Analizar el impacto de los sistemas de planificación de recursos de empresa

Roll-outs en compañías multinacionales

Fergal cartón y Frederic Adam University

College Cork, Irlanda
f.carton@ucc.ie
fadam@afis.ucc.ie

Resumen: Las grandes organizaciones, en particular las empresas multinacionales, han estado a la vanguardia del movimiento ERP desde sus
orígenes. Se han utilizado estos sistemas altamente integrados como una manera de lograr mayores niveles de estandarización de los
procesos de negocio a través de los sitios y una mayor centralización de los recursos de TI. El escenario más común para una implementación
de ERP en una gran empresa multinacional es la puesta en marcha por etapas, mediante el cual los módulos de la aplicación se implementan
en todos los sitios en una serie de olas. Una implementación estándar, según el diseño de la Sede, se replica en cada sitio. Esta
implementación estándar utiliza una configuración de base, a veces referido como una plantilla o modelo, que no puede ser desviado de en
cualquiera de los sitios. Estas implementaciones monolíticas pueden ser bastante traumático para los sitios individuales donde las prácticas
locales, a veces muy bien establecida y rica en aprendizaje organizacional, debe ser abandonada. Esto puede conducir a problemas de
organización a gran escala, que debe ser resuelto si el potencial total del sistema en toda la empresa se va a obtener. En un intento por
desentrañar los problemas en la implementación global de sistemas ERP, se llevó a cabo una serie de estudios de casos en los sitios de
fabricación irlandeses de las empresas multinacionales en la gestión buscado la manera de defender su reputación local ganado duro para la
excelencia y la eficiencia en la cara de cambios en la organización debido a una aplicación ERP corporativo. Nuestro estudio indica que los
gerentes locales se les da demasiado poco espacio y tiempo para adaptarse adecuadamente la plantilla a su sitio y que el riesgo de pérdida de
productividad es muy alta, por lo menos en el corto plazo.

palabras clave: ERP, las empresas multinacionales, la estrategia de TI, rodaje, es la implementación.

1. Introducción financiero información para elaborar estados operativos

Hay dos escuelas de pensamiento en relación con el origen del
software ERP (Adán y Sammon, 2004). Una de las rutas de
ERP vino de la ingeniería y el deseo de controlar el inventario,
la otra de las finanzas y el deseo de controlar el gasto. Mayor
atención a exceso de inventario y el uso eficiente de las
materias primas llevó a la aproximación de materiales
Requirements Planning (MRP) para la planificación, promovido
fuertemente por la Sociedad de Producción y Control de
Inventario Americano (APICS) durante la década de los 70.
Orlicky (1975) ha descrito cómo los gerentes y los
investigadores se dieron cuenta de que una computadora
habilitada la aplicación detallada de la técnica MRP por los
actores en el piso de la fábrica. software de MRP fue
desarrollado como un método computarizado para la
planificación de la adquisición y producción de materiales. A
medida que el uso de estas aplicaciones se hizo más
generalizado, el software se extendió permitir que el módulo de
planificación que se actualiza con la retroalimentación del ciclo
de ejecución (MRP de bucle cerrado). Así MRP de bucle
cerrado, junto con algunos
módulos financieros,
convertido en un enfoque integrado para la gestión de los
recursos de fabricación, denominado Manufacturing
Resource Planning (MRP II).
Al mismo tiempo, las empresas han estado buscando en los
métodos para estandarizar y consolidar
mensuales y balances. La razón de que Hacienda es
considerado como el “primer punto de entrada” para los
sistemas de información es que esta función ya está
estandarizado en términos de su recolección de datos y
métodos de análisis (Muller, 1992).
De hecho, Besson (1999) analiza cómo las implementaciones de
ERP afectan el sistema de valores en una organización tal que a
experiencias industriales, tales como el conocimiento del producto,
conocimientos técnicos de fabricación, etc es usurpada por la
obsesión con los datos de costes operativos de bajo nivel que
requiere “Troya de Finanzas Caballo".
2. Sistemas ERP definido
Desde un punto de vista técnico, los sistemas ERP se basan en
un soporte arquitectura cliente / servidor que proporciona
de negocio integrado
procesos a través de la organización funciones.
Stefanou (2000) define las soluciones de ERP como un conjunto de
módulos de software de aplicaciones de negocio en tiempo real
personalizables y altamente integradora que comparten una base de
datos común, que apoyan la actividad principal,
producción y administrativa
funciones, como la logística, fabricación, venta, distribución,
finanzas y contabilidad. Otra definición fue propuesta por
Sammon y Adam (2000) que han dicho:

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“ Los sistemas ERP se integran los paquetes de software en toda
la empresa que utilizan una estructura modular para soportar un
amplio espectro de áreas operativas clave de la organización ”.
ERP proporcionan una columna vertebral transaccional a la
organización que permita la captura de costo básico y los
movimientos relacionados con los ingresos de inventario. De
este modo, los sistemas ERP ofrecen un mejor acceso a la
gestión
información
en relación con la actividad empresarial, que muestra las ventas
reales y el costo de ventas de una manera en tiempo real.
Kalakota y Robinson (1999) destacan que la popularidad de los
sistemas ERP ha sido las propias de
ese ellos aparecen para resolver el
retos planteado por carteras de
“no coordinadas, aplicaciones desconectadas que han
dejado de ser útiles”. Holanda et al.
(1999a) de acuerdo, afirmando que una de las principales razones
para el cambio hacia paquetes ERP es la necesidad de hacer frente
a los sistemas heredados. ERP están diseñados para múltiples
sitios, compañías multinacionales, que requieren la capacidad de
integrar los negocios
información, gestionar
recursos, adaptarse a las diversas prácticas y procesos de
negocio a través de toda la organización. Madera y Caldas
(1999) encontró en su estudio de 40 organizaciones que han
implementado ERP que la razón principal para implementar
ERP fue la necesidad de “ integrar los procesos y la
información de las organizaciones ”. Davenport (1998) afirmó
que las grandes empresas recogen, generan y almacenan
grandes cantidades de datos que es “ repartidos en decenas o
incluso cientos de sistemas informáticos separados, cada uno
alojado en una función individual, unidad de negocio, región,
la fábrica o en la oficina ”. Estos sistemas heredados
localizadas tienen un enorme impacto en la productividad de la
empresa debido a la carga de trabajo de manipulación re-,
reformatear, actualización, depuración, etc. Cuando la
administración se basa en información de sistemas incompatibles
para tomar decisiones, el instinto se vuelve más importante que la
lógica de negocios.
De manera más general, el crecimiento de la popularidad de los
sistemas ERP también puede estar vinculado a un aumento de
negocio tendencia hacia
globalización, las fusiones y adquisiciones. Para tener éxito, una
empresa global tiene que ser capaz de controlar y coordinar sus
diferentes unidades de accionamiento a distancia. La
información precisa y en tiempo real proporcionada por un
sistema ERP tiene la capacidad de integrar las filiales más
remotos en la práctica empresarial, ya que un sistema ERP
permite el intercambio de información en formato estándar
en todos los departamentos, monedas,
idiomas y fronteras nacionales. Por lo tanto, ERP
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Los sistemas se pueden utilizar para proporcionar un “lenguaje
común” entre las unidades (Bingi et al., 1999; Horwitt, 1998).
Algunos de los beneficios obtenidos por las empresas que buscan
aprovechar la estrecha coordinación mundial proporcionada por los
sistemas ERP son:
racionalización global financiero y
procesos administrativos Global magra modelo de producción
rápido desplazamiento de funciones abastecimiento, la
fabricación y distribución en todo el mundo en respuesta a
cambios en los patrones de la oferta y la demanda o a los
cambios de bases de costos locales
Reducir al mínimo el exceso de capacidad de fabricación de
componentes y Reducir terminado el inventario de bienes Davenport
(1998) describe cómo Owens
Corning, por ejemplo, adoptó ES 211 para reemplazar los sistemas
heredados. Para la compañía a crecer a nivel internacional, era
muy importante para coordinar la gestión de pedidos, financiera
la presentación de informes, y
procesos de la cadena de suministro en todo el mundo. Teniendo
implementado el sistema y
estableció un nuevo mundial obtención
organización, la compañía es ahora capaz de entrar en los
contratos internacionales más ventajosas grandes
para suministros. Productos terminados
inventario puede ser rastreado diaria, tanto en los almacenes
de la compañía y en el canal de distribución, y el inventario de
piezas de repuesto se ha reducido en un 50%. La compañía
espera ahorrar $ 65 millones como resultado de la adopción de
estos procesos coordinados a nivel mundial.
3. Las dificultades en la implementación de ERP
Con el fin de lograr la integración de todas las unidades
básicas de la transacción comercial, los sistemas ERP se
basan en gran centro relacional
bases de datos. Esta arquitectura representa una vuelta al
modelo de control centralizado de los años 60 y 70, donde el
acceso a los recursos informáticos y los datos fue controlado en
gran parte por los departamentos de TI centralizados. Por lo
tanto, las implementaciones de ERP son una parte inherente de
un fenómeno general de la centralización del control de las
grandes empresas de nuevo a un punto focal central de la
empresa.
La estandarización resulta en procesos de negocio permite a las
empresas tratan oferta y la demanda desde una perspectiva global,
la consolidación de los recursos de información corporativos bajo un
mismo techo, acortan el tiempo de ejecución, costos más bajos en
las cadenas de suministro, reducir los niveles de existencias,
mejorar la entrega a tiempo y mejorar la visibilidad
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surtido de producto con respecto a la demanda del cliente.
El riesgo técnico asociado a la implementación de ERP es
menor que la experimentada en el desarrollo de sistemas de
medida (Holanda et al., 1999b; Martin, 1998), pero las
dificultades críticos relacionados con la empresa se mantienen
(Davenport, 1998). Los principales riesgos de ejecución
relacionados con los proyectos de ERP están relacionados con
la gestión del cambio y la reingeniería de negocios que resulta
de cambiar al modelo de negocio subyacente del software ERP
(Holanda et al., 1999b). Como era de esperar, los principales
beneficios de la implementación de ERP se derivan de la
solución de estos problemas de negocios. Por lo tanto, aunque
a veces visto como grandes proyectos de sistemas de
información, proyectos de ERP están en proyectos de cambio
hecho en la práctica empresarial básica va a cambiar para
alinearse con la “mejor práctica” como se define en los
procesos de negocio ERP. Staehr, Shanks y Seddon (2004)
ponen de relieve el peligro de no examinar críticamente los
procesos de negocio existentes, citando a un gestor de
Logisitcs involucrado en una aplicación SAP como diciendo “ si
el proceso estaba mal, todo lo que SAP nos permitió que hacer
