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o modelo
de negócio
Transformador
como saber se você tem um
StelioS KavadiaS, KoStaS ladaS e ChriStoph loCh

Stelios Kavadias é professor da cátedra Margaret Thatcher de estudos empresariais em


inovação e crescimento da Judge Business School, University of Cambridge, e diretor
do Centro de Empreendedorismo da instituição. Kostas Ladas é associado do Centro
de Empreendedorismo da Cambridge Judge Business School, University of Cambridge.
Christoph Loch é professor e reitor da Judge Business School.
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O mOdeLO de negóCiO tranSfOrmadOr

Em geral, associamos a
transformação de um setor
com a adoção de novas
tecnologias. Mas, embora
as novas tecnologias,
muitas vezes, sejam os
principais fatores, jamais
transformam uma indústria
por conta própria. Para
conseguir tal feito, é preciso
um modelo de negócio capaz
de ligar uma nova tecnologia
com uma necessidade
emergente de mercado.
A tecnologia MP3 é um caso clássico. Os primei- Como funcionam os modelos de negócio
ros aparelhos de MP3 representavam um aumento As definições de “modelo de negócio” variam, mas
da capacidade em relação a fitas magnéticas e aos a maioria concorda que descrevem a maneira pe-
CDs: os usuários podiam carregar milhares de mú- la qual uma organização cria e captura valor. As ca-
sicas em um dispositivo pequeno. Mas os leitores de racterísticas do modelo definem a proposta de valor
MP3 revolucionaram o mercado de dispositivos de do cliente e o mecanismo de preços; indicam a for-
áudio somente depois que a Apple acoplou o iPod ma como a empresa vai se organizar e com quem fa-
com o iTunes em um novo modelo de negócio, mo- rá parceria para produzir valor; e especificam de que
vendo rapidamente as vendas de gravação de músi- maneira a cadeia de fornecimento será estruturada.
ca do mundo físico para o virtual. Basicamente, um modelo de negócio é um sistema
O que, exatamente, permite que um modelo de com vários recursos que interagem, em geral de for-
negócio utilize o potencial de uma tecnologia? Pa- ma complexa, para determinar o sucesso da empresa.
ra responder a esta pergunta, embarcamos em uma Em qualquer setor, um modelo de negócio domi-
profunda análise de 40 empresas que lançaram no- nante tende a surgir ao longo do tempo. Na ausência
vos modelos de negócio em diversas indústrias. Al- de distorções de mercado, o modelo reflete a forma
gumas conseguiram alterar radicalmente o setor; ou- mais eficiente de alocar e organizar recursos. A maio-
tras pareciam promissoras, mas, no final, não tiveram ria das tentativas de introduzir um novo padrão fa-
êxito. Neste artigo, apresentamos as conclusões mais lha — mas ocasionalmente alguém consegue derru-
importantes da nossa pesquisa e sugerimos como os bar quem domina, geralmente aproveitando uma no-
inovadores podem ajudar a transformar indústrias. va tecnologia. Se novos operadores usam o modelo

2 Harvard Business Review Outubro 2016


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ideia em resumo
A questão A pesquisA os resultAdos
Nenhuma nova tecnologia pode Os autores realizaram uma análise Modelos de negócio transformadores
transformar um setor, a menos que um profunda de 40 empresas que lançaram tendem a incluir três ou mais destas
modelo de negócio possa conectá-lo a uma novos modelos de negócio de diversas características:
necessidade de mercado emergente. Como indústrias. Algumas transformaram seus (1) personalização,
dizer se um modelo vai deslanchar? setores; outras pareciam promissoras, mas, (2) processo de circuito fechado,
no final, não tiveram êxito. (3) compartilhamento de ativos,
(4) preços baseados em uso,
(5) ecossistema colaborativo e
(6) organização ágil e adaptativa.

para deslocar os titulares, ou se os concorrentes o Agora, vamos olhar para as características que
adotam, então o setor foi transformado. compõem um modelo de negócio transformador.
Considere a Airbnb, que inverteu a indústria ho-
teleira. Fundada em 2008, a empresa tem experi- as seis chaves do sucesso
mentado um crescimento fenomenal: agora tem Selecionamos os 40 novos modelos de negócio que
mais quartos do que qualquer InterContinental Ho- analisamos com base no número de menções de alta
tels ou Hilton Worldwide. A Airbnb representa 19,5% qualidade que receberam e na alta circulação na im-
da oferta de quartos de hotel de Nova York e opera prensa de negócios. Todos pareciam ter o potencial de
em 192 países, em que é responsável por 5,4% das transformar seus setores, mas apenas um subconjun-
ofertas de quarto (acima dos 3,6% de 2015). to tinha conseguido. Procuramos características recor-
Os fundadores da Airbnb perceberam que a tecno- rentes nos modelos e encontramos seis. Nenhuma em-
logia da plataforma torna viável a criação de um mo- presa exibia todas, mas, como veremos, ter número
delo de negócio inteiramente novo que desafia a eco- maior dessas características geralmente se correlacio-
nomia tradicional da hotelaria. Ao contrário das redes nava com maior chance de sucesso na transformação.
hoteleiras convencionais, a Airbnb não possui proprie- 1 Produto ou serviço mais personalizado. Mui-
dade nem faz gestão — o que permite que o usuário tos novos modelos oferecem produtos ou serviços
alugue qualquer espaço habitável (de um sofá a uma mais adequados do que os modelos dominantes
mansão) através de plataforma online, que une indiví- às necessidades individuais e imediatas dos clien-
duos à procura de uma acomodação com proprietários tes. Muitas empresas aproveitam a tecnologia pa-
dispostos a dividir um quarto ou uma casa. A Airbn ra alcançar esse objetivo, a preços competitivos.
gere a plataforma e tem uma porcentagem da renda. 2 Um processo de circuito fechado. Muitos mo-
A renda independe de possuir ou gerenciar ativos delos substituem um processo de consumo linear
físicos, por isso a Airbnb não precisa de grandes inves- (em que os produtos são feitos, usados e depois
timentos para ampliar e, portanto, pode cobrar preços eliminados) por um circuito fechado, em que pro-
mais atrativos (geralmente 30% mais baixos do que os dutos usados são reciclados. Essa mudança reduz
hotéis). Além disso, uma vez que os donos da casa são os custos globais de recursos.
responsáveis pela gestão e manutenção da proprieda- 3 compartilhamento de ativos. Algumas inova-
de e de quaisquer serviços que ofereçam, os riscos da ções têm êxito porque permitem partilhar bens ca-
Airbn (sem mencionar os custos operacionais) são mui- ros — a Airbnb permite que os proprietários de casa
to mais baixos do que os de hotéis tradicionais. Do lado do compartilhem com os viajantes; e a Uber, com os
cliente, o modelo da Airbnb redefine a proposição de va- donos de carro. Às vezes, os ativos podem ser com-
lor ao oferecer um serviço mais pessoal — e mais barato. partilhados através de uma cadeia de fornecimen-
Antes da tecnologia de plataforma existir, não ha- to. Em geral, a partilha se dá por meio de mercados
via razão para mudar o negócio hoteleiro de manei- online bilaterais que liberam valor para ambos os la-
ra significativa. Mas, após a sua chegada, o modelo dos: recebo dinheiro por alugar o meu quarto extra
dominante se tornou vulnerável a qualquer um que e você terá um lugar mais barato, e talvez melhor,
possa aproveitar essa tecnologia para criar uma pro- para ficar. O compartilhamento também reduz as
posta de valor mais atraente para os clientes. O novo barreiras de entrada para muitos setores, porque o
modelo de negócio serve como interface entre o que participante não precisa possuir os ativos em ques-
a tecnologia permite e o que o mercado quer. tão, mas pode apenas agir como intermediário.

