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Consultoria Organizacional
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 Conteúdo

A Consultoria Organizacional ............................................................................... Pág. 9

Características do Consultor ................................................................................ Pág. 10
Tipos de Consultoria ............................................................................................ Pág. 14
Áreas de Consultoria Empresarial ........................................................................ Pág. 16
Modalidades de Consultoria ................................................................................. Pág. 16
A Consultoria........................................................................................................ Pág. 17
Cuidado com a Contratação................................................................................. Pág. 20
Consultoria X Auditoria......................................................................................... Pág. 22
Como Elaborar Proposta para Projetos de Consultoria ....................................... Pág. 23
Diagnóstico Empresarial ...................................................................................... Pág. 26
Plano de Ação - Planejamento Estratégico .......................................................... Pág. 32
As Etapas do Processo de Planejamento Estratégico ......................................... Pág. 37
Balanced Scorecard ............................................................................................. Pág. 41
Organização Orientada a Estratégia .................................................................... Pág. 43
Benchmarking ...................................................................................................... Pág. 44
Fofa ou Swot ........................................................................................................ Pág. 46
Definição dos Indicadores, Metas e Planos ......................................................... Pág. 50
Ferramenta 5W2H ................................................................................................ Pág. 52
Analise dos Riscos e Definição da Missão ........................................................... Pág. 54
O Que deve Conter um Plano de Ação ................................................................ Pág. 55
Etapa de Avaliação .............................................................................................. Pág. 56
Gestão da Mudança ............................................................................................. Pág. 57
Comportamento Organizacional ........................................................................... Pág. 60
Os Executivos ...................................................................................................... Pág. 65
Gestão da Qualidade Total .................................................................................. Pág. 67
Forças Chaves Que Proporcionaram os Negócios .............................................. Pág. 68
Dicas para Otimizar a Adm. e Avaliação dos Serviços de Consultoria ................ Pág. 70
Manutenção e Aprimoramento dos Serviços de Consultoria................................ Pág. 73
Conclusões .......................................................................................................... Pág. 74
Estudo de Caso.................................................................................................... Pág. 74
CAPITULO I: Introdução

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

É uma análise geral da estrutura organizacional, para que seja estabelecido

o modelo mais eficiente de gestão. Envolve a elaboração de ferramentas
que auxiliam a execução e o acompanhamento das atividades da empresa.

PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS

É um projeto oferecido pela consultoria Organizacional que tem o objetivo de

melhorar o fluxo de informação da empresa, assim como garantir que as
atividades ocorram de uma forma pré-estabelecida.

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CAPITULO II: O Consultor

Pessoa que está em posição de exercer alguma

influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas não tem o poder di
reto para produzir mudanças ou programas de implementação. (Block,
2004).

CONSULTORIA

Processo interativo; agente de mudança externo; responsabilidade de

auxiliar as pessoas; tomada de decisões; não tem controle direto da
situação;

PROCESSO INTERATIVO

Processo – conjunto de atividades sequenciais que apresentam uma relação

lógica entre si, tendo a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar
as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da
empresa;

8
CAPITULO III: A Consultoria Organizacional

Consultor: aquele a quem é feita a consulta

Gerente: aquele que tem o controle direto sobre a ação
Cliente: pessoa ou pessoas com as quais interage, sem exercer o controle
direto.

CONSULTOR X GESTOR

Consultor Aconselhamento

Orientação

Gestor Prática

Decisão

Controle

As relações do consultor comumente podem apresentar problemas, já que

não existe uma relação de subordinação com o gerente de linha,mas uma
relação horizontal.

O consultor deve ser um especialista em processos, não em instrumentos.

Capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que
possibilitem à empresa transacionar interativamente com os diversos fatores
do ambiente empresarial.

9
CAPITULO IV: Características do Consultor

 Atitude interativa dentro da empresa;

 Atitude racional;
 Conhecimentos sólidos;
 Fácil relacionamento com as pessoas;
 Diálogo amplo e otimizado;
 Negociador
 Valores culturais consolidados;
 Interesse pelo negócio da empresa-cliente;
 Ênfase e comprometimento com pessoas;
 Clima de confiança;
 Trabalho com erros;
 Ética e lealdade.

HABILIDADES DO CONSULTOR

 Voltado para a inovação;

 Estabelecimento de prioridades;
 Autocontrole gerencial e estratégico;
 Pensamento estratégico;
 Agente de mudanças;
 Intuição, trabalhar com o inesperado;
 Otimismo, segurança;
 Trabalho em equipe;
 Realismo;
 Aspectos qualitativos e quantitativos;
 Responsabilidades;
 Respeito;
 Capacidade de resolver conflitos;
 Administração do tempo;

10
CONHECIMENTOS DO CONSULTOR

 Conhecimento técnico (expertise);

 Conhecimento gerencial;
 Transformar situações através de alternativas;
 Visão de longo e curto prazo;
 „pensar grande‟;
 Visão generalista, apesar da especialização;
 Trabalho em „tempo real‟;
 Voltado para as necessidades de mercado;
 Raciocínio lógico;
 Busca consolidar conhecimentos;
 Inteligência empresarial e de relacionamento;
 Conhecimentos gerais;
 Constante atualização.

ÉTICA
 Termo de confidencialidade
 Propriedade intelectual
 Só comentar o que for autorizado
 Respeito às diferenças (culturais)
 Situações de conflito („agrados‟)
 Comunicação e descrição perfeita dos serviços
 Não dirigir ações
 Suportar pressão (tempo, recursos).

HABILIDADESDE CONSULTORIA

 Contratação:
 Negociar desejos;
 Enfrentar motivações conflitantes;
 Lidar com preocupações relativas à perda de controle
 Fazer Diagnóstico:
 Trazer à tona vários níveis de análise;
 Lidar com questões sócio-politico-culturais;
 Resistir às necessidades de dados mais completos.
 Analisar Feedback
 Afunilar os dados;
 Identificar e trabalhar com diferentes formas de resistência;
 Apresentar dados pessoais e organizacionais.

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  Atuar no processo de Decisão:
 Conduzir processos em grupo;
 Enfocar as escolhas aqui e agora;
 Não encarar as reações como algo pessoal.
 Processo Decisório temas seguintes partes:
 Dado;
 Tratamento;
 Informação e;
 Alternativa.
 Implicam em recursos, resultados e controle.
 Controle e Avaliação - funções do processo administrativo que,
mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos,
procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações,
com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma
que possam corrigir e reforçar esse desempenho;

Consultor Interno x Externo

Interno - é aquele que, embora fora do sistema considerado, faz parte do

quadro de profissionais da empresa;

Externo - é aquele que não somente está fora do sistema considerado, mas
da organização como um todo;

Consultor Externo

Vantagens: Maior experiência;

Maior aceitação pelos mais altos escalões da empresa;
Imparcialidade.
Desvantagens: Menor conhecimento dos aspectos informais da
empresa;
Menor acesso informal a pessoas e grupos;
Normalmente não está presente diariamente.

12
Consultor Interno

Vantagens: Maior conhecimento dos aspectos informais da

empresa;
Presença diária;
Maior acesso a pessoas e grupos;
Participação efetiva na avaliação e no controle do processo;
Poder informal.

Desvantagens: Menor aceitação dos escalões superiores;

Geralmente tem menos experiência;
Menor liberdade para criticar e sugerir coisas.

13
CAPITULO V: Tipos de Consultoria

CONSULTORIA DE PACOTE - realizada através da transferência de fortes

estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a
preocupação com a adequação à realidade atual ou esperada para a
empresa-cliente.
 Em sua contratação,que geralmente ocorre coma média
administração, apresenta negociação demorada e com grande
resistência já que, geralmente propõe fortes mudanças em curto
espaço de tempo;
 No desenvolvimento, o contato realizado com abaixa administração,
com negociação difícil e complexa e, igualmente, apresentando alta
resistência;
 Na implementação do projeto de consultoria, contanto com todos os
níveis, com negociação complexa e alta resistência;

VANTAGENS - maior rapidez na realização dos Serviços de Consultoria;

Menor Custo nos Serviços de Consultoria; Possibilidade de mudanças de
maior Impacto.

CONSULTORIA ARTESANAL – é aquela que procura atender às

necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em
metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a
empresa-cliente.

CARACTERÍSTICAS
 A sua contratação, que ocorre geralmente coma alta administração, é
demorada por necessitar da aprovação de várias pessoas da
empresa-cliente; apresenta baixa resistência;
 O desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato é com a média
administração; apresenta baixa resistência já que o projeto é
desenvolvido conjuntamente com a empresa-cliente;

14
  O desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato é com a média
administração; apresenta baixa resistência já que o projeto é
desenvolvido conjuntamente com a empresa-cliente;
 A implementação pode envolver todos os níveis da empresa-cliente;
apresenta baixa resistência e é focado em problemas pontuais.

VANTAGENS

 Velocidade adequada ao desenvolvimento dos trabalhos de

consultoria;
 Melhor treinamento dos envolvidos;
 Menor resistência aos trabalhos de consultoria;
 Melhor qualidade dos trabalhos;
 Maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de
consultoria.

CONSULTORIA ESPECIALIZADA: atua em assuntos específicos;

VANTAGENS:
 Melhor qualidade dos serviços;
 Possibilidade de maior rapidez e menor custo;
 Maior nível de treinamento em tempo real e na tarefa;

CONSULTORIA TOTAL: atua em praticamente todas as atividades da

empresa-cliente;

VANTAGENS:
 Integrada
 Maior abrangência e facilidade de atuação dos diversos sistemas da
empresa;
 Nível de treinamento otimizado;
 Menor investimento por parte da empresa-cliente

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CAPITULO VI: Áreas de Consultoria Empresarial

Econômica
Financeira
Técnicas
Mercadológica
Administrativa
Comportamental
Outras

CAPITULO VII: Modalidades de Consultoria

 Conselho Consultivo – atuação multidisciplinar

 Consultoria Executiva – gerentes interinos
 Consultoria de Risco – remuneração em resultados
 Treinamento x capacitação
 Palestras
 Pesquisa
 Auditoria

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CAPITULO VIII: A Consultoria

FASES DA CONSULTORIA

 1ª fase: Entrada e Contato

 2ª fase: Coleta de Dados e Diagnósticos

 3ª fase: Feedback e Decisão de Agir

 4ª fase: Engajamento e Implementação

 5ª fase: Extensão, Reciclagem ou Término

FASE1: CONTATO

 Detectar o problema;
 Avaliar se para o problema detectado é o profissional mais indicado;
 Levantar expectativas;
 Firmar contrato psicológico;
 Assinar contrato formal.

17
FASE 2 : DIAGNÓSTICO

 Visualizar o problema; questões:

 Quem vai ser envolvido na definição do problema?
 Que métodos serão usados?
 Que tipos de dados devem ser coletados?
 Quanto tempo isso deve durar?

FASE 3: AÇÃO

 Envolver o cliente no processo

 Atentar à resistência
 Estabelecer os melhores passos de ação e mudanças

FASE 4: IMPLEMENTAÇÃO

 Colocar o planejamento em prática e revisar

 Responsabilidade da alta direção
 Avaliar resultados com o cliente

18
FASE 5: TÉRMINO

 Avaliação final
 Decisão da extensão ou não a outros segmentos da organização
 Identificação de um outro problema e um novo contrato

RESUMO: OS PRINCIPAIS PASSOS DO TRABALHO DE CONSULTORIA

 Avaliação da filosofia gerencial e ambição pessoal dos dirigentes e/ou

donos do negócio.
 Avaliação da missão corporativa em termos econômicos e sociais.
 Identificação da cultura da empresa.
 Averiguação se as políticas básicas da empresa estão em
consonância com os objetivos e estratégias.
 Análise do cenário ambiental.
 Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da organização.
 Identificação das ameaças e oportunidades.
 Descobertas de vantagens competitivas.
 Valorização dos fatores de sucesso.
 Adaptação da empresa às variações do meio ambiente.
 Avaliação dos padrões de desempenho e dos sistemas de controle.

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CAPITULO IX: Cuidado com a Contratação

"Investir em conhecimentos rende sempre melhores juros."

(Benjamin Franklin)

O trabalho do consultor de empresas está sendo cada vez mais requisitado.

Quebrou-se o paradigma de que somente grandes organizações recorriam à
consultoria.
Micros, pequenas e médias empresas utilizam hoje dessa importante
ferramenta, seja para ampliar sua empresa, criar um departamento, ou
melhora-lo, para contratar pessoal e outras tantas necessidades.
As análises e estudos produzidos em uma consultoria oferecem amplos
benefícios para estes clientes, trazendo assertividade nas decisões e maior
rentabilidade a empresa.

ATENÇÃO PARA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORES

 Verifique as referências:
 Clientes para os quais trabalhou com êxito
 Clientes com os quais teve algum problema

 Indicadores de qualidade:
 Grau de renovação de trabalhos iguais ou diferentes para o mesmo
cliente
 Publicação de trabalhos técnicos
 Tangibilidade do produto/serviço
 Disposição para conhecer o negócio do cliente
 Renovação constante do conhecimento tecnológico/metodológico
 Disponibilidade para conhecer o negócio do cliente
 Disposição para compartilhar informações com o cliente
 Orientação para tornar o cliente independente da consultoria
 Disposição para trabalhar a quatro mãos com o cliente
 Atitude proativa diante de problemas
 Humildade para dar ao cliente o crédito pelo trabalho

20
 Cumprimento dos prazos, obrigações contratuais
 Empatia do(s) consultor (es)
 Dosagem entre competência técnica e competência de
relacionamento na interação com o cliente
 Cumprir todas as obrigações do contrato
 Serviço prestado além do que foi contratado
 Conjugação da competência técnica com a competência de
relacionamento
 Grau de utilização pelo cliente, da tecnologia implantada
 Contribuição para o aumento das receitas
 Contribuição para diminuição de despesas
 Agregação de valor
 Criação de novos produtos, serviços, metodologias, tecnologias
 Maior satisfação do cliente da consultoria
 Retorno para a organização: custo da consultoria x benefícios anuais.

21
CAPITULO X: Consultoria X Auditoria

CONSULTOR
 Profissional que realiza a atividade de analisar e diagnosticar um
assunto, especialidade, área, processos , ou qualquer outro trabalho.
 Após a analise e o diagnostico, o consultor emite um parecer que
descreve as irregularidades encontradas.
 Existe o consultor interno e o consultor externo.

AUDITORIA
 Consiste em um exame ou analise independente das atividades
desenvolvidas em uma determinada empresa.
 O auditor, realiza testes, para averiguar se os procedimentos estão
sendo realizados de acordo com as etapas planejadas previamente.
 Verifica também a eficácia das ações.

22
CAPITULO XI: Como Elaborar Proposta para Projetos de Consultoria

Uma proposta técnica e comercial deve conter todos os aspectos que

envolvem um projeto de consultoria, com o cuidado de esclarecer o que se
pretende realizar e como, sem deixar margem para interpretações dúbias e
falsas expectativas.

CABEÇALHO

Deve conter não apenas o seu logo e o nome da empresa, mas você deve
também nomear o documento (Proposta Técnica ou Proposta Comercial ou
ainda Proposta Técnica e Comercial) e o nome ou assunto do projeto, assim
como o nome do cliente.

CARTA, CONSIDERAÇÕES INICIAIS OU VISÃO GERAL

Inicie com uma breve carta, ou então com um ou dois parágrafos com suas
considerações iniciais, ou então visão geral, onde você deve mencionar o
que ocasionou a proposta.

NECESSIDADES DO CLIENTE

Você pode fazer um tópico especificando quais as necessidades do cliente.

DIAGNÓSTICO

Em seguida, diga qual é o seu diagnóstico, ou como você acredita que as

necessidades do cliente poderão ser atendidas.

DETALHAMENTO

Este próximo tópico detalha como você pretende executar o projeto.

23
É o momento de explicitar as suas qualificações técnicas, detalhando quais
as intervenções previstas, os objetivos e resultados esperados, benefícios
do projeto, público envolvido e beneficiado.

Deve incluir todas as fases ou etapas do projeto e profissionais envolvidos

na sua realização, recursos necessários, recursos disponíveis, custos
envolvidos, necessidade de recursos externos/contratação de serviços de
terceiros, prazos, produtos finais, formato e condições de entrega, e o que
você precisa da empresa para poder executar o projeto (disponibilização de
informações ou recursos, etc).

METODOLOGIA

Inclua a metodologia a ser empregada.

PLANO DE AÇÃO

Pode incluir cronograma de atividades e atribuições, produtos finais de cada

fase e prazos. Deve fornecer um retrato completo da execução do projeto
(Quem, Quando, Como, Recursos, Verba).

ATRIBUIÇÕES

É interessante detalhar as atribuições de todos os envolvidos no projeto,

uma vez que o trabalho de um impacta todos os demais.
Neste sentido, também as responsabilidades do cliente devem ser
especificadas, como disponibilização de recursos e informações,
envolvimento de funcionários, etc.

INVESTIMENTO

Valor de cada produto ou cada etapa, e valor total.

CONDIÇÕES GERAIS DA PROPOSTA

Validade da proposta, dados para elaboração de Contrato de Prestação de

Serviços e, em casos específicos, necessidade de Acordo de
Confidencialidade.

Você deve assinar esta parte da proposta.

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SERVIÇOS ADICIONAIS

Listar todos os serviços de terceiros, incluir sugestões de fornecedores, e

estabelecer condições para a gestão de serviços terceirizados.

SOBRE A EMPRESA

Dar um breve perfil da empresa, clientes atendidos, projetos realizados.

PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO PROJETO

Fornecer um perfil profissional de todos os envolvidos no projeto, incluindo o

responsável Técnico, o responsável pelo Atendimento, e especificando as
atribuições de cada um no projeto, com endereços de email e telefones para
contato.

O mais importante é tomar muito cuidado com:

Gramática
Ortografia
Acentuação
Pontuação
Apresentação / Formatação do Documento

Prefira um texto claro e objetivo, sem se preocupar em “falar bonito”. Como

uma proposta técnica e comercial costuma ter muitos itens, tenha o cuidado
de não ocupar o tempo do seu cliente “enchendo lingüiça”.
Ao contrário, é importante não deixar espaço para interpretações dúbias, e
não omitir informações que podem evitar muito mal-entendidos mais tarde.

Ao redigir as especificações técnicas da proposta, seja realista quanto às

qualificações dos envolvidos no projeto, assim como quanto às soluções
propostas.

25
CAPITULO XII: Diagnóstico Empresarial

O primeiro passo de um diagnóstico é entender bem o problema. O que se

pretende enfrentar e corrigir.

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962,

decorrente das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da
organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança

PROCESSO DE MUDANÇA

A cultura organizacional é um dos aspectos fundamentais no processo de

mudança, pois a cultura da empresa influencia o comportamento dos
indivíduos.Todo processo de desenvolvimento da organização deve então se
concentrar no comportamento dos indivíduos.

As técnicas de Diagnóstico Empresarial, ou seja, de identificação e solução

de problemas, são ainda pouco divulgadas em nosso País, sobretudo
quando nos referimos à aplicação das mesmas em micro, pequenas e
médias empresas.

Para se compreender a importância das técnicas de diagnóstico gerencial

para as empresas, sobretudo para aquelas de micro, pequeno e médio
portes, é necessário em primeiro lugar caracterizar corretamente o que se
entende por esse tipo de processo.

Toda organização, qualquer que seja o seu ramo de atividade, o seu

tamanho ou o seu estágio de estruturação, necessita estar em permanente
análise e avaliação das políticas e estratégias que adota, assim como dos
recursos disponíveis.
Essa análise da situação de uma empresa, num determinado momento,
sobretudo quando extraída a partir de observações feitas sobre os
resultados operacionais obtidos, é que se constitui na tarefa de diagnose da
empresa.

26
RESUMINDO

O diagnóstico empresarial consiste numa técnica que permite ao analista

e/ou ao próprio empresário, através de uma sequência lógica e racional de
passos, avaliar a situação presente do empreendimento, identificando os
problemas e as barreiras que dificultam o seu desempenho global.

É, em verdade, uma atividade específica de observação e análise que tem

por objetivo detectar situações-problema que possam estar afetando a
empresa como um todo, dificultando a consecução dos resultados
operacionais esperados.

Trata-se ainda de uma forma segura para se proceder mudanças

organizacionais e/ou estratégicas dentro da empresa, pois as medidas
corretivas serão adotadas de forma mais consciente e consistente, com seus
reflexos e consequências avaliados.

Existem diferentes situações na vida de uma empresa que justificam a

execução dos processos de diagnose:

 Dificuldades de mercado e/ou econômico-financeiras;

 Expansão;
 Projetos de financiamento;
 Avaliação para compra ou venda;
 Saídas de pessoas-chave;
 Check-up preventivo;
 Posicionamento no setor.

Ordinariamente, as empresa de menor porte não contam com atividades de

planejamento formalizadas.
Os objetivos são mal definidos; as estratégias, traçadas empiricamente; os
recursos, quase sempre, insuficientes, e os resultados, acompanhados de
forma pouco consistente e eficaz.
As decisões estão quase sempre centralizadas em gerências, para dar
suporte ao processo decisório.
Os sócios/proprietários dessas empresas costumam também chamar para si
a responsabilidade por todas as funções operacionais básicas.
Pelo alto grau de envolvimento com o dia-a-dia do negócio, acabem não
tendo condições para avaliar com rigor o desempenho da empresa,
conhecer seus pontos fortes e suas áreas de vulnerabilidade.
Tais características aumentam ainda mais a importância da realização de
diagnósticos periódicos para essas empresas, que nestes casos deve ser
integral, enquanto nas grandes empresas o trabalho pode ser feito em
áreas específicas.

27
Os proprietários de pequenas e médias empresas conhecem de perto seus
problemas, mas têm grande dificuldade para distinguir as respectivas
causas, avaliar a gravidade de cada uma, assim como seus efeitos.
Não conseguem também ordenar de forma segura as medidas corretivas a
serem adotadas.
Um diagnóstico bem feito pode conduzir à solução da maior parte dos
problemas de uma empresa de menor porte, já que, quando bem utilizadas,
as técnicas de identificação e solução de problemas permitem aos
empresários acompanhamento eficaz das atividades, facilitando mudanças
estruturais e estratégicas no negócio, sempre que estas se fizerem
necessárias.

Etapas para Desenvolvimento de um Diagnóstico

1ª:
 Coleta de informações sobre a empresa
 Realizar pesquisas sobre empresa:
 Consultar fichas cadastrais;
 Analisar balanços;
 Avaliar a posição da empresa em relação à suas congêneres;
 Avaliar o grau de endividamento;
 Levantar o histórico, o conceito e o movimento da empresa no
mercado onde atua;
 Conversar com o gerente, com o técnico ou com quem contatou com
a empresa;
 Pesquisar em jornais, revistas etc., sobre posição do ramos e/ou setor
de atividades da empresa;
 Visitar, se possível, empresas similares para conhecer os processos
de produção, características, peculiaridades das empresas do ramo;
 Coletar informações com colegas, amigos ou outras fontes sobre a
empresa a ser analisada;
 Realizar DOL - Diagnóstico Operacional de Loja - no caso de
empresas comerciais e/ou de serviços.

2ª:
 Entrevista com o empresário
 Marcar antecipadamente a reunião de entrevista e se preparar para a
reunião;
 Apresentar o consultor;
 Apresentação das razões da consultoria: objetivos, benefícios para a
empresa e características do trabalho;
 Sensibilização do empresário para o trabalho;
 Marcar reunião para entrevista de diagnóstico.

28
  Aplicar o questionário de diagnóstico rápido integrado ou outro
semelhante;
 Fazer perguntas complementares;
 Visitar todas as dependências da empresa;
 Solicitar levantamentos complementares:
 Balancetes e demonstrativos recentes;
 Cópias de todos os impressos utilizados pela empresa;
 Cópias de todos os controles mantidos pela empresa;
 Quadro da situação financeira atual:
 Posição de recebimento;
 Posição de cobrança;
 Posição de pagamentos;
 Posição de estoques;
 Quadro demonstrativo das vendas e compras reais, se possível nos
últimos 36 meses;
 Montar na área, com o empresário, um balanço de resultados da
empresa (lucros e perdas);
 Procurar conversar com outras pessoas da organização (gerentes,
chefes de setor etc.).

3ª:

Análise dos levantamentos

Anexar as respostas do empresário aos levantamentos complementares

obtidos, criando a situação de análise (caso da empresa);
Relacionar todos os problemas identificados, detectando os sintomas e as
causas verificadas;
Após identificar as causas, por área de ocorrência, estabelecer a ordem
de importância das causas e ordem de precedência corretiva.

Observação: procure analisar também a importância relativa dos sintomas

que certamente você atribuirá corretamente às causas mais importantes;
Elaborar o plano de recomendações considerando a ordem de prioridade
estabelecida, propondo soluções alternativas (o que fazer e como fazer) a
curso, médio ou longo prazo.

29
 4ª:

Elaboração de relatório

 Transportar as conclusões e análise efetuadas para o relatório

 Metodologia e histórico da empresa
 Descrever sucintamente a metodologia utilizada e fazer um histórico
do desenvolvimento e desempenho da empresa ao longo dos anos,
ressaltando sua posição atual. Descrever o mercado onde a empresa
atua, suas principais estratégias e seu posicionamento dentro deste
mercado.
 Elaborar Planilha de análise de problemas

Transportar para a coluna problemas aqueles que foram detectados na

análise da empresa.
Relacionar as causas encontradas com as áreas da empresa
Transpor para a planilha de síntese das recomendações, obedecendo as
áreas de ocorrência dos problemas (recomendações), identificando as
prioridades.
Complete a planilha enfatizando os resultados esperados com cada
recomendação dada.

Análise sumária de pontos fortes e fracos

O diagnosticador deve se concentrar, analiticamente, nas principais causas
de problemas detectados e sua relação com os sintomas encontrados, ou
seja, como os problemas vêm afetando o desempenho da empresa.

Com relação a pontos fortes, comentar as estratégias da organização que

vêm dando certo e/ou suas características mais importantes, que contribuem
para o fortalecimento do negócio.
Quando a empresa não apresenta problemas mais sérios, alertar para
possíveis pontos fracos que possam se transformar em grandes problemas
no futuro.

Ações de melhoria
O consultor deve ampliar as suas recomendações, estabelecendo o plano de
soluções alternativas (como fazer) e justificando a necessidade de serem
seguidas as orientações repassadas, visando a solução dos problemas
detectados.
Conclusões e recomendações
Sintetizar todas as análises feitas no relatório, reforçando os principais
problemas encontrados, assim como as principais recomendações a serem
seguidas e definindo o nível de assistência a ser dado à empresa na área de
consultoria.

Mencioná-la e correlacioná-la com as linhas de crédito mais adequadas para

a empresa, caso haja relação com programas conjuntos com
estabelecimentos

30
 5ª:

Apresentação do relatório à empresa

O relatório deverá ser apresentado pelo consultor ao empresário na

presença dos seus gerentes e chefes de seção, caso seja de interesse do
próprio empresário

6ª:

Acompanhamento

O consultor deve voltar à empresa para verificar as implementações de suas

recomendações e conferir os resultados obtidos, reforçando ou reformulando
as orientações dadas.

Diagnóstico Operacional de Loja (DOL)

Compradores não identificáveis efetuam visitas periódicas à loja, realizando

compras e pesquisando o comportamento dos vendedores. Após as visitas,
os fatos observados são transportados para formulários específicos e
utilizados como subsídio na elaboração de relatórios confidenciais.

O objetivo da etapa de diagnóstico é fornecer uma situação inicial da

organização

PROCESSO DIAGNÓSTICO

Análise das tendências sociais - avaliação do valor agregado dos

produtos e serviços no mercado consumidor atual e suas perspectivas
futuras
Análise competitiva dos recursos internos - avaliadas de forma global
e segmentada por centros produtivos ou de custo
Análise de competitividade mercadológica - comparando os
diferenciais competitivos e os resultados alcançados com a
concorrência direta e indireta
Análise de potencial inovador - verificando a velocidade com que a
empresa e seus setores se adaptam às mudanças de cenário e o
quanto se antecipam às tendências
Análise de clima organizacional - para integrar o capital intelectual ao
processo de mudanças
Identificação das Posições-Chave na organização para as etapas de
elaboração e execução do Plano Estratégico.

31
CAPITULO XIII: Plano de Ação - Planejamento Estratégico

De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é “a seleção dos meios

para realizar objetivos“

A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a dignidade
de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em Atenas.

 Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o

processo de construção do futuro, aproveitando competências
fundamentais da empresa.

 Bateman e Snell (1996) definem o termo como o padrão de

alocação dos recursos para realizar os objetivos da
organização.

 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) também adotam tal

prática, buscando resposta em autores especialistas no tema,
mas não conceituam o termo sob uma única ótica, e optam por
listar áreas de concordância, no que diz respeito à natureza da
estratégia.

De acordo com Chaffee (1985, p. 89- 90) apud Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel (2000, p. 21), segue os temas em comum quanto à definição do
termo:

- A estratégia diz respeito à organização e ao ambiente;

- A essência da estratégia é complexa;

32
- A estratégia afeta o funcionamento da organização;

- A estratégia envolve questões relativas ao caminho determinado, assim

como o processo de se determinar este caminho;

- A estratégia realizada quase nunca é a mesma que foi planejada;

- As estratégias existem em níveis diferentes da organização, do chão-de-

fábrica à alta cúpula;

- A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da

realidade.

Etapas do Planejamento Estratégico

 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar as condições
atuais, externas e internas da organização.
A análise da situação atual tem como objetivo avaliar os recursos
disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e
materiais, além das possibilidades disponíveis no mercado.

Divide-se então a análise da situação atual em duas partes, a análise do

ambiente externo e a análise interna.

 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares
do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo
o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.

Esta definição é verdadeira, assim que assumimos as organizações como

sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que
sofrem influência do meio externo.

No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a

identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da
organização.

33
  ANÁLISE INTERNA
Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos
fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do
ambiente”.

