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BIBLIOTECA PARA O CURSO DE

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet


onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias
para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões
de temas para futuras pesquisas na área.
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como:
www.scielo.br
www.anped.org.br
www.dominiopublico.gov.br

SUGESTÕES DE TEMAS

1. CONSIDERAÇÕES DE ORDEM JURÍDICA AO DIREITO DO CONSUMIDOR NO


NOVO CÓDIGO DE DEFESA DO COSUMIDOR
2. PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS: UMA FERRAMENTA PARA A ERA DO
CONHECIMENTO
3. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO BASEADA EM CENÁRIOS
4. PLANEJAMENTO. PLANEJAMENTO POR MEIO DE CENÁRIOS SEGUNDO
ACKOFF (1970)
5. O APOIO A ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL E A PARTICIPAÇÃO NO
CONSELHO EMPRESARIAL NACIONAL
6. PONTOS IMPORTANTES NA REALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
7. AS APLICAÇÕES DO BALANCED SCORECARD NA ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO: UMA ANÁLISE BASEADA NAS PUBLICAÇÕES DO ENEGEP
8. ORÇAMENTO EMPRESARIAL: LEVANTAMENTO DA PRODUÇÃO
CIENTÍFICA NO PERÍODO DE 1995 A 2006
9. PLANEJAMENTO COMO FATOR DE SUCESSO EMPRESARIAL
10. A NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL COMO ESTRATÉGIA
DE SOBREVIVÊNCIA E CRESCIMENTO DAS EMPRESAS, DIANTE DA
VELOCIDADE DAS TRANSFORMAÇÕES IMPOSTAS PELA ECONOMIA
MODERNA

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11. A REORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DAS EMPRESAS
12. PLANO DIRETOR E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MUNICIPAL:
INTRODUÇÃO TEÓRICO-CONCEITUAL
13. DEBATE SOBRE A POSSIBILIDADE DE CONCILIAR NOVAS TÉCNICAS
A INSTRUMENTOS JÁ ENSAIADOS, AGREGANDO-LHES PERSPECTIVAS DE
OUTRAS CIÊNCIAS E PRÁTICAS, COMO É O CASO
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM ORIGENS NA
ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL
14. PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO: FATORES DE PRODUÇÃO OU FONTE DE
PODER ESTRATÉGICO?
15. O PLANEJAMENTO COMO UMA APRENDIZAGEM E O
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL COMO UMA APRENDIZAGEM
16. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: RECOMENDAÇÕES SOBRE OS
AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
17. ANÁLISE BIBLIOGRÁFICA E MAPEAMENTO DA PRODUÇÃO DE UM
GRUPO DE PESQUISA SOBRE O USO COMPETITIVO DA TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO NO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
18. COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
19. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL DENTRO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: REALIDADE OU UTOPIA DE UMA
ORGANIZAÇÃO.
20. ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL: TRATAMENTO DE
INCERTEZAS DE UMA EMPRESA DE GERAÇÃO NO SISTEMA ELÉTRICO
BRASILEIRO
21. O ESPÍRITO DO ACORDO EM UMA CONSULTORIA
DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
22. A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NOS ARTIGOS ACADÊMICOS RECENTES
23. NOVO CPC: SUCESSO EM RISCO
24. PLANEJAR ANTES E EXECUTAR DEPOIS
25. A ESSÊNCIA DO RACIOCÍNIO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
26. PLANEJAMENTO E AGENTES URBANOS NO BRASIL
27. FUNDAMENTADA EM CONCEITOS E TÉCNICAS ADVINDOS
DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
28. GESTÃO CONTÁBIL-ADMINISTRATIVA NAS ORGANIZAÇÕES DO
TERCEIRO SETOR DENTRO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
29. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
30. CONTRIBUIÇÕES SOBRE O PLANEJAMENTO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

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31. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. COMENTA SOBRE O OBJETIVO
DO PLANEJAMENTO DE TI E DECISÕES DO NEGÓCIO EMPRESARIAL
32. REENGENHARIA: UM GUIA DE REFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO
33. REENGENHARIA E PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
34. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
35. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
36. CONSULTORIA, RECONCEPÇÃO FUNDAMENTAL E O REPROJETO
RADICAL DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS
37. ANÁLISE VERTICAL DO STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL ENTRE
1980 E 2006
38. CAPACIDADES TECNOLÓGICAS E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL:
EVIDÊNCIAS EM NÍVEL DE EMPRESA DA INDÚSTRIA DE TELEFONIA FIXA
NO BRASIL
39. O ESTUDO DE CASO EM EVIDÊNCIAS EMPÍRICAS DE PRIMEIRA MÃO,
QUALITATIVAS E AS FONTES DE EVIDÊNCIAS QUALITATIVAS
40. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ENGENHARIA DE SISTEMAS DE
TELECOMUNICAÇÕES

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ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO
FONTE OU REFERENCIA

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

O Planejamento Empresarial é visto como de vital importância para o bom funcionamento


administrativo e imprescindível para atingir a meta e os objetivos que se deseja alcançar. Toda
ação empreendedora e comercial parte primeiramente de um bom planejamento estratégico.

Por Luciane Aparecida Ribeiro de Sá Nazareth

Área da Administração: Planejamento Empresarial

Rotina Administrativa:

Tem como objetivo conhecer toda atividade diária e rotineira desenvolvida no setor
administrativo da Empresa, como, funcionamento dos equipamentos de informática e
comunicação, verificação dos e-mails, agenda de reuniões e contatos, elaboração e
apresentação de trabalhos, etc.

Analise de Nichos de Mercado:

Verificar e analisar constantemente novos nichos de mercados para que possam ser atendidos
em suas necessidades, se antecipando aos concorrentes.

Segmentação Mercadológica:

Dividir o mercado quanto ao produto de consumo, classificação dos clientes quanto valor das
compras, potencialização de consumo, região geográfica das atividades com objetivo de
redução dos custos, elevação de faturamento e também do lucro e maximização dos recursos
disponíveis e investidos.

Desenvolvimento de Novos Mercados:

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Analisar a potencialidade de atender novos mercados em que a empresa não atua, mas tem
condições de atendê-los.

Desenvolvimento de Novas Parcerias:

Captação e desenvolvimento de novos parceiros comerciais para atendimentos a novos


clientes e mercados.

Seleção e Recrutamento de Colaboradores:

Selecionar e contratar os colaboradores necessários para o desenvolvimento comercial,


verificar se todos os procedimentos estão dentro das leis trabalhistas e aplicar treinamento e
socialização com os demais integrantes da equipe.

Avaliação do Potencial de Vendas e de Faturamentos das Áreas Atuação:

Avaliar o potencial de vendas geral e individual das áreas de atuação comercial assim também
como dos representantes comerciais. Avaliar potencial de compra dos clientes e de novos
clientes.

Desenvolvimento de Estratégias Comerciais:

Reunir todas as informações dos clientes, representantes, produtos e áreas de atuação e


desenvolver estratégias de atendimento e vendas na busca de um alto grau de satisfação de
todos os profissionais envolvidos tanto entre os colaboradores como também entre os clientes.

Conclusão:

O Planejamento Empresarial é visto como de vital importância para o bom funcionamento


administrativo e imprescindível para atingir a meta e os objetivos que se deseja alcançar.

Toda ação empreendedora e comercial parte primeiramente de um bom planejamento


estratégico, onde são analisados todos os pros e contras das ações que se quer e se tem que ser
tomadas.

Iniciativas não calculadas e não analisadas podem representar perdas de recursos, atrasos de
trabalhos, perda de competitividade, recuo no mercado em que se atua. E em muitos casos até
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mesmo a perda de todo capital destinado para o investimento, podendo até deixar uma má
impressão da empresa no mercado em geral, comprometendo desta forma um novo
empreendimento prejudicando na busca de novos investidores, parceiros e clientes.

Porto Feliz, 20 de setembro de 2010.

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Se, porventura, o superintendente ou a autoridade competente entender pela subsistência do


auto de infração, o que em regra ocorre, será aplicada à empresa infratora, a título de
penalidade, uma multa administrativa.

Vale dizer que a lavratura do auto de infração e a respectiva aplicação de multa administrativa
deveriam ser procedidas apenas em último caso pela autoridade competente, sendo
aconselhável, em um primeiro momento, a adoção de medidas pedagógicas, como, por
exemplo, o fornecimento de conselhos técnicos e orientações sobre o cumprimento da
legislação.

Sobre o tema, recentemente o Ministério do Trabalho e Emprego enviou à Casa Civil da


Presidência da República um projeto de lei, o qual visa a atualizar os valores concernentes às
multas estabelecidas pela legislação obreira, principalmente por considerar desatualizadas as
quantias atualmente aplicadas. Referido projeto dispõe que algumas multas passarão a ser
aplicadas conforme o número de empregados irregulares existentes na empresa infratora.

Se aprovadas as disposições constantes em tal projeto, os valores relativos às multas sofrerão


um acréscimo substancial, sendo que passarão a variar de R$ 1.000 à R$ 1.500 cada uma,
inclusive com ajuste anual baseado no Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC).

Vale ressaltar que o projeto de lei enviado pelo Ministério do Trabalho e Emprego à Casa
Civil possui o escopo de proteger o trabalhador, de modo a tentar inibir o empregador de
adotar determinados procedimentos contrários à legislação trabalhista ordinária.

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Trata-se de mais uma tentativa dos órgãos governamentais de compelir às empresas a seguir
hodiernamente os preceitos legais trabalhistas, sob pena de serem obrigadas a arcar com o
pagamento de multas mais substanciais.

Não obstante as novas disposições previstas no mencionado projeto, a aplicação das multas
ainda deverá pautar-se pelos princípios da razoabilidade e da proporcionalidade, sob pena de
não atingirem o fim colimado.

Nessa linha, cabe ressaltar que a Convenção 81 da Organização Internacional do Trabalho


(OIT), que trata da inspeção do trabalho, preconiza a aplicação adequada e razoável às
penalidades administrativas.

Lavrado o auto de infração e, em sendo julgada sua subsistência com a posterior aplicação da
multa administrativa, se não houver a quitação desta pela empresa infratora, o débito será
encaminhado à Procuradoria da Fazenda Nacional, órgão responsável pela inscrição em
dívida ativa e cobrança executiva.

No entanto, se o empregador não concordar com o procedimento adotado pela fiscalização,


terá o direito de socorrer-se da Justiça do Trabalho que, não esporadicamente, anula as penas
impostas.

Trata-se de um grande e importante remédio para as empresas apenadas obterem sua


absolvição, principalmente quando houver um sentimento de injustiça em razão da lavratura
do auto de infração. Resta evidente a tentativa do Ministério do Trabalho e Emprego de
proceder à inserção de medidas protetivas ao trabalhador, no intuito de compelir as empresas
a respeitar os preceitos trabalhistas vigentes, sob pena de terem um significativo aumento em
seu fluxo de caixa para custear o pagamento de multas administrativas, sem falar na inserção
do débito em dívida ativa e consequente cobrança executiva.

Para finalizar, necessário se faz ressaltar que os procedimentos fiscalizatórios devem pautar-
se pelos princípios da legalidade e da razoabilidade, sem olvidar dos instrumentos
remediadores que as empresas apenadas podem fazer uso para anular eventuais autos de
infração, que assim não sejam norteados.

FONTE: Rafael Cenamo Junqueira - www.conjur.com.br/secoes/artigos

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DELPHI – Uma ferramenta de apoio ao planejamento prospectivo

Autores:

James Terence Coulter Wright

Doutor em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade


da Universidade de São Paulo.

Desde 1980, é professor dos cursos de Graduação e Pós-Graduação da Faculdade de Economia,


Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, na área de Política de negócios e
Economia de empresas. Foi Coordenador da Área de PNEE até 1998. Desde 1993, coordena
também o curso USP - MBA Executivo Internacional do Programa de Educação Continuada em
Administração para Executivos, iniciativa conjunta da FIA e do Departamento de Administração da
FEA.

Em maio de 1997, foi nomeado Diretor Financeiro da Fundação Instituto de Administração da


FEA/USP. Entre 1986 e 1990, ele havia sido o diretor da FIA responsável pela área de
Desenvolvimento

Coordenador do Programa de Estudos do Futuro do Instituto de Administração da Universidade de


São Paulo, em estudos nas áreas de previsão e avaliação de tecnologia, planejamento estratégico,
tomada de decisão em grupo, entre outras.

Coordenador pela FIA da participação brasileira no Executive Program for Americas, um programa
intensivo de 15 dias para executivos com interesses na América Latina, realizado pelo MIT-
Massachusetts Institute of Technology

Na USP, é Vice-presidente da Comissão de Pós-Graduação do curso interunidades de Planejamento


Energético do IEE - Instituto de Eletrotécnica e Energia.

Contato: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo


Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, sala G 114, Cidade Universitária, São Paulo SP. CEP: 05508-900
e-mail: jtwright@usp.br
Fone: 3091-5848

Renata Alves Giovinazzo

Economista pela Universidade de São Paulo, trabalha como Técnica de Projetos para o
PROFUTURO (Programa de Estudos do Futuro), tendo realizado trabalhos de pesquisa ligados ao
setor de bebidas, setor farmacêutico, setor de transportes, sobre concessões e prospecção
estratégica para o futuro, entre outros. Também no PROFUTURO atuou na área acadêmica dos
cursos realizados para executivos da Antarctica e Petrobrás. Atua também na área acadêmica do
MBA Executivo Internacional da FIA-FEA-USP, aonde faz o acompanhamento didático do programa,
já tendo acompanhado os grupos em viagens internacionais com aulas em universidades e visitas
técnicas nos EUA, Argentina e Europa. É co-autora do Estudo de Caso "Bavaria, a Cerveja dos
Amigos", ganhador do primeiro lugar no Concurso de Casos da FEA, 1998.

Contato: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo


Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, sala G 114, Cidade Universitária, São Paulo SP. CEP: 05508-900
e-mail: renatag@fia.fea.usp.br
Fone: 3091-5848

Área temática do artigo: Previsão e Planejamento


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TÍTULO: DELPHI – UMA FERRAMENTA DE APOIO AO PLANEJAMENTO
PROSPECTIVO

Este artigo tem como objetivo explicar o que é a Técnica Delphi, um método para o planejamento em
situações de carência de dados históricos ou nas quais pretende-se estimular a criação de novas
idéias. O Delphi poderá se mostrar muito útil quando quer-se realizar uma análise qualitativa do
mercado, permitindo que se projetem tendências futuras em face de descontinuidades tecnológicas e
mudanças sócio-econômicas.

Em linhas gerais, o método Delphi consulta um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros
através de um questionário, que é repassado continuadas vezes até que seja obtida uma
convergência das respostas, um consenso, que representa uma consolidação do julgamento intuitivo
do grupo. Pressupõe-se que o julgamento coletivo, ao ser bem organizado, é melhor do que a opinião
de um só indivíduo. O anonimato dos respondentes, a representação estatística da distribuição dos
resultados, e o feedback de respostas do grupo para reavaliação nas rodadas subsequentes são as
principais características deste método.

Ao longo do trabalho, demonstrar-se-á como se desenvolve o processo de escolha dos especialistas,


elaboração de questões, análise das respostas e resultados obtidos. Logo serão percebidas as
vantagens do Delphi, seus defeitos e, principalmente, como seu emprego revela-se interessante para
o planejamento, especialmente no caso brasileiro, diante das novas tecnologias e novas condições
sócio-econômicas atuais.

DELPHI – Uma ferramenta de apoio ao planejamento prospectivo

1 - INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS

A técnica Delphi passou a ser disseminada no começo dos anos 60, com base em trabalhos
desenvolvidos por Olaf Helmer e Norman Dalker, pesquisadores da Rand Corporation. [1] O objetivo
original era desenvolver uma técnica para aprimorar o uso da opinião de especialistas na previsão
tecnológica. Na metodologia desenvolvida, isto era feito estabelecendo-se três condições básicas: o
anonimato dos respondentes, a representação estatística da distribuição dos resultados, e o feedback
de respostas do grupo para reavaliação nas rodadas subsequentes [2] .

Assim, na sua formulação original, o Delphi é uma técnica para a busca de um consenso de opiniões
de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros.

A evolução em direção a um consenso obtida no processo representa uma consolidação do


julgamento intuitivo de um grupo de peritos sobre eventos futuros e tendências. A técnica baseia-se
no uso estruturado do conhecimento, da experiência e da criatividade de um painel de especialistas,

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pressupondo-se que o julgamento coletivo, quando organizado adequadamente, é melhor do que a
opinião de um só indivíduo.

Em função das características expostas, o método Delphi é especialmente recomendável quando não
se dispõe de dados quantitativos ou estes não podem ser projetados para o futuro com segurança,
em face de expectativa de mudanças estruturais nos fatores determinantes das tendências futuras.

Conceitualmente o método Delphi é bastante simples, pois trata-se de um questionário interativo, que
circula repetidas vezes por um grupo de peritos, preservando-se o anonimato das respostas
individuais. Na primeira rodada os especialistas recebem um questionário, preparado por uma equipe
de coordenação, aos quais é solicitado responder individualmente, usualmente com respostas
quantitativas apoiadas por justificativas e informações qualitativas.

O questionário em geral é bastante elaborado, apresentando para cada questão uma síntese das
principais informações conhecidas sobre o assunto, e eventualmente, extrapolações para o futuro, de
forma a homogeneizar linguagens e facilitar o raciocínio orientado para o futuro.

As respostas das questões quantitativas são tabuladas, recebendo um tratamento estatístico simples,
definindo-se a mediana e os quartis, e os resultados são devolvidos aos participantes na rodada
seguinte. Quando há justificativas e opiniões qualitativas associadas a previsões quantitativas, a
coordenação busca relacionar os argumentos às projeções quantitativas correspondentes.

A cada nova rodada as perguntas são repetidas, e os participantes devem reavaliar suas respostas à
luz das respostas numéricas e das justificativas dadas pelos demais respondentes na rodada anterior.
São solicitadas novas previsões com justificativas, particularmente se estas previsões divergirem das
respostas centrais do grupo. Esse processo é repetido por sucessivas rodadas do questionário até
que a divergência de opiniões entre especialistas tenha se reduzido a um nível satisfatório, e a
resposta da última rodada é considerada como a previsão do grupo.

O feedback estabelecido através das diversas rodadas permite a troca de informações entre os
diversos participantes e em geral conduz a uma convergência rumo a uma posição de
consenso. [3] A evolução em direção ao consenso pode ser mensurada pela relação entre a distância
do 1° ao 3° quartil das respostas e o valor da mediana. Em algumas vezes, os respondentes se
polarizam em torno de duas ou três posições distintas sem se aproximar de um consenso.

O anonimato das respostas e o fato de não haver uma reunião física reduzem a influência de fatores
psicológicos, como por exemplo os efeitos da capacidade de persuasão, da relutância em abandonar
posições assumidas, e a dominância de grupos majoritários em relação a opiniões minoritárias.

Mais recentemente o conceito tradicional do Delphi aqui descrito, geralmente aplicado a tendências e
eventos futuros, tem sido estendido para incorporar a busca de idéias e estratégias para a proposição

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de políticas organizacionais mais gerais. Esta nova forma de Delphi não se caracteriza tão
claramente como um instrumento de previsão, mas sim como uma técnica de apoio à decisão e à
definição de políticas, e passou a ser conhecida como o “Policy Delphi” (Delphi de Políticas).

O horizonte de tempo de um Policy Delphi pode ser fixado em uma data futura, mas o processo
considera proposições e opiniões sobre políticas alternativas referentes a uma dada questão. Isto
contrasta com um Delphi de previsão onde se procura a previsão de uma data de ocorrência de um
determinado evento, ou a intensidade e natureza de uma determinada tendência até um instante de
tempo no futuro. A experiência prática no Brasil mostra que em muitas situações é interessante a
aplicação de ambas as abordagens no desenvolvimento de um estudo prospectivo, em função da
grande variabilidade do ambiente de atuação das empresas.

2 - SEQUÊNCIA BÁSICA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI

As características essenciais do método Delphi são a troca de informações e opiniões entre os


respondentes, o anonimato das respostas, e a possibilidade de revisão de visões individuais sobre o
futuro diante das previsões e argumentos dos demais respondentes, com base em uma
representação estatística da visão do grupo.

Quando estes conceitos não são atendidos, o trabalho não se caracteriza como uma aplicação da
técnica Delphi. Por conseguinte, a realização de uma única rodada do questionário elimina a
possibilidade de interação e busca de consenso; da mesma forma, a quebra do anonimato prejudica
as condições necessárias para que um especialista de renome abandone seu rigor científico e passe
a especular sobre o futuro.

Uma clara definição do objetivo do estudo deve ser feita, especificando o horizonte de tempo e o tipo
de resultado desejado. Por exemplo: no caso de um estudo Delphi sobre exploração de petróleo em
águas profundas [4] , o objetivo foi definido inicialmente como: “A identificação de novas concepções
para sistema de exploração de petróleo até o ano 2000, em lâminas d’água superiores a 1000m”.

A confirmação da escolha da metodologia Delphi em confronto com outras técnicas de previsão deve
se dar em função das características do estudo, tais como a inexistência de dados históricos,
necessidade de abordagem interdisciplinar e perspectivas de mudanças estruturais no setor.

A equipe coordenadora do Delphi deve procurar informações sobre o tema, recorrendo à literatura
especializada e a entrevistas com técnicos do setor. Deve então estruturar um primeiro modelo do
questionário. Quando se trata de um problema de grande abrangência e complexidade, recorre-se às
técnicas de auxílio à estruturação do problema - como a análise morfológica, a análise de sistemas

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ou outras. A seqüência básica de atividades envolvidas na execução de um Delphi é ilustrada na
Figura 1.

Nesta fase, são elaboradas as questões propriamente ditas. Em função das necessidades específicas
do estudo, diferentes tipos de questões podem ser utilizadas, como ilustrado adiante. É importante a
interação entre os coordenadores do estudo e especialistas do setor, para assegurar a correção
técnica das questões formuladas.

Enquanto é desenvolvido e testado o questionário da primeira rodada, a equipe coordenadora faz a


seleção dos painelistas. Em geral deve-se buscar uma distribuição equilibrada entre elementos de
dentro e de fora da entidade interessada, recorrendo-se a universidades, institutos de pesquisa,
indústrias e outros setores da sociedade. A heterogeneidade é um fator estimulante; no entanto, a
qualidade do resultado depende essencialmente dos participantes do estudo.

Os respondentes potenciais são contatados individualmente pela equipe coordenadora, que lhes
explica o que é a técnica Delphi, qual o objetivo do estudo em questão e a importância da
participação deles no estudo. Aos painelistas que efetivamente concordam em participar são
enviados os questionários; os quais incluem uma breve explicação dos motivos do projeto e
instruções para o preenchimento e devolução; e eventualmente acompanham anexos explicativos. A
entrega pode ser feita em mãos, pelo correio, ou via correio eletrônico – e-mail. Normalmente há uma
abstenção de 30% a 50% dos respondentes na primeira rodada, e de 20% a 30% na 2ª. rodada.

Uma vez recebidos os questionários com as respostas da 1ª. rodada, a equipe do Delphi procede a
sua tabulação e análise, calculando a mediana e os quartis e procurando associar os principais
argumentos às diferentes tendências das respostas.

Após a análise da 1ª. rodada, a coordenação deve decidir sobre a necessidade de incorporação de
novas questões na 2ª. rodada, o que é bastante comum.

A segunda rodada do questionário Delphi apresenta obrigatoriamente os resultados do primeiro


questionário, possibilitando que cada respondente reveja sua posição face à previsão e
argumentação do grupo, em cada pergunta.

Por incluir os resultados da rodada anterior e, ocasionalmente, novas questões, o segundo


questionário geralmente é mais extenso que o primeiro. As questões em geral objetivam a
convergências de resultados da primeira rodada, e são rediscutidas à luz da argumentação dos
painelistas. Novos temas são explorados ou sugeridos e discutem-se possíveis incompatibilidades
entre as tendências previstas.

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As rodadas sucedem-se até que seja atingido um grau satisfatório de convergência. No mínimo, duas
rodadas são necessárias para caracterizar o processo Delphi, sendo raros os exemplos de estudos
com mais de 3 rodadas de questionários.

3 - ELABORAÇÃO DE QUESTÕES

Embora não haja regras rígidas quanto ao formato das questões de um questionário Delphi, algumas
recomendações podem ser seguidas para evitar erros na sua elaboração [5] . Estes erros podem
fazer com que os painelistas percam desnecessariamente um tempo grande para transmitir as
informações desejadas, deixem de responder alguma questão por não entendê-la claramente ou
ainda, o que pode ser altamente prejudicial, apresentem uma resposta com a qual eles mesmos não
concordariam, por não terem entendido corretamente a questão. As principais recomendações são as
seguintes:

Evitar eventos compostos

Se o evento contiver uma parte com a qual o painelista concorda e outra com a qual discorda, é difícil
para ele saber como responder. Como exemplo, temos a seguinte questão:

“Uma usina de geração elétrica por fusão nuclear usando deutério da água do mar será uma
realidade prática até o ano ______.”

Caso o painelista esteja convencido de que a geração por fusão nuclear se dará utilizando trítio,
nenhuma resposta que ele possa dar indicará isto para o organizador da pesquisa. Se sua resposta
for um certo ano, o organizador pensará que o painelista considera viável a utilização de deutério. Se
a resposta for “nunca”, o organizador poderá pensar que o painelista considera inviável a geração de
energia elétrica por meio da fusão nuclear. Neste caso, a solução seria a de separar os assuntos para
obter respostas corretas;

Evitar colocações ambíguas

As ambigüidades podem ser constatadas de várias formas. A primeira deriva da utilização de jargão
técnico, considerados como sendo de domínio público. Também o uso de termos como “comum”,
“normal”, “uso geral”, “segmento significante de” e “será uma realidade” pode gerar dúvidas, pois as
pessoas podem ter diferentes concepções sobre o significado de uma mesma palavra.

Uma possível solução para este problema é o uso de colocações quantitativas. Por exemplo, ao invés
de perguntar “quando terminais de computador serão comuns em residências?” (o que geraria
dúvidas com relação ao termo “comuns”), seria mais claro perguntar “quando 30% das residências
com renda anual acima de US$ 50.000,00 terão terminais de computador?”, indicando, desta forma,

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um público-alvo mais específico e definindo uma porcentagem para a qual o organizador considera o
termo “comum”.

Entretanto, o uso de dados quantitativos não elimina a possibilidade de ambigüidade. Por exemplo,
na questão “Até o ano de _____, o consumo de energia elétrica per capita, na África será igual a 25%
do consumo per capita nos EUA”, o painelista poderá ter dúvidas quanto ao ano utilizado para
comparar os consumos (o consumo da África deveria ser comparado ao consumo norte-americano de
hoje ou daquele ano futuro?).

Tornar o questionário simples de ser respondido

O questionário deve ser projetado para a conveniência do painelista, e não para a do organizador,
fazendo com que o painelista use seu tempo pensando, ao invés de desperdiçar tempo preenchendo
o questionário. Com isto, a qualidade das respostas tende a ser melhor

Para tanto, questões do tipo “preencha o espaço em branco” ou “concorda ou discorda” são bastante
úteis, embora não possam, certamente, substituir questões nas quais o painelista deve discorrer
sobre um assunto.

Número de questões

Há um limite máximo prático para o número de questões para as quais um painelista pode dispensar
tratamento adequado. Este limite depende dos tipos de questão existentes e do perfil dos
respondentes, mas um valor aproximado seria 25 questões. Caso o questionário apresente, por
exemplo, 50 questões, provavelmente estar-se-á perguntando sobre questões menos relevantes.

Esclarecer previsões contraditórias

Caso existam eventos excludentes num questionário, esta situação dever ser deixada clara para os
painelistas, não apenas para auxiliar o raciocínio, mas também para que o painelista não sinta que o
organizador da pesquisa tentou pegá-lo numa armadilha, caindo numa inconsistência.

Evitar ordenamento de proposições

Sempre que possível, deve-se evitar o pedido de priorização entre uma série grande de proposições,
por exemplo, pedindo o ordenamento segundo a importância de quinze projetos de pesquisa. Isto
exige muito tempo do respondente, sendo difícil manter a lista completa em mente.

Pode-se substituir o ordenamento por uma avaliação individual da importância de uma dada
proposição, ou a seleção de um subconjunto das proposições mais importantes. Na consolidação das
respostas dos painelistas, o ordenamento desejado poderá ser obtido.

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Permitir complementações dos painelistas

As questões, particularmente da 1ª. rodada da pesquisa, devem permitir que o painelista acrescente
algum comentário que considere relevante, enriquecendo a pesquisa.

3.1. Exemplos dos tipos mais comuns [6] de questões:

a) Definição de datas para eventos (com ou sem indicação da probabilidade de ocorrência).

Ex.: Introdução de combustível não fóssil, sintético e com base em hidrogênio, em base comercial
nos EUA até o ano 2005:

Probabilidade de ocorrência = 10% 50% 90%

Até o ano : ____ ____ ____

b) Definição de tendências para um valor com mudanças contínuas

Ex.: Porcentagem de pessoas no Brasil contrárias à construção de grandes usinas hidrelétricas na


Amazônia:

Porcentagem no ano de:

1995 2000 2005

____ ____ ____

c) Opiniões sobre adoção de políticas, com respostas do tipo “deveria/não deveria”, possivelmente
acrescidas de uma opinião sobre a relevância da questão, com base em uma escala de avaliação.

Ex.: Dependência em drogas deveria ser considerado um crime

Concorda ( C ) ou Discorda ( D ) __________

Relevância * __________

* numa escala onde: 1 = muito importante

2 = importante

3 = pouco importante

4 = irrelevante

d) Colocação de problemas, com solicitação de motivos para justificar a resposta.

Ex.: Especialistas concordam que o Rio de Janeiro, provavelmente sofrerá severa falta de água
próximo no ano 2005. Diga se concorda ou discorda; se concorda, aponte estratégias de atuação
para evitar o problema; se discorda, explicite suas razões para tanto:

Concordo ( ) Discordo ( )

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e) Implicações de ocorrências futuras, podendo indicar grau de probabilidade da ocorrência, impactos


esperados (ou probabilidade de ocorrência para alguns impactos pré-estabelecidos) e magnitude e
duração dos impactos.

Ex.: Caso surjam novos materiais para construção de estruturas superleves (com densidade igual à
do alumínio e resistência igual do aço), a preços competitivos, poderiam ocorrer algumas das
situações abaixo. Para cada uma delas, indique a probabilidade de sua ocorrência até o ano 2002 e
suas conseqüências:

1 - Utilização do novo material em pelo menos 50% dos componentes de automóveis

 Probabilidade de ocorrência até 2002: _______ %


 Conseqüências:

3.2 - Redução da demanda brasileira por aços planos em até 30%

 Probabilidade de ocorrência até 2002: _______ %


 Conseqüências:

f) Ordenação de uma série de itens, como priorização de objetivos:

Ex.: Ordene os objetivos abaixo (1 = mais importante), os quais podem ser perseguidos pela indústria
automobilística nacional:

- veículos mais baratos e econômicos ( )

- veículos que causem menor poluição ambiental ( )

- veículos com melhor desempenho (aceleração e estabilidade) ( )

g) Definição de responsáveis por atividades a serem desenvolvidas (pode-se fornecer uma lista
preliminar, permitindo inclusões pelo painelista).

Ex.: Indique qual deve ser a entidade responsável pelo desenvolvimento de equipamentos anti-
poluição para veículos automotores: ___________

h) Definição de relevância de alguma atitude a ser tomada (apresentando-se uma escala para a
avaliação).

Ex.: Indique a importância de se desenvolver as seguintes pesquisas, tendo como objetivo final
diminuir a poluição causada por veículos e acrescente outras que considere relevante:

(1 = muito importante; 2 = importante; 3 = pouco importante; 4=irrelevante).

- novos aditivos para gasolina ( )

- novas válvulas de ignição ( )

- _______________________ ( )

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i) Escolha de um certo número de ações a serem tomadas dentre uma série de possíveis ações.

Ex.: Aponte as 2 medidas que considere mais eficazes para aumentar o consumo de carne suína “in
natura” no curto prazo:

( ) redução do preço ao consumidor

( ) aumentar n° de pontos de venda

( ) reduzir quantidade de gordura na carcaça

( ) desenvolver cortes especiais

( ) aumentar a fiscalização para assegurar qualidade

Como último tópico, as questões das rodadas seguintes à primeira normalmente têm uma
apresentação diferente da inicial. Nestas, podem ser introduzidas complementações feitas pelos
painelistas, pedidos de aprofundamentos de apenas algumas características mais relevantes ou
ainda, após fornecer as respostas da questão, solicitar uma nova opinião e justificativas para se
manter a resposta em níveis muito inferiores ou muito superiores à mediana apresentada.

4 - TABULAÇÃO

O tratamento a ser dispensado a cada questão depende, fundamentalmente, do tipo de questão


considerado. De uma forma geral, as questões que perguntaram por valores (data de ocorrência de
um evento, porcentagem de uma utilização de uma técnica, relevância de uma atitude, etc.) podem
apresentar média, mediana, extremos e quartis inferior e superior (ordenando-se os valores do menor
para o maior, o quartil inferior é o valor apresentado pela resposta que estiver a meio caminho entre o
mínimo e a mediana, e o superior entre a mediana e o máximo).

A mediana deve ser utilizada, ao invés da média, quando os painelistas têm grande liberdade de
opções (por exemplo, ao ser questionado sobre o ano em que a fissão nuclear será viável
economicamente, o painelista poderá apresentar desde o ano atual até qualquer ano à frente, como
3000 d.C.). Para evitar distorções caso se utilizasse a média, opta-se pelo valor central das respostas
(a mediana). A apresentação dos quartis permite uma avaliação do grau de convergência das
respostas, auxiliando painelistas e organizadores na análise das mesmas. Após a última rodada, a
mediana (ou a média) representará a resposta final do grupo de painelistas.

As questões que solicitaram por “votações” podem apresentar as quantidades e os percentuais de


painelistas que optaram por cada alternativa, ou seja, a distribuição de freqüência das respostas.

Finalmente, as questões que pedem por justificativas ou comentários adicionais exigem uma
consolidação das respostas de todos os painelistas, apresentando-se assim, as justificativas para

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cada opinião dada e o número de painelistas que a utilizaram [7] (pode ser conveniente separar as
opiniões em dois ou três grupos, definidos a partir da média ou da mediana).

4.1. Exemplos

Abaixo observa-se o funcionamento da tabulação dos resultados, de acordo com os exemplos de


questões apresentados anteriormente no item 3.1 (por isso é conveniente revê-los para acompanhar
as tabulações):

a) Introdução de combustível não fóssil, sintético e com base em hidrogênio, em base comercial nos
EUA.

mediana das respostas 10% 50% 90%

probabilidade de: 1995 2001 2008

b) Porcentagem de pessoas no Brasil contrárias a construção de grandes hidrelétricas na Amazônia.

porcentagem no ano de: 1995 2000 2005

quartil inferior 29 32 45

mediana 34 42 55

quartil superior 39 48 60

c) Dependência de drogas deveria ser considerado um crime

- porcentagem de painelistas que concordam: 28%

- valor médio da relevância do assunto: 1,9

d) Falta de água no Rio de Janeiro no ano de 2005: 25% dos painelistas concordam com a afirmativa.

Justificativas apresentadas para confirmar a afirmativa e respectivo número de respondentes que


a utilizaram:

- explosão populacional (7)

- má conservação das instalações (5)

- restrições de verbas para obras (4)

Justificativas apresentadas para negar a afirmativa e respectivo número de respondentes que a


utilizaram:

- existência de obras em andamento (23)

- menores perdas no sistema (17)

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- aumento populacional abaixo do esperado (8)

e) Conseqüências do desenvolvimento de novos materiais para estruturas superleves (são


apresentadas as porcentagens de cada resposta):

f) Priorização de objetivos para a indústria automobilística nacional (segundo média das indicações
de cada objetivo):

1 - veículos que causem menor poluição ambiental

2 - veículos mais baratos e econômicos

3 - veículos com melhor desempenho (aceleração e estabilidade)

g) Entidade que deve ser responsável pelo desenvolvimento de equipamentos anti-poluição para
veículos automotores (porcentagem de votos):

- montadoras: 41%

- fabricantes dos equipamentos: 32%

- institutos públicos de pesquisa: 12%

- não especificado: 15%

h) Importância do desenvolvimento de pesquisas (média das respostas, considerando 1 = muito


importante; 2 = importante; 3 = pouco importante; 4 = irrelevante) tendo como objetivo diminuir a
poluição causada por veículos:

- novos aditivos para gasolina (2,35)

- novas válvulas de ignição (3,17)

Além disto, foram sugeridas pesquisas com catalisadores para se colocar junto ao escapamento e
pesquisas de novos combustíveis.

i) Eficácia de medidas para aumentar o consumo de carne suína “in natura” no curto prazo
(porcentagem dos painelistas que optam pelas mesmas):

- reduzir quantidade de gordura na carcaça (68%)

- redução do preço ao consumidor (53%)

- aumentar a fiscalização para assegurar qualidade (34%)

- aumentar n° de pontos de venda (29%)

- desenvolver cortes especiais (16%)

5. O USO DA TÉCNICA DELPHI NA ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

As técnicas de previsão podem ser divididas em técnicas extrapolativas, exploratórias e normativas.


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As técnicas extrapolativas permitem a previsão pela extrapolação para o futuro de eventos
verificados no passado. Baseiam-se, portanto, na expectativa que as forças sociais, econômicas e
tecnológicas, que moldam os eventos continuarão a atuar no futuro de forma semelhante a que
vinham atuando no passado. São aplicáveis especialmente em situações em que há continuidade de
tendências e séries históricas de dados registrados. Em decorrência destas características, são
técnicas mais indicadas para previsões de curto prazo, onde a suposição da continuidade ambiental
tem maior validade.

As técnicas exploratórias concentram a análise sobre o processo de mudança e os caminhos


alternativos viáveis para o futuro. Procura-se identificar os eventos e as ações que são capazes de
alterar os caminhos que serão percorridos, levando a uma ou outra situação futura.

As técnicas normativas visam, por outro lado, orientar as ações que determinarão o futuro através da
análise dos valores, necessidades e condicionantes do ambiente relacionado com o objeto da
previsão. Portanto, é uma abordagem complementar às abordagens extrapolativas e exploratória.

Em geral, as previsões normativas e exploratórias estão associadas a horizontes de tempo mais


longos, onde o número de opções de resultados finais é maior e onde as incertezas sobre as
condições ambientais relevantes são mais fortes.

No Brasil, as décadas de 70 e 80 foram marcadas por uma série de transformações, decorrentes de


importantes mudanças na área de energia, uma readaptação da economia a uma nova situação da
dívida externa, e importantes mudanças políticas e sociais [8] . Estas mudanças trouxeram
descontinuidades e incerteza, e também abriram a possibilidade de adoção de novos rumos no
desenvolvimento da sociedade e das empresas que nela atuam. Nesta situação, as experiências, o
conhecimento e as tendências válidas no passado não são necessariamente adequadas às novas
condições em que as decisões serão tomadas e as ações empreendidas. Isto é particularmente
verdade em áreas onde novas tecnologias e novas condições sócio-econômicas são de alta
relevância como nas áreas de energia, transporte, informática e telecomunicações.

Em função destas necessidades, diversos estudos prospectivos pioneiros foram realizados pelo
Programa de Estudos do Futuro da Fundação Instituto de Administração da FEA/USP, para órgãos
governamentais e empresas públicas e privada, utilizando as técnicas Delphi e de cenários.
Paralelamente, vem crescendo o número de organizações públicas e privadas que vem estendendo
seu horizonte de planejamento. Neste processo, muitas têm buscado adotar técnicas como a
elaboração de cenários e o método Delphi.

No Brasil, o Delphi tem sido usado como instrumento para coletar e discutir elementos de precisão
para constituírem os cenários do futuro. Em um estudo intitulado “Previsão e Análise Tecnológica do
Proálcool” [9] , foram elaborados cenários alternativos descrevendo a situação do ano 2000 de
variáveis como população, renda, urbanização, tamanho da frota de automóveis, caminhões e ônibus,
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PIB, renda per capita, produção nacional de petróleo, importação de petróleo e demanda de álcool.
Foram realizados cinco painéis Delphi, com cerca de 150 especialistas nas áreas de tecnologia
agrícola e industrial de álcool, energia, transportes e economia, que forneceram a maior parte das
informações para a montagem destes cenários, altamente quantitativos.

Para a conclusão final do estudo, que visava indicar caminhos tecnológicos a seguir no
desenvolvimento do Proálcool, foram utilizados dois cenários distintos da sociedade, cada um
correspondendo a um conjunto de valores: o primeiro dá maior ênfase à eficiência econômica e
energética dos processos; o segundo dá mais ênfase à eficácia social do Programa Nacional do
Álcool; cada enfoque resulta em prioridades para um conjunto distinto de tecnologias.

Em outro estudo da área de telecomunicações [10] , concluído em 1984, os cenários da sociedade


tiveram um papel na identificação de missão e estratégias empresariais no setor. Três tendências
distintas de evolução da sociedade brasileira foram identificadas e utilizadas como base para a
elaboração de cenários alternativos para o ano 2000:

 O primeiro cenário, o de “Ecodesenvolvimento”, caracteriza uma sociedade que busca


prioritariamente a igualdade de tratamento e de oportunidades, o atendimento às
necessidades básicas, a auto-suficiência e o desenvolvimento baseado em recursos e
soluções próprias em nível regional e nacional.
 O cenário de “Crescimento Econômico” caracteriza uma sociedade em que predomina a
crença no desenvolvimento através do crescimento econômico acelerado; buscando alcançar
para todos os brasileiros os padrões de vida dos países mais adiantados, pela expansão,
aprimoramento e integração internacional da economia brasileira. Enfatiza-se a eficiência da
indústria nacional para alcançar a competitividade internacional e engajar toda população
brasileira aos setores mais dinâmicos da economia.
 Já no cenário de “Modernização”, o desenvolvimento da sociedade se daria no
aprimoramento do homem, no uso da informação e do conhecimento para gerar soluções
criativas, novas e eficientes para os problemas do desenvolvimento. Neste cenário, a tele-
informática teria um papel central no armazenamento, tratamento e disseminação de
conhecimento para a educação, treinamento, pesquisa e desenvolvimento, aprimoramento de
mercados e aumento da eficácia da produção.

Em cada cenário, o provável perfil dos consumidores e da demanda por serviços de


telecomunicações é delineado através de uma pesquisa Delphi, e as necessidades tecnológicas e a
postura estratégica das empresas do setor podem ser analisadas. Produtos e serviços a desenvolver,
segmentos de mercados prioritários e áreas de concorrência ficam caracterizados, e as
potencialidades e deficiências das empresas do setor foram avaliadas em relação aos cenários
alternativos para o ano 2000.

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Estes exemplos ilustram como as técnicas Delphi e de Cenários vêm sendo utilizadas no Brasil para o
apoio ao planejamento e a tomada de decisão, especialmente em áreas de alta complexidade e onde
as tendências do passado recente não oferecem um referencial adequado para ações que se darão
em um ambiente futuro em transformação.

6 - CONCLUSÕES

6.1. Vantagens

A primeira vantagem da técnica Delphi a ser levantada é a de realizar previsões em situações de


carência de dados históricos. Em seguida, outras vantagens [11] são apontadas:

 O uso de um grupo de especialistas traz à análise do problema pelo menos o nível de


informação do membro melhor informado; e em geral traz um volume muito maior de
informação.
 O uso de questionários e respostas escritas conduz a uma maior reflexão e cuidado nas
respostas, e facilita o seu registro, em comparação a uma discussão em grupo.
 O anonimato nas respostas elimina a influência de fatores como o “status” acadêmico ou
profissional do respondente, ou sua capacidade de oratória, na consideração da validade de
seus argumentos.
 Outros fatores restritivos da dinâmica de grupo são reduzidos, como a supressão de posições
minoritárias, a omissão de participantes, a adesão espúria às posições majoritárias, a
manipulação política, etc.
 Não há custos de deslocamento de pessoal, com o envio de questionários por correio ou
outros meios, e os peritos podem responder sem a restrição de conciliar agendas para uma
reunião.
 Os custos são provavelmente menores do que aqueles associados à reunião física de um
grande grupo de peritos, apesar do custo de preparação ser maior.
 O efetivo engajamento no processo de um grande número de participantes é uma importante
vantagem, que induz à criatividade e confere credibilidade ao estudo.

6.2. Desvantagens

Algumas das desvantagens e restrições mais freqüentemente apontadas [12] são:

 Seleção de “amostra” de respondentes e tratamento dos resultados estatisticamente não


aceitáveis.
 Excessiva dependência dos resultados na escolha dos especialistas, com a possibilidade de
introdução de viés pela escolha dos respondentes.
 Possibilidade de forçar o consenso indevidamente.

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 Dificuldade de redigir um questionário sem ambigüidades e não viesado sobre tendências
futuras.
 Demora excessiva para a realização do processo completo, especialmente no caso de envio
de questionário via correio.
 Custos de elaboração elevados.

Em relação às primeiras duas restrições é necessário ressaltar que não se pretende que o Delphi
seja um levantamento estatisticamente representativo da opinião de um determinado grupo
amostrado. É essencialmente uma consulta a um grupo limitado e seleto de especialistas, que
através da sua capacidade de raciocínio lógico, da sua experiência e da troca objetiva de informações
procura chegar a opiniões conjuntas sobre as questões propostas. Nesta situação, as questões de
validade estatística da amostra e dos resultados não se aplicam.

Em relação às demais restrições, são de fato dificuldades inerentes à técnica, e precisam ser
enfrentadas. A seleção e convite aos respondentes, a elaboração de questionários, e a análise das
respostas são etapas onde o conhecimento da metodologia, a experiência e a imparcialidade dos
organizadores têm que ser aplicadas.

Sobre o prazo de realização, a literatura internacional cita um “record” de 26 dias para a fase de
campo, a realização de duas rodadas de um Delphi, sem contar o período de preparo e de análise
final dos resultados. No Brasil, temos um caso de um Delphi envolvendo mais de 90 respondentes
efetivos no qual as duas rodadas foram realizadas em 60 dias; no entanto o prazo usual para uma
aplicação completa é de quatro meses a um ano, dependendo da complexidade do tema e do
questionário, do número e engajamento dos respondentes e da disponibilidade de recursos,
especialmente o recurso humano habilitado para coordenação do processo [13] .

7. Bibliografia

BECKER, H. S. Scenarios: A tool of growing importance to policy analysts in government and industry.
Technological Forecasting and Social Change, EUA: Elsevier Science Publishing Co., n. 23,
janeiro/junho 1983.

ESTES, Gerald M; KUESPERT, Don. Delphi in industrial forecasting. Chemical and Engineering
News, EUA, p. 40-47, agosto 1976.

JANTSCH, Erich. Perspectives of Planning. OCDE: Paris, 1969.

LINNEMAN, R. E.; KLEIN, H. E. The use of multiple scenarios by U. S. industrial companies: A


comparison study 1977-1981. Long Range Planning, EUA, vol. 16, n. 6, 1983.

MARTINO, Joseph P. Technological forecasting for decision making. 3. ed. New York: Mc Graw-Hill
Inc., 1993.

NEWMAN, W. H. Administrative action - The techniques of organization and management. New York:
Prentice-Hall, 1951, p. 15.

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PELIN, Eli Roberto et al. Previsão e análise tecnológica do Proálcool. Relatório de consultoria. São
Paulo: Fundação Instituto de Administração – Ministério da Indústria e Comércio – Secretaria de
Tecnologia Industrial, 1981.

TUROFF, Murray; LINSTONE, Harold A. The Delphi method. New York: Addison Wesley Publishing
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WEDLEY, Willian C. New uses of Delphi in strategy formulation. Long Range Planning, EUA, vol. 10,
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Wright, James T. C., Santos, Rubens C., Johnson, Bruce B. O futuro energético: Uma previsão para
o ano 2000 usando o método Delphi. In.: IV simpósio de Pesquisa em administração de ciência e
tecnologia, out. 1979. São Paulo. Trabalhos apresentados. São Paulo: IA - Instituto de Administração
FEA/USP, FINEP/PROTAP e SICCT/DCT, dez. 1979.

WRIGHT, James; JOHNSON, Bruce. Cenários de telecomunicação no Brasil. Relatório de


consultoria. São Paulo: Fundação Instituto de Administração – Telebrás, 1984.

Wright, James T. C. A técnica Delphi: Uma ferramenta útil para o planejamento do Brasil?. In.: III
ENCONTRO BRASILEIRO DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL - "COMO PLANEJAR 86", 28-29
nov. 1985. São Paulo. Anais. São Paulo: SPE - Sociedade Brasileira de planejamento Empresarial,
1986, 302 p., p. 199-207.

[1] ESTES, Gerald M; KUESPERT, Don. (1976).

[2] MARTINO, Joseph P. (1993).

[3] ESTES, Gerald M; KUESPERT, Don. (1976).

[4] Wright, James T. C., Santos, Rubens C., Johnson, Bruce B. (1979).

[5] MARTINO, Joseph P. (1993).

[6] MARTINO, Joseph P. (1993).

[7] ESTES, Gerald M; KUESPERT, Don. (1976).

[8] Wright, James T. C. (1986)

[9] PELIN, Eli Roberto. (1981)

[10] WRIGHT, James; JOHNSON, Bruce (1984)

[11] Wright, James T. C. (1986)

[12] Wright, James T. C. (1986)

[13] Wright, James T. C. (1986)

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A SUSTENTABILIDADE
EMPRESARIAL: UMA PROPOSTA PARA CONVERGÊNCIA DAS
ESTRATÉGIAS ECONÔMICAS, AMBIENTAIS E SOCIAIS

Eliza Coral (Graduação e Especialização/Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI)


Carlos Ricardo Rossetto (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção/Universidade Federal de Santa Catarina - PPGEP/UFSC)
Paulo Maurício Selig (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção/Universidade
Federal de Santa Catarina - PPGEP/UFSC)

Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar um modelo de planejamento estratégico para
a sustentabilidade empresarial (PEPSE). Neste estudo, optou-se pelas técnicas da pesquisa
bibliográfica e documental. A primeira foi elaborada a partir de material já publicado, e a
segunda, a partir de material que não recebeu tratamento analítico (SILVA e MENEZES,
2000). Foram efetuadas, para adquirir conhecimento sobre os conceitos de sustentabilidade
empresarial, estratégias ambientais e sociais, além de ser realizada uma análise crítica dos
modelos de planejamento estratégico existentes na literatura. As análises mostraram que os
modelos de planejamento estratégico existentes estão fundamentados principalmente em
fatores econômicos e na competitividade, não englobando de forma sistêmica os fatores
ambientais e sociais. Além disso, a utilização de estratégias ambientais e sociais de forma pró-
ativa pode levar as empresas à melhoria de sua competitividade. A partir das carências dos
modelos existentes diante de novas necessidades de sustentabilidade empresarial,
desenvolveu-se um novo modelo de Planejamento Estratégico que incorpora as variáveis meio
ambiente natural e responsabilidade social na gestão estratégica das empresas.

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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DENTRO
DO CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Hernan E. Contreras Alday


Disponível em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrat
egico.pdf. Acesso em 31 de maio de 2007

RESUMO
Este texto visa destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das
organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica. Apresenta as
principais etapas para a implantação do processo de administração estratégica e
procura esclarecer os aspectos
fundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão
na implantação do planejamento estratégico, bem como destacar algumas opiniões
atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o
planejamento para o futuro.
Palavras-chave: planejamento, administração estratégica, estratégia empresarial,
ambiente.

INTRODUÇÃO
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a
esta ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco
de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas
que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as
oportunidades encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção
sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas,
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade
de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais
adequados aos seus interesses.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas,
algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do
crescimento recente do
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Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente
todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem
nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento
Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com
inteligência.
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas
características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que
força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é
importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos
de relevância.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na
obtenção dos seus resultados.

O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?


Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no
Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a
atenção dos administradores.
Questões como reduzido crescimento econômico, globalização,
regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a
utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento.
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada
tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento
a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas
utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações
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continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que
se baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento
dos países com economia planejada a longo prazo. Em conseqüência disso, na
opinião de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções
de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma
enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico.
Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do
Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co.
(TAYLOR, 1975).
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3,
n.2, p.9-16, maio/ago. 2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser
seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A
direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas
funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais,
macroobjetivos, objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o
ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do
comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto
ambiental. O quadro a seguir ilustra os comportamentos opcionais de uma
organização e as respectivas conseqüências.
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos,
Táticos e Operacionais.
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à
organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as
diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de
Marketing são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos
Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos
Táticos.
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MITOS E CONCEPÇÕES ERRÔNEAS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre
planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de
planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações
perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas
a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com
planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são
quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com
correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos
eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o
processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no
orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato
freqüentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

Do Planejamento à Projeção Futura


Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário
que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a
palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no
alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar
um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar
um novo produto.
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do
mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja
explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura.
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O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em
qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os
planos de ação e os cronogramas freqüentemente não passam de miragem
intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um
desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir
sua atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar
oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de
resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de
ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de
metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos
desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no
ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer.
A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito
ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às conseqüências das
nossas estratégias de ação.
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os
processos de raciocínio aí presentes.
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas
organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas
para reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o
orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo
que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano.
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-
sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente
imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações
gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se
mostra confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência.
Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar
continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim

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usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar
as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma:
A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja
possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse
sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não
se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de
um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e
ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração
Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua
capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como
se diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior
parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.

O Conceito de Administração Estratégica


O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira
vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa,
chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse
uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área
chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na
identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e
importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de
exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer
outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se
concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e
promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele
conhecimento. O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos
anos 70, o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios.

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Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado,
incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a
responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos,
legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-
se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes
da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração
Estratégica (LEONTIADES, 1982).
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir
(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre
o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993).
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas
organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes
desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais
recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua
influência (CERTO, 1993).
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em
organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da
companhia. O presidente é também considerado primariamente como o principal
responsável pelo sucesso do processo.
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de
administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido
nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que
envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais
organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham
concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação
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da administração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes
sugere que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode
aumentar a lucratividade.

O Processo de Administração Estratégica


A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As
etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de
administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto
é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para
identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse
contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos à organização, que podem influenciar o
progresso obtido através da realização de objetivos da organização.
Os administradores devem compreender o propósito da análise do
ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente
organizacional e entender as recomendações das normas para
realizar uma análise do ambiente.
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa
do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a
diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há
dois indicadores principais de direção para os quais uma organização
é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua
existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros
dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas
estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se
tornar, e os valores, que expressam a filosofia que orteia a empresa e
a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do
processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um
curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus
objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que
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levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central
está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que
o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de
ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da
organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa
colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que
emergiram de etapas anteriores ao processo de administração
estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as
organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de
uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de
controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação
do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e
assegurar um funcionamento adequado.
Questões Especiais na Administração Estratégica
Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social.
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as
organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de
seu processo de administração estratégica.
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da
sociedade como um todo.
Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto
sobre o processo de administração estratégica.
Conclusão

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Neste texto, procurou-se destacar a importância do Planejamento Estratégico
dentro do processo de Administração Estratégica, colocando-o como uma
ferramenta útil para a gestão das organizações. Foram descritos alguns conceitos
importantes sobre administração estratégica, visão e gestão estratégica que em
muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão diretamente
relacionados ao processo de Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto
como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre
a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.
Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek F. Abell, do International
Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dos seus
artigos, intitulado “Duplo Planejamento” (1990), ele lembra que até pouco tempo
atrás a maioria das organizações conseguia gerir e mudar seus negócios
empregando uma única estratégia. Desde que a concorrência fosse estável e a
mudança moderada, essa abordagem era adequada. E, de fato, foi utilizada pela
grande maioria das empresas durante o longo período de expansão que durou
desde o final da Segunda Guerra Mundial até o início dos anos 70.
Mas, à medida que a concorrência por mercados se intