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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO GESTÃO DE DESIGN

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO

GESTÃO DE DESIGN

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

FLORIANÓPOLIS – 2012

GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 OBJETIVOS Esta disciplina trata de dois aspec tos
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 OBJETIVOS Esta disciplina trata de dois aspec tos
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 OBJETIVOS Esta disciplina trata de dois aspec tos
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 OBJETIVOS Esta disciplina trata de dois aspec tos

OBJETIVOS

Esta disciplina trata de dois aspectos essenciais do movimento das organizações produtivas em busca da excelência: o modelo gerencial da qualidade e as ferramentas que consolidam as boas práticas deste modelo.

Por isso, a disciplina discute conceitos próprios de duas ações essenciais da qualidade: a produção da qualidade e os modelos gerenciais que a viabilizam.

No primeiro caso, a disciplina foca os cenários essenciais que formalizaram os conceitos da qualidade ao longo do tempo e conferiram, a ela, um caráter estratégico nas organizações. No segundo, descreve–se o processo gerencial da qualidade, qual seja, a visão operacional, o ambiente tático e o viés estratégico que o compõem. Neste contexto, são analisadas algumas ferramentas e estratégias que são consideradas clássicas no desenvolvimento histórico da qualidade e que foram responsáveis pelo seu sucesso nos programas de excelência das organizações industriais ou de serviços.

Assim, a disciplina tem características próprias e envolve assuntos que lhe são específicos. Entretanto, por ser uma disciplina que compõe a grade curricular do curso de especialização em Gestão de Design, também é discutido aqui o contexto em que a Gestão da Qualidade se insere em ambientes mais amplos, como é o caso das relações específicas entre as organizações produtivas e as faixas de mercado a que pretendem atender.

Ao mesmo tempo em que se tenta inserir a Gestão da Qualidade em uma visão, digamos, espacial, caracterizando-a como uma das subáreas fundamentais dos modelos gerenciais estratégicos, em todas as áreas, é objetivo básico desta disciplina atualizar conceitos, métodos e ferramentas que lhe são inerentes. Essa atualização é mais do que relevante: é essencial para um conceito intrinsecamente dinâmico, como é o caso da qualidade.

Desta forma, esta disciplina trata da visão atual da Gestão da Qualidade e, mais em geral, procura traçar um panorama histórico da evolução dos esforços de pessoas e organizações para construírem processos e produtos adequados à finalidade a que se destinam, ou seja, produtos e processos de qualidade.

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Evidenciam-se as relações do ambiente macro-econômico com a Gestão da Qualidade, sobretudo mostrando como a qualidade, com sua dependência conceitual das características de mercado, é fortemente influenciada pelos mecanismos econômicos em vigor a cada momento do desenvolvimento histórico por que passam países e organizações.

Enfatizando o viés de gestão da disciplina, prioriza-se aqui a discussão de processos decisórios nos níveis próprios da Gestão Operacional, da Gestão Tática e da Gestão Estratégica. Em particular, foca-se, no primeiro caso, a Gestão da Qualidade no Processo; no segundo, o envolvimento dos Recursos Humanos no esforço pela qualidade e, no terceiro, os métodos que tornaram a qualidade um diferencial estratégico nas organizações.

E, como se sabe, o conjunto de diferenciais estratégicos constitui a gênese da vantagem competitiva das organizações.

Todo o modelo gerencial da qualidade é baseado em boas práticas de produção e no viés estratégico que elas podem determinar se a organização estiver corretamente direcionada para os cenários externos em que está inserida. Por isso, o viés estratégico é crítico em todas as decisões que envolvem a qualidade.

Assim, de modo simples e prático, mas sem deixar de considerar o arcabouço teórico que sempre caracterizou e até hoje identifica da Gestão da Qualidade, a presente disciplina tem por objetivo primeiro apresentar a abordagem estratégica da qualidade, ou, mais exatamente, a Gestão Estratégica da Qualidade. Em um viés técnico, a disciplina pretende discutir conceitos básicos relativos à Qualidade, seus aspectos gerais, seus modelos usuais de planejamento e gestão, bem como as principais estratégias e metodologias de implantação de programas da chamada Gestão da Qualidade para a Excelência.

Mais em geral, os objetivos da presente disciplina visam a obter respostas às seguintes questões gerais:

1. Como o conceito atual da qualidade foi sendo construído ao longo do tempo? E que lições estas fases históricas deixaram para a visão adotada em nossos dias?

2. Que conceitos e métodos caracterizam a Gestão Operacional da Qualidade?

3. Quais as estratégias e as ferramentas típicas da Gestão Tática da Qualidade?

4. Que métodos consolidam o Modelo Estratégico da Qualidade?

Cada uma destas questões corresponde a um capítulo do programa da disciplina.

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METODOLOGIA

O método adotado para o desenvolvimento da disciplina contempla os objetivos

da disciplina. Assim, desenvolve-se aqui:

Um painel abrangente dos elementos que envolvem a filosofia e a prática da qualidade nas organizações hoje.

Uma análise das relações da qualidade com os cenários políticos e econômicos em vigor a cada momento.

A

discussão das características que tornaram a Gestão da Qualidade uma das

áreas mais típicas dos modelos estratégicos das organizações produtivas.

O detalhamento dos pontos específicos de cada modelo gerencial da qualidade (Gestão Operacional da Qualidade; Gestão Tática da Qualidade e Gestão Estratégica da Qualidade).

A

apreciação crítica das boas práticas da produção da qualidade, sobretudo no

âmbito das operações produtivas e das relações da empresa com a empresa e

a sociedade.

Todo o método de apresentação dos conceitos aqui desenvolvidos enfatiza a noção da Gestão da Qualidade no âmbito das perspectivas estratégicas da organização, ou seja, a consolidação da qualidade como um diferencial estratégico das organizações industriais ou de serviços. O método de ensino privilegia também a formação de profissionais da área de Design, prestes a entrar no mercado de trabalho ou mesmo nele já ingressos. Daí o esforço para discutir a Gestão da Qualidade no âmbito do momento atual da economia nacional e das suas perspectivas imediatas.

O modelo metodológico da disciplina foi estruturado em quatro etapas bem caracterizadas:

1. A visão histórica da qualidade e as lições que ficaram na consolidação do atual

conceito da qualidade.

2. A análise da Gestão Operacional da Qualidade.

3. A estrutura da Gestão Tática da Qualidade e

4. O viés estratégico da Gestão da Qualidade

Pretende-se discutir as questões acerca destas quatro etapas de forma ampla, sem que haja detalhamento mais profundo em um determinado tema. Desta forma, busca-se conferir um caráter informativo à disciplina, em detrimento de possíveis desenvolvimentos teóricos específicos ou da atenção a algum tópico em particular, de forma que se proceda a uma abordagem mais descritiva - e menos dissertativa - do conteúdo proposto. Observa–se, assim, que se pretende adotar aqui o modelo clássico de disciplinas de especialização, com a utilização de aulas expositivas e dialogadas, suporte de mídia eletrônica, intensa utilização de exemplos práticos, exercícios que envolvem utilização imediata dos conceitos discutidos e permanente atualização de conceitos e ferramentas.

A metodologia selecionada, assim, pretende traçar um abrangente mosaico dos

elementos que a Gestão da Qualidade nos dias de hoje. O que se pretende ter aqui é uma efetiva discussão prática sobre qualidade, conferindo a ela um caráter

informativo, um viés objetivo e claro compromisso com resultados.

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PROGRAMA BÁSICO

1.

GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEPÇÃO E HISTÓRICO

1.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade

1.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade

1.3. Qualidade

1.4. Gestão da Qualidade

1.5. Gestão da Qualidade Total

1.6. O viés histórico da Gestão da Qualidade

1.7. Qualidade: visão atual e perspectivas

1.8. A Qualidade como fator de Liderança Estratégica

2.

GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE: CONCEITO E FERRAMENTAS

2.1. Ações de controle

2.2. Gerenciamento baseado em controle

2.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo

2.4. Gerenciamento operacional

3.

GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MODELOS

3.1. A transição para a dimensão tática da qualidade

3.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade

3.3. Um modelo para a transição entre cenários gerenciais

3.4. A ação gerencial da qualidade e seus atores

4

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MÉTODOS

4.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica

4.2. Qualidade – a dimensão estratégica

4.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade

4.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas

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CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE

5.1. A crise da Toyota

5.2. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto

5.3. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação

5.4. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes

5.5. Qualidade no atendimento é vital!

5.6. Qualidade na veia

5.7. Perspectivas da gestão da qualidade nas empresas

5.8. Caminhos e armadilhas na gestão de processos

5.9. A importância de conhecer a qualidade no processo produtivo

5.10. Case Adidas

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AVALIAÇÃO

A avaliação será composta de duas atividades em grupo, sob forma de trabalhos direcionados, com questões práticas sobre o conteúdo apresentado.

Estas avaliações têm peso 30% cada uma delas. Uma terceira atividade de avaliação, não direcionada, que será desenvolvida extraclasse, será também proposta.

Trata-se de um trabalho prático sobre estratégias e ferramentas da qualidade aplicadas a casos reais observados em processos produtivos.

O peso desta avaliação é de 40%.

Professor: Edson P. Paladini Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas paladini@deps.ufsc.br

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6 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO GESTÃO DE DESIGN

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO

GESTÃO DE DESIGN

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

FLORIANÓPOLIS – 2012

GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 BIBLIOGRAFIA ATUALIZADA 1. TEXTOS DE REFERÊNCIA: •
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 BIBLIOGRAFIA ATUALIZADA 1. TEXTOS DE REFERÊNCIA: •
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 BIBLIOGRAFIA ATUALIZADA 1. TEXTOS DE REFERÊNCIA: •
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 BIBLIOGRAFIA ATUALIZADA 1. TEXTOS DE REFERÊNCIA: •

BIBLIOGRAFIA ATUALIZADA

1. TEXTOS DE REFERÊNCIA:

Paladini, E. P. Gestão Estratégica da Qualidade. Princípios, métodos e processos. Segunda Edição. Revista e atualizada: A qualidade e as lições da crise. São Paulo: Editora Atlas, 2011.

Carvalho, Marly Monteiro; Paladini, Edson Pacheco; Rotondaro, Roberto Gilioli; Samohyl, Robert Wayne; Miguel, Paulo Augusto Cauchik; Bouer, Gregório e Ferreira, José Joaquim do Amaral. Gestão da Qualidade. Casos e Prática. Segunda Edição. Rio de Janeiro, Editora Helsevier - Campus, 2012.

2. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos clássicos

1. Banks, Jerry. Principles of Quality Control. New York, John Wiley & Sons, 2004.

2. Deming, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro, Ed. Marques Saraiva, 2001.

3. Evans. J. R.; Lindsay, W. M Management for Quality and Performance Excellence, 7th Edition. Sidney, Thomson South-Western Publishing, 2008.

4. Feigebaum, A. V. International Growth of Quality. Quality progress, 2008.

5. Ishikawa, K. Building from the basics. Quality Progress. ASQ. January, 2009.

6. Juran, Joseph M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira,

1990.

7. Juran, Joseph M. A qualidade desde o projeto - novos passos para o planejamento da qualidade de produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.

8. Juran, Joseph M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993.

9. Juran, Joseph M.; Gryna, Frank M. Controle da qualidade: Handbook. São Paulo: Makron Books, Vol. VIII, 1993.

10. Tenner, A. R.; DeToro, I. J. Total Quality management. Reading, Mass. Addison Wesley Pub. Co. 2007.

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3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos recentes

1. Anderson-Cook, C. M. Statistical Engineering—Forming the Foundations. Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 110–132

2. Anderson-Cook, C. M. Statistical Engineering: Roles for statisticians and the Path Forward. Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 133 – 152.

3. Box, G. E. P.; Woodall, W. H. Innovation, Quality Engineering and Statistics. Quality Engineering, Volume 24, Number 1, March, 2012 .

4. Feigebaum, A. Total Quality Control, 4th Ed. Achieving Productivity, Market Penetration, and Advantage in the Global Economy. New York, McGraw Hill,

2012.

5. Goetssh, David; Davis, Stanley. Quality Management for Organizational

Excellence: Introduction to Total Quality. New Jersey, Prentice Hall; 7 edition.

2012.

6. Guintivano, Jonas A.; Fallah, M. Hosein. Lean Six Sigma implementation in the U.S. Army. Six Sigma Forum Magazine, Volume 11, Number 2, February 2012.

7. Hare, L. B. Statistical Engineering: Principles and Examples. Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 153-161.

8. Jionghua, Kamran Paynabar; Yeh, Arthur B. Phase I Risk–Adjusted Control Charts for Monitoring Surgical Performance by Considering Categorical

Covariates. Journal of Quality Technology - Volume 44, Number 1. January

2012.

9. Krzykowski, Brett; Hankel, Amanda. One Size Fits All. Quality Progress, April.

2012.

10. Rich, David. Practice makes perfect. Quality Progress, January 2012.

11. Schoonhoven, Marit; Does, J. M. M. A Robust Standard Deviation Control Chart. Technometrics, Volume 54, Number 1, 2012.

12. Besterfield, Dale. 2011 Edition Quality Control. New Jersey, Prentice Hall, 2011.

13. Castillo, Enrique del; Colosimo, Bianca M. Statistical Shape Analysis of Experiments for Manufacturing Processes. Technometrics. Volume 53, Number 1. 2011

14. Fantina, Robert. Your Customers' Perception of Quality: What It Means to Your Bottom Line and How to Control It. New York, Taylor & Francis, 2011.

15. Harrington, H. Process Improvement. New York, McGraw-Hill, 2011.

16. Henderson, Robert K. Know your limits (understanding statistical limits and knowing how to apply them). Quality Progress. May 2011

17. Howard, John C. Don’t leave learning to chance. (Understanding probability distributions). Quality Progress. February 2011.

18. Megahed, Fadel M.; Woodall, William H; Camelio, Jaime A. Review and Perspective on Control Charting with Image Data. Journal of Quality Technology. Volume 43, Number 2. 2011.

19. Megahed, Fadel M.; Kensler, Jennifer L. K.; Bedair, Khaled; Woodall, William H. A Note on the ARL of Two-Sided Bernoulli-Based CUSUM Control Charts. Journal of Quality Technology. Volume 43, Number 1. 2011.

8

21. Scinto, Philip R.; Wilkinson, Robert G.; Lin, Dennis K. J. Statistical Engineering Examples in the Engine Oil Additive Industry. Quality Engineering. Volume 23, Number 2. April – June 2011.

22. Sheffrey, Tom. The Bright side of failure. Quality Progress, February, 2011.

23. Theiss, Brandon R. Go with the flow (Six sigma). Quality Progress. March 2011.

24. Vining, Geoff. Essential Elements for Quality Improvement Programs. Quality Engineering. V. 23, n. 4. December, 2011.

25. Montgomery, Douglas. Introduction to Statistical Quality Control. A new Edition. Hoboken, NJ, John Wiley & Sons Inc. 2010.

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos complementares

1. Crosby, P. B. Qualidade sem lágrimas. Rio de Janeiro: José Olimpio, 2002.

2. Fleury, Maria Tereza Leme, Fleury, Afonso. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo, Editora Atlas, 2000.

3. Marshall Jr., I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

4. Mattos, J. F., et. Al. Auto–avaliação - um caminho para a excelência. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1994.

5. Mizuno, Shigeru. Gerência para melhoria da qualidade: as sete novas ferramentas de controle da qualidade. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e Científicos, 2005.

6. Paladini, E. Gestão da Qualidade no Processo. S. Paulo, Atlas, 2004.

7. Paladini, E. Qualidade Total na Prática. S. Paulo, Atlas, 2005. 2 a . Edição.

8. Paladini, E. Avaliação Estratégica da Qualidade. Segunda Edição. São Paulo, Atlas, 2011.

9. Paladini, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. Teoria e Prática. São Paulo, Editora Atlas, 2010. 2ª. Edição.

10. Scanlon, Frank; Hagan, John T. Quality Management for the Services Industries - Part I & II. Quality Progress, n° 18, maio de 2003.

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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Web sites de interesse

Organizações que divulgam métodos e ferramentas da Gestão da Qualidade e atuam na área:

1. www.asq.org

2. www.americanquality.com

3. www.iqd.com

4. www.worldbestquality.com

5. www.qualitas.eng.br/qualitas_links.html

6. www.iso.org

7. www.abcq.org.br

8. www.thecqi.org.

9. www.sbq.com.br

10. www.abiqua.org.br

11. www.qualidade.eng.br

Sites com informações gerais sobre Gestão da Qualidade:

1. http://managementhelp.org/quality

2. http://www.portalqualidade.com.br

3. http://www.aspect.com/pt/Products/QualityManagement

Sites de publicações relevantes sobre Gestão da Qualidade:

1. www.qualityprogress.asq.org

2. www.qualitymag.com

3. http://www.epmbook.com/quality.htm

Sites com conceitos e Ferramentas da Gestão da Qualidade:

1. http://www.kristerforsberg.com/qmp/

2. http://br.kaizen.com

3. www.quality.de

4. www.goalqpc.com

5. www.siegereng.com

6. www.quality-of-life-center.com

7. www.organizedchange.com/

8. www.qualityway.com.br/

9. www.softone.com.br/cqs-consultoria

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO

GESTÃO DE DESIGN

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

FLORIANÓPOLIS – 2012

GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 1. GESTÃO DA
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 1. GESTÃO DA
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 1. GESTÃO DA
GESTÃO ESTRATÉGIC A DA QUALIDADE FLORIANÓPOLIS – 2012 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 1. GESTÃO DA

GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

1.

GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEPÇÃO E HISTÓRICO

1.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade

1.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade

1.3. Qualidade

1.4. Gestão da Qualidade

1.5. Gestão da Qualidade Total

1.6. O viés histórico da Gestão da Qualidade

1.7. Qualidade: visão atual e perspectivas

1.8. A Qualidade como fator de Liderança Estratégica

1.1.

MITOS E REALIDADE SOBRE A QUALIDADE

Listam-se algumas constatações sobre o conceito da qualidade. Como se verá, algumas são verdadeiras e consistentes. Outras são falsas. Até mesmo, absurdas

Todo mundo sabe o que é qualidade. O conceito da qualidade ainda precisa ser mais divulgado.

Qualidade é uma questão intuitiva. Qualidade é uma questão técnica.

A qualidade é uma área da Engenharia da Produção. A qualidade é uma área associada a quase todas as Engenharias.

Qualidade é um conceito de raízes filosóficas. O componente prático da qualidade é o que mais interessa.

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A Gestão da Qualidade utiliza apenas a abordagem participativa no processo de envolvimento de Recursos Humanos. A Gestão da Qualidade lança mão de ações impositivas e compulsórias.

Diferentes “gurus” (autores respeitados e famosos) sinalizaram diferentes concepções de qualidade. A concepção de qualidade é única. O que varia são suas formas e seus métodos de aplicação.

A qualidade é um conceito “capitalista”. A qualidade é um conceito que independe de sistemas ou conceitos econômicos.

A qualidade tem conceitos e estruturas próprias, imunes a variáveis externas.

A qualidade é fortemente afetada pelo cenário macroeconômico atual.

1.2.

FACILIDADES E DIFICULDADES NA ESTRUTURAÇÃO DA QUALIDADE

Listam-se algumas constatações sobre a estruturação do processo e dos modelos de qualidade nas organizações produtivas. Como se verá, algumas parecem facilidades enquanto que outras parecem dificuldades. Mas algumas destas constatações são verdadeiras e consistentes. Outras são falsas. Até mesmo, absurdas

Facilidades:

1. A qualidade se implanta nas organizações de forma rápida.

2. Qualidade não custa caro; o que custa caro é a falta dela.

3. Qualidade é um conceito que permanece imutável ao longo do tempo.

4. A ação pela qualidade é pontual e limitada.

5. A qualidade prioriza métodos, processos e desenvolvimento.

6. A qualidade é um esforço com focos em metas bem definidas.

7. O momento vivido pela empresa determina as decisões acerca da produção da qualidade.

8. A Gestão da Qualidade envolve decisões rígidas, de acordo com padrões pré- fixados.

9. A Gestão da Qualidade tem como foco o mercado que a organização pretende atender.

10. Qualidade é uma questão de postura.

Dificuldades:

1. A qualidade se estrutura em um lento processo evolutivo.

2. Dispor, produzir ou inserir qualidade, em qualquer circunstância, custa caro.

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4. A ação pela qualidade é abrangente.

5. A qualidade prioriza resultados. A eficiência é um deles.

6. A qualidade é um esforço permanente.

7. O momento vivido pela empresa impacta sobre as decisões acerca da produção da qualidade, que se guia por um planejamento de mais longo prazo.

8. A Gestão da Qualidade envolve decisões flexíveis, de acordo com a realidade do mercado.

9. A Gestão da Qualidade foca a sociedade na qual a organização se insere.

10. Qualidade é uma questão de cultura.

1.3.

QUALIDADE

No seu sentido primeiro, qualidade é uma relação da organização com o mercado. Dentro deste contexto, a qualidade é definida como uma relação de consumo. Muitos autores contestam esta acepção do termo qualidade. De fato, sob a abordagem abrangente que o gênio de Taguchi desenvolveu, a qualidade é definida a partir das relações das organizações com a sociedade. É claro que esta definição (qualidade é a minimização das perdas impostas à sociedade) não tem sua consistência baseada apenas no seu lado mais, digamos assim, romântico, talvez utópico ou mesmo idealista.

Desta sociedade de hoje saem nossos consumidores de amanhã. E mais:

estes consumidores andam tendo idéias novas, andam falando de coisas que não se ouvia antigamente. Falam em respeito ao meio ambiente, em ações sociais da organização, em “clientes maravilhados”. Parece que hoje a qualidade assumiu, plenamente, um enfoque que David Garvin fixou 20 anos atrás: a visão transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no processo produtivo, no método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado: vai além de tudo isto.

Ainda não se sabe ao certo se esta generalização conceitual é causa ou conseqüência da revolução pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a partir do final dos anos 80. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de conceitos, posturas, exigências e expectativas têm tudo a ver com um fenômeno que se propaga furiosamente: o crescente e avassalador aumento da concorrência.