es hacer las cosas mal más rápido ”.
Por otro lado, la adaptación de los procesos de negocio a
un mundial plantilla no lo hace
necesariamente producir los mismos beneficios a través de las
subsidiarias locales de una multinacional. Butler (2004) cita un
caso en que la visibilidad global de la demanda como
obtenerse de un solo sistema ERP ejemplo no
tener en cuenta
fluctuaciones de la demanda local (por ejemplo. altos niveles de
inventario mantenidos debido al acuerdo local con los clientes). De
ahí que algunas plantas no podrían compararse favorablemente
con los demás servir diferentes grupos de clientes.
Los sistemas ERP son también frecuentes cacareada por los
vendedores de exceso de celo por su contribución a la ventaja
competitiva, rendimiento de la empresa e incluso el valor del
accionista. Sin embargo, fundamentalmente, los sistemas ERP son
simplemente las herramientas para el registro y la gestión de todos
los gastos y las partidas de ingresos dentro de la empresa, que se
asocian con productos, personas o dinero en efectivo. Con una
estructura en lugar de grabar este nivel de detalle para una empresa,
los sistemas ERP cuando se implementa son notoriamente débil en el
suministro de informes adaptados a las necesidades de
el negocio
gerentes. Esto es con frecuencia debido al hecho de que el enorme esfuerzo
que se requiere en la implementación de la funcionalidad básica dejado poco
espacio para mirar en el puesto de los requisitos de información de entrada
en funcionamiento. Además, aunque el sistema central que contiene toda la
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información transaccional necesaria para gestionar la actividad de
negocios, los gerentes no se puede ejecutar informes a salir del
sistema en vivo ya que repercuten en el rendimiento del sistema
central y por lo tanto ralentizan los tiempos de respuesta para otros
usuarios. En segundo lugar, los sistemas de información ERP
hambre requieren más datos que las aplicaciones heredadas no
integrado,
Por lo tanto, los recursos extra es
requerida para gestionar los datos (un ingeniero de
procesos quejó de que no era ES apoyo disponibles 18
meses después de la entrada en funcionamiento porque
estaban ocupados con las tareas de mantenimiento de
datos). Por lo tanto, los gerentes de empresas que han
implementado un sistema ERP para ayudar a entender la
base de costes de la empresa, los márgenes y la
rentabilidad, aún están lejos de los informes e información
que les ayudará a medir e interpretar valor de la empresa.
En pocas palabras, tienen las herramientas para gestionar
los datos generados por las diferentes tareas y procesos
que conforman la actividad de la organización. Este es un
requisito previo para poder responder a la pregunta “¿Qué
estamos haciendo las cosas de manera eficiente”. ¿Qué
sistemas ERP no puede responder, sin embargo, es
“estamos haciendo las cosas de manera efectiva”.
la eficacia o el valor de el
negocio. Así,
para muchas organizaciones, el Real
desafío de las implementaciones de ERP no es la introducción
de nuevos sistemas, pero el hecho de que se
implicar “inculcar disciplina dentro
organizaciones indisciplinados”(Ross, 1998). En ese estudio,
uno de los vicepresidentes de la empresa es citado diciendo:
Esoes muy difícil que la gente cambia de
cosas que saben bien y son buenos.
Encontramos que las personas que eran
más eficaces en el entorno anterior eran los
que sabían cómo “beat
el
sistema". Con SAP derrotar al sistema no es
bueno; lo que es bueno ahora es la disciplina.
Estas personas tienen una gran cantidad de
desaprender que hacer y es doloroso.
Debido a que son modular, los sistemas ERP permiten cierto grado
de personalización (es decir. La selección de módulos que mejor se
adapte a las actividades de la empresa). Sin embargo la complejidad
del sistema hace que las modificaciones importantes impracticable. la
propia
integración otorgada por el
interdependencias de datos dentro de los diferentes módulos del
sistema significa que los cambios en la configuración pueden
tener enorme ronda en afecta
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en todo el sistema. Los vendedores insisten en que cuanto
más personalizada se convierte en un sistema empresarial,
además de la hora y el impacto del coste del proyecto, el
menos capaz que habrá de comunicarse sin problemas con
los sistemas de proveedores y clientes.
Una tabla de configuración permite a una empresa para adaptar
un aspecto particular del sistema a la forma en que se elige para
hacer negocios. Una organización puede seleccionar, por
ejemplo, la moneda funcional de una unidad de operación en
particular o si se quiere reconocer producto
los ingresos por
unidad geográfica, línea de producto o canal de distribución.
R / 3 de SAP, por ejemplo, tiene más de 3.000 tablas de
configuración. La configuración del módulo Clientes de Oracle
implica más de 50 pantallas de configuración. Esta
complejidad a menudo resulta en costos extravagantes en
hacer cualquier modificación en el software, sin embargo
menor que el cambio puede parecer.
4. Impactos de ERP en la
organización
Gran parte de la investigación actual en el área de la
organización aprendizaje y el conocimiento
ofertas de gestión con las dificultades de crear y aprovechar
el valor inherente a los empleados know-how y formas de
hacer negocios. Esto plantea la pregunta de por qué tantas
empresas están dispuestas a tirar lo que han aprendido en
favor de las prácticas no saben nada. Y, cuando lo hacen,
lo que evidencia hay para sugerir
ese
compañías a alcanzar sus objetivos declarados de mejora de la
eficiencia mediante la adopción de estas mejores prácticas de la
industria? De hecho, ninguna organización planea “embrutecer” a
su personal mediante la implementación de un Big Brother
sistemas de control de estilo que no dejan un solo gasto pasa
desapercibido. Sin embargo, está claro que hay poco para
preparar a los empleados para que los cambios en la
organización de su trabajo del día a día y las fuentes de apoyo.
Davenport (1998) mostró el efecto paradójico de ERP en la
organización y la cultura companys. Por un lado, al proporcionar
acceso universal en tiempo real a los datos operativos y
financieros, los ERP permiten a las empresas optimizar
su gestión estructuras,
la creación de organizaciones democráticas más planas,
más flexibles y más. Por otro lado también implican la
centralización del control sobre la información y la
estandarización de los procesos, que son las cualidades
más consistentes con las organizaciones jerárquicas, de
mando y control con cultivos uniformes.