Outubro 2016 Harvard Business Review 3


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O mOdeLO de negóCiO tranSfOrmadOr

Como conectar a tecnologia com o mercado


As seis características que indicam o sucesso da inovação conectam uma tendência tecnológica reconhecida com uma necessidade
de mercado reconhecida. As tendências foram identificadas por uma análise dos relatórios do setor, publicados regularmente, de
empresas think tanks e de consultorias, como McKinsey Global Institute, PwC e Economist Intelligence Unit.
tendênCiaS teCnOLógiCaS ChaveS dO SuCeSSO da inOvaçãO neCeSSidadeS dO merCadO

Tecnologias de sensores, Personalização


aumento da procura de
interface e materiais produtos e serviços

circUiTo fechado
Tecnologias de otimização
(inteligência artificial,
big data, robótica) maior diversidade em relação a
preferências dos consumidores
comParTilhamenTo
de aTivos
Plataformas para conexão
de dispositivos
Preço baseado
no Uso aumento dos custos
de produção (recursos,
Tecnologias de mobilidade trabalho, transporte)
e nuvem ecossisTema
colaboraTivo

fabricação descentralizada agilidade


em pequena escala maior pressão regulatória
(impressão em 3-d)

4 Preço baseado no uso. Alguns modelos co- permitem que as empresas transformem enormes
bram os clientes quando utilizam o produto ou quantidades de dados não estruturados em regras
serviço, em vez de exigir que comprem algo ime- e decisões. A terceira é que os dispositivos conecta-
diatamente. Os clientes se beneficiam porque in- dos (a internet das coisas) e a tecnologia de nuvem
correm em custos somente na medida em que as possibilitam a manipulação e análise de dados de for-
ofertas geram valor; a empresa se beneficia por- ma descentralizada e generalizada. E a quarta é que a
que é provável que o número de clientes aumente. evolução da produção (considere a nanotecnologia e
5 Um ecossistema mais colaborativo. Algumas a impressão em 3-D) tem criado mais possibilidades
inovações são bem-sucedidas porque uma nova para a produção distribuída e em pequena escala.
tecnologia melhora a colaboração com os parcei- Do lado do mercado, embora o progresso cons-
ros da cadeia de suprimentos e ajuda a alocar ris- tante dos países em desenvolvimento tenha levado
cos de negócio de forma mais adequada, tornando a um aumento estável na procura mundial, trata-se
possível as reduções de custos. de um cenário difícil de analisar por causa da enorme
6 Uma organização ágil e adaptável. Inovadores, diversidade de preferências dos clientes (em âmbito
por vezes, usam a tecnologia para se afastar de mo- tanto nacional quanto internacional). Preços eleva-
delos hierárquicos tradicionais de tomada de deci- dos (apesar das reduções no valor das commodities
são, a fim de fazer escolhas que melhor refletem as de 2015) e regulação intensificada (principalmente
necessidades do mercado e permitem adaptação sobre os efeitos ambientais e na condução de negó-
em tempo real das mudanças a essas necessidades. cios) aumentam ainda mais os desafios para as em-
Em geral, o resultado se traduz em maior valor para presas que procuram ganhar quota de mercado.
o cliente e menor custo para a empresa. Todas as seis características representam possíveis
Cada característica nesta lista está ligada a ten- soluções para conectar demanda de mercado com ca-
dências de longo prazo de tecnologia e demanda (ver pacidade tecnológica. Por exemplo, maior personali-
quadro “Como conectar a tecnologia com o mercado”). zação na proposta de valor responde à fragmentação
Do lado da tecnologia, uma tendência é o desenvol- das preferências dos consumidores e à demanda re-
vimento de sensores que permitem captura de da- sultante por ofertas mais diversificadas. A personali-
dos de forma mais ampla e barata. Outra é que big da- zação tem sido possível graças a sensores que reco-
ta, inteligência artificial e aprendizagem automática lhem dados de dispositivos conectados por meio da

