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Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Planejamento e Programação da
Manutenção, Indicadores de
Desempenho e
Gestão de Ativos
(ISO-55000)

• Eng. Lucas Santana Ribeiro


• Telefones: (+55 11) 9 7518-7424
• lucas@jwb.com.br
• https://www.linkedin.com/in/lucas-santana-1a7170a5
BRAIDOTTI • www.jwb.com.br
Engenharia & Consultoria

25 anos
2019
1
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

“Quem não conhece a história “Como atingir resultados através


corre o risco de repetir” do trabalho em equipe”

Lançado em Junho 2013 Lançado em Outubro 2016


BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
2
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As questões que envolvem as “Falhas” são inerentes a cada ativo físico pois,
os componentes eletromecânicos possuem características diferentes, quando
aplicados em condições e ambientes distintos. As “Falhas Potenciais” fazem
parte do tempo de utilização de cada componente, e devem ser controladas e
identificadas a tempo, para que as ações das “Prevenções por Condição”
possam se tornar um padrão de trabalho na empresa, evitando ao máximo
qualquer tipo de ocorrência não planejada, caracterizada pelas “Falhas
Funcionais”. Desta maneira, se consegue atingir o principal objetivo de não
tratar “A Falha como uma Opção”.

A “Governança da Manutenção” deve ser representada por um conjunto de


práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos pelos gestores,
coordenadores, supervisores, técnicos e a equipe operacional, com a principal
finalidade de garantir as atividades, registros e controles eficazes, garantir os
processos seguros, minimizar os riscos associados às tarefas diárias, ampliar
o desempenho dos processos produtivos, otimizar a aplicação dos recursos
disponibilizados pela empresa, reduzir continuamente os custos, suportar as
melhores decisões, e como consequência de todos os pontos mencionados
acima, alinhar as práticas de manutenção ao negócio da empresa.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
3
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Eng. Lucas Santana Ribeiro

• Engenheiro Mecânico – 2012

• Pós graduação em Engenharia da Manutenção - 2019

• Cursos:
• Planejamento e Controle da Manutenção
• Método de Análises e Soluções de Problemas (MASP)
• Análise de modo e efeito de falha 4ª Edição (FMEA)
• Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP 2ª Ed. e PPAP 4ª Ed.)
• Overall Equipment Effectiveness (OEE)
• Estratégias de Negociação (Maximizando a Performance e Resultados
• Técnicas de Apresentação (HWD - Hands With Dream)
• Administração de Conflitos

• Instrutor da Abraman nos cursos PPCM-SP, Análise de falhas, Indicadores da


manutenção e em treinamentos específicos, com treinamentos in company de equipes em
“Práticas de Manutenção de Classe Mundial.

• Projetos implementados no Brasil, voltados para: Produtividade da equipe; Árvores de


equipamentos; Analise de falhas; Estruturação do planejamento e programação; Planos de
manutenção; Implantação de KPI’s, Criticidade dos materiais e suporte para softwares no
gerenciamento da manutenção.

•Telefones: (+55 11) 9 7518-7424


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• lucas@jwb.com.br
Engenharia & Consultoria
• https://www.linkedin.com/in/lucas-santana-1a7170a5 4
25 anos
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Dia 1
• Gestão de Ativos (exercício)
• Práticas de Manutenção (exercício)
• Manutenção Classe Mundial
• Fluxograma da Manutenção
• O CMMS

Dia 2
• Função Gatekeeper
• Priorização dos serviços
• Planejamento (Cumprimento da Função)
• O Lado Humano do Planejamento

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5
25 anos
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Dia 3
• Ferramentas de Planejamento (exercício)
• Análise de Falha
• Modos de Falhas (exercício)
• Produtividade Pessoal

Dia 4
• Desafio da frequência (exercício)
• Programação (Cumprimento da Função) (exercício)
• Indicadores de Desempenho / Benchmarking (exercício)
• Conclusão

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6
25 anos
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• A Braidotti Engenharia atua há 25 anos na Consultoria de:


• Engenharia de Manutenção e Confiabilidade (RCM)
• Engenharia de Segurança do Trabalho (OHSAS 18000)
• Gestão do Conhecimento (Kaizen da Manutenção)
• Gestão de Projetos (PMBok) (PMI)
• Engenharia de Materiais (MRO / XYZ / PDM)
• Produtividade na Manutenção (Wrench-Time)
• Planos de Manutenção (Estratégia)
• Estruturação da Manutenção (Perfil e Responsabilidade)
• Gestão dos Ativos (ISO-55000)
• Gestão da Obsolescência dos Ativos Físicos (LCC)
• Grupo de Benchmarking de Manutenção (GBM)
• Documento Nacional – Abraman
• Treinamentos Especializados “In Company”

• Mais de 950 projetos nacionais e internacionais (14 países)


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Mais de 13.500 Homem-Hora treinados
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• 7
25 anos
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Projetos Nacionais e Internacionais

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8
25 anos
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Nossos Produtos

Produtos da Braidot t i Engenharia


2018 25 anos
MCC IEM PLE RA3
Manutenç ão Inspeç ão Planejamento Relatório e
Centrada na Eletromec ânic a Estratégic o A3 Formulário A3
Confiabilidade

GAV LCC PPM AFF SGP GCH EEM PEM


Gestão de Ativos Custo do Ciclo Planejamento e Análise de Segurança do Gestão do Estratégia de Produtividade da
Orientada pelo de Vida Programaç ão da Falha Funcional Proc esso Conhecimento Exec uç ão de Equipe de
Valor Manutenç ão Manutenç ão Manutenç ão

CCM GSC PMM CCA PMC APM SMC EMA


Classificaç ão da Gestão dos Padronizaç ão Classific aç ão da Proc esso de Avaliaç ão dos Seguranç a Estratégia de
Critic idade dos Serviç os dos Materiais Critic idade dos Melhoria Proc essos de Meio Ambiente Manutenç ão
Materiais Contratados de Manutenção Ativos Contínua Manutenção e Comunidade Autônoma

GCM GMS PMP GCD SGM ECM IDM GPC


Gestão Custos Gestão de Planos de Gestão e Sistemas de Estratégia de Indic adores de Gestão de
Manutenç ão Materiais Manutenç ão Controle dos Gestão de Comunicaç ão da Desempenho da Pessoal e
Preventiva Doc umentos Manutenç ão Manutenç ão Manutenção Capac itação

Financeiro Engenharia Gestão Pessoal

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25 anos
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Plano Diretor de Manutenção


Sustentabilidade

1-Gestão e Controle 2-Planos Manutenção 3-Documentação 4-Gestão de 5-Softwares de


dos Custos + Preditiva Procedimentos/Fluxos Materiais Manutenção

6-Indicadores de 7-Padronização 8-Comunicação 9-Gestão de 10-Contratação de


Desempenho dos Ativos Ordem de Manutenção Pessoas/Capacitação Serviços

14-Função 15-Execução da
11-Estratégia pela 12-Segurança 13- 5’S/Manutenção Planejamento
Criticidade A/B/C SSMA Autônoma Manutenção
Programação

16-Produtividade 17-Análise de Falhas 18-Processo Melhoria 19-Confiabilidade 20-Avaliação da


Pessoal Top 20 Contínua Física Manutenção

21-Gestão de 22-Inspeção 23-Segurança 24-Criticidade dos 25-Gestão do


Ativos pelo Valor Eletromecânica de Processo Materiais X/Y/Z Conhecimento

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25 anos
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Braidotti Engenharia e
Consultoria Ltda.
25 anos

Apresentações / Integração

• Nome
• Área de atuação
• Função
• Tempo de empresa
• Tempo na função
• Expectativa sobre o curso
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11
25 anos
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Definição de “Insanidade”:
(Albert Einstein)

“Realizar as mesmas atividades diárias


repetidamente, e ter como meta atingir
melhores resultados”

Quando nada muda; nada muda!

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12
25 anos
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Mudanças

EXPLOSÃO
MERCADO MUDANÇAS TECNOLÓGICA
GLOBAL

REDUÇÃO DE
CUSTOS

REDUÇÃO DO CICLO
DE VIDA DOS
PRODUTOS
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13
25 anos
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Mudanças na Manutenção

ATIVOS Paradigmas

CUSTOS

GERENCIAMENTO

POLÍTICAS

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25 anos
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Definindo a “Manutenção”

“Manutenção é a função na qual possui como


objetivo maximizar a Eficácia Global do
Equipamento (OEE), a um custo otimizado,
respeitando as condições necessárias
de segurança e de proteção ao meio
ambiente“

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15
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Evolução das Técnicas de Manutenção


4ª Geração
3ª Geração • Projetando pela
• Preventiva baseada na mantenabilidade
2ª Geração condição (Preditiva) • Realizando “menos” com
• Estudos sobre riscos “menos”
• Revisões
1ª Geração programadas • Versatilidade e trabalho em • Projetos visando a
• Consertar quando
equipe confiabilidade (MEC²)
• Sistemas de
quebrar planejamento e • Modos de falha e análise dos • Projetos visando as
controle do trabalho efeitos (FMEA) facilidades de manutenção
• Modelo “reativo” • Computadores + rápidos • Manutenção Classe Mundial
• Preventiva baseada
• Manutenção no tempo • Análise de falhas – causa raiz
corretiva (RCFA)

1940 1950 1970 2000 2020


n Custo Melhorado n Custo Ótimo
n Alto Custo
n Melhor Disponibilidade n Alta Disponibilidade
n Disponibilidade Baixa
n Baixa Confiabilidade n Alta Confiabilidade

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16
25 anos
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“Manutenção x Gestão de Ativos”

“Gestão de Ativos x Gerenciar Ativos”

Qual é a diferença?

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Definições:

• Ativo:
• Algo que tenha valor potencial para uma empresa.

• Gestão do Ativo:
• Atividades coordenadas e sistemáticas de uma
empresa para tornar real o valor conquistado dos
ativos, ao longo do ciclo de vida, alinhado com o
planejamento estratégico.

Confiabilidade

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25 anos Gestão de Ativos – Norma ISO-55.000
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Marcos relevantes do ciclo de vida

1- Definição Conceitual;

2- Projetos Preliminar e Detalhado;

3- Desenvolvimento Completo de Engenharia;

4- Produção e Distribuição;

5- Operação e Apoio ao Usuário;

6- Desativação e Descarte
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25 anos
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Potencial de Ganhos na Gestão dos Ativos:


• Até 30% na redução dos custos com inventário de materiais.

• Até 50% na produtividade das equipes de manutenção.

• Até 20% na redução dos custos com a contratação de terceiros.

• Até 55% na redução da ocorrência das falhas funcionais.

• Até 60% na redução dos tempos de reparos dos ativos.

• Até 30% na redução dos custos totais de manutenção.

• Até 60% na disponibilidade dos ativos.

• Até 10% na redução do valor do prêmio do seguro.

• Até 50% nas horas de capacitação dos colaboradores.

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Ganhos Potenciais – Norma ISO-55.000 20
25 anos
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Normatização ISO para 2014:

• ISO-55.000:
• Visão Geral, Princípios e Terminologia.

• ISO-55.001:
• Requisitos básicos do Sistema de Gestão.

• ISO-55.002:
• Guia geral da aplicação e implantação do
Sistema de Gestão – ISO-55.001

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Gestão de Ativos (ISO-55.000) 21
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Norma “PAS-55”
(Publicly Available Specification)
• Principais Requisitos da Norma:

• Gestão Estratégica
• Gestão da Informação
• Informação Técnica
• Organização e Desenvolvimento
• Gestão de Terceiros
• Gestão Financeira
• Gestão de Risco
• Segurança, Saúde e Meio Ambiente
• Planejamento e Controle de Serviço
• Gestão de Materiais
• Ferramentas e Recursos de Suporte
• Gestão de Ciclo de Vida
• Gestão de Paradas e Projeto
• Medições de Desempenho
• Melhoria Focada
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Gestão de Ativos – Norma PAS-55 22
25 anos
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Exercício 1

Quais os Tipos
de Ativos
que você conhece?

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25 anos
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Ativos Humanos:
• Motivação
• Comunicação
• Responsabilidades
• Conhecimento
• Liderança
• Trabalho em equipe
• “Produtividade”

Ativos da Informação:
Ativos Financeiros: • Condição
• LCC (Life Cycle Cost) Ativos • Desempenho
• Capex (Investimento) Físicos • Custos
• Custos de Operação ISO-55.000 • Oportunidades
• Valor Desempenho

Ativos Intangíveis:
• Reputação
• Imagem
• Moral
• Restrições
• Impacto Social

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25 anos Gestão de Ativos (ISO-55.000)
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

A ”Gestão dos Ativos” – 5 Tipos de Ativos

1 2 3 4 5
Ativo Físico Ativo Humano Ativo Financeiro Ativo da Ativo Intangível
Informação
Patrimônio Viabiliza a Sustenta a Apresenta a
da Empresa Geração de Geração de Integra os Imagem do
na Geração Valor Valor e Ativos Físicos Setor e da
de Valor Cria o Controla o Humanos e Empresa
Movimento Resultado Financeiros

Equipamentos, Fluxo da Reputação


Instalações, Pessoas Orçamento Comunicação Moral
Ferramentas entre os Segurança
e Materiais Setores

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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Produção

Compras

Administração
Gestão
de Ativos
Engenharia Recursos
Humanos

Financeiro
SSMA Resultado
Comum
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Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção

1) Possuímos um plano diretor estratégico de manutenção com uma visibilidade para os próximos 5
anos.

2) As falhas não são tratadas como uma opção, pois temos os modos de falhas bem definidos.

3) Podemos garantir a qualidade no apontamento das ordens de serviço, na alimentação do nosso


histórico técnico.

4) Entendemos que existe o cumprimento da função e do fluxo do planejamento da manutenção.

5) Os planos de manutenção estão atualizados, e seguem uma política bem definida de atuação
(estratégia).

6) Possuímos uma metodologia implantada para a medição da produtividade pessoal da nossa equipe
de manutenção.

7) Os indicadores de desempenho representam a realidade dos resultados da manutenção.

8) Temos consciência que não necessitamos melhorar o padrão de contratação dos serviços de
terceiros.

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15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção

9) Possuímos uma metodologia padronizada para a avaliação periódica das práticas da manutenção
(auditoria).

10) Os fluxos dos processos de manutenção existem e estão atualizados de acordo com as práticas
atuais.

11) Nossos técnicos de manutenção sempre consultam o histórico dos ativos antes da realização de
uma atividade de campo.

12) O supervisor não necessita se preocupar com os materiais sobressalentes quando estiver
programando e distribuindo os serviços da manutenção.

13) Os colaboradores da manutenção entendem completamente o significado dos indicadores que estão
sendo divulgados nos quadros de gestão à vista.

14) O planejador utiliza o critério de priorização (2/3/4/5/6) das ordens de serviço para facilitar sua rotina
diária.

15) O planejador sempre consulta o nível de estoque no almoxarifado como base de recurso para todos
os serviços planejados.

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Introdução
Disponibilidade
Operacional
Confiabilidade dos
Processos
Desenvolvimento das
Pessoas
Planejamento do Trabalho
Manutenção Produtiva
Indicadores Medidos,
Realistas, Consistentes e
Confiáveis

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25 anos
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Evolução das Técnicas de Manutenção


4ª Geração
3ª Geração • Projetando pela
• Preventiva baseada na mantenabilidade
2ª Geração condição (Preditiva) • Realizando “menos” com
• Estudos sobre riscos “menos”
• Revisões
1ª Geração programadas • Versatilidade e trabalho em • Projetos visando a
• Consertar quando
equipe confiabilidade (MEC²)
• Sistemas de
quebrar planejamento e • Modos de falha e análise dos • Projetos visando as
controle do trabalho efeitos (FMEA) facilidades de manutenção
• Modelo “reativo” • Computadores + rápidos • Manutenção Classe Mundial
• Preventiva baseada
• Manutenção no tempo • Análise de falhas – causa raiz
corretiva (RCFA)

1940 1950 1970 2000 2020


n Custo Melhorado n Custo Ótimo
n Alto Custo
n Melhor Disponibilidade n Alta Disponibilidade
n Disponibilidade Baixa
n Baixa Confiabilidade n Alta Confiabilidade

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Paradigmas – Os Ativos

ANTES DEPOIS

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Paradigmas – As Políticas
FORÇA DE TRABALHO TRABALHANDO COM O CÉREBRO

BAIXA TECNOLOGIA: ALTA TECNOLOGIA:


• TEMPO DE PLANEJAMENTO = 5 MIN • TEMPO DE PLANEJAMENTO = 2 HORAS
• TEMPO DE AÇÃO = 2 HORAS • TEMPO DE AÇÃO = 5 MIN

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Manutenção Classe Mundial

Melhores práticas mundiais

Mudança
de
Paradigmas

Práticas atuais

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Manutenção Classe Mundial


Conceitos da Manutenção de Classe Mundial

A manutenção preserva as funções dos equipamentos.

A maioria das falhas são independentes da vida do equipamento.

As tarefas das atividades de manutenção preventiva por condição


se baseiam no tempo do desenvolvimento da falha. (Curva P-F)

Se tecnicamente apropriadas, a manutenção preventiva por


condição é geralmente mais barata e efetiva que a manutenção
preventiva sistemática.

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25 anos
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Manutenção Classe Mundial


Conceitos da Manutenção de Classe Mundial

Revisão periódica de todas as práticas realizadas, buscando a


melhoria contínua.

Utilização de práticas pró-ativas.

Comprometimento da equipe de manutenção no atendimento dos


indicadores de desempenho.

Capacitação da equipe para atendimento das necessidades.

Confiabilidade do histórico (apontamento) para a tomada correta


de decisões.
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Manutenção Classe Mundial


Conceitos da Manutenção de Classe Mundial

É mais efetivo tentar melhorar a confiabilidade de um


equipamento alterando o modo de operação e manutenção, do
que alterando as características de seu projeto.

Planos de manutenção devem ser customizados para cada


equipamento, com seus respectivos padrões de funcionamento
e operação.

Um programa de manutenção só terá êxito se as equipes de


manutenção e operação trabalharem em conjunto.

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36
25 anos
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Tendências Mundiais da Manutenção


1. Visão geral dentro da empresa, influenciando todos os ativos

2. Eliminando as causas das falhas/defeitos

3. Organização apropriada (organograma)

4. Técnicas de Manutenção orientadas para o resultado

5. Tarefas compartilhadas com a operação (manutenção autônoma)

6. Política de sub-contratação (outsourcing)

7. A Manutenção no estágio do projeto (prevenção)

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25 anos
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Tendências Mundiais da Manutenção


8. Aumento da multi-funcionalidade

9. Melhores sistemas informatizados de gestão

10. Gestão dos Ativos orientada pelo valor econômico agregado (GAV)

11. Coletor de dados – Ordem de serviço impressa

12. O cliente da manutenção – os acionistas (shareholders) (ativos)

13. A manutenção – confiabilidade dos ativos e da planta

14. O “Gatekeeper” – seleção das tarefas de manutenção e projetos

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Exercício 2

Quais os Tipos
de Manutenção
que você conhece?

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1 2 3 4 5 6 7 8
Corretiva Preventiva Preditiva Prescritiva Apoio

Auto
Corretiva Preventiva Preventiva Preditiva Preditiva Melhorias e
Corretiva Avaliação
Programada por Tempo por Condição Sensitiva Monitorada Modificações
IA

7$ 5$ 3$ $

Serviço “não Serviço Serviço no Serviço “com” Lista de Monitoramento Recomendações Serviços de
planejado” “programado” Tempo “sem” “Falha checagem para identificar e ações para apoio
após após “Falha Potencial” 4 sentidos a “Falha evitar as falhas a Engenharia
a ocorrência a ocorrência Potencial” Identificada Para Potencial” funcionais. e Projetos
da “Falha da “Falha Identificada (CBM) identificar (Vibração) Prorrogar a (Terotecnologia)
Funcional” Funcional” (TBM) a “Falha (Termografia) vida útil até (Prevenção da
Potencial” (Óleo) coincidir com a Manutenção)
(inspeção) parada
(Mnt e Ope) programada
(PIM e PIO) (Indústria 4.0)

Não
Planejada
Planejada
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Tipos de Manutenção 40
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Manutenção
Manutenção Classe Mundial Proativa

Manutenção Baseada na
Prescritiva
Desempenho

Causa-Raiz
Manutenção
Preditiva
Manutenção Baseada na Auto
Preventiva Avaliação
Corretiva não
Baseada na Condição
Planejada
CBM
Baseada no Tempo
Reativa TBM

Estratégia da Manutenção

????
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25 anos
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"O planejamento não diz respeito a


decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes.”

Peter Drucker

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Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

A Origem de tudo em Manutenção

A “Falha” é definida como a perda da função esperada de um componente

Completa Paliativa
(=parada) (ação temporária)

• Perda da Função • Ação sobre o “Efeito”


Falha • Falha Funcional

Parcial Reparo
(=defeito) (ação final)

• Mudança da Função Original • Ação sobre a “Causa”


• Falha Potencial

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Ordem de Serviço

Elemento principal da ferramenta


escolhida para o gerenciamento da
informação.

A informação contida na ordem de


trabalho é a garantia de uma ação de
manutenção confiável e precisa.

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Compromisso
O compromisso e o envolvimento da supervisão.

É fundamental a participação de todos neste


processo.

A manutenção
como um:

Fator gerador
de lucro
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A relação entre as Falhas Potenciais e Funcionais


Princípio da
Falha Funcional
1
2 As Falhas
D 3 Potenciais
e
s
e 4
m
p A
B
e C
5
n
h D
o
E
6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
A Falha
BRAIDOTTI Funcional
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Fluxo dos Processos de Manutenção
SSM’s
diárias (1) Prioridade
Gestão de
(2/3/4/5/6) Manutenção

SSM’s Preventivas
aprovadas
Sistemáticas
GateKeeper Planejamento
GKP
PLA

OS
Engenharia Mnt Conf PLA Programação
Analista de OS PRO OS
(1)
Materiais ENC
PRO

Inspeção de OS
Rota PEN Execução
Mnt Ope EXE
OS OS
BRAIDOTTI CON EXE
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PADRÕES DE PRIORIZAÇÃO DOS


SERVIÇOS SOLICITADOS.
Como definir a prioridade das solicitações de serviços. (20’)

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49
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Programação de Manutenção Estratégica - Critérios para Priorização (1/2/3/4/5/6) dos Serviços
Solicitação de Definição da Prioridade:
Serviço de 1 – Imediato: Paralisar demais trabalhos em andamento
Manutenção 2 – Urgente - 2 Dias: Atender na primeira oportunidade possível
(SSM) 3 – Alto - 1 Semana: Atender em até 7 dias
4 – Médio - 14 Dias: Atender em até 14 dias
5 – Baixo – 1 Mês: Atender em até 30 dias
6 – Trimestral/Semestral/Anual: Executável somente em parada programada

Afeta Segurança Não Não


Afeta Produção Definição da Criticidade:
e Meio Ambiente? e Qualidade?
A – Muito Crítico (Afeta a Segurança Pessoal, a Segurança do
Processo e os Custos)
Sim Sim
B – Crítico (Afeta a Qualidade e a Produtividade)
A B C C – Não Crítico (Possui Reserva, não afeta a Segurança Pessoal, a
Segurança do Processo, a Qualidade, a Produtividade e os Custos)

Não Sim Não Necessita Sim


O problema já ocorreu? O Equipamento Recursos estão
Programação
Risco iminente? é monitorado? Disponíveis?
de Parada?

Sim Não Sim Não

Não Não Não


A B C

Sim Sim

1 - Imediato Urgente - 2 Dias Alto – 1 Semana Médio - 14 Dias Baixo – 1 Mês Trimestral
Semestral
Anual
1 2 3 4 5
6
BRAIDOTTI Sim Vencido ou
Engenharia & Consultoria Reprogramado?
50
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

PRESERVAÇÃO DA FUNÇÃO DOS ATIVOS FÍSICOS

Porquê temos que focar


a estratégia no cumprimento
das funções dos ativos físicos?

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Posição no Processo
Produtivo
Crítico “A”

M1

Posição no Processo
Produtivo M2
BRAIDOTTI Crítico “C”
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico 1

Estratégia de manutenção para o


Ativo Físico
Processo
Motor Elétrico M1:
Crítico
“A” •Inspeção de rota diária (IRD)
•Monitoramento contínuo quinzenal (MCQ)
•Preventiva sistemática mensal (PSM)
1

M1

BRAIDOTTI
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25 anos
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Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico 2
Ativo Físico
Processo
Estratégia de manutenção para o Crítico
Motor Elétrico M2: “C”

•Inspeção de rota quinzenal (IRQ)


2

M2

BRAIDOTTI
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo
Crítico Crítico
“A” “C”

IRD
MCQ 1 2
PSM IRQ
M1 M2

BRAIDOTTI
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo Obs: temos 10 motores
Crítico Crítico
“A” “C”
elétricos similares em toda
a Empresa
IRD
MCQ 1 2
PSM IRQ
M1 M2
M3

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo Obs: Com 6 meses de utilização,
Crítico Crítico
“A” “C”
a quebra do Motor Elétrico M1

IRD
MCQ 1 2
PSM IRQ
M1 M2
M3

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo
Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M1 M2
M3

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo M1

Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M2
M3

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo M1

Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M3 M2

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo
Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M3 M2
M1

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo Obs: Com 12 meses de utilização,
Crítico Crítico
“A” “C”
a quebra do Motor Elétrico M2

IRD
MCQ 1 2
PSM IRQ
M3 M2
M1

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo
Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M3 M2
M1

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo M2

Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M3
M1

BRAIDOTTI Almoxarifado
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo M2

Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M3 M1

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo
Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M3 M1
M2

BRAIDOTTI Almoxarifado
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo Obs: Com 18 meses de utilização,
Crítico Crítico
“A” “C”
a quebra do Motor Elétrico M3

IRD
MCQ 1 2
PSM IRQ
M3 M1
M2

BRAIDOTTI Almoxarifado
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo
Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M3 M1
M2

BRAIDOTTI Almoxarifado
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo M3

Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M1
M2

BRAIDOTTI Almoxarifado
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo M3

Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M2 M1

BRAIDOTTI Almoxarifado
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico


Processo Processo
Crítico Crítico
“A” “C”

IRD Fornecedor
MCQ 1 2
Externo
PSM IRQ
M2 M1
M3

BRAIDOTTI Almoxarifado
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Ativo Físico Ativo Físico Após 18 meses houve a inversão de


Processo Processo
Crítico Crítico posição dos Motores Elétricos M1 e M2.
“A” “C”

IRD Com isto, as estratégias de manutenção


MCQ 1 2 com relação aos 2 Motores Elétricos
PSM IRQ também foram invertidas.
M2 M1

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Preservação da Função do Ativo Físico

Conclusão:

Desta maneira, fica claro que a estratégia deve ser


definida para o cumprimento da função do ativo
físico (Motor Elétrico) na posição de trabalho no
processo produtivo.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria

25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Padrões

Eng. Gestão da Planejamento


Confiabilidade
Manutenção

Programação

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
74
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Locais de
instalações Criticidade
ABC

Biblioteca Equipamentos
Técnica (TAG)

Padrões

Componentes
XYZ

Fluxo dos Conjuntos e


processos Sub, Conjuntos

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
75
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Análise de
falhas

Manual da
manutenção LCC

Sistema Capex –
informatizado Investimentos
Eng.
Confiabilidade

Processos WCM –
Melhoria Manutenção
Contínua de classe
mundial

Treinamentos
Benchmark e
Equipamentos capacitação
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
76
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Desdobramento dos Processos

Planos de Processo: formado por conjunto de sub-processos


Manutenção

Sub-processo: formando por conjunto de atividades

Procedimentos (atividade): trabalho a


ser realizado com um objetivo específico
Tarefas (o que fazer?)

Instrução de Trabalho (tarefa):


detalhamento de uma atividade
Planos de Manutenção Preventiva (como fazer?) (LPP) (LUP)
Cliente í
Iní cio Nonono PROCEDIMENTO

TULO: EMISSÃO DE PROPOSTA/CONTRATO

OBJETIVO

Contratos APLICAÇÃO INSTRU ÇÃO DE TRABALHO

DEFINIÇ ÕES TULO: CADASTRAMENTO DA PROPOSTA


Nonono Nonono Nonon? Nonono Nono NO SISTEMA
DESCRI
ÇÃO
OBJETIVO
Nonon non ononon onoon onono nnnoo
nonononononnonon nonon non non nonon APLICAÇÃO

Gestão do
non n nonon non non nononon nononon
.
DEFINIÇ ÕES
Financeiro
DESCRI
ÇÃO

Conhecimento
Nonono Nono Nonon non ononon onoon onono nnnoo
nonononononnonon nonon non non
nonon non non n nononnon non nononon
nononon
.

