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Consultoria Organizacional
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Carga horária: 60 hs
Conteúdo
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
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CAPITULO II: O Consultor
CONSULTORIA
PROCESSO INTERATIVO
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CAPITULO III: A Consultoria Organizacional
CONSULTOR X GESTOR
Consultor Aconselhamento
Orientação
Gestor Prática
Decisão
Controle
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CAPITULO IV: Características do Consultor
HABILIDADES DO CONSULTOR
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CONHECIMENTOS DO CONSULTOR
ÉTICA
Termo de confidencialidade
Propriedade intelectual
Só comentar o que for autorizado
Respeito às diferenças (culturais)
Situações de conflito („agrados‟)
Comunicação e descrição perfeita dos serviços
Não dirigir ações
Suportar pressão (tempo, recursos).
HABILIDADESDE CONSULTORIA
Contratação:
Negociar desejos;
Enfrentar motivações conflitantes;
Lidar com preocupações relativas à perda de controle
Fazer Diagnóstico:
Trazer à tona vários níveis de análise;
Lidar com questões sócio-politico-culturais;
Resistir às necessidades de dados mais completos.
Analisar Feedback
Afunilar os dados;
Identificar e trabalhar com diferentes formas de resistência;
Apresentar dados pessoais e organizacionais.
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Atuar no processo de Decisão:
Conduzir processos em grupo;
Enfocar as escolhas aqui e agora;
Não encarar as reações como algo pessoal.
Processo Decisório temas seguintes partes:
Dado;
Tratamento;
Informação e;
Alternativa.
Implicam em recursos, resultados e controle.
Controle e Avaliação - funções do processo administrativo que,
mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos,
procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações,
com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma
que possam corrigir e reforçar esse desempenho;
Externo - é aquele que não somente está fora do sistema considerado, mas
da organização como um todo;
Consultor Externo
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Consultor Interno
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CAPITULO V: Tipos de Consultoria
CARACTERÍSTICAS
A sua contratação, que ocorre geralmente coma alta administração, é
demorada por necessitar da aprovação de várias pessoas da
empresa-cliente; apresenta baixa resistência;
O desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato é com a média
administração; apresenta baixa resistência já que o projeto é
desenvolvido conjuntamente com a empresa-cliente;
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O desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato é com a média
administração; apresenta baixa resistência já que o projeto é
desenvolvido conjuntamente com a empresa-cliente;
A implementação pode envolver todos os níveis da empresa-cliente;
apresenta baixa resistência e é focado em problemas pontuais.
VANTAGENS
VANTAGENS:
Melhor qualidade dos serviços;
Possibilidade de maior rapidez e menor custo;
Maior nível de treinamento em tempo real e na tarefa;
VANTAGENS:
Integrada
Maior abrangência e facilidade de atuação dos diversos sistemas da
empresa;
Nível de treinamento otimizado;
Menor investimento por parte da empresa-cliente
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CAPITULO VI: Áreas de Consultoria Empresarial
Econômica
Financeira
Técnicas
Mercadológica
Administrativa
Comportamental
Outras
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CAPITULO VIII: A Consultoria
FASES DA CONSULTORIA
FASE1: CONTATO
Detectar o problema;
Avaliar se para o problema detectado é o profissional mais indicado;
Levantar expectativas;
Firmar contrato psicológico;
Assinar contrato formal.
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FASE 2 : DIAGNÓSTICO
FASE 3: AÇÃO
FASE 4: IMPLEMENTAÇÃO
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FASE 5: TÉRMINO
Avaliação final
Decisão da extensão ou não a outros segmentos da organização
Identificação de um outro problema e um novo contrato
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CAPITULO IX: Cuidado com a Contratação
Verifique as referências:
Clientes para os quais trabalhou com êxito
Clientes com os quais teve algum problema
Indicadores de qualidade:
Grau de renovação de trabalhos iguais ou diferentes para o mesmo
cliente
Publicação de trabalhos técnicos
Tangibilidade do produto/serviço
Disposição para conhecer o negócio do cliente
Renovação constante do conhecimento tecnológico/metodológico
Disponibilidade para conhecer o negócio do cliente
Disposição para compartilhar informações com o cliente
Orientação para tornar o cliente independente da consultoria
Disposição para trabalhar a quatro mãos com o cliente
Atitude proativa diante de problemas
Humildade para dar ao cliente o crédito pelo trabalho
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Cumprimento dos prazos, obrigações contratuais
Empatia do(s) consultor (es)
Dosagem entre competência técnica e competência de
relacionamento na interação com o cliente
Cumprir todas as obrigações do contrato
Serviço prestado além do que foi contratado
Conjugação da competência técnica com a competência de
relacionamento
Grau de utilização pelo cliente, da tecnologia implantada
Contribuição para o aumento das receitas
Contribuição para diminuição de despesas
Agregação de valor
Criação de novos produtos, serviços, metodologias, tecnologias
Maior satisfação do cliente da consultoria
Retorno para a organização: custo da consultoria x benefícios anuais.