4 Harvard Business Review Outubro 2016


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nuvem. Os dados são analisados por soluções de big


data e transformados em serviços — como recomen- A Uber pode reivindicar
dações e alertas — sob medida para cada usuário.
cinco das seis
da inovação à transformação características-chave
de um modelo de
Em teoria, quanto mais das seis características um
novo modelo de negócio tiver, maior será seu poten-
cial de transformar determinado setor. Testamos es-
sa hipótese e analisamos quantas características ca- negócio potencialmente
da um dos 40 novos modelos exibiam, além de com-
pararmos os resultados com o desempenho real.
Atribuímos a cada modelo um ponto para cada carac-
transformador.
terística que superasse o modelo de negócio estabele- não vencer a concorrência em nenhuma delas, suas
cido. Em seguida, avaliamos o sucesso transformador chances de sucesso são baixas. Mas se o seu modelo
de acordo com o grau com que o modelo atraía quo- supera significativamente o modelo atual em três ou
ta de mercado (deslocando titulares) e de acordo com mais características, você tem grandes chances.
a intensidade com que outras empresas copiavam tal Antes de considerar se sua empresa tem essa ou
modelo. Nossos resultados indicam que os modelos aquela característica, é preciso definir a relevância
de negócios com potencial de transformação tendem que tem em seu setor. Por exemplo, em serviços fi-
a ter três ou mais das seis características (ver quadro nanceiros, a personalização pode significar termos
“Quantos critérios um modelo deve preencher? ”). de empréstimo sob medida (taxas de juros, paga-
A empresa de serviços de táxi Uber preenche na- mentos mensais e duração do empréstimo); no vare-
da menos que cinco. Seu modelo de negócio é cons- jo, designs personalizados de camisetas ou vestidos
truído de acordo com o compartilhamento de ativos exclusivos; na educação, que o apoio prestado aos
— os motoristas usam o próprio carro. A Uber desen- alunos muda de acordo com as forças e fraquezas in-
volveu um ecossistema colaborativo em que o con- dividuais; e nos cuidados de saúde, medicina orien-
dutor assume o risco de arrumar clientes, enquanto tada e habilitada por dados. Só quando o desempe-
a plataforma ajuda a minimizar esse risco com a aju- nho é expresso nessas formas específicas da indús-
da do big data. A plataforma favorece a agilidade gra- tria, a empresa pode desenvolver métricas para ava-
ças ao sistema de tomada de decisão interna que res- liar e confrontar o seu modelo com as características-
ponde às mudanças do mercado em tempo real. Isso chave e começar a pensar no modo como se diferen-
permite que a Uber aplique preços baseados em uso ciar por meio das novas tecnologias.
e direcione motoristas para locais onde a probabili-
dade de encontrar um passageiro é alta. healx: um estudo de caso
Finalmente, a Uber usa um regime no qual os Inspirados por nossa estrutura de modelo de ne-
clientes avaliam os motoristas. Com a ajuda da plata- gócio, recomendamos (e o acelerador de negócios
forma de big data, um cliente em potencial pode ver da Cambridge Judge Business School apoia) o em-
em seu dispositivo móvel os condutores mais próxi- preendimento tecnológico Healx, que incide so-
mos e suas classificações. O sistema de classificação bre o tratamento de pacientes com doenças raras
pressiona os motoristas a oferecer carros limpos, ser- no emergente campo da medicina personalizada.
viço de qualidade e, na medida do possível, persona- Um grande desafio para as empresas farmacêuticas
lização. Permitir que o cliente decida entre o carro neste domínio é que os mercados de patologias ra-
mais próximo o mais bem classificado, ainda que es- ras são muito pequenos, então as organizações ge-
se veículo esteja um pouco mais distante, pode não ralmente cobram preços astronômicos. (Uma dro-
parecer muito, mas é um enorme avanço em relação ga, a Soliris, usada no tratamento da hemoglobinú-
aos serviços de táxi tradicionais. ria paroxística noturna, custa aproximadamente
Nossa conclusão é simples: se você pensa em US$ 500 mil por paciente por ano.) No entanto, al-
mudar o seu modelo de negócio ou entrar em um se- guns tratamentos potenciais são utilizados pa-
tor com um novo, procure avaliar o sucesso de seu ra doenças mais comuns, com grandes mercados.
modelo de acordo com as seis características. Se E poderiam ser reaproveitados para atender às

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Quantos critérios um modelo deve preencher?