No nono nonon nononono nononon nononon


nononon noonon nononon nonono nonon
nonon nonon noon noono nononon noono
noon nonononon nononon nononon
nononon nononon nononon nononon
onononono nononononon nononono
nononononononono nonon nononon
nononon nononononnonono

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
77
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

FUNÇÃO GATEKEEPER

A Importância do Gatekeeper e como implantar esta função nas


atividades rotineiras da manutenção. (30’)

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
78
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Gatekeeper
A importância para:

• A Produtividade (Wrench-Time) das Equipes de Manutenção.

• O cumprimento da Função Planejamento.

• O cumprimento da Função Programação.

• O Fluxo dos Processos de Manutenção.

• A Confiabilidade dos Ativos Físicos e dos Processos Produtivos.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
79
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Quebra ”Operacional”

Corretiva Reativa

Pequenos Serviços

Calibração

Preditiva

Contratos

Inspeção
Execução
Preventivas / Paradas

Serviços Técnicos Programação

Quebra ”Operacional”
Planejamento
Corretiva Reativa
Gatekeeper

Apoio Produção

Engenharia

Etiqueta Azul (PIO)


BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria

25 anos Demanda Produção Manutenção


Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Gatekeeper
O que é?

• Um parceiro de comunicação para as atividades de manutenção de


rotina na produção.

• Uma pessoa de contato para a organização de manutenção.

• Um indivíduo responsável por analisar as notificações e as


prioridades antes de aprovar o trabalho.

• Um responsável decisório para definir as datas para o ativo físico a


ser parado e/ou a ser trabalhado.

• Uma pessoa responsável por contribuir com o gerenciamento do


orçamento de manutenção.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
81
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Descrição da Função:

• Analisar a atividade solicitada para a manutenção via notificação (IW-28).


• Praticar o ”Gemba/Genbutso” para entender o teor da solicitação, e o
serviço realizado.
• Identificar e entender o conteúdo da solicitação de serviço.
• Alinhar a solicitação com a prioridade definida na origem.
• Verificar a necessidade técnica da modificação solicitada.
• Corrigir, se necessário, a prioridade para a realidade da necessidade e
com o fluxo dos serviços.
• Viabilizar o serviço solicitado e garantir que irá agregar valor.
• Verificar a claridade e a qualidade das descrições constantes nas
solicitações.
• Corrigir, se necessário, o conteúdo técnico das solicitações.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
82
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Descrição da Função:

• Apresentar, sempre que possível, os ”recursos” para a realização dos


serviços solicitados.
• Apresentar, sempre que possível, ”como” as tarefas podem ser realizadas.
• Liberar a notificação viabilizada (IW-28) para o Planejamento da
Manutenção.
• Cancelar a notificação se o serviço solicitado não agregar valor e informar
o solicitante.
• Discutir o trabalho solicitado com o Planejador, se necessário.
• Controlar o fluxo de notificações aprovadas para o Planejamento da
Manutenção.
• Alinhar e visualizar com a programação de produção (PCP).
• Divulgar a todos os interessados, o andamento e a programação dos
serviços pendentes.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
83
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Descrição da Função:

• Contribuir diretamente para a melhor aplicação dos recursos da


manutenção, e com a eficiência das equipes de manutenção.
• Controlar os KPI’s sob sua responsabilidade.
• A Responsabilidade do ”Gatekeeper” termina quando a Notificação é
encerrada no Sistema Informatizado de Gestão.
• Participar da definição da classificação da ”Criticidade ABC” dos Ativos
Físicos.
• Participar da definição da classificação da ”Criticidade XYZ” dos
Componentes.
• Gerenciar a Carteira das Solicitações de Serviços.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
84
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Planejamento e Programação

“Introdução”

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
85
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento

Planejar não é obter as soluções


perfeitas……

Significa fazer o melhor possível com


recursos limitados……

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
86
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento

É comum encontrarmos a função


planejamento posicionada abaixo das
oficinas de manutenção, inclusive até
como uma atividade secundária……

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
87
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento – A missão

O planejamento das ordens de


serviço é a melhor maneira de
obtermos as tarefas corretas
“prontas para serem
realizadas”……….

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
88
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento

Muitas empresas não possuem a


função planejamento, e muitas
que possuem não conseguem
atingir as metas e nem obter as
melhorias necessárias
Porquê????????

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
89
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento – Porquê????????

Pela falta da aplicação dos 6


princípios da Função
Planejamento

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
90
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

6 Princípios da

Função Planejamento

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
91
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado das oficinas de


manutenção

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

Princípio 3: Arquivos e cadastros em nível de componentes

Princípio 4: Estimativas baseadas na experiência do


planejador
Princípio 5: Conhecimento profundo das habilidades dos
colaboradores especialistas

Princípio 6: Medição do desempenho com amostragem dos


BRAIDOTTI
serviços (eficácia do planejamento)
Engenharia & Consultoria
92
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1:

Departamento separado das


oficinas de manutenção

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
93
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

Este princípio impõe que os planejadores não sejam


membros da equipe de especialistas nas quais eles
planejam.

Devem possuir sua própria supervisão.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
94
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

Os planejadores não realizam os serviços planejados,


caso contrário, teríamos menos serviços planejados.

Os planejadores devem estar envolvidos no planejamento


e na preparação dos serviços que ainda não iniciaram.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
95
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

Os planejadores necessitam tornarem-se especialistas na


função de planejar, e nas técnicas de planejamento.

Os planejadores necessitam trabalhar juntos para garantir


uma execução apropriada, e consistência no planejamento
das tarefas diárias.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
96
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

Para a supervisão:
Os serviços imediatos são mais urgentes que as
tarefas no futuro.

Os serviços iniciados são mais importantes quando


comparados com os serviços que encontram-se na
fila.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
97
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

O supervisor deve:

Utilizar o planejador para a realização de tarefas


especializadas no campo?

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
98
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2:

Foco no trabalho futuro

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
99
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

O planejamento deve:
Concentrar-se nos serviços a serem realizados no
futuro.

Fornecer para o programador, com pelo menos 1 a


2 semanas de antecedência, a carga de serviços
planejadas, aprovadas e prontas para serem
executadas.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
100
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

Esta distribuição antecipada de serviços, permite às


equipes de manutenção trabalhar primeiramente nos serviços
planejados.

Quando a equipe conclui um serviço não planejado, e


informa o planejamento, ajuda a evitar a ocorrência de
problemas similares no futuro.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
101
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro


Caso o planejador necessite ajudar os técnicos na busca
de informações técnicas para a realização dos serviços, esta
ação irá prejudicar o tempo dedicado ao planejamento no
auxílio aos seviços futuros, desta maneira, um círculo vicioso
“ruim” está instalado.

Este procedimento tornará o planejador um auxiliador dos


serviços em andamento, e não mais com os serviços futuros.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
102
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

O planejador deve garantir que as informações recebidas


das equipes de manutenção, sejam utilizadas para facilitar os
serviços similares na próxima vez.

A gerência entende e aprova o foco do planejamento


agregando valor nas atividades futuras, criando o círculo
vicioso “bom”.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
103
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

A contribuição das equipes de campo é muito importante,


pois grande parte das principais informações dos ativos não
estão disponíveis nos manuais dos fabricantes.

O trabalho deve estar centrado na antecipação dos


problemas mais frequentes.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
104
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3:

Arquivos e cadastros em nível de


componentes

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
105
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes

O objetivo deste princípio é criar um sistema de arquivo


que fornece informação útil e confiável para o planejador, e
para toda a empresa.

Este princípio é vital para o sucesso da Função


Planejamento.

Árvore dos ativos em nível de componentes.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
106
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes

O planejamento mantém um sistema de arquivo confiável


baseado no código dos ativos.

Os colaboradores são treinados no acesso a estes


arquivos, para obterem as informações necessárias, com
uma assistência mínima do planejador (foco mantido).

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
107
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes

O planejador consulta estes arquivos para cada novo


serviço, com o principal objetivo de utilizar as informações
registradas dos serviços anteriores, para facilitar a execução
dos serviços futuros:

Peças sobressalentes
Ferramentas especiais
Dispositivos específicos
Histórico dos serviços realizados

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
108
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes

Este princípio leva uma vantagem pelo fato do ativo


requerer uma atenção repetida durante o ciclo de vida na
empresa.

Esta prática leva a um aprendizado constante.

O tempo médio de resposta deste aprendizado na


contribuição das atividades futuras é de 6 meses.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
109
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes


Os cuidados na utilização de um arquivo informatizado:

Se você não sabe o que fazer com determinada


informação, não registre no computador, pois este
procedimento somente irá agilizar a tomada de
decisão “errada”.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
110
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4:

Estimativas baseadas na
experiência do planejador

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Engenharia & Consultoria
111
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4: Experiência do planejador

O planejador deve utilizar sua experiência pessoal e as


informações armazenadas para desenvolver os planos de
trabalho.

Como um requisito mínimo, o planejador deve ser um


profissional experiente, um técnico de alto nível, e deve ser
treinado em técnicas de planejamento.

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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4: Experiência do planejador


É comum presenciarmos “aprendizes” nesta área de
planejamento de manutenção, o que gera 2 grandes
problemas:

Dificuldade na preparação de um escopo técnico


correto para os serviços necessários.

Desconfiança do supervisor e equipe nos planos de


trabalho recebidos, e no suporte técnico.

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Princípio 4: Experiência do planejador

Um grande potencial para assumir a função de planejador


é o próprio supervisor, pela experiência, facilidade técnica e
hierarquia na equipe.

As tarefas e a experiência do planejador permite


desenvolver as estratégias para os serviços a serem
realizados, incluindo o passivo da manutenção.

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Princípio 4: Experiência do planejador


Se ocorre uma grande possibilidade de variação das
estimativas de tempo dos serviços planejados, podemos não
considerar valiosa esta informação proveniente do
planejamento?

Certamente que “NÃO”

A estimativa gerada pela experiência do planejador, e das


informações alimentadas no arquivo, são muito valiosas para
o controle dos serviços a serem distribuídos e
acompanhados.

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Princípio 4: Experiência do planejador

Cuidados devem ser tomados para a definição dos


padrões de tempos de determinadas atividades.

Serviços similares realizados em tempos e condições


diferentes.

Exemplo:
Concessionária de veículos (tempo de revisão
padrão – valor da revisão).

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Princípio 5:

Conhecimento profundo das


habilidades dos colaboradores
especialistas

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Princípio 5: Conhecimento das habilidades

O planejamento deve conhecer as habilidades dos


técnicos da manutenção.

De uma maneira geral, a responsabilidade do planejador é


“O Quê?” antes do “Como?”

Os técnicos utilizam sua experiência para realizar


atividades específicas nos ativos.

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Princípio 5: Conhecimento das habilidades

Os planejadores e os técnicos trabalham juntos nos


serviços repetitivos, com o objetivo de desenvolver melhores
procedimentos e os roteiros de trabalho:

Planejamento: “O Quê”

Técnicos: “Como”

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Princípio 5: Conhecimento das habilidades

O planejamento promove a produtividade pessoal


examinando o serviço pelos atrasos, e pelos trabalhos
programados.

A premissa básica da atividade de planejamento é


“tentar” planejar todos os serviços realizados pelas equipes
de manutenção.

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Princípio 5: Conhecimento das habilidades

Caso o planejador consiga planejar todos os serviços


realizados pelas equipes, a melhoria contínua para cada
plano de trabalho pode ser aplicada.

Os técnicos menos habilitados podem reclamar do nível de


detalhe das informações existentes nos planos de trabalho.

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Princípio 5: Conhecimento das habilidades

Um plano de trabalho mais simples, deve possuir um bom


escopo de serviço, identificação da equipe e os tempos
estimados para a realização.

O supervisor deve aceitar a responsabilidade de assistir os


técnicos menos habilitados em certos serviços.

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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6:

Medição do desempenho com


amostragem dos serviços
(eficácia do planejamento)

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Princípio 6: Medição do desempenho


A produtividade pessoal (“wrench time”) é o indicador
principal da eficiência do técnico, e da eficácia do
planejamento e da programação.

Os fatores principais deste indicador são:


Aguardando a ordem de serviço
Peças sobressalentes
Ferramentas especiais
Instruções do serviço
Deslocamentos
Dúvidas sobre o serviço
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Princípio 6: Medição do desempenho

Os tempos improdutivos (“não necessários”) não fazem


parte do escopo dos serviços dos técnicos, portanto, devem
ser eliminados.

O planejamento possui como função a identificação dos


tempos improdutivos, suas causas, e deve promover ações
específicas para reduzí-las ao mínimo.

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Princípio 6: Medição do desempenho

O propósito do planejamento não inclui a garantia de que


os técnicos estejam trabalhando produtivamente.

A questão do trabalho produtivo não está associada


diretamente com o planejamento, e sim a melhoria contínua
dos planos de trabalho,e da aplicação dos recursos.

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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6: Medição do desempenho

A medição da produtividade pessoal informa diretamente


se os objetivos do planejamento estão sendo atendidos.

O cálculo da produtividade pessoal deve levar em


consideração a disponibilidade do técnico para o trabalho
(exemplo, se o técnico estiver em “treinamento” o dia todo,
este período não deve ser observado).

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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6: Medição do desempenho

De nada adianta medirmos a produtividade pessoal, se


não podemos apresentar as práticas do planejamento
alinhadas aos “6 princípios básicos” apresentados acima.

Um módulo específico com os “Tempos Improdutivos” será


apresentado na sequência do treinamento.

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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Conclusão:

Define “O quê” e “Como” com a ajuda dos técnicos.

Utiliza a “Curva de Aprendizagem” continuamente.

Preocupa-se com os serviços a serem realizados


“amanhã” (futuro) (no padrão dos 60 a 90 dias).