Uma breve revisão dos conceitos que compõem a qualidade hoje:

QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 1 – MULTIPLICIDADE

Qualidade baseada em múltiplos atributos de produtos e serviços.

Meta: Garantir a fidelidade hoje.

Garantir a fidelidade do consumidor.

Diferencial estratégico face aos produtos que já estão no mercado.

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QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 2 – EVOLUÇÃO

Acompanhar a evolução do mercado.

Ou: estar à frente de

Garantir a fidelidade do cliente.

Qualidade: Fator de diferenciação

ATENÇÃO AO CONCEITO

1. Não contrariar noções intuitivas.

2. Não delimitar o alcance do conceito.

Os mais consagrados conceitos da qualidade no mundo:

Condição necessária de aptidão para o fim a que se destina.

Adequação ao uso.

Grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer.

Qualidade: um conceito abrangente

Decorrências:

A qualidade envolve muitas abordagens de um produto ou serviço. Um novo conceito do que seja cliente (“impactados”). Novo conceito do que faz a empresa: a qualidade como política e norma de funcionamento.

1.4.

GESTÃO DA QUALIDADE

GESTÃO

A arte de tomar decisões. Decisões que envolvem planejamento, estruturação, liderança e controle de pessoas, meios e ambientes. Desenvolvimento correto das atividades realizadas pelas pessoas. Condução dos meios em direção ao alcance de um resultado.

QUALIDADE

Relação da organização com o seu ambiente externo da organização.

Avaliação que o cliente faz do bem tangível ou do serviço que ele adquire.

Meta da organização: ajustar o produto ao uso a que ele se destina.

GESTÃO DA QUALIDADE

Conjunto das decisões que envolvem a produção da qualidade com critérios e medidas de excelência. Estas decisões são, quase sempre, estratégicas. Assim, a gestão da qualidade tem impacto estratégico na organização.

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OPERAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Primeira decisão da Gestão da Qualidade: Quais conceitos definem qualidade? Dos conceitos derivam os princípios que definirão a forma de atuação e as características gerais da gestão da qualidade. PRINCÍPIOS:

Regras, formais ou não, que regem o desenvolvimento de um processo.

Princípios da Gestão da Qualidade:

Diretrizes gerais que determinam as ações da organização, quanto às normas de funcionamento de cada uma de suas partes, em termos do esforço pela qualidade.

CARACTERÍSTICAS DOS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE:

Estrutura consistente. Adotados por todas as áreas e todos os setores da organização. Selecionam procedimentos. Possuem impacto sobre todas as pessoas que atuam na organização. Têm base em referenciais cuidadosamente selecionados (elementos utilizados para definir cada diretriz).

São suportados pelos conceitos adotados para qualidade. Definem como a organização vai viabilizar a qualidade em processos e em produtos. Conceito: viés teórico ou cultural. Princípios: componentes práticas.

Dos conceitos (VIÉS TEÓRICO ou CULTURAL) decorrem os princípios (COMPONENTE PRÁTICA) da Gestão da Qualidade.

Conceitos Princípios Operações da Gestão da Qualidade.

Formalização: Diretrizes de ação da organização em termos da qualidade.

CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA QUALIDADE

Definição do significado da “dimensão estratégica” da qualidade.

Determinação do impacto do viés estratégico na Gestão da Qualidade.

Gestão Estratégica da Qualidade.

Seleção de conceitos / técnicas adequados à Gestão Estratégica da Qualidade.

Fixação de resultados do projeto da Gestão Estratégica da Qualidade.

Contribuição da Gestão Estratégica da Qualidade para as organizações.

Aplicação da Gestão Estratégica da Qualidade à ação das pessoas.

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MÉTODOS ESTRATÉGICOS DA QUALIDADE

A qualidade requer uma visão abrangente.

A qualidade exige uma visão de conjunto.

A qualidade se baseia mais na experiência prática do que na teoria.

A qualidade dispensa abordagens indutivas.

A qualidade é o exercício do óbvio.

1.5.

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

DE ONDE VEM O TERMO “TOTAL” EM “QUALIDADE TOTAL”?

Adequação ao uso ===> contribuições para adequar produtos/serviços ===> recursos da organização. Quais recursos? Todos. Atenção às necessidades e conveniências do cliente. Quais necessidades e conveniências? Todas.

Maior contribuição da Qualidade Total: O conceito de Melhoria contínua.

Exemplos do processo de melhoria:

1. Otimização do processo

2. Generalização da noção de perda.

Meta:

Nunca manter o que se tem.

Ampliar, sempre.

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)

Extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento

da qualidade. Planejamento da qualidade em nível estratégico.

Atividades usuais:

Objetivos abrangentes

Ações para alcançá-los

Responsabilidades pelas ações

Fornecer treinamento necessário

Avaliar desempenho face aos objetivos

Estabelecer um processo periódico de análise de objetivos

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Objetivos:

Desenvolver o Planejamento Estratégico da Qualidade Envolver a alta administração Desenvolver o planejamento da qualidade com a participação dos setores conforme suas especificidades Incluir todos os processos da empresa

Possíveis Desvantagens:

Mito do custo elevado.

Alcance inviável.

Sobrecarga da alta administração.

Conflitos entre níveis da organização.

A otimização de setores não otimiza o todo.

Não há resultados imediatos.

Organização para a TQM

Equipes da Qualidade.

Setor da qualidade em tempo integral.

Definição do envolvimento de cada setor.

Fluxo de informações.

Avaliação em relação aos objetivos.

1.6.

O VIÉS HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Qual a importância da Gestão da Qualidade ao longo do tempo? Como a qualidade se relaciona com períodos de crises e turbulências pelas quais passou a história econômica e industrial dos países?

QUESTÃO HISTÓRICA:

A Gestão da Qualidade nasceu e se criou em épocas de crise.

E se consolidou em épocas de crise.

E se expandiu em época de crise.

Afinal, qual a maior das crises que uma organização pode encontrar em sua existência?

Concorrência.

Não a principal origem, a principal motivadora ou a principal razão para a produção da qualidade – mas a única. Nos três casos.

17

A qualidade nasceu quando as organizações estavam sob pressão:

Decisões sob pressão do mercado. Exportação (sob pressão de culturas diversas da nossa). Fim da reserva de mercado, no plano interno (o advento da pressão de concorrentes externos, até então inexistente).

A

qualidade cresceu em momentos críticos na história econômica do país:

Globalização e abertura dos mercados.

Queda do poder aquisitivo.

Facilidade de acesso à informação.

Aumento da concorrência.

DECORRÊNCIAS:

Globalização = imposição estratégica. Novos mercados (Exemplo: regionais). Consumidor: cada aquisição é um investimento.

Acesso fácil à informação: aumento do nível de exigência dos consumidores. Ampliação de opções para organizações, pessoas e países. Sobrevive quem cria e mantém diferenciais. Isto é qualidade.

Crises e mudanças são cenários ideais para forçar a transição das organizações de posições operacionais para estratégicas. Foi assim no passado. É assim no presente. É só olhar a história da qualidade

Produzir com qualidade

Ou fechar (sem opção!).

VISÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E AS LIÇÕES QUE FICARAM

O CONCEITO DE “QUALIDADE” (DO LATIM QUALITAS):

Aristóteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geométricas“:

Propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras. A qualidade sempre esteve associada à transformação que as coisas sofrem, sempre em busca de estados melhores. 450 a.C. – Heráclito: “a única coisa permanente no universo é a mudança".

NA ANTIGUIDADE:

Código de Hamurabi (2150 a.c): “Se um construtor ergue uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido e a casa desabar e matar o morador, o construtor será imolado”. Fenícios: Inspetores amputavam a mão do fabricante do produto defeituoso que não estivesse dentro das especificações governamentais.

18

NA IDADE MÉDIA:

Na era dos artesãos, a qualidade de um produto constituía quase que uma marca de fábrica: "Espadas de Toledo", os "Violinos Stradivarius“ Esses produtos representavam, pela sua marca, garantia de qualidade do produto: o artesão executava todas as fases da fabricação, até o produto acabado. O produto consolidava um padrão de qualidade do artesão; uma obra-prima que orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido.

A QUALIDADE NO PERÍODO DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL:

Revolução industrial – mudanças tecnológicas com efetivo impacto social que começaram na Inglaterra, no século XVIII e expandiu-se mundo afora no século seguinte. Investe em bens manufaturados. Isto mexeu muito com a cabeça dos artesãos. Eles estavam acostumados ter seus bens construídos sob medida para cada pessoa.

Século XIX: fábricas criam linhas de montagem.

Dividem operações complexas em modelos mais simples de processamento.

Qualidade: responsabilidade exclusiva do departamento de fabricação.

Consolidação da Revolução Industrial: O artesão foi assumindo tarefas específicas do processo produtivo e foi se afastando do produto final. Perdeu a visão do produto acabado. Isto prejudicou a qualidade (o artesão não via o efeito de seu trabalho no produto acabado; aliás, ele nem via o produto acabado). O produto parecia perder sua personalidade própria. Foi se perdendo, também, o componente “pessoal” do produto, já que atitudes que envolviam zelo, cuidado, habilidade, atenção, toques personalizados iam se dissolvendo no processo produtivo.

Problemas com qualidade geraram processos gerenciais rudimentares – fixação de exigências (especificações mínimas dos materiais, avaliação de matérias-primas, uso de padrões, acompanhamento das etapas de produção; testes). Quanto mais aumentavam os níveis de produção, tanto mais aumentavam os problemas com qualidade.

A QUALIDADE NA PRIMEIRA METADE DO SÉCULO XX:

Início do século passado: a qualidade dependia de inspeções e de controles nos produtos (Qualidade = muitos inspetores, muitos controles, muitos testes no produto). 1920: a qualidade no processo. Segunda Guerra Mundial – a indústria bélica precisava de produtos sem falhas e em grande quantidade. Técnicas avançadas de inspeção, métodos estatísticos sofisticados.

19

Conhecimento gerado durante a guerra foi repassado paras organizações produtivas. Processo de evolução da qualidade sob o impacto do desenvolvimento tecnológico. Nasce, aqui, a Garantia da Qualidade.

A QUALIDADE NA SEGUNDA METADE DO SÉCULO XX:

Década de 50 – revolução da qualidade no Japão. Juran (gestão); Deming (processo); Ishikawa (ferramentas). Estados Unidos – anos 60 – Crosby: "zero defeito“. Japão: Ampliação da qualidade para todas as áreas da empresa. Instrumentos gerenciais: CCQ. Inovações introduzidas pela Toyota, indústria automobilística japonesa. Gestão participativa (Toyota: participação dos empregados nos lucros, a atribuição de maiores responsabilidades a operadores e a delegação do poder de decisão aos operários). Trabalho em equipe.

UMA VISÃO FORMALIZADORA DA QUALIDADE

Anos 70: Era das normas, formalização da Gestão da Qualidade no Processo.

A partir da British Standard 5750, vieram as normas da família ISO 9000.