Nossa pesquisa sugere que para transformar um setor, um

COMPARTILHAMENTO
PERSONALIzAÇÃO
modelo de negócio deve exibir, pelo menos, três das seis

PREÇO BASEADO

COLABORATIVO
ECOSSISTEMA
características-chave. Veja a comparação que fizemos com os

PONTUAÇÃO
AGILIDADE
DE ATIVOS
40 novos modelos que examinamos.

fECHADO
CIRCUITO

EM USO
NEGÓCIO SETOR
1 AIRBNB IMOBILIÁRIA X X X X 4
2 ALIBABA VAREJO X X X 3
3 AMAzON VAREJO X X X X 4
4 APPEAR HERE ALUGUEL DE IMÓVEIS X X 2
5 APPLE IPOD ELETRÔNICOS X X X 3
6 ARM ELETRÔNICOS X X X 3
7 CANON ELETRÔNICOS/MÁQUINA COPIADORA X X X 3
8 COURSERA EDUCAÇÃO X X 2
9 DELL ELETRÔNICOS X X X X 4
10 EDX EDUCAÇÃO X X 2
11 ETSy VAREJO X 1
12 GOOGLE ADWORDS PROPAGANDA X X X X 4
13 HANDy SERVIÇOS DOMÉSTICOS X X 2
14 IKEA VAREJO X X X X 4
15 INTERfACE TAPEÇARIA X X 2
16 JUSTPARK IMOBILIÁRIA X X X 3
17 LEGO fACTORy BRINQUEDOS X X X X 4
18 LENDING CLUB COMÉRCIO BANCÁRIO X X 2
19 LIVEOPS CALL CENTERS X X X 3
20 LyfT TÁXI X X X X 4
21 M-PESA COMÉRCIO BANCÁRIO X X X 3
22 MEDICAST CUIDADOS DE SAÚDE X X X 3
23 NATURA COSMÉTICOS X X 2
24 NIKE ID CALÇADOS X X 2
25 PHILIPS PAy PER LUX ILUMINAÇÃO X X X X 4
26 RICOH PAy PER PAGE ELETRÔNICOS X X X 3
27 ROLLS-ROyCE POWER-By-THE-HOUR PEÇAS E MOTORES X X X X 4
28 RyANAIR TRANSPORTE X X X 3
29 SALESfORCE.COM SOfTWARE X X X 3
30 SHyP TRANSPORTE E LOGÍSTICA X X X 3
31 TASKRABBIT SERVIÇOS DOMÉSTICOS X X 2
32 TENCENT QQ SOfTWARE X X X 3
33 UBER TÁXI X X X X X 5
34 UDACITy EDUCAÇÃO X X 2
35 WASHIO LIMPEzA A SECO X X X 3
36 WAyfAIR BENS DOMÉSTICOS X X X 3
37 XEROX ELETRÔNICOS X X 2
38 zARA VESTUÁRIO X X X 3
39 zIPCAR TRANSPORTE X X X X 4
40 zOPA COMÉRCIO BANCÁRIO X X X X 4

necessidades de quem sofre de doenças raras — po- Healx é uma plataforma que utiliza a tecnologia
rém, só funcionam para pessoas com perfil genético de big data e análise de vários bancos de dados de di-
específico. versas organizações, no âmbito das ciências da vida

