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NAS304
Artesanías de Colombia
Guillermo D’Andrea, IAE Business School–Austral University
Javier J. O. Silva, IAE Business School–Austral University
Emmanuel Raufflet, HEC Montréal
Maricruz Prado, IAE Business School–Austral University
Cada pequeña obra artesanal es una expresión que debe recogerse como el acento
íntimo de una voz escondida.
G. Arciniegas (1900–1999)
A
principios de enero de 2007, Paola Andrea Muñoz Jurado, la nueva Gerente
General de Artesanías de Colombia (AC), reflexionaba sobre la reunión con
su equipo gerencial que había programado para la mañana siguiente con el fin
de analizar sus ideas para nuevas iniciativas estratégicas de AC.
Paola era consciente de los logros de su predecesora, Cecilia Duque Duque. La energía
de Cecilia y sus múltiples iniciativas durante los 16 años de su gestión habían transfor-
mado a AC en una organización reconocida tanto local como internacionalmente. Bajo
la conducción de Cecilia, mejoró significativamente la calidad de los productos y la
percepción de las artesanías colombianas, que ahora se vendían en las mejores tiendas de
Colombia y el extranjero. Al mismo tiempo, Paola pensaba en las dificultadas que aún
enfrentaban los artesanos en su trabajo cotidiano, como el hecho de que muchos de ellos
vivían bajo la línea de pobreza, en zonas rurales y remotas, con poco acceso al crédito,
limitadas habilidades técnicas y sin conocimientos comerciales. Además, muchos arte-
sanos desconocían los beneficios de la venta en el exterior ni las ventajas de fabricar
productos estandarizados, ya que. Para ellos, cada obra artesanal constituía una pieza
única. Por último, a menudo, los artesanos no cumplían con los plazos de entrega pacta-
dos. Si bien Paola sentía que se había logrado mucho en cuanto a las artesanías que se
producían, todavía había mucho que hacer en relación con los artesanos.
Finalmente, aunque los informes de desempeño de la gestión eran escasos, porque
AC no solía informar sus resultados, Paola notaba que la situación económica era deli-
cada. Temía que se cuestionara el aporte gubernamental de US$ 1 millón por año, lo
que pondría en peligro la relevancia del legado de los 16 años de conducción de Cecilia
Duque. Más aun, cuando el presidente de Colombia designó a Paola, le dijo que espe-
raba que AC tuviera un mayor impacto. Paola sabía que la cuestión del mayor impacto
debía considerarse en relación a la misión y la visión de la organización, pero se pre-
guntaba: ¿se referia al perfil de los productos a las condiciones de vida de los artesanos
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Raufflet and Maricruz Prado. All rights reserved. ftis case is also available in English and French from
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Paola Muñoz
Paola nació en Pasto, un pueblo en una zona afectada por la guerrilla, cerca de la fron-
tera con Ecuador. A pesar de tener sólo 30 años y el aspecto de una modelo, contaba
con gran experiencia. A los 14 años, su madre la envió a Roma a aprender italiano a
Londres y a Toronto a mejorar su dominio del inglés, para regresar después a Colombia
a completar su educación. Luego de obtener granduarse en Gestión de Institucio-
nes Públicas, Paola partió a París, de donde regresó para trabajar en el Ministerio del
Interior de Colombia. Allí formó parte del Departamento de Parques Nacionales y
quedó cautivada por las cuestiones ambientales. Sin embargo, su pasión por el cono-
cimiento la llevó a Madrid en busca de un doctorado en Gobierno y Administración
Pública, que culminó con su disertación sobre la gestión de la violencia Colombia. Tres
años más tarde, ingresó al equipo del Ministerio de Cultura colombiano como asesora
política y legislativa.
Junto con otras tres mujeres, escribió la plataforma electoral para la campaña de
re-elección del Presidente Uribe en 2006. Una vez re-electo, el Presidente recomendó
a Paola para el puesto de Gerente General de AC, una compañía estatal. Una junta de
ministros la eligió de una terna de candidatos que incluía otras dos personas de edades
y perfiles más similares a los de su predecesora, Cecilia. A las 5 de una mañana de fines
de diciembre de 2006, el Presidente Uribe en persona la llamó para informarle de su
designación. Si bien, en un principio, su nuevo puesto no la entusiasmaba mucho,
Paola asumió el compromiso por un año ante el Presidente. Carente de conocimientos
sobre moda y artesanías, dirigiría una organización de 140 personas, la mayoría de las
cuales contaba con 45 años de experiencia en la compañía y promediaba los 60 años
de edad.
