funcional pública e passa a ocupar outro cargo público.
Exemplo: Servidor público recebe promoção e consequentemente irá ocupar outro
cargo. Temos assim, o provimento derivado.

Gestão em foco
Como já vimos, os provimentos são atos administrativos que atribuem
respaldo legal aos cargos que são preenchidos pelo servidor/empregado público.
Por isso, existem na administração pública algumas formas de provimento quais
sejam:

Nomeação: pela legislação brasileira é a única forma de provimento


originário, quer dizer, pressupõe a existência em um momento anterior à nomeação
da aprovação em concurso público (falaremos adiante um pouco sobre concurso
público).

Já nas formas de provimento derivado, quando o servidor já pertence à


estrutura pública e passa a ocupar outro cargo na mesma estrutura, podemos
considerar as seguintes situações:

Promoção: é a modalidade mais comum de forma de provimento, decorre


quando um servidor passa de uma determinada classe em que se encontra para
um cargo superior.

254
Readaptação: ocorre quando o servidor por alguma situação tenha
sofrido limitação física ou psíquica que em decorrência disso seja necessário
compatibilizar suas atividades com esta nova situação.

Reintegração: é a situação em que existe o retorno do servidor, afastado


anteriormente por demissão, quando houver a anulação de forma judicial ou
administrativa do ato demissional, sendo reconduzido ao mesmo cargo com o
pagamento de todos os créditos que tem direito correspondentes ao tempo do seu
afastamento.

Recondução: acontece quando o servidor volta a exercer o cargo anterior


devido a não atender ao estágio probatório de outro cargo ao qual foi nomeado
mediante outro concurso realizado por este servidor.

Reversão: situação existente quando o servidor, que estava em


aposentadoria por invalidez com requisitos insubsistentes, sendo que deverá
voltar ao trabalho no cargo ao qual foi nomeado.

Gestão em foco
Aproveitamento: é a modalidade que possibilita ao servidor estável
retornar à atividade profissional mediante a disponibilidade de vaga existente para
o cargo.

Acadêmico, para finalizar falaremos um pouco sobre concurso público.


Tema que sempre desperta muito interesse, sendo debatido nos mais variados
segmentos da sociedade, pela grande procura das pessoas para participarem de
concursos públicos, concorrendo a cargos que expressam segurança e realização
profissional e a administração pública, buscando o aprimoramento das instituições
e visando atender cada vez melhor a população em geral.

Vejamos o que autores renomados expressam sobre o concurso público.

Meirelles (2008):

O concurso é o meio técnico posto à disposição da


Administração Pública para obter-se moralidade,
eficiência e aperfeiçoamento do serviço público e, ao
mesmo tempo, propiciar igual oportunidade a todos os 255
interessados que atendam aos requisitos da lei, fixados
de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, consoante determina o art. 37, II, da CF.

O concurso público é estruturado na forma de provas e títulos propiciando


igualdade de condições aos candidatos que dele participam. Por isso, é considerado
o melhor sistema de mérito haja vista que aos participantes é oferecida igualdade
de condições e assim efetiva-se a seleção dos escolhidos aos melhores candidatos.

Conforme Carvalho Filho (2011), o concurso público possui três princípios


de suma importância:

Princípio da igualdade, pelo qual permite que todos os


interessados em ingressar no serviço público disputem a
vaga em condições idênticas para todos.

Princípio da moralidade administrativa, indicativo de


que o concurso veda favorecimentos e perseguições

Gestão em foco
pessoais, bem como situação de nepotismo, em ordem
a demonstrar que o real escopo da administração é o de
selecionar os melhores candidatos.

Princípio da participação, que significa que os


candidatos participam de um certame, procurando alçar-
se a classificação que os coloque em condições de
ingressar no serviço público.

Por fim, na modalidade de concurso público a estabilidade, que é o


direito estabelecido para os servidores estatutários, nomeados em decorrência
de concurso público, garante a permanência no serviço ao qual foi nomeado,
devendo, entretanto, contemplar a fase do estágio probatório no período de três
anos de efetivo exercício em seu cargo.

256

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo


descomplicado. 19. ed. São Paulo: Médoto, 2011.

BRASIL. Lei n. 8112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico


dos servidores públicos civis da União, das Autarquias, e das fundações
públicas federais. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
l8112cons.htm>. Acesso em: 3 jun. 2015.

CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito administrativo. Rio de


Janeiro: Editora Lúmen Juris, 2011.

DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 21. ed. São Paulo:
Atlas, 2008.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 34. ed. São Paulo:
257
Malheiros, 2008.

Gestão em foco
UNIDADE 4

Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade abordaremos os conteúdos relacionados


à gestão da produção, tendo como foco MRP, PCP, ERP, JIT e Kanban, além dos
conteúdos relacionados à logística e administração de materiais, como estoques,
demanda e gestão de compras.

------------------ [ TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ] ------------------

1 PROCESSOS DE PRODUÇÃO

O grande desafio das indústrias no desenvolvimento do mundo globalizado


258 em que vivemos é produzir uma variedade maior de produtos e atender às suas
demandas, assim como atender às necessidades de qualidade, atendimento dos
prazos de entrega, com menor tempo e menor custo. O objetivo das organizações
é a exclusão de toda e qualquer perda. É o que se avalia como “princípio do não
despesa”, que se fundamenta de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço
deve ser trocada por Preço – Custo = Lucro.

Consecutivamente, as empresas são obrigadas a ter uma disposição


de desenvolvimento e controle dos seus processos para que a partir da
transformação dos recursos, produzam-se produtos que atendam a estes critérios
de competitividade requeridos pelo cliente. Sendo assim, o nível de desempenho
está profundamente vinculado ao modo de como as empresas exercem o trabalho
de gerenciamento de seus processos internos.

No setor produtivo, novas filosofias de trabalho estão sendo aplicadas com


base na produção de pequenos lotes que visam aumentar a flexibilidade, conseguindo-
se assim responder rapidamente aos clientes. Com a reavaliação de paradigmas da
economia de escala, a movimentação de materiais se tornou imprescindível para
apoiar a produção, facilitando “o quê”, “o onde” e “o quando” produzir.
Gestão em foco
A definição de processos é um conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas que transformam no tempo, insumos em produtos ou serviços. Uma
série de etapas com valor agregado que converte uma entrada (fornecida por um
fornecedor) e uma saída (fornecida por um cliente).

FIGURA 12 – FLUXO DE GESTÃO POR PROCESSOS

259

FONTE: Inova Gestão, 2015

Para Ballou (1993), nos últimos anos, vem acontecendo uma maior
preocupação em focalizar o controle e a coordenação conjunta das atividades
logísticas, devido às significativas reduções de custo decorrentes da coordenação
cuidadosa de tais atividades. Esses ganhos vêm transformando a logística em
uma área de muita importância para os mais diversos tipos de empresas.

A produção é apenas um componente na organização produtiva, a


integração entre as áreas deve remover barreiras e incluir a informação, com
esta demanda há o surgimento de um novo tipo de organização, baseada em
processos. O processo decorre em três níveis hierárquicos interligados:

• Nível 1. Processos Operacionais: produção, desenvolvimento do produto,


serviço ao cliente e outras operações que acrescentam valor ao produto.

Gestão em foco
• Nível 2. Processos de Apoio: os processos de decisão a médio e longo
prazo necessários para conduzir os processos operacionais (alocação de
recursos aos processos, financiamento dos investimentos, expansão de
capacidade).

• Nível 3. Fixação dos objetivos, gestão da mudança organizacional.

Segundo Moura (1998), a logística tem como objetivo fazer chegar ao


cliente a quantidade certa das mercadorias desejadas no local correto, com as
condições e o tempo certos, tudo isso com o menor custo possível. É formada
pela inter-relação de vários setores: embalagem e a armazenagem, o manuseio,
a movimentação e o transporte, estocagem em trânsito e todo o transporte
necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, ou seja, até
o local de utilização do produto aos clientes. Não se pode considerar nenhum
desses setores em separado, pois mudanças em qualquer um deles resultarão em
impactos nos demais.

260

2 CAPACIDADE PRODUTIVA

Muitos projetos que objetivam a solução de um determinado problema


costumam fracassar depois de implementados. Isto ocorre não pela falta de
capacidade de seus executores, mas sim pela pouca importância dada para a
análise da situação atual. Deve-se dar grande atenção para esta questão, visto
que através dela se consegue entender como é o cenário e o funcionamento do
sistema que leva à existência do problema.

Quando se tem um bom sistema de movimentação de materiais geram-se


benefícios que aparecem na forma de redução de capacidade ampliada e melhoria
das condições de trabalho. A seguir são listados os benefícios que podem ser
conquistados com a otimização do sistema de movimentação de materiais:

• Redução de custos: têm-se duas grandes metas. A primeira está ligada à


redução dos custos de movimentações de materiais propriamente ditos e
a segunda, que pode acarretar aumentos dos custos de movimentações,
Gestão em foco
está relacionada aos benefícios que reduzam os custos totais da
organização através de melhorias que envolvam movimentação;

• Aumento da capacidade: relacionado intimamente com a necessidade de


espaços e com o aumento da produção, buscando-se na movimentação
eficiente utilizar melhor os espaços e reduzir distâncias;

• Criação de melhores condições de trabalho; garantir a segurança de


homem, materiais e equipamentos, evitando enganos e tornando as
tarefas mais fáceis e leves;

• Melhores condições de atendimento: proporcionar rapidez no atendimento


aos clientes com custos reduzidos;

• Imagem da empresa: uma fábrica que mantém suas movimentações


de forma organizada e otimizada repassa uma imagem positiva para
funcionários e clientes que a visitam.

261
Para se fazer uma análise adequada da demanda produtiva, é necessário
planejar com espaço para lidar com variações de demanda, devem ser
contempladas no plano de produção, assim como a área de PCP (Planejamento
e Controle da Produção) deve ser informado dessas alterações pela Produção,
analisar as alterações de capacidade em função de:

• Aumento de produtividade gerada por ações de melhoria;


• Aumento de paradas de produção geradas por desgaste de equipamentos;
• Diminuição da eficiência gerada por start-up de novos produtos.

A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o


produto fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela
demanda do consumidor ou da próxima etapa do processo e uma cultura onde
todos estão envolvidos no processo de melhoria contínua.

Gestão em foco
3 MRP – MATERIAL RESOURCES PROGRAMMING

O MRP tem o significado de planejamento das necessidades de materiais,


possibilita o planejamento do suprimento de peças e componentes cujas demandas
dependem de um ou mais produtos finais. É um sistema que determina uma
sequência de processos e normas de decisão, com o objetivo de satisfazer às
necessidades da produção durante um determinado período de tempo, adequa
as necessidades de materiais a cada modificação na programação de produção,
através da realização de inventários ou na composição dos produtos.

Para se fazer um planejamento dos recursos é necessário realizar análises


através de desenvolvimento de cálculos concisos, a partir do desenvolvimento
dos produtos, projeção das quantidades a produzir e dos prazos de entrega
garantidos, calcula-se as quantidades, por modelos e prazos de necessidades
dos componentes, assim como as matérias-primas, mão de obra, equipamentos
e energia.

Alguns autores apontam que o sistema MRP é um sistema complexo e


262
necessita de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade
ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros
produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, para este autor,
prejudicam consideravelmente a programação lógica do MRP, além de tornar
ineficiente sua capacidade de planejamento e controle.

Os objetivos do MRP é assegurar a disponibilidade de materiais,


componentes e produtos para atendimento ao planejamento da produção e às
entregas dos clientes; sustentar os registros; projetar as atividades de produção,
de suprimento e de programação das entregas.

Entre as características do MRP na área de produção estão: melhorar


o serviço ao cliente, melhorar a eficiência operacional da fábrica, reduzir os
investimentos em estoque. O MRP ajuda a controlar melhor a quantidade e os
tempos de entrega das matérias-primas. Outras características são a diminuição
de falta de materiais, redução de incidência de submontagens, aumento da
capacidade da área de produção.

Gestão em foco
O processo se inicia com a informação de quantidades e tempos da
demanda pelos produtos finais, o MRP gera as informações de quantidade e tempo
para cada item componente dos produtos finais. A figura a seguir mostra o fluxo
de desenvolvimento do processo de produção, iniciando pela análise de pedidos
dos clientes através de provisões de demanda; lançamento do programa mestre
de produção, geração da lista de materiais, registro de inventários e inclusão dos
dados no programa MRP e como resultado final tem-se os relatórios dos dados.

FIGURA 13 – FLUXO DA SISTEMÁTICA DE MRP

263

FONTE: Eliza Damiani (2015)

O processo de produção deve se adequar a um maior número de produtos


com menores ciclos de vida; pressões de custo e limitações da capacidade produtiva
exigem cada vez mais processos produtivos eficientes; desafio: manutenção das
margens de lucro em um ambiente complexo, que exige respostas rápidas às
exigências do mercado; os sistemas de planejamento de materiais procuram o
correto dimensionamento dos estoques e a utilização eficiente desses sistemas
proporciona uma correta adequação dos estoques ao tamanho das necessidades,
o que reduz custos, e em consequência, maximiza os lucros.

Gestão em foco
4 PCP – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Um sistema de Programação da Produção pode trazer grandes benefícios à


empresa, uma vez que sua utilização afeta diretamente as atividades de agregação
de valor, gerando aumento na capacidade produtiva, melhoria na performance de
entrega e redução nos níveis de estoques.

Segundo Reinaldo Guerreiro (1989), as funções básicas dos sistemas


de gerenciamento da produção são planejamento e controle. O planejamento
estabelece metas e uma sequência desejada de eventos para atingi-las; o
controle faz com que os eventos se aproximem da sequência desejada, inicia o
replanejamento quando a sequência não é viável ou desejável, e proporciona a
geração de aprendizagem quando eventos falham em se conformar ao plano,
conforme mostra a figura.

FIGURA 14 – FUNÇÕES BÁSICAS PCP

264

FONTE: Laurindo e Mesquita (2000, p. 325)

Quando o sistema de produção é dinâmico e o ambiente que o envolve


é incerto e variável, um planejamento confiável não pode ser desenvolvido em
detalhes muito antes dos eventos ocorrerem, demandando, nesse caso, o
desenvolvimento de planos considerando horizontes menores de tempo.

Gestão em foco
Em ambientes onde o sistema de produção segue a lógica da produção em
lotes ou, então, a produção por projetos, as atividades relacionadas à programação
de curto prazo ganham maior destaque dentro do sistema de PPCP. A tarefa de
sincronizar as operações na produção, otimizando a capacidade produtiva e
garantindo o atendimento às datas de entrega exigem grande esforço por parte
da equipe de PPCP, que deve simular cenário e decidir quanto, como e quando
produzir de cada item de maneira a garantir o cumprimento do plano mestre de
produção.

Além disso, as fábricas apresentam um caráter dinâmico e estão sujeitas a


eventos imprevistos na programação, como quebra de máquinas, cancelamentos
ou adiantamentos de pedidos, falta de operadores, falta de matéria-prima, entre
outros, que fazem com que a programação tenha que ser ajustada frequentemente.
Para absorver estes eventos a empresa precisa otimizar sua capacidade produtiva,
reduzindo seus custos gerados pelos altos estoques de material em processo,
estoques de produtos acabados e multas contratuais por atraso.

265

5 ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DOS


RECURSOS DA EMPRESA)

Estudos de Gianesi e Corrêa (1993) indicam que o ERP é um sistema


hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo
de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores
produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento
de componentes e máquinas específicas. Segundo os autores, as características
desse sistema são:

1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que


pode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de
não criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento
da mão de obra na resolução de problemas.
2. O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera
as restrições de capacidade dos recursos.

Gestão em foco
3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados
fixos para efeito de programação; conforme a situação da fábrica, os lead
times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os
dados usados podem perder a validade.
4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da
frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data
mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a
fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.  

Ao contrário dos modelos de simulação por eventos, o MPR trabalha com


o conceito de “janelas de tempo”, que não permite representar, em detalhe, as
sequências das operações na fábrica. Os tempos de produção são considerados
parâmetros e estimados estatisticamente; no cálculo de necessidades, são
utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fábrica e do
tamanho dos lotes. Imprecisões nas estimativas destes tempos podem levar ao
aumento dos estoques intermediários, quando superestimados, ou interrupção da
produção por falta de material, quando subestimados, conforme mostra a figura a
266
seguir.

Gestão em foco
FIGURA 15 – NÍVEL ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL DO ERP

267

FONTE: Dias (2004, p. 32)

Atualmente, as empresas brasileiras estão com dificuldades em planejar


a produção nos métodos tradicionais, ou seja, via MRPII. Este método gera
diferentes tipos de perdas como, por exemplo, grandes estoques formados entre
processos, elevado tempo de espera entre o fornecedor – cliente, alto índice de
perdas na qualidade etc. Todos estes problemas são causados pela forma de
programar a produção, devido ao fato dos processos estarem desconectados há
uma superprodução ou produção de itens dos quais os clientes não desejam.

Gestão em foco
6 JUST IN TIME

A filosofia do Just In Time (JIT) foi originada no Japão, na década de 70,


vindo a ser utilizada pela indústria ocidental com maior vigor a partir da década
de 80. A ideia surgiu pela necessidade da Toyota Motor Company coordenar sua
produção com as variações das demandas dos clientes (DIAS, 2004).

Segundo Ballou (1993), esse conceito está em voga há certo tempo e


serve como projeto alternativo para sistemas logísticos, tendo como principal
ideia evitar os estoques através do ressuprimento da manufatura com uma maior
frequência e em lotes menores, reduzindo assim os inventários do comprador, sem
forçar os fornecedores a absorverem maiores custos de preparação de máquinas
e transportes. Nessa filosofia, a informação substitui os estoques, desta maneira
reduz a incerteza ao longo dos sistemas.

Para Moura (1998), a logística Just In Time envolve a compra do material


certo, no momento certo de fornecedores, o processamento efetivo na fábrica e a
entrega do produto de qualidade aos clientes quando os mesmos desejarem. Para
268
se conseguir tal resultado é necessário o envolvimento de pessoas de todos os
níveis da administração e de todos os departamentos.

O Just In Time é considerado muito mais que métodos e técnicas, é uma


filosofia que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade,
arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e recursos humanos
(CORRÊA; GIANESI, 1993).

Essa filosofia pode ser representada pelos seguintes aspectos:


• Redução de estoques.
• Eliminação de desperdícios.
• Produção em fluxo contínuo.
• Redução do espaço de armazenagem.
• Redução de lead time.
• Melhoria do nível de serviço ao cliente.
• Melhoria da qualidade.
• Melhoria contínua dos processos.

Gestão em foco
O sistema Just In Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema
pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja
flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação
às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos,
um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes
obsolescidos.

A filosofia Just In Time visa atender com qualidade e sem desperdício as


quantidades necessárias à produção e no tempo adequado. A estrutura da cadeia
de logística integrada possui três grandes blocos: logística de suprimento, logística
de produção e a logística de distribuição. No tocante aos estoques, a primeira visa
desenvolver produtos e garantir a qualidade das matérias-primas, componentes e
embalagens que atendam aos requisitos de fabricação, de forma que resulte no
menor custo total possível dentro da cadeia logística.

269
7 SISTEMA KANBAN

O Sistema KANBAN foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros


da Toyota Motors, com o objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de
programação, controle e acompanhamento de sistema de produção em lotes. Essa
ideia surgiu a partir da análise da forma como os supermercados americanos,
incipientes na época, tratavam os seus estoques.

O Sistema Kanban foi projetado para ser usado dentro do contexto da


filosofia Just In Time, e busca movimentar e fornecer os itens dentro da produção
apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário, daí a origem do
termo Just In Time para caracterizar esse tipo de sistema de produção.

Outra vantagem para a utilização do Kanban, diz respeito à melhoria da


produtividade, haja vista que o sistema de controle de materiais, por intermédio de
cartões, pode facilitar as práticas de movimentação do material, além de ajudar
na identificação das áreas que apresentam problemas durante os processos e a
avaliação dos resultados das possíveis alterações.
Gestão em foco
No entendimento de Coelho (2003, p. 3) o sistema Kanban pode ser
compreendido como:

o mecanismo de controle de produção ou de


movimentação de materiais no sistema de manufatura
Just In Time é o Kanban. Esta palavra de origem
japonesa significa um sinalizador visual tal como etiqueta
ou cartão. No contexto do sistema de manufatura Just
In Time, o Kanban representa um cartão contendo um
código alfanumérico que identifica o item, a descrição
do item, a quantidade movimentada do item, ou a
quantidade a ser produzida em um posto de trabalho,
podendo possuir ou não um código de barras que faz a
interface com o sistema de informação ERP.

Portanto, o Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção


no momento exato (Just In Time), que é controlado através do cartão (Kanban).
O Sistema Kanban é um método de “puxar” as necessidades de produção e,
portanto, é o oposto aos sistemas de produção tradicionais, onde se “empurra” a
produção. É um sistema simples de autocontrole a nível de fábrica, independente
de gestão paralela e controles computacionais.
270

O sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizadores para ativar


a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Essas sinalizações são
convencionalmente feitas com base nos cartões Kanban e nos Painéis Porta-
Kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios, que não cartões, para passar
estas informações. Os cartões Kanban convencionais são confeccionados de
material durável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os
estoques do cliente e do fornecedor do item.

O dimensionamento do Kanban é a parte crucial no que diz respeito à


implantação do sistema, pois é nesta fase que o Kanban ganha confiança de quem
irá operá-lo. Neste momento o menor erro pode comprometer a sua implantação,
por isso, a determinação do número de cartões Kanban é muito importante, para que
os itens que circularão entre os supermercados distribuídos pelo sistema produtivo
possam ser gerenciados sem traumas. O cálculo do número de Kanban pode ser
encarado sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada contenedor e
cartão, e o número total de contenedores e cartões por item, definindo o nível total
de estoques do item no sistema.

Gestão em foco
A quantidade em estoque (supermercado) de cada peça é igual ao número
de cartões Kanban distribuídos para aquela peça vezes o número de peças em
cada contenedor padrão (o número de contenedores padrão é igual ao número de
cartões Kanban daquela peça). As variáveis que determinam o número total de
Kanban em qualquer fórmula são:

1 – Demanda média diária.


2 – Lead time.
3 – Coeficiente de segurança ou estoque de segurança.
4 – Capacidade do contenedor.

Apresentamos na figura a seguir a Fórmula Geral para o cálculo do número


de Kanban para a formação do Supermercado:

FIGURA 16 – FÓRMULA PARA CÁLCULO DE KANBAN

271

FONTE: Coelho (2003, p. 85)

Outras variações desta fórmula podem ser utilizadas, como por exemplo, o
cálculo do número de cartões por faixa (verde, amarela e vermelha).

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

A empresa GMS LTDA, fabricante de Emblemas para a indústria automotiva,


recebeu uma encomenda de 20.000 peças para o mês de dezembro (20 dias úteis de
produção), que deverão ser entregues de acordo com o nivelamento de produção,
em relação aos dias úteis do mês em questão, e conforme a solicitação do KANBAN
de Movimentação localizado na empresa do cliente, que fica a dois quarteirões da
GMS LTDA. Os emblemas são acondicionados em embalagens padrões de 30
peças, e que, em função dos custos de setup da máquina, pretende-se fazer em
média oito preparações por dia para este item, ou seja, um cartão KANBAN de
produção irá circular em sua estação de trabalho na velocidade de 0,125 do dia (1/8
do dia). Por outro lado, o funcionário responsável pela movimentação do KANBAN
entre a GMS e a Montadora está encarregado de fazer 10 viagens por dia, ou seja,
um cartão KANBAN de Movimentação colocado no Painel imediatamente após a
passagem do movimentador, gastará uma dessas viagens do movimentador, de
0,1 do dia (1/10 do dia), esperando para ser recolhido, e outra dessas viagens,
de 0,1 do dia (1/10 do dia), para ir até a GMS e retornar com os itens fechando
um ciclo de Movimentação total de 0,2 do dia. Complementando, admita-se uma
272
segurança inicial para o sistema de 15%.

Calcule o número de KANBAN necessário para o Supermercado de


Produção e o número de KANBAN para a referida Movimentação:

Gabarito:
Resolução:
D = 1.000 itens/dia
Q = 30 itens/cartão
Tprod = 0,125 do dia
Tmov = 0,2 do dia
S = 0,15 do dia

Gestão em foco
O número de KANBAN necessário para o Supermercado de Produção é de _____.

O número de KANBAN para a referida Movimentação é de ________.

273

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de


materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

COELHO, Rodrigo Marcelo. Implantação e sistema do modelo KANBAN de


movimentação de materiais: estudo de caso em uma indústria eletrônica do
segmento de EMS. Tese de mestrado: Universidade Federal de Minas Gerais,
2003.

CORRÊA, L. H., GIANESI, I. Just-in-Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico.


São Paulo: Atlas, 1993.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e


gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informação de


gestão econômica: uma contribuição à teoria da comunicação. Tese de Doutorado
274
apresentada à FEA/USP, São Paulo, 1989.

INOVA GESTÃO. Disponível em: <http://pt.slideshare.net/inovagestao/slides-


processos-pdg-prefeitura>. Acesso em 10 de maio de 2015.

LAURINDO; MESQUITA. Material Requirements Planning. Gestão & Produção,


v. 7, n. 3, p. 320-337, dez. 2000.

LEITE, W. R. Sistema da Administração da Produção – Sistema Just in time.


Instituto de Educação Tecnológica Continuada. Belo Horizonte, 2006.

MOURA, Reinaldo A.; BANZATO, Eduardo. Aplicações práticas de equipamentos


de movimentação e armazenagem de materiais. São Paulo: IMAM, 1998.

Gestão em foco
------------------------- [ TÓPICO 2 – LOGÍSTICA ] -------------------------

1 INTRODUÇÃO

A logística faz parte do dia a dia das organizações!

Seja qual for o segmento em que a organização atua, sem a área logística
não é possível executar as atividades do dia a dia, seja no setor de marketing,
financeiro, produção etc. O foco principal é atender à demanda sobre três pontos:
eficiência, custos, lucro.

Partindo deste ponto as organizações se estruturam por meio de setores


que ficam responsáveis por desenvolver atividades em suas áreas buscando
atender às necessidades tanto da organização quanto do cliente. Sendo assim,
a logística atua como suporte às áreas buscando suprir as demandas em menor
tempo, com baixo custo, de forma eficiente. Dentro das funções desempenhadas
pela logística vamos tratar sobre quatro atividades: gestão da cadeia de
suprimentos, distribuição, armazenagem e movimentação dos materiais. 275

2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO

O termo gestão da cadeia de suprimentos surgiu há pouco tempo, e busca


captar a essência da logística integrada. A gestão parte da integração das áreas
em função das atividades realizadas e por meio de uma integração de sistemas
permite uma visão geral e detalhada em todas as cadeias interligando fabricantes,
fornecedores, transportadoras, armazéns, distribuidores e cliente. A gestão da
cadeia de suprimentos é definida como “Supply Chain Management – SCM”.

Segundo Novaes (2007), SCM é a integração dos processos industriais


e comerciais, partindo do fornecedor até o cliente, gerando produtos, serviços e
informações que agreguem valor para ao produto.

Para auxiliar no entendimento da gestão vamos a um exemplo:

Gestão em foco
Imagine uma loja de varejo, onde um consumidor acaba de adquirir um
produto. Ao computar a venda para o sistema, o vendedor gera uma série de
informações que serão disponibilizadas para vários setores como: financeiro,
faturamento, expedição, estoque, canal de distribuição, vendas, fornecedor etc.
No passado, este exemplo citado não tinha integração do sistema, e todos os
procedimentos tinham que ser realizados de forma manual.

O exemplo citado caracteriza um ciclo de pedido, Ballou (2006, p. 97)


define como:

o tempo decorrido entre o momento do pedido do cliente,


a ordem de compra ou requisição do serviço, e aquele
da entrega do produto ou serviço ao cliente. O ciclo
do pedido abrange todos os eventos mensuráveis em
tempo do prazo total para a entrega de uma encomenda.

A figura a seguir demonstra o ciclo do pedido:

FIGURA 17 – CICLO DO PEDIDO


276

FONTE: O autor

Gestão em foco
Cada etapa representa um processo a ser executado dentro da organização
para que o cliente seja atendindo no menor tempo e custo possível.

No processo de vendas do produto, conforme nosso exemplo, o vendedor


ao informar para o cliente a data da entrega do pedido, o prazo estipulado considera
as seguintes informações:

FIGURA 18 – PROCESSO DE VENDA

277

FONTE: O autor

Antes da criação dos sistemas de informação, todas estas informações


eram geradas e gerenciadas manualmente. O que gerava muitos conflitos entre as
áreas, pois a informação nem sempre chegava de forma correta.

Gestão em foco
Com o passar dos anos as organizações foram se modernizando e
inserindo em suas estruturas novas tecnologias para aumentar sua eficiência, tanto
no processo de produtividade, quanto na gestão da cadeia, interligando todos os
setores que antes não se comunicavam de forma eficiente.

Hoje com toda a tecnologia disponível no mercado as organizações podem


contar com sistemas de última geração que auxiliam no gerenciamento da cadeia
de negócio, proporcionando um aumento da eficiência da cadeia de suprimentos, e
agregando valor para o produto final. Os modelos de sistemas mais utilizados são:
ERP (Enterprise Resource Planning), ECR (Efficient Consumer Response), CRM
(Customer Relationship Management), WMS (Warehouse Management System)
MPS (Master Production Schedule), MRP (Material Requeriment Planning).

Para sua compreensão vamos explicar cada modelo:

• ERP – Enterprise Resource Planning – trata-se de um software de


integração de dados e processos. Sua função é interligar as várias áreas e
setores das organizações em apenas um sistema, que é responsável por
278
proporcionar dados para as tomadas de decisões. Exemplos de empresas
que utilizam este sistema: Volvo e Cacau Show.

• CRM – Customer Relationship Management – o foco deste sistema


gerencial é o cliente. Ele atua diretamente na entrada dos pedidos e na
previsão das demandas por meio de uma base de dados sobre o mercado,
avaliando o perfil e o histórico de vendas para aquele determinado período,
de forma a auxiliar a fidelização do cliente e o aumento do faturamento. A
Cacau Show é um exemplo de empresa que utiliza este modelo de sistema
para identificar as características do seu consumidor.

• WMS – Warehouse Management System – é um sistema que permite


o gerenciamento dos estoques possibilitando que um armazém seja
automatizado de forma a reduzir os custos com espaço, deslocamento de
produtos e uma rotatividade agilizando os processos e reduzindo custos.
Este modelo de sistema é muito utilizado em supermercados, pois ele
atua de forma integrada a outros sistemas, possibilitando o acesso às
informações por parte dos fornecedores.

Gestão em foco
• MPS – Master Production Schedule – é um sistema que permite administrar
os recursos internos com base na demanda de forma a facilitar o processo
de programação da produção.

• ECR – Efficient Consumer Response – o sistema permite interligar


diretamente as informações interligando fornecedores, distribuidores
e clientes na cadeia de suprimentos de forma a reduzir os custos com
estocagem de produtos e a manutenção automática dos estoques. Este
sistema é aplicado a supermercados e farmácias.

• MRP – Material Requeriment Planning – este sistema é dividido em I e


II onde atua sobre o planejamento das demandas, de forma a analisar e
provisionar a necessidade de materiais para produção do produto final.
Dentro de seus objetivos estão melhoria no serviço ao cliente, redução
de investimentos com estoque e melhoria na eficiência operacional da
empresa.

Todos os processos para as organizações custam tempo e dinheiro, quando


279
visualizamos um estoque, devemos considerar que todo produto armazenado, seja
em matéria-prima ou acabada é dinheiro parado, a organização precisa estar com
seus processos bem alinhados para que o mínimo possível de produtos esteja
estocado, e que possa atender à demanda.

Uma ferramenta de gestão que auxilia na redução dos custos é o lote


econômico de compras.

Esta ferramenta atua sobre o número ideal de pedidos a serem feitos,


versus a quantidade ideal de produtos para cada lote compra ou de produção.

Para chegar à quantidade correta a ser adquirida, é necessário identificar o


custo total do estoque para a organização, para este cálculo utilizamos a seguinte
fórmula:

Gestão em foco
Após chegarmos ao custo total do estoque para uma organização podemos
aplicar a fórmula do lote econômico “LEC”:

280 O lote econômico de compra possibilita dois tipos de sistemas de


produtividade que auxiliam na redução de custos e gerenciamento da produção.

Segundo Ballou (2006), a programação Just In Time é uma filosofia de


planejamento em que todo o canal de suprimentos é sincronizado para reagir às
necessidades das operações dos clientes.

Suas principais características são:


• Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadoras.
• Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.
• Produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades
para redução de custos.
• Eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de
suprimentos.
• Metas de alta qualidade.

O Kanban é um sistema que proporciona de forma visual e física o


acompanhamento dos processos ao longo da produção. Por meio de fichas

Gestão em foco
técnicas em painéis de informações o gestor possui todo o fluxo que o material
percorre. O Kanban pode ser aplicado tanto físico como por meio de sistemas de
informação. Um supermercado utiliza o sistema Kanban para identificar quando
precisa repor suas prateleiras, assim como o tempo de reposição entre um lote e
outro, e os prazos de vencimentos de cada produto.

Estes dois sistemas quando implantados corretamente permitem uma


gestão eficiente do estoque.

Como podemos estudar até aqui, a gestão da cadeia de suprimentos


possui diversas ferramentas que permite um gerenciamento eficiente de todos os
processos executados dentro das organizações.

Porém, mesmo com tantas tecnologias disponíveis para gerenciamento


dos estoques, nos dias atuais ainda se faz necessário o processo de inventário
para análise da quantidade de produtos em estoque. O inventário é o processo
de contagem dos produtos constantes em estoque na organização fazendo uma
aferição entre a quantidade apresentada no sistema, versus a quantidade física.
281
Este processo permite uma análise da real situação do estoque para uma análise de
possíveis desvios no controle, materiais com problemas que não foram baixados.

O inventário pode ser realizado de duas maneiras: permanente ou


periódico, a diferença entre os dois modelos é o período entre o processo de
análise do estoque.

Ou seja, o permanente é realizado constantemente a cada movimentação


dos materiais, já o periódico é realizado de período em período considerando o
ciclo de rotatividade dos produtos em estoque.

Gestão em foco
3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

A distribuição é a área da logística responsável pela movimentação dos


materiais, estocados, em processamento ou finalizados, esta atividade absorve
cerca de dois terços dos custos logísticos. De modo geral a função de distribuição
é responsável pelos processos operacionais de controle e movimentação dos
materiais entre os pontos internos e externos da organização.

A área de distribuição define canais para a movimentação dos materiais,


segundo Novaes (2006), um canal de distribuição representa a sequência de
organizações ou empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o
fabricante até o consumidor final.

Os principais objetivos do canal de distribuição são: garantir a rápida


disponibilidade dos produtos, intensificar ao máximo o potencial de vendas do
produto, buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos
de modo eficiente, garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros
da cadeia de suprimento, garantir o fluxo de informação de forma rápida e clara,
282
e buscar uma integração permanente entre as partes de forma a reduzir custos e
gerar valor.

Os canais de distribuição podem ser classificados em verticais, híbridos e


múltiplos. A seguir demonstramos a diferença entre os modelos.

FIGURA 19 – FLUXOGRAMA DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Gestão em foco
FONTE: O autor

Cada organização cria o canal de distribuição conforme sua necessidade,


porém deve-se levar em consideração o custo logístico que este canal proporciona
para o valor final do produto. Muitos dos projetos criados no papel quando aplicados
podem se tornar custos desnecessários, pois nem sempre o projeto consegue
prever todos os problemas que ocorrem na implantação do canal. Na figura a
seguir demonstramos um exemplo de custo desnecessário.

FIGURA 20 – FLUXO DE PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO 1

283

FONTE: O autor

Conforme demonstrado na figura, cada estrutura desta tem um custo para


manter seu espaço físico e sendo assim ela precisa agregar o custo à venda do
produto, em que ao final quem vai pagar a conta é o cliente no momento da compra
do produto.

Este é um dos principais motivos que leva um produto da internet ser mais
barato que de uma loja física. Ao contrário da loja física, muitas das lojas virtuais
não possuem físico, ou seus estoques possuem poucas unidades. Muitas destas
lojas virtuais possuem acordos com seus fornecedores da seguinte maneira:
quando adquirimos um produto no site, o sistema é integrado com o fornecedor do
produto, que ao receber o ok já realiza automaticamente o processo de despacho
do produto diretamente para o cliente. Neste modelo não há necessidade de um

Gestão em foco
estoque do próprio site o que acaba reduzindo os custos do produto final. A figura
a seguir demonstra este exemplo.

FIGURA 21 – FLUXO DE PROCESSOS DE DISTRIBUIÇÃO 2

FONTE: O autor

Conforme demonstrado na figura, o custo neste caso é apenas com um


transporte que sai da fábrica de produção direto para a casa do cliente, e sendo
assim, dispensa a necessidade de ter uma estrutura para armazenagem dos
produtos.

A distribuição das mercadorias pode ser realizada pelos seguintes meios


284
de transportes: rodoviário, ferroviário, aquaviário ou aéreo, cada modelo possui
vantagem e desvantagem para o transporte das mercadorias. O método de
distribuição pode ser aplicado de duas formas:

• Um para um, que é caracterizado pelo transporte exclusivo entre dois


pontos, ex.: fábrica – distribuidor, ou loja – cliente.

• Um para muitos, sua característica principal é que o transporte utilizado


possui vários destinos, ex.: transportadora – clientes, centro de distribuição
– rede de lojas.

Gestão em foco
4 MENSURAÇÃO E RELATÓRIO DE DESEMPENHO

Com a evolução do mercado ao longo do tempo atrelado às oscilações


econômicas, as organizações precisam gerenciar suas atividades de modo a
tornar seus processos eficientes e reduzir seus custos com produtos e serviços
ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Nesta perspectiva criou-se a função de
controller, este profissional atua em conjunto aos níveis táticos e estratégicos da
organização. Por meio de indicadores pré-estabelecidos, ele é responsável pela
avaliação do desempenho dentro das estruturas.

Podemos apontar três objetivos principais que fundamentam a implantação


de sistemas de avaliação de desempenho, são eles: monitoramento das atividades,
controle dos processos, e direcionamento das atividades.

O sistema de avaliação de desempenho pode ser aplicado tanto para a


estrutura interna que nestes casos o foco está na avaliação dos custos, serviços
ao cliente e medidas de produtividade. Como também para a estrutura externa,
onde o sistema busca mensurar a percepção do cliente quanto a empresas, marca,
285
produto e serviços prestados.

Em um nível de mensuração do fluxo de informação o ponto de vista


gerencial é que toda a operação esteja dentro de parâmetros estabelecidos. A
mensuração exige o desenvolvimento de vários níveis de informação dentro da
empresa, ou seja, quanto mais alto o nível gerencial, mais seletivos serão os dados
no relatório. Dentro dos sistemas de avaliação temos quatro níveis de informações:
direcionamento, variação, decisão e política. As informações são geradas a partir
de uma estrutura organizacional, conforme a figura a seguir:

Gestão em foco
FIGURA 22 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

FONTE: O autor

Dentro dos vários modelos de relatórios destacamos os principais:

• Relatório de Status: utilizado para destacar informações específicas de


um determinado processo ou estrutura. Exemplo: quantidade de produtos
em estoque e suas situações.
286
• Relatório de Tendências: este modelo fornece informações em nível
gerencial, proporcionando uma visão geral de todos os produtos sob
estoque assim sua rotatividade e demais informações. Exemplo:
quantidade de produtos nas prateleiras do supermercado, e tempo de
estocagem.

• Relatório Ad Hoc: este relatório pode ser aplicado para diversas finalidades
de avaliação de desempenho de uma determinada situação. Os três
modelos mais utilizados são:

- Diagnóstico: utilizado para gerar informações sobre determinadas fases


de operações.

- Posição: aplicado a linhas de produção e projetos para gerar informações


sobre determinados processos auxiliando nas decisões quando existe a
necessidade de mudanças ou investimentos.

Gestão em foco
- Política: utilizado pela área executiva para diagnosticar os procedimentos
realizados quanto à política estipulada pela área.

5 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

A administração de materiais atua no inverso da distribuição física, pois sua


função é dar suporte aos processos internos da organização. A principal diferença
está no modo pelo qual os fluxos são iniciados, sincronizados e a seleção das
fontes de fornecimento.

Segundo Ballou (2006), a motivação da administração de materiais é


satisfazer as necessidades de sistema de operação, tais como linha de produção
na manufatura, ou em processos operacionais. Deste modo podemos afirmar que
toda organização possui uma estrutura de armazenagem, seja de pequeno, médio
ou grande porte. Dentro das razões que levam à criação de uma estrutura de
armazenagem temos: econômicas, de serviços, e processos. 287

Dentro dos modelos de estruturas mais utilizados para armazenagem


temos: armazéns de commodities, armazéns de estoques a granel, armazéns
de temperatura controlada, armazéns de utensílios domésticos, armazéns de
mercadorias em geral, e por fim, miniarmazéns.

Cada modelo é aplicado a uma ou mais áreas do mercado, o que todos


têm em comum é a função de estocar, suprir e distribuir os materiais para as áreas
que são ligadas.

Dentro dos principais itens que devemos levar em consideração é o layout


do armazém, pois conforme for sua estrutura física de distribuição do espaço
físico, pode acarretar custos e tempo para toda a cadeia produtiva.

Os modelos utilizados para a armazenagem dos materiais são:

Gestão em foco
• Armazenagem por agrupamento, onde os materiais são agrupados e
estocados em uma estrutura seguindo apenas o modelo. Nem sempre este
método permite uma gestão eficiente do espaço físico, pois dependendo
do material, ele pode ocupar muito espaço. Ex.: estoque de uma indústria
têxtil, onde temos todos os tipos de aviamentos como botões, zíperes etc.

• Armazenagem por tamanho: neste modelo é possível uma gestão eficiente


do espaço físico, pois todos os materiais são armazenados com foco na
gestão do espaço. Ex.: estoques de supermercados, farmácias, centros
de distribuição de lojas de varejo.

• Armazenagem por frequência: neste modelo, os materiais que têm um


fluxo maior de rotatividade, ou que tenham prioridade de distribuição ficam
armazenados próximos às saídas de modo a agilizar o processo. Ex.:
Centro de distribuição de transportadoras.

• Armazenagens especiais: como o nome já define, este modelo leva em


consideração as necessidades específicas dos produtos. Dentro destes
288
modelos temos: ambientes climatizados, inflamáveis etc.

• Armazenagens em área externa: estas estruturas são muito utilizadas


para estocagem de produtos que não comportam dentro das estruturas
físicas do armazém. Ex.: Pátio de estoque das montadoras de veículos
como FIAT, FORD etc.

• Armazenagens com coberturas alternativas: este modelo é aplicado


durante um determinado período para proteção de materiais externos.
Ex.: estoque das construtoras civis nos prédios durante o processo de
construção.

5.1 PICKING

Podemos definir a atividade de picking ou oder pincing, como o processo


de separação dos pedidos seguindo as especificações de quantidade e modelo
conforme a ordem gerada pela área de vendas e produção. Esta atividade

Gestão em foco
demanda tempo e dinheiro dependendo do tipo da estrutura do armazém. O
picking é dividido em quatro procedimentos:

• Discreto: neste modelo cada operador é responsável por executar um


pedido de cada vez.
• Zona: este modelo é aplicado a estruturas onde cada operador fica
responsável por separar os produtos dentro de sua área de atividade.
• Lote: neste modelo o operador aguarda um fluxo maior de pedidos para
que sejam todos separados juntos.
• Onda: este modelo é similar ao discreto, a diferença é que ele é utilizado
para gerenciar o processo de separação ao longo dos turnos de trabalho
dentro da organização.

Dentro do processo de administração dos armazéns, existem vários


modelos de sistemas que auxiliam na gestão dos produtos. A seguir na tabela
listamos os principais modelos e suas características:

QUADRO 20 – MODELOS DE DISTEMAS


289

Nome Característica

O modelo considera a ordem de


F.I.F.O – First In, First Out, ou também chegada do produto para ser aplicado
conhecido como P.E.P.S – Primeiro no processo de produção, definido que
que Entra, Primeiro que Sai. o primeiro que entra é o primeiro que
sai.

L.I.F.O – Last In, First Out, ou também O modelo considera a chegada do


conhecido como U.E.P.S – Último que produto considerando que o último que
Entra, Primeiro que Sai. entra é o primeiro a sair.

FONTE: O autor

Com a evolução da tecnologia, as organizações estão implantando


sistemas automatizados que auxiliam na redução de custos com tempo de
coordenação dos pedidos.

Gestão em foco
Para sua compreensão usamos o exemplo da FAB “Força Aérea Brasileira”
que implantou no gerenciamento de seus armazéns um sistema de rádio frequência
chamado RFID “Radiofrequency Identification Data”.

O RFID utilizado um sistema por rádio frequência, permite que sejam


identificados ou rastreados todos os produtos que estejam ou não nas instalações
sem a necessidade de contato físico.

Na estrutura da FAB, ele foi atrelado a uma estrutura onde os materiais


são expedidos diretamente por esteiras rolantes e por elevadores, onde o material
fica totalmente fechado dentro de uma estrutura reduzindo os espaços físicos e
aumentando a eficiência na gestão dos materiais e controle do estoque.

FIGURA 23 - SISTEMA RADIOFREQUENCY IDENTIFICATION DATA

290

FONTE: Disponível em: <http://brasil.rfidjournal.com/noticias/vision?9622>. Acesso em: 22 maio 2015.

Este sistema se torna viável quando a organização aplica em suas


mercadorias o sistema de código de barras. Desta forma por meio de scanners
instalados nas prateleiras de armazenagem, o sistema tem um mapeamento sobre
a posição dos materiais, e quantidades.

Gestão em foco
O sistema RFID pode ser aplicado a várias modalidades, pois como
explicamos ele utiliza o sistema de rádio frequência para sinalizar a localização
do objeto, então podemos encontrar este sistema em empresas de logísticas de
transporte, táxis, supermercados etc.

5.2 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

A movimentação de materiais se dá por meio de equipamentos criados


especificamente para esta finalidade. Em nosso dia a dia é muito comum
identificarmos estes equipamentos, seja nas indústrias, comércio ou logística de
transporte. Na tabela a seguir listamos os modelos mais utilizados.

QUADRO 21 - TIPOS DE EQUIPAMENTOS

Nome Imagem Característica


Este modelo é utilizado para
transporte de materiais na posição
C a r r o
vertical. Sua estrutura pode variar
prancha
conforme a necessidade da 291
organização.

Trata-se de um dispositivo para


elevação de materiais, em sua
estrutura podemos identificar para
Talhas
elevação elementos como cabo
de aço, corrente ou correia para
elevar e deslocar uma carga.

A ferramenta permite a elevação


Pórticos
dos materiais na forma horizontal.

Gestão em foco
Este modelo permite a elevação
horizontal e vertical de materiais,
de modo a facilitar o processo de
armazenagem e carregamento
Empilhadeira
dentro das estruturas. Existem três
modelos de combustíveis que o
equipamento utiliza: gás, diesel,
ou a bateria.
Este equipamento é utilizado
para deslocamento sobre trilhos
de materiais de grande peso,
P o n t e
ele permite a elevação de forma
Rolante
horizontal. Podemos encontrar em
construções de navios e em portos
alfandegários.

São carrinhos elevadores


manuais, que através de um
Carrinho dispositivo manual ou hidráulico
porta Paletes elevam os paletes dos pisos a uma
altura mínima suficiente para o
292 deslocamento do material.

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 26 maio 2015.

Para transporte das mercadorias podemos utilizar estruturas como paletes,


big-bags, contêineres, caixas de madeira, papelão ou metal, engradados plásticos
rígidos ou flexíveis, entre outros.

Cada estrutura é aplicada para um tipo de material específico, onde o


gestor logístico precisa conhecer suas características para escolher o modelo
correto para transporte de suas mercadorias.

O transporte e movimentação das mercadorias implica custos para as


organizações, e neste sentido o gestor logístico pode utilizar alguns métodos
que listamos na tabela a seguir para o deslocamento das mercadorias de forma
eficiente, de baixo custo e com segurança.

Gestão em foco
QUADRO 22 - MODELOS DE TRANSPORTE DE MATERIAIS

Nome Imagem Característica

Trata-se da unificação de
vários volumes em apenas um
Carga unitizada
por meio de cintas, arames ou
fitas plásticas.

São mercadorias
acondicionadas sobre palets
para formação de apenas um
Carga Paletizada volume único. As mercadorias
podem ser embaladas por
meio de plástico filme, fitas ou
cintas.

Trata-se da unificação de
vários volumes por meio
de redes ou cintas com 293
Carga pré-lingada alças adequadas para a
movimentação e içamento
das mercadorias durante o
transporte.

Trata-se de uma estrutura


em armação utilizada para
Carga o transporte de mercadorias
contentorizada com formatos irregulares que
não possuem resistência para
serem amarradas ou içadas.

Trata-se do acondicionamento
das mercadorias dentro de
um contêiner. Este modelo
permite a utilização de
Carga
paletes em seu interior para
conteinedorizada
acomodação das mercadorias
e outros materiais que
auxiliam no transporte e
acomodação interna.

Gestão em foco
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 26 maio 2015.

O processo de movimentação de mercadorias ainda divide o transporte de


cargas em duas categorias:

• Carga geral que é denominado todo o transporte de mercadoria


acondicionado em volumes como fardos, caixas, engradados etc.

• Carga granel: que se refere ao transporte de mercadorias sem


acondicionamento específico como grãos, líquidos e gás.

6 LOGÍSTICA REVERSA

A logística reversa no Brasil ainda é um tema pouco desenvolvido dentro


das organizações, pois suas atividades interferem diretamente em custos para as
294 empresas. Porém, com a conscientização da sociedade referente aos impactos
gerados ao meio ambiente, este assunto será cada vez mais discutido.

Segundo Gartner apud Lacerda (2002, p. 47) pode-se definir logística


reversa como:

o processo de planejamento, implementação e controle


do fluxo de matérias-primas, estoque em processo e
produtos acabados (e seu fluxo de informação) ponto
de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de
recapturar valor ou realizar um descarte adequado.

Partindo deste conceito, a logística reversa define um ciclo de vida para


cada produto. No ponto de vista logístico a vida do produto não termina na venda
para o cliente, pois o produto pode estar com defeito, danificado ou apresentar um
desgaste anormal. Neste ponto temos dois tipos de logística reversa, sendo de
pós-consumo e de pós-vendas.

• A logística reversa de pós-consumo atua sobre o descarte do produto após


o término de sua vida útil.

Gestão em foco
• A logística reversa de pós-vendas atua sobre o processo de devolução
de produtos que foram devolvidos pelas seguintes razões: comercial,
defeituoso, ou por avarias no transporte etc.

A seguir indicamos uma leitura complementar sobre o tema da logística


reversa. O conteúdo foi extraído do site do Ministério do Meio Ambiente, e você
pode aprofundar seus conhecimentos após esta leitura no próprio site do ministério
no link: <http://sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>.

------------------------- [ LEITURA COMPLEMENTAR ] -------------------------

LOGÍSTICA REVERSA

Dentre os vários conceitos introduzidos em nossa legislação ambiental


pela Política Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS está a responsabilidade
compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, a logística reversa e o acordo 295

setorial.
 
A logística reversa é um "instrumento de desenvolvimento econômico e
social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados
a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para
reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação
final ambientalmente adequada".
 
A Lei nº 12.305/2010 dedicou especial atenção à logística reversa e definiu
três diferentes instrumentos que poderão ser usados para a sua implantação:
regulamento, acordo setorial e termo de compromisso.
 
O acordo setorial é um "ato de natureza contratual firmado entre o poder
público e fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes, tendo em vista
a implantação da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos".

 O Decreto nº 7.404, de 23 de dezembro de 2010, que regulamentou

Gestão em foco
a Política Nacional de Resíduos Sólidos, ratificou a relevância dada à logística
reversa e criou o Comitê Orientador para a Implantação de Sistemas de Logística
Reversa – COMITÊ ORIENTADOR. 
 
Por permitir grande participação social, o Acordo Setorial tem sido escolhido
pelo Comitê Orientador, desde sua instalação em 17/02/2011, como o instrumento
preferencial para a implantação da logística reversa.
 
O COMITÊ ORIENTADOR é presidido pelo Ministério do Meio Ambiente –
MMA que desempenha, também, as funções de Secretaria Executiva.  É composto
por mais outros quatro ministérios: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior – MDIC; Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
– MAPA; Ministério da Fazenda – MF; e Ministério da Saúde – MS. Representam
esses ministérios junto ao Comitê seus respectivos ministros de Estado e, em caso
de impedimento, seus representantes legais.
 
A estrutura do COMITÊ ORIENTADOR inclui o Grupo Técnico de
Assessoramento – GTA instituído pelo Decreto Nº 7.404/2010 e formado por
296
técnicos dos mesmos cinco ministérios que compõem o COMITÊ ORIENTADOR.
Sua coordenação, bem como a função de Secretaria Executiva, é exercida pelo
MMA.
 
O COMITÊ ORIENTADOR e o GTA possuem a incumbência de conduzir
as ações de governo para a implantação de sistemas de logística reversa, e têm
centrado esforços na elaboração de acordos setoriais visando implementar a
responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos. 

Para estudar e buscar soluções de modelagem e governança para


cada uma das cadeias de produtos escolhidas como prioritárias pelo COMITÊ
ORIENTADOR foram criados cinco Grupos de Trabalho Temáticos – GTTs: 
 
• embalagens plásticas de óleos lubrificantes; 
• lâmpadas fluorescentes de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista; 
• produtos eletroeletrônicos e seus componentes; 
• embalagens em geral; e
• resíduos de medicamentos e suas embalagens.

Gestão em foco
 Os objetivos principais desses grupos são a elaboração de uma minuta de
edital de chamamento para a realização de acordos setoriais bem como a coleta
de subsídios para a realização de estudos de viabilidade técnica e econômica para
implantação de sistemas de logística reversa – EVTE.

Após a aprovação da viabilidade técnica e econômica para implantação


de sistema de logística reversa de uma determinada cadeia pelo COMITÊ
ORIENTADOR, o edital de chamamento das propostas para acordo setorial é o
ato público necessário para dar início aos trabalhos de elaboração destes acordos.
 
Situação dos Grupos Técnicos Temáticos e das negociações

Todos os grupos já concluíram seus trabalhos. A situação da implantação


da logística reversa dessas cadeias, está mostrada a seguir:

SISTEMAS DE LOGÍSTICA REVERSA EM IMPLANTAÇÃO

Cadeias Status atual 297

Embalagens Plásticas de Óleos Acordo setorial assinado em 19/12/2012 e


Lubrificantes. publicado em 07/02/2013.
Duas propostas de acordo setorial recebidas
em novembro de 2012. Proposta unificada
Lâmpadas Fluorescentes
recebida em 2013. Consulta Pública
de Vapor de Sódio e
finalizada <www.governoeletronico.gov.br>.
Mercúrio e de Luz Mista.
Acordo setorial assinado em 27/11/2014.
Publicado em 12/03/2015.
Quatro propostas de acordo setorial
recebidas entre dezembro de 2012 e janeiro
de 2013, sendo três consideradas válidas
Embalagens em Geral. para negociação.
Consulta Pública da proposta da Coalizão
finalizada <www.governoeletronico.gov.br>.
Em análise.

Gestão em foco
Dez propostas de acordo setorial recebidas
até junho de 2013, sendo 4 consideradas
Produtos Eletroeletrônicos e
válidas para negociação. Proposta unificada
seus Componentes.
recebida em janeiro de 2014. Em negociação.
Próxima etapa – Consulta Pública.
Três propostas de acordo setorial recebidas
Descarte de Medicamentos. até abril de 2014. Em negociação.
Próxima etapa – Consulta Pública.
Atualizada em: 13 mar. 2015.
 
Outras iniciativas anteriores à PNRS para a devolução de resíduos

Existem cadeias que já possuem sistemas de logística reversa implantados,


anteriormente à Lei nº 12.305/2010, por meio de outras tratativas legais nas quais
citamos:
• pneus;
• embalagens de agrotóxicos;
• óleo lubrificante usado ou contaminado (Oluc); e,
298 • pilhas e baterias.
 
Informações sobre esses sistemas podem ser acessados em: <http://www.ibama.
gov.br/areas-tematicas-qa/controle-de-residuos>.

FONTE: MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Logística reversa. Disponível em: <http://sinir.gov.br/


web/guest/logistica-reversa>. Acesso em: 27 maio 2015.

AUTOATIVIDADE

1 A gestão dos processos de distribuição e transportes pode ser aferida


por intermédio do uso de indicadores de desempenho calculados para
essa finalidade. Considerando esse contexto, avalie as afirmações a seguir
acerca de conceitos de indicadores usados para mensurar a qualidade do
processo de transporte.

Gestão em foco
I. Pedido perfeito – mensura o percentual de pedidos
entregues no prazo negociado com o cliente, completo,
sem avarias e sem problemas na documentação fiscal.

II. Percentual de entregas (ou coletas) realizadas no


prazo – mensura o percentual de entregas (ou coletas)
realizadas dentro do prazo combinado com o cliente.

III. Custo com não conformidades em transportes mensura a


participação de custos decorrentes de não conformidades no
processo de planejamento, gestão e operação de transportes, tais
como: devoluções, reentregas, multas por atraso em entregas,
indenizações de avarias, gastos com frete aéreo não previsto.

IV. Índice de atendimento do pedido – mensura o percentual de


pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na
diversidade de itens, na primeira remessa ao cliente.

299

São corretos os conceitos apresentados nas proposições:


A I e III.
B I e IV.
C II e III.
D II e IV.
E I, II, III e IV.

FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-


gabaritos-2009>. Acesso em: 27 maio 2015.

2 Determinada empresa, após uma detalhada análise dos diversos


equipamentos disponíveis no mercado para movimentação de materiais,
optou pela utilização do sistema de porta-paletes, drive-in e drive-thru.
Considerando as vantagens na utilização desse sistema de movimentação
de materiais, avalie as afirmações a seguir.

Gestão em foco
I. Proporciona alta densidade de armazenamento, graças à eliminação de
corredores.
II. Possui acesso aos paletes intermediários, sem necessidade de movimentação
de outros paletes.
III. O sistema pode utilizar empilhadeiras comuns, com pequenas modificações na
estrutura de proteção ao operador.
IV. Permite maior velocidade de armazenagem em comparação com o porta-palete
convencional.

É correto apenas o que se afirma em:


A I.
B II.
C I e III.
D II e IV.
E III e IV.

FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-


gabaritos-2009>. Acesso em: 27 maio 2015.
300

3 Os impactos ambientais das atividades empresariais, como resíduos


e lixo, podem ser administrados nas organizações com iniciativas de
logística reversa. A logística reversa não é apenas uma prática ambiental
a fim de recolher resíduos para sua reutilização como novas matérias-
primas. Inclui também o tratamento e o condicionamento final dos rejeitos
de maneira apropriada.

LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo:


Prentice Hall, 2003 (adaptado). Considerando o texto acima, avalie as afirmações
a seguir.

I. A logística de pós-venda é caracterizada pelo recolhimento dos resíduos


dos produtos da empresa junto aos consumidores, tais como embalagens
de plástico e caixas de papelão, e sua destinação.
II. A logística de pós-consumo é caracterizada pela gestão dos produtos após
terem sido utilizados pelo consumidor, tais como lâmpadas e baterias.

Gestão em foco
III. Os comportamentos não lucrativos são provenientes da gestão dos fluxos
reversos, que admitem a concepção de um novo fluxo de matérias-primas
advindas das etapas de pós-consumo e/ou pós-venda.

É correto o que se afirma em:

A I, apenas.
B III, apenas.
C I e II.
D II e III.
E I, II e III.

FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-


gabaritos-2009>. Acesso em: 27 maio 2015.

301

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição.


6ᵃTiragem. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2007.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística


empresarial. 5ª Edição. Editora Bookman. São Paulo, 2006.

GARTNER, Roberto. Logística reversa. Editora Uniasselvi. Indaial, 2011.

MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Logística reversa. Disponível em: <http://


sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>. Acesso em: 27 maio 2015.

302

Gestão em foco
----------------- [ TÓPICO 3 – GESTÃO DE MATERIAIS E COMPRAS ] -----------------

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico iremos estudar os itens que fazem parte da Gestão de


Materiais, observando a importância de uma gestão exemplar e controlada para
qualquer ramo de negócio, pois as organizações estão em um mercado muito
competitivo, assim são obrigadas a encontrar ferramentas de gestão que fazem
com que elas tenham oportunidades de concorrência em comparação com outras
organizações.

Uma das preocupações dos gestores é controlar os tópicos que fazem


parte da Gestão de Materiais: Gestão de Compras, Gestão de Estoques e a
Demanda. Todos esses tópicos devem trabalhar uniformemente de forma eficiente
e eficaz para que assim não ocorram prejuízos para a organização.

Um procedimento muito usado na área de compras e estoques para controle


é o sistema MRP – Material Requirement Planning estudado anteriormente. 303

Com esse sistema o Gestor de Compras tem como saber exatamente a


quantidade de estoque de um determinado produto, facilitando assim o processo de
aquisição de certo produto para a organização, dessa forma, garantindo a matéria-
prima, e assim o sistema de produção não para por falta de materiais. O sistema
MRP também contribui para o controle do estoque, informando a quantidade para
o setor de compras realizar os pedidos necessários.

A gestão de compras faz parte das atividades fundamentais para o


gerenciamento das organizações e que influencia diretamente na Gestão dos
estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada
à competitividade e ao sucesso da organização. Para que o ciclo funcione é
importante conhecer exatamente os procedimentos do funcionamento desse
sistema.

A partir deste tópico iremos agregar o conhecimento dos procedimentos da


gestão de compras e estoques para garantir que a empresa trabalhe de forma contínua
sem problemas com falta de insumos, garantindo a entrega do produto final ao cliente.
Gestão em foco
2 GESTÃO DE MATERIAIS

A gestão de materiais é um ciclo e um conjunto de diversas atividades


desenvolvidas dentro de uma organização independentemente do ramo de
negócio ou que necessite dessa gestão na forma centralizada ou descentralizada,
com o objetivo destinado a suprir as diversas unidades ou filiais, com os materiais
necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições.

A Gestão de materiais “Possui o objetivo de agregar e conciliar interesses


entre as necessidades dos suprimentos com a otimização dos recursos financeiros
e operacionais das empresas”. (GONÇALVES, 2009, p. 2).

Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 221), “pode ser compreendida como


uma área específica da administração geral de uma empresa ou organização”,
obtendo e apresentando a necessidade da integração de todo o processo gerencial
e tendo como necessidade a participação do planejamento empresarial em todos
304
os momentos e níveis dessa organização.

Em todos os processos de gerenciamento, há uma série de etapas


e níveis, sendo essas formas de abordagem na Gestão de Materiais divididas
nas organizações em três grandes níveis e/ou grupos, dentre eles: Gestão de
Compras, Gestão de Estoques e Demanda.

A partir desse conceito de Gestão de materiais, os procedimentos seguintes


são garantir o insumo necessário para a conclusão do produto e para a entrega ao
cliente no tempo estipulado sem ocorrência de atrasos.

2.1 Gestão de compras

A gestão de compras para as aquisições dos suprimentos, das matérias-


primas e componentes, representa fatores decisivos e muito importantes nas
atividades de qualquer tipo de organização independentemente do ramo de negócio.
Segundo Ballou (2001), essas atividades que relacionam o setor de compras
envolvem uma série de fatores como: a escolha dos fornecedores, determinar

Gestão em foco
prazos de vendas, previsão de preços, qualidade dos serviços ofertados por
terceiros, mudanças na demanda, prazos de entrega dos produtos, entre outras
atividades. A organização tem obrigação de controlar a demanda de compras, pois
uma parte do dinheiro vindo das vendas é para pagar os fornecedores dos os
insumos comprados, reduções pequenas na aquisição dos materiais podem gerar
melhorias consideráveis nos lucros. Pode-se então dizer que a gestão de compras
é de importância vital para a organização garantir sucesso.

Conforme Gaither e Frazier (2001), o setor de suprimentos desempenha


um papel fundamental na realização dos objetivos da organização. Esse setor
na organização tem como missão perceber as necessidades competitivas dos
produtos e serviços, portanto, responsável pelo controle e entrega sem perda de
tempo na hora e no tempo certo, analisando os custos, garantindo a qualidade
e outros elementos que fazem parte da estratégia das operações internas. É
de responsabilidade e necessidade que os gestores estejam envolvidos nas
várias atividades do desenvolvimento da organização, como garantir e manter
um banco de dados dos diversos fornecedores, apresentar e negociar contratos
e principalmente intermediar entre os fornecedores e a empresa. Quando o
305
relacionamento entre cliente e fornecedor está em nível de confiança mútua,
participação e fornecimento com qualidade assegurada, atinge-se, de acordo
com Martins e Alt (2001), o comakership que significa uma cooperação com os
fornecedores e distribuidores.

Chaves (2002, p. 81) afirma que:

A gestão de compras também pode ser vista sob


dois enfoques: como um problema ou como uma
oportunidade. No sentido de problema, quando a
função de compras não é exercida adequadamente,
gera uma série de reclamações como: qualidade dos
materiais diferente da solicitada, quantidade errada,
atraso na entrega, entre outros. A outra maneira de ver
a área de compras é como uma área que contribui para
que a organização atinja seus objetivos por meio da
contribuição à otimização do seu resultado, retorno dos
ativos, geração de informações, posição competitiva,
estratégia gerencial, além de outras contribuições.

Gestão em foco
De maneira geral, a gestão de compras é uma ferramenta fundamental
para o desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada
estrategicamente e modificada, conforme a necessidade mercadológica (COLETTI
et al., 2002). Mas, de acordo com Parente (2000, p. 209):

O fim concreto de gestão de compras consistirá em cobrir


as necessidades da empresa com elementos exteriores
a mesma, maximizando o valor do dinheiro investido
(critério econômico), mas este objetivo de curto prazo
deve ser compatível com a contribuição das compras em
harmonia com o resto dos departamentos para atingir
os objetivos da empresa, mesmo sendo conjunturais
(melhoria dos benefícios) ou estratégicos (melhoria da
posição competitiva).

Pode-se perceber com as mudanças realizadas no setor de compras e a


grande concorrência entre as empresas do mesmo ramo de negócio, que a área de
suprimentos obteve um papel importante e mais estratégico em que o conceito de
gestão da cadeia de suprimentos – Supply Chain Management – surgiu. (CHEN;
306
PAULRAJ; LADO, 2004; HOLMEN et al., 2004).

2.1.1 – O ciclo da gestão de compras

O ciclo de compras possui um modelo especificado, em que estão as


partes necessárias para o andamento do processo da aquisição dos materiais,
independentemente para compras de matéria-prima, suprimentos ou para recursos
patrimoniais. Arnold (1999, p. 209) informa que o ciclo de compras consiste em
seguir os seguintes passos, como podemos observar na figura:

Gestão em foco
FIGURA 24 - CICLO DE COMPRAS

FONTE: Adaptado conforme as orientações mencionadas por ARNOLD (1999)


307

Pode-se verificar na figura anterior o ciclo da gestão de compras que é


contínuo e com uma grande importância para a gestão de materiais, com o seu
controle, qualidade, prazos de entrega, seleção dos fornecedores e seus preços,
esse ciclo faz com que esse setor da empresa seja de grande importância para a
sua sobrevivência.

2.2 Gestão de Estoques

A gestão de estoques é importante sabermos que uma empresa para


se destacar prontamente para enfrentar a concorrência do mercado deve-se
principalmente adquirir vantagens com uma gestão eficiente possibilitando ajustes
necessários e eficazes em todo o seu processo, resultando em redução de custo
e economia nas aquisições. O estoque de materiais tem um efeito impactante
para o êxito e destaque das empresas. Um item muito importante salientarmos é
o alto volume de dinheiro empregado. “Com essa base, pode-se refletir sobre a
influência de uma excelente gestão de estoques para o sucesso de uma empresa”.
(MOURA, 2004, p. 1).

Gestão em foco
2.2.1 Identificação dos materiais

Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 55):

Por identificação, entende-se a atividade voltada para


identificar e individualizar os materiais. Nesse sentido,
especificação significa identificação das características
e propriedades de um dado material. Significa também
a definição dos requisitos que um material, produto ou
processo deve apresentar para cumprir uma finalidade.

Para Dias (2009, p. 178) “A classificação dos materiais tem como objetivo
definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização
e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa”.

CATALOGAR – Significa denominar todos os itens existentes, de modo que não


se omita nenhum deles.
SIMPLIFICAR – É reduzir a multiplicidade de materiais que são empregados para
o mesmo fim.
308 ESPECIFICAR – É descrever detalhadamente um certo item, demonstrando suas
medidas, formato, tamanho, peso etc.
NORMALIZAR – Significa determinar a forma de utilização de um material em
suas diversas aplicações.
PADRONIZAR – É estabelecer idênticos padrões de peso, medidas e formato para
os materiais de modo que não existem muitas variações entre eles.
CODIFICAÇÃO – É um método para identificar os materiais, que seja de fácil
acesso através de códigos numéricos ou alfanuméricos.

Com a utilização para o controle do estoque este mecanismo de codificação


dos materiais e equipamentos, pelos diferentes métodos, pode-se também incluir
inclusive com códigos de barras gerenciados pelo sistema interno da organização
ou ainda podendo utilizar os mesmos códigos dos fabricantes. Dessa forma procura-
se manter um padrão de identificação facilitando a armazenagem, distribuição,
compras e controle e principalmente auxilia no controle dos vencimentos e da
validade de produtos perecíveis.

Gestão em foco
2.2.2 Custos ligados a estoques

Gonçalves (2009, p. 68) relata: “apesar do custo, mas de grande importância,


o estoque de materiais é indispensável para o contínuo funcionamento no processo
de fabricação da organização”. O custo desdobra em diversos componentes e,
dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos conflitantes nos
diversos órgãos da administração.

Segundo Tadeu et al. (2010, p. 148), “os custos associados a existência de


estoques são devidos a vários fatores: estocagem e manuseio, impostos, seguro,
obsolescência, furto, aluguel e custos de capital”.

2.2.3 – Controle dos estoques

Todas as organizações, independentemente do ramo de negócio,


que produzem algum tipo de produto, têm a necessidade de um estoque de
segurança, ou seja, um estoque mínimo para que a empresa não pare sua
produção, principalmente, itens importantes para a programação que alimentam
309
toda a cadeia de suprimentos. Esse estoque mínimo é importante para garantir
suprir as necessidades dos setores e áreas requisitantes. Gonçalves (2009, p.
69) complementa dizendo que “O fluxo de materiais é complexo e composto por
inúmeras e diferentes atividades gerando incertezas, e que no seu entendimento
permite as garantias necessárias para atingir o nível de serviço desejado às
características da empresa”.

Modelo de controle dos suprimentos pelo método da Curva ABC:


“A classificação ABC, também conhecida como classificação de Pareto em
homenagem ao seu criador, é um procedimento que estabelece a importância
considerando o item ao seu valor total que tem a finalidade de identificar os produtos
de maior necessidade no ciclo da produção”. (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p.
65). Segundo Martins e Alt (2009, p. 211): “Pode-se verificar a essa análise em que
consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1
ano), do consumo, dos itens de estoque, em valor monetário ou quantidade, para
que possam ser classificados da importância em ordem decrescente”. Esses itens
considerados importantes de todos, segundo a visão do valor ou da quantidade, dá-

Gestão em foco
se a denominação dos materiais mais importantes de classe A, aos intermediários,
materiais de classe B, e aos menos importantes, materiais da classe C.

Dado o grau de importância do material, esse irá permitir os níveis de


controle. Tem-se como base, primeiramente o valor financeiro dos materiais
consumidos de um determinado período, e determinando que os itens de maior
valor financeiro – classificados como os itens da classe A – tenham a necessidade
de um maior grau de atenção e controle; e consequentemente a diminuição do
grau, conforme estes passam a representar um valor financeiro menos de consumo
de dado período.

Modelo de controle de materiais pelo método XYZ: Este método tem


como característica classificar os materiais de acordo com o seu nível crítico ou
importância para desempenhar as atividades dos setores da empresa envolvidos.
Materiais absolutamente indispensáveis são classificados como Z; enquanto
outros, menos críticos, recebem a classificação da classe X. Para a determinação
dessa classificação – ao contrário da classificação ABC – esse método não utiliza
critérios quantitativos, mas sim qualitativos.
310

2.3 Gestão da demanda

Para Melo (apud LEE; APDMANABHA; WHANG, 1977; METTER, 1997),


a demanda representa distorções nas informações que propagam e aumentam à
medida que se afasta do consumidor. Ou seja, a demanda depende do consumo
das pessoas, pois existe uma variação e sazonalidade aos pedidos reais, essa
variação aumenta ou diminui dependendo das questões econômicas e financeiras.
Segundo Melo apud Mentzer e Moon (2005) identificaram que a gestão da demanda
seu conceito não está bem definida pelos agentes da cadeia de suprimentos. Para
esclarecer esse conceito no quadro a seguir, podemos verificar a visão e definição
dos autores.

Gestão em foco
QUADRO 23 - DEFINIÇÕES DE DEMANDA

Autores Definição da Gestão da Demanda


Processo da gestão da cadeia
de suprimentos composto por
subprocessos operacionais e
estratégicos com o objetivo de
determinar a previsão de vendas,
Croxton et al. (2208)
sincronizá-la com a capacidade
produtiva da empresa e da cadeia,
incorporar a estratégia da organização
e mapear necessidades dos
consumidores
Componente da gestão da cadeia
dos suprimentos. Criação de um fluxo
Mentzer et al. (2007)
coordenado de demanda entre os
Mentzer; Moon (2005)
membros da caída de suprimentos e
seus mercados.
Orientação de todas as atividades dos
elos da cadeia de suprimentos para as
Pires (2009) necessidades do consumidor final sob
uma perspectiva que transcenda os 311
limites organizacionais.
Interface entre as atividades de
produção da empresa, sistema de
planejamento e controle e o mercado.
Compreende atividades que variam de
Vollmann et al. (2004)
previsão a converter os pedidos dos
clientes em datas de entrega como
um mecanismo para equilibrar oferta e
demanda.
Compreensão das expectativas atuais
e futuras dos clientes, características do
Rainbird (2004) mercado, e das alternativas disponíveis
de resposta que são alcançadas por
meio de processos operacionais.
FONTE: Melo (2011)

Segundo Melo (apud CROXTON et al. (2008), MENTZER et al. (2007);


MENTZER; MOON (2005); PIRES (2009); VOLLMANN et al. (2004); RAINBIRD
(2004), os conceitos e objetivos da demanda consideram e pressupõem que a

Gestão em foco
gestão da demanda não pode ser apenas considerada como uma atividade que
apenas se resume à previsão de vendas. Os autores defendem o conceito de
gestão da demanda mais abrangente que envolve a criação de sinergias entre o
marketing, gestão da operação, compreender o mercado, estratégia da empresa,
capacidade de produção e, por fim, o atendimento ao consumidor.

Para adequar a gestão da demanda existem três questões importantes


com a necessidade de serem direcionadas para implantação do sistema para gerar
o sucesso: criação da demanda, atendimento da demanda e coordenação destes
processos, e, portando, a necessidade da colaboração da gestão de marketing e
a gestão da cadeia de suprimentos. Segundo Hilletofth, Ericsson e Christopher
(2009), pode-se representar a estrutura da gestão da demanda integrando a gestão
de marketing e a gestão da cadeia de suprimentos conforme a figura a seguir.

FIGURA 25 – ESTRUTURA DA GESTÃO DA DEMANDA

312

FONTE: Melo (2011)

A gestão da demanda tem como abordagem incorporar a demanda


da empresa, tanto nos processos de criação como no atendimento. Na figura

Gestão em foco
anterior pode-se perceber o processo que envolve, o planejamento estratégico de
marketing, pesquisa de marketing, segmentação do mercado, desenvolvimento
de produto, comercialização de produto, marketing de vendas, gestão do ciclo de
vida do produto, enquanto que o processo de atendimento da demanda engloba
o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos, projetos da cadeia de
suprimentos e operação da cadeia de suprimentos. (MELO apud HILLETOFHT,
ERICSSON, CHRISTOPHER, 2009).

RESUMO DO TÓPICO 3

Após apresentados os conceitos de gestão de materiais (Estoque,


Compras e Demanda) conhecemos a importância que existe em cada um deles
para o desenvolvimento e formas no planejamento estratégico nas organizações
no mercado atual.

Cada vez mais as organizações perante o mercado estão em uma grande 313
corrida para manter seus clientes, com novos procedimentos para diminuir os
estoques, efetuar compras com valores menores e desenvolver novos processos
para identificar a demanda dos seus produtos.

Conhecer os conceitos e significados da Gestão de Compras, Estoque


e Demanda, aumenta os procedimentos para melhoramento interno das
organizações, identificando problemas como estoques altos, preços altos e a
demanda inexistente para os tipos de produtos ao mercado. Esses conceitos
produzem a necessidade de um planejamento estratégico na administração de
materiais e é necessário estar integrado com toda a empresa. Dessa forma podem-
se buscar oportunidade e competitividade com a grande concorrência do mercado.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

1 A figura a seguir representa os custos de diferentes formas de processos


de produção (celular, automatizada e intermitente), e a receita de vendas
de um determinado produto.

Considerando a figura, analise as afirmações a seguir. Se for esperado um volume


314
de produção abaixo de 10.000, a manufatura intermitente é a preferível; entre
10.000 e 43.000, a manufatura celular é a preferível; acima de 43.000, a manufatura
automatizada é a preferível. Porque os pontos de equilíbrio (quantidade/valor
para os quais as receitas igualam os custos) são de 27.000, 30.000 e 40.000,
respectivamente, para as manufaturas celular, automatizada e intermitente. A
respeito das informações acima, conclui-se que:
(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
(E) as duas afirmações são falsas.

2 O Departamento de Compras de uma empresa deve manter em seu


cadastro, no mínimo, três fornecedores para cada tipo de material, pois
não é recomendável uma empresa depender do fornecimento de apenas
uma fonte. As vantagens desse critério para a área de compras incluem.

Gestão em foco
I. Maior segurança no ciclo de reposição de materiais.
II. Maior liberdade de negociação e, consequentemente, favorecimento do potencial
de redução do preço de compra.
III. Maiores oportunidades para os fornecedores se familiarizarem com os
componentes ou peças produzidas pela empresa.

É correto o que se afirma em:


A I apenas.
B III apenas.
C I e II.
D II e III.
E I, II e III.

315

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

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BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto


Alegre: Bookmann, 2001.

BARBIERI, J.C.; MACHLINE, C. Logística hospitalar: teoria e prática. 2.ed. rev. e


atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

CHAVES, A. F. A. R. Estudo das variáveis utilizadas na decisão de compras


no comércio varejista de alimentos de autosserviço – supermercados. 2002.
206f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Contabilidade). Universidade de
São Paulo. São Paulo, 2002.

CHEN, I. J.; PAULRAJ, A.; LADO, A. A. Strategic Purchasing, supply management,


and firm performance.  Journal of Operations Management,  v.  22, p. 505-523,
316
2004.

COLETTI, J. A. R. et al. A importância da gestão de compras para a competitividade


das empresas: o caso da rede super. Anais XXII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 2002.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5.ed.



reimpressão. São Paulo: Atlas, 2009.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações.


8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 2. ed. 3ª reimpressão. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2007.

Gestão em foco
HILLETOFHT P.; ERICSSON D.; CHRISTOPHER M. Demand Chain Manegement:
a swedisch industrial, case study. Indutrial Manegement and data systems. v.
109, n. 9, 2009.

HOLMEN, E. et al. Stability and change in supply network: supply network as


a means to reorganize the supply base? Annual IMP Conference. Copenhagen,
Denmark. 2004.

MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R. C. Administração de materiais e recursos


patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001.

MELO, Daniela de Castro. A gestão da demanda em cadeia de suprimentos,


um estudo no setor atacadista de produtos de mercearias básicas. UFSCAR
São Carlos, RS, 2011.

MOURA, Cássia E. de. Gestão de estoques. Rio de Janeiro: Editora Ciência


Moderna Ltda., 2004.

317
PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.

TADEU, H.F.B. (Org.). et al. Gestão de estoques: fundamentos, modelos


matemáticos e melhores práticas aplicadas. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Gestão em foco
--------------- [ CONTEÚDO COMPLEMENTAR DE GESTÃO PÚBLICA ] ---------------

SERVIÇOS PÚBLICOS

A administração pública (direta ou indireta) é estruturada com o objetivo


de atender ao propósito da própria existência do Estado, que é de proporcionar
bem-estar à coletividade. A administração pública é direta quando os próprios
órgãos do Estado realizam os serviços, e indireta quando o Estado outorga, cria
por lei outra pessoa jurídica (entidades) para executar determinados serviços.

Os serviços prestados tanto pela administração direta quanto pela


administração indireta são caracterizados pela forma (centralizada, descentralizada,
concentrada) e meio (direta ou indireta) de execução, além disso, cada tipo de
serviço público tem suas particularidades, as quais veremos a seguir.

Podemos afirmar que serviço público é um dever que o Estado tem


de proporcionar benfeitorias, comodidade, utilidade e serviços essenciais aos
318
indivíduos da sociedade. Para Di Pietro apud Alexandrino e Paulo (2011, p.
656), serviço público “[...] é o que abrange todas as prestações de utilidade ou
comodidades materiais efetuadas diretamente à população, pela administração
pública ou pelos delegatários de serviços públicos, e também as atividades
internas ou atividades-meio da administração (por vezes chamadas de ‘serviços
administrativos’) [...]”.

Para complementar o conceito de serviço público, o Prof. Celso Antônio


Bandeira de Mello apud Alexandrino e Paulo (2011, p. 656): “[...] considera serviço
público unicamente a prestação direta à população, pela administração pública ou
pelos delegatários de serviços públicos, de utilidades ou comodidades materiais
voltadas à satisfação de suas necessidades ou meros interesses”.

Serviço público é um assunto complexo, cada tipo de serviço tem sua


finalidade, responsabilidade, formas e meios de execução, entre outros fatores,
sendo de extrema importância conhecer e saber classificar os serviços públicos.

Conheceremos a seguir os serviços públicos e de utilidade pública,


serviços próprios do Estado ou serviços indelegáveis, serviços impróprios do
Gestão em foco
Estado ou serviços delegáveis, serviços administrativos, serviços industriais,
serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis e serviços uti singuli ou serviços
individuais/divisíveis.

Os serviços de utilidade pública são os considerados convenientes


e facilitadores para uma parcela dos membros da comunidade, já que nem todos
necessariamente usufruem deste serviço. É um tipo de serviço útil, facilitador e
não obrigatoriamente necessário e essencial. Podem ser prestados por terceiros
que respondem por seus próprios atos, porém os serviços prestados ficam sob
controle da administração. São exemplos dessa modalidade os serviços de
transporte coletivo, energia elétrica, gás e telefone.

É importante não confundir serviços públicos com serviços de utilidade


pública!

Para facilitar essa compreensão, Meirelles (2011) faz uma comparação e


explica que serviços públicos são serviços pró-comunidade que se dirigem ao bem
comum, enquanto os serviços de utilidade pública são serviços pró-cidadão que,
319
embora reflexamente interessem a toda a comunidade, atendem precipuamente
às conveniências de seus membros individualmente considerados.

Serviços próprios do Estado, ou serviços indelegáveis, são os serviços


que devem ser realizados exclusivamente pelo poder público, e não por
particulares. Esses serviços, por sua essencialidade, podem ser executados pelo
Estado através da administração direta, e desta forma prestados pelos órgãos do
Estado, ou pela administração indireta, quando o Estado cria uma entidade (outra
pessoa jurídica) para executar o serviço.

Este tipo de serviço próprio do Estado, quando prestado pela


administração indireta, fica sob fiscalização e vinculação do Estado. São exemplos
de serviços próprios do Estado as áreas de saúde, segurança, polícia etc. Este
tipo de serviço é gratuito ou de baixo valor por sua essencialidade, pois assim fica
acessível a todos os membros do povo.

Os serviços impróprios do Estado ou serviços delegáveis, são


serviços que podem ou não ser prestados pelo Estado. Quando não for prestado

Gestão em foco
diretamente por ele, o prestador fica sob fiscalização daquele. Estes serviços não
se tratam necessariamente de necessidades da comunidade e sim de facilidades
para quem o usufruir. Podemos citar como exemplo deste serviço os serviços de
telefonia, energia elétrica, transporte coletivo etc.

Os serviços administrativos são aqueles realizados internamente


na administração pelos agentes/administradores/servidores públicos para o
funcionamento dos órgãos e entidades do Estado. Conforme Meirelles (2011, p.
367), serviços administrativos “[...] são os que a administração executa para atender
a suas necessidades internas ou preparar outros serviços que serão prestados
ao público, tais como o da imprensa oficial, das estações experimentais e outros
dessa natureza”. Ou seja, são as atividades administrativas internas realizadas na
administração.

Para ficar mais claro, podemos citar um exemplo. Vamos imaginar que
você vendeu um produto ou prestou um serviço para algum órgão público. Desde
o momento em que foi contratado houve serviço administrativo interno. Mas vamos
diretamente ao pagamento deste produto ou serviço: como você imagina que é feito
320
o pagamento? Por pessoas que trabalham na administração pública interna, que
realizarão os procedimentos necessários até que o seu pagamento seja efetuado.

Portanto, serviços administrativos na administração pública são os


serviços realizados internamente pelos agentes públicos, assim como uma empresa
privada tem o setor administrativo interno integrado por seus colaboradores!

Serviços industriais são aqueles que não são pagos através dos
impostos/tributos arrecadados, geram renda para quem o presta, ou seja, é um
serviço pago pela comunidade, não é gratuito. A remuneração deste tipo de
serviço sempre será estabelecida pelo poder público, podendo ser por meio de
tarifa quando prestado pela administração direta (órgãos do Estado) ou indireta
(entidades) ou por meio de preço público, quando o serviço é prestado por outra
pessoa jurídica que não faça parte da administração pública direta e indireta,
no caso os concessionários, permissionários ou autorizatários. Este tipo de
serviço é considerado impróprio do Estado, ou seja, é delegável, não precisa
ser obrigatoriamente prestado pelo Estado. Portanto, o poder público só poderá

Gestão em foco
explorar esta atividade econômica dos serviços industriais quando, segundo a CF,
art. 173, for relevante o interesse coletivo, tudo conforme define a lei.

Os serviços industriais são os pagos pela comunidade através de taxa ou


tarifa, não é um serviço “gratuito” (não é pago com impostos/tributos), por serem
considerados serviços individuais. Quem obter o serviço deverá pagar por ele,
como o fornecimento de água.

Os serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis são serviços


que atendem a toda a coletividade, de forma que se torna impossível identificar
individualmente quem está usufruindo deste serviço público geral indispensável.
Podemos citar como exemplo a iluminação pública, o serviço está lá, sendo
prestado, para quem? É impossível descrever individualmente, mas sabemos que
é para toda a comunidade/coletividade.

Sendo assim, serviços uti universi ou serviços gerais são serviços


indivisíveis, ou seja, é impossível mensurar/dividir o quanto ou quem está
usufruindo deste serviço. Conforme citado acima, alguns exemplos deste tipo de
321
serviço são: iluminação pública, manutenção de ruas e praças, conservação de
logradouros públicos etc.

Os serviços uti universi ou serviços gerais/indivisíveis são “gratuitos”, por


serem prestados diretamente a toda a coletividade, pagos pelo Estado com as
receitas obtidas através dos impostos pagos pela população.

Por sua vez, os serviços uti singuli ou serviços individuais/divisíveis


são serviços prestados de forma individual ao usuário, é possível dividir/mensurar
qual serviço está sendo prestado para quem. Para ficar mais claro, podemos citar
como exemplo o fornecimento de água. Esses serviços são pagos através de
taxas ou tarifas, cada usuário pagará pelo serviço que adquirir, de forma individual.

Existem formas e meios de se prestarem os mais diversos serviços


públicos oferecidos pela Administração Pública, que podem ser: centralizada,
descentralizada ou desconcentrada. Enquanto sua execução pode ser: direta ou
indireta. Entenda que os serviços prestados de forma centralizada, descentralizada
ou desconcentrada podem ser executados de forma direta ou indireta.

Gestão em foco
Segundo Meirelles (2011, p. 379), “Os serviços centralizados,
descentralizados ou desconcentrados admitem execução direta ou indireta,
porque isto diz respeito à sua implantação e operação, e não a quem tem a
responsabilidade pela sua prestação ao usuário.”

Isso significa que, embora determinado ente possua a responsabilidade


de oferecer determinados serviços à população, ele não tem a obrigatoriedade de
prestar esse serviço diretamente, pode contratar outra pessoa jurídica para fazê-
lo, de forma indireta. A seguir explicaremos as formas e os meios de execução dos
serviços de forma individualizada.

A forma de serviço centralizado é o serviço público prestado pelo próprio


Estado, por meio de seus órgãos (administração direta), sob sua responsabilidade.

Para Meirelles (2011, p. 378), serviço centralizado “[...] é o que o


poder público presta por seus próprios órgãos em seu nome e sob sua exclusiva
responsabilidade. Em tais casos o Estado é, ao mesmo tempo, titular e prestador
do serviço, que permanece integrado na agora denominada administração direta
322
(DECRETO-LEI nº 200/67, art. 4º, I)”.

O serviço centralizado é aquele prestado pelo próprio Estado, pela


administração direta, pelos órgãos do Estado. Além disso, a responsabilidade
desse serviço também passa a ser do Estado.

A forma de serviço descentralizado ocorre quando o Estado outorga ou


delega outra pessoa jurídica para executar o serviço. Segundo Meirelles (2011, p.
378), serviço descentralizado “[...] é todo aquele em que o poder público transfere
sua titularidade ou, simplesmente, sua execução, por outorga ou delegação, a
autarquias, fundações, empresas estatais, empresas privadas ou particulares
individualmente e, agora, aos consórcios públicos (Lei nº 11.107, de 6/4/2005)”.

Ou seja, o serviço descentralizado é quando outra empresa/pessoa


jurídica (administração indireta ou particular) criada ou delegada pelo Estado
(administração direta) presta o serviço determinado por ele.

Gestão em foco
Existe diferença entre outorga e delegação. A outorga é quando o Estado
cria outra pessoa jurídica para executar determinado serviço, e isto só pode ser
criado e modificado por lei. Já a delegação por ato administrativo é um serviço
delegado a um terceiro por contrato e isto pode ser modificado conforme os atos
desta natureza.

Como exemplo de descentralização por delegação podemos citar a


concessão de serviço de transporte coletivo. Enquanto a descentralização por
outorga ocorre quando o Estado cria uma empresa pública prestadora de serviços
de saneamento básico (SAMAE).

Ambos, tanto a outorga quanto a delegação, são caracterizados como


serviço descentralizado, pois o Estado transferiu um serviço para tal. Vale salientar
que a empresa/pessoa jurídica que foi outorgada ou delegada pelo Estado está
sob seu controle, regulamentação e fiscalização deste.

Quanto a forma de serviço desconcentrado, a desconcentração


sempre vai ocorrer dentro da mesma pessoa jurídica, onde a administração direta
323
(centralizada) desconcentra, ou seja, distribui o serviço entre os órgãos da sua
estrutura para facilitar e agilizar os serviços.

A desconcentração é diferente da descentralização. A desconcentração


ocorre dentro da mesma pessoa jurídica, o serviço é transferido para um órgão da
mesma pessoa jurídica. Já a descentralização é quando a administração direta, o
Estado, transfere o serviço para outra pessoa jurídica executar. A desconcentração
tem como objetivo facilitar e agilizar os serviços e a descentralização tem como
objetivo a especialização, onde visa à execução do serviço com mais perfeição e
autonomia. Exemplo de serviço desconcentrado são as delegacias de polícia.

O meio de execução direta é quando o responsável pela prestação do


serviço também o executa. Para Meirelles (2011, p. 379):

Execução direta do serviço - É a realizada pelos próprios


meios da pessoa responsável pela sua prestação ao
público, seja esta pessoa estatal, autárquica, fundacional,
empresarial, paraestatal, ou particular. Considera-se
serviço em execução direta sempre que o encarregado
de seu oferecimento ao público realiza pessoalmente,
Gestão em foco
ou por seus órgãos, ou por seus prepostos (não por
terceiros contratados). Para essa execução não há
normas especiais, senão aquelas mesmas constantes
da lei instituidora do serviço, ou consubstanciadora da
outorga, ou autorizada da delegação a quem vai prestá-
lo aos usuários.

De forma simplificada, podemos dizer que o meio de execução direta é


quando o serviço é realizado por quem vai responder pelo mesmo, sem contratação
de terceiros. Esta pessoa que executará o serviço e se responsabilizará por ele
pode ser uma pessoa estatal, autárquica, fundacional, empresarial, paraestatal ou
particular, conforme citado acima. Como exemplo de serviço prestado por meio
de execução direta podemos citar o serviço de água e saneamento prestado pela
autarquia municipal SAMAE.

O meio de execução indireta ocorre quando a empresa responsável pelo


serviço designa ou destina a realização deste a terceiros. Conforme Meirelles (2011,
p. 380): “Execução indireta do serviço é a que o responsável pela sua prestação
aos usuários comete a terceiros para realizá-lo nas condições regulamentares.
324 Serviço próprio ou delegado, feito por outrem, é execução indireta”.

Então, tanto a administração direta quanto a administração indireta e as


empresas privadas e particulares podem executar indiretamente o serviço público
que lhe foi designado, contratando um terceiro para realizar o mesmo, mas não
em todos os casos.

Em alguns casos não é admitido contratar um terceiro para realizar o


serviço, é o caso dos serviços de polícia. Como exemplo de serviço prestado por
meio de execução indireta podemos citar os serviços de análises clínicas. Observe
que o governo deve prestar os serviços na área de saúde, mas nesse caso contrata
os laboratórios para que prestem esse serviço à população.

Conhecer como é estruturada a administração pública para realizar os


serviços públicos a fim de atingir os objetivos do Estado nos faz entender melhor
e nos traz uma visão mais clara de como tudo acontece na prática e no dia a dia.
Além disso, ter o entendimento do que é um serviço público, como é caracterizado
e classificado, não apenas como profissional, mas também como cidadão, pode
nos beneficiar de várias formas.
Gestão em foco
--------------- [ LICITAÇÕES PÚBLICAS E CONCESSÕES ] ---------------

1 – INTRODUÇÃO

A Administração Pública tem como um dos objetivos executar suas ações


de acordo com seu planejamento adotado, atingindo dessa forma seu propósito
previsto na Constituição Federal. Para isso, é necessário que ela efetue a compra
de produtos e serviços, desde a aquisição de material de expediente até a
construção de obras de grande vulto. É dever dos governos escolherem a proposta
mais vantajosa, para que o uso dos recursos públicos seja bem aplicados. Este
processo se dá por meio da licitação. Em outras palavras, as licitações tornam
lícitas as compras do governo e, como consequência, a forma como o governo
gasta nosso dinheiro.