6 Harvard Business Review Outubro 2016


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e de cuidados gerais de saúde, para cruzar de for- tecnologia deles poderia ajudar as empresas a prever
ma eficiente tratamentos com pacientes com doen- tais falhas com alta precisão e potencialmente eco-
ças raras. Seu modelo de negócio inicial atingiu três nomizar milhões de libras por ano.
das nossas seis principais características. Primeiro, a Mais recentemente, a Healx desenvolveu um al-
proposta de valor da Healx envolve o compartilha- goritmo de aprendizado automático que pode usar
mento de ativos (por exemplo, disponibilizar bases a informação biológica do paciente não só para ade-
de dados de ensaios clínicos que registram a eficácia quar os medicamentos aos sintomas da doença, mas
da maioria das drogas usadas em todas as áreas te- também para prever exatamente qual remédio vai
rapêuticas e para todas as doenças, incluindo as ra- conseguir o nível de eficácia para essa pessoa especí-
ras). Segundo, a empresa promete maior personali- fica. A última versão do modelo de negócio traz per-
zação, divulgando drogas com alto potencial para o sonalização para o nível máximo possível e acrescen-
tratamento das doenças raras cobertas. Finalmente, ta agilidade, porque o médico — munido de dados
o modelo Healx é, em teoria, um ecossistema cola- biológicos e do algoritmo — pode tomar melhores
borativo, aproximando grandes empresas farmacêu- decisões de tratamento diretamente com o pacien-
ticas (que têm tratamento e dados de ensaio) de pres- te sem precisar se submeter a regras imutáveis para
tadores de cuidados de saúde (que possuem dados escolher entre as poucas drogas off-label disponíveis
sobre eficácia e reações de incompatibilidade, além para uso. Dessa forma, a Healx favorece a tomada de
de descrições de genoma pessoal). decisões descentralizada, precisa e em tempo real.
Como medimos o desempenho com essas carac-

A última versão do
terísticas? Para avaliar a personalização, compara-
mos a quantidade de dados sobre drogas atualmente
asseguradas aos que sofrem de doenças raras com o
montante que a Healx pode fornecer, que cobre ini- modelo de negócio Healx
cialmente mil das sete mil doenças raras que têm gru-
pos de apoio formais em todo o mundo. Esses gru- traz a personalização
pos representam aproximadamente 350 milhões de
pessoas, 95% das quais atualmente não recebem nem ao seu grau máximo .
sequer recomendações razoáveis e relevantes de dro-
gas. Medimos o compartilhamento de ativos, focan-
do na proporção conhecida de dados sobre drogas pa- Essa versão do modelo Healx tem ainda maior
ra doenças raras relevantes que a Healx pode acessar potencial de transformação — exibe quatro das seis
— aproximadamente 20% na fase inicial. Finalmente, características; já gerou receitas de clientes; e, a lon-
avaliamos o ecossistema colaborativo considerando go prazo, pode dar maior autonomia para quem en-
quantas das principais instituições de retenção de da- frenta uma doença, oferecendo muito mais informa-
dos participam — aproximadamente um quarto. ção antes de consultar o médico. Embora ainda seja
No início, a Healx teve dificuldade para trazer em- muito cedo para dizer se isso vai acontecer, Healx é
presas farmacêuticas para a plataforma. Elas tinham claramente um empreendimento arriscado. Mas já
receio de que os dados de tratamento pudessem vazar ganhou diversos prêmios (como o Life Science Bu-
para os concorrentes. Mas a equipe da Healx viu uma siness of the Year, de 2015, e o Graduate Business of
oportunidade para incentivar as empresas. Em 2014, the Year, do Cambridge Cluster, de 2016) e considerá-
o National Health Service, do Reino Unido (SNS, na si- veis investimentos de vários fundos globais.
gla em inglês), introduziu uma nova regra para as em-
presas farmacêuticas: se um tratamento caro falhasse vOCê nãO POde garantir o sucesso de uma inovação
para algum paciente, a organização responsável pode- (a menos que escolha um nicho de mercado tão pe-
ria ser obrigada a reembolsar os fornecedores do SNS. queno a ponto de ser insignificante). Mas pode aces-
Os valores de reembolso seriam de acordo com a do- sar os dados, garantindo que o seu modelo de negócio
ença e contados em milhares de libras britânicas. conecte as necessidades do mercado com as tecnolo-
O insucesso do tratamento é frequentemen- gias emergentes. Quanto mais conexões fizer, maior
te causado por especificidades em genomas indi- será sua probabilidade de transformar o setor.
viduais. E os gestores da Healx perceberam que a hBr reprint R1610G–P

Outubro 2016 Harvard Business Review 7

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