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Função Planejamento
• Praticar o “Genba” / “Genbutso”.
• Provisionamento de Recursos Materiais, Ferramentas, Procedimentos,
Instruções de Trabalho e Desenhos.
• Definir os Tempos Padrões.
• Determinar os Tempos Previstos por Tipo de Atividade por
Especialidade (Homem-Hora).
• Definir “O Quê ?” será realizado.
• Detalhar “Como ?” as tarefas serão realizadas.
• Alimentar a Programação Semanalmente (para o S+3).
• Cadastrar os Ativos Físicos ao nível de Componentes (BOM).
• Determinar a Criticidade dos Ativos Físicos (ABC).
• Determinar a Criticidade dos Componentes (XYZ).
• Identificar e Entender o Conteúdo das Solicitações.
• Providenciar as Permissões de Trabalho.
• Gerenciar a Carteira de Serviços.
• Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
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Estratégia
da
manutenção

Instrução de Planos de
trabalho manutenção

Terceiros Indicadores

Planejamento

Grandes
paradas Retrabalho

Custos da
Produtividade
manutenção

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Gestão de Ativos Gestão de Ativos consolidada

PMCC - Confiabilidade
Indicadores de desempenho – KPI’s
Estudos, melhorias e análise de falhas
Estruturar a manutenção autônoma
Qualificar os serviços de terceiros e as reformas
Manutenção monitorada e histórico de equipamento
Informatizar, planejar e programar os serviços
Estruturar documentação técnica e peças sobressalentes
Reorganizar equipes e plano anual de capacitação
Estruturar plano de lubrificação e manutenção preventiva
Limpar e organizar o ambiente trabalho – 5’S - segurança
Manutenção reativa: quebra & conserta
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Planejamento Estratégico de Materiais:

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Fluxo do Saneamento dos Materiais:

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Benefícios:
– Transferência de “know-how”. (SAP)
– Padrões das PDM’s no sistema de gestão de materiais do
cliente.
– Redução do MTTR.
– Aumento da disponibilidade dos equipamentos.
– Melhor nível de atendimento do estoque.
– Contribuir com a função planejamento da Manutenção.
– Redução do número de requisições de compra direta.
– Adequação das descrições para E-catálogo.
– Redução da quantidade de fornecedores.
– Garantir a qualidade de atendimento.
– Padronização dos fluxos de MRO.
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– Melhorar o controle das rotinas de MRO.
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Padronizar é um meio de assegurar qualidade do cadastro de materiais trazendo


os seguintes benefícios:

• Sanear o capital de giro imobilizado.


• Redução do número de materiais em estoque eliminando ”duplicidade” de itens
no estoque e no sistema.
• Precisão na identificação dos materiais.
• Minimizar erros operacionais, não conformidades e devoluções.
• Redução de custos de armazenagem e administração dos materiais.
• Agilizar os processos de compras, armazenagem e atendimento.
• Melhorar a rastreabilidade na cadeia de abastecimento.

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Padrão de Descrição
dos Materiais (PDM)

Exemplo de um
material mecânico:

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Classificar é segregar por importância estratégica, em um universo conhecido,


a aplicação de cada tipo de material:

• A classificação dos materiais quanto à criticidade tem por objetivos:


Indicar o grau de importância de cada material dentro do processo produtivo.
Subsidiar o almoxarifado na determinação dos volumes de estoque (MRP).
Garantir a melhor estratégia de compras.
Priorizar os investimentos da empresa.
Melhorar a qualidade do cadastro técnico dos ativos físicos.
Otimizar a gestão e o controle do almoxarifado.
Otimizar os custos envolvidos com os materiais necessários aos serviços de
manutenção.
Contribuir decisivamente para a estratégia da manutenção.
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O Método de Classificação dos Materiais considera os 9 parâmetros


apresentados abaixo:
• Para a Falta do Material:
1) Tempo de Ressuprimento.
2) Similaridade.
• Para a Falha do Material:
3) Custo sobre outros Materiais.
4) Custo sobre os Insumos.
5) Previsibilidade da Falha.
6) Tempo de Retomada do Ativo.
7) Impacto na Qualidade do Produto.
8) Impacto no Volume de Produção.
9) Impacto sobre a Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
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Planilha de Classificação da Criticidade XYZ dos Materiais:

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O Método de Classificação dos Ativos Físicos considera os 10


parâmetros apresentados abaixo:

1) Severidade - Qualidade.
2) Severidade - Custo.
3) Severidade - Atendimento.
4) Severidade – Meio Ambiente.
5) Severidade – Segurança.
6) Gravidade.
7) Ocorrência.
8) Complexidade – Tecnológica.
9) Complexidade – Material.
10) Complexidade – Mantenabilidade.
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Lista técnica é a relação dos principais componentes dos ativos físicos,

relacionados na árvore técnica do ativo:

• A lista dos materiais tem por objetivos:

Facilitar o entendimento de quais componentes devem ser gerenciados.

Propiciar a aplicação da metodologia de modo de falha para cada ativo

físico crítico.

Garantir a melhor definição dos níveis de estoque (mínimo, máximo e

segurança).

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Exemplo de lista técnica a ser criada:

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Os indicadores de desempenho a serem implementados são:

• Eficácia do Almoxarifado (EAL)

• Giro de Estoque (GIR)

• Valor dos Materiais Paralisados a mais de 1 ano

• Valor dos Materiais de Garantia Operacional (Críticos “Z”)

• Nível de Atendimento às Solicitações de Compra Direta (ERC)

• Número de Compras com Solicitações de Emergências

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Analisar as requisições de compra direta de materiais para manutenção nos


últimos 3 anos:

• A análise das requisições de compra tem como objetivo:

Identificar a frequência de compra dos materiais.


Incorporar o material com maior frequência de compra ao almoxarifado.
Criar um controle MRP para cada material novo incorporado no almoxarifado.
Cadastrar o novo material no almoxarifado conforme a matriz de descrição
técnica padronizada (DPM).

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Dimensionar os volumes de estoque necessários para garantir a eficácia do

almoxarifado:

• O dimensionamento do estoque deverá considerar:

O volume do estoque máximo.

O volume do estoque mínimo.

O volume do ponto de reposição.

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Implantar os procedimentos de controle de armazenagem e sugerir melhorias

no lay-out do almoxarifado:

• Os procedimentos de armazenagem devem levar em consideração:

As melhores condições de armazenamento para cada tipo de material.

A garantia da conservação correta do material para que sua aplicação

atenda aos padrões da vida útil determinada pelo fabricante.

As recomendações dos fabricantes dos materiais a serem armazenados.

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O Desenvolvimento de Fornecedores é fundamental para manter o padrão de

aquisição com qualidade garantida dos materiais e serviços:

• O processo de desenvolvimento de fornecedores deve cobrir os seguintes pontos:

Capacidade Técnica

Saúde Financeira

Garantia da Qualidade do Produto ou Serviço

Controle do Impacto Ambiental

Garantia da Segurança e Saúde dos Colaboradores

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O almoxarifado paralelo pode prejudicar o controle da gestão dos materiais,

gerando um custo adicional para os serviços realizados:

• A eliminação dos almoxarifados paralelos envolve:

Inventário dos materiais armazenados atualmente nos almoxarifados

paralelos.

Analisar cada material inventariado quanto ao seu “status”, conforme o

item 11 (Classificação do Status do Material) abaixo.

Analisar cada material inventariado quanto a sua aplicação.

Propor o retorno do material para o almoxarifado.


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Os procedimentos técnicos e os fluxogramas dos processos

relacionados, a serem implantados são:

Desenvolvimento dos Fornecedores de Materiais.

Inspeção e Recebimento dos Materiais.

Cadastro dos Novos Materiais utilizando as Matrizes PDM.

Recuperação Externa dos Materiais.

Retorno do Material ao Almoxarifado.

Lista Técnica dos Materiais (BOM).

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O lado humano
do planejamento

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As 15 regras para os

Planejadores

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As 15 regras para os Planejadores

“As pessoas são os nossos mais


importantes ativos”

“O supervisor deve cuidar e proteger


sua equipe”

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As 15 regras para os Planejadores

Regra 1:
O programa de trabalho do
planejamento não está tentando
transferir os serviços da empresa
para as empresas contratadas

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 1: Planejamento – Serviços contratados

Muitos técnicos resistem aos serviços planejados, pois temem


que a empresa possa substituir suas tarefas por empresas
contratadas.

O mesmo ocorre com o “feedback” das valiosas informações que


irão compor a curva de aprendizagem.

Em geral as empresas preferem utilizar sua própria equipe, pois


entendem que o controle é facilitado.

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 1: Planejamento – Serviços contratados

As contratações são consideradas somente nos casos de


grandes volumes de serviços concentrados (paradas), ou em um
serviço muito especializado.

É importante informar aos supervisores e técnicos que a real


intenção da obtenção de valiosas informações, não é a contratação
de serviços externos.

Informe que o planejamento é parte do grupo de manutenção, e


não do grupo de projetos que frequentemente está associando suas
tarefas a serviços contratados externamente.
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 2:
Os planejadores não podem
planejar o serviço perfeito

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 2: Planejamento – Serviços perfeitos

O planejador não está habilitado para identificar todos os


componentes corretamente para todos os serviços.

A grande contribuição do planejamento é proporcionar um início


de serviço orientado.

O técnico terá o trabalho de identificar os componentes corretos


para os serviços somente a primeira vez.

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 2: Planejamento – Serviços perfeitos

Informar a todos a grande contribuição e importância do registro


confiável das informações manuseadas em campo.

O planejamento como uma área central de informações, na


utilização contínua do “feedback” dos técnicos, na melhoria dos
planos de trabalho.

O “ciclo da manutenção”.

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Regra 3:
O planejamento não está
projetado para “extrair” o cérebro
dos técnicos de manutenção

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 3: Extrair as informações dos técnicos

O planejamento não é uma estratégia da empresa para permitir


que menos serviço habilitado seja realizado.

O planejador não gasta seu tempo incluindo informações nos


planos de trabalho, na qual os técnicos habilitados devem saber.

O sistema de planejamento depende das habilidades e


competências dos supervisores e técnicos.

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 3: Extrair as informações dos técnicos

Estas habilidades e competência, quando tratadas de forma


inteligente, retornarão na forma de melhores planos de trabalho.

O planejamento espera que o supervisor e os técnicos possam


realizar corretamente os serviços planejados e programados, como
resultado das melhorias contínuas realizadas.

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Regra 4:
Os técnicos apropriam-se dos
serviços somente após o
supervisor designar e direcionar
as tarefas

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Regra 4: Apropriação dos serviços pelos técnicos

Há uma tendência de sentido de “propriedade do serviço” por


parte dos planejadores, mesmo na fase de execução.

O planejador não possui a propriedade sobre qualquer tipo


serviço.

Os técnicos podem desviar suas tarefas daquilo que foi


planejado e informado nas ordens de serviços.

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 4: Apropriação dos serviços pelos técnicos

Mas, não devem esquecer, nem negligenciar, o fornecimento de


todas as informações valiosas, ao término da realização dos
serviços.

O planejador deve reclamar caso não venha a receber


informações valiosas e confiáveis, relacionadas aos serviços já
concluídos.

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As 15 regras para os Planejadores

Regra 5:
Os planejadores não podem
garantir os tempos estimados
perfeitos

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 5: Tempos estimados “perfeitos”

Serviços planejados para 1 hora podem levar o dia todo, e vice-


e-versa.

Esta é a natureza da manutenção.

Os tempos estimados para cada tipo de serviço podem variar


muito.

As práticas de manutenção não podem ser comparadas com as


linhas de montagem de uma empresa.

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As 15 regras para os Planejadores

Regra 5: Tempos estimados “perfeitos”

Cada serviço possui circunstâncias particulares e utiliza técnicos


específicos.

O planejamento não pode “magicamente” estimar o tempo exato


para os serviços.

Os planejadores são selecionados baseados na sua experiência,


com o principal objetivo de proporcionar sua melhor aproximação
nos tempos estimados.

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185
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 6:
O gestor não pode
responsabilizar os técnicos pelos
tempos estimados para os
serviços individuais

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186
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 6: Responsabilidade do técnico

Em função da grande variabilidade dos tempos estimados para


cada tipo de serviço, os técnicos não podem ser responsabilizados
pelos tempos dedicados em cada atividade.

Os tempos reais, na maioria das vezes, não serão iguais aos


tempos previstos pelo planejamento.

Os técnicos e os supervisores devem ser informados que


dificilmente os tempos informados nas ordens de serviços serão os
mesmos registrados como reais.

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187
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 6: Responsabilidade do técnico

Os técnicos devem concentrar todos seus esforços na conclusão


dos trabalhos designados para um dia.

Os técnicos e os supervisores devem ser informados que o fato


de não conseguirem concluir as tarefas do dia, conforme
programado, não irá prejudicar e comprometer todo o trabalho de
planejamento realizado.

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188
25 anos
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Regra 7:
Mostrar o que não está correto é
tão importante quanto mostrar o
que está correto

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189
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 7: Mostrar o que não está correto

Não é apropriado para o planejador ajudar as equipes de


manutenção, realizando tarefas de campo.

Os planejadores não necessitam criar extensos roteiros de


trabalho nas ordens de serviços, quando a maioria desses passos
são desnecessários para os técnicos habilitados.

O “feedback” dos técnicos com relação aos planos de trabalho, é


uma ótima oportunidade de “dizer” o que não está correto.

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190
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 7: Mostrar o que não está correto

Os supervisores e os técnicos devem se sentir livres para corrigir


os planos de trabalho.

Devemos utilizar o aprendizado diário como uma forma de


proporcionarmos melhores planos de trabalho para as equipes de
manutenção.

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191
25 anos
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Regra 8:
Os planejadores não irão criar
valor nas suas práticas, se os
mesmos estiverem atuando nos
serviços em andamento

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192
25 anos
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Regra 8: Valor nas atividades de planejamento

Pelo fato dos planos de trabalho não serem perfeitos, o


planejador sempre estará contribuindo com sua experiência nos
serviços em andamento.

Dependendo do tipo de assistência aos técnicos, o planejador


não estará agregando valor nas suas práticas do dia-a-dia (foco no
planejamento).

Os supervisores e técnicos não devem esperar planos perfeitos,


e realizar seu melhor no cumprimento dos serviços programados,
gerando ao final o valioso “feedback”.
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193
25 anos
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Regra 8: Valor nas atividades de planejamento

É importante disseminar nas equipes o conceito de “valor


agregado”.

O planejador pode contribuir com uma pequena parte do seu


tempo disponível com os técnicos, mas deve estar livre para
planejar o futuro.

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194
25 anos
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Regra 9:
Todos são adultos

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195
25 anos
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Regra 9: Todos são adultos

Se tratarmos os colaboradores como “preguiçosos”, os mesmos


agirão como “preguiçosos”.

Se tratarmos os colaboradores como rápidos e profissionais, os


mesmos agirão como tal.

A gerência de manutenção deve compartilhar as informações


com toda a equipe.

Os tempos estimados devem ser informados nas ordens de


serviços.
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196
25 anos
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Regra 9: Todos são adultos

Mas, devemos orientar para que estes mesmos tempos não


sejam copiados quando do término dos serviços.