No Brasil, a primeira legislação que tratava de compras públicas foram as


Ordenações Filipinas, de 1595 (era uma lei portuguesa, que foi importada para 325
o Brasil nos tempos da colônia). Atualmente, duas leis condicionam as licitações
públicas brasileiras. A lei federal 8.666, de 1993, detalha os modelos de licitação
possíveis para todas as esferas (federal, estadual e municipal) e também o que
pode ser dispensado de licitações, e em 2002, foi promulgada a lei federal 10.520
que regularizou uma nova modalidade de licitação: o pregão. A Lei nº 8.666
detalha também outras duas modalidades de licitações, que não são exatamente
compras de bens e serviços. São o concurso público e a alienação, ou venda, de
bens públicos, que normalmente é feito em forma de leilão. Mais recentemente,
a Lei Complementar nº 123 promulgada em dezembro de 2006, trouxe algumas
vantagens para as micro e pequenas empresas, entre elas algumas facilidades na
contratação com a Administração Pública no momento que ocorrerem as licitações
públicas de menor valor. Sendo assim, atualmente, qualquer empresa pode
participar de uma licitação e é importante você saber como funciona a licitação
pública no Brasil.

Mas o que é uma Licitação Pública? Licitação nada mais é que o conjunto
de procedimentos administrativos para executarem as compras e/ou serviços
por parte dos governos Federal, Estadual ou Municipal, ou seja todos os entes
Gestão em foco
federativos. De forma mais simples, podemos dizer que o governo deve comprar
e contratar serviços seguindo regras de lei, assim a licitação é um processo formal
onde há a competição entre os interessados.

2 – FASES DAS LICITAÇÃO PÚBLICA

De forma resumida, primeiramente, temos a fase interna, onde a


administração pública identifica por meio de seu planejamento, a necessidade de
contratar um serviço ou a compra de um material ou bem. Ainda na fase interna,
a Administração Pública verifica o objeto a ser licitado, e elabora o regramento
através do Edital de Licitação. Seguindo as etapas, vem a fase externa, onde a
Administração efetua a publicação da licitação, dando amplo conhecimento público,
para posterior abertura e identificação do vencedor do certamente e assinatura do
contrato. Na execução do contrato, cabe à contratada a execução do objeto e à
Administração Pública o acompanhamento e fiscalização.
326
Com relação ao Edital, é o documento formal que dispõe de todas as regras
da Licitação Pública. É a chamada “Lei entre as partes”. Cada licitação deverá ter
seu edital, sendo o documento mais importante onde estarão dispostas as regras
que deverão ser observadas pela Comissão de Licitação e pelo Pregoeiro, quando
for o caso. O edital não poderá conter regras ou condições que comprometam a
competição entre os participantes. Caso o edital dispuser de clausulas genéricas,
imprecisas ou omitir informações consideradas indispensáveis para o certame,
e do contrário possuir cláusulas exorbitantes, poderá o ato ser declarado nulo.
Ocorrendo tal fato, caberá ao interessado em participar na licitação pedir
esclarecimentos ou até a impugnação do edital.

Em relação a Comissão de Licitação, ela é formada por agentes públicos


nomeados pelos gestores públicos, que terão a missão de conduzir os trabalhos
que envolvem a contratação através de licitação pública. A Lei nº 8.666/93 trata
das atribuições dos membros da comissão de licitação, como por exemplo
receber, examinar e julgar os documentos e os processos relativos as licitações. A
administração pública poderá criar comissões permanentes e comissões especiais

Gestão em foco
de licitação, e devem seguir as mesmas regras. A comissão permanente é aquela
que, após a adjudicação e homologação do objeto licitado, continua tendo validade
e realizando outras licitações; e a comissão especial é temporária, criada para
realizar um processo licitatório específico, dessa forma extinguindo-se após a
conclusão dos trabalhos, não havendo a necessidade de ser editado um ato de
extinção. Os critérios a serem seguidos para a formação de comissões especiais
vão de acordo com a administração pública e o objeto a ser licitado. A norma obriga
a criação de comissões especiais sempre em que o objeto a ser licitado possuir
certa especificidade que o torna incompatível com os trabalhos da Comissão
Permanente de licitação.

3 – LEGISLAÇÃO APLICADA AS LICITAÇÕES PÚBLICAS

A principal legislação que rege as licitações públicas é a Lei nº 8.666 de


junho de 1993, que é uma lei nacional, ou seja, deve ser cumprida pelos entes
da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Outra legislação que merece 327
destaque é a Lei 10.520 de 2002, que introduziu mais uma modalidade licitação
chamada de Pregão. Essas duas leis são os principais mecanismos legais que
tratam das licitações públicas. Por fim, podemos mencionar a Lei Complementar
123 de 2006, que traz orientações para as licitações quando os participantes forem
empresas de pequeno porte ou microempresas. Cada Ente da administração
pública poderá adotar regulamentos próprios, para possíveis regramentos de
situações locais, mas sempre respeitando as leis acima citadas e observando
sempre a nossa Lei maior que é a Constituição Federal de 1988.

Dessa maneira, as empresas que tiverem interesse em participar das


licitações públicas deverão ter conhecimento da legislação tratada acima e as
legislações locais que por ventura existirem. Adicionalmente os participantes devem
se ater às regras impostas no edital de licitação, ao qual ambas as partes precisam
cumprir, sob pena de nulidade do ato ou certame. Os editais de licitações públicas
são de fácil acesso, publicado na maioria das vezes na internet ou disponíveis no
Ente licitador para retirada de qualquer interessado.

Gestão em foco
Toda a legislação pertinente (leis, decretos, instruções normativas,
regulamentos etc.) devem ser amplamente estudadas, compreendidos com
profundidade e sanadas quaisquer dúvidas. Para o Ente Público é importante ter
conhecimento para que a licitação ocorra corretamente, cumprindo seu dever de
aplicar a legislação e cumprindo os interesses públicos. No que tange à empresa
interessa em participar do certame, o conhecimento é primordial para formação
da proposta e seguimento das regras impostas, entre outros. O entendimento por
ambas as partes torna a licitação mais justa, eficiente e eficaz no que tange o seu
objetivo.

Por fim, é importante inteirar-se dos julgados dos Tribunais e instância


superior, onde interpretam a lei e tomam decisões criando assim uma jurisprudência,
que se agrega e evolui as Leis. A jurisprudência torna-se um instrumento muito
importante para ser usado como base em recursos e defesas nos processos de
licitação.

328
4 – MODALIDADES DE LICITAÇÕES PÚBLICAS

A Lei nº 8.666, de 1993, determinou cinco modalidades de licitações


públicas. A Lei nº 10.520, de 2002, apresentou mais uma modalidade, perfazendo
assim seis modalidades de licitações públicas previstas na legislação brasileira. As
modalidades são: Concorrência, Tomada de preços, Concurso, Convite e Leilão
por parte da Lei nº 8.666, de 1993; e o Pregão por parte da Lei nº 10.520, de 2002.
A partir de agora iremos tratar separadamente cada uma dessas modalidades de
licitações.

Gestão em foco
4.1 – Concorrência

A Concorrência é a modalidade de licitação utilizada para contratações


de valores elevados, sendo para aquisição de materiais e serviços acima de R$
650.000,00 e para execução de obras e serviços de engenharia com valores
acima de R$ 1.500.000,00. Embora a legislação estipule um valor mínimo para a
concorrência, é importante salientar a possibilidade de realização de concorrência
para qualquer valor, ou seja, para valores abaixo dos limites estabelecidos na
lei. No entanto, é salutar que a Administração Pública analise muito bem essa
escolha, pois pode não ser viável a efetuação da licitação por concorrência por
valores menores, em razão dos custos embutidos no processo. É cabível nas
mesmas regras dispostas acima a realização de concorrência para compra ou
alienação de bens imóveis; para concessões de direito real de uso, de serviços ou
de obras públicas; para as contratações de parcerias público-privadas (PPP); para
licitações internacionais; para o registro de preço e para as contratações no regime
de empreitada integral.

Uma das principais características da concorrência diz respeito a


329
universalidade, ou seja, qualquer interessado poderá participar da licitação,
independentemente de estarem ou não previamente cadastrados no Ente promotor
da licitação. É necessário apenas que os interessados atentem às exigências do
edital, principalmente no que se refere a habilitação. É obrigatória a realização
da concorrência para a aquisição de bens imóveis (compra, permuta etc.) e
para a concessão de serviço público (que não sejam na forma de privatização
ou desestatização). Finalizando, é importante destacar que na concorrência
a habilitação preliminar e as propostas devem ser processadas e julgadas por
comissão permanente ou especial, composta por no mínimo três membros,
devendo dois membros serem servidores qualificados pertencentes ao quadro
efetivo do Ente executor da licitação.

Gestão em foco
4.2 – Tomada de preços

O principal diferencial da tomada de preços das outras modalidades,


essencialmente, diz respeito à necessidade de cadastramento prévio dos
interessados, bem como do valor (compras e serviços de até R$ 650.000,00 e
obras e serviços de engenharia até R$ 1.500.000,00) e em relação aos prazos de
publicidade do edital, de acordo com os artigos 22 e 23 da Lei Federal nº 8.666/93.

O início da licitação se dá com a entrega dos documentos de credenciamento


e envelopes de habilitação e proposta por parte do participante. Primeiro são
abertos os envelopes de habilitação e após o julgamento e a interposição de
recursos, se houver, passa-se à abertura e julgamento das propostas e novamente
é aberto prazo de recursos. Após o julgamento o objeto é adjudicado e a licitação
homologada, dando fim ao processo licitatório.

330 4.3 – Concurso

O Concurso é a modalidade de licitação destinada à escolha de trabalhos


que exijam uma criação intelectual, sendo trabalho técnico, científico ou artístico.
É utilizada também para a escolha de projetos arquitetônicos. Essa modalidade
de licitação não tem nada a ver com o concurso realizado para a contratação de
pessoal para o Ente Público, mas sim para realização de licitação pública. Poderá
participar quaisquer interessados que atenderem às normas estabelecidas no
edital.

Uma particularidade dessa modalidade de licitação é a instituição de prêmio


ou remuneração aos vencedores, estipulada no edital, que não terá um caráter de
pagamento por serviço prestado, mas sim de incentivo ao objeto executado. O
pagamento do prêmio ou remuneração estará sujeito a que o autor do projeto
ceda os direitos do seu trabalho à Administração Pública, que utilizará para os fins
previstos no edital da licitação.

O que se diferencia o concurso das outras modalidades de licitação é que


nestas últimas a execução do objeto licitado ocorre depois da seleção da proposta
Gestão em foco
mais vantajosa, sendo o preço estipulado pelo licitante e ocorrendo assim sua
contratação; e no concurso a execução do objeto ocorre antes e será entregue
finalizado, sendo o preço pago ao vencedor (prêmio ou remuneração) de acordo
com o valor definido no edital.

4.4 – Convite

O Convite é a modalidade de licitação considerada mais simples, utilizada


para contratações de menor valor, sendo para aquisição de materiais e serviços o
limite de R$ 80.000,00 e para execução de obras e serviços de engenhara o valor
de até R$ 150.000,00. Ela se destina a interessados que tem atividades inerentes
ao objeto licitado, que podem ou não estar cadastrados no órgão, sendo a principal
característica o convite realizado pelo Ente Público.

O requisito primário desta modalidade é a necessidade de haver


pelo menos três convidados para o certame garantindo sua validade. Nesse 331
caso, cabe alertar que a definição da escolha dos convidados deverá seguir
ao princípio da supremacia do interesse público, sob pena de se caracterizar
desvio de finalidade caso haja interesse particular. Outra questão diz respeito a
quantidade de convidados, sendo que a legislação prevê três como um número
mínimo, o que não impede de a Administração convidar uma maior quantidade
de interessados, demonstrando dessa forma a garantia dos interesses públicos.
Existe a possibilidade de se realizar o convite de diversas formas, no entanto
com a tecnologia predominante de hoje, é conveniente que se realize por meios
eletrônicos, permitindo assim um maior número de empresas convidadas.

4.5 – Leilão

O Leilão é a modalidade de licitação realizada pela Administração


Pública para a venda de bens móveis inservíveis ou até de produtos legalmente
apreendidos ou penhorados, sendo também utilizada para a alienação de bens

Gestão em foco
imóveis de posse da administração por intermédio judicial ou por dação em
pagamento. Existem duas formas de leilões: o leilão comum, que é realizado
exclusivamente por leiloeiro oficial por regras impostas pelo Ente, de acordo com a
legislação federal vinculada; e o leilão administrativo, que é realizado por servidor
público do próprio Ente Público.

Importante destacar que antes da realização do leilão, a Administração


Pública deverá ter os bens previamente avaliados, e seu preço mínimo a ser
ofertado deve constar no edital, juntamente com a descrição completa do bem.
Do mesmo modo deve constar no edital o local onde se encontra o bem, para que
haja a possibilidade de exame por parte de interessados. No edital, deverá constar
também o dia, horário e local do pregão.

No que tange a habilitação, o leilão não exige que se faça previamente,


considerando que a venda é realizada com pagamento à vista ou em recebimento
em curto prazo. Nos casos de pagamento a prazo, é admitido o depósito de um
percentual do valor como garantia de negociação de ambas as partes. No leilão,
os lances deverão ser presenciais e ofertados verbalmente, representando uma
332
forma justa e pública de disputa entre os ofertantes. O vencedor será aquele que
ofertar maior lance de valor igual ou superior ao avaliado previamente.

4.6 – Pregão

O Pregão é a modalidade de licitação instituída através da Lei nº


10.520/2002, e tem como objetivo principal a aquisição de bens e serviços que
independem de valor estimado para a contratação. Essa licitação ocorre com
a participação dos interessados através propostas e lances por intermédio de
sessão pública ou por meio de recursos tecnológicos, sendo esse um dos grandes
avanços advindos dessa modalidade. A legislação prevê dois tipos de pregões,
sendo o pregão presencial que é aquele que o indivíduo participa estando presente
no ato da licitação; e o pregão eletrônico, que é realizado por meios tecnológicos,
através de plataforma da internet.

Gestão em foco
Essa modalidade traz consigo uma inovação ao desburocratizar o processo
de contratação, simplificando os atos e reduzindo o tempo das compras públicas,
tendo demonstrado ser uma das melhores formas de aquisições a disposição da
Administração Pública. Através do pregão, é possível utilizar a tecnologia em favor
dos interesses públicos, ampliando a transparência e a participação, gerando uma
economia de recursos públicos com o aumento da competitividade e a redução de
preços e prazos.

5 – CONCESSÕES PÚBLICAS

A concessão de serviço público é o ato de transferência de gestão e execução


de um terminado serviço público ao particular, por meio de licitação pública. O Ente
Público repassa determinada atividade que detinha exclusividade, transferindo
temporariamente a execução e o exercício dos direitos correspondentes. Ao
Estado cabe efetuar o acompanhamento da gestão do contrato e o atendimento do
interesse público. As normas gerais sobre as concessões públicas estão previstas 333
na Constituição Federal, bem como na Lei 8.987 de 1995.

O concessionário poderá cobrar uma tarifa moderada, fixada no projeto


de licitação, que tem como finalidade financiar suas operações, garantir o
aprimoramento tecnológico e conferir o lucro ao concessionário. Em relação ao
contrato de concessão, deverá prever o órgão concedente, o objeto da concessão
de forma clara, a delimitação da área concedida, a forma e o prazo de exploração,
assim como os direitos e deveres de ambas as partes. Deverá estipular cláusulas
específicas de delimitação do objeto, modo e forma de prestação do serviço e os
meios de fiscalização, reversão e encampação se for o caso, atribuindo as formas
para eventuais indenizações.

Caso necessário, a Administração Pública poderá alterar unilateralmente


as cláusulas normatizadas, para que ocorra o melhor atendimento ao público. Se,
por ventura tais modificações implicarem em desequilíbrio econômico e financeiro
do contrato, deve ser feito um reajuste dos valores remuneratórios da concessão,
alterando as tarifas para que não haja prejuízo por parte do concessionário.

Gestão em foco
A Lei n° 11.079, de 2004, conhecida como a Lei das parcerias público-
privadas, trouxe duas novas formas de contratos administrativos, que são a
concessão patrocinada e a concessão administrativa. A concessão patrocinada
é o modelo apresentado acima, que trata a Lei nº 8.987, de 1995, onde envolve
a cobrança de tarifa do usuário. No que tange à concessão administrativa, é o
contrato de prestação de serviço ao qual a Administração Pública é usuária
direta ou indireta da atividade, seguindo os ditames da Lei nº 8.666, de 1993.
A concessão administrativa é aplicada nos casos em que for economicamente
inviável a aplicabilidade da concessão patrocinada.

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

O tema licitação pública e as concessões é muito extenso e merece maior


destaque nos estudos, sendo que é ampla as obras doutrinárias existentes e
materiais disponíveis na própria internet. A ferramenta principal de apoio do gestor
334 público nas contratações públicas é a nº Lei 8.666, de 1993, conhecida com a
Lei de Licitações, sendo que ela dará auxílio na operacionalização das licitações
e dos contratos administrativos. As demais legislações apresentadas devem ser
seguidas para que a Administração Pública não possa ocorrer em ilegalidades.

As licitações públicas têm uma vasta importância no campo da


Administração Pública, sua utilização vai além do cumprimento dos princípios
legais, mas garantem a moralidade do processo, evitando supostas negociações
adversas ao interesse público, quando da necessidade de uma aquisição ou
execução no Ente Público. No mesmo caminho, ressalta-se que através das
licitações públicas é assegurado o cumprimento dos Princípios Constitucionais
além da Legalidade e Moralidade destacado anteriormente, como também o da
Impessoalidade e principalmente da Eficiência na Administração Pública.

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

Constituição Federal de 1988. <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/


constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da


Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração
Pública e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l8666cons.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995. Dispõe sobre o regime de concessão e


permissão da prestação de serviços públicos previsto no art. 175 da Constituição
Federal, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l8987cons.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei nº 10.520, de 17 de julho de 2002. Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito


Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal,
335
modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços
comuns, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/2002/l10520.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004. Institui normas gerais para licitação


e contratação de parceria público-privada no âmbito da administração pública.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/
l11079.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional


da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis
no  8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do
Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1o de maio de 1943, da
Lei nº 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de
janeiro de 1990; e revoga as Leis nº 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de
5 de outubro de 1999. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/
lcp123.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.

Gestão em foco
QUESTÕES

1 O leilão é uma modalidade de licitação prevista na Lei nº 8.666 de 1993,


que é realizada pela Administração Pública para a venda de bens móveis
inservíveis como também para a alienação de bens imóveis. Desse modo,
classifique V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz
respeito à modalidade de licitação de leilão:

( ) O leilão poderá ser realizado de duas formas, através de leilão comum realizado
por leiloeiro oficial e por leilão administrativo, realizado por servidor público.
( ) O valores do bens a serem leiloados devem ser previamente avaliados pela
Administração Pública, sendo que o preço mínimo deve estar previsto no edital de
licitação.
( ) A legislação obriga que os interessados estejam previamente habilitados
junto ao Ente Público, sendo que só poderão dar lance aqueles que estiverem
regularizados.
( ) Os valores ofertados no leilão deverão ser pagos à vista, através de depósito
bancário no dia do leilão; e as ofertas poderão ser dadas de forma presencial ou
336
virtual.

Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:


( ) V – V – F – F.
( ) F – V – V – F.
( ) V – F – F – V.
( ) F – F – V – V.

2 A concessão de serviço público, prevista na legislação, é o ato de


transferir da Administração Pública ao particular determinadas atividades
inerentes ao Ente Público. Diante dessa afirmativa, classifique V para as
alternativas verdadeiras e F para as falsas em relação às concessões na
Administração Pública:

( ) Na concessão pública ocorre a transferência temporária de responsabilidades


na execução de um serviço público, por intermédio da licitação pública.
( ) O concessionário poderá cobrar uma tarifa pela execução das atividades sem limite
de valor, que será fixada pelo próprio concessionário de acordo com seus custos.

Gestão em foco
( ) Ambas as partes poderão alterar unilateralmente as cláusulas contratuais
de acordo com sua conveniência, cabendo a comissão especial de licitação o
julgamento administrativo.
( ) O Estado detém a responsabilidade efetuar o acompanhamento da gestão
contratual das partes, para garantir que o interesse público esteja acima do
interesse particular.

Agora assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:


( ) V – F – F – V.
( ) F – V – V – F.
( ) V – V – F – F.
( ) F – F – V – V.

337

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo


descomplicado. 19. ed. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 37. ed. São Paulo:
Malheiros Editores, 2011.

MADEIRA, José Maria Pinheiro. Administração pública centralizada e


descentralizada. Tomo I. 2ª Ed. Rio de Janeiro: América Jurídica, 2006.

338

Gestão em foco
UNIDADE 5

Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade vamos ver conteúdos relacionados


à matemática financeira, gestão financeira, orçamento empresarial, custos,
contabilidade básica e controladoria.
Aproveite para revisitar os conteúdos já estudados e praticar com os exercícios
das autoatividades.

-------------------- [ TÓPICO 1 – MATEMÁTICA FINANCEIRA ] --------------------

1 INTRODUÇÃO

A Matemática Financeira está presente no meio empresarial onde se 339


destaca como importante ferramenta para orientar tomadas de decisões. Percebe-
se que sua aplicação tende a prover maior rentabilidade, possibilitando assim a
excelência na maximização nos resultados.

A Matemática Financeira trata da evolução do valor do dinheiro no tempo.


Nesse contexto estuda os métodos e técnicas da gestão dos recursos financeiros,
promovendo a relação entre elementos dessa ciência tais como o capital, os juros,
as taxas e o montante.

Capital (ou valor presente) é um valor monetário expresso em moeda


(dinheiro) disponível em determinado período.

Juros é a remuneração do capital, que deve ser pago ou recebido pela


utilização de um recurso de outro por determinado tempo.

Taxa de juros é um coeficiente expresso em percentual (%) correspondente


à razão existente entre os juros e o capital empregado por determinado período
de tempo.
Gestão em foco
Montante (ou valor futuro) é representado pela soma do capital com os
juros (pagos ou recebidos).

Exemplificando:
CAPITAL R$ 1000,00
TAXA DE JUROS 2,00 % ao mês
PRAZO 1 mês

JUROS 1000 * 2% * 1 = 20
MONTANTE 1000 + 20 = 1020

2 JUROS SIMPLES

Regimes de Capitalização é a forma matemática que será usada para


se apurar o valor dos juros e do montante em uma operação de capitalização
340 financeira. Nesse cenário encontramos a capitalização simples e a capitalização
composta.

Capitalização Simples é um sistema onde os juros sempre são calculados


sobre o capital inicial e multiplicado pelo número de períodos (prazo).

Exemplificando:

CAPITAL R$ 1000,00
TAXA DE JUROS 2,00 % ao mês
PRAZO 3 meses

JUROS 1000 * 2% * 3 = 60

MONTANTE 1000 + 60 = 1060

Capitalização Composta é o sistema de capitalização que prevê algo que


comumente se denomina juros sobre juros. Ou seja, os juros de cada período são
somados ao capital para se determinar os juros do período seguinte.
Gestão em foco
Exemplificando:

CAPITAL R$ 1000,00
TAXA DE JUROS 2,00 % ao mês
PRAZO 1 mês

JUROS 1º mês 1000 * 2% = 20


MONTANTE 1º mês 1000 + 20 = 1020

JUROS 2º mês 1020 * 2% = 20,40


MONTANTE 2º mês 1020 + 20,40 = 1040,40

JUROS 3º mês 1040,40 * 2% = 20,80


MONTANTE 3º mês 1040,40 + 20,80 = 1061,20

MONTANTE 1061,20

JUROS 61,20
341

AUTOATIVIDADE

Nas operações amparadas no regime de capitalização simples, o cálculo


do juro de cada período é sempre calculado com base no capital inicial. Nesse
contexto, uma situação em que um capital é aplicado a juros simples durante 3
anos, sob a taxa de juros de 2% ao mês, gerou juros de R$ 720,00. Com base
nessa situação assinale a única alternativa correta:

( ) O capital aplicado é de R$ 1.000,00.