Paola siempre recordaba su reunión con todo el personal al tercer día de haber
asumido en su posición. “El 90% del personal apostaba que duraría un tiempo muy
limitado en el puesto. ¿Qué hace esta muñeca Barbie aquí? Debe ser la socia de algún
político.” Cuando le preguntaron al Presidente Uribe, respondió: “Si tuviera una hija,
me gustaría que fuera como Paola.”
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de eventos de distintos tipos, como una reunión del sindicato de taxistas, apenas con-
seguía cubrir los gastos. Por limitaciones de espacio, la Plaza no servía para realizar el
principal evento de AC, la Feria Expoartesanías.
renovar el diseño
Cecilia orientó decididamente el desarrollo de AC hacia la innovación y el diseño.
Según explicaba, “El diseño es un ejercicio holístico a través del cual cambia la forma
de ver el mundo y los objetos. Y es que el diseño no es solamente innovación, es tam-
bién investigación, el rescate y la preservación del patrimonio cultural en unos casos y
en otros, es la diversificación y el desarrollo de productos lo que permite que las mani-
festaciones tradicionales vivan y se proyecten hacia el futuro.”
Uno de los proyectos más queridos de Cecilia durante sus años en AC se centraba
en la capacitación de los artesanos. Todos los años, 8.000 artesanos—incluidos los
participantes en Expoartesanías—, recibían capacitación: un 80% recibía asistencia
técnica en innovación y desarrollo de productos, control de calidad, producción de
empaques, etc., mientras que el 20% restante recibía capacitación en el cultivo de
materias primas, en tecnologías apropiadas y en mejoramiento de herramientas y equi-
pos. En total, desde la creación de Expoartesanías, alrededor de 35.000 artesanos se
habían beneficiado con estos programas.
Para seleccionar a las personas que se iban a capacitar, AC recurría a líderes regio-
nales, alcaldías, parroquias, cámaras, y hasta se realizaban concursos, para seleccionar
aquellos que demostraban cierta idoneidad. “La función de AC es el fomento y el
desarrollo del sector, centrando su apoyo en el producto, porque, si el producto es
bueno, el artesano sale adelante y vende más. Ellos así lo entienden y eso es lo que
piden,” explicaba Cecilia.
Otro proyecto radicaba en la colaboración internacional. En 1993, Cecilia llevó a
cabo el proyecto INCONTRO junto con el Studio Vinaccia de Milán, una empresa
creada en 1985 por los hermanos Giulio y Valerio Vinaccia—caraqueños graduados en
Colombia en diseño industrial—dedicada al diseño de productos, electrodomésticos,
equipos biomédicos y proyectos de muebles presentados en exposiciones internacio-
nales. A ambos les entusiasmaba la idea de volver a Colombia para trabajar junto a los
artesanos, desarrollando nuevos productos.
Este proyecto buscaba insertar la artesanía en una red de distribución de produc-
tos con diseño de raíces étnicas y culturales en el mercado europeo, combinando el
ingenio creativo del artesano colombiano y los aportes del diseño profesional europeo,
a fin de desarrollar una línea de nuevos productos conservando la tecnología y los siste-
mas originales de fabricación, para posicionarlos en el mercado local e internacional.
Colombia encaraba una apertura económica que planteaba nuevos retos para su sector
industrial y la pequeña empresa, pero podía ser una oportunidad para la artesanía de
entrar en nuevos mercados, ya que los productos resultantes del trabajo de campo en
más de veinte regiones del país fueron exhibidos en Milán, París y Múnich en el primer
semestre de 1994.
En la realización de este proyecto participaron, además de los artesanos, un equipo
de diseñadores colombianos y los integrantes del Studio Vinaccia con expertos de Ita-
lia, Francia, Dinamarca y Alemania. Los diseñadores internacionales venían a trabajar
en este proyecto sin pedir nada a cambio, interesados en estudiar la identidad del país
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y sus raíces, y tener un conocimiento empírico de los artesanos. La idea era mantener
el producto lo más intacto posible, pero diversificándolo.