Os estudos dos pontos fortes e fracos da organização são realizados

através da análise das áreas funcionais de uma organização (produção,
marketing, recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho
destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como
benchmarking).

O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu

desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006).
Através do benchmarking, a organização pode observar em outras
organizações as melhores práticas para cada uma das áreas funcionais,
adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas
organizações.

 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. Nesta
etapa, deve-se identificar aonde a empresa quer chegar.

A definição dos objetivos é consequência da etapa anterior, já que, de

acordo com as condições internas e externas, pode-se definir o caminho que
a empresa irá seguir.

A estratégia será delineada a partir da definição destes objetivos, e no curso

vamos identificar uma série de estratégias, e sua aplicação para as
organizações.

 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o
momento da implementação da estratégia.

Por melhor que sejam os planos, se não forem implementados

adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão.

Aqui analisaremos algumas das práticas para garantir que a estratégia atinja
os objetivos propostos, planejando com uma visão de longo prazo, através
de ações de curto prazo.

34
  MONITORAMENTO E CONTROLE
Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa
do monitoramento e controle é essencial.

Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento “consiste em acompanhar e

avaliar a execução da estratégia”. O monitoramento deve ser realizado com
base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o
planejamento estratégico.
De acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratégico deve-se
desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento das áreas
funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura
organizacional.

DESDOBRAMENTOS

 PLANEJAMENTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS

Para alcançar os objetivos delineados na estratégia, a organização deve
escolher vários cursos de ação, relativos às diferentes áreas funcionais da
organização: marketing, operações, finanças, recursos humanos e
tecnologia.
A intenção é que cada uma das áreas funcionais (que terão pesos
diferentes, de acordo com cada organização), fique responsável pela
implementação dos objetivos estratégicos relativos às suas funções.

 A definição do plano de ação ou estratégia de mudança deve se

apoiar no diagnóstico realizado.
 O plano de ação deve levar em consideração as metas e prazos, as
técnicas de intervenção que serão utilizadas, os grupos-alvo e os
resultados esperados.

INTERVENÇÃO:

 A intervenção consiste em um conjunto de atividades previstas para

os grupos-alvo.
 O sucesso da intervenção depende do acerto da escolha da
estratégia.
 As atividades de intervenção compreendem também o processo de
conscientização e fixação de valores que devem permear todo
processo.

35
TAREFAS - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 Determinação dos diferenciais competitivos que devem ser

preservados, revistos ou criados
 Determinação dos Fatores Críticos de Sucesso para a concretização
dos projetos estratégicos da organização
 Elaboração do Plano de Negócios com ênfase em gestão financeira
 Determinação dos objetivos específicos, mensuráveis e temporais e
dos indicadores de resultados
 Elaboração participativa do plano de ação com ênfase nas diretrizes
táticas
 Montagem do cronograma de implantação fundamentado em gestão
de projetos
 Seleção dos Membros das Equipes dos Projetos Estratégicos
 Alocação de Recursos (financeiros, humanos, tecnológicos e infra-
estrutura) para a execução do Plano Estratégico.

36
CAPITULO XIV: As Etapas do Processo de Planejamento Estratégico

 BATEMAN E SNELL
A primeira perspectiva das etapas do processo de planejamento estratégico
é adaptada de Bateman e Snell (1998, p. 123)

37
  MAXIMIANO

A segunda perspectiva, proposta por MAXIMIANO (2006, p. 333) inclui o

conceito do planejamento estratégico como um processo cíclico, com a
relação entre o processo de monitoramento e controle com os ajustes na
análise da situação estratégica.

38
  MINTZBERG

MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) analisaram o processo,

considerando duas novas variáveis que influenciam diretamente o processo,
os valores gerenciais e a responsabilidade social.

39
Após observar três perspectivas distintas, pode- se identificar algumas
variáveis comuns na definição do processo e buscou-se delinear um
procedimento que permita uma visão de caráter prático do processo de
planejamento estratégico.

40
CAPITULO XV: Balanced Scorecard

BSC – Balanced Scorecard – é uma sigla que, traduzida, significa

Indicadores Balanceados de Desempenho.

Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de

uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou
financeiras.
É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros,
desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos
internos e pessoas, inovações e tecnologia.
Isto porque o somatório das pessoas, tecnologias, inovações, se bem
aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho
esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados
financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos
intangíveis.
BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa,
permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos
estratégicos em 4 perspectivas:

 Financeira
 Mercadológica
 Processos internos
 Aprendizado& inovação

Todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito.

Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com

indicadores de desempenho, metas e planos de ação.

41
Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e
garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a
estratégia.
O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo
aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do
setor privado, público e em organizações não-governamentais.
Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico que descreva
de forma clara a Estratégia através de Objetivos vinculados entre si e
distribuídos nas quatro dimensões.
Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e
planos de ação a ele vinculados.

ENTENDA

O PRINCIPAL DESAFIO DAS EMPRESAS É O SUCESSO NA CRIAÇÃO

DE VALOR.

Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem

estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento
único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura.

Uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em

1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com
sucesso.
As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das
estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser
denominadas de quatro barreiras…

 Barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreende a

estratégia;
 Barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possui
incentivos vinculados ao alcance da estratégia;
 Barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos
financeiros à estratégia;
 Barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês
discutindo estratégia.

O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras.

O processo de construção de um BSC estimula um intenso diálogo da alta
direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia, maior
transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela será
atingida.

42
CAPITULO XVI: Organização Orientada a Estratégia

 Estratégia: ter a estratégia como o principal item da agenda

organizacional.
O bsc permite que as empresas descrevam e comuniquem a
estratégia para toda a empresa de forma clara e como base para a
ação;

 Foco: concentração dos esforços em prol da estratégia.

Com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de
ação promovidos pelo bsc, o foco é a estratégia;

 Organização: todas as pessoas mobilizadas para uma atuação

estratégica.
O bsc permite o alinhamento e entendimento de todos quanto às
questões estratégicas da empresa.

 A organização orientada para a estratégia, essência do bsc,

pressupõe alinhamento e foco de toda a organização no alcance da
estratégia.
Isto é o que existe de comum entre as centenas de empresas que
implementaram o bsc.

43
CAPITULO XVII: Benchmarking

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para
tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento
estratégico.
Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em
companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como
Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos,

serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que
permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de

aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas,

obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos,
produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e
assumir uma posição de liderança no mercado onde atua.
Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos
processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas
envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e

seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam
alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.
Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano
do processo) até a sua implementação (ação do processo).

44
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os
seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e
custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada
empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma

organização pensar sobre a necessidade para melhoria.
Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando
níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do
estudo.

Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece

oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os
membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua
própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma

ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja
aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no
processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo,
consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma
escola onde se aprende à aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos

permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas,
constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo
um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros
é armadilhas do caminho.

45
CAPITULO XVIII: Fofa ou Swot

O Planejamento Estratégico de uma empresa é o processo gerencial na qual

são definidos os objetivos de curto, médio e longo prazo além das ações
necessárias para alcançar tais objetivos.

Uma boa forma de se começar um Planejamento Estratégico é a utilização

da matriz SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) ou FOFA
(Forças Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Através dessa matriz é possível observar tanto o ambiente interno à
empresa quanto o ambiente externo onde a mesma está inserida.
Como já disse Suz-Tzu, o autor de A Arte da Guerra

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

PRIMEIRAMENTE VAMOS ENTENDER O QUE SÃO OS QUATRO

PILARES DA MATRIZ FOFA OU SWOT:

 Fraquezas: Fatores de origem interna que ajudam no alcance dos

objetivos.

 Forças: Fatores de origem interna que atrapalham no alcance dos

objetivos.

 Oportunidades: Fatores de origem externa que ajudam no alcance

dos objetivos.

 Ameaças: Fatores de origem externa que atrapalham no alcance dos

objetivos.

46
As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da
organização, já as ameaças e as oportunidades são uma antecipação do
futuro.
O ambiente interno pode ser controlado, então se devem maximizar as
forças e eliminar ou controlar ou, ao menos, minimizar os efeitos das
fraquezas.
Já o ambiente externo é incontrolável, mas é necessário monitorá-lo a fim de
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças; o que nem sempre é
possível, mas ao menos deve se tentar minimizar os efeitos das ameaças.

RESUMO

Para fazer uma análise swot é necessário fazer previamente uma analise do
mercado e da empresa.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do inglês, traduzindo:

 Forças (Strengths)
 Fraquezas (Weaknesses)
 Oportunidades (Opportunities)
 Ameaças (Threats).

Esta análise divide-se em 4 quadrantes:

Ameaças, oportunidades, pontos fracos (fraquezas) e pontos fortes (forças).
As ameaças e as oportunidades estão ligadas ao mercado enquanto os
pontos fracos e pontos fortes estão ligados à empresa.

47
OPORTUNIDADES

Qualquer setor do mercado onde a empresa pode conseguir vantagem

competitiva.

 Mercado em expansão
 Novo mercado internacional
 Novo segmento no mercado, com alta rendibilidade
 Alianças estratégicas

AMEAÇAS

Quando o ambiente exterior apresenta desafios criados por uma tendência

ou evolução desfavorável.

 Novos concorrentes
 Guerras de preços de produtos
 Introdução de novas tecnologias
 Forças ou pontos fortes da empresa

FORÇAS ORGANIZACIONAIS

 Visão de liderança
 Competência de gestão
 Orientação empresarial

FORÇAS DE MARKETING

 Imagem de marca
 Participação de mercado
 Reputação dos produtos/serviços
 Flexibilidade e adaptabilidade

FORÇAS EM PRODUÇÃO

 Bons equipamentos
 Economias de escala
 Capacidade de inovação

48
FORÇA DE VENDAS EFICIENTE

FORÇAS EM FINANÇAS

 Custo baixo de capital

 Alta liquidez
 Alta lucratividade
 Estabilidade financeira
 Fraquezas ou pontos fracos da empresa

FALTA DE EXPERIÊNCIA

 Falta de fatores de diferenciação

 Má qualidade na informação de mercado
 Fraca visibilidade

A análise SWOT é de extrema importância, pois é importante conhecer mais

aprofundadamente os vários aspectos internos e externos da empresa por
forma a dar resposta a eventuais problemas detectados ou atacar os
concorrentes nas fragilidades encontradas.
Depois de analisados todos estes fatores tem a sua análise concluída e
depois é só tirar as suas conclusões.
Não se esqueça que as ameaças dos outros podem ser oportunidades para
si e as suas ameaças são oportunidades para os concorrentes.