A ISO, fundada em 1947 em Genebra, Suíça, só no começo dos anos 80 cria o

Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade Segue–se a série ISO 9000:1994, a versão 2000, e por aí vai

A

VEZ DO CONSUMIDOR

A última década do século XX acirrou a concorrência em todo o mundo. Marcou, também, um extraordinário surto industrial no Brasil. A rápida obsolescência dos equipamentos em uso nas fábricas brasileiras. Avanços tecnológicos notáveis em todas as áreas, sobretudo informática. Os processos gerenciais se profissionalizaram. As privatizações ampliaram a oferta e também impactaram na competitividade. Queda brutal das barreiras comerciais. O consumidor passou a ser relevante no processo. Brasil: Lei Federal 8078/90, de 11 de setembro de 1990: Código de defesa do consumidor. Ampliação da consciência dos direitos do consumidor.

20

1.7.

QUALIDADE: VISÃO ATUAL E PERSPECTIVAS

SÉCULO XXI

Grande crescimento econômico mundial nos primeiros oito anos da primeira década.

CRISE ECONÔMICA (A PARTIR DE SETEMBRO DE 2008):

Novas relações entre produção e consumo. Comportamentos novos. Nova conjuntura para organizações produtivas e para pessoas. Deixou muitas lições importantes. Em algumas áreas, estas lições parecem mais sólidas, como é o caso da Gestão da Qualidade.

Reflexos das crises:

A qualidade sempre foi importante. Mas parece mais crítica em épocas de crise. Períodos de turbulência econômica: mudam valores, alteram–se procedimentos, trocam–se políticas, apostam–se em novas estratégias. Questiona–se tudo o que se sempre se fez, tudo o que sempre se acreditou, tudo o que sempre guiou as ações da organização. Práticas usuais deixam de funcionar. Decisões comuns passam a ser difíceis e complexas.

A Gestão da Qualidade e as crises:

Qualidade: opção essencial no relacionamento da organização com o mercado. No mercado se observam os efeitos, os sintomas e os sinais de crise. Da que veio ou daquela que pode vir Exemplo: Demanda e oferta. Gestão da Qualidade: Relação da organização com cada faixa de mercado. Processo produtivo: esforços para eliminar defeitos ou minimizar desperdícios geram a otimização do processo. Reflexos em custos, por exemplo: Preços mais competitivos. Atentar para a qualidade, assim, é um fator essencial para criar estratégias em tempos de crise. Ou de pós–crise. Ou de medo de novas crises. Legado mais importante das crises: aprendizado delas decorrente. Mudança de referenciais de forma intensa e rápida.

Gestão: Ponto primordial que será aqui discutido.

21

A saída da crise, o reaquecimento econômico, o temor por novas crises são

Ênfase: Gestão de processos em momentos de transformações e alterações de

situações que geram alterações culturais, operacionais e estratégicas para países, organizações e pessoas. Gerenciar processos: Ação básica da Gestão Empresarial.

Sobretudo em momentos de transformações e alterações de padrões, tanto de

desempenho quanto de consumo.

padrões, tanto de desempenho quanto de consumo. Desempenho significa processo; consumo significa mercado.

E da relação entre ambos decorre o conceito da qualidade.

HOJE:

O medo de que a crise volte sempre existe.

Pequenos sintomas assumem proporções assustadoras.

2012:

Crises econômicas, sobretudo na Europa. Incertezas pela instabilidade dos países árabes da África e da Ásia. Alguns passaram por drásticas alterações políticas ao longo dos dois últimos anos; outros estão transpondo este processo neste momento. Eleições presidenciais nos Estados Unidos. Mudança de governos em países importantes (Espanha). China: Maior produção industrial no planeta.

DÚVIDAS:

Quais os reflexos destas turbulências no Brasil?

Todas estas situações trazem incertezas.

Agitações políticas do norte da África e da Ásia preço do petróleo.

O que vem pela frente? Tempos agitados.

22

1.8.

A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Visto o que é qualidade, vejamos o que significam os demais termos da expressão acima.

FATOR:

Fator é uma palavrinha simples. Vem do latim, “factore” e significa, em geral, aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção de alguma coisa. Outra acepção do termo é aquela que envolve o conceito de cada um dos termos de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser um termo que define partes, meios, componentes, integrantes.

O significado de fator que mais tem a ver com a frase “a qualidade como fator

de liderança estratégica” seja o que associa fator ao que concorre para um resultado. Ou seja: o fator é alguma coisa a qual recorremos para obter um produto, um resultado, uma conseqüência, um efeito, uma decorrência, uma implicação, ou

até mesmo, uma simples seqüela. Ou seja: o fator é alguma coisa que “nos conduz a algum lugar”.

LIDERANÇA:

Liderança já é um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem capacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir, chefiar ou conduzir.

De fato, no mais das vezes, o líder é o chefe, o dirigente ou o guia de qualquer tipo de ação, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, o que conduz as pessoas em busca de um ideal. Mas líder também é o que fala por todos, isto é, o representante de um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de pessoas que possui a mesma opinião em relação a algum assunto.

No futebol, o líder é reverenciado – afinal, é o clube que ocupa a primeira posição em qualquer tipo de competição desportiva e que, por isso, merece mais destaque do que os outros. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o serviço prestado que mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais procurado; é a marca mais respeitada. É, enfim, o referencial de toda uma classe de bens tangíveis ou intangíveis.

A liderança deve sempre oferecer um direcionamento. De fato, a liderança dá o

exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para que busquem novos e mais elevados padrões de desempenho. A liderança define caminhos a seguir e rumos a tomar. Estabelece objetivos. Determina prioridades. E viabiliza as ações, alocando os recursos indispensáveis para tanto. Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das organizações. Isto quer dizer: criam novos valores; geram nova visão; incentivam novos comportamentos. Geram oportunidades para que as pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-se que os líderes são, antes de tudo, agentes de mudanças. Primeiro nas pessoas; depois nas organizações.

23

Os líderes têm uma característica de ação interessante diante das crises: eles identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem na busca de soluções com extremo empenho. Como quase todo mundo. E efetivamente eles encontram estas soluções. Como pouca gente. E mobilizam, motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os problemas. Como quase ninguém.

O conceito de liderança (como o de qualidade) mudou nos últimos tempos:

Na década de 20, falava-se em líderes de modo formal, identificando-se os líderes burocráticos. Sua característica de liderança estava calcada, fundamentalmente, em seu patrimônio (pessoal ou material) e em aspectos específicos de sua personalidade – como o carisma, por exemplo. Nos anos 30, a liderança caminhou junto com a motivação e considerava-se líder aquele que conseguia motivar seus subordinados. Na década de 40, em função até da guerra, enfatizou-se muito a idéia de que o líder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados que ele – o líder – desejava que fossem atingidos. A década de 50 enfatiza as estratégias comportamentais, fazendo com a liderança seja confundida um pouco com indução de novos comportamentos. A década de 60, quando se cristaliza o conceito de gestão enquanto controle, torna o líder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ação dos seus subordinados e redirecioná-las. Na década seguinte surge o conceito de liderança como uma atividade de gestão que, com o uso de recursos como envolvimento, motivação e comunicação, direciona a ação das pessoas para atingir certos resultados.

Atualmente, a liderança está associada com cultura organizacional. Daí decorre o conceito atual, que envolve alterações de hábitos, crenças e valores.

ESTRATÉGICA:

Estratégico significa um elemento que tem impacto na sobrevivência da organização. A visão estratégica, assim, é a visão do futuro da organização, de como ela estará operando no futuro. Planejamento estratégico é a forma de planejamento que visa garantir meios e fins para que a empresa cresça constantemente. Ação estratégica é uma ação que implica a evolução da organização. E assim vai. O modelo estratégico mais conhecido é o planejamento estratégico. Trata-se de um modelo de planejamento utilizado pelas organizações para envolver todos os seus recursos, de modo global, com ações de curto, médio e longo prazo.

Em geral, ações específicas são definidas como sendo estratégias. As estratégias são metodologias para implantar mecanismos destinados a produzirem resultados específicos ou gerais em qualquer atividade, processo, serviço ou produto da organização. Por envolver os elementos básicos de um sistema, a implantação de uma determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes bem definidas dela.

24

Assim, é comum mencionar o "sistema just-in-time" para referir-se à estrutura que suporta as ações básicas da estratégia "just-in-time". É importante observar que se utiliza o termo "sistema" exatamente porque a estrutura em questão é um sistema.

A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às vezes, os termos sejam, equivocadamente, trocados. A estratégia envolve a utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além disso, dificilmente uma ferramenta gera uma estrutura própria de suporte - o que ocorre com as estratégias.

O comportamento estratégico das organizações costuma ser revelado pela

preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, do tipo: (1) Por que

a organização existe; (2) O que caracteriza sua ação na sociedade; (3) Como ela desenvolve seu processo produtivo e (4) Onde a organização pretende chegar.

Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos básicos, sendo dois internos e dois externos à organização. No primeiro caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no futuro.

Exatamente em função destes aspectos, considera-se fundamental uma constante avaliação – e até mais do que isso – um permanente monitoramento das ações da concorrência. Esta questão é particularmente importante quando se considera a questão da qualidade.

A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Juntando tudo, temos, agora, uma visão clara do que pretende esta disciplina:

mostrar que a qualidade, na forma como está sendo aqui definida, será o fator, na forma como está sendo aqui definido, de liderança, na forma como está sendo aqui definida, estratégica, na forma como está sendo aqui definida.

Simples, não? A correta definição de uma forma de relacionamento da organização com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) é um mecanismo que conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura inovadora (liderança) que garantirá a sobrevivência da organização (ação estratégica). Em resumo: Definição de uma relação com o mercado e com a sociedade via mecanismos que caracterizem uma postura inovadora e gerem resultados que garantam a sobrevivência da organização.

Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação nem sempre é tarefa fácil. De fato - há três tipos de organizações: (1) Existem organizações que

nasceram para liderar e lideram; (2) existem organizações que nasceram para liderar

e (3) existem organizações que nasceram.

25

2.

GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE:

CONCEITO E FERRAMENTAS

2.1. Ações de controle

2.2. Gerenciamento baseado em controle

2.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo

2.4. Gerenciamento operacional

A dimensão operacional da qualidade:

Componente histórico:

A visão histórica mais consolidada da qualidade é a sua dimensão operacional. A qualidade no produto.

Mecanismos:

Inspeção. A qualidade no processo produtivo. CEP.

Prioridades:

Ênfase da qualidade no processo: eliminação de defeitos. Desdobramento: controle preventivo. Manteve a concepção das ações. Mudou a noção de defeito (perda).

Gestão da Qualidade em Processos Produtivos:

A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, dá origem à gestão da qualidade no processo.

2.1.

AÇÕES DE CONTROLE

Regras e disciplina Domínio da gerência Acompanhamento do processo Gestão clássica

AÇÕES DE CONTROLE – Vantagens:

Resultados rápidos Exigência da cultura local A mão-de-obra requer disciplina Cumprimento de prazos

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AÇÕES DE CONTROLE - Restrições:

Não agrega valor Não envolve opções conscientes Custo elevado

2.2.

GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE

A dimensão operacional da qualidade: gerenciamento baseado em controle

Postura centralizadora Gestor onipresente

Vigilância permanente Desempenha múltiplas atividades

GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Vantagens

Empresas de pequeno porte (atuam em vários postos, agilizando o processo). Instrutor pelo conhecimento de todo o processo.

GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Restrições

Falta de futuro para a função Estressado Postura ultrapassada por não trabalhar em equipe.

2.3.

FERRAMENTAS DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO

MELHORIAS DE PROCESSO

Agregação de valor às operações produtivas Melhorias localizadas Desenvolvimento das ferramentas e estratégias da qualidade no processo

MELHORIAS DE PROCESSO – FERRAMENTAS TRADICIONAIS

Gráficos de controle Diagrama de Causa-Efeito Histogramas Folhas de checagem (check-lists) Gráficos de Pareto Fluxogramas

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MELHORIAS DE PROCESSO FERRAMENTAS DERIVADAS DAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

Just in time Perda Zero Células de produção Kanban Manutenção Produtiva Total (TPM) Círculos da Qualidade Autogerenciamento do trabalho.

MELHORIAS DE PROCESSO FERRAMENTAS PARA O ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR

Direcionamento da organização para atender ao mercado via melhorias implementadas no processo produtivo. Princípio: a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um meio de ampliar o pleno atendimento ao consumidor. Diagramas para colocar a figura do consumidor no processo produtivo.

FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Vantagens

Minimização dos efeitos negativos das ações de controle. Atividades que agregam valor ao processo. Alguma coisa é feita e não apenas fiscalizada. Postura positiva, afirmativa, atuante. Trouxeram a figura do consumidor para dentro da empresa.

FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Restrições

A otimização das partes não implica a otimização do todo. Melhorias localizadas não garantem a otimização do processo.

2.4.

GERENCIAMENTO OPERACIONAL

Visão das melhorias implementadas menos com a ênfase de produzir benefícios pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o processo. Utilização de estratégias para implementar melhorias ao invés de ferramentas.

FERRAMENTAS:

Dispositivos simples Ação localizada Resultados pontuais.

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ESTRATÉGIAS:

Processos racionais. Definidos em fases e etapas. Visam a um determinado fim. Modos ordenados de proceder determinadas alterações no processo produtivo. Ao invés de pequenos dispositivos de melhoria, utilizam métodos bem estruturados. Mais amplas do que a de ferramenta. Podem incluir a utilização de várias ferramentas. Geram resultados mais abrangentes. As estratégias requerem estrutura própria de suporte. Podem introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes dela. Na gestão operacional, as estratégias priorizam o processo produtivo. Estratégias para a eliminação de defeitos, o acréscimo da capacidade de produção, viabilidade em termos de custos e investimentos, aumento da produtividade, a otimização de processos e atendimento às especificações dos consumidores. Em resumo: aumento da eficiência de operação da organização.

Exemplos de estratégias do gerenciamento operacional:

1. Estratégias de organização do processo para a qualidade (kanban, just-in- time, consumidor interno, TPM).

2. Estratégias de envolvimento dos recursos humanos (motivação, formação, qualificação).

3. Estratégias de planejamento do processo para a qualidade (puxar o processo a partir da demanda).

4. Estratégias de produção da qualidade no processo (Zero defeito).

GERENCIAMENTO OPERACIONAL- Vantagens

Visão de conjunto Facilidade maior para a obtenção de melhorias globais no processo. Resultados que impactam sobre os produtos e tendem a atender consumidores. Resultados que rapidamente aparecem. Visibilidade dos resultados das ações.

GERENCIAMENTO OPERACIONAL - Restrições

As ações dependem da pessoa do gerente. Características pessoais do gerente têm forte influência sobre todo o processo gerencial. As ações têm prioridade na empresa em si, e nem sempre contribuem, necessariamente para o atendimento ao consumidor. A gerência operacional está restrita ao processo produtivo. Se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixará de considerar seus consumidores.

29

3.

GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MODELOS

3.1. A transição para a dimensão tática da qualidade

3.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade

3.3. Um modelo para a transição entre cenários gerenciais

3.4. A ação gerencial da qualidade e seus atores

3.1.

A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE

GESTÃO OPERACIONAL:

O processo produtivo e as ações a ele associadas, em geral.

GESTÃO TÁTICA:

Os processos gerenciais envolvendo pessoas, por exemplo.

GESTÃO ESTRATÉGICA:

Decisões

relativas

ao

lançamento

de

um

novo

produto

constituem,

por

exemplo.

TRANSIÇÃO DO MODELO OPERACIONAL DA QUALIDADE PARA O CENÁRIO

TÁTICO:

Generalização dos modelos de controle, com a substituição de mecanismos estatísticos por processos de avaliação baseados em indicadores. Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade.

A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE

MODELOS DA QUALIDADE NA GESTÃO TÁTICA:

Métodos quantitativos e modelos estatísticos

Gestão da qualidade com base em indicadores

Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade.

A

DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE

Recordando:

Transição do modelo operacional da qualidade para o cenário tático:

(1) Modelos de controle baseados em mecanismos quantitativos (base estatística). (2) Processos de avaliação baseados em indicadores. (3) Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade.

30

3.2.

ENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO ESFORÇO PELA QUALIDADE

O esforço para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no esforço de desenvolvimento e operação das organizações sempre existiu e sempre existirá. O ser humano é um componente fundamental nas organizações. Sempre foi assim. Sempre será. O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações. Sempre foi assim. Sempre será. Não se questiona a importância da ação das pessoas nas organizações. A questão é como envolver as pessoas no esforço para produzir qualidade. Principal problema: diversidade de métodos, ferramentas e estratégias para tal. Como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso?

QUESTÕES A CONSIDERAR:

Os recursos humanos têm características muito particulares. É sempre muito difícil avaliá-los. É sempre complicado compreendê-los. É um notável desafio envolvê-los. É o recurso que exige mais investimentos, mais esforços e mais tempo para gerar resultados consistentes. É o mais complexo dos recursos da organização.

VALE A PENA TANTO EMPENHO?

Os recursos humanos são aqueles que oferecem maiores e melhores retornos.

Geram soluções criativas.

Propõem formas mais eficientes de atuar.

Sugerem métodos de trabalho mais rápidos, baratos e eficazes.

Prevêem situações particulares em processos e produtos.

Interpretam tendências.

Criam ações preventivas.

Buscam novos objetivos.

Superam novos desafios.

Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade

Há quem diga que os recursos humanos são extremamente complicados. Há quem diga que é muito simples mover pessoas em uma determinada direção. Ambos os comportamentos são equivocados. O ser humano é, apenas, um recurso com características próprias. Lidar com recursos humanos é o maior desafio gerencial. Inclusive da Gestão da Qualidade. O reconhecimento desta complexidade determinou que o envolvimento das pessoas tenha dimensões táticas e não operacionais. Ou seja: em nível de média gerência, com ferramentas e dispositivos de alcance amplo.

31

3.3.

UM MODELO PARA A TRANSIÇÃO ENTRE CENÁRIOS GERENCIAIS

AS INTERAÇÕES ENTRE A ORGANIZAÇÃO E AS PESSOAS. AS INTERAÇÕES ENTRE AS PESSOAS. INTERAÇÕES TÁTICAS.

MIGRANDO DA VISÃO OPERACIONAL PARA A VISÃO TÁTICA

ETAPA 1: DIRECIONANDO AS INTERAÇÕES

1. O que se quer fazer: fixação de objetivos.

2. Viabilizar as ações propostas: meios.

3. Onde fazer: ambientes.

ETAPA 2: CONSTRUINDO AS INTERAÇÕES

4. Relações entre as pessoas e as organizações: Relações formais e exigências de parte a parte.

5. As organizações exigem de seus funcionários: desempenho técnico de funções com capacidade e competência; empenho pessoal e entendimento e adesão aos objetivos e política. Resultado esperado: a contribuição eficiente, eficaz e ajustada à organização.

6. As pessoas requerem das organizações: condições de trabalho adequadas, retribuição condizente e perspectivas de crescimento pessoal e profissional.

7. Ênfase ao trabalho em equipe: organização dos grupos.

8. O conjunto destas interações determina o clima organizacional.

ETAPA 3: FORMALIZANDO AS INTERAÇÕES

9. Transmissão de informações (métodos formais).

10. Resultados destes mecanismos: ações adequadas (as pessoas sabem fazer).

11. Aumento da eficiência das operações desenvolvidas pelas pessoas.

ETAPA 4: CONSOLIDANDO INTERAÇÕES

12. Modelos práticos de conduta: definição de referenciais para as ações de pessoas, grupos e áreas.

13. Exemplo institucional (alterações estruturais - concessão de benefícios, por exemplo).

14. Exemplo das pessoas (posturas gerenciais - a criação do hábito de ouvir, por exemplo).

ETAPA 5: AMPLIANDO INTERAÇÕES

15. Integração de toda a organização, entre setores, áreas, departamentos, etc.

16. Análise dos fornecedores.

17. Mercado consumidor.

32

ETAPA 6: INTERNALIZANDO INTERAÇÕES

19. Transformação da qualidade em um valor.

20. Motivação.

21. Posturas conscientes da mão-de-obra. (Por exemplo: sugestões de melhorias)

Forma de criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas etapas:

Reciprocidade (definição do que cada parte – organização e pessoas – deve fazer e o que receberá em troca).

VIABILIZANDO O PROCESSO DE RECIPROCIDADE:

Canais de comunicação.

Amplo acesso à informação.

Desenvolvimento profissional.

Retribuição justa.

Transferir responsabilidades.

Oportunidades iguais para todos.

Perspectivas de longo prazo.

DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DA RECIPROCIDADE:

Dificuldades para negociações.

Negociar parece ser perda de autoridade.

O emprego visto como um benefício.

A negociação aumenta custos.

A negociação dificulta o processo gerencial.

Fortalecimento exagerado do empregado.

Falta de criatividade para propor benefícios.

Avaliação quantitativa dos resultados.

Relação entre esforços e benefícios.

VANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO ESFORÇO PELA QUALIDADE:

Resultados consistentes, amplos e criativos.

Geram efeitos multiplicadores.

Investimento elevado, mas retorno significativo.

DESVANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO ESFORÇO PELA QUALIDADE

Não há desvantagens; há dificuldades. Excesso de mecanismos, estratégias e métodos. Processo de avaliação quantitativa. Estratégias bem sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente. Métodos se tornam inadequados rapidamente. Processos gerenciais envolvendo pessoas dependem do ambiente e do momento. Atenção à cultura atual da organização.

33

3.4.

A AÇÃO GERENCIAL DA QUALIDADE E SEUS ATORES

O AGENTE DE DECISÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Gerente de qualidade ou gerente da qualidade?

GERENTE DA QUALIDADE

CARACTERÍSTICAS COMUNS A QUALQUER GERENTE:

Liderança

Oportunidade de motivação

Gestão da informação

Dinamismo

Planejamento

CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS:

Competência técnica

Visão horizontal da empresa

Conhecimento do processo e do produto

CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS:

Relacionamento humano

Capacidade de compreensão do mercado

GERENTE DA QUALIDADE

Gerente Liderança

Técnico Conceitos e estratégias da qualidade

Visão Mercado

Conhecimento Produtos e processos

Interação Relacionamento humano

E o que muda no perfil de um gerente de qualidade?