( ) O montante apurado no cálculo é de R$ 2.160,00.
( ) O prazo utilizado no cálculo é de 24 meses.
( ) As parcelas dos pagamentos anuais serão de R$ 240,00.

Gestão em foco
OBSERVAÇÃO: No regime de capitalização simples, o montante se
compõe a partir de uma progressão aritmética (linearmente). No regime de
capitalização composta, o montante se compõe a partir de uma progressão
geométrica (exponencialmente).

Observe a relação entre as equações, onde:

M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo

CAPITALIZAÇÃO SIMPLES
M = C * (1 + i * n)

CAPITALIZAÇÃO COMPOSTA
M = C * (1 + i)n

342
Veja que na capitalização simples o prazo é um fator de multiplicação e na
capitalização composta é um expoente. Essas equações serão melhor discutidas
adiante.

Juros Simples

Regido pelo regime de capitalização simples, parte do princípio de que


serão pagos sempre sobre o capital inicial.

Onde:
J = Juros
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo

Gestão em foco
Temos as seguintes equações:

J=C*i*n e M = C * (1 + i * n)

Ao utilizar alguma das equações da matemática financeira, importante


lembrar que a taxa (i) e o prazo (n) precisam estar expressas com a mesma unidade
de tempo. Ou seja: se a taxa for anual, o prazo precisa estar expresso em anos;
se for mensal, o prazo deverá ser expresso em meses, e assim sucessivamente.

Vale lembrar também que em todas as equações da matemática financeira,


a taxa, por ser expressa em percentual, deverá ser dividida por 100. Ou seja, se a
sua taxa for de 2%, na equação devemos inserir 0,02, pois 2/100 = 0,02.

Os juros quanto à sua tipologia:

Juro Comercial: ocorre em operações envolvendo valores elevados e


períodos pequenos. Sempre que não estiver especificado, considera-se que se
trata de juros comerciais. Nesse contexto consideramos que um mês tem 30 dias
343
e que um ano tem 12 meses. Por consequência, o ano comercial tem 360 dias.

Juro Exato: semelhante ao juro comercial, inclusive na forma de


determinação. Contudo, faz uso do ano civil, ou seja, para ser apurado considera-
se que o ano tem 365 dias (ou 366 dias se o ano for bissexto) e para os meses,
usa-se o número real de dias.

As taxas quanto à sua tipologia

Taxa Nominal: trata-se de uma taxa de juros simples que se reporta a


determinado período de capitalização.

Exemplo: 12% a.a. (ao ano)

Taxa Proporcional ocorre quando se percebe entre duas (ou mais) taxas
uma relação entre os períodos de tempo a que se referem.

Gestão em foco
Exemplo: 12% a.a. = 1% a.m. (ao mês).

Taxa Equivalente: É percebida quando duas taxas diferentes produzam


o mesmo montante no fim do mesmo prazo de aplicação. No regime de juros
simples as taxas equivalentes também são proporcionais.

Vamos ver como ocorre nos juros compostos?

Usaremos a equação M = C * (1 + i)n , onde


M = Montante
C = Capital 100
i = Taxa 1% a.m.
n = Prazo 12 meses

M = 100 (1 + 1%)12
M = 100 (1 + 0,01)12
M = 112,68

344
Ou seja, a taxa de 1% fez com que houvesse um aumento de 12,68% em
um ano.

Então, no regime de juros compostos, 1% a.m. equivale a 12,68% a.a.

3 OPERAÇÕES DE DESCONTO

Nesse contexto, temos algumas situações.

A forma mais comum de se apurar um desconto é o desconto simples, em


que um percentual é aplicado sobre um valor nominal, determinando assim o valor
do desconto em unidades monetárias.

Observe:

Gestão em foco
Se aplicarmos um desconto de 10% sobre o valor 5000 temos o seguinte:

1000 * 10% = 500

Ou seja, o desconto é 500.

Contudo, não é esse o cerne da matemática financeira quando tratamos


do assunto desconto.

Existe ainda outro tipo de desconto que encontramos nesse meio. Decorre
de operações de crédito realizadas geralmente pelas empresas comerciais. Elas
vendem seus produtos ou serviços e os devedores geram ao credor um título
de crédito (nota promissória, duplicata ou cheque pré-datado). Esses títulos
apresentam datas de vencimento pré-determinadas, contudo, o credor tem o
direito de antecipar esse recebimento. É nesse caso que temos uma operação de
desconto comercial (ou desconto bancário).

O desconto comercial é uma das formas de operação bancária,


345
normalmente de curto prazo, amparada nas regras da matemática financeira,
realizada cotidianamente no meio empresarial.

Vamos conhecer os elementos desse tópico da matemática financeira.

Duplicata.
Papel emitido pelo credor, de uma pessoa contra outra (físicas ou jurídicas),
caracterizando um compromisso de pagamento.

Nota promissória.
Semelhante à duplicada, porém emitida pelo devedor. Comprova uma
dívida com vencimento determinado.

Cheque.
Ordem de pagamento à vista, porém pode ser entregue ao credor como
promessa de pagamento futuro. Legalmente, o cheque pré-datado não existe,
mas na prática ele ocorre e pode ser descontado antecipadamente assim como a
duplicata e a nota promissória.

Gestão em foco
Ao descontar antecipadamente um dos papéis citados ou qualquer outro
produto do mercado financeiro, são levadas em conta algumas condições:

Vencimento.
Dia estabelecido para vencimento do título.

Prazo.
Diferença entre o dia do vencimento e o dia da antecipação (em dias).

Valor nominal.
Valor de face do título e que deve ser pago no dia do vencimento.

Valor atual.
Valor presente, recebido (com desconto) em data anterior ao vencimento.

O desconto simples comercial pode ser calculado aplicando a seguinte


expressão matemática:

346
d=N*i*n

Onde:
d = valor do desconto
N = valor nominal do título
i = taxa de desconto
n = prazo (antecipação do desconto)

Vale lembrar que as operações de desconto comercial costumam ocorrer


em períodos de curto prazo, pois, do contrário, o valor do desconto poderá ser até
maior que o valor nominal do título descontado. Ou seja, nem sempre é uma boa
alternativa na obtenção de recursos de terceiros.

Observe um exemplo:

Considere um título de R$ 20.000,00 descontado à taxa de 2% ao mês,


faltando 25 dias para o vencimento.

Gestão em foco
Vamos apurar:

a) o valor do desconto simples comercial.


b) o valor atual comercial do título.

Temos:
N = 20 000
n = 25
i = 3% = 3/100 = 0,03 ao mês ou 0,001 ao dia

Então:
d=N*i*n
d = 20000 * 0,001 * 25
d = 125

Desconto comercial de R$ 500,00.

Sendo A = valor resgatado no desconto, então temos:


347

A=N-d
A = 20000 – 500
A = 19500

Podemos dizer assim que o valor atual após o desconto simples comercial
será de R$ 19.500,00.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

As operações de desconto comercial costumam ocorrer em períodos de


curto prazo, pois, do contrário, o valor do desconto poderá ser até maior que o
valor nominal do título descontado. Nesse contexto, considere que um título de
R$ 10.000,00 foi descontado à taxa de 1,50% a.m., faltando 60 dias para o seu
vencimento. Com base nessa situação assinale a sentença que apresente a
única alternativa correta:

( ) O valor do desconto simples comercial foi de R$ 166,00.


( ) O valor recebido pelo título descontado foi de R$ 9.700,00.
( ) Considerando-se a taxa mensal, o prazo utilizado foi de 6 meses.
( ) O título foi descontado pelo regime de capitalização composta.

4 JUROS COMPOSTOS
348

No regime de juros compostos, o rendimento gerado pela aplicação será


incorporado a ela a partir do segundo período. Dizemos, então, que os rendimentos
ou juros são capitalizados com base no fator de acumulação de capital. Ou seja,
são aqueles em que a taxa de juros incide sempre sobre o capital inicial, acrescidos
dos juros acumulados até o período anterior (juros sobre juros).

Então, podemos dizer que os juros compostos fazem uso do sistema de


capitalização composta, demonstrado anteriormente.

Vejamos então outro exemplo, semelhante ao já citado.

CAPITAL R$ 10.000,00
TAXA DE JUROS 1,00 % ao mês
PRAZO 1 mês

Gestão em foco
JUROS 1º mês 10.000 * 1% = 100
MONTANTE 1º mês 10.000 + 100 = 10.100

JUROS 2º mês 10.100 * 1% = 101


MONTANTE 2º mês 10.100 + 101 = 10.201

JUROS 3º mês 10.201 * 1% = 102,01


MONTANTE 3º mês 10.201 + 102,01 = 10.303,01

MONTANTE 10.303,01

JUROS 303,01

Podemos constatar então que para cada novo período de incidência de


juros, a expressão (1 + i) é elevada à potência correspondente.

Por isso temos a equação

349
M = C * (1 + i)n

Onde:

M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo

Observe a seguinte situação onde se podem aplicar os conceitos presentes:

Imagine uma aplicação no valor de R$ 5.000,00, que permanecerá em um


tipo de investimento por 3 meses à taxa de 1,5% ao mês (a.m.)

Gestão em foco
Dados: Pede-se: M = ?
C = $ 5000
n = 3 meses
i = 1,5 % a.m. = 0,015

Então
M = C * (1 + i)n
M = 5000 * (1 + 0,015)3
M = 5000 * (1,015)3
M = 5000 * 1,045678
M = 5228,39

AUTOATIVIDADE

Um aplicador conservador depositou R$ 10.000,00 em uma caderneta


350 de poupança que remunera o capital à taxa de juros compostos de 0,5% ao
mês. Considerando que ele não realizou depósitos ou retiradas por dois anos,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Para utilizar a taxa de 0,50% a.m., é necessário converter o prazo em 12


meses.
( ) O valor resgatado ao final de dois anos será de aproximadamente R$ 8.728,00.
( ) O aplicador acumulará um montante de aproximadamente R$ 11.271,00.
( ) Essa aplicação renderá juros mensais de R$ 100,25.

5 TAXAS PROPORCIONAIS

Na formação do montante, os juros podem ser capitalizados dentro dos


períodos em que se quiser (diária, mensal, bimestral, trimestral, semestral e assim
por diante). Quando nos referimos a algum período de capitalização onde a taxa
de juros é anual, pode-se, exemplificando, dizer que são:
Gestão em foco
- juros de 30 % a.a., capitalizados semestralmente,
ou:
- juros de 20 % a.m., capitalizados diariamente,
ou ainda:
- juros de 12 % a.s., capitalizados bimestralmente.

Quando a taxa for maior, capitalizada em períodos menores, a expressão


(1 + i) é desenvolvida com a taxa proporcional como segue nos exemplos a seguir:
n

Taxa de 30 % a.a., capitalizadas semestralmente.


A taxa semestral proporcional é 15% a.s.
1 ano = 2 semestres, então 30/2 = 15 % a.s.

Taxa de 20 % a.a., capitalizadas trimestralmente.


A taxa trimestral proporcional é 5 % a.t.
1 ano = 4 trimestres, então 20/4 = 5 % a.t.

Taxa de 6 % a.m., capitalizados diariamente.


351
A taxa diária proporcional é 0,2% a.d.
1 mês = 30 dias, então 6/30 = 0,2% a.d.

6 TAXAS EQUIVALENTES

Essas taxas são diferentes entre si, pois são expressas em períodos de
tempo diferentes.

Contudo, são capazes de levar um capital a formar o mesmo montante ao


final de um determinado período.

Ou seja, podemos entender que duas taxas são equivalentes quando em


prazos expressos de formas diferentes (porém representando o mesmo intervalo
de tempo) fazem com que um capital produza o mesmo montante.

Gestão em foco
Temos então que: ie = ((100 + i)/100)1/n - 1

Ou seja, se tivermos uma taxa anual de 24%, para converter em uma taxa
mensal procedemos:

ie = (((100 + i)/100)1/n) – 1
ie = (((100 + 24)/100)1/12) – 1
ie = ((124/100)0,083333) – 1
ie = ((1,24)0,083333) – 1
ie = 1,018087 – 1
ie = 0,018087

Então a taxa equivalente será de 0,018087 * 100 = 1,8087% a.m.

7 AMORTIZAÇÃO
352
Trata-se de um processo de extinção de uma dívida realizado por meio
de pagamentos periódicos. Esses pagamentos são realizados em função de
um planejamento reembolso, onde cada parcela corresponda à soma do capital
devolvido naquele período com os juros cobrados no mesmo período.

Existem vários sistemas de amortização como listados a seguir:

1. Sistema de Pagamento Único: ocorre um pagamento apenas no final do


período, onde se devolve o capital juntamente com os juros.

2. Sistema de Pagamento Variável: sem critérios definidos, os juros e o


capital são liquidados o período, sem cronograma a ser seguido, até a extinção
da dívida.

3. Sistema Americano de Amortização: onde o capital é pago em uma


única parcela ao final do período, contudo, os juros, são pagos no decorrer desse
período, em várias etapas pré-determinadas.

Gestão em foco
4. Sistema de amortização constante (SAC): bastante utilizado, os juros
sofrem sua evolução pelo regime de juros simples, apurando este sempre pelo
saldo devedor da operação. Lembrando, desse sistema as amortizações serão
constantes, porém os juros vão variar de um período a outro, e por consequência,
as prestações serão diferentes e decrescentes.

5. Sistema Price ou sistema francês de amortização: bastante utilizado


nos empréstimos e financiamento oferecidos pelo sistema bancário. Nesse caso,
todas as parcelas são iguais e com os juros embutidos na prestação.

6. Sistema de amortização misto: ocorre quando se apura o financiamento


pelos métodos SAC e Price, seguido de uma média aritmética das parcelas
encontradas nesses dois sistemas. Assim temos o valor da prestação do sistema
misto.

Exemplo de pagamento de financiamento através de um sistema de


amortização constante (SAC).

353
Valor Financiado R$ 5.000,00
Taxa 1% a.m.
Prazo 5 meses com prestações mensais sem entrada.

A amortização:

PRAZO JUROS AMORTIZAÇÃO PARCELA SALDO DEVEDOR


0 R$ 5.000,00
1 R$ 50,00 R$ 1.000,00 R$ 1.050,00 R$ 4.000,00
2 R$ 40,00 R$ 1.000,00 R$ 1.040,00 R$ 3.000,00
3 R$ 30,00 R$ 1.000,00 R$ 1.030,00 R$ 2.000,00
4 R$ 20,00 R$ 1.000,00 R$ 1.020,00 R$ 1.000,00
5 R$ 10,00 R$ 1.000,00 R$ 1.010,00 R$ 0,00

Gestão em foco
Observe que o valor amortizado foi o mesmo em todos os períodos, e que
os juros foram sempre apurados sobre o saldo devedor no período imediatamente
anterior ao do pagamento da parcela. Assim, os juros não se mantiveram
constantes, e por consequência as parcelas se apresentaram diferentes em cada
período, de forma decrescente.

Já no Sistema Price, o empréstimo será amortizado em prestações


consecutivas e iguais, a partir do momento em que se iniciam as amortizações.

Como as prestações são iguais e consecutivas, durante um certo número


de períodos, as prestações são apuradas a partir da seguinte equação:

P = C ( i / (1 – ((1 + i)-n)))

Onde:

P = Prestação
C = Capital
354
i = Taxa
n = Prazo

Vejamos o mesmo exemplo de pagamento de financiamento usado


anteriormente, porém dessa vez através de um Sistema Price de Amortização.

Valor Financiado R$ 5.000,00


Taxa 1% a.m.
Prazo 5 meses com prestações mensais sem entrada.

Valor da prestação:
P = C ( i / (1 – ((1 + i)-n)))
P = 5000 ( 1% / (1 – ((1 + 1%)-5)))
P = 5000 ( 0,01 / (1 – ((1 + 0,01)-5)))
P = 5000 ( 0,01 / (1 – ((1,01)-5)))
P = 1030,20

Gestão em foco
A amortização:

PRAZO JUROS AMORTIZAÇÃO PARCELA SALDO DEVEDOR


0 R$ 5.000,00
1 R$ 50,00 R$ 980,20 R$ 1.030,20 R$ 4.019,80
2 R$ 40,20 R$ 990,00 R$ 1.030,20 R$ 3.029,80
3 R$ 30,30 R$ 999,90 R$ 1.030,20 R$ 2.029,90
4 R$ 20,30 R$ 1.009,90 R$ 1.030,20 R$ 1.020,00
5 R$ 10,20 R$ 1.020,00 R$ 1.030,20 R$ 0,00

Observe o que ocorre:

1. Apuramos a parcela pela equação informada.


2. Apuramos os juros do período 1 (1% do saldo devedor anterior = R$ 50,00).
3. Descontamos os juros da parcela, e temos o valor da amortização no período 1
(R$ 1.030,20 – R$ 50,00 = R$ 980,20.
4. Descontamos a amortização do saldo devedor anterior para definir o saldo
devedor desse período (R$ 5.000,00 – R$ 980,20 = R$ 4.019,80).
5. Em seguida repetimos os passos 2, 3 e 4 até que o saldo devedor chegue a 0, 355

no último período.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

Um sistema de capitalização é uma forma sistêmica de apuração da


evolução monetária de um capital no tempo. Em uma situação hipotética, tendo
um capital de R$ 10.000,00 aplicado à taxa de 2,00% a.m. por 3 meses, como
demonstrado no esquema a seguir, analise as seguintes sentenças:

MÊS CAPITAL JUROS MONTANTE


0 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00
1 R$ 200,00 R$ 10.200,00
2 R$ 200,00 R$ 10.400,00
3 R$ 200,00 R$ 10.600,00

I- A situação apresentada ocorre no regime de juros simples.


II- Trata-se de um caso de capitalização composta com juros simples.
III- No 4º mês, o montante seria de R$ 10.800,00.

356 Agora, assinale a alternativa CORRETA:


( ) a) As sentenças II e III estão corretas.
( ) b) Somente a sentença II está correta.
( ) c) As sentenças I e III estão corretas.
( ) d) Somente a sentença III está correta.

---------------------- [ TÓPICO 2 – GESTÃO FINANCEIRA ] ----------------------

1 INTRODUÇÃO

Com o objetivo de proporcionar maior ênfase, em tópicos relevantes


do conteúdo estudado na disciplina de gestão financeira, faremos algumas
abordagens, pertinentes, com o intuito de provocar a curiosidade e agregar
conhecimento. Para isso destacamos assuntos como: (a) Estrutura de capital;
(b) Custo médio ponderado de capital; (c) Taxa mínima de atratividade; (d) Valor
presente líquido e; (e) Taxa interna de retorno.
Gestão em foco
De acordo com Assaf Neto (2005, p. 32): “A administração financeira é um
campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um
melhor e mais eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos
de capital”.

Já Groppelli e Nikbakht (2005, p. 3) relatam que “Administração financeira


é a aplicação de uma série de princípios econômicos e financeiros para maximizar
a riqueza ou o valor total de um negócio”.

A formação de recursos destinados aos pagamentos dos fatores de


produção e distribuição dos recursos compreende:
- Planejar transações comerciais.
- Financiamentos.

A circulação de fluxo financeiro pode ser estruturada em três fases:

1ª) Origem dos recursos: os fundos de caixas são originários de vendas à


vista e a prazo, descontos de duplicatas, empréstimos bancários ou de terceiros,
357
aumento de capital, vendas do ativo fixo e outros rendimentos.

2ª) Utilização dos recursos: o fundo de caixa é utilizado na sustentação


e na circulação dos diversos setores de atividades, como: – Pagamento de
fornecedores; – Novos investimentos financeiros; – Investimentos no ativo fixo.

3ª) Consumo dos recursos: recursos necessários para a atividade


produtiva, que são os salários, os encargos, as despesas financeiras, as despesas
administrativas, os impostos. A seguir apresentaremos o quadro demonstrativo da
origem e aplicações de recursos, de curto e longo prazo.

Gestão em foco
2 ESTRUTURA DE CAPITAL

2.1 INTRODUÇÃO

A estrutura de capital de uma organização é formada por capital próprio


e capital de terceiros, necessários para a perpetuidade do empreendimento,
independente da área de atuação, ou seja, com ou sem finalidades lucrativas.

Segundo Groppelli e Nikbakht (2005, p. 189),

A estrutura de capital é a composição do financiamento


de uma empresa. Relacionada do lado direito do balanço
patrimonial, ela indica as principais fontes de fundos
externos obtidos por meio de financiamento. A estrutura
de capital da empresa consiste em dívidas de longo
prazo, em ações preferenciais e ordinárias.

De acordo com a citação acima, os autores se referem somente a capital


próprio, porém também existem as fontes de recursos originados de terceiros, que
358
são os bancos.

Ross (2002, p. 25) descreve que

Os esquemas de financiamento determinam de que


maneira é repartido o valor da empresa. As pessoas ou
instituições que compram títulos de dívida da empresa
são chamados de credores. Os titulares de direitos de
propriedade são chamados de acionistas.
Às vezes, vale a pena imaginar a empresa como uma
pizza. Inicialmente, o tamanho da pizza dependerá da
qualidade de suas decisões de investimento. As decisões
de investimento determinarão o valor de seus ativos (por
exemplo, prédios, terrenos e estoques).
Em seguida, a empresa poderá determinar sua estrutura
de capital. Inicialmente, poderia ter obtido recursos para
investir em ativos, recorrendo mais a capital de terceiros
do que a capital próprio; agora, talvez possa considerar
a modificação dessa estrutura, emitindo mais ações,
usando o dinheiro assim obtido para resgatar parte de
suas dívidas. Decisões de financiamento como essas

Gestão em foco
podem ser tomadas independentemente das decisões
originais de investimento. As decisões de obtenção de
capital de terceiros e capital próprio determinam como a
pizza é repartida.

Você observou na citação de Ross, que o autor é claro quando descreve


que a estrutura de capital poderá variar a todo instante, conforme as necessidades
da empresa.

Veja a seguir modelo de balanço patrimonial.

FIGURA 26 – MODELO DE BALANÇO PATRIMONIAL

359

Valor total dos ativos Valor total da empresa para os


investidores

FONTE: Ross (2002)

2.2 CUSTO DE CAPITAL

Denomina-se custo de capital a exigência mínima por parte dos acionistas


que são os detentores do capital próprio, somado à exigência dos donos do capital
alheio, ou de terceiros, que são os agentes financeiros. Logo, os recursos são
alocados no ativo, do qual vai se exigir uma taxa mínima de atratividade, que seria
o ponto de equilíbrio, ou seja, o mínimo de retorno necessário para remunerar os
credores e acionistas.
Gestão em foco
Salientamos que é muito importante por ocasião da formação da estrutura
de capital de uma organização, o empreendedor mensurar o custo do capital próprio
conjuntamente com o capital de terceiros, para saber o retorno do investimento, ou
seja, a taxa de retorno.

Assaf Neto (2005, p. 361) evidencia que

O custo de capital de uma empresa reflete, em essência,


a remuneração mínima exigida pelos proprietários
de suas fontes de recursos (credores e acionistas).
É utilizado como taxa mínima de atratividade das
decisões de investimentos, indicando criação de riqueza
econômica quando o retorno operacional auferido
superar a taxa requerida de retorno determinada pela
alocação de capital. Esse é o critério básico de aceitação
de uma proposta de investimento, conforme discutido
em capítulos anteriores, o qual leva ao incremento do
valor de mercado da empresa e, em consequência, da
riqueza de seus acionistas.

360 2.3 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO

Denominamos custo de capital próprio a expectativa de retorno por parte


do acionista, por ocasião de um investimento.

Segundo Assaf Neto (2005, p. 364), “...o retorno desejado pelos acionistas
de uma empresa em suas decisões de aplicação de capital próprio”.

2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS

O custo do capital de terceiros é a remuneração exigida pelos fornecedores


de empréstimos e financiamentos, recursos estes que, conjuntamente com o capital
próprio, serão alocados no ativo. É importante lembrar que sua remuneração é
contratual, ou seja, é exigida em contrato prévio, portanto, se a empresa der uma
rentabilidade acima das expectativas, o agente financeiro se contentará com o que
foi previamente contratado.