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Desde un punto de vista comercial, información que fue seguido de
forma manual o en absoluto ahora tendrá que ser registrado
religiosamente en el sistema con el fin
para disparadores automáticos para procesar las
transacciones y pasar a la siguiente etapa en el proceso. Un
elemento-de humanizar es
presentar demandas de información, donde ahora vienen
del sistema en lugar de un colega. El toma y daca de las
relaciones corporativas se sustituye por el sistema hambre
todo ingrata e información.
Davenport (1998) se pregunta, por una multinacional, la cantidad
de uniformidad debe existir en la forma de hacer negocios
en diferentes o regiones
¿países? Para la mayoría de las empresas, las diferencias en los mercados
regionales siguen siendo tan profunda que el estricto proceso de
uniformidad puede Realmente ser
contraproducente. Las empresas deben ser flexibles y permitir
que las unidades regionales para adaptar sus operaciones a
las necesidades de los clientes locales y las estructuras
reglamentarias. Davenport recomienda un tipo de sistemas
federalistas donde las diferentes versiones de un mismo
sistema se extenderá a cada unidad regional, por ejemplo,
Monsanto, Hewlett-Packard y Nescafé han encontrado que
este enfoque exitoso. Esto plantea sus propios problemas para
la empresa, es decir, decidir sobre qué aspectos del sistema
necesitan uniforme y qué aspectos se puede permitir que
varían (Horwitt 1998).
En Europa, los proyectos de ERP son más complejos que en
América del Norte, debido a la diversidad nacional
culturas, cual influencia
cultura de la organización y hacer implementaciones exitosas de
soluciones ERP multinacionales difícil. Por lo tanto, la inadaptación
de paquetes para adaptarse a la cultura nacional lleva a proyectos,
que son caros y tardía (Krumbholz 2001). Además, los usuarios ya
no pueden esconderse detrás de sus errores (Staehr, Shanks,
Seddon, 2004), obligando a una nueva visibilidad y rendición de
cuentas. Por lo tanto, las multinacionales se enfrentan a una
elección entre el uso de su ERP como herramienta de normalización
o conservar (en lugar de tolerar) algún grado de locales
independencia en el software condiciones
(Davenport, 1998). La mayoría de las subsidiarias locales no
tienen voz y voto en la decisión de implementar ERP, por lo que
es habitual que la solución global carece de una cierta capacidad
para hacer frente a las necesidades locales. Esta noción de
requisitos locales del planeta contra es un tema recurrente en la
investigación. Nuestro estudio busca comprender lo esencial
comercio-off de control centralizado contra la
autonomía local, y lo que esto significa para la ventaja
competitiva de la organización local.
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Ward & Griffiths (1996) miran a los modelos que se han
utilizado para presentar estas fuerzas en conflicto de control y
flexibilidad (en el contexto de la planificación lo es), y dentro
del cual las organizaciones deben tratar de dirigir el mejor
camino. Se discuten varios enfoques para la planificación de
TI, incluyendo el modelo de infusión / Difusión propuesto por
Sullivan (1985). Usando este modelo,
Las presiones internas de organización -
exigiendo una mayor difusión de IS / IT organización de control
Alto
“Oportunista” “complejo”
Difusión - grado de
descentralización del
control de SI / TI en el
organización
"Tradicional"
Bajo
Infusión - grado de dependencia del
negocio de SI / TI
Figura 1: Entornos de SI / TI planificación (Sullivan, 1985) en la sala y Griffiths (1996)
En primer lugar, infusión es el grado en el cual una
organización se vuelve dependiente de SI / TI para llevar a
cabo sus operaciones básicas y gestionar el negocio. Difusión,
por el contrario, se define como el grado en que se ha
convertido dispersado por toda la organización y las
decisiones relativas a su uso están descentralizadas. Estos
ejes reflejan las fuerzas “opuestas” de la automatización en la
industria:
1. la creación de ventajas de las herramientas de trabajo
con ellos cerca del punto de aplicación (posiblemente
inventar nuevos e imprevistos usos de herramientas
dependiendo de la necesidad inmediata de negocios):
esto enfatiza la noción de eficacia
2. mantener el control de los recursos y habilidades para que
los beneficios de la automatización pueden ser compartidos
por toda la organización: esto enfatiza la noción de eficiencia
ERP se considera baja difusión porque es por naturaleza una
fuerza centralizadora en la organización, a menudo elegido
para consolidar los sistemas heredados dispares y
estandarizar a través de variaciones en la práctica
empresarial. Está alta infusión porque tiene el efecto de
extender los hilos de la integración a través de las funciones
de la empresa.
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Fergal cartón y Frederic Adam
que tenía por objeto demostrar los diferentes enfoques para la
planificación de TI, podemos describir la evolución del uso de
sistemas de información en la organización. En particular, los
sistemas ERP pueden representarse como una función de la
unidad de integrar cada vez mayor funcionalidad de negocio y
la unidad para controlar los medios de entrega de esta
funcionalidad.
Las presiones competitivas externas - el
aumento de la criticidad de IS / IT a
el negocio
"Columna vertebral"
ERP
Alto
El modelo es útil ya que nos permite retratar el equilibrio entre
los 2 elementos de cualquier automatización de procesos de
negocio, la organización (real) y la información (virtual).
Humphries y Jiménez (2003) añade a esto una tercera
dimensión, que es la forma en tiempo real las necesidades de
información a ser, con el argumento de que la obligación de
imponer la empresa virtual en, o cerca de, en tiempo real
seguirá creciendo.
5. Diseño de la investigación
El objetivo de esta investigación es examinar los efectos
positivos y negativos de las implementaciones de ERP en las
filiales multinacionales, y cómo las organizaciones pueden
planificar para proteger la ventaja competitiva local desde el
efecto de “vapor rodante”
de la adopción de negocios estándar
procesos.
La primera pregunta se refiere a profundizar en el
conocimiento de cómo multinacional
subsidiarias ven a sí mismos en el contexto empresarial, y
cómo se formulan y defienden sus propias ventajas
competitivas únicas en la organización mundial. La segunda
pregunta se refiere al impacto que las implementaciones de
ERP tienen esta ventaja competitiva única.
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La tercera cuestión se examina el impacto de las una farmacéutica líder empresa