Cecilia, que había asistido a varios programas de especialización en Arte y desarrollo
social, explicaba:
La idea de relacionar culturas tan diferentes como la de un diseñador francés y la de
un indígena colombiano tratando de lograr algo en común, me fascinaba hace muchos
años. Desde el nacimiento de la historia griegos y persas, árabes y bizantinos, conquis-
tadores españoles y nobles ingleses . . . no hicieron más que difundir sus culturas y al
hacerlo entraron en contacto con otras, recibiendo a la vez influencia. Hoy en día no
podemos hablar de arte romano sin mencionar el arte griego, ni de barroco español sin
mencionar el barroco colonial, ni de arquitectura americana racionalista sin mencionar
el Bauhaus.
otras iniCiativas
A partir de 1995, la compañía desarrolló más iniciativas para promover el diseño y la
comercialización de AC, tanto en Colombia como en el extranjero (que se resumen en
el Anexo 7). Por ejemplo, se publicitaron las artesanías a través de la Casa Colombiana
(Anexo 8) y se abrió una segunda tienda en Bogotá (Anexo 9), así como una franquicia
en West Broadway St., en el corazón de Soho, un barrio de Nueva York (Anexo 10).
La tienda de Nueva York comenzó por comprar US$ 50.000 en mercadería para su
exhibición en el local. La empresa franquiciada tenía la intención de tener un inven-
tario de 30 días, que compraba con un 30% y vendía a los precios sugeridos por AC,
la cual, a su vez, supervisaba el diseño de la tienda. El dueño de la franquicia en Nueva
York había registrado la marca de AC para su uso en el mercado norteamericano. No
obstante, al cabo del primer año, las ventas resultaban bastante desalentadoras y no
alcanzaban el objetivo original. El Anexo 11 presenta la evolución de las ventas y los
estados financieros de AC desde 2004 hasta 2006.
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En lugar de tratar informalmente con los artesanos para realizar compras directas,
AC adquiría las artesanías a través de un puñado de proveedores inscriptos que les
compraban a los artesanos. Los intermediarios pagaban impuestos, mientras que la
mayoría de los artesanos operaban dentro de la economía informal: no estaban inscrip-
tos en los sistemas nacionales de salud y jubilación ni pagaban impuestos. AC había
ayudado a promover la incorporación de los artesanos a la economía formal, ya que,
con el esquema actual, un porcentaje importante de las ganancias no llegaba a los arte-
sanos sino que quedaba en manos de los intermediarios.
El segundo programa apuntaba a fomentar los intercambios de diseños, técnicas y
conocimientos. En 2004, ya había once iniciativas de cadenas productivas específicas
(por ejemplo, de joyas o textiles) que vinculaban a diseñadores, artesanos y comerciantes
y atendían a más de 6.400 artesanos. Este programa buscaba reunir a todos los sectores
de la producción artesanal, desde los productores de materias primas hasta los artesanos
y comerciantes. Estas asociaciones promovían la colaboración entre los miembros para
incrementar la eficiencia y la competitividad a fin de permitir a todos los sectores el
acceso a oportunidades comerciales que eran inaccesibles en forma individual.
El tercer programa de AC consistía en un proyecto de desarrollo de capacidad
económica con el propósito de responder a los desafíos relacionados con la pobreza y
el bajo nivel de alfabetismo que padecía la mayoría de los artesanos, aunque su alcance
resultaba algo limitado hasta ese momento. Por ejemplo, a través de este proyecto, las
tejedoras de Sandoná comenzaron a tomar cursos de capacitación, donde aprendieron
a calcular costos tomando en cuenta no sólo los insumos utilizados sino también su
propio trabajo. “Antes se ponía el precio casi sin pensar,” comentaba Aydé Montezuma.
“Ahora sabemos cuánto cuesta hacer cada sombrero.”
Los programas de AC se implementaron en conjunto con instituciones y autori-
dades locales y regionales. Cecilia explicaba:
La promoción de las cadenas productivas requiere esfuerzos específicos. Con el
propósito de crear mejores condiciones para el desarrollo del sector, AC firmó acuerdos
regionales de competitividad que traen a la mesa a entidades estatales y municipales,
cámaras de comercio, asociaciones gremiales, organizaciones locales y productivas. En
el caso de la palma de iraca en Nariño, una de las 11 cadenas productivas en marcha, se
capacitó a agricultores, se mejoraron cultivos, se formaron organizaciones de producto-
res, se elaboró un plan de negocio para la cadena productiva y se mejoraron tecnologías.
No obstante, le preocupaba el alcance de los esfuerzos de AC. Sentía que los proyec-
tos habían apuntado más a los productos que a los artesanos. Alguno de ellos habían
descubierto los beneficios de adoptar los diseños más sofisticados, pero muchos otros
se limitaban a reproducir los diseños tradicionales para salir de la pobreza.