Gestão em foco
Ainda Assaf Neto (2005, p. 362), diz que: “O custo do capital de terceiros
é definido de acordo com os passivos onerosos identificados nos empréstimos e
financiamentos mantidos pela empresa”.

2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE

A bibliografia na área de finanças é vasta, você encontrará outras


nomenclaturas, como por exemplo, taxa mínima de atratividade, ou TMA,
referenciando custo de oportunidade. Custo de oportunidade é quando um
investidor está analisando a viabilidade de investimento em mais de um projeto,
ele terá que escolher um, nesse momento quando ele abandona uma alternativa e
investe na outra, este abandono de rentabilidade será a sua TMA.

Segundo Laponi (1996, p.15),

O investidor tem mais de uma alternativa ou oportunidade


de investir seu capital. Toda vez que ele decide por
uma alternativa de investimento deixa de lado outras
alternativas, renunciando, portanto, ao lucro que teria 361
recebido com uma dessas alternativas. Esse é o custo
de oportunidade, cujo valor é definido pelo custo da
melhor alternativa rejeitada, mantendo o mesmo nível
de risco do investimento.

Para Assaf Neto (2005, p. 171)

Um custo de oportunidade retrata quanto uma pessoa


(empresa) sacrificou de remuneração por ter tomado
a decisão de aplicar seus recursos em determinado
investimento alternativo, de risco semelhante. Por
exemplo, uma empresa, ao avaliar um projeto
de investimento, deve considerar como custo de
oportunidade a taxa de retorno que deixa de receber
por não ter aplicado os recursos em outra alternativa
possível de investimento.
O custo de oportunidade não é um conceito de valor
absoluto, mas apurado mediante a comparação do
retorno esperado de uma decisão com o que seria obtido
de uma melhor proposta de investimento, alternativa
rejeitada.

Gestão em foco
Você observou que os dois autores citados acima, descrevem similarmente
sobre o conceito de custo de oportunidade.

2.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL – CMPC

O custo de capital é a taxa de juros requerida pela empresa de forma que


consiga satisfazer os seus fornecedores de capital (capital próprio e capital de
terceiros).

É considerado médio, porque faz-se o somatório das fontes de


financiamento de capital próprio e de terceiros, dividindo pelo total do capital que
foi alocado na empresa.

É considerado ponderado, porque cada capital tem um peso, ou seja,


custo específico.

2.7 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO

362
O custo médio ponderado de capital bruto não incide o percentual de
imposto de renda sobre o capital de terceiros.

Fórmula:

Onde: CP ⇒ capital próprio


CCP ⇒ custo do capital próprio
CT ⇒ capital de terceiros
CCT ⇒ custo de capital de terceiros

CÁLCULO DO CMPC – BRUTO

Capital próprio = $ 10.000,00 com um custo de 10% ao ano


Capital de terceiros = $ 15.000,00 com um custo de 15% ao ano

Gestão em foco
Resolução pela calculadora financeira HP 12c
Os valores foram divididos por 1000 unidades.
F clx
10 Enter
10 x
15 Enter
15 x
+
25 :
Resposta: 9% ao ano

2.8 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL LÍQUIDO

O custo médio ponderado de capital líquido considera a mesma base de 363

cálculo do bruto, porém, sobre o capital de terceiros, incide a alíquota de imposto


de renda.

Fórmula

Onde: CP ⇒ capital próprio


CCP ⇒ custo do capital próprio
CT ⇒ capital de terceiros
CCT ⇒ custo de capital de terceiros
IR ⇒ imposto de renda

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

1 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de recursos


com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos
de sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão financiados
pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao
custo de 10% a.a.; 10% dos recursos serão obtidos de uma linha de crédito
do banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de 18%
a.a.; e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela
empresa. Com base nas especificações da captação de recursos acima
descrita e desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de
renda, avalie as afirmações seguintes.

I. O custo de capital de terceiros do projeto de substituição é de 5,80% a.a.


II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo de
capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o
empreendimento seja viável.
III. A expansão do endividamento deve promover aumento no custo de capital
364
próprio da empresa.

É correto o que se afirma em:


a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.

2 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de


recursos com o objetivo de implementar um projeto de substituição de
equipamentos em sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40%
serão financiados pelo BNDES, ao custo de 10% a.a.; 10% de recursos
serão obtidos de uma linha de crédito do banco com o qual a empresa
mantém relacionamento, ao custo de 18%a.a.; e o restante dos recursos
necessários virão dos lucros retidos pela empresa.

Gestão em foco
Com base nas especificações da captação de recursos acima descrita e
desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de renda,
avalie as afirmações seguintes.

I. O custo de capital de terceiros do projeto de substituição é de 5,8% a.a.


II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo do
capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o
empreendimento seja viável.
III. A expansão do endividamento deve promover aumento no custo de capital
próprio da empresa.

É correto o que se afirma em:


a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.

365
3 (ENADE 2009) Num projeto para a construção de um parque temático
serão financiados 30% com recursos do BNDES, 20% com debêntures e
50% com capital dos sócios. O custo do financiamento junto ao BNDES
é 10% a.a., a debênture tem um custo de 15% a.a., e o custo de capital
dos acionistas é 20% a.a. Desprezando-se o efeito de imposto de renda,
o retorno mínimo que o parque temático deverá ter, para ser interessante
aos investidores, é de:

a) 20%.
b) 16%.
c) 15%.
d) 13%.
e) 10%.

Gestão em foco
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

3.1 INTRODUÇÃO

A necessidade de analisar a viabilidade econômica de um investimento


gera problema de engenharia econômica, logo, ela utiliza métodos de análise
específicos que possibilitam a escolha da melhor alternativa de investimento, com
consequente otimização de recursos.

3.2 TIPOS DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

Os métodos de análises que vamos estudar são praticamente quatro, que


apresentaremos na sequência desse tópico.

3.3 MÉTODO PAYBACK SIMPLES (PBS)

É um método de avaliação que mede o prazo necessário para recuperar o


investimento realizado. Este método não leva em consideração o custo de capital
366
da empresa.

Baseado neste fato, Motta e Calôba (2002, p. 97) explicam:

O Payback, ou payout, é utilizado como referência para


julgar a atratividade relativa das opções de investimento.
Deve ser encarado com reservas, apenas como um
indicador, não servindo para seleção entre alternativas
de investimento.
Por exemplo, imagine-se uma empresa transnacional
tendo que decidir entre dois possíveis investimentos em
projetos distintos, em um mesmo país, localizados em
áreas geográficas diferentes de sua sede. Imagine-se
que tal país ofereça boas oportunidades de negócios,
mas também apresente riscos de ordem política, que
poderão acarretar violenta desvalorização cambial
ou inflação galopante, o que, por sua vez, na hora
da remessa de lucros para o exterior, diminuirá os
resultados em uma moeda forte. Nesse caso hipotético,
a empresa transnacional poderá optar por alternativas de

Gestão em foco
investimento, nesse país em questão, que tenham menor
prazo de repagamento, vale dizer, menor payback.

A tabela seguinte apresenta o fluxo de caixa anual de um novo projeto de


investimento. Calcular o payback simples.

Anos Capitais Acumulado


00 - 110.000 - 110.000
01 45.000 - 65.000
02 50.000 - 15.000
03 50.000 35.000
04 60.000 25.000

3.4 MÉTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD)


367

Como os recursos alocados no investimento não são gratuitos, devemos


incluir seus custos ao longo do prazo de análise do projeto de investimento. Há
duas maneiras de incluir os custos:

- Acumulação do Valor Presente em cada ano do projeto;

- Saldo do Projeto com carregamento anual dos juros.

Laponi (1996, p. 17) diz que

Para contornar a deficiência de não considerar o valor


do dinheiro no tempo, no método payback simples, foi
adicionado o custo do capital da empresa. Este novo
procedimento é denominado como método do payback
descontado, denominado como método do PBD,
que mede o valor do prazo de recuperação do capital
investido.

Gestão em foco
3.4.1 Cálculo do PBD

Exemplo: calcular o payback descontado, considerando que o custo


de capital da empresa é de 12% a.a. e o prazo máximo aceito para retorno do
investimento é de 4 anos:

Anos Capitais Valor Presente (t=0) Acumulado (t=0)


00 (600.000) (600.000) (600.000)
01 120.000 107.143 (492.857)
02 150.000 119.579 (373.278)
03 200.000 142.356 (230.922)
04 220.000 139.814 (91.108)
05 150.000 85.114 (5.994)
06 180.000 91.194 85.200
07 80.000 36.188 121.388

Fórmula matemática para calcular o valor presente:

368

Cálculo pela HP 12:


F REG
120.000 ENTER CHS FV
12 i
1n
PV = $107.143
Para calcular os demais valores basta inserir o novo valor em PV e o novo período
em “n”. A taxa permanece a mesma. Pergunta-se o novo PV.

Exemplo: continuando o exercício, para saber o valor presente de $ 150.000 do


ano 2:

Gestão em foco
150.000 ENTER CHS FV
2n
PV = $119.579

3.5 MÉTODO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)

O método VPL compara todas as entradas e saídas de dinheiro na data


inicial do projeto, descontando todos os valores futuros do fluxo de caixa a uma
taxa de juros que mede o custo de capital. É o mesmo que dizer que: VPL = valor
presente dos fluxos de entradas de caixa – investimento inicial.

Segundo Assaf Neto (2005, p. 319), “A medida do valor presente líquido


é obtida pela diferença entre o valor presente dos benefícios líquidos de caixa,
previstos para cada período do horizonte de duração do projeto, e o valor presente
do investimento (desembolso de caixa). Formalmente, costuma-se adotar a
369
seguinte expressão de cálculo do NPV:

Se o valor do VPL é positivo – VPL > 0 –, então a soma da data 0 de todo


o fluxo de caixa é maior que o valor investido. Como estamos trabalhando com
estimativas futuras de um projeto, podemos dizer que o capital investido será:
1) recuperado;
2) remunerado na taxa de juros que mede o custo de capital da empresa;
3) o projeto gerará um lucro extra, na data 0, igual ao VPL.

Portanto, o critério do método do VPL estabelece que enquanto o valor


presente das entradas for maior que o valor presente das saídas, calculados com
a taxa de juros que mede o custo de capital, o projeto deve ser aceito. Resumindo,
sempre que:

Gestão em foco
• VPL > 0, o projeto deve ser aceito.
• VPL = 0, o projeto deve ser aceito.
• VPL < 0, o projeto não deve ser aceito.

O método do VPL pressupõe, implicitamente, que todos os retornos


gerados pelo projeto serão reinvestidos na taxa de juros que define o custo de
capital.

3.5.1 Cálculo do VPL

Exemplo 1: Utilizando os mesmos dados do exemplo do PBD, isto é,


para um investimento inicial de $ 600.000 e fluxos líquidos de caixa conforme
demonstrado abaixo, verificar se esse projeto deve ser aceito, sabendo que a taxa
de custo de capital é de 12% a.a.

370

Cálculo pela HP 12C:


F REG
600 CHS g Cfo
120 g CFj
150 g CFj
200 g CFj
220 g CFj
150 g CFj
180 g CFj
80 g CFj

Gestão em foco
12 i
f NPV → $121.388,00.
Cálculo pela fórmula

Interpretação: VPL > 0. O capital de $ 600 remunerado à taxa de juros


de 12% a.a. foi recuperado e o projeto gerará um lucro extra, na data 0, de $
121.388,00, correspondente ao VPL. Pode-se afirmar que o retorno que este
projeto está trazendo para a empresa é maior que 12%.

A interpretação deste resultado é que, ao aceitar o projeto, a empresa


estará aumentando sua riqueza em $ 121.388,00. Dessa forma, utilizar o VPL
para tomada de decisões facilita o alcance do administrador financeiro, que é o de
maximizar a riqueza do acionista ou do proprietário. 371

3.6 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

A taxa interna de retorno (TIR) está intimamente relacionada com o VPL.


Tentamos com a TIR obter uma taxa de retorno para sintetizar os méritos de um
projeto. Além disso, desejamos que essa taxa seja “interna”, no sentido de que
dependa unicamente dos fluxos de caixa de determinado investimento, e não de
taxas oferecidas por outros investimentos.

De acordo com Assaf Neto (2005, p. 309),

O método da taxa interna de retorno (IRR) representa a


taxa de desconto que iguala, em determinado momento
(geralmente usa-se a data de início do investimento –
momento zero), as entradas e saídas previstas de caixa.
Para avaliação de propostas de investimento, o cálculo
da IRR requer, basicamente, o conhecimento dos
montantes de dispêndio de capital (ou dispêndios, se o
investimento prevê mais de um desembolso de caixa),

Gestão em foco
e dos fluxos de caixa líquidos incrementais gerados
pela decisão. Considerando que levar em conta o valor
do dinheiro no tempo, representa a rentabilidade do
projeto expressa em termos de taxa de juros composta
equivalente periódica.
A formulação da taxa interna de retorno pode ser
representada, supondo-se a atualização de todos os
movimentos de caixa para o momento zero, da forma
seguinte:

O critério do método da taxa interna de retorno estabelece que enquanto o


valor da TIR for maior que o valor do custo de capital (k), o projeto deve ser aceito,
isto é, sempre que:

• TIR > k, o projeto deve ser aceito.


• TIR = k, o projeto deve ser aceito.
372 • TIR < k, o projeto não deve ser aceito.

Em outras palavras: com base na regra da TIR, um investimento é aceito


se a TIR é maior do que o retorno exigido. Caso contrário, deve ser rejeitado. O
método da TIR pressupõe, implicitamente, que todos os retornos gerados pelo
projeto serão reinvestidos em alternativas que rendam, pelo menos, a taxa interna
de retorno.

3.6.1 Cálculo da TIR

Cálculo da taxa interna de retorno de um investimento sem o uso da


calculadora ou Excel, mas sim por regra de três, conforme segue:

Ano 0 1 2 3 4 Total cumulativo


Fluxo de caixa - 50 30 30 30 30 70

(R$ milhões)

Gestão em foco
Dividindo-se o somatório dos fluxos (R$ 70 milhões), pelo investimento
(R$ 50 milhões), obtém-se 140%. Dividindo-se este valor por 4 anos, obtém-se i =
35% ao ano, o valor inicial tentativo para o cálculo da taxa interna de retorno.

Descontando-se os fluxos a essa taxa, encontra-se VPL (i=35%) = R$ 9,91


milhões.

Obviamente, necessita-se de uma taxa maior. Utilizando-se i = 50%,


encontra-se VPL (i=50%) = R$ - 1,85 milhão. Uma vez encontradas um valor
presente positivo e outro negativo, é possível fazer as aproximações para calcular
a taxa interna de retorno.
Como, em milhão de reais, o VPL (35%) foi de R$ 9,91 milhões e o 50% foi
de R$ - 1,85 milhões, pode-se dizer que, a partir de 50%, um aumento de R$ 11,75
milhões no valor presente foi obtido descendo em 15% a taxa interna de retorno.
Deseja-se encontrar a percentagem que o fluxo total descontado, ou seja, que
aumenta R$ 1,85 milhão a partir de 50%. A seguinte relação pode ser feita:

11,76......................................15% a.a.
373
1,85.......................................... X
X = 15% x (1,85) / 11,76 = 2,36%
I= 50% - x = 50% - 2,36% = 47,65%a.p.

A relação que está sendo feita aqui é exatamente a mesma semelhança de


triângulos retângulos empregados no cálculo do payback.

Se você calcular o VPL com um custo de 47,65% a.a verá que o VPL será
praticamente zero, resultará algum valor residual, devido ao cálculo manual.

Cálculo pela calculadora HP 12c

50 ch g cfo; 30 g cfj; 4 gnj; F IRR = 47,23% a.p.

Você observou que gerou uma diferença entre o resultado pela calculadora
(47,23% a.p.) e pelo método da aproximação (47,65% a.p.), diferença essa,
irrelevante.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

1 (ENADE 2006) A CAR (Companhia Agropecuária Rondonópolis) está


analisando a implantação de um projeto de investimento no nordeste
brasileiro para a produção de frutas com destino ao mercado europeu.
Metade do capital necessário ao investimento virá de uma linha de crédito
a ser obtida junto ao BNB (Banco do Nordeste do Brasil), e a outra metade
virá de capital próprio, a ser captado através do lançamento de ações
da empresa no mercado de capitais brasileiro. O investimento será de
R$ 120 milhões, com benefícios anuais líquidos de R$ 20 milhões, em
perpetuidade. O custo de capital junto ao Banco deverá ser de 8% a.a. e o
custo do capital próprio é de 12% a.a. Neste projeto não se deve considerar
o Imposto de Renda. A equipe que realizou a análise de viabilidade
financeira do projeto encontrou diferentes valores, tais como:

I - valor presente líquido do projeto: R$ 80 milhões;


374
II - valor presente líquido do projeto: R$ 200 milhões;
III - custo médio ponderado de capital do projeto: 8% a.a.;
IV - custo médio ponderado de capital do projeto: 10% a.a.;
V - custo médio ponderado de capital do projeto: 12% a.a.

Para se definir a viabilidade financeira do projeto, devem ser utilizados, apenas,


(A) I e III.
(B) I e IV.
(C) I e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.

Gestão em foco
2 (ENADE 2009) A Gatos e Cães S.A. analisa o projeto de um novo tipo
de ração para cachorros. O gerente financeiro responsável estimou o
seguinte gráfico para o Valor Presente (VP) das saídas de caixa e o Valor
Presente de entradas de caixa em função do custo de capital:

375

Com base nesse gráfico, qual é a decisão que o gerente financeiro deve tomar em
relação ao projeto da nova ração?
A) Abandonar o projeto, se o custo de capital for igual a 30%.
B) Abandonar o projeto, se o custo de capital for menor que 10%.
C) Investir no projeto, se o custo de capital for igual a 20%.
D) Investir no projeto, se o custo de capital for maior ou igual a 40%.
E) Investir no projeto, se o custo de capital for menor que 50%.

3 (ENADE 2009) A Guarani S.A. produz circuitos impressos (chips) para


computadores. Atualmente cogita investir em um novo equipamento de
manufatura de circuito impresso, integrado ao sistema ERP (Enterprise
Resource Planning) da empresa, que permitirá gerar automaticamente
pedidos de componentes para seus fornecedores com maior rapidez e
agilidade. Esse investimento será desembolsado de uma única vez no
momento da instalação e proporcionará:
Gestão em foco
• a diminuição do estoque de matérias-primas;
• o aumento da capacidade de produção;
• a melhoria da qualidade do produto final; e
• a redução em 30% da necessidade de mão de obra direta empregada ligada ao
Sindicato dos Montadores de Componentes Eletrônicos.
O custo de capital da empresa é 20% a.a., e a taxa interna de retorno associado
à aquisição do novo equipamento é de 30% a.a. O equipamento atual poderá ser
vendido por um valor residual. O gerente geral da Guarani S.A. está em dúvida
se deve investir ou não nesse novo equipamento e se foram levados em conta
na análise todos os fatores relevantes para o processo de tomada de decisão.
Você foi contratado como consultor para auxiliá-lo nessa tomada de decisão. A sua
tarefa consiste em verificar se a análise financeira foi realizada de forma adequada
e em apontar as principais consequências da decisão em algumas áreas-chave da
empresa.

a) Quais fatores (componentes de fluxo de caixa) devem ser incluídos na


análise financeira para efetuar o cálculo da TIR do investimento?

376
b) Quais são os impactos dessa decisão nas áreas Financeira, Produção e
RH da empresa?

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

ASSAF NETO, Alexandre; TIBÚRCIO SILVA, César Augusto. Administração do


capital de giro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002, 214 p.

ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 2. ed. São Paulo:


Atlas, 2005. 644 p.

GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira: 2. ed. Trad.


Célio Knipel Moeria. São Paulo: Saraiva, 2005. 496 p.

LAPONI, Juan Carlos. Avaliação de projetos de investimento. São Paulo: Laponi


Treinamento e Editora Ltda., 1996. 263 p.

MOTTA, Regis da Rocha; CALÔBA, Guilherme Marques. Análise de


investimentos: tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo: Ed. Atlas,
2002. 387 p.
377

ROSS, Stephen A. et al. Administração financeira: corporate finance. Tradução


Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 2002, 776 p.

Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 3 – ORÇAMENTO ] ----------------------

1 APRESENTAÇÃO

Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos


Orçamento, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático, para os
estudos e preparativos da avaliação do ENADE.

O objetivo é elucidar os principais tópicos que poderão ser abordados em


relação a esta disciplina. São dicas sobre todas as operações que envolvem a
elaboração do orçamento nas empresas.

O resumo compreenderá aspectos conceituais do processo orçamentário,


objetivos e tipos de orçamentos, orçamento e processo de gestão, importância e
vantagens do controle orçamentário e os limites para a elaboração dos orçamentos.

Ao término, teremos atividades para fixação destes conhecimentos.


378
UNI DICAS: Faça uma leitura completa deste material e complemente com o seu
Caderno de Estudos.

2 ASPECTOS CONCEITUAIS

O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados


de operações a serem cumpridas na empresa com o objetivo de lucro. Esses
planos envolvem a previsão dos custos e despesas dentro da estrutura das
políticas existentes, além de fixar padrões para a atuação dos gestores com
responsabilidades no negócio.

Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam o seguinte:

Um papel semelhante no planejamento e no controle para


gerentes que estão dentro de unidades empresariais

Gestão em foco
e que são parte central no projeto e na operação de
sistema de contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos
nas empresas refletem as condições quantitativas de
como alocar recursos financeiros para cada subunidade
organizacional, com base em suas atividades e nos
objetivos de curto prazo. [...] Assim, um orçamento é
uma expressão quantitativa das entradas de dinheiro
para determinar se um plano financeiro atingirá os
objetivos organizacionais. Orçamentação é o processo
de preparação dos orçamentos.

O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais
atuais, só que com os dados previstos. Vejamos o que Lunkes (2003, p. 37) diz
sobre o orçamento, seu desenvolvimento e importância nas empresas:

- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial,


que teve como ênfase a projeção dos resultados e
posterior controle. É um plano projetado para atender a
um nível de atividade do próximo período.
- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que
tem como ênfase a revisão contínua, removendo-se
379
os dados do mês recém-concluído e acrescentando-
se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte.
A aplicação desse método está se tornando bastante
frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de
base zero (OBZ), com a projeção dos dados como se
as operações estivessem começando da estaca zero
e tivessem necessidade de justificar os gastos. No
orçamento de base zero os gestores estimam e justificam
os valores orçados como se a empresa estivesse
iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento flexível
em destaque com a projeção dos dados das peças
orçamentárias em vários níveis de atividade. O
orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de
atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos
em qualquer nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma
extensão do custeio baseado em atividades, com projeção
dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para
estimar e controlar resultados. O orçamento por atividades
usa a informação sobre os direcionadores no planejamento
e no processo de avaliação.
Gestão em foco
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso
dos recursos fundamentado na relação causa-efeito.
- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o
orçamento padrão, orçamento de tendência e orçamento
incremental.

3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS

Os orçamentos possuem objetivos direcionados para o bom funcionamento


das empresas. Para entendermos melhor o que significam esses objetivos e sua
aplicabilidade, buscamos as citações de alguns autores.

Segundo Padoveze (1997, p. 354), o objetivo do plano orçamentário é o


seguinte:

[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu


posterior controle. Ponto básico e, entendemos,
380
fundamental, é o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal
que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos
de lucros. [...] No estabelecimento de objetivos haverá
o envolvimento de todos, numa gestão participativa, ao
mesmo tempo em que se delegará responsabilidades.
Com isso, será possível a etapa final, que é o controle
do orçamento e a análise do desempenho e de suas
variações.

O autor afirma que deve existir o envolvimento de todos os setores e todos


os responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão “estar alinhadas”
de forma congruente. Warren, Reeve e Fess (2001, p. 179) abordam que “o
orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução
de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados
efetivos com as metas”.