implementaciones de ERP en la organización local. Los dedicada a la fabricación primaria (ingredientes
sistemas ERP cambian las herramientas que la gente usa para activos producidos y enviados a “secundarias”
hacer su trabajo, sus responsabilidades y las relaciones con los clientes de comprimidos), en la etapa previa a la
ejecución de un proyecto global de SAP
colegas. Este estudio pretende demostrar el efecto a largo plazo
de la implementación de ERP en la empresa. Siguiendo el
concepto de “selección intencionada” según lo descrito por una filial internacional de un fabricante líder de alta
tecnología de computadora
Patton (1990), se seleccionaron una serie de “ricos en
equipos (uno de 3 plantas de fabricación en todo el mundo,
información” casos de estudio en profundidad. Nuestra muestra
responsable de los servicios financieros para todos los países fuera
se basa en la satisfacción de un cierto número de criterios,
de los EE.UU.), 2 años después de la entrada en funcionamiento
de un sistema global de Oracle
incluso:
el acceso, el tamaño, la organización de TI, la naturaleza de la
una filial de fabricación de una compañía
actividad, multi-nacional, en el ERP
escenario
farmacéutica líder, todavía en el
proceso de aplicación y penetración de módulos de ERP. Por
proceso de agregar funcionalidad a una aplicación SAP madura
lo tanto las organizaciones que hemos estudiado son
el sitio irlandés de un proveedor con sede en los Estados
multinacional empresas en
Unidos de dispositivos electrónicos
sectores de fabricación. Al final resultó que, todos han
implementado o están en el proceso de implementación de
SAP. Como filiales de grandes multinacionales que tienen
departamentos locales es que son responsables del 6. resultados
mantenimiento, entrega y soporte de aplicaciones no-ERP y
las interfaces. También tienen la responsabilidad general de 6.1 Estudio de caso Longitudinal