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CAPITULO X: Consultoria X Auditoria
CONSULTOR
Profissional que realiza a atividade de analisar e diagnosticar um
assunto, especialidade, área, processos , ou qualquer outro trabalho.
Após a analise e o diagnostico, o consultor emite um parecer que
descreve as irregularidades encontradas.
Existe o consultor interno e o consultor externo.
AUDITORIA
Consiste em um exame ou analise independente das atividades
desenvolvidas em uma determinada empresa.
O auditor, realiza testes, para averiguar se os procedimentos estão
sendo realizados de acordo com as etapas planejadas previamente.
Verifica também a eficácia das ações.
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CAPITULO XI: Como Elaborar Proposta para Projetos de Consultoria
CABEÇALHO
Deve conter não apenas o seu logo e o nome da empresa, mas você deve
também nomear o documento (Proposta Técnica ou Proposta Comercial ou
ainda Proposta Técnica e Comercial) e o nome ou assunto do projeto, assim
como o nome do cliente.
Inicie com uma breve carta, ou então com um ou dois parágrafos com suas
considerações iniciais, ou então visão geral, onde você deve mencionar o
que ocasionou a proposta.
NECESSIDADES DO CLIENTE
DIAGNÓSTICO
DETALHAMENTO
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É o momento de explicitar as suas qualificações técnicas, detalhando quais
as intervenções previstas, os objetivos e resultados esperados, benefícios
do projeto, público envolvido e beneficiado.
METODOLOGIA
PLANO DE AÇÃO
ATRIBUIÇÕES
INVESTIMENTO
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SERVIÇOS ADICIONAIS
SOBRE A EMPRESA
Gramática
Ortografia
Acentuação
Pontuação
Apresentação / Formatação do Documento
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CAPITULO XII: Diagnóstico Empresarial
PROCESSO DE MUDANÇA
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RESUMINDO
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Os proprietários de pequenas e médias empresas conhecem de perto seus
problemas, mas têm grande dificuldade para distinguir as respectivas
causas, avaliar a gravidade de cada uma, assim como seus efeitos.
Não conseguem também ordenar de forma segura as medidas corretivas a
serem adotadas.
Um diagnóstico bem feito pode conduzir à solução da maior parte dos
problemas de uma empresa de menor porte, já que, quando bem utilizadas,
as técnicas de identificação e solução de problemas permitem aos
empresários acompanhamento eficaz das atividades, facilitando mudanças
estruturais e estratégicas no negócio, sempre que estas se fizerem
necessárias.
1ª:
Coleta de informações sobre a empresa
Realizar pesquisas sobre empresa:
Consultar fichas cadastrais;
Analisar balanços;
Avaliar a posição da empresa em relação à suas congêneres;
Avaliar o grau de endividamento;
Levantar o histórico, o conceito e o movimento da empresa no
mercado onde atua;
Conversar com o gerente, com o técnico ou com quem contatou com
a empresa;
Pesquisar em jornais, revistas etc., sobre posição do ramos e/ou setor
de atividades da empresa;
Visitar, se possível, empresas similares para conhecer os processos
de produção, características, peculiaridades das empresas do ramo;
Coletar informações com colegas, amigos ou outras fontes sobre a
empresa a ser analisada;
Realizar DOL - Diagnóstico Operacional de Loja - no caso de
empresas comerciais e/ou de serviços.
2ª:
Entrevista com o empresário
Marcar antecipadamente a reunião de entrevista e se preparar para a
reunião;
Apresentar o consultor;
Apresentação das razões da consultoria: objetivos, benefícios para a
empresa e características do trabalho;
Sensibilização do empresário para o trabalho;
Marcar reunião para entrevista de diagnóstico.