34

4.

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE:

CONCEITO E MÉTODOS

4.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica

4.2. Qualidade – a dimensão estratégica

4.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade

4.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas

4.1.

QUALIDADE – A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO ESTRATÉGICA

VISÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE:

A qualidade tem impacto decisivo na sobrevivência da organização. Esta sobrevivência depende de fatores externos à própria organização. Dimensão estratégica da qualidade: priorização dos esforços de pessoas e setores para o pleno atendimento do ambiente onde a empresa se insere. Este ambiente vai além do mercado consumidor, incluindo toda a sociedade.

TRANSIÇÃO DOS CONCEITOS OPERACIONAIS E TÁTICOS DA QUALIDADE PARA UMA DIMENSÃO ESTRATÉGICA – MOMENTOS:

Alteração na concepção do que deveria ser marketing e de como a qualidade estará a ele relacionada. A utilização das estratégias de marketing. A qualidade como estratégia de marketing.

CARACTERÍSTICA 1: A UTILIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Marketing antes: vender o que fabricamos.

Marketing hoje: o que fabricar para vender.

CARACTERÍSTICA 2: A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING

Que estratégias usar para atrair o consumidor?

Crescente adequação do produto ao uso.

Qualidade = estratégia de marketing.

Maior ajuste = diferencial competitivo.

35

4.2.

QUALIDADE – A DIMENSÃO ESTRATÉGICA

CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE - PRESSUPOSTOS BÁSICOS:

A gestão estratégica da organização: meios de garantir a sua sobrevivência.

Qualidade: papel fundamental na sobrevivência das organizações.

Qualidade: dimensão estratégica bem caracterizada.

Visão estratégica da qualidade: visão abrangente, com princípios e métodos próprios para sua produção e avaliação.

São estes três aspectos – visão, princípios e métodos – que determinam a dimensão estratégica da qualidade.

A VISÃO ABRANGENTE DA QUALIDADE

Múltiplos conceitos da qualidade.

E múltiplas ações.

AÇÕES ESTRATÉGICAS DA QUALIDADE:

Definição das condições que tornam um produto adequado ao uso.

Análise ampla do produto.

Ações da organização para atender e superar as expectativas do consumidor.

Diversidade de itens em produtos e processos.

Utilização de bases quantitativas (“grau”) para avaliar o produto.

4.3.

PRINCÍPIOS

E

MÉTODOS

DA

DIMENSÃO

ESTRATÉGICA

DA

QUALIDADE

PRINCÍPIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

O referencial para definir qualidade é o ambiente externo à organização.

Este referencial se altera com o tempo. Com freqüência, rapidamente.

É contínuo o crescimento da concorrência.

A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge naturalmente. O planejamento da qualidade refere-se a ambientes mais amplos e a prazos mais longos. O planejamento da qualidade requer o envolvimento de um número crescente de pessoas, áreas e setores.

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A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de médio prazo e em resultados práticos constantes, de curto prazo.

A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias. Depois deles é que são definidas ferramentas e técnicas.

A avaliação da qualidade é feita continuamente. A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, que se transformam em ganhos organizacionais.

A qualidade custa caro.

A qualidade se baseia na experiência prática.

Qualidade é uma questão de cultura.

MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

Diferenciação.

Produtos com adequação diferenciada ao uso.

Agregação de valor aos produtos.

Antecipação de mudanças.

Relação direta entre processo produtivo e demanda.

Ênfase na imagem e da marca.

Atenção ao meio ambiente.

Atenção ao ambiente global.

Ação social da organização.

37

4.4.

O IMPACTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

PARA PESSOAS

O conceito estratégico da qualidade aplicado às organizações pode ser aplicado às pessoas:

(1)

As pessoas podem ser vistas como organizações.

(2)

Há similaridade entre os objetivos e a ação institucional das organizações e os

objetivos e a ação profissional das pessoas. Elemento comum: concorrência.

ESTRATÉGIAS:

Ação particularizada (contribuição estratégica).

Ação multifuncional (capacidade de múltiplas interações).

Visão de marketing (saber vender o que a organização precisa comprar).

Domínio de cena (capacidade de polarização).

Ação equilibrada (relação entre oferta e demanda).

Inovação (Atualização – pessoas à frente de seu tempo).

PERFIL:

Interatividade.

Prioridade às ações planejadas.

Ênfase à qualidade de vida.

Comprometimento social efetivo.

EVOLUÇÃO

Busca contínua pela informação. Contínua aprendizagem prática Intuição ancorada na experiência prática. Organização e compreensão das informações obtidas. Agilidade para transformar as informações em conhecimento tomada de decisões com base em conhecimento. Melhoria contínua da competência técnica. Aptidões específicas como fator de diferenciação. Prioridade à visão horizontal da organização. Visão generalista de processos, métodos e resultados.

38

5.

CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE

5.1. A crise da Toyota

5.2. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto

5.3. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação

5.4. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes

5.5. Qualidade no atendimento é vital!

5.6. Qualidade na veia

5.7. Perspectivas da gestão da qualidade nas empresas

5.8. Caminhos e armadilhas na gestão de processos

5.9. A importância de conhecer o processo de qualidade total dentro do processo produtivo

5.10. Case Adidas

5.1.

A CRISE DA TOYOTA

lucros. Em janeiro de 2009, a Toyota anunciou um déficit operacional, pela primeira vez desde 1941, quando começou a divulgar resultados financeiros. O tamanho do buraco, para o período fiscal de abril de 2008 a março de 2009, foi de 1,7 bilhão de dólares. Em 2007, preparava–se para bater a GM. Mas, aí, vieram vários recalls (5 milhões de carros – mais de 2 bilhões de dólares). A fábrica japonesa atingiu a liderança mundial ao aliar mecânica confiável a preços atrativos – até a obsessão por corte de custos solapar a qualidade de seus carros.

A TOYOTA era uma empresa que, como inúmeras outras, só contabilizava

REVISTA VEJA – 2159

Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, o fundador da Toyota, revolucionou a indústria automobilística na segunda metade do século passado. No comando da fabricante de veículos japonesa, inovou ao desenvolver uma linha de montagem que diminuía a ineficiência e detectava falhas no menor tempo possível, evitando ao máximo que carros com qualquer defeito de acabamento chegassem aos consumidores. Mas essas virtudes, na última década, acabaram se transformando em vícios. Os pecados cometidos pela Toyota resultaram numa seqüência de recalls que já beiram os 10 milhões de veículos e arranharam a imagem da marca, construída em mais de setenta anos de trabalho. Surpreende como uma empresa erigida sobre um pilar de frugalidade tenha sucumbido à grandiosidade. A seguir, os cinco defeitos que, juntos, feriram a reputação da líder mundial na produção de automóveis.

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1. Crescimento a qualquer preço

O título de a maior montadora do globo foi conquistado em 2007, quando a Toyota ultrapassou a americana General Motors. Mas o caminho rumo ao topo começou a ser traçado bem antes. De 1995 a 2009, a fabricante japonesa dobrou, para cinqüenta, o número de fábricas nos Estados Unidos, Europa e Ásia. A velocidade com que se expandia era proporcional à sua valorização aos olhos dos investidores. O plano deu certo, mas teve um custo. Disse a VEJA Tony Faria, professor de marketing da Universidade de Windsor, no Canadá: "A Toyota expandiu a produção e o número de fornecedores mais rápido do que seu departamento de qualidade podia inspecionar a cadeia produtiva".

2. Corte de custos obsessivo

Sob o comando do ex-presidente Katsuaki Watanabe, a Toyota reduziu em 10 bilhões de dólares seus custos operacionais no mundo entre 2000 e 2006. Um carro chegava a ser inteiramente produzido, tão logo sua concepção fosse concluída, em meros doze meses, quando o normal seria de 24 a 36 meses. A fabricante também exigia dos fornecedores o desenvolvimento de peças mais leves e baratas. Um exemplo são as alças de apoio localizadas acima das portas. O número de peças que as compunha caiu de 34 para cinco, cortando os custos em 40%. O tempo de instalação se reduziu de doze para três segundos. Isso pode ser ótimo, desde que não comprometa a confiabilidade do produto. "As estatísticas mostram que, para cada 1% de redução no valor do automóvel, há um aumento de 2% nas vendas. É muito significativo. O problema é fazê-lo sem comprometer a eficiência dos veículos e sua segurança", diz Celso Arruda, professor da Faculdade de Engenharia Mecânica da Unicamp.

3. Queda no controle de qualidade

Na sua dupla ânsia por se tornar líder mundial e cortar custos, a Toyota inevitavelmente relaxou no controle de qualidade. Um exemplo foi dado pela falha no acelerador de modelos produzidos pela empresa nos Estados Unidos. A incorporação de tecnologias ainda não plenamente testadas representa outro risco. Afirma Celso Arruda: "Na ânsia de exporem ao mercado um carro tecnologicamente mais avançado, as companhias deixam de atentar para possíveis falhas".

4. Pouca transparência

A Toyota sabia desde 2003 dos defeitos causados no acelerador que provocavam a aceleração ininterrupta do veículo, mas optou por adiar o anúncio do primeiro recall. Nesse ínterim, a fabricante japonesa optou por indenizar os motoristas individualmente e substituir os veículos defeituosos por outros novos. Um ex-advogado da empresa acusou-a de encobrir informações a respeito dos acidentes. Em agosto de 2009, outra falha, agora relacionada ao enroscamento do tapete do motorista no acelerador, provocou a morte de um policial rodoviário americano e dos outros três ocupantes do veículo. O recall para esse defeito só ocorreria três meses depois.

40

5. Reação lenta à crise

Quando os recalls passaram a aparecer com mais freqüência, a partir de 2009, a Toyota demorou para mitigar seus efeitos. No ano passado, das 251 queixas feitas ao órgão responsável pela segurança viária dos Estados Unidos, a National Highway Transportation Safety Administration, mais da metade (133) teve a Toyota como alvo. A própria entidade considerou "imprecisas e enganosas" as soluções prometidas pela fabricante japonesa. Como resultado, a Toyota enfrenta, até agora, 148 processos em tribunais nos Estados Unidos, e quatro em cada dez americanos dizem hoje que não comprariam um veículo da marca, de acordo com pesquisa recente feita pela Bloomberg. É um preço alto a ser pago por quem inventou a qualidade total. Que a Toyota se recupere desses tropeços é do interesse de todos os amantes de carros do mundo. Estamos na torcida.

5.2.

RED BULL: ATITUDES QUE RESSIGNIFICAM O PRODUTO

Rodolfo Araújo.

http://www.mundodomarketing.com.br/1,16991,red-bull-atitudes-que-ressignificam-o-produto.htm

Ações transcendem o produto e geram uma máquina de conteúdos

“O que importa é o que o consumidor pensa quando segura uma lata de Red Bull nas mãos”. Com esta objetividade, a empresa de bebidas austríaca criou uma das marcas mais reconhecidas do planeta a partir de um único produto. Por meio de iniciativas organizadas em plataformas de ação claras, a companhia européia demonstra que atitudes de marca dão origem a experiências geradoras de vínculos e, também, de conteúdos que reforçam os atributos, o posicionamento e – principalmente – a identidade da corporação.