Devemos proporcionar o máximo de informações sobre as


atividades a serem realizadas nos planos de trabalho.

Esta regra vale também para a qualidade e a confiabilidade das


informações que retornam do campo, pois estas valiosas
informações serão utilizadas como base para os serviços futuros.

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197
25 anos
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Regra 10:
Todos devem apreciar seu
trabalho

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198
25 anos
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Regra 10: Motivação ao trabalho

2 aspectos principais vão de encontro a motivação pelo trabalho:

Medo dos técnicos pela redução do quadro de pessoal


(head count – downsizing).
A gerência orientada para a produtividade sem
reconhecer as necessidades humanas.

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199
25 anos
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Regra 10: Motivação ao trabalho

Caso seja necessário ajustar o tamanho da equipe para uma


condição satisfatória de trabalho, é melhor realizar este ajuste antes
da estruturação da área de planejamento.

A troca de informações valiosas entre os membros das equipes


de manutenção é muito importante para o desenvolvimento do
trabalho.

Com uma equipe motivada, o cumprimento à programação se


torna mais acessível e factível de acontecer.

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200
25 anos
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Regra 11:
Todos devem retornar para casa
ao final do dia sabendo se
“ganharam” ou “perderam”

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201
25 anos
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Regra 11: O retorno para casa ao final do dia

A distribuição dos serviços para todo o dia de trabalho, para cada


técnico, no início de cada dia, irá reduzir substancialmente o
“stress” dos técnicos.

Desta maneira, cada técnico irá possuir uma meta a ser atingida
para o dia de trabalho, com o conhecimento de todos os envolvidos.

É possível encontrar algumas empresas distribuindo os serviços


individualmente para cada ordem de serviço, uma após a outra.

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202
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 11: O retorno para casa ao final do dia

Este procedimento não contribui para que os técnicos possam


entender e visualizar o que se espera do seu dia de trabalho.

Com a divulgação dos serviços para todo o dia, faz com que os
técnicos possam seguir o compromisso de criar sua meta diária de
serviço.

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203
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 12:
A produtividade pessoal não está
rigorosamente sob o controle dos
técnicos de manutenção

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204
25 anos
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Regra 12: O controle da produtividade pessoal

A produtividade pessoal:

Baixa não significa, diretamente, técnicos lentos ou


desmotivados.
Meramente registra a quantidade de tempo que o técnico
está em serviço.
Identifica a fraqueza nas áreas de suporte (planejamento,
programação).

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205
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 12: O controle da produtividade pessoal

Como podemos responsabilizar os técnicos se temos:

Almoxarifado não eficaz.


Instrução de trabalho sem conteúdo adequado.
Falta de ferramentas individuais.
Orientação falha sobre o que se espera como resultado
do trabalho.
Planejamento não estruturado.

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206
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 12: O controle da produtividade pessoal

Uma das principais causas da baixa produtividade pessoal são


os tempos de atrasos entre um serviço e outro.

A gerência não quer pagar pelos técnicos, e possuir um sistema


que previna seu trabalho intenso nos ativos e sistemas.

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207
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 13:
O cumprimento da programação
não está rigorosamente sob o
controle dos supervisores

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208
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 13: O cumprimento da programação

Da mesma forma que ocorre com a produtividade pessoal para


os técnicos, o cumprimento da programação não é de inteira
responsabilidade dos supervisores.

O supervisor possui autonomia de desviar sua equipe de um


serviço programado, para uma situação de emergência a qualquer
momento.

O cumprimento da programação é um indicador de quanto a


empresa está reativa.

BRAIDOTTI
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209
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 13: O cumprimento da programação

A utilização deste indicador como fator de resultado da


manutenção, relacionado a remuneração dos colaboradores, é
muito perigoso, pois quando ocorre uma emergência, a prioridade
dos serviços em andamento se altera.

A gerência necessita saber, semanalmente, quanto serviço foi


realizado nos ativos ou sistemas.

Com uma programação cada vez mais apurada, é possível


reduzir o grande potencial de ocorrência das emergências.

BRAIDOTTI
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210
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 14:
É melhor treinar os colaboradores
e correr o risco de perdê-los, do
que não treiná-los e mantê-los
trabalhando na empresa

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211
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 14: O treinamento dos colaboradores

A tecnologia e as técnicas de trabalho e gestão evoluem


constantemente, desta maneira, temos que investir em
treinamentos periódicos para todos os colaboradores.

O risco é não termos ferramentas de retenção dos colaboradores


na empresa, e perdê-los para o mercado concorrente.

Algumas empresas estão substituindo a capacitação dos


colaboradores, especialmente na área de manutenção, com a
contratação de recursos externos especializados???!!!!!!???!!!!!

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
212
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 14: O treinamento dos colaboradores

A falta de capacitação técnica continuada e sustentável torna os


resultados da manutenção imprevisíveis.

Seja consciente sobre a falsa economia relacionada com o não


investimento em treinamentos de capacitação dos colaboradores.

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213
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 15:
A manutenção moderna
necessita realizar “menos”
atividades com “menos” recursos

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
214
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 15: Realizar “menos” com “menos”

Em 2003, Joel Leonard disse: “As empresas continuarão


tentando realizar mais com menos, até que elas possam fazer tudo
com nada”.

Em 2005, Larry Bradley sugeriu realizar “menos com menos”.


Disse que a manutenção deve reconhecer e parar com as
atividades que não produzem retorno suficiente.

As empresas devem investir mais em áreas que geram lucro, e


deixar de investir em atividades não lucrativas.

BRAIDOTTI
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215
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 15: Realizar “menos” com “menos”

O planejamento pode identificar os excessos da manutenção, e


ajudar o supervisor a distribuir melhor os serviços reduzindo os
tempos de atraso.

O planejamento pode (e deve) identificar as oportunidades de


modificações técnicas (engenharia) nos ativos e sistemas,
contribuindo com o volume de serviços realizados nestes ativos.

BRAIDOTTI
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216
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Análise de Falhas
Reflexão individual

Na empresa que eu trabalho a


falha é uma “OPÇÃO” ?

Sim ou Não ?

BRAIDOTTI
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217
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ciclo da Ocorrência da
Falha Funcional
e a sua “Eliminação”

“Entendendo o Fenômeno da Falha Funcional”

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
218
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ciclo da Ocorrência da Falha


Funcional
e a sua “Eliminação”
II
I
Ocorrência de
Ativo físico em “Falha Funcional”
estado de
operação III
normal
Ativo físico em
Desvio de manutenção
Foco na entendimento entre a corretiva não
ocorrência da “Falha
Operação planejada
Funcional” e o reparo
(manutenção)
necessário do ativo Foco na Manutenção
BRAIDOTTI físico
Engenharia & Consultoria
219
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

A relação entre as Falhas Potenciais e Funcionais


Princípio da
Falha Funcional
1
2 As Falhas
D 3 Potenciais
e
s
e 4
m
p A
B
e C
5
n
h D
o
E
6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
A Falha
BRAIDOTTI Funcional
Engenharia & Consultoria
220
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Princípio da A importância das técnicas


A Falha Funcional preditivas com a participação
B da Produção
1 1
2
2 Melhor momento para a
Ativo 3
Físico Falha identificação da
Potencial D Falha Potencial
e As Falhas
s 4 Potenciais
Ações
e
Preventivas por
m A
Condição Tempo para as ações
A p B
e 5 Preventivas por Condição
B C (ações com as falhas
ñ
Ambiente A-B para B- o D Potenciais já
A: identificadas)
Preventivo Planejado E
(30/70 para 70/30)
6
Foco na Produção T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Intervalo T2 – T5 A Falha
Operação Funcional
Operação
normal com
normal
Disponibilidade com Evento da Falha Ação de
BRAIDOTTI
Disponibilidade
e Confiabilidade Potencial Manutenção
Engenharia & Consultoria
e melhor Custo Planejada 221
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ambiente A-B para B-A: Preventivo Planeado (30/70 para 70/30)


A
B Para a obtenção de:
A importância das técnicas
• Controle
1 • Gestão
preditivas com a participação
2 • Disponibilidade
da Produção
Ativo
Físico Falha • Confiabilidade
Para a identificação das
Potencial • Resultado Operacional Falhas Potenciais e a geração das
• Resultado Financeiro Solicitações de
• Sustentabilidade Serviços de
Manutenção (SSM)
Ações
Preventivas por Como?
Condição • Definir a melhor estratégia para cada ativo físico (classificação
A da criticidade ABC).
B • Garantir a melhor estratégia para os materiais (classificação da
criticidade XYZ).
• Apresentar o cadastro dos ativos físicos ao nível dos
componentes críticos.
• Apresentar os “Modos de Falhas” para todos os componentes
críticos.
Foco na Produção • Definir os Indicadores de Desempenho para a gestão dos
processos de manutenção.
Operação • Garantir o cumprimento do Fluxo dos Processos de Manutenção
normal com conforme a próximo “Slide”.
BRAIDOTTI
Disponibilidade Evento de Falha
Engenharia & Consultoria
e Confiabilidade Potencial 222
25 anos
e melhor Custo
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Fluxo dos Processos de Manutenção
SSM’s
diárias (1) Prioridade
Gestão de
(2/3/4/5/6) Manutenção

SSM’s Preventivas
aprovadas
Sistemáticas
GateKeeper Planejamento
GKP
PLA

OS
Engenharia Mnt Conf PLA Programação
Analista de OS PRO OS
(1)
Materiais ENC
PRO

Inspeção de OS
Rota PEN Execução
Mnt Ope EXE
OS OS
BRAIDOTTI CON EXE
Engenharia & Consultoria
223
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Mas, se não temos o mesmo nível de controle e gestão?
A
B B
1 C C
Principio de la
Falla Funcional

2 D D
1
2
Ativo
Físico Falha 3 E 3

Potencial 4 D
e
Falha
Funcional Ação
5 s
e
4

m A
de Testes e p B
e 5
reparo Liberação ñ
C
o D

E
Interrupção do Processo
Produtivo 6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tiempo
La Falla
Funcional
Como consequência:
• Descontrole
Foco na Produção • Gestão reativa
• Nenhuma Disponibilidade
Foco na Manutenção • Nenhuma Confiabilidade
• Resultado Operacional Ruim
Evento da • Resultado Financeiro Ruim
Falha Funcional Ação de • Nenhuma Sustentabilidade
Operação
BRAIDOTTI
normal com Sem Disponibilidade e Manutenção
Engenharia & Consultoria
Disponibilidade Confiabilidade não Planejada 224
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Como assegurar que não se repita a Falha Funcional?

A
B B Retorno para a melhor condição
1 C C do ativo físico com operação normal
2 D D com Disponibilidade e Confiabilidade
Ativo
Físico Falha 3 E
E
Potencial 4
Falha
Funcional Ação
5 F F
G G
de
reparo
Testes e
Liberação
6
Análise 7 H
da
Interrupção do Processo Causa Raiz Ações 8
Produtivo de
melhoria Avaliação
Foco na Produção da eficácia
das
Foco na Manutenção ações
(Validação/Correção da
Ação de Reparo 4)
Evento da
Falha Funcional Ação de Processo Produtivo retomado com
Operação Sem Disponibilidade e Manutenção “Disponibilidade” mas baixa “Confiabilidade”
BRAIDOTTI
normal
Engenharia & com
Consultoria Confiabilidade não Planejada
225
Disponibilidade
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Modo de Falha

A manutenção é realmente
gerenciada ao nível individual
de cada Modo de Falha

A importância da lista técnica ao nível dos


componentes críticos.
A importância da classificação da criticidade “XYZ”
dos materiais.
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
226
226
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Visão da Manutenção

Conceito central da “Falha não é uma Opção”:

“A visão da empresa deve estar


centrada em como Prevenir a
Manutenção,
e não somente como realizar a
Manutenção de uma forma eficaz“.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
227
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Precisamos:

• Combater as falhas diariamente.


• Encarar de frente cada ocorrência não planejada (reativa).
• Eliminar definitivamente as falhas ocorridas.
• Transmitir aos outros departamentos da empresa uma
postura mais proativa na busca contínua da confiabilidade
operacional.
• Garantir uma comunicação interna com qualidade.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
228
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ativo 1
Físico Fase I: “Operação Normal”
a) O ativo físico funcionando nas condições operacionais de acordo com as metas da
operação.

b) Processo produtivo sendo atendido dentro dos padrões estabelecidos.

c) O ativo físico mantendo seu nível de desempenho conforme definido pela


engenharia.

d) A segurança do processo garantida pelo ativo físico em operação.

e) As condições e impactos ambientais estão dentro dos padrões estabelecidos pela


legislação.

f) A operação não gerando nenhuma solicitação de serviço para a manutenção.

g) Os indicadores medidos apresentando resultados dentro dos limites aceitáveis.

h) Produtividade “alta”, Disponibilidade “alta” e Confiabilidade “alta”.


BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
229
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Falha 2
Potencial Fase II: “Evento da Falha”
a) Primeiro indício da perda de desempenho do ativo físico conforme definido pela
engenharia.

b) Início da ocorrência da “Falha Funcional”.

c) Também conhecida como etapa da ocorrência de “defeitos”.

d) É quando o ativo físico “fala” que algo está em desacordo com suas condições
normais de operação.

e) A operação inicia a geração de solicitação de serviços “não planejados” para a


manutenção.

f) Os indicadores medidos apresentando resultados fora dos limites aceitáveis.

g) As condições e impactos ambientais estão fora dos padrões estabelecidos pela


legislação.

h) Produtividade “média”, Disponibilidade “alta” e Confiabilidade “baixa”.


BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
230
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Falha 3 Fase II: “Evento da Falha”


Funcional

a) Perda total de desempenho do ativo físico conforme definido pela engenharia.

b) É quando o ativo fisico “apresenta” que algo está em desacordo com suas
condições normais de operação.

c) A operação gera a solicitação de serviços “não planejados” para a manutenção.

d) Os indicadores medidos apresentando resultados fora dos limites aceitáveis.

e) As condições e impactos ambientais estão fora dos padrões estabelecidos pela


legislação.

f) A operação perde totalmente a condição de utilização do ativo físico.

g) Pior momento para o processo produtivo da empresa.

h) Produtividade “baixa”, Disponibilidade “baixa” e Confiabilidade “baixa”.


BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
231
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ação de 4 Fase III: “Ação da Manutenção”


Reparo

a) Intervenção direta da equipe de manutenção no reparo necessário após a


ocorrência da falha funcional.

b) Ação de campo da manutenção sem a garantia dos recursos necessários


devidamente provisionados.

c) Atividade de manutenção sem tempo definido mas sempre sob pressão.

d) Alto risco de ocorrência de acidentes pessoais e ambientais.

e) Aumento direto no custo do processo produtivo.

f) Atividade de manutenção fora do orçamento aprovado pela empresa.

g) Impacto “negativo” direto na imagem da área de manutenção da empresa.

h) Muitas vezes entendida como uma atividade sinônimo de “manutenção”.


BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
232
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Retomada 5 Fase III: “Ação da Manutenção”


e Testes

a) Atividade da equipe de manutenção na entrega do ativo físico após o reparo.

b) Alto risco de ocorrência de acidentes pessoais e ambientais.

c) Validação da atividade realizada perante a área de operação.

d) Retomada do ativo físico em processo produtivo.

e) Cumprimento da etapa da modalidade de manutenção não planejada.

f) Processo produtivo pronto para continuar produzindo com disponibilidade, dentro


dos padrões estabelecidos.

g) Garantia de atendimento às questões dos impactos ambientais.

h) Garantia de atendimento às questões da segurança e saúde ocupacional.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
233
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Análise da 6 Fase IV: “Processo Produtivo


Causa Raiz Retomado”
a) Estudo técnico detalhado para a identificação da(s) causa(s) raiz(es)
(Física/Humana/Latente).
b) Garantia da contribuição direta para a Confiabilidade Operacional.
c) Garantia da não repetitividade do evento da falha funcional.
d) Reforça a importância do registro com qualidade dos eventos corretivos não
planejados.
e) Reforça a importância do histórico confiável.
f) Identifica os responsáveis pela ocorrência do evento da falha funcional.
g) Contribui para a garantia da melhor aplicação dos recursos envolvidos.
h) Contribui para a redução dos custos de manutenção e dos custos operacionais.
i) Contribui para a transparência da informação compartilhada na empresa.
j) É base para um processo de melhoria contínua.
k) É a transformação de um ambiente reativo (20-80) para um planejado (80-20).
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
234
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fase IV: “Processo Produtivo


Ações de 7
Melhoria Retomado”
a) Definição das atividades a serem realizadas para eliminar a causa raiz.

b) Preparação de um plano de ação no padrão (5W2H) (O


Quê?/Porquê?/Como?/Quem?/Onde?/Quando?/Quanto Custa?)

c) Provisionamento dos recursos necessários para o atendimento as atividades


determinadas.

d) Planejamento das ações a serem realizadas.

e) Definição das prioridades (1/2/3) por cada ação a ser realizada.

f) Programação das ações conforme a prioridade definida.

g) Cumprimento das atividades conforme o planejado e programado.

h) Registro das atividades realizadas com todas as informações do ocorrido em campo.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
235
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fase IV: “Processo Produtivo


Avaliação 8
da Eficácia Retomado”
das Ações

a) Medir, através de parâmetros quantitativos (indicadores), os resultados das ações


realizadas.

b) Garantir a qualidade das informações que compõe a base de cálculo dos


parâmetros quantitativos.

c) Comparar os resultados medidos com o histórico do indicador calculado.

d) Validar a ação de reparo realizada no item 4 anterior.

e) Se necessário, promover a correção da ação de reparo do item 4 anterior.

f) Garantir a disponibilidade do ativo físico.

g) Garantir a retomada da Confiabilidade do ativo físico.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
236
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Análise de Falhas

Formulário

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
237
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Análise
de Brainstorming
Falhas

Frente Gemba/Genbutso

Ishikawa

Segregação

GUT

Pareto
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
238
25 anos
Análise de Falhas
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Análise
de Porquês?
Falhas

Verso Causa-Raiz

5W1H

KPI’s

Eficácia

Histórico
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
239
25 anos
Análise de Falhas
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício 5

Os Modos de Falhas
Como Definir?

A relação entre:
a) Causa
b) Modo de Falha (Potencial)
c) Falha Funcional
d) Efeito
e) Consequência
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
240
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

1 2 3 4
Causa Modo de Falha Efeito
Falha
1, 2, 3… (Potencial)
5
Funcional Consequência
Requisitos e
Padrões

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
241
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

Causa
MNT
1, 2, 3… Física

ENG
PLANO
Humana DE
AÇÃO OPE

Latente ………

BRAIDOTTI
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242
25 anos
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Causa / Modo de Falha / Efeito

Exemplos de Causas:

a) Montagem inadequada.
b) Operação inadequada.
c) Armazenamento inadequado de sobressalentes.
d) Falta de procedimento de manutenção ou operação.
e) Baixa qualidade do fornecedor.
f) Desgaste por fadiga.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
243
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

Exemplos de Modos de Falhas:

Requisito: Esquentar até 950º C.

Modo de Falha: Temperatura abaixo da


especificada.

Requisito: Obter espessura de 8,5mm.

Modo de Falha: Espessura fora da especificação.

BRAIDOTTI
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244
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

Requisito: Trabalhar com rugosidade de Ra 3,2.

Modo de Falha: Rugosidade acima da especificação.

Requisito: Instalar 4 parafusos na sequência


especificada.

Modo de Falha: Instalar parafusos fora da


sequência especificada.

BRAIDOTTI
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245
25 anos
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Causa / Modo de Falha / Efeito

Exemplos de Modos de Falhas em Rolamentos:

a) Falha de junta.
b) Marcas durante a instalação.
c) Lubrificação inadequada.
d) Corrosão.
e) Descargas elétricas.

BRAIDOTTI
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246
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

Exemplos de Efeitos:

a) Quebra
b) Ruído
c) Vibração
d) Vazamento
e) Deformação

BRAIDOTTI
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247
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

A identificação do Modo de Falha através:

a) Da observação e inspeção operacional.


b) Da inspeção de rota técnica de manutenção.
c) Da auditoria de segurança.
d) Da auditoria de meio ambiente.
e) Do monitoramento técnico preditivo com instrumento.
f) Do monitoramento preditivo contínuo.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
248
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Técnicas utilizadas
pela área de
Planejamento da
Manutenção

BRAIDOTTI
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249
25 anos
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Ciclo

PDCA

BRAIDOTTI
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250
25 anos
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C PDCA FLUXO FASE OBJETIVOS

I 1 Identificação
do problema
Definir claramente o problema e reconhecer
a sua importância
C
L 2 Observação Investigar as características específicas do problema
com
P
O 3 Análise
uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais

4 Conceber um plano para bloquear as


Plano de Ação
P D Ação
causas fundamentais

D 5
(Execução)
Bloquear as causas fundamentais

C C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

A N
?
S
(Bloqueio foi
efetivo?)

7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema


A
Recapitular todo o processo de solução do
BRAIDOTTI 8 Conclusão problema para trabalho futuro
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251
25 anos
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Brainstorming

BRAIDOTTI
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252
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Brainstorming

O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:

Estruturado Onde todas as pessoas do grupo


devem dar uma ideia a cada rodada

BRAIDOTTI
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253
25 anos
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Brainstorming

O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:

¨Não Estruturado¨ Onde todas as pessoas do grupo


simplesmente dão as ideias conforme
elas surgem em suas mentes

BRAIDOTTI
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254
25 anos
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DIAGRAMA
DE
ISHIKAWA

BRAIDOTTI
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255
25 anos
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Diagrama de Ishikawa – O que é?


É um quadro composto de linhas de símbolos
projetados para representar uma relação
significativa entre um efeito e suas causas.
Teve sua aplicação iniciada no CCQ japonês,
através do prof. Kaoru Ishikawa, da JUSE,
Japão, 1958.

BRAIDOTTI
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256
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Diagrama de Ishikawa

Máquina Método Medida

EFEITO

Problema
verificado
Material Meio Mão de obra
Ambiente

BRAIDOTTI
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257
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Diagrama de Ishikawa - Exemplo


Máquina Material Meio Ambiente
Manual Tipo de Nacional
Com filtro Moagem
Marca Temperatura
Sem filtro Creme/ açúcar
em pó/ líquido Importado
Limpo /
Manchado Automático Umidade
Café de
Quantidade Experiência gosto ruim
Tempo de café
Elétrico/ gás Quantidade
Fogo aberto Preferência individual
Com filtro de água
(forte / Fraco)
Sem filtro Quantidade Capacidade
de açúcar
Método Medida Mão de obra

BRAIDOTTI
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258
25 anos
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GUT

BRAIDOTTI
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259
25 anos
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GUT

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

Nível de perda Nível de Maneira como as


(financeiro, moral necessidade de coisas irão se
ou social). fazer algo em um desenvolver caso
determinado não seja feito nada.
período de tempo.

BRAIDOTTI
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260
25 anos
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Planilha GUT

BRAIDOTTI
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G U T GUT PARETO
Item Sintoma (Problema / Efeito)
Gravidade Urgência Tendência Resultado Priorização

BRAIDOTTI
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261
25 anos
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Planilha GUT - Gravidade

Considerar a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode


causar sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, se não se atuar sobre ele. Tais danos
podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Este grupo representa
um nível de perda (financeiro, moral ou social).

Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:

1 – sem nenhuma gravidade.


2 – pouca gravidade.
3 – grave.
4 – muito grave.
5 – extremamente grave.

BRAIDOTTI
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262
25 anos
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Planilha GUT - Urgência

Considerar o tempo para a ocorrência de danos ou de resultados


indesejáveis se não se atuar sobre o problema. Este grupo representa um
nível de necessidade de fazer algo em um determinado período de tempo.

O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:

1 – não há pressa na sua realização (dois meses ou mais).


2 – pode esperar um pouco (um mês).
3 – prazo médio (uma quinzena).
4 – curto prazo, com alguma urgência (uma semana).
5 – necessário uma ação imediata (imediatamente).

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
263
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Planilha GUT - Tendência

Considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. É o


potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Este grupo
representa a maneira de como as coisas irão se desenvolver caso não seja
feito nada.

A tendência também é definida numa escala de 1 a 5:

1 – não vai piorar ou pode até melhorar.


2 – vai piorar a longo prazo (um mês).
3 – vai piorar a médio prazo (uma quinzena).
4 – vai piorar a curto prazo (uma semana).
5 – se nada for feito, o agravamento será imediato.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
264
25 anos
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ESTRATIFICAÇÃO

BRAIDOTTI
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265
25 anos
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Estratificação

POR TEMPO POR LOCAL POR TIPO

Hora, dia da semana, Máquina, Matéria-prima,


dia do mês, turno, posição, frente produto, serviço
horários, diurno e de trabalho,
noturno. obra.

POR OUTROS
SINTONIA FATORES
Defeito, Turma, operário,
concorrência, método, processo,
retrabalho condições.
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
266
25 anos
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Estratificação
Estratificar, significa desdobrar os dados em estratos
O que é? mais específicos.

AAAAAA
BBBB
ABCDDDDE CCCCC
EECEEAAA DDDD
EAAABBBCCC EEEEEE

Objetivo: - Segregar dados de acordo com características


comuns;
- Desvendar um problema tornando mais fácil a
sua compreensão.
BRAIDOTTI
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267
25 anos
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Estratificação – Como agir?

Problema não Alto índice de erros nos


estratificado: relatórios diários

Estratificação por tipos de erros:


- Tabulação
- Palavras erradas
- Pontuação
- Omissão de palavras
- Números errados
- Tabelas erradas

BRAIDOTTI
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268
25 anos
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Diagrama
de
Pareto

BRAIDOTTI
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269
25 anos
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Exemplo: Tabela de Pareto

Tipos de erros Quantidade


- Tabulação 08
- Palavras erradas 23
- Pontuação 40
- Omissão de palavras 06
- Números errados 10
- Tabelas erradas 13
Total 100

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
270
25 anos
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Exemplo: Gráfico de Pareto


ALTO ÍNDICE DE ERROS NOS
RELATÓRIO DIÁRIOS
100 100

80 80

60 60
QUANT.

%
40 40

20 20

0 0
Pontuação Palavras Tabelas Números Tabulação Omissão de
erradas erradas errados palavras
BRAIDOTTI
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271
25 anos
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Exercício 6

Diagrama
dos
“Porquês”

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
272
25 anos
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Diagrama dos Porquês


Corte de Chapa
fora do esquadro Posicionamento Falta de treinamento
incorreto da
chapa

Posicionamento Máquina não tem


desalinhado em recurso
Calandra relação aos
irregular cilindros
Diâmetro fora de Falta
medida controle

Cilindros secos Projetor para Falta procedimento


deformados secagem de forma
irregular

PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ?

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
273
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

5W2H
What - O quê?
Why - Por quê?
Who - Quem?
Where - Onde?
When - Quando?
How - Como?
How much - Quanto Custa?

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
274
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

5W2H
É uma tabela com os detalhes de um processo

Contramedidas Justificativa Responsável Local Cronograma Quanto Como


(When) Custa
(What) (Why) (Who) (Where) (How)
(How Much)

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
275
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Produtividade Pessoal
Introdução

Produtividade é o tempo que o


profissional se ocupa efetivamente
das atividades para as quais está
contratado.
Conceito de Wrench-Time
(Chave na Mão)
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
276
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Produtividade Pessoal

A expectativa de Produtividade para


um profissional da área de
manutenção está entre 30% a 40%

Improdutividade Pessoal

1) Necessária

2) Desnecessária

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
277
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Produtividade Pessoal

As atividades improdutivas não são


todas desnecessárias, sendo
muitas vezes, fundamentais para que
as atividades produtivas se desenvolvam
segundo critérios de qualidade e
de segurança.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
278
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Produtividade Pessoal

Pode-se afirmar que uma produtividade


excessiva, comumente leva o
profissional a uma condição de “stress”
e ao acidente.