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Aplicar o questionário de diagnóstico rápido integrado ou outro
semelhante;
Fazer perguntas complementares;
Visitar todas as dependências da empresa;
Solicitar levantamentos complementares:
Balancetes e demonstrativos recentes;
Cópias de todos os impressos utilizados pela empresa;
Cópias de todos os controles mantidos pela empresa;
Quadro da situação financeira atual:
Posição de recebimento;
Posição de cobrança;
Posição de pagamentos;
Posição de estoques;
Quadro demonstrativo das vendas e compras reais, se possível nos
últimos 36 meses;
Montar na área, com o empresário, um balanço de resultados da
empresa (lucros e perdas);
Procurar conversar com outras pessoas da organização (gerentes,
chefes de setor etc.).
3ª:
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4ª:
Elaboração de relatório
Ações de melhoria
O consultor deve ampliar as suas recomendações, estabelecendo o plano de
soluções alternativas (como fazer) e justificando a necessidade de serem
seguidas as orientações repassadas, visando a solução dos problemas
detectados.
Conclusões e recomendações
Sintetizar todas as análises feitas no relatório, reforçando os principais
problemas encontrados, assim como as principais recomendações a serem
seguidas e definindo o nível de assistência a ser dado à empresa na área de
consultoria.
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5ª:
6ª:
Acompanhamento
PROCESSO DIAGNÓSTICO
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CAPITULO XIII: Plano de Ação - Planejamento Estratégico
A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a dignidade
de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em Atenas.
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- A estratégia afeta o funcionamento da organização;
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ANÁLISE INTERNA
Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos
fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do
ambiente”.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o
momento da implementação da estratégia.
Aqui analisaremos algumas das práticas para garantir que a estratégia atinja
os objetivos propostos, planejando com uma visão de longo prazo, através
de ações de curto prazo.
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MONITORAMENTO E CONTROLE
Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa
do monitoramento e controle é essencial.
DESDOBRAMENTOS
INTERVENÇÃO:
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TAREFAS - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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CAPITULO XIV: As Etapas do Processo de Planejamento Estratégico
BATEMAN E SNELL
A primeira perspectiva das etapas do processo de planejamento estratégico
é adaptada de Bateman e Snell (1998, p. 123)
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MAXIMIANO
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MINTZBERG
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Após observar três perspectivas distintas, pode- se identificar algumas
variáveis comuns na definição do processo e buscou-se delinear um
procedimento que permita uma visão de caráter prático do processo de
planejamento estratégico.
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CAPITULO XV: Balanced Scorecard
Financeira
Mercadológica
Processos internos
Aprendizado& inovação
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Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e
garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a
estratégia.
O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo
aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do
setor privado, público e em organizações não-governamentais.
Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico que descreva
de forma clara a Estratégia através de Objetivos vinculados entre si e
distribuídos nas quatro dimensões.
Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e
planos de ação a ele vinculados.
ENTENDA
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CAPITULO XVI: Organização Orientada a Estratégia
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CAPITULO XVII: Benchmarking
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para
tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento
estratégico.
Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em
companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como
Benchmarking.
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A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os
seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e
custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada
empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
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CAPITULO XVIII: Fofa ou Swot
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As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da
organização, já as ameaças e as oportunidades são uma antecipação do
futuro.
O ambiente interno pode ser controlado, então se devem maximizar as
forças e eliminar ou controlar ou, ao menos, minimizar os efeitos das
fraquezas.
Já o ambiente externo é incontrolável, mas é necessário monitorá-lo a fim de
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças; o que nem sempre é
possível, mas ao menos deve se tentar minimizar os efeitos das ameaças.
RESUMO
Para fazer uma análise swot é necessário fazer previamente uma analise do
mercado e da empresa.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do inglês, traduzindo:
Forças (Strengths)
Fraquezas (Weaknesses)
Oportunidades (Opportunities)
Ameaças (Threats).