49
CAPITULO XIX: Definição dos Indicadores, Metas e Planos

“SÓ SE CONTROLA O QUE SE MEDE”

É definir formas de medir o desempenho para verificar se a empresa está na

direção certa rumo à concretização de sua Visão.

 Mas antes de definir qualquer indicador, é importante saber avaliar se

seus resultados estão bons ou ruins.

Para isso é importante definir referenciais comparativos.

Estes referenciais são empresas similares, concorrentes, parâmetros

legais ou indicadores de mercado.

Defina:

Com quais empresas ou entidades você quer se

comparar;

Quais você quer se equiparar

Quais você quer superar

Você pode eleger vários critérios para seleção das empresas que serão
usadas como referenciais comparativos.

Os objetivos estratégicos são monitorados pela Alta Administração com uma

frequência mais baixa; semestralmente ou mesmo anualmente. Os objetivos
podem ser definidos de acordo com as quatro perspectivas do BSC:
Econômico-Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado
Organizacional. Defina ao menos um objetivo estratégico para cada
perspectiva.

50
POR EXEMPLO:

Econômico-Financeira

Aumentar a margem bruta

Manter a rentabilidade do ativo

Buscar a sustentabilidade financeira

Clientes

Manter os clientes atuais

Aumentar a participação de mercado

Garantir a satisfação dos clientes

Processos Internos

Melhorar o desempenho dos processos, Fortalecer a responsabilidade

social.

Aprendizado Organizacional

Melhorar continuamente as pessoas, Buscar novas tecnologias e

métodos, Incentivar a inovação

 Definidos os objetivos estratégicos, defina Indicadores Táticos.

 Estes são os indicadores da Média Administração – supervisores,

coordenadores, gerentes.

 Os indicadores táticos são aqueles que, sendo atingidos, contribuem

para os objetivos estratégicos.

 Finalmente definir os Indicadores Operacionais. Estes indicadores são

para os operacionais, as pessoas da base da organização. Eles
devem ser indicadores que podem ser medidos no dia-a-dia

 Definidos todos os indicadores, basta agora criar planos de ação

51
CAPITULO XX: Ferramenta 5W2H

Essa ferramenta, cuja idéia central está contida nos versos de I Keep six
honest serving-men de Rudyard Kipling, é nada mais nada menos do que
sete perguntas que devem ser respondidas. Ao responder às perguntas,
você terá em mãos um plano de ação com grandes chances de sucesso.
Vamos às perguntas:

1. What – O que fazer?

2. Where – Onde fazer?

3. Why – Por que fazer?

4. When – Quando fazer?

5. Who – Quem irá fazer?

6. How – Como será feito?

7. How much – Quanto irá custar?

52
 Ao responder à pergunta “O que fazer?” garanta que a ação está
atacando a causa do problema e não o efeito.

Um exemplo disso seria uma ação para, em uma fábrica de

automóveis, reduzir o número de peças rejeitadas por falhas na
pintura.

Uma ação que combate o efeito seria refazer a pintura, enquanto uma
ação para combater a causa seria melhorar o controle e a seleção
dos fornecedores de tinta.

 A pergunta “Por que fazer?” é importantíssima!

Geralmente, em uma empresa, as ações demandam custos e

investimentos. Uma boa justificativa pode transformar um projeto
reprovado em aprovado.

Não existe ideia ruim, existe ideia mal vendida!

 A pergunta “Quando fazer?” pode ser respondida com a data na qual

a ação será implementada, com a data até a qual a ação será
implementada ou com o período ao longo do qual a ação será
implementada.

 Ao definir o “Quem irá fazer?” é importante definir claramente

o nome da pessoa responsável pela ação e, preferencialmente, um
substituto.

Evite utilizar o nome do setor como, por

exemplo, RH ou Departamento Financeiro ou Projetos.

Evite também atribuir uma ação a uma pessoa que não esteja
presente na reunião para ser informada e ter a possibilidade de
discordar de sua participação no projeto.

 A pergunta “Como será feito?” é a mais importante do 5W2H!

É aqui que o planejamento acontece!

Essa pergunta é o coração do plano de ação onde todos os detalhes

serão relatados, todas as possibilidades de falha serão estudadas, os
efeitos colaterais da ação serão levantados.

Aqui se descreve o passo a passo para que a ação aconteça.

Uma ferramenta interessante que pode ser usada aqui é o PDCA

(Plan Do Check Action – Planejar Executar Verificar Agir).

53
CAPITULO XXI: Analise dos Riscos e Definição da Missão

 Na analise de riscos, observe que riscos a empresa pode encontrar

no que se relaciona à sua imagem, ao cumprimento da legislação e
dos contratos, à gestão das pessoas, à tecnologia, aos aspectos
econômicos e financeiros

 Em seguida determine a probabilidade de ocorrência (Alta, Média ou

Baixa) e o impacto de tal evento no negócio da organização (Alto,
Médio ou Baixo).

Isso é feito através da definição da Visão, da Missão e dos Valores da

empresa.

A Missão é a finalidade da empresa, o que ela faz, para quem faz, como faz.

Na Missão deve estar descrito por que a empresa existe, qual a razão de
sua existência.

A Visão é o desejo de futuro da organização.

O que ela quer ser, por que ela quer ser aquilo e quando ela quer atingir tal
visão.

Não confunda a Missão e a Visão. A primeira é perene, duradoura, o reflexo

da empresa enquanto entidade. Já a Visão é mutável por natureza, é o
objetivo maior da empresa. Ao atingir a Visão ou em função das mudanças
no mercado, a Visão pode – e deve – ser alterada.

Valores definem que princípios a empresa deve seguir para atingir a Visão.

Os Valores definem o que a empresa entende como ética, quais são as

regras morais que os Administradores e os funcionários em geral devem
seguir em sua rotina.

54
CAPITULO XXII: O Que deve Conter um Plano de Ação

 Metas e prazos estabelecidos;

 O que será feito, por quem, quando e como;

 Técnicas de intervenção que serão utilizadas;

 Grupos alvo em cada processo;

 Caracterização do resultado final desejado;

 Contar com a participação de todos os membros da organização.

55
CAPITULO XXIII: Etapa de Avaliação

 A etapa de avaliação é a comparação entre os indicadores de

desempenho da organização no momento em que foi desencadeado
o processo e a situação observada após as primeiras intervenções.

INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL AVALIAM

O RESULTADO:

 Produtividade global, por setor ou unidade;

 Diminuição de custos;

 Redução de perdas no processo produtivo;

 Horas de retrabalho;

 Rotatividade de empregados;

 Lucratividade.

56
Capitulo XXVI: Gestão da Mudança

INICIALMENTE VOCÊ DEVE VERIFICAR:

 Alinhamento da Missão, da Visão e dos Valores Organizacionais com

as ações estratégicas previstas
 Validação do plano estratégico junto aos stake holders
 Elaboração do Mapa de Visualização Estratégica em linguagem
comum aos diferentes níveis hierárquicos
 Desdobramento dos Objetivos Estratégicos nas Unidades de Negócio
e/ou Áreas da empresa
 Desdobramento do Mapa Estratégico nas Unidades de Negócio e/ou
Áreas da empresa
 Comprometimento da Equipe de Colaboradores com o Plano
Estratégico da empresa
 Identificação dos focos de resistência às mudanças dentro da
organização
 A identificação das limitações de conhecimento e de competências
organizacionais que poderiam limitar ou retardar a implantação das
mudanças estratégicas
 Proposta das ações necessárias de treinamento e educação para a
equipe com ênfase em orientação para resultados,
empreendedorismo e abertura para mudanças

Tipos de Mudança Organizacional

 Existem inúmeras classificações de mudanças organizacionais que

têm em comum o fato de categorizarem o tipo de mudança mediante
a sua extensão e o fato de se tratarem de mudanças orgânicas
(bottom-up) ou guiadas (top-down).

57
  Analisando os fatos acima, percebemos que surgem mudanças
planeadas e outras espontâneas (emergentes).

 A mudança organizacional planeada é um processo premeditado,

guiado pela gestão e destinado a conduzir a organização de um
estado A para um estado B, mais favorável [Cunha 2002].

 A mudança emergente (ou não planeada) é um processo complexo e

espontâneo, cujos contornos se vão delineando à medida que,
através da organização, as pessoas vão procurando responder aos
desafios com os quais a organização vai sendo confrontada [Cunha
2002].

 É importante notar que a própria mudança planeada introduz

mudanças emergentes

Ackerman (1997), identificou três tipos de mudanças (referido em [Iles

Sutherland 2001]):

 Mudanças de Desenvolvimento: que são incrementais e de primeira

ordem e podem ser planeadas ou emergentes. Este tipo de mudanças
melhora ou corrige aspectos existentes da organização, e incide
sobre o melhoramento de uma capacidade ou um processo.

 Mudanças Transacionais, em que se procura atingir um estado

diferente a partir do estado atual. Este tipo de mudanças são
episódicas, planeadas e de segunda ordem ou radicais. A maior parte
da literatura sobre Mudança Organizacional é relativa a este tipo de
mudanças.

 Mudanças Transformacionais que são radicais ou de natureza de

segunda ordem. Este tipo de mudanças requerem alterações
profundas nas bases assumidas pela organização e pelos seus
membros.

Normalmente o resultado final implica uma organização que difere

significativamente em processos, cultura, estratégia e termos estruturais.
Para alguns autores podemos descrever os tipologias conforme quadro a
seguir:

58
 PORQUE SURGE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA?

 Racionais no sentido em que o indivíduo pode opor-se à mudança

por ter uma visão diferente;

 Não Racionais no sentido em que as reações do indivíduo à

mudança podem ter origem em predisposições e preferências não
necessariamente conscientes.

 Políticos no sentido em que o indivíduo pode reagir à mudança

influenciado pela opinião que tem e utilizar favoritismos pessoais
agindo apenas de modo a ganhar créditos.