Paola pensaba:
Yo quiero que el artesano vea que se lo involucra más al proceso y que se sienta partícipe
en el diálogo entre el diseñador y la técnica, darle más divulgación al tema. Que tenga
mejor acceso a la cadena productiva y mejore su calidad de vida y su perspectiva, como
protagonista que es,” mientras buscaba entre sus papeles el informe que le había dejado
el Subgerente de Desarrollo sobre el escritorio. “De cada diez artesanos que consiguen
contactos comerciales para el exterior, sólo dos logran realizar una exportación.”
Luego recordó el éxito de su predecesora, Cecilia:
Como consecuencia de la pasarela Identidad Colombia, el público colombiano comenzó
a distinguir al sombrero sandoneño. Durante Expoartesanías 2004, la gente se acercaba
al puesto de la asociación y preguntaba por ‘el sombrero que se presentó en Milán.’ Las
ventas aumentaron entre 30 y 40%. Para el sector artesanal, el reconocimiento de la
sociedad colombiana ha sido un potente estímulo. El éxito le abre horizontes a otros
grupos para que comiencen a elaborar productos con nuevos colores y nuevas formas,
revitalizando sus artesanías, invita y motiva cada vez a más artesanos.
Paola se preguntaba si debían seguir trabajando desde el diseño o empezar a darles
herramientas empresariales a los artesanos para que pudieran gestionar sus propios
negocios. Se planteaba cómo promover la competitividad, solidaridad y capacidad de
ahorro de los artesanos: “¿Cómo podemos fortalecer la asociatividad para competir
con calidad, precios y volúmenes? La tradición cultural de los artesanos y los años de
dificultades fomentan la competencia más que la colaboración.”
Paola había identificado varias cuestiones que había que encarar. Con la ayuda de
su equipo, tendría que definir los cambios en la estrategia de AC y las nuevas iniciativas
que propondría a la Junta Directiva. Tendría que plantear y justificar de manera con-
tundente la necesidad de una financiación mayor y sostenida para AC. En virtud de su
misión, AC tenía objetivos tanto económicos como sociales: promover las artesanías
colombianas, mejorar las condiciones de vida de los artesanos y lograr un desempeño
económico sólido. En la reunión programada para la mañana siguiente, Paola quería
brindarle a su equipo gerencial ciertos lineamientos para iniciar el análisis del nuevo
plan estratégico de AC.
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ANEXO 5: Expoartesanías
Nota:
1. $,
se identifica con la sigla US$. La tasa de cambio es: US$ 1 = $1.800. Los artesanos obtuvieron los
ingresos por ventas que se presentan en la tabla.
Foto: Vista de una de las plazoletas dentro Foto: Entrada a Plaza de los Artesanos
del predio de Plaza de los Artesanos.
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Las cerámicas
Los Muebles
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Subvención (financiación estatal y privada) $2.832,00 50% $1.750,00 38% $2.706,00 46%
Costo de ventas $1.286,00 23% $1.302,00 29% $1.500,00 25%
Costo de las artesanías $1.168,00 $1.191,00 $1.377,00
Costo de las ventas de servicios $117,00 $110,00 $122,00
Gastos operativos (costo de administración) $4.474,00 79% $3.888,00 85% $4.543,00 77%
Ganancia operativa $37,00 1% $–520,00 –11% $–20,00 –0,4%
Notas: (a) Los ingresos por ventas en la tabla incluyen las ventas en las dos tiendas de AC en Colombia. (b) Por ejemplo, el
alquiler que pagaban los artesanos para exponer sus productos en la Feria Expoartesanías. No incluye las regalías del local en
Nueva York, que aún no se habían pagado.
Fuente: Estimado por los autores del caso en base a los archivos de AC.
Fuente: Archivos de AC
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notas
ra 1e.l paErque más grande e importante de Bogotá. Se empezó a construir en el
año 1966 y contaba con una infraestructura de ciclovías, caminos peatonales,
parqueo para automotores y una plaza ceremonial (conocida como la Plaza de
Eventos) con capacidad para 140.000 personas. Formaba parte, del Sistema de
Parques Simón Bolívar, un conjunto de zonas verdes aledañas, cuya extensión era
mayor a la del Central Park de Nueva York, en total sumaba más de 400 hectáreas.
2. La palma de iraca se cultivaba en Linares, departamento de Nariño al sur de
Colombia. Los manojos de material eran “ripiados” es decir, se convertía la
palma de hojas anchas, en hilos para poderlos trabajar. Los hilos se humedecían
y las mujeres iniciaban el trabajo empezando por la copa, o base del sombrero y
luego le iban dando la forma. Existían múltiples formas de trenzar la iraca.