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OPORTUNIDADES
Mercado em expansão
Novo mercado internacional
Novo segmento no mercado, com alta rendibilidade
Alianças estratégicas
AMEAÇAS
Novos concorrentes
Guerras de preços de produtos
Introdução de novas tecnologias
Forças ou pontos fortes da empresa
FORÇAS ORGANIZACIONAIS
Visão de liderança
Competência de gestão
Orientação empresarial
FORÇAS DE MARKETING
Imagem de marca
Participação de mercado
Reputação dos produtos/serviços
Flexibilidade e adaptabilidade
FORÇAS EM PRODUÇÃO
Bons equipamentos
Economias de escala
Capacidade de inovação
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FORÇA DE VENDAS EFICIENTE
FORÇAS EM FINANÇAS
FALTA DE EXPERIÊNCIA
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CAPITULO XIX: Definição dos Indicadores, Metas e Planos
Defina:
Você pode eleger vários critérios para seleção das empresas que serão
usadas como referenciais comparativos.
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POR EXEMPLO:
Econômico-Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado Organizacional
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CAPITULO XX: Ferramenta 5W2H
Essa ferramenta, cuja idéia central está contida nos versos de I Keep six
honest serving-men de Rudyard Kipling, é nada mais nada menos do que
sete perguntas que devem ser respondidas. Ao responder às perguntas,
você terá em mãos um plano de ação com grandes chances de sucesso.
Vamos às perguntas:
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Ao responder à pergunta “O que fazer?” garanta que a ação está
atacando a causa do problema e não o efeito.
Uma ação que combate o efeito seria refazer a pintura, enquanto uma
ação para combater a causa seria melhorar o controle e a seleção
dos fornecedores de tinta.
Evite também atribuir uma ação a uma pessoa que não esteja
presente na reunião para ser informada e ter a possibilidade de
discordar de sua participação no projeto.
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CAPITULO XXI: Analise dos Riscos e Definição da Missão
A Missão é a finalidade da empresa, o que ela faz, para quem faz, como faz.
Na Missão deve estar descrito por que a empresa existe, qual a razão de
sua existência.
O que ela quer ser, por que ela quer ser aquilo e quando ela quer atingir tal
visão.
Valores definem que princípios a empresa deve seguir para atingir a Visão.
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CAPITULO XXII: O Que deve Conter um Plano de Ação
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CAPITULO XXIII: Etapa de Avaliação
Diminuição de custos;
Horas de retrabalho;
Rotatividade de empregados;
Lucratividade.
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Capitulo XXVI: Gestão da Mudança
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Analisando os fatos acima, percebemos que surgem mudanças
planeadas e outras espontâneas (emergentes).
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PORQUE SURGE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA?
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CAPITULO XXV: Comportamento Organizacional
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A gestão organizacional consiste na maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e
para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas
e práticas ou processos de gestão.
Através desses mecanismos, implementam diretrizes e orienta os estilos de
atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua
implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios
colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das
organizações.
Estas, segundo Ferraz (apud Pizolotto e Piccinini 2000) , estão ligadas aos
fatores fundamentais como a qualificação, a flexibilidade e a produtividade,
introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos, procurando
reformular seu relacionamento com a força de trabalho, objetivando
melhorias contínuas de produção e visando atrair os trabalhadores à co-
participação dos desafios competitivos contemporâneos.
As organizações vêem adotando novos padrões de relação de trabalho onde
procuram uma maior disseminação dos trabalhadores na tomada de
decisões das empresas.
E um dos fatores que merece destaque é a valorização do capital intelectual,
como também, a transformação dos recursos humanos de uma atuação
operacional para atuação estratégica.
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Foi a partir da década de 90 que houve uma maior preocupação com o nível
estratégico da área de RH.
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termos de inovações, qualidade de serviços ou produtos e produtividade no
trabalho.
Em relação ao desenvolvimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma
que, “os recursos humanos apresentam uma incrível aptidão para o
desenvolvimento, que é a capacidade de aprender novas habilidades,
obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”.
Assim, a área de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e
agilidade para atender às demandas das empresas relativas a qualificação
do seu pessoal.
Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os
sistemas de gestão de recursos humanos de acordo com as suas
realidades, orientando todos os recursos disponíveis para o alcance dos
objetivos. Destaca Gonçalves (1997, p.18) , “a execução da maioria das
tarefas que eram característica da área de RH, passou para as demais áreas
da empresa com orientação, suporte e treinamento da equipe”.