 De Gestão, no sentido em que uma má gestão contribui em grande

parte para o aparecimento de resistência.

59
CAPITULO XXV: Comportamento Organizacional

Quantas vezes em nossa atividade profissional não conseguimos enxergar

corretamente um problema?
Esse fato é muito comum e faz parte do processo de aprendizado e de
formação de um gestor.
A capacidade de diagnosticar situações críticas e tomar decisões baseadas
nas várias alternativas e otimizando-as é a tarefa mais determinante para o
bom andamento de uma organização.
Segundo Maximiano(2000), várias são as dificuldades que podem surgir
durante o processo de tomada de decisões e, ainda, podem variar muito de
acordo com o momento, pessoas, organização envolvida e até mesmo de
acordo com cada tipo de problema apresentado.

60
A gestão organizacional consiste na maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e
para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas
e práticas ou processos de gestão.
Através desses mecanismos, implementam diretrizes e orienta os estilos de
atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.

No mundo dos negócios, a importância do comportamento humano está

assumindo cada vez mais espaço, ou seja, quanto mais os negócios se
sofisticam em qualquer de suas dimensões, mais seu sucesso fica
dependente de um padrão de comportamento coerente com esses negócios.

As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a

conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como
uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam
ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências
individuais de cada um deles.

O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e

conduzido por pessoal qualificado.

Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua
implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios
colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das
organizações.

O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas

sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional.
A competência fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade
das empresas a longo prazo é a capacidade de aprender.
A educação dos profissionais reflete no sucesso da organização.
As empresas ao longo do processo de crescimento e desenvolvimento estão
naturalmente criando e aprimorando conhecimentos e experiências para
responder ao novo cenário do mundo globalizado, definindo assim, a
incessante busca pela competitividade.

Estas, segundo Ferraz (apud Pizolotto e Piccinini 2000) , estão ligadas aos
fatores fundamentais como a qualificação, a flexibilidade e a produtividade,
introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos, procurando
reformular seu relacionamento com a força de trabalho, objetivando
melhorias contínuas de produção e visando atrair os trabalhadores à co-
participação dos desafios competitivos contemporâneos.
As organizações vêem adotando novos padrões de relação de trabalho onde
procuram uma maior disseminação dos trabalhadores na tomada de
decisões das empresas.
E um dos fatores que merece destaque é a valorização do capital intelectual,
como também, a transformação dos recursos humanos de uma atuação
operacional para atuação estratégica.

61
Foi a partir da década de 90 que houve uma maior preocupação com o nível
estratégico da área de RH.

De acordo com Wood Jr. (1995); Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), é

possível observar uma transformação em curso nas funções e nos objetivos
da administração de recursos humanos, onde os desafios da diversidade
cultural que ora se descortinam, engendram novas redefinições estratégicas,
reformas produtivas e reestruturações administrativas nas organizações.
Fischer (1998) define que, estas transformações são responsáveis pela
configuração de novos modelos de gestão de pessoas (Gestão de RH) e
ainda, segundo Porter (1991) são capazes de criar e sustentar vantagens
competitivas.

A presente realização deste estudo procura investigar as tendências atuais

do departamento de RH de uma empresa têxtil do estado da Paraíba,
definindo suas políticas e estratégias de recursos humanos.

A Gestão de Recursos Humanos

No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as mudanças na

administração de recursos humanos são os externos e internos. Juran e
Gryna (apud Santos et. Al. 1997) relatam que a partir da década de 90,
exigiu-se uma nova política estratégica de recursos humanos: política
centrada na qualidade, o que significou a adesão de princípios e programas
de focalização no cliente, melhorias contínuas e capacitação de recursos
humanos.
No Brasil, a importância da área de recursos humanos não se encontra
totalmente difundida a respeito do caráter estratégico no qual revestem suas
atividades.
E um destes fatos é a relação da influência dos fatores macro ambientais
sobre a organização, levando os recursos humanos considerados às
necessidades dos impactos somente por um longo período de tempo.
O papel da área de RH, tradicionalmente, restrito a uma atuação
administrativa evolui e, conforme a afirmação de Domênico (1996), permite
por meio de suas políticas, ligar suas funções às necessidades do mercado,
onde o departamento de recursos humanos passa a ser responsável pelas
outras funções das políticas de RH dentro da empresa, interligando todos os
departamentos para cumprir os objetivos organizacionais.
Na busca incessante pelas novas políticas da gestão de recursos humanos,
a inovação tornou-se um dos fatores essenciais para as organizações dos
novos tempos.
As exigências de conhecimentos práticos, como teóricos, além das novas
atitudes e habilidades decorrentes da introdução das inovações tecnológicas
e sócio-organizacionais, nas quais, vêem alterando o perfil dos talentos
humanos dentro da organização.
Esta abordagem reflete novos paradigmas, tais como menciona Albuquerque
(1992), tratam da eminência de contornos para as políticas de recursos
humanos voltadas à obtenção de resultados que, podem ser traduzidos em

62
termos de inovações, qualidade de serviços ou produtos e produtividade no
trabalho.
Em relação ao desenvolvimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma
que, “os recursos humanos apresentam uma incrível aptidão para o
desenvolvimento, que é a capacidade de aprender novas habilidades,
obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”.
Assim, a área de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e
agilidade para atender às demandas das empresas relativas a qualificação
do seu pessoal.
Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os
sistemas de gestão de recursos humanos de acordo com as suas
realidades, orientando todos os recursos disponíveis para o alcance dos
objetivos. Destaca Gonçalves (1997, p.18) , “a execução da maioria das
tarefas que eram característica da área de RH, passou para as demais áreas
da empresa com orientação, suporte e treinamento da equipe”.
Segundo Albuquerque (1987), as conseqüências do gerenciamento de RH
assumem uma nova dimensão: há exigência de um perfil multidisciplinar,
não somente como um aspecto técnico. Entre eles podemos citar:

 Formulações de estratégias empresariais;

 Definição da filosofia gerencial;
 Planejamento do processo de desenvolvimento da organização;
 Posicionamento da organização frente ao ambiente externo.

A gestão de recursos humanos de acordo com Ulrich (1998), deve

desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são eles:
I) Administração de estratégias de RH que precisam estar
ajustadas à estratégia empresarial;
II) Administração da infra-estrutura da empresa, ou seja,
racionalização dos diversos processos de RH;
III) Administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar
os funcionários na resolução de seus problemas e
necessidades para com isso obter maior envolvimento e
competência dos mesmos;
IV) Administração da transformação da mudança para traçar
planos de ação fazendo com que a mudança aconteça.

A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um papel

fundamental nas organizações que, além das políticas de RH, são
responsáveis pelas demais áreas da organização,como também, pela
elaboração das estratégias que estejam em consonância com os objetivos
organizacionais.
De acordo com Santos et, al. (1997), as organizações passaram a perceber
a importância do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais
áreas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades
tradicionais de RH como:
 Recrutamento e seleção;

63
  Treinamento e desenvolvimento;
 Qualidade de vida;
 Cargos e salários;
 Avaliação de desempenho
 Processo de comunicação,

Estas constituem as políticas vitais na formulação e implementação de

estratégias centradas na qualidade.
Nos dias de hoje, prever o futuro não é tarefa fácil, no entanto as empresas
devem sair à frente para enfrentar as contingências do mundo atual.
O sistema de gestão por competências tornou-se uma tendência atual da
área de recursos humanos, e tem-se constituído numa das preocupações
mais frequentes da literatura desta área.
Sendo assim, as organizações têm procurado realizar estudos mais
profundos, verificando as políticas de RH mais utilizadas e as competências
que mais se adequem aos seus negócios.

64
CAPITULO XXVI: Os Executivos

Os executivos atingem seus objetivos por meio do trabalho de outras

pessoas.

Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros

com o intuito de atingir determinados objetivos. Os executivos trabalham em
uma organização.

Esta pode ser definida como uma unidade social conscientemente

coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira
relativamente contínua, para atingir um objetivo comum.

Com base nessa definição, as indústrias e as empresas de serviços são

organizações, bem como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares,
lojas, delegacias de polícia e todos os órgãos públicos, sejam municipais,
estaduais ou federais.

As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são

responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os
executivos (algumas vezes também chamados de administradores,
especialmente nas organizações sem fins lucrativos).

FUNÇÕES DOS EXECUTIVOS

No início do Século XX, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu

que todos os executivos realizam cinco funções gerenciais: planejam,
organizam, comandam, coordenam e controlam.

Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento,

organização, liderança e controle.

Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa
definir esses objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é
esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas da
organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance

65
dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de planos
para integrar e coordenar as atividades.

Os executivos são também responsáveis pela elaboração da estrutura da

empresa. Esta função é chamada de organização. Ela inclui a determinação
de quais tarefas devem ser realizadas, quem vai realizá-las, como serão
agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas.

Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho do

executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Esta é a função da liderança.

Quando os executivos motivam os funcionários, dirigem as atividades dos

outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem os
conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança.

A última das funções exercidas pelos executivos é o controle.

Para garantir que as coisas caminhem como devem, o executivo precisa

monitorar o desempenho da organização.

O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas

previamente. Se houver quaisquer desvios significativos, é responsabilidade
do executivo trazer a organização de volta aos trilhos.

Esse monitoramento, comparação e correção potencial são as tarefas que

formam a função de controle.

66
CAPITULO XXVI: Gestão da Qualidade Total

1.Foco intenso sobre o cliente.

O cliente não é apenas o indivíduo que compra os produtos ou serviços da

empresa, mas também o cliente interno (como o pessoal de expedição ou
contabilidade), que interage e presta serviços a outros dentro da
organização.

2.Preocupação com a melhoria constante.

A Qualidade Total tem o compromisso de jamais estar satisfeita. Muito bom

nunca é o suficiente. A qualidade sempre pode ser melhorada.

3.Melhoria da qualidade de todas as coisas que a organização faz.

O TQM utiliza uma definição bastante ampla de qualidade. Ela não diz
respeito apenas ao produto final, mas também a como a organização cuida
da distribuição, do atendimento às reclamações, da delicadeza dos
funcionários que atendem aos telefones e assim por diante.