Toda atitude de marca fundamenta-se em uma relação de cobranding (estratégia que visa a agregar marcas reconhecidas). Ao associar-se a conteúdos ou propriedades esportivas, culturais, sociais, ambientais, dentre outras áreas, uma organização torna concreto seu universo de significados, cria experiências, engajamento e, por conseqüência, amplifica o potencial de ter maior valor atribuído por seus públicos.

A história da Red Bull está intimamente ligada à trajetória de seu fundador, Dietrich Mateschitz. No início dos anos 1980, após tomar contato com as bebidas tônicas do oriente, o empresário idealizou a companhia e desenvolveu um conceito de Marketing para o produto, cuja comercialização teve como ponto de partida o mercado austríaco em 1987. No Brasil, a marca desembarcou 11 anos depois.

Atualmente, a distribuição da bebida, que conta com outras variantes, como uma cola elaborada com recursos 100% naturais, contempla 160 países, responsáveis, em 2009, por um volume de vendas próximo das 4 bilhões de latas. O resultado, considerado positivo pela companhia em decorrência das turbulências resultantes da crise financeira, deveu-se, sobretudo ao bom desempenho na Ásia,

41

França, Alemanha e no Brasil, no qual o progresso foi de 30%. No total, as movimentações da empresa chegaram a € 3,2 bilhões em 2009, com um leve decréscimo em relação ao ano anterior, quando o montante foi superior em cerca de € 60 milhões, embora, segundo a companhia, o lucro e a produtividade tenham obtido melhores índices mesmo com a receita inferior. Os números elevados demonstram o valor de uma empresa que aposta na transcendência do produto ao transformar seus benefícios funcionais em atributos que inspiram e servem como insumos para o desenvolvimento de experiências cujos conteúdos reverberam a marca de forma muito mais ampla.

Com plataformas de atitudes segmentadas em diferentes áreas, a empresa procura gerar, junto aos seus públicos, associações que remetam a idéias como coragem, superação, desafios e performance. Uma vez que o benefício do produto relaciona-se a fatores como energia, estado de alerta e desempenho, ocorre uma elevação de um nível material para uma dimensão comportamental, cujo universo simbólico facilita o desenvolvimento de atitudes e a decorrente criação de vínculos.

As atitudes da marca Red Bull seguem no Brasil a mesma estrutura adotada internacionalmente. Os eixos de investimento da companhia dividem-se em patrocínios individuais a atletas e equipes, esportes radicais, cultura e entretenimento. Na maioria dos casos, a marca associa-se a esportes de risco, como automobilismo, skate, parkour, modalidades aéreas e aquáticas. O porte dos eventos também é variável: a empresa empresta sua marca desde um circuito internacional de corrida de aviões até um campeonato de Taco realizado em Campinas, no interior de São Paulo.

O número de ações, indivíduos ou equipes patrocinados pela companhia é numeroso e diversificado, o que permite a geração de uma grande massa de conteúdos a partir do desempenho dos apoiados. Os eventos proprietários também criam uma atmosfera de alto impacto sobre o cotidiano das localidades nas quais são realizados, de modo a gerar um elevado grau de repercussão sobre tais acontecimentos.

As atitudes, sob a forma de experiências diretas ou patrocínios relativos a tais eventos, requerem consistência de conteúdos para que tenham relevância junto aos públicos interessados – que se dividem por segmentos diversos, dada a multiplicidade de áreas contempladas pelas iniciativas. A propriedade da equipe campeã dos mundiais de pilotos e construtores de Fórmula 1, por exemplo, ilustra tal preocupação. Ao optar por não ser figurante na categoria, a marca criou condições de exposição não somente baseadas em critérios midiáticos de volume, mas uma visibilidade qualificada pelo bom desempenho obtido na competição – critério que norteia as outras ações da companhia.

Com um investimento em marketing que consome aproximadamente um terço do seu faturamento, a Red Bull aproveita-se de um contexto no qual o consumidor amplificou o poder perante as marcas. Neste sentido, a empresa – por meio de suas atitudes – gera experiências e acontecimentos com potenciais próprios de conteúdo, os quais – além de reverberarem a identidade da companhia – divulgam a marca sob formas diversas, seja em uma corrida aérea, em um festival de música no metrô de grandes cidades ou na aquisição de direitos sobre uma equipe de automobilismo.

42

No livro Brand Hijack, o autor Alex Wipperfürth afirma que o mais recomendável é fazer com que o mercado expanda voluntariamente o conhecimento de uma marca. Em um trecho dedicado ao caso da companhia austríaca, o escritor afirma que a organização “oferece uma visão com a qual as pessoas se identificam e desejam envolver-se de modo mais profundo”.

Segundo Wipperfürth, enquanto a rotina tradicional da gestão de marcas direciona esforços para o volume e o lucro, marcas vanguardistas muitas vezes abrem mão dos números para aprofundar o vínculo junto aos públicos por meio de experiências consistentes. E, quanto mais exclusivos e abrangentes os contatos com a marca – no que o autor chama de “perspectiva inclusiva” – maior atratividade a empresa constrói junto ao mercado. No caso da Red Bull, de acordo com Wipperfürth, cria-se um “ar de exclusividade” para os consumidores com ações em bares, festas e sets de filmagem, bem como um acesso limitado a itens personalizados (como camisetas) e uma “deliberada limitação na distribuição do produto quando se adentra um novo mercado”.

Ao analisar o caso da empresa de bebidas, o livro aponta para a capacidade desenvolvida pela Red Bull de agir junto a influenciadores que, no contexto de suas atitudes, geram um efeito “word of mouth” altamente eficaz. Conheça os principais eixos que sustentam as atitudes da Red Bull:

Conexão ao negócio: as experiências geradas pela companhia dialogam com os benefícios funcionais do produto vendido, de modo a estabelecer conexões que resultam em percepção de valor e, conseqüentemente, em lembrança no momento da compra.

Alinhamento à marca: as atitudes tangibilizam os atributos componentes da marca Red Bull ao criarem uma dimensão comportamental para potencializar as características do produto vendido pela companhia.

Relevância perante os públicos: os eventos e patrocínios abrangem áreas vinculadas aos atributos, porém diferentes quanto a temas de interesse ao contemplarem desde um campeonato de skate até residências artísticas. Por atingir diferentes segmentos sem perder a coerência perante a identidade, a marca amplifica, de forma integrada, seu universo simbólico e, assim, expande sua perspectiva de vendas e lealdade

Ativação adequada e criativa: a Red Bull comunica-se menos por ser uma marca de produtos de consumo e mais por se caracterizar como uma empresa geradora de conteúdos vinculados a um determinado conjunto de símbolos e significados que engajam públicos de diferentes naturezas em torno de um mesmo rol de atributos. A comunicação por meio das atitudes amplia o espectro de conteúdos a serem disseminados, o que contribui para a diversificação de formatos, meios e mensagens a serem propagados a partir das iniciativas.

Global: em meio ao grande volume de ações, a Red Bull concilia eventos de porte global, como o circuito de corridas aéreas e atitudes ligadas à particularidade de territórios específicos, como uma “roda de bola” feminina (prática em que um conjunto de pessoas toca uma bola de futebol sem deixá-la cair) no Rio de Janeiro. Esta articulação demonstra a abrangente presença da companhia e um conhecimento centrado em determinados mercados.

43

5.3.

QUALIDADE EM PRODUÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO

http://www.destaqueempresarial.com

Unidade da Valeo de Campinas se destaca como uma empresa que investe na inovação dos produtos e no relacionamento com os funcionários

Localizada em Campinas, a unidade da Valeo, especializada em sistemas de limpadores de pára-brisas tem se destacado como uma empresa comprometida com

o trabalho que realiza. A Valeo é uma empresa francesa especializada em

componentes, sistemas e módulos para a indústria automobilística, e está presente em 26 países. No ano de 1974 instalou a primeira unidade no Brasil, e hoje existem no país um centro de distribuição e onze unidades de produção.

Para a maioria das pessoas, os limpadores de pára-brisas são apenas mais um recurso de segurança necessário nos veículos, úteis em dias chuvosos. Mas para que eles obtenham um bom desempenho e sejam de qualidade, centenas de profissionais trabalham em diversas áreas, projetando, desenvolvendo, testando e produzindo cuidadosamente cada detalhe dos limpadores. Na Valeo, mais de uma dezena de engenheiros estão diariamente a postos trabalhando em todos os detalhes dos limpadores, fazendo projetos não só para o Brasil, mas também para países da América Latina e países da Europa. Além da criação e desenvolvimento, os produtos também são testados em laboratórios específicos dentro da própria empresa.

A Valeo Campinas é o Centro de Desenvolvimento do sistema de limpadores de pára-brisas para o Grupo Valeo em todo o mundo, como uma unidade eficaz e modelo. Ela também foi reconhecida pela Revista Exame como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar. Em entrevista a Exame, Jair Pontes, Diretor de Recursos Humanos, afirma que o desafio do RH é “consolidar a cultura Valeo na

fábrica, que tem somente nove anos, e possibilitar mais autonomia em geral, não só aos gestores”. Os critérios utilizados no índice da Revista Exame vão desde a remuneração e benefícios oferecidos pela empresa, a responsabilidade social adotada pela empresa, a satisfação e motivação dos funcionários, até a qualidade

do ambiente de trabalho.

A empresa também possui outras importantes certificações, como de

Qualidade ISO TS 16949:2002, Saúde, Segurança e Meio Ambiente OHSAS 18001

e ISO 14001. Estes reconhecimentos confirmam a seriedade e qualidade de todos

os serviços que a Valeo Sistemas de Limpadores oferece.

Na empresa, são feitos projetos completos, desde o design até a validação dos

produtos. Num laboratório, projetistas trabalham com softwares de última geração,

constantemente atualizados, em dia com os que são usados na matriz francesa. A montadora envia as medições do pára-brisa do carro em questão, e os engenheiros desenvolvem um sistema limpador específico para cada modelo.

Com dados matemáticos e os parâmetros de qualidade estabelecidos pelo Contran (Conselho Nacional de Trânsito), os engenheiros iniciam o projeto gráfico. O

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software que é usado é o mesmo que montadoras e indústrias aeronáuticas utilizam. Além disso, há uma ferramenta especialmente desenvolvida pela Valeo, que ajuda nos cálculos e desenvolvimento dos sistemas de limpadores, e que é exclusividade da empresa. Além de fazer novos projetos, os engenheiros trabalham em melhorias

e inovações contínuas visando à qualidade e ao valor dos produtos. “Um projeto

novo leva em média um ano e meio, dois anos para ficar completamente pronto”,

explica Edmar Freitas, Diretor de Engenharia.

Depois de prontos, os limpadores são testados nos laboratórios por engenheiros de testes que avaliam o produto, com máquinas e programas específicos, para a confirmação ou eventual modificação. Os critérios são rigorosos, tendo em vista o nível de qualidade exigido pela Valeo, e também a exigência não só das montadoras, mas também dos consumidores finais, os motoristas que adquirem os veículos.