Em gestão, podemos compreender as metas como uma função


administrativa de planejamento, a execução dos planos e das ações, de acordo
com o processo orçamentário, como uma função administrativa de direção e a
Gestão em foco
comparação dos resultados como uma função administrativa de controle. Em
outras palavras, o orçamento envolve:

PLANEJAMENTO  DIREÇÃO  CONTROLE

a) Planejamento

O Planejamento é um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as


ações individuais e coletivas.

Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é definido como o processo


de reflexão precedido da ação dirigido para a tomada de decisões com vistas no
futuro. Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco
etapas:

1. Estabelecer os objetivos da empresa.


2. Avaliar os possíveis cenários relacionando os fatores internos e externos
que poderão afetar as operações da empresa.
381
3. Avaliar os recursos existentes para o uso eficiente (mão de obra, máquinas,
investimentos, tecnologia, estoque, capital etc.).
4. Definir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos.
5. Delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.

Em síntese, o processo de planejamento deve responder às seguintes


perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito?
Quem deve fazê-lo?

Para Sanvicente e Santos (1983) planejar é estabelecer com antecedência


as ações a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os
objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.

O processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:

− Planejamento Estratégico: avalia os riscos e oportunidades que o setor


produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organização com vistas a
definir as diretrizes políticas, os objetivos e os princípios da empresa.

Gestão em foco
− Planejamento Programa: é um planejamento de longo prazo, normalmente
de três a dez anos.
− Planejamento Orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes
superior às necessidades mais imediatas. Normalmente é o primeiro ano
do planejamento de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente.

O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão financeira


da empresa e o seu acompanhamento possibilita identificar possíveis resultados
fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando,
assim, possíveis problemas futuros.

b) Direção

A Direção pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as


ações individuais e grupais estejam sendo coordenadas da melhor forma possível.
E essa direção deve ser bem orientada através das reuniões dos comitês de
avaliação.

382
c) Controle

O controle é um sistema de verificação do desempenho obtido com os


objetivos traçados, de forma que ações corretivas possam ser implementadas.
Sua existência é fundamental tanto para a execução de planejamento de curto
como de longo prazo. Embora a maior ênfase esteja nas atividades de controle
das operações de curto prazo, nas situações de planejamento de longo prazo, ele
permite verificar os avanços realizados e a necessidade de rever suas metas.

Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle


dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista
com os planos e objetivos”.

Gestão em foco
4 TIPOS DE ORÇAMENTOS

Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados conforme a


realidade da empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles citam-se: orçamento
estático, orçamento flexível, orçamento de tendências e orçamento base zero.

a) Orçamento Estático

O orçamento estático é baseado a partir de um determinado volume de


produção e vendas que a empresa deseja atingir.

Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos


para um determinado período perdem sua validade, já que estarão “engessados”
de acordo com o volume de produção e vendas que outrora foram definidos.

Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período,


considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças
orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle
383
e análise das variações”.

Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como


uma catástrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados
países, isso poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos. Mas, se
ocorrerem fatores positivos na economia global ou de determinado país, isso
também poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos, pois não
poderão ser alterados, a própria palavra já o define: estático  imóvel.

O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a serem


atingidas em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, mais facilmente
observadas em sazonalidade ou moda. Esse tipo de orçamento torna-se inviável
para períodos de um ano ou mais, pois os ajustes tornam-se necessários e o
estático não possui essa “flexibilidade”.

b) Orçamento Flexível

Gestão em foco
Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses. Muitas
vezes, a empresa precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para equilibrar
seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o orçamento não pode estar
“engessado”. Vamos tomar como exemplo empresas do ramo eletrodoméstico
em que o governo por um decreto reduz a alíquota do IPI no mês de junho de
um determinado ano. Desta forma, a redução da alíquota do IPI reduz o preço
de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no mercado.
Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção precisam
ser revistas para esse exercício social, pois será necessária maior aquisição de
insumos, resultando no aumento de seus custos, além de outros custos e despesas
que poderão ser necessários.

O orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as necessidades


da empresa e com as mudanças de mercado.

Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de


atividades executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, Reeve e
Fess (2001, p. 184-185), “pode-se pensar num orçamento flexível como uma série
384
de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividades”. Esses níveis de
atividades são níveis de processamento e requerem profundo conhecimento de
custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que possam afetar o “turn-over”
(rotatividade de funcionários) da empresa, afetará todas as peças orçamentárias
de custos, envolvendo: salários, matéria-prima empregada para maior ou menor
consumo, impostos ou encargos sociais de acordo com o volume a ser apurado
em relação à nova realidade da empresa.

Conforme Padoveze (1997, p. 383), “[...] é necessário um profundo


conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte,
essas mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa como o
planejamento dos seus recursos financeiros.

c) Orçamento de Tendências

O orçamento de tendências é uma prática orçamentária que utiliza dados


passados para projetar o futuro, pois situações ocorridas no passado, decorrentes
da estrutura organizacional já existente, servem de base para projetar situações

Gestão em foco
futuras, uma vez que corre o risco de tais situações acontecerem novamente.
Nesse aspecto é importante fazer uma média dos acontecimentos em um período
de alguns exercícios sociais.

Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações


empresariais. Mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário,
deve-se levar em consideração que a realidade é muito dinâmica e que
constantemente novos elementos surgem no processo, e que também devem ser
previstos.

Conforme Padoveze (1997, p. 383-384),

Na execução do orçamento de tendências sempre


existirão eventos passados de conhecimento da
empresa, que não se repetirão e que, portanto, não
serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma,
existirão eventos futuros que não terão um passado
onde se possa basear novas estimativas, que deverão
ser orçados de outra maneira.
385

Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas.


Por exemplo, a produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se um
padrão e assim não há muitas mudanças no seu mix de produção. Para facilitar a
elaboração do processo orçamentário, pode-se utilizar o orçamento de tendências,
utilizando-se dados passados para projetar o futuro.

d) Orçamento Base Zero

O ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) é uma proposta conceitual que,


apesar de ser pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado
uma contribuição relevante para o processo orçamentário. A própria expressão
base-zero tem relação com a ideia de reavaliação de todos os programas e
despesas propostos.

Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de


tendências, pois, enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base
zero parte de um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar novos

Gestão em foco
elementos e nunca deve partir da observação dos dados passados. Serve como
instrumento de questionamento das atividades existentes e de reflexão para
a criação de outras mais eficazes, por isso é considerado também como uma
metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário.

O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado com


alguns acréscimos e supressões. Mas, por quê? Porque, para alguns estudiosos
do tema, eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências pode
perpetuar. Padoveze (1997, p. 384) diz que:

A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir


toda a empresa toda vez que se elabora o orçamento.
Está em questionar cada gasto, buscando verificar a
real necessidade. Resumindo, a questão fundamental
permanente para o orçamento base zero é a seguinte:
não é porque aconteceu que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa
será rediscutida, não em função de valores maiores ou
menores, mas na razão ou não de sua existência.
386

A partir da existência da atividade será realizado um estudo, partindo-se


do zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade.

5 Orçamento e processo de gestão

Em um processo de gestão, a avaliação das áreas de responsabilidades


deve ser realizada em concordância com os objetivos da empresa, sendo que
estes objetivos devem atender às premissas do mercado. Por exemplo, se
a empresa atua no ramo têxtil, o objetivo desta empresa é o atendimento do
mercado neste segmento. Padoveze (2005, p. 22) afirma que “o processo de
gestão tem por finalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro de um
conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados
na declaração da visão empresarial”.

Gestão em foco
Feito isso, cada área tem sua participação e cada uma delas deve ser
avaliada de acordo com suas funções. Por exemplo:

• A área financeira deve ser avaliada diariamente para identificar se houve


sobra ou falta de caixa, conforme as informações que foram geradas da
movimentação do setor de contas a receber e a pagar.

• O setor de contas a receber deve avaliar se as cobranças previstas


ocorreram com coerência e avaliar os clientes inadimplentes. Isso é
necessário, pois o setor financeiro necessita da previsão de cobrança para
programar a entrada de recursos financeiros no caixa.

• O setor de contas a pagar fornece as informações de previsão de


pagamentos para o setor financeiro. Se ocorrerem distorções de
informações, pode prejudicar o andamento das atividades do setor
financeiro, pois as contas a pagar que não estão previstas ocasionam falta
de recursos no caixa e possivelmente atrasos na sua liquidação.

387
• O Departamento de Vendas deve ser avaliado de acordo com o Orçado x
Realizado, pois, apesar da sinalização que o mercado oferece à empresa,
uma previsão de vendas errônea coloca em risco a geração de receita e
possivelmente a falta de caixa. Uma venda prevista e não realizada é um
recurso financeiro que deixa de ser registrado no caixa.

Imagine você fazendo a previsão de uma receita de recursos financeiros


para a sua conta corrente pessoal. Você, com certeza, planejará onde investir esse
dinheiro. Caso isso não ocorra, ficará frustrado, já que havia uma expectativa de
obter um determinado resultado.

Gestão em foco
6 Importância e vantagens do controle orçamentário

Quando falamos em orçamentos, muitas vezes podemos imaginar qual é


a sua verdadeira aplicabilidade e utilidade. Nesse sentido, algumas perguntas são
frequentes, tais como: é viável implantar um sistema orçamentário? Qual é o grau
do retorno de informações que o mesmo pode fornecer para o gestor? Qual é o
custo financeiro e de treinamento de pessoal qualificado para a sua implantação?

De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo. Mas pode


não ser se a equipe selecionada para a sua implantação corresponder à estrutura
organizacional da empresa. Passarelli (2004, p. 17-18) diz que:

A importância do sistema de Controle Orçamentário


para a administração moderna comprova-se, facilmente,
através da notável aceitação que o uso de orçamentos
vem alcançando nas últimas décadas, apesar de sua
complexidade. [...] a técnica orçamentária, apesar
de simples em teoria, é de aplicação complexa, exige
trabalhos de implantação relativamente dispendiosos
388 e não costuma dar resultados plenamente satisfatórios
antes de decorridos dois ou três anos de prática
constante e de contínuos aperfeiçoamentos.

O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e


corresponder às necessidades da organização. Mas, para apresentar um perfeito
nível de adequação e corresponder às necessidades dos gestores, deve passar
por um processo de “moldagem” para melhor se adequar à estrutura organizacional
da empresa. A sua utilização é de grande relevância, pois empresas que o adotam
podem ser consideradas bem administradas. Conforme Passarelli (2004, p.
18), “[...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos indicam que 95%
das empresas consideradas bem administradas adotam uma ou outra forma de
Controle Orçamentário”.

Gestão em foco
7 Os limites para a elaboração dos orçamentos

É importante observar que não existem apenas vantagens. Deve-se


tomar cuidado com o plano orçamentário, ele não deve, em hipótese alguma, ser
superestimado. Conforme Leone (:

Os orçamentos são baseados em estimações. Por


mais científicas que sejam as análises, sabemos que
os dados orçamentários serão sempre estimações;
nesse caso, os orçamentos não devem ser seguidos
rigidamente. Se alguma condição básica de influência
direta nas informações orçadas sofrer alteração, a
administração deve levar em consideração esse fator e
tomar as medidas exigidas para correção ou, mesmo,
agir conscientemente fora dos limites orçamentários.
(LEONE, 2000, p. 277).

Uma empresa que não implanta tipo de ferramenta orçamentária também


permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui o plano
orçamentário implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se quem
389
imagina que um plano orçamentário por si só determina se haverá redução de
pessoal ou não e, muito menos, substitui o papel do administrador. Somente quem
decide são as pessoas, se não houver pessoas para a tomada de decisões, de nada
adianta elaborar um excelente plano orçamentário. Portanto, a empresa precisa de
pessoas, sem pessoas não será possível administrar o empreendimento.

Vejamos o que Passarelli (2004, p. 22) diz:

Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável


instrumento de administração, mas não deve, NUNCA,
ser considerado como um substituto do administrador.
Em outras palavras: não pense que você vai reduzir,
drasticamente, o quadro de colaboradores pelo simples
fato de passar a adotar o sistema orçamentário em sua
empresa. [...] O orçamento, por si só, não administra coisa
alguma, sendo extremamente dependente de decisões
administrativas corretas para o seu efetivo funcionamento.

Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de


projetar algo fora do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais
Gestão em foco
gestores de cada área ou dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado com
estimativas realistas.

Vejamos como Passarelli (2004, p. 22) contribui neste aspecto:

Fundamentalmente baseado em previsões, o Controle


Orçamentário só pode ser eficiente na medida em que
essas estimativas forem criteriosamente desenvolvidas.
Portanto, um constante trabalho de formação e
atualização de profissionais aptos a formularem
previsões razoavelmente corretas deve ser uma
preocupação permanente na empresa. Pode-se, com
facilidade, imaginar o que isso custa em termos de
cursos, palestras, aquisição de publicações periódicas
de atualização, remuneração condigna dos profissionais
comprovadamente mais eficientes etc.

E então, você conseguiu identificar as principais etapas de um


orçamento e sua aplicação?

390
Este material contém conhecimentos básicos que você deve ter sobre o
Orçamento e certamente ajudará em muito o seu desempenho no ENADE.

Agora vamos desenvolver algumas atividades para fixar este conteúdo.

Gestão em foco
AUTOATIVIDADE

Responda assinalando a alternativa correta:

1 É uma proposta conceitual que, apesar de ser muito pouco difundida


entre os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição
relevante para o processo orçamentário. Esse tipo de orçamento parte de
um novo estudo da empresa no mercado e surgiu como uma contrapartida
ao orçamento de tendências, que se apoia em dados passados. Assim,
consiste em buscar novos elementos e nunca deve partir da observação
dos dados passados. Desta forma, a empresa será rediscutida toda vez
que se elaborarem os seus orçamentos, pois a existência de gastos e
receitas que serão orçados somente será efetivado se existir a atividade
relacionada com os mesmos.

Estamos tratando do Orçamento (de):


a) ( ) Base Zero.
b) ( ) Tendências.
391
c) ( ) Flexível.
d) ( ) Estático.
e) ( ) Operacional.

2 Este tipo de orçamento baseia-se em um determinado volume de


produção e vendas que a empresa deseja atingir. Se ocorrerem mudanças
no ambiente do sistema empresa, os orçamentos para um determinado
período perdem sua validade, pois estarão “engessados” de acordo com
o volume de produção e vendas que outrora foram definidos.

Estamos tratando do Orçamento (de):


a) ( ) Base Zero.
b) ( ) Tendências.
c) ( ) Flexível.
d) ( ) Estático.
e) ( ) Operacional.

Gestão em foco
3 Para a administração moderna comprova-se, facilmente, através da
notável aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando nas últimas
décadas, apesar de sua complexidade.

Com essa premissa, estamos tratando da:


a) ( ) Importância do sistema de Controle Financeiro.
b) ( ) Importância do sistema de Controle do Registro de Entradas e Saídas
de Mercadorias.
c) ( ) Importância do sistema de Controle do Inventário do Imobilizado da
empresa.
d) ( ) Importância do sistema de Controle do Resultado Operacional da
empresa.
e) ( ) Importância do sistema de Controle Orçamentário.

392

Gestão em foco
REFERÊNCIAS

ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. Trad. de Management


Accounting. São Paulo: Atlas, 2000.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 4.


ed. São Paulo: Atlas, 2008.

LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: um enfoque administrativo. Rio de


Janeiro: Editora FGV, 2000.

LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário: texto e exercícios. São


Paulo: Editora Thomson Learning, 2005.

PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de


393
informação contábil. São Paulo: Atlas, 1997.

SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na


administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1983.

PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento empresarial: como


elaborar e analisar. São Paulo: Editora Thomson, 2004.

WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; FESS, Philip E. Contabilidade gerencial.
Trad. Managerial Accounting. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. Trad. Antônio Zoratto


Sanvicente. 4 ed. São Paulo: Atlas,1983.

Gestão em foco
---------------------- [ TÓPICO 4 – GESTÃO DE CUSTOS ] ----------------------

1 INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas os desafios empresariais estão voltados para melhorar


a satisfação dos clientes e na maximização da produção. A competitividade está
relacionada com custo-qualidade-tempo através de uma visão generalizada que
engloba desde os setores internos da empresa, fornecedores, canais de distribuição
e clientes. Devido às mudanças do perfil empresarial não basta apenas conhecer
a respeito de custos e sim angariar uma Administração Estratégica de Custos de
acordo com o cenário global.

O setor de custos vem tomando lugar de destaque dentro das organizações,


e o profissional detentor destes conhecimentos participam cada vez mais das
decisões estratégicas, além de conhecer a contabilidade de custos fiscais, ele
necessita de uma visão ampla do mercado, tendo um feeling para tomada de
decisões participando assim do planejamento organizacional.
394
Portanto, o essencial para que a empresa consolide uma estrutura de
custos eficaz é a conscientização de três grandes pilares: um sistema sólido
de informações gerenciais da empresa; desenvolvimento de uma metodologia
analítica onde a gestão de custos focaria a atividades voltadas ao cliente e em
terceiro lugar: com base nos dados concatenados a análise e transformação de
informações em processos de decisão.

2 CUSTOS

Podemos conceituar custos como o gasto econômico que representa a


prestação de um serviço ou a fabricação de um produto. É necessário realizar
uma análise do custo de produção para dar-se início ao processo para descobrir o
custo do produto. Ao calcular o custo do produto, devemos ter ciência do preço da
matéria-prima empregada, o valor da mão de obra direta e indireta, e, outrossim os
custos com depreciação de máquinas e edificações.

Gestão em foco
Muitos empreendedores estabelecem o preço de venda de seus produtos
através da concorrência, sem antes verificar se o preço praticado chega ao ponto
de equilíbrio necessário para manter a saúde financeira da empresa. Logo, o custo
corresponde ao valor financeiro para que a empresa consiga cumprir com suas
obrigações financeiras (compra de matéria-prima, pagamentos de salários etc.).

É comum durante o processo de classificação surgir a dúvida, “Mas isso é


um custo ou uma despesa?”

De acordo com a NPC 2 do IBRACON,

Custo é a soma dos gastos incorridos e necessários


para a aquisição, conversão e outros procedimentos
necessários para trazer os estoques à sua condição
e localização atuais, e compreende todos os gastos
incorridos na sua aquisição ou produção, de modo
a colocá-los em condições de serem vendidos,
transformados, utilizados na elaboração de produtos
ou na prestação de serviços que façam parte do objeto
social da entidade, ou realizados de qualquer outra 395
forma.

Logo, custo está relacionado diretamente com a atividade fim da empresa


e se descartarmos tal atividade a empresa não tem como funcionar.

Zanluca (2015 afirma que despesa é o “Valor gasto com bens e serviços
relativos à manutenção da atividade da empresa, bem como aos esforços para
a obtenção de receitas através da venda dos produtos. Exemplos: Materiais de
escritório, Salários da administração”.

UNI IMPORTANTE: Portando, custos seria aquilo que ao eliminarmos, a atividade


fim da empresa não tem como se manter.

Já, se eliminarmos os investimentos em publicidade, por exemplo,


podemos ter uma diminuição do volume de vendas, porém a empresa continua em
operação, para isso chamamos de despesa.

Gestão em foco
Os custos e despesas podem ser classificados principalmente como:

 Custos fixos e variáveis


 Custos diretos e indiretos

Os custos fixos são aqueles que independem do volume produzido pela


empresa, se a empresa produz ou não, os custos fixos são os mesmos. Exemplo:
aluguéis, salários.

Já os custos variáveis são aqueles que sofrem alteração segundo o


volume produzido ou vendido. Exemplos: matéria-prima; horas das máquinas em
operação.

Custos diretos podem ser classificados como aqueles que pertencem
ao produto e é possível mensurar. Seja através do material direto onde algumas
empresas utilizam os centros de custos, embalagens, matéria-prima. Nos custos
diretos também incidem a mão de obra direta, ou seja, o salário pago ao colaborador
que trabalha diretamente na produção.
396

Custos indiretos são aqueles que não podem ser identificados como
um item específico de custo ou como um produto, ou seja, não conseguimos
mensurar diretamente com o produto, como por exemplo, o salário dos gestores,
a depreciação, da energia elétrica (quando não há medidores para as unidades
produtivas e demais departamentos da empresa).

AUTOATIVIDADE

A empresa XVC têxtil responsável pela fabricação de artigos para o


vestuário masculino e feminino deseja classificar os gastos a seguir em Custo e
Despesa, e ainda em custos fixos, variáveis, direto e indireto:

Gestão em foco
Gastos Classificação
Matéria Prima Custo direto e variável
Água utilizada na copa/cozinha Despesa
Propaganda Despesa
Salário dos vigilantes da fábrica Custo indireto e fixo
Depreciação de móveis do setor de Despesa
vendas
Embalagens Custo direto e variável
Mão-de-obra direta Custo direto e variável
Comissão da equipe de vendas Despesa

3 CRITÉRIOS DE RATEIO

O rateio é uma divisão proporcional através de informações conhecidas


em cada uma das etapas que desejam calcular os custos. O rateio convencional 397
é aquele que alocamos parcelas dos custos indiretos aos diversos produtos ou
centro de custos.

De acordo com Bruni e Famá, o fluxo do rateio de custos pode ser


visualizado da seguinte maneira:

Gestão em foco
FIGURA 27 – FLUXOGRAMA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS

FONTE: Bruni e Famá (2004, p. 34)

Podemos transcrever o fluxo acima para um exemplo prático onde:

398
FIGURA 28 – FLUXOGRAMA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS

FONTE: O autor

Gestão em foco
4 MÉTODOS DE CUSTEIO

É necessário compreender qual o significado de método de custeio, para


Eller (2000, p. 79), “os métodos de custeio têm como função determinar o modo
de como será atribuído custo aos produtos”, ou seja, o formato que a empresa
utilizará para encontrar os custos dos produtos que ela vem a fabricar, identificando
onde os custos estão alocados com o objetivo de melhorar o processo e reduzir
desperdícios.

4.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO

O custeio por absorção é caracterizado por atribuir todos os custos do


ciclo operacional interno aos produtos. Conforme Horngren, Foster e Datar (2000,
p. 211), “é o método de custeio de estoque em que todos os custos, variáveis e
fixos, são considerados custos inventariáveis. Isto é, o estoque “absorve” todos os
custos de fabricação”.
399

Para Lopes de Sá (1990, p. 109) o custeio por absorção é a “expressão


utilizada para designar o processo de apuração de custos que se baseia em dividir
ou ratear todos os elementos do custo, de modo que, cada centro ou núcleo absorva
ou receba aquilo que lhe cabe por cálculo ou atribuição”. Deste modo o custeio por
absorção é aquele em que são atribuídos todos os custos de fabricação, sejam
eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis.

UNI IMPORTANTE: No custeio por absorção os custos fixos são rateados entre os
produtos, incluindo os custos variáveis referente a cada um.

Exemplo:

Vamos supor que a empresa XVC têxtil fabrica dois produtos A e B, sabendo
que em determinado mês foram produzidas 100 peças do produto A e 200 peças
do produto B. Os custos indiretos somam o montante de R$ 1.000,00 já os custos
diretos referentes à matéria-prima são respectivamente R$ 5,00 e R$ 7,00 e que

Gestão em foco
os custos diretos de mão de obra são R$ 3,00 e R$ 2,00. Tal empresa rateia os
custos indiretos proporcionalmente ao custo direto. Se ela utilizar o custeio por
absorção, qual será o custo unitário do produto A e do produto B?

Resolução:

O primeiro passo é descobrir o custo direto de cada produto:

Produto A: R$ 5,00 + R$ 3,00 = R$ 8,00


Produto B: R$ 7,00 + R$ 2,00 = R$ 9,00

Em seguida multiplicamos o custo de cada produto pela quantidade


produzida:

Produto A: R$ 8,00 * 100 = R$ 800,00


Produto B: R$ 9,00 * 200 = R$ 1.800,00

Somamos os custos diretos totais de produção:


400

R$ 800,00 + R$ 1.800,00 = R$ 2.600,00

E dividimos então o valor encontrado por cada produto para descobrirmos


o percentual proporcional:

Produto A: R$ 800,00/R$ 2.600,00 = 0,31 * 100 = 31%


Produto B: R$ 1.800,00/R$ 2.600,00 = 0,6