En el primero de los casos de estudio citado anteriormente, un

local infraestructura y
temas de escritorio.
interpretativa / estudio de caso longitudinal
enfoque fue adoptado. La información se obtuvo a través de

Shang y Seddon (2000) argumentan que no tiene sentido cuestionarios y entrevistas cara a cara con el equipo del proyecto.

hablar de los beneficios de los sistemas de TI sin identificar El primer cuestionario (relativo a la organización de los objetivos,

al grupo de interesados ​en cuyo interés están siendo beneficios y equipo de proyecto) se distribuyó a todos los

juzgados los beneficios. En este estudio nos hemos miembros del equipo durante De abril de 2003. Debido a que

centrado en el usuario final en una filial local, ya sea a nivel nuestro acceso a este sitio fue excelente, en este caso de estudio,

de transacción (operativos) o en el nivel de notificación hemos sido capaces de pedir a personal clave del proyecto

(gestión). algunas preguntas sobre el nivel esperado de impacto en el

negocio. Los resultados se presentan en la Tabla 1.

Las preguntas de investigación resultantes se pueden resumir de la

siguiente manera:
Tomando el mismo formato básico, pero utilizando parte de la
•¿Cómo se identifican las filiales información recopilada durante la primera encuesta,
multinacionales y cultivan ventaja el segundo cuestionario se distribuyó a los jefes
competitiva única (valor) en una de equipo durante mayo de 2003. Las preguntas se centraron
organización global? en las principales cuestiones pendientes como el diseño
•Qué impacto (Negativo o estaba siendo bloqueado. Se discutieron soluciones conocidas
positivo) tiene la implementación de un o propuestas para estas cuestiones pendientes. También se
mundial soltero ejemplo destacaron las áreas en las que la funcionalidad de SAP
solución empresarial sobre el valor de la podría mejorar el proceso de negocio. Esta etapa también
filial local? incluyó entrevistas con el equipo local de Sistemas de
Información. Los investigadores también asistieron a talleres
•¿Cómo ha cambiado la aplicación y el
funcionamiento cotidiano de un sistema de análisis de Gap facilitadas por el equipo de despliegue
ERP el local mundial, donde el equipo presentó formalmente lagunas e
La organización de la empresa, su forma de impactos percibidos para el negocio. Se han asistido a talleres
trabajar y las relaciones (tanto locales como de Planificación, Producción y SI.
con otras partes del mundial
organización)? Nuestra
investigación se basó en 4 estudios de caso realizados en
empresas de fabricación en diferentes etapas de su ciclo de
vida de implementación de ERP:

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tabl e 1: Impacto Matriz para el proyecto de ERP en º e primero de nuestros sitios
Competencia Básica / área de excelencia
La capacidad de respuesta al cliente 3
La innovación, la introducción de nuevos productos (NPI)
'Puede hacer' actitud 1 2 1
I+D112
Implementación de nuevos procesos / Tecnologías
El conocimiento y la capacidad de fabricación 2
Proyecto de la salida de pista de grabación / Rendimiento probado 1
Altamente eficiente y flexible Operación / Calidad
Otros (especificar)
Preparación para la inspección 1
Calidad 2
Además de estos cuestionarios, uno-a-uno entrevistas se
llevaron a cabo con los procesos de negocio conduce
durante las fases de diseño del proyecto, desde mayo a
julio. Estas entrevistas tenían como objetivo
la obtención de una
comprensión de las cuestiones pendientes en cada una de las áreas de
proceso.
Una observación clave en los resultados de la Tabla 1 es la
propagación a través de actitudes positivas / negativas, uno
podría haber esperado más consenso. Puede haber buenas
razones para
divergencia. Diferentes procesos están sujetos a diferentes niveles
de cambio en un proyecto de integración grande de este tipo.
En este proyecto de ERP, hubo un cambio sutil en la motivación
del equipo (que coincidió con la primera oportunidad de obtener
algunas manos en la experiencia con los módulos de
aplicación), pasando de una actitud de este ser un “mal
necesario” a uno en el equipo miembros comienzan a sentirse
“esto no es tan malo, de hecho hay algunas buenas
funcionalidades aquí”. Es de vital importancia para el equipo
para hacer esta transición, el riesgo es que si no lo hacen, los
usuarios en la organización, con mucha menos exposición a la
nueva funcionalidad que el equipo global de puesta en marcha,
no lo hará tampoco. Como “embajadores” para el nuevo
sistema, su propio compromiso influirá directamente en el de la
empresa en general.
6.2 Post-implementación del estudio
Los otros tres estudios de caso, tanto la ejecución posterior,
se basaron entrevista. El personal clave en la fabricación,
finanzas e información
sistemas funciones
entrevistado para solicitar comentarios sobre los impactos de la
transición a un sistema global única instancia ERP. Cara
a cara entrevistas y
Se utilizaron cuestionarios.
Sobre la base de nuestras observaciones, filiales de
multinacionales empresas ese
la implementación de una solución ERP global frecuencia
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Nivel de impacto
ALTO MEDIO BAJO
PAGS norte PAGS norte PAGS norte
4 3 Medio a alto negativo positivo / media
3 2 3 3 Medio a baja baja negativo / positivo
1 3 2 Bajo positivo / negativo de mayor a menor
1 4 2 Bajo a medio bajo negativo / positivo
4 1 2 3 Medio bajo negativo / positivo
4 4 1 Menor a medio positivos
4 2 3 2 Media a baja positivo
15 2 1 2 Medium positivo / negativo media a baja
positivo
positivo
se encuentran en una posición en la que se imponen los
cambios en lugar de diseñados. Hay cambios específicos en las
funciones de negocios locales (empinada curva de aprendizaje
en los nuevos procesos de negocio, más dependen de los
recursos corporativos, menos autoridad para introducir cambios
en los procesos locales, pérdida de la propiedad de los datos).
Hay cambios igualmente bastante drásticos en el papel de la
función de soporte de sistemas de información locales, que han
perdido por lo general el control de los recursos de hardware y
software utilizados en la demanda del usuario satisfactoria.
Además,
esta
que a menudo han visto su
responsabilidades se estrecharon drásticamente a tareas de
mantenimiento y soporte de datos de escritorio. Las siguientes
secciones contienen un catálogo de los problemas que hemos
observado en los sitios que visitamos.
6.2.1 Problemas con la entrada de datos en el paquete de
ERP
Uno de los primeros cambios en la organización impuesta
por los sistemas ERP integrado es que empujan
la responsabilidad para los datos
corrección y su exhaustividad de vuelta al punto de entrada. Un
representante de ventas tomar un pedido en nombre de un
cliente es impulsado por el deseo de ver el fin de procesado tan
pronto como sea posible para que los ingresos pueden ser
reconocidos y los pagos de comisiones hizo. Esto puede
representar un importante cambio cultural en las organizaciones
donde se utiliza la función de ventas a mucha más libertad en la
forma en que los pedidos se registran, a menudo con una
función de administración de ventas haciendo la limpieza de la
orden detrás de las escenas. El efecto neto puede ser un
aumento repentino de la entrada de datos para la función de
fueron
ventas. Un fabricante de alta tecnología multinacional admitió
desde el principio de su proyecto de implementación que iban a
sufrir un aumento del 10% en la carga de trabajo en la función de
ventas de administración. Teniendo en cuenta el objetivo de
hacer más eficiente los procesos, se
son
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puede ser difícil convencer a las ventas del beneficio para ellos de
proporcionar una información más precisa, en primer lugar, que
aparentemente sólo beneficia a otros más a lo largo del ciclo de
ingresos. En el lugar de fabricación de alta tecnología que
visitamos, una de las fuerzas motrices en la implementación de una
solución ERP era la capacidad de ejecutar las órdenes de los
clientes como el negocio creció (escalabilidad). Sin embargo, el uso
de la nueva funcionalidad de órdenes de venta implica una mayor
carga de trabajo en la entrada de pedidos (más pantallas, cada una
con más campos) que antes en los sistemas heredados. Por lo
tanto sería necesario un cambio en la organización antes de que
cualquier beneficio neto podría ser derivado.
En la filial farmacéutica, se requiere que el personal de
entrada de datos adicional para las órdenes de compra de
entrada (creada en SAP) en el módulo de activos fijos de
SAP. El presunto objetivo de la integración no se logró en
este caso y esto no parece haber sido anticipado hasta la
hora de ir a vivir.
6.2.2 La pérdida de productividad
La mayor preocupación de la gestión única en otro lugar de
fabricación farmacéutica que visitamos fue cómo mantener
su reputación duramente ganada por la excelencia y la
eficiencia (por ejemplo. El número de técnicos de taller
empleadas por compuesto fabricado)
en la cara de
cambios previstos en la organización debido a una corporativa
ERP implementación. Esta
organización clasifica su capacidad de respuesta al cliente como su
competencia central superior, orgulloso de su capacidad para
entregar el 98% de pedidos de los clientes dentro de los plazos de
entrega prefijados. Esto se logra hoy en algunos casos por ser
capaz de “expresar” entregue las órdenes no planificadas de los
clientes, incluso hasta el punto de dar la vuelta una orden dentro de
un día hábil. preocupaciones de los gerentes surgen de las noticias
de un sitio de la hermana en la etapa anterior del despliegue global,
que se puso en marcha a principios de 2003 y sigue siendo (9
meses más tarde) lucha por recuperarse de la drástica reducción de
su cliente a tiempo velocidad de suministro de 92% a 64%.
En el ciclo de adquisiciones, empujando la responsabilidad
de la exactitud de los datos y la aprobación de nuevo a su
fuente (cualquier creación o aprobar una compra) también
tiene impacto en la organización significativa, y que ninguna
cantidad de entrenamiento puede preparar la empresa para.
En otra empresa que visitamos, los gerentes se resistieron
cuando el jefe de
internacional
finanzas, responsable de varios mil millones de dólares en
los ingresos, era inundados con
cientos de solicitudes de compra después de la entrada en funcionamiento.
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28
El equipo a cargo de la jerarquía de aprobación de la compra, que se
había pasado meses tratando de llegar a los usuarios a que cooperen
en la configuración de los niveles de aprobación, de repente tiene un
montón de estrecha cooperación cuando ya era demasiado tarde para
hacer cambios sustanciales sin vuelve a trabajar con el la
configuración del software.
6.2.3 Con el objetivo ERP a un blanco móvil
Una compañía de alta tecnología implementación de un sistema
global de Oracle única instancia encontró que la empresa
necesita (o valor central) de rápido
ejecución cambiado durante los 24 meses que se tardó en poner
en práctica. Inicialmente elegido debido a su “escalabilidad”, es
decir su capacidad para crecer y expandirse con la creciente
demanda de productos, la solución ERP estaba reemplazando
chirriante sistemas heredados que eran apenas capaz de hacer
frente a cada extremo nuevo barrio. En el momento en que el
sistema se va en vivo, la demanda de productos ha disminuido
dramáticamente, y el valor de negocio ya no estaba orientado
hacia la ejecución de las órdenes, más bien era conseguir los
pedidos en el primer lugar. Por lo tanto, los proyectos de ERP
también pueden fallar porque tratan de igualar la funcionalidad
estable y monolítica del paquete de ERP para el objetivo en
movimiento de los retos que enfrenta la organización.
6.2.4 Cambios en los procesos rutinarias hacia una
menor flexibilidad
La disciplina impuesta por el sistema puede volver a
introducir la cepa en procesos en los que puede haber habido
una mayor flexibilidad en el pasado. Personal
producto del envío no son
responsable para la exactitud de el
configuraciones en productos terminados en comparación con
las órdenes de venta que deben cumplirse, pero van a sentir
la presión de manera más aguda si el sistema se les impide el
envío de productos con lo que se siente al haber diferencias
con la orden de venta.
Incluso el simple hecho de trabajar fuera de una sola base de
datos global de clientes puede crear problemas para las filiales
con diferentes prácticas locales. clientes globales pueden tener
estructuras legales complejas con diferentes
las personas jurídicas en
diferentes países, aunque enrollando bajo el uno de los
padres empresa de una financiera
perspectiva. Qué es un proyecto de ley-a aceptable
dirección para un cliente en los EE.UU. puede no ser
aceptable en Japón. Una empresa de fabricación encontró
40 ocurrencias del mismo nombre del cliente en sus
sistemas heredados. Si bien esto era aceptable, siempre y
cuando cada país sabía por experiencia, que el número de
cliente correspondió a la activa, esto no es transferible a un
sistema global, que se
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29
cambiar todos los códigos de clientes y se niegan duplicados.
Ciertamente, un sistema ERP va a imponer la disciplina en
términos de trabajar con fuentes de datos globales, pero esta
disciplina a menudo se percibe como una pérdida de flexibilidad
y falta de adaptabilidad.
Muchos sistemas ERP requieren que todos los movimientos de
inventario en el suelo estar asociados con las órdenes de trabajo,
de tal manera que inventario se
se consume a medida que avanza la obra. En la empresa de
fabricación de alta tecnología que visitamos, el modelo de producción
propia no ha coincidido con este concepto por 2 razones principales:
Las aperturas previsto para los productos no están en las
órdenes de trabajo que aún no se refieren a un pedido de cliente
específico. En su lugar, son una mejor
adivinar para terminado bienes
requisitos al cierre del trimestre. Se trata de una acumulación de
escenario de valores.
Los componentes que se “consumen” al comienzo de
la prueba y pueden ser devueltos al inventario cuando
un producto es-
configurado”para la asignación a un pedido de cliente
específico
Por esta razón, una solución que implica la definición de
estándar comienza Configuraciones (como órdenes de
trabajo) fue creado. Estas configuraciones estándar
permitidos inventario ser
consumida / regresado, pero no forman la base de un partido con
un pedido de venta.
6.2.5 Personalización
La multinacional de alta tecnología que visitamos fue citado un
presupuesto modificación $ 1m para una personalización en el
sistema para permitir a las líneas enviadas de una orden de venta de
forma independiente el uno del otro. En algunos casos, estos
pequeños, pero prohibitivamente costosos cambios son muy
importantes para el buen funcionamiento del
el firma. UNA
El sitio farmacéutica visitamos encontró que la determinación
automática de lotes en el almacén para satisfacer las órdenes
de proceso les impide hacer cualquier cambio en los pesos de
lote como las órdenes de proceso progresan a través de la
fabricación, una sencilla instalación de su sistema heredado
que habían estado utilizando de forma rutinaria durante años .
Más
ERP sistemas funcionar usuario
grupos de representación (por ejemplo. Oracle Application User
Group, grupo Saphire para usuarios de SAP), de modo que las
modificaciones y mejoras necesarias pueden ser canalizados de
nuevo en la aplicación en las nuevas versiones y
“parches”. Estas
mejoras son liberados de forma irregular, y están sujetas a
la vista de los vendedores de la “comercialización” de las
actualizaciones. Esto significa que una empresa con un
proceso inusual
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Fergal cartón y Frederic Adam
requisito puede no ser capaz de generar algún interés en su
personalización porque pocos otros usuarios tienen que mismo
requisito. Lo mismo es doblemente cierto para una filial local de
depender de una multinacional en centralizada es el soporte para
modificaciones de sistemas. Una filial italiana de alta tecnología
multi-nacional, por ejemplo, tuvo que esperar 18 meses antes de
que el departamento de informática se vería en un informe de
IVA (el informe tomó una cuestión de días para desarrollar,
probar y
implementar), simplemente porque el
requisito no se percibe como global. Para que los clientes de ERP
pueden terminar en marcha atrapado en un dilema de:
ninguna opción en la selección de la solución de software (basado
en los requerimientos globales) enorme compromiso con el
proyecto de ERP en términos de poder de los usuarios, la
formación y el corte y cambio (especialmente en las filiales más
pequeñas, donde un menor número de usuarios manejan más
tareas) apoyo a la ejecución, que rara vez se tiene en cuenta local
las limitaciones del usuario (por ejemplo. idioma)
Número máximo de personalización del software (sólo
funcionalidad ERP de vainilla utilizado) sin
apoyo para local la presentación de informes
requisitos si no benefician a la organización global sin
apoyo local como la solución ha sido construido,
diseñado y está dirigido por un equipo básico
centralizado
no hay soporte para la interfaz de la solución ERP a
los sistemas locales El escenario típico en estos casos es
que el usuario local cae de nuevo a la descarga de
información desde el sistema ERP, y utiliza las aplicaciones
locales para resolver las necesidades transaccionales o de
informes (dañar gravemente la integridad de la totalidad
solución). En la filial italiana de un fabricante de alta
tecnología, la capacidad de producir facturas con fecha con
la fecha de entrega al cliente (en lugar de la fecha de envío
del producto) fue quitado por la implementación del sistema
ERP, y no hay alternativa propuesta. A pesar de que
a partir de una
punto de vista corporativo el objetivo declarado de la
implementación de ERP para acortar el período de cierre
financiero a 2 días se ha logrado, por lo menos una subsidiaria
esto ha significado la pérdida de
la habilidad de forma automática factura
clientes. La solución ha sido la de poner un alto en la
factura generada por el sistema, hacer el cambio de fecha
de modificación al sistema de generación eléctrica, y luego
soltarlo.
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Diario Electrónico de Información de Evaluación de Sistemas Volumen 6 Número 2 (2003) 21-32
Este ejemplo ilustra la situación en la que los usuarios
adicionales son (física o jerárquicamente) de la solución
central, menos probable es que se obtienen beneficios de la
aplicación. Un director financiero de la misma empresa, en
referencia al hecho de que las solicitudes de modificación
tienden a ser reunido con un bombardeo de la burocracia,
excepto si procedieran de las propias oficinas centrales, dijo:
“Es todavía una cuestión de ubicación, ubicación, ubicación”.
7. Conclusión
El estudio de investigación presentado en este documento está
en curso y sólo somos capaces de presentar los resultados
preliminares en esta etapa. Sin embargo, las observaciones que
hicimos en los cuatro sitios que visitamos nos llevan a creer que
hay una gran necesidad de las compañías multinacionales a ser
más cautos antes de embarcarse en varios millones, de varios
años, multi-fase de desplegar la aplicación de paquetes de
software en toda la empresa. Los argumentos positivos de los
proveedores son bien conocidos y bien entendido. Sin embargo,
no está claro si
el realidad de ERP
implementaciones ese vapor laminados local
conocimientos y prácticas locales ha dado tales beneficios
tangibles en términos reales. Dando la ilusión de un mayor
control sobre las grandes corporaciones a los directores en
los cuarteles puede venir a un precio alto si se disuelve el
frágil tejido de la ventaja competitiva de una organización
en el proceso. El escenario típico de la puesta en marcha,
en el que se pide a todos los sitios para implementar el
modelo común dentro de un plazo prescrito, puede ser
atractivo para los administradores de la oficina central, pero
en realidad es una pesadilla para los administradores
locales. Por lo general, las largas horas han entrado en el
ajuste fino de su conocimiento local y la construcción de
esta experiencia en su forma de hacer negocios. La
aplicación de la plantilla puede significar steamrolling estos
procesos únicos y poner en peligro las ganancias de
eficiencia acumulado con el tiempo. Un efecto aún más
perverso de dicha aplicación se deriva de la percepción de
muchos administradores locales de las multinacionales que
no están compitiendo contra otras empresas, ya sea en el
área o en el extranjero, sino contra sitios de la hermana de
su propia empresa que se dedican a las mismas
actividades. Esta percepción es a menudo fundado, en el
caso de una de las empresas investigadas, en 20 o 30
plantas de producción se redujeron a menos de 10 sitios
clave en todo el mundo durante un período de unos pocos
años. En este juego de supervivencia locales,
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contribución única. La puesta en marcha del ERP causa estragos
en las organizaciones locales y puede, al menos en el mediano
plazo, cambiar el equilibrio de poder entre los sitios. Desde
nuestro punto de vista como investigadores, es difícil ver cómo
este trastorno puede ser beneficioso para cualquiera de los sitios
locales o la corporación global. Al completar nuestros estudios de
caso, vamos a ser capaces de hacer sugerencias específicas
para el desarrollo de modelos más fiables para la creación de la
plantilla de aplicación global para proyectos de ERP a gran
escala. Esto puede ser usado tanto para guiar la investigación
adicional en los sistemas de toda la empresa e informar a la
práctica de la implementación de estos sistemas en las empresas
multinacionales.
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