A Valeo tem como clientes mais de 20 montadoras, e amplia cada vez mais a abrangência no mercado. Um dos clientes, a Ford, possui um prêmio de reconhecimento, o Q1, que reconhece o potencial de desenvolvimento dos fornecedores. E a Valeo é uma fornecedora Q1, como uma empresa que está sempre investindo na qualidade dos produtos e vai além ao buscar inovações e melhorias em seus projetos. Com esta política, a Valeo confirma a seriedade com que trata o trabalho que realiza.

Com um setor específico de produtividade, a Valeo consegue avaliar os resultados de uma forma mais específica e obter resultados mais práticos. Não só em relação às técnicas e design dos produtos, mas também com os processos de logísticas, produção, economia de energia e água. São feitas reuniões semanais para a discussão de idéias, e posteriormente é montado o cronograma para a

implantação das idéias. Um exemplo foi a mudança da pintura líquida para a pintura

a pó: “o cliente teve uma pintura melhor, mais resistente, teve uma redução de

custos, e em contrapartida nós reduzimos as perdas de material na fábrica”, conta Renato Baer, gerente de projetos de produtividade.

Como uma empresa comprometida não só com a qualidade dos produtos, mas também com a valorização das pessoas, a Valeo desenvolve projetos em conjunto com os funcionários. Com uma política de unidade e organização, todo o ambiente da empresa é limpo e organizado, onde todos trabalham uniformizados e são responsáveis para que o espaço próprio esteja sempre arrumado. Com o programa chamado “Kaizen Card”, existe uma linha eficaz de comunicação entre os trabalhadores e a empresa. Os operadores podem opinar em relação ao espaço onde trabalham, sugerindo melhorias que são apresentadas semanalmente.

As sugestões feitas pelos operadores podem ser em relação à economia, qualidade, segurança, e que resultem num aumento de qualidade do trabalho e na produtividade. Todas as idéias são julgadas e analisadas, e é votada a melhor idéia. São escolhidas as melhores da semana, do mês e do semestre. O autor da proposta semestral vencedora recebe uma premiação das mãos do presidente mundial da Valeo, que visita a empresa duas vezes ao ano.

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Em todo este período de funcionamento, com menos de dez anos de atuação, esta unidade da Valeo em Campinas se destacou principalmente devido à organização, qualidade, e investimento em produtividade técnica. É o que confirma Roberto Kumagai, diretor Industrial da Valeo Campinas: “Nós conseguimos o nosso lugar no mercado através da valorização dos funcionários, da política de RH, pela qualidade de nossos produtos, e pelo bom relacionamento com nossos clientes”. E a tendência é que esta trajetória continue se destacando, pela qualidade e comprometimento do trabalho que a Valeo realiza.

Para Jean Luc Terrasse, Diretor Presidente da Valeo Sistemas de Limpadores, o fator humano é a base que garantirá o futuro da empresa. “Conquistamos a confiança dos nossos clientes oferecendo produtos robustos que atendam aos seus requisitos de qualidade. Estamos em franco crescimento com foco na segurança e no desenvolvimento do nosso pessoal, que é a base para nos formar sempre mais competitivos e garantir o nosso futuro”, diz.

5.4.

DOVE ESTIMULA AUTO–ESTIMA FEMININA EM SUAS ATITUDES

Rodolfo Araújo - http://www.mundodomarketing.com.br

A Unilever traz novo significado ao conceito de beleza e investe na auto–estima

das mulheres com o Dove Self-Esteem Fund. Costumeiramente, as atitudes empresariais estão ligadas à marca corporativa. Primeiro, porque auxiliam no desenvolvimento da reputação institucional da organização. E, além disso, tangibilizam atributos de forma a contribuir para a elevação da percepção de valor também do seu portfólio de produtos e serviços. Não se trata, porém, de um dilema.

É possível articular as duas estratégias, como fez a Unilever com o Dove Self-

Esteem Fund. Ao mesmo tempo em que a companhia de bens de consumo trabalha intensamente sua marca-mãe, cujo índice de conhecimento subiu de 7% para 73% entre 2000 e 2009 somente no Brasil, há um simultâneo dispêndio de esforços sobre as marcas de produto.

Com o propósito de ressignificar o conceito de beleza e deslocá-lo de um eixo estereotipado, rumo a uma visão mais abrangente, a marca Dove acredita que as mulheres podem desenvolver melhor seus potenciais a partir do momento em que se sentem livres sobre elas mesmas, o que inclui a aparência. Quanto maior a auto– estima, melhores as condições, segundo o propósito da marca, para que as mulheres engajem-se de modo relevante em diversos contextos sociais.

O fundo divide-se em duas áreas de atuação. A primeira cria recursos gratuitos

com o objetivo de fortalecer mulheres e garotas a partir do conceito de “beleza real”.

Dentre eles, figuram jogos, artigos de especialistas, atividades online e, inclusive, um programa voltado ao ambiente escolar. A segunda subdivisão da iniciativa direciona-se a auxiliar organizações que amplifiquem a causa defendida pela marca, como a National Eating Disorder Information Centre, no Canadá.

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Sob a perspectiva do engajamento, a plataforma reúne especialistas nas áreas de auto–estima, distúrbios alimentares, psicologia, educação e outras disciplinas que contribuem para o aporte de conhecimentos às ações. Desta forma, além de articular e influenciar seu ecossistema de públicos, a Dove agrega consistência e legitimidade às atitudes que conduz. Um board de conselheiros de variadas formações complementa e referenda as iniciativas da marca.

Globalmente, a expectativa de pessoas beneficiadas pelo fundo era, em 2010, de cinco milhões. Além de ações no Canadá, um dos principais focos da atitude, outros países também são influenciados por seus resultados. Nos Estados Unidos,

um dos programas orienta-se a usar exercícios e materiais de apoio para incentivar

a geração de autoconfiança em garotas com idades entre oito e 14 anos. Mais de 200 mil jovens foram beneficiadas no país, sobretudo junto a comunidades socialmente vulneráveis.

Outro material elaborado nos EUA foi o True You!, atividade que conecta mães

e filhas com foco no ambiente doméstico. Com a meta de tornar mais fluentes as

conversações em casa sobre auto–estima e imagem do corpo, o recurso direciona- se a meninas com idade superior a oito anos. O sucesso do material gerou a necessidade de adaptá-lo para o contexto de outras nações. Nos EUA, 196 mil pessoas foram contempladas pela iniciativa.

O Reino Unido lidera, a partir do fundo, um programa educacional de 90 minutos (chamado Body Talk) que aborda jovens meninas entre 11 e 14 anos com a meta de incrementar suas relações entre sentimentos e aparência física. Mais de 160 mil pessoas foram envolvidas na ação.

Outro projeto destacável no Dove Self-Esteem Fund é realizado no Canadá. O Real Beauty School Program consiste em uma vivência para professores focada no desenvolvimento da auto–imagem dos jovens, de maneira que possam enfrentar e lidar melhor com seus sentimentos e impressões acerca da aparência física. No país norte-americano, são desenvolvidos outros materiais para divulgação da causa, como vídeos virais, kits pedagógicos e atividades voltadas ao autoconhecimento e ao diálogo familiar.

Dada a abrangência global da atitude, outros países abrigam projetos semelhantes, como México, Austrália, Coréia do Sul, Áustria, Alemanha, Hungria, Brasil, Holanda, Itália e França. Quanto aos recursos, por tratar-se de um fundo, o projeto requer engajamento intenso de públicos externos, que provêem doações para a manutenção da atitude.

Em estudo patrocinado pelo fundo Dove nos Estados Unidos, alguns dados emergiram de forma a comprovar a relevância da causa contemplada pela atitude:

75% de garotas com baixa auto–estima acabam por nutrir comportamentos negativos, como alimentação desbalanceada, bullying, alcoolismo, tabagismo, dentre outros; 61% admitem referirem-se a si mesmas de modo negativo; 25% praticam algum tipo de autoflagelo; 25% alimentam-se de forma desordenada.

Alguns pontos fortes da atitude: (1) Atitude a partir do produto: se na perspectiva da arquitetura de marca, o portfólio contribui para a construção da marca

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corporativa e ela endossa, por sua vez, suas sub–marcas, o mesmo passa com as atitudes. Neste caso, embora a Unilever trabalhe eficientemente sua marca-mãe, a atitude da Dove reforça a promessa corporativa e, ao mesmo tempo, confere consistência e amplia o universo de engajamento e significados inerentes a sua linha de produtos; (2) Comunidades: a abrangência do projeto contribui para o estreitamento, em dimensão global, das relações junto a comunidades de interesse para o negócio, de modo a contribuir para a consideração, identificação e valorização de particularidades locais; (3) Propósito claro e comunicável: o conceito criativo (beleza real) sintetiza de forma objetiva e inspiradora uma proposta de valor para endereçar uma causa que se alinha ao produto que a patrocina.

Além disso, este propósito facilita a definição das mensagens de comunicação que reforçam a idéia e as atitudes praticadas pela marca.

5.5.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO É VITAL!

Sílvio Luzardo – www.rh.com.br

Uma de muitas histórias que se repetem em nosso cotidiano: O cliente foi, por

até ao caixa, pagou o que devia (Hum,

essa moça tá com uma cara terrível, carrancuda

Nota Fiscal (Vai demorar!!!, ouviu uma voz ríspida - a impressora está emperrada!! O

Sr. não quer sentar um pouquinho e

Senhor desculpe, mas sou novato aqui e ninguém me ensinou direito o que tenho

, desamparado, para fora da loja, levando também a nítida impressão de que o vendedor havia exclamado "Graças a Deus! Já vai tarde!", por ter entrado àquela hora

que fazer

ouviu, em vez de um "muito obrigado, volte sempre!") e se encaminhou,

procurou onde retirar a sua compra (O

nem um "boa tarde), esperou a

conta própria (Ei!, cadê o vendedor, sumiu

)

),

Histórias como essa proliferam no boca a boca sobre reclamações pelo mau atendimento. Além disso, comprometem uma organização, contribuem para desfazer a imagem de serviços e, principalmente, acabam afastando também outros possíveis clientes, afetados pela mensagem negativa que corre mundo afora. Nos treinamentos, na área de Qualidade no Atendimento ao Cliente, a tônica é: "naquela loja, naquele mercado, naquela farmácia, eu não vou nunca mais!". Isto é, os próprios alunos, que são pessoas esclarecidas, revelam suas preferências e apontam seus rótulos. Atendimento, portanto, é coisa séria e que merece nossa atenção imediata.

Mais do que nunca, numa época de acirrada concorrência, do surgimento de novas empresas e novos serviços, com o comércio tradicional enfrentando também a abertura de novos nichos no mercado e novas formas de vender produtos e serviços (da economia informal à tecnologia da Internet), é preciso atentar para a questão do Atendimento ao Cliente. Sem dúvida alguma, a implantação de uma política e de um programa de Atendimento de Excelência se faz impor, com urgência, no planejamento e na ação das empresas. O cliente continua escolhendo preço, mas a novidade é que está agregando qualidade. E essa qualidade pode

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estar no produto, pode estar no atendimento ou em ambas. Não podemos vacilar. O cliente de hoje é mais exigente, mais qualificado, mais interessado naquilo que deseja ou consome.