4.Mensurações acuradas.

O TQM emprega técnicas estatísticas para medir todas as variáveis críticas

de desempenho nas operações da organização.

Essas variáveis de desempenho são então comparadas com padrões ou

benchmarks para a identificação de problemas, dos quais se buscam as
raízes para que sejam eliminadas.

5.Autonomia dos funcionários.

O TQM envolve os funcionários de linha no processo de melhoria. Utilizam-

se amplamente as equipes de trabalho nos programas de empo werment,
para a identificação e solução de problemas.

67
CAPITULO XXVII: Forças Chaves Que Proporcionaram os Negócios

 Novas regras para competir

 Surgimento de novas alianças e parcerias
 Acirramento da competição
 Transformação das praticas de governança
 Mudanças das bases sociais das organizações
 Expectativa crescente dos clientes
 Inovação Os tempos mudaram e ninguém pode escapar desta nova
realidade. A explosão da tecnologia transformou nossa realidade em
um grande espaço de criação, colaboração e compartilhamento de
conhecimento. Tempo e espaço são coisas do passado, agora tudo
acontece ao mesmo tempo e lugar.
 Foco no cliente
 Capacidade de aprender. É uma nova forma de aprender. É o
aprender fazendo.
Tivemos recentemente duas experiências de muito sucesso usando
esta nova forma de elaborar analises e projetos.
Ao mesmo tempo em que passamos conceitos, acompanhamos suas
atividades e participamos de seu processo decisório contribuindo para
o crescimento técnico e profissional.
Ao final do trabalho, seu pessoal estará preparado para realizar novas
atividades, ao mesmo tempo em que suas emergências estarão
solucionadas.
Não se esqueça de que o custo desta atividade será muito inferior ao
custo de um projeto

Nos dias de hoje a sobrecarga imposta pelas exigências do mercado aos

empresários, cria um contexto onde a utilização de consultoria constitui um
recurso ainda mais importante e atual, cujas principais vantagens são:
 - Visão externa: mais ampla, porque é baseada em atividades
exercidas numa diversidade de clientes e serviços;
 - Neutralidade: o consultor não faz parte da estrutura da empresa
onde trabalha, do equilíbrio do poder e das cadeias de lealdade;

68
  - Experiência: na solução de problemas semelhantes, facilita
encontrar o “caminho das pedras”, sempre atuando junto com seu
cliente;
 - Atenção concentrada: o consultor, no cliente, não tem outras tarefas;
 - Alavancagem para a ação: o consultor funciona como catalisador,
dando um impulso extra para as mudanças acontecerem.

Toda Consultoria Organizacional é um processo que tem início, meio e

fim, a saber:

O início do processo geralmente engloba a seleção do consultor ou empresa

de consultoria, os contatos iniciais, o pré-diagnóstico, a elaboração da
proposta de trabalho e a contratação formal.

O meio ou núcleo essencial do processo reside na realização do diagnóstico,

no planejamento da mudança e na implementação das ações.

A finalização do processo culmina com o afastamento do consultor e deve

ser preparada com a criação de instrumentos de acompanhamento
sistemático dos resultados e de mecanismos de implementação da
mudança.

69
CAPITULO XXVIII: Dicas para Otimizar a Administração e Avaliação dos
Serviços de Consultoria

A administração e avaliação dos serviços de consultoria pode ser algo fácil,

que otimiza a interação entre o consultor e a empresa-cliente; ou algo
complicado, que cria problemas para a empresa-cliente e, principalmente,
para o executivo responsável pela administração do contrato de consultoria.

Como a realização dos serviços de consultoria deve estar sustentada por

um projeto, o qual, pelo menos teoricamente, possibilita adequada
administração e avaliação de cada uma das atividades – partes do projeto –
a serem desenvolvidas, é lógico pensar que esse processo administrativo se
realize da forma o mais simples possível.

Para que os serviços de consultoria não apresentem qualquer tipo de

problema, é necessário que:

 Esteja sustentado em adequado processo de negociação entre

o consultor e a empresa-cliente;

 Exista um conjunto de prestação de serviços de consultoria

bem definido;

 Todo o serviço de consultoria esteja relacionado a projetos bem

estruturados;

 O executivo da empresa-cliente que administra o contrato atue

efetivamente no processo;

 O consultor tenha princípios éticos.

 O consultor deve saber administrar as possíveis críticas que ocorram

a seu trabalho.

 Independentemente da crítica ser válida ou não, pela qualidade do

trabalho apresentado pelo consultor, existe uma postura normal em
significativa parte dos executivos de criticar assuntos mais
inatingíveis, tais como os serviços de consultoria.

70
  Os executivos não conseguem criticar, com facilidade, os números
dos orçamentos, das vendas, do nível de produtividade e de
qualidade, porque são perfeitamente tangíveis.

 E a capacidade profissional dos executivos fica evidenciada nos

resultados desses números.

 O consultor deve saber trabalhar com estas críticas, principalmente

quando são válidas, tendo em vista os resultados de seus serviços.

Além de realizar adequado processo de identificação das necessidades,

bem como de seleção e contratação, é necessário que a empresa-cliente
saiba
como administrar os serviços de consultoria.

Nesse contexto,as principais sugestões que podem ser apresentadas a

respeito são:

a. A empresa-cliente deve saber administrar a quantidade e,

principalmente, a interação entre os serviços de diferentes consultorias

Os projetos de consultoria, que normalmente são contratados, podem

apresentar efetiva interação entre si e com os diversos sistemas existentes
na empresa-cliente.

Um projeto de consultoria, mesmo que seja bem desenvolvido e

implementado, pode trombar com outros sistemas da empresa-cliente
(desenvolvidos por ela própria ou por outras empresas de consultoria).

Para evitar esse problema, a empresa-cliente deve solicitar uma explicação

clara de como será efetuada a interligação do novo sistema – resultante do
projeto de consultoria que está sendo contratado – com os outros sistemas
da empresa cliente.

b. A empresa-cliente deve saber identificar e contratar consultores

Esse é um aspecto de suma importância a as principais considerações são

apresentadas.

c. Deve existir adequado sistema de administração de projetos

Esse sistema deve servir para a administração dos serviços realizados pela
própria empresa-cliente e por empresas de consultoria.

71
Preferencialmente, a administração e projetos devem ser simples, ágil e
facilmente inteligível pelos diversos envolvidos no desenvolvimento e
implementação dos projetos.

d. Devem existir adequados indicadores de avaliação

O acompanhamento e avaliação dos serviços de consultoria também devem

estar baseados em indicadores, os quais podem ser:

 Indicadores de desempenho, que estabelecem o quanto foi

efetivamente realizado e melhorado em relação ao que foi
anteriormente programado (e proposto no projeto de consultoria, bem
como formalizado no contrato entre as partes).

 Indicadores de progresso, que estabelecem o quanto foi

efetivamente realizado em relação às várias etapas estabelecidas no
contrato entre as partes.

 Indicadores de intervenção, que estabelecem as maneiras que as

intervenções devem ser realizadas sempre que ocorrer um problema
no processo ou no sistema considerado.

e. O processo de acompanhamento deve ser em tempo real

A empresa-cliente não deve esperar a ocorrência de resultados ruins para

reclamar dos consultores.

f. A empresa-cliente deve valorizar seus funcionários

g. A empresa-cliente deve saber ouvir

72
CAPITULO XXIX: Manutenção e Aprimoramento dos Serviços de
Consultoria

As questões da manutenção e, principalmente, do aprimoramento dos

serviços de consultoria realizados na empresa-cliente não são, na maior
parte das vezes, tratados com a devida importância.

Normalmente, considera-se o serviço de consultoria apenas durante seu

período de realização, dentro de uma estrutura de administração de projetos,
com uma preocupação de avaliarem-se apenas os resultados deste projeto
de
consultoria.

Para evitar esses problemas, são apresentadas algumas sugestões para o

executivo da empresa-cliente responsável pela administração dos serviços
de
consultoria.

AS PRINCIPAIS SUGESTÕES SÃO:

a. Elaborar plano de manutenção e aprimoramento que extrapole o

período do projeto de consultoria

b. Interagir o conteúdo do serviço de consultoria com outros projetos

e atividades da empresa-cliente

c. Identificar patronos responsáveis pelos assuntos inerentes ao

serviço de consultoria realizado

73
CAPITULO XXX: Conclusões

O objetivo primordial da consultoria enfoca explicar e elucidar, passar

argumentos e esclarecimentos, experiências e informações de mérito,
congruentes às necessidades da empresa consultante, aprimorando e
tornando rápidas implementações de mudanças necessárias que permitirão
a ela, o desenvolvimento de uma parceria.

Muitos profissionais e empresários evitam contratar uma consultoria, pelo

receio de admitir “incapacidade” de realização dos trabalhos típicos do fazer
empresarial.

Portanto, é de fundamental importância desmistificar o papel da consultoria e

conhecer as contribuições concretas que esse tipo de serviço pode trazer
para as empresas.
Depois, é preciso saber exatamente o que a empresa está buscando, que
resultados deseja concretamente alcançar..

UMA CONSULTORIA PODE OFERECER E TRANSFERIR AO CLIENTE:

Conhecimentos, métodos de “como fazer”, habilidades e experiências

indisponíveis no mercado, os quais podem ser rápida e efetivamente
aplicados, para solucionar problemas e conduzir ao aperfeiçoamento das
atividades empresariais;
Visão especializada imparcial na análise e avaliações das atividades
existentes na Empresa;
Treinamento e educação aos funcionários, incrementando métodos atuais,
técnicas e filosofias, que levarão ao aumento da produtividade do cliente.
Procurar uma Consultoria nos dias atuais pode parecer difícil, porém é uma
tarefa simples se consideradas as seguintes questões:
 Você sabe, exatamente, por que está procurando uma Consultoria?
 Você já analisou alguns elementos-chave para saber se a consultoria
é a solução de seus problemas?

74
Elementos Básicos para a Escolha da Consultoria

REPUTAÇÃO

Fator de extrema importância quando você não conhece pessoalmente o

Consultor ou, principalmente, quando você necessita de alguém de
reconhecida reputação para conseguir “vender” suas recomendações à
Diretoria.

EXPERIÊNCIA

É o tempo e a forma de atuação no mercado, de alguém que já “viveu” o seu

problema e pode dar contribuições valiosas.

INTEGRIDADE

Disse um filósofo: “De bons amigos, estimação se faça na hora do perigo e

não da taça”. Muitas vezes, a consultoria diz coisas que você não quer ouvir,
contudo pondere que alguém tem que lhe dizer a verdade que, se ignorada,
em casos mais graves pode significar o fim do seu negócio.

PORTE

Projeto que envolve grandes recursos não implica, necessariamente, em

empresa de consultoria de grande porte. Tamanho nada tem a ver com isso.
A manipulação de grandes somas e vultosos recursos pode ser feita por
uma pequena empresa.
O que vale é o porte de sua capacidade de “fazer acontecer”.

PESSOAL

Toda intervenção exige, no mínimo, um “interface”, isto é, alguém da

empresa que deverá absorver as experiências da consultoria.
Essa pessoa deverá ser escolhida “a dedo”.

HONORÁRIOS

Dinheiro gasto em projetos – até naqueles que não dão certo, não é custo, é
investimento.
O aprendizado que fica é irrefutável.
Em qualquer projeto de intervenção de consultoria, o que importa é a relação
custo-benefício.
Os honorários de uma Consultoria podem parecer altos mas, chegado o
projeto ao fim com bons resultados, esse gasto é amortizado.
Os honorários de uma Consultoria se pagam por si, quando ela é
competente, eficiente e profissional.

75
PRAZOS

Para a maioria dos projetos, este elemento é de primordial importância.

Tempo é dinheiro. Quanto maior a importância do retorno, maior será o
peso deste fator. Mas, se você estiver avaliando apenas as necessidades de
mudanças futuras, este, com certeza, não será um elemento significativo.

ABORDAGEM

Algumas Consultorias são rígidas, sistemáticas e burocráticas. Outras, mais

informais. Os estilos podem variar entre a “participação” e a “imposição”.
Veja qual o seu caso.
Depende da natureza e da cultura da sua empresa.

ACEITAÇÃO

A consultoria é um “corpo estranho” no organismo da empresa.

Sua não rejeição pelo pessoal também depende da natureza e da cultura
predominante na empresa.
Seu sucesso depende de pessoas comprometidas com o resultado.

TREINAMENTO

Toda intervenção impõe aprendizado e treinamento.

A teoria nada significa se não vinculada à prática.
Isto deve ser considerado nos custos quando a intervenção exige longos
períodos de treinamento e adaptação.

APRENDIZADO

O principal produto de uma consultoria é a informação, que deve ser

repassada ao cliente.
Portanto, é fundamental que o contratante da consultoria e seus
funcionários tenham a necessária humildade para aceitar sua nova condição
de prosélitos.

SINERGIA

Está na capacidade da empresa e da consultoria trabalharem juntos.

Neste aspecto, é fundamental avaliar quão bem as partes serão capazes
dessa “simbiose”.

76
CAPITULO XXI: Estudo de Caso

PARA REFLETIR

ESTUDO DE CASO – GOL TRANSPORTES AÉREOS

Uma nova empresa aérea entra no mercado de viagens brasileiro a GOL,

que pertence ao Grupo Constantino Oliveira, dono da maior frota rodoviária
do país, chamou atenção, há duas semanas, quando veiculou um anúncio
nos principais jornais.

Na propaganda, a GOL apresenta-se como uma alternativa de menor preço,

em função dos menores custos, por não oferecer 'aquele banquete' durante
os vôos.

O empresário alarga seus horizontes e cresce para o ramo do transporte

aéreo, lembrando as recomendações de Levitt nos anos 1960.
A estratégia de posicionamento da GOL segue os mesmos padrões da
adotada pela Southwest Airlines.

Empresa americana que, mesmo durante os anos de crise do setor,

apresentou resultados positivos.

A Southwest é um dos principais exemplos nos cursos de pós-graduação de

uma empresa que fornece serviços de transporte aéreo com preços baixos e
é imbatível em custos operacionais.
Algumas ressalvas, no entanto, devem ser feitas, pois o desafio da GOL vai
além da imposição de restrições calóricas aos seus passageiros.

Passa pela árdua tarefa de planejar e aplicar medidas de controle de custos

que continuem a garantir preços atrativos e sustentáveis.
A Southwest é líder em custos porque utiliza seus recursos e desenvolve as
suas atividades de maneira singular.
Só possui um tipo de aeronave, o que possibilita reduzir os gastos em
estoque de peças e aumentar a especialização dos mecânicos, melhorando
os aspectos de segurança.

77
A GOL também pretende explorar as vantagens de uma frota homogênea,
fornecida pela Boeing.

Os serviços de bordo são limitados.

Como a GOL, a Southwest não fornece refeições. A automação na emissão
de bilhetes também é uma apostada GOL, similar a Southwest.
Mas, não fica por aí.
Na Southwest não existe transferência de bagagens para outros vôos e nem
marcação de assento. Toda a tripulação, inclusive o piloto, preocupa-se com
que o avião esteja carregado e ocupado (ou descarregado e vazio), o mais
rapidamente possível.
Além disso, nas grandes cidades, a Southwest utiliza os aeroportos
secundários.

Essas medidas, além de reduzir os custos, possibilitam que os aviões da

empresa fiquem no solo somente cerca de 15 minutos.
Assim, suas aeronaves estão sempre no ar, rentabilizando como nenhuma
outra o investimento de milhões de dólares nos seus equipamentos.

A empresa pertence ao mega-empresário do setor de transportes, Nenê

Constantino, que criou a primeira companhia aérea regular do Brasil
inspirada no modelo lowcost, low fare (custo baixo, preço baixo) utilizado
pelas americanas Southwest Airlines e JetBlue, a inglesa Easy Jet e a
irlandesa Ryanair. Constantino, dono de quase 40 empresas, com uma frota
de seis mil ônibus e um faturamento de cerca de R$ 1 bilhão anuais, é
considerado o mais importante empresário brasileiro do setor de transporte
rodoviário.

O Mercado de Viagens Aéreas

As empresas dedicadas ao segmento de baixo preço atacam um nicho

ignorado pelas empresas tradicionais do setor.
Sua entrada no mercado foi incentivada pelo crescimento de cerca de 13%
na procura por vôos domésticos no ano de 2000, e por entenderem que no
Brasil existe uma demanda reprimida, visto que, em 2000, 34 milhões de
pessoas viajaram de avião, enquanto nos Estados Unidos foram mais de
600 milhões de Passageiros.

Mesmo que tais números sejam ajustados em função do PIB e da renda per
capita dos dois países, a diferença de passageiros transportados é
significativa.

O risco do empreendimento está nos custos fixos da aviação brasileira, um

dos mais altos no mundo, em razão das tarifas aeroportuárias, dos preços
dos combustíveis e dos impostos.
Segundo o Sindicato Nacional das Empresas Aéreas (Snea), de janeiro a
novembro de 2001 houve no Brasil um crescimento de 9,8% na procura por

78
passagens aéreas domésticas, com uma redução de 6,2% nas vendas de
passagens internacionais; no período, o PIB cresceu um pouco mais de 2%.
Em 2001, no Brasil, segundo o DAC, foram transportados 26,5 bilhões de
passageiros/km, contra 24,29 bilhões de passageiros/km, mais 9,1 %. O
índice de passageiros/ km (IPK) é uma medida de produtividade padronizada
em transportes que apresenta o volume de passageiros independentemente
da rota.

A queda nas vendas internacionais é um problema maior para a Varig e para

a TAM, linhas aéreas com percentual maior de vôos para o exterior.
No entanto, as previsões para 2002 eram otimistas; naquela época,
conforme relatórios do banco IP Morgan, as empresas de aviação
americanas já estavam dando sinais de recuperação.

A Varig iniciou em 2001 um programa de reestruturação para economizar

US$ 160 milhões por ano, mantendo os níveis de faturamento; o programa
inclui a demissão de cerca de 1.700 funcionários.

A TAM, que detém a maior fatia do mercado, com 30,7%, tem procurado
ocupar espaço, de modo a evitar o crescimento dos concorrentes.
Sua taxa de ocupação é a menor entre as grandes empresas brasileiras, o
que resulta em baixa rentabilidade dos vôos.
Por outro lado, o custo de leasing de um Fokker 100 - avião que compõe
nesta época grande parte da frota da TAM - é aproximadamente três vezes
menor do que o de um Boeing modelo 737-700 com sete anos de uso.

A Vasp mantém-se apenas na aviação doméstica e vem apresentando os

melhores índices de aproveitamento no trecho Rio-São Paulo, a rota mais
lucrativa da aviação.

Nos 11 primeiros meses de 2001 ela registrou uma taxa de ocupação de

57%, em comparação com 53% da Varig e 47% da TAM, nesse trecho.
A quantidade de funcionários do setor da aviação brasileira foi reduzida de
37 mil, em 1998, para 34 mil, no ano de 2000, e para 32,5 mil em 2001.
Esta última diminuição deve-se às demissões de funcionários feitas pela
Varig e pela Transbrasil.

A ESTRATÉGIA DA GOL

A GOL trabalha com uma estratégia de preço baixo, viabilizada pelo custo
baixo, e procura conquistar clientes da classe C, que não têm hábito de
viajar de avião e, se possível, também parte da classe B. Entre os itens que
podem permitir a operação com custos mais baixos e tarifas reduzidas,
destacam-se:

Os gastos menores de combustíveis (o Boeing 737-700 é considerado o

avião mais moderno e econômico de sua classe, consumindo de 8 a 11 %
menos combustível);
 - a racionalização da manutenção de aeronaves;

79
  - o serviço de bordo sem refeições quentes e bebidas alcoólicas;
 - a automação dos processos.

A automação dos processos resulta na eliminação do bilhete e do PTA,

bastando que o passageiro apresente a carteira de identidade para realizar o
check-in.
A estratégia de "baixo custo, baixa tarifa" implica em uma gestão de
operações sofisticada, voltada, sobretudo, para a maior taxa de utilização
das aeronaves.
www.voegol.com.br

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