Segundo Albuquerque (1987), as conseqüências do gerenciamento de RH
assumem uma nova dimensão: há exigência de um perfil multidisciplinar,
não somente como um aspecto técnico. Entre eles podemos citar:
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Treinamento e desenvolvimento;
Qualidade de vida;
Cargos e salários;
Avaliação de desempenho
Processo de comunicação,
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CAPITULO XXVI: Os Executivos
Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa
definir esses objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é
esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas da
organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance
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dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de planos
para integrar e coordenar as atividades.
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CAPITULO XXVI: Gestão da Qualidade Total
O TQM utiliza uma definição bastante ampla de qualidade. Ela não diz
respeito apenas ao produto final, mas também a como a organização cuida
da distribuição, do atendimento às reclamações, da delicadeza dos
funcionários que atendem aos telefones e assim por diante.
4.Mensurações acuradas.
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CAPITULO XXVII: Forças Chaves Que Proporcionaram os Negócios
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- Experiência: na solução de problemas semelhantes, facilita
encontrar o “caminho das pedras”, sempre atuando junto com seu
cliente;
- Atenção concentrada: o consultor, no cliente, não tem outras tarefas;
- Alavancagem para a ação: o consultor funciona como catalisador,
dando um impulso extra para as mudanças acontecerem.
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CAPITULO XXVIII: Dicas para Otimizar a Administração e Avaliação dos
Serviços de Consultoria
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Os executivos não conseguem criticar, com facilidade, os números
dos orçamentos, das vendas, do nível de produtividade e de
qualidade, porque são perfeitamente tangíveis.
Esse sistema deve servir para a administração dos serviços realizados pela
própria empresa-cliente e por empresas de consultoria.
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Preferencialmente, a administração e projetos devem ser simples, ágil e
facilmente inteligível pelos diversos envolvidos no desenvolvimento e
implementação dos projetos.
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CAPITULO XXIX: Manutenção e Aprimoramento dos Serviços de
Consultoria
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CAPITULO XXX: Conclusões
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Elementos Básicos para a Escolha da Consultoria
REPUTAÇÃO
EXPERIÊNCIA
INTEGRIDADE
PORTE
PESSOAL
HONORÁRIOS
Dinheiro gasto em projetos – até naqueles que não dão certo, não é custo, é
investimento.
O aprendizado que fica é irrefutável.
Em qualquer projeto de intervenção de consultoria, o que importa é a relação
custo-benefício.
Os honorários de uma Consultoria podem parecer altos mas, chegado o
projeto ao fim com bons resultados, esse gasto é amortizado.
Os honorários de uma Consultoria se pagam por si, quando ela é
competente, eficiente e profissional.
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PRAZOS
ABORDAGEM
ACEITAÇÃO
TREINAMENTO
APRENDIZADO
SINERGIA
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CAPITULO XXI: Estudo de Caso
PARA REFLETIR
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A GOL também pretende explorar as vantagens de uma frota homogênea,
fornecida pela Boeing.
Mesmo que tais números sejam ajustados em função do PIB e da renda per
capita dos dois países, a diferença de passageiros transportados é
significativa.
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passagens aéreas domésticas, com uma redução de 6,2% nas vendas de
passagens internacionais; no período, o PIB cresceu um pouco mais de 2%.
Em 2001, no Brasil, segundo o DAC, foram transportados 26,5 bilhões de
passageiros/km, contra 24,29 bilhões de passageiros/km, mais 9,1 %. O
índice de passageiros/ km (IPK) é uma medida de produtividade padronizada
em transportes que apresenta o volume de passageiros independentemente
da rota.
A TAM, que detém a maior fatia do mercado, com 30,7%, tem procurado
ocupar espaço, de modo a evitar o crescimento dos concorrentes.
Sua taxa de ocupação é a menor entre as grandes empresas brasileiras, o
que resulta em baixa rentabilidade dos vôos.
Por outro lado, o custo de leasing de um Fokker 100 - avião que compõe
nesta época grande parte da frota da TAM - é aproximadamente três vezes
menor do que o de um Boeing modelo 737-700 com sete anos de uso.
A ESTRATÉGIA DA GOL
A GOL trabalha com uma estratégia de preço baixo, viabilizada pelo custo
baixo, e procura conquistar clientes da classe C, que não têm hábito de
viajar de avião e, se possível, também parte da classe B. Entre os itens que
podem permitir a operação com custos mais baixos e tarifas reduzidas,
destacam-se:
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- o serviço de bordo sem refeições quentes e bebidas alcoólicas;
- a automação dos processos.
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