Além disso, os valores de


Produtividade dependem da atividade
e do meio ambiente onde ocorrem

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
279
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Tempo Improdutivo Necessário e Desnecessário


• Improdutividade “Necessária”:
• DDS + Ginástica Laboral
• Liberações de segurança
• Preparativos e desmobilização
• Retirando material no almoxarifado
• Registrando os serviços na ordem de serviço
• Entregando os serviços e liberando o ativo
• Deslocamento até o almoxarifado e ao ativo
• Necessidades fisiológicas

BRAIDOTTI
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280
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Tempo Improdutivo Necessário e Desnecessário


• Improdutividade “Desnecessária”:
• Ociosidade na área de trabalho
• Deslocamentos desnecessários
• Várias dúvidas sobre o serviço
• Aguardando Supervisor (tempo excessivo)
• Preparativo insuficiente
• Aguardando liberação do equipamento
• Aguardando ferramenta
• Aguardando material no almoxarifado (tempo excessivo)

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
281
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fatores que interferem diretamente no resultado da Produtividade


da Manutenção:
• Deficiência no "Planejamento" da manutenção.
• Deficiência na "Programação" da manutenção.
• Deficiência no "Preparativo" dos serviços.
• Deficiência na "Estocagem" dos materiais no almoxarifado.
• Deficiência na "Assistência" do Supervisor da manutenção.
• Deficiência no fluxo de "Liberação" do serviço.
• Deficiência na “Capacitação” dos colaboradores técnicos.
• Deficiência no “Cumprimento” do padrão.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
282
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

BRAIDOTTI
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283
25 anos
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Engenharia & Consultoria
284
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Sistema Informatizado

da Manutenção

“CMMS”
(Computerized Maintenance
Management System)

BRAIDOTTI
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285
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS

A diferença entre planejamento e a utilização de um


sistema informatizado de gestão das práticas da
manutenção.

Planejamento é uma ferramenta para o aumento da


produtividade.

O CMMS é uma ferramenta para aplicar a informação.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
286
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS
De outra maneira, uma intenção do CMMS é a mesma
do planejamento da manutenção:

“ Ajudar a reduzir os atrasos”

O CMMS requer que o equipamento esteja cadastrado


ao nível de componente, para o registro das
informações.

O CMMS não enfatiza a habilidade técnica do


planejador.
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
287
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS
O CMMS também não leva em consideração as
habilidades dos especialistas.

O CMMS não pode medir a produtividade pessoal, onde


somente a amostragem estatística do trabalho é
adequada.

O cuidado com a utilização das novas versões dos


sistemas.

O CMMS não pode decidir quais planos deverão ser


realizados por qual equipe de manutenção.
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
288
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS
O CMMS informa a previsão de disponibilidade de
pessoal.

O CMMS é um banco de dados onde o planejador pode


acessar suas informações.

O CMMS contém a informação, e não pode impor a


estratégia do planejamento.

O CMMS contribui decisivamente para a velocidade da


informação na empresa.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
289
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS

Se o CMMS não contribuir com os processos do


planejamento, não irá ajudar a manutenção.

Se o CMMS não for útil, os usuários não irão


utilizá-los.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
290
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS - Benefícios
• Processos de trabalho padronizados
• Controle do inventário de peças e materiais
• Informação rápida para os indicadores e relatórios
• Relacionar várias informações aos ativos
• Localizar rapidamente as ordens de serviço
• Banco de dados comum
• Programação dos serviços
• Geração automática das manutenções preventivas

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
291
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS - Cuidados
• Processos de trabalho falhos
• Confiabilidade e velocidade do sistema
• Proteção de dados
• Custo impróprio de implementação
• Acesso a todos os colaboradores
• Criação de indicadores desnecessários
• Eliminação de papel sem critério
• Esperar que o CMMS faça tudo
• Esperar que o CMMS pense
• Utilização não amigável

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
292
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma Geral
das Práticas da
Manutenção

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
293
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Conserto após a Falha Funcional”

Falha
Funcional

execução
compra
contrato
estoque

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
294
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“SSM + Planejamento”

planejamento

Falha
ssm
programação
Solicitação
de Serviço
execução da Manutenção
compra
contrato
estoque

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
295
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Inspeção”

inspeção
planejamento

Falha
ssm
programação

execução
compra
contrato
estoque

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Engenharia & Consultoria
296
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Gatekeeper”

inspeção
planejamento
Gatekeeper

Falha
ssm
programação

execução
compra
contrato
estoque

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297
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Inspeção Planejada + PMP”

inspeção
pmp planejada
Planos
de Manutenção Gatekeeper
Preventiva
planejamento Falha
ssm
programação

execução
compra
contrato
estoque

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Engenharia & Consultoria
298
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Estoque”

recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
Gatekeeper

planejamento Falha
ssm
programação

execução
compra
contrato
estoque

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299
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Estruturação do Estoque”

recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
estoque planejamento Falha
ssm
qualificação de
programação

fornecedores
execução
compra
contrato
estoque

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
300
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção - “Apontamento + Histórico”

recomendação pmp
de estoque inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
estoque
planejamento Falha
ssm
qualificação de
programação

fornecedores
execução
compra
contrato apontamento
estoque

análise histórico

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
301
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção - “Estudos de Melhoria

recomendação pmp inspeção


de estoque planejada

Gatekeeper
estruturação
estoque
planejamento Falha
ssm
qualificação de programação
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
de melhoria
contrato
estoque apontamento

análise histórico
registro de melhoria

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
302
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção - “Análise de Falhas”

recomendação pmp inspeção


de estoque planejada

Gatekeeper
estruturação
Falha
estoque
planejamento
ssm
programação
qualificação de análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução

compra estudo
contrato de melhoria procedimento
estoque apontamento
e capacitação
análise histórico
registro de melhoria
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
303
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
projeto confiabilidade “Confiabilidade”
PMCC

recomendação pmp inspeção


de estoque planejada
Gatekeeper
estruturação Falha
estoque
planejamento
ssm
programação análise
qualificação de
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
contrato de melhoria
estoque apontamento procedimento
análise histórico e capacitação

registro de melhoria
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304
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
projeto confiabilidade “Benchmark”
PMCC
recomendação
de estoque pmp inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
Falha
estoque
planejamento
ssm
qualificação de programação análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra
contrato estudo
estoque apontamento de melhoria
procedimento
análise histórico
e capacitação
benchmark registro de melhoria
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
305
25 anos
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Exercício 4

Desafio

“Frequência não Cumprida”

BRAIDOTTI
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306
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Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício 4
Desafio da Frequência

Tipo de Atividade:
Manutenção Preventiva Sistemática
“Trimestral” em uma
Bomba Centrífuga

Ativo Crítico “A” (sem reserva)

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
307
25 anos
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Exercício 4
Desafio da Frequência

Participando de uma reunião de


acompanhamento de programação semanal,
no dia 15/01/2018, você (convidado) foi
informado que a Manutenção Preventiva
Trimestral na Bomba Centrífuga, programada
para o próximo dia 30/01/2018 não poderá ser
realizada por motivos operacionais e demanda
de mercado.

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308
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício 4
Desafio da Frequência

E, durante a reunião, a Produção informa que a


próxima data possível de ser realizada esta
atividade é para o dia 15/04/2018.
Contudo, verificando a data programada pelo
software e a frequência desta atividade, pode-
se projetar uma Manutenção Programada
futura para o dia 30/04/2018.

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309
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício 4
Desafio da Frequência

Após uma série de opiniões e discussões, a


Manutenção informa que aceita a data da
parada para o dia 15/04/2018.

No cenário acima
apresentado qual é a sua
avaliação?
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310
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício 4
Desafio da Frequência

a) A decisão da Manutenção não foi correta,


porquê? (apresentar 1 razão)

b) A decisão da Manutenção foi correta, porquê?


(apresentar 1 razão)
No caso de aceitar a data de 15/04/2018, qual é
a data correta de encerramento no software?

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311
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

6 Princípios da

Função Programação

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312
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Os 2 primeiros princípios
apresentam os pré-requisitos da
programação
Princípio 1: Planos desenvolvidos para o menor nível de
habilidade requerida

Princípio 2: A programação e os serviços prioritários são


importantes

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313
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Os 4 princípios seguintes
apresentam os conceitos
de um processo de
Programação Avançada

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314
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 3: Programação através da previsão da


disponibilidade do maior nível de habilidade

Princípio 4: Programação para todas as horas de trabalho


disponíveis

Princípio 5: O supervisor da equipe controla e manuseia o


serviço diário corrente

Princípio 6: Medição do desempenho com o cumprimento da


programação

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315
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 1:

Planos desenvolvidos para o


menor nível de habilidade
requerida

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316
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 2:

A programação e os serviços
prioritários são importantes

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317
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 3:

Programação através da previsão da


disponibilidade do maior nível de
habilidade

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318
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 4:

Programação para todas as


horas de trabalho disponíveis

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319
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 5:

O supervisor da equipe controla e


manuseia o serviço diário
corrente

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320
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 6:

Medição do desempenho com o


cumprimento da programação

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321
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Cronograma
52 S

Fechamento Backlog
das O.S’s

Programação

Programação
Compras S+3

Parada dos
equipamentos

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322
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Função Programação
• Praticar o “Gemba” / “Gembutso”.
• Identificar os Recursos Materiais, Ferramentas, Procedimentos,
Instruções de Trabalho e Desenhos.
• Definir “Quando ?” o serviço será realizado.
• Detalhar “Quem ?” irá realizar o serviço.
• Programar no Padrão “S+3”.
• Identificar e Entender o Conteúdo dos Serviços Planejados.
• Realizar a Programação do 6º Dia.
• Alinhar as Prioridades com a Programação.
• Alinhar o Programa da Manutenção com a Produção.
• Programar 100% do Homem-Hora Disponível (HHD).
• Programar as Preventivas Sistemáticas.
• Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
• Conhecer a Habilidade dos Técnicos Especialistas.
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323
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Regras de
Programação
O Planejamento x A Programação x
Prioridade dos Serviços: Distribuição Semana:
Prioridade % Semana %
• 2 50% • S2 100%
• 3 30% • S3 60%
• 4 20% • S4 40%

Priorização dos Serviços:


Prioridade Tipo (lead-time)
• 1 Imediato
• 2 até 2 dias
• 3 até 7 dias
• 4 até 15 dias
• 5 até 30 dias
BRAIDOTTI • 6 > que 30 dias
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324
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício 7

Exercício de
Programação

50 Ordens de Serviço

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325
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Formação dos
Grupos de
Trabalho

BRAIDOTTI
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326
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho
Para a Gestão Eficaz
das Práticas
de Manutenção
Introdução

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327
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Projetar Tendência

Rota Conhecida

Indicador

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328
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

“As medições da qualidade (KPI’s – Indicadores


Chaves de Desempenho) somente tem eficácia
quando são efetuadas de modo a produzir
informações que as pessoas possam entender e
utilizar.”

Philip B. Crosby

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329
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

Na gestão e acompanhamento de
qualquer atividade desenvolvida, é
vital a presença de dados de
desempenho que possibilitem uma
comparação com metas e padrões

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330
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

Se um indicador não excitar


alguém a buscar melhorias e
a agir, é porque seus sinais não
são potentes e verdadeiramente
simples para serem utilizados
regularmente

BRAIDOTTI
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331
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

“Enquanto não soubermos medir as


coisas sobre as quais estamos falando,
de maneira a podermos associar
números com as nossas afirmações,
é porque nosso conhecimento ainda
é precário e de má qualidade”

Lord Kelvin
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332
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador
Custo da Manutenção
Em média, os custos da manutenção
representam 5,0%
do faturamento bruto das empresas.
Simulação:
• Custo de pessoal: 50% do custo total da manutenção.
• Custo de pessoal: 2,5% do faturamento bruto da empresa.
• Ganho de 40% da produtividade atual (HH) (de 35% para 50%).
• Ganho de 1% do faturamento bruto da empresa.

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333
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

Gastos com Manutenção Preventiva

1 em cada 3 reais gastos em


Manutenção Preventiva por Tempo, é
“desperdiçado”

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334
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

? ?
Principais razões para a utilização
dos indicadores de desempenho

Como podemos definir a qualidade e


a confiabilidade das informações
geradas diariamente na nossa
empresa

? ?????????
?
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335
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os Indicadores mais utilizados

1) Enfoque pela manutenção:


a) Custo da Manutenção
b) Backlog (passivo da manutenção)
c) Retrabalho
d) Improdutividade
e) Hora-extra
f) Eficácia do planejamento
g) Tempo médio para reparo (MTTR)
h) Absorção do aprendizado

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336
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os Indicadores mais utilizados

2) Enfoque pela produção:


a) Disponibilidade Operacional
b) Tempo médio entre falhas - MTBF
c) Confiabilidade do ativo
d) Taxa de falha do ativo
e) Eficácia global do ativo (OEE)

3) Enfoque pelo almoxarifado:


a) Eficácia do almoxarifado
b) Giro de estoque

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337
25 anos
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339
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340
25 anos
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341
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

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342
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

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343
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Notas 22 Indicadores de Desempenho de Manutenção
diárias Gestão da
Manutenção
SPL 3
(2/3/4/5/6)
4 19 ECM CTM 20
EPR
Preventivas
Notas OEE 22
aprovadas EPP 5 Sistemáticas 21 UEE

Notas 6
ENC DFM

GateKeeper Planejamento CSP 14


GKP PLA
SRP 15
BCK OSC 16
1
OS
NQB 2 Engenharia Mnt Conf PLA Programação HUT 17
Inspeção MTBF 10
PRO
OS MTTR 18
de Rota PRO
OS
Analista de EMP 11 ENC OS
Materiais PEN Execução
PPE
EAL 7
12 EXE
CFM 13
ERC 8 OS OS
KPI Estratégico CON EXE
GIR 9 KPI Tático
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KPI Operacional 344
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Os Indicadores Estratégicos:
Backlog (BCK)
Disponibilidade Física (DISP)
Produtividade Pessoal (PPE)
Confiabilidade Física (CONF)
Eficiência de Manutenção (EMT)
Custo Total de Manutenção (CTM)
Eficácia Global dos Ativos Físicos (OEE)
Desempenho Total da Eficácia dos Ativos Físicos (TEEP)

Os Indicadores Táticos:
Número de Quebras (NQB)
Serviço Planejado (SPL)
Eficiência de Planejamento de Rotina (EPR)
Eficiência de Planejamento de Parada (EPP)
Tempo Médio entre Falhas (MTBF)
Execução de Manutenção Preventiva (EMP)
Carga de Serviço Programado (CSP)
Serviço Reprogramado (SRP)
Eficácia do Almoxarifado (EAL)
Eficácia das Requisições de Compras (ERC)
Giro de Estoque (GIR)

Os Indicadores Operacionais:
Ordem de Serviço Concluída (OSC)
Horas Utilizadas (HUT)
BRAIDOTTI Tempo Médio para Reparos (MTTR)
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345
25 anos
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Benchmarking

Financeiro

Processo

Engenharia

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346
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Benchmarking
“Benchmarking” - Financeiro:

Budget da Manutenção/RAV = 1,5 - 2,0%


Giros Inventário =3-4
Manutenção realizada pelo operador = 40 - 50%
Horas extras = 4 - 5%
Almoxarifado otimizado = 90%

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347
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Benchmarking

“Benchmarking” - Processo:

Manutenção proativa/reativa = 95%


Horas efetivas trabalhadas/dia = 5,5 - 6,0
Passivo de manutenção (backlog) = 3 sem
Média do número de especialidades =2
Planejamento de ordens de serviços = 95%
Análise de falhas = 95 - 100%

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348
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Benchmarking
“Benchmarking” - Engenharia:

Eficiência global de equipamento (OEE) = 85 - 95%


Disponibilidade = 98 - 99%
Estudo de engenharia (RCM) = 100%
Retrabalho = 5 - 6%
Produto fora de especificação = <1%
(perdas processo)

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349
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

EXEMPLO 01

Calcular o OEE:

• Disponibilidade
• Velocidade
• Qualidade

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350
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Um equipamento que possui um turno de 8 horas e


durante este turno teve uma preparação que durou 40
minutos e ocorreu uma parada de reabastecimento de
10 minutos.

No restante do tempo produziu um item cujo tempo


ciclo é de 8 segundos, e no final do período contabilizou
3.000 peças produzidas, sendo que 20 foram refugadas
por apresentarem defeitos.

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351
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Calcular:

a) Disponibilidade Física

b) Desempenho

c) Qualidade

d) OEE (Eficácia Global do Equipamento)

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352
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Entrada de dados:

Tempo Programado: .......... minutos

Tempo de máquina parada para preparação: .......... minutos

Tempo de máquina parada aguardando reabastecimento: .......... minutos

Quantidade Produzida no período: .......... peças

Quantidade de peças refugadas: .......... peças

Tempo ciclo padrão do item: .......... segundos

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353
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Entrada de dados:

Tempo Programado: 480 minutos

Tempo de máquina parada para preparação: 40 minutos

Tempo de máquina parada aguardando reabastecimento: 10 minutos

Quantidade Produzida no período: 3.000 peças

Quantidade de peças refugadas: 20 peças

Tempo ciclo padrão do item:


8,0 segundos/peça = 7,5 peças/minuto = 450 peças/hora

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354
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Calculando a Disponibilidade:

Disponibilidade % = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%

Tempo Programado = ........ minutos

Tempo Produzindo = ........ – ........ – ........ = ........ minutos

Disponibilidade % = ________ * 100 = ...........%

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355
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Calculando a Disponibilidade:

Disponibilidade % = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%

480 Minutos
Tempo Programado = ........

Tempo Produzindo = Tempo programado – Tempo de paradas não programadas

480 – ........
Tempo Produzindo = ........ 10 = ........
40 – ........ 430 minutos

430
Disponibilidade % = ________ x 100% = 89,58
...........%
480

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356
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Calculando o Desempenho:

Desempenho % = ( Qtde Produção Real ) * 100%


Qtde Produção Teórica

Qtde Produção Real = ............ peças

Qtde Produção Teórica = Tempo Produzindo x Qtde. peças / min

Qtde Produção Teórica = ......... x ......... = ............. peças

Desempenho % = ________ x 100 % = ...........

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357
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Calculando o Desempenho:

Desempenho % = ( Qtde Produção Real ) * 100%


Qtde Produção Teórica

3000
Qtde Produção Real = ............ peças

Qtde Produção Teórica = Tempo Produzindo x Quantidade peças/minuto

430 x .........
Qtde Produção Teórica = ......... 3.225 peças
7,5 = .............

3.000 93,02 %
Desempenho % = ________ x 100 % = ...........
3.225

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358
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Calculando a Qualidade:

Qualidade % = ( Qtde Peças Boas ) * 100%


Qtde Peças Produzidas

Reprovadas
Qtde Pçs Boas = Qtde peças produzidas – Qtde peças ou
Retrabalhadas

Qtde Pçs boas = ............... - ............. = ............. peças

Qualidade % = ________ x 100 % = ...........

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359
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Calculando a Qualidade:

Qualidade % = ( Qtde Peças Boas ) * 100%


Qtde Peças Produzidas

Reprovadas
Qtde Pçs Boas = Qtde peças produzidas – Qtde peças ou
Retrabalhadas

3.000 - .............
Qtde Pçs boas = ............... 20 2.980 peças
= .............

2.980
Qualidade % = ________ 99,33 %
x 100 % = ...........
3.000

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360
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

OEE = Disponibilidade% x Desempenho% x Qualidade%

OEE = .............. x .............. x ..............

OEE = ..............

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361
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

OEE = Disponibilidade% x Desempenho% x Qualidade%


89,58 % x ..............
OEE = .............. 99,33 %
93,02 % x ..............

82,78 %
OEE = ..............

OEE = Classe Mundial

Disponibilidade = 90 %

Desempenho = 95 % OEE = 85,41 %


Qualidade = 99,9 %

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362
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficácia Global dos Equipamentos

Respostas:

a) Disponibilidade Física: 89,58%

b) Desempenho: 93,02%

c) Qualidade: 99,33%

d) OEE (Eficácia Global do Equipamento): 82,78%

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363
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

MTTR / MTBF

EXEMPLO 02

Calcular:

• MTTR (Tempo Médio para Reparo)


• MTBF (Tempo Médio entre Falhas)
• Disponibilidade

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364
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

MTTR / MTBF – Exemplo 2

Em uma empresa há uma Prensa de 400 Toneladas e


vamos medir o MTTR, MTBF e a sua disponibilidade
durante 1 ano de trabalho (8.760 horas), sabendo que
neste ano tivemos 5 ocorrências de manutenção (falhas)
sendo:

1ª ocorrência: 05 horas
2ª ocorrência: 02 horas
3ª ocorrência: 03 horas
4ª ocorrência: 05 horas
5ª ocorrência: 25 horas

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365
25 anos
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MTTR / MTBF – Exemplo 2

MTTR = ∑ nº de horas falhas


nº falhas

MTTR = = = ................ Horas

MTBF = ( nº de horas em operação - ∑ nº de horas falhas )


nº falhas

MTBF = ( - ) = ................ Horas = ............. dias

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366
25 anos
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MTTR / MTBF – Exemplo 2

MTTR = ∑ nº de horas falhas


nº falhas

( 5 + 2 + 3 + 5 + 25 ) 40 8
MTTR = = = ................ Horas
5 5

MTBF = ( nº de horas em operação - ∑ nº de horas falhas )


nº falhas

72,67
1.744 Horas = .............
MTBF = ( 8.760 - 40 ) = ................ dias
5
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367
25 anos
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MTTR / MTBF – Exemplo 2

Disponibilidade: (Modo 1)

Disponibilidade % = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%

Tempo Programado = ............ horas

Tempo Produzindo = .............. – ........ = ............ horas

Disponibilidade % = ________ * 100 = ........... %

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368
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

MTTR / MTBF – Exemplo 2

Disponibilidade: (Modo 2)

Disponibilidade = MTBF x 100 = __________ = ........... %


( MTBF + MTTR )

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369
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

MTTR / MTBF – Exemplo 2

Disponibilidade: (Modo 1)

Disponibilidade % = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%


8.760
Tempo Programado = ............ horas
8.760 40 8.720 horas
Tempo Produzindo = .............. – ........ = ............

Disponibilidade % = 8.720
________ 99,54 %
* 100 = ...........
8.760

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370
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

MTTR / MTBF – Exemplo 2

Disponibilidade: (Modo 2)

Disponibilidade = MTBF 1.744


x 100 = __________ 99,54 %
= ...........
( MTBF + MTTR ) ( 1.744 + 8 )

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371
25 anos
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Exercício 9

EXERCÍCIO DE INDICADORES

Calcular o OEE:

• Disponibilidade
• Velocidade
• Qualidade

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Exercício 9

EXERCÍCIO DE INDICADORES

Calcular:

• MTTR (Tempo Médio para Reparo)


• MTBF (Tempo Médio entre Falhas)
• Disponibilidade

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Conclusão

“Um indicador conhecido sem


nenhuma ação, não é nada“

O indicador calculado reflete


apenas o “passado“

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Exercício 10

Exercício em Grupo

Prática com Blocos II

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Exercício 10
Exercício – Questões finais

• Os números finais:

O que os números dizem?

• Conclusão:

Qual conclusão você tira deste exercício com


relação ao seu trabalho na empresa?

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
376
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exame 2

Exame 2

Práticas Atuais

Absorção
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
377
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Parte Final

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
378
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício 11

“Dúvida” do Supervisor
Financeiro

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
379
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Preventiva ? Exercício 11

Porque gastamos tanto com Manutenção Preventiva


se não temos nenhuma quebra de equipamento?

Supervisor
Financeiro
Supervisor da
Manutenção

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
380
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Curiosidade – Compartilhar Informações

Alelopatia

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
381
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Alelopata – compartilhar informações


Comportamento condenado em muitos profissionais que não
transferem informações técnicas e experiências aos colegas de
trabalho, bem como o comportamento de muitos “chefes” que
não auxiliam no desenvolvimento dos membros da sua equipe.

Criado pelo pesquisador Alemão, Hans Molish (1937).

Origem na botânica
(Por exemplo, Pinus Elliotti, uma planta que não deixa crescer nada
à sua volta)

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
382
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

“Inicie o Planejamento”: (one way)

Para os técnicos: utilização melhor do tempo


de trabalho, menos atrasos, problemas
antecipados.

Para os supervisores: melhor distribuição


dos serviços, maior controle da equipe, melhor
acompanhamento dos serviços.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
383
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

“Inicie o Planejamento”: (one way)


Para os gerentes: melhor controle sobre a
carga de serviço possível por equipe de
manutenção, e de que forma as equipes são
alocadas. Ferramenta para utilizar, por
exemplo, 25 técnicos com um esforço total
proporcional a 39 técnicos.
Para a empresa: melhor coordenação dos
custos envolvidos nas atividades. Aumento da
confiabilidade das instalações.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
384
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Resumo Final

Planejamento: estratégia/cérebro/controle
Programação: estratégia/ritmo/velocidade
Execução: qualidade/tempo/resultado R$
Foco na estabilidade produtiva
Foco na disponibilidade operacional

BRAIDOTTI
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385
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

RELAÇÃO BIBLIOGRÁFICA - MANUTENÇÃO


LIVROS NACIONAIS

Item TÍTULO AUTOR

1 A Falha não é uma Opção José Wagner Braidotti Junior

2 A Governança da Manutenção na Obtenção de Resultado Sustentável José Wagner Braidotti Junior


Yoshikazu Takasashi / Takashi
3 TPM - MPT - Manutenção Produtiva Total
Osada
4 Manual de Manutenção Mecânica Básica Janusz Drapinski
Lourival Tavares / Marco Calixto -
5 Manutenção Centrada no Negócio
Paulo Roberto Poydo
6 Manutenção - Função Estratégica Alan Kardec / Júlio Nascif
7 Excelência na Manutenção - Estratégias, Otimização e Gerenciamento Lourival Tavares
8 Controle de Manutenção por Computador Lourival Augusto Tavares
Victor Mirshawka / Napoleão L.
9 TPM à moda Brasileira - Operação - Manutenção
Olmedo
10 5S Housekeeping - Um Roteiro para uma implantação bem sucedida Haroldo Ribeiro
11 ROI de Treinamento - Retorno do Investimento - Sistemas de Mensuração Cristina Gomes Palmeira
12 O fator humano na manutenção Milton Augusto Galvão Zen
13 Manutenção Centrada na Confiabilidade Yony Patriota de Siqueira
14 O RCM na Quarta Geração da Manutenção de Ativos Kleber Siqueira
15 O Jeito Disney de Encantar os Clientes Disney Institute
16 Nos Bastidores da Disney Tom Connelly
17 Se Disney Administrasse seu Hospital Fred Lee
18 Toyota - A Fórmula da Inovação Matthew E. May
19 O Segredo da Toyota David Magee
20 O Modelo Toyota Jeffrey K. Liker

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
386
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

RELAÇÃO BIBLIOGRÁFICA - MANUTENÇÃO


LIVROS INTERNACIONAIS
Item TÍTULO AUTOR
1 Developing Performance Indicators for Managing Maintenance - Second Edition Terry Wireman
2 The Maintenance Scorecard - Greating Strategic Advantage Daryl Mather
3 Physical Asset Management Handbook - Fourth Edition Edited by John S. Mitchell
4 Benchmarking - Best Practices in Maintenance Management Terry Wireman
5 Lean Maintenance Ricky Smith / Bruce Hawkins
6 Lean Maintenance Joel Levitt
7 Maintenance Planning and Scheduling Handbook Richard Palmer
8 Failure is not an option Gene Kranz
9 Maintenance Planning, Scheduling & Coordination Don Nyman / Joel Levitt
10 Overall Equipment Effectiveness Robert C. Hansen
11 VDM - Value Driven Maintenance - New faith maintenance Mark Haarman & Guy Delahay
12 Total Productive Maintenance Terry Wireman
13 MRO Inventory and Purchasing Terry Wireman
14 The Journey to Improved Business Performance Stephen J. Thomas
15 II RCM - Reliability -centred Maintenance - Second Edition John Moubray
16 Standard Handbook of Lubrication Engineering James J. O´Connor / John Boyd
17 TPM - Development Program - Implementing Total Productive Maintenance Edited by Seiichi Nakajima
18 TPM in Process Industries Edited by Tokutaró Suzuki
19 Maintenance Engineering - Handbook - Fifth Edition Lindley R. Higgins
20 Strategic Asset Management Clive Deadman
21 Smart Inventory Solutions Phillip Slater
22 Maintenance & Reliability Metrics Ricky Smith
23 Failure Mapping Daniel T. Daley
24 Don't Just Fix it, Improve it! Winston P. Ledet
25 SAP R/3 Plant Maintenance Britta Stengl / Reinhard Ematinger

BRAIDOTTI
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387
25 anos
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MUITO
OBRIGADO!
• ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
e Gestão de Ativos
• Telefones: (+55 21) 3231 7000
• abraman.cursos.sp@abraman.org.br
• http://www.abraman.org.br

• Braidotti Engenharia e Consultoria Ltda.


• Telefones: (+55 11) 984 114 444 / 955 008 020
• wagner@jwb.com.br
• www.jwb.com.br

• Eng. Lucas Santana Ribeiro


• Telefones: (+55 11) 9 7518-7424
• lucas@jwb.com.br
• https://www.linkedin.com/in/lucas-santana-1a7170a5
BRAIDOTTI • www.jwb.com.br
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388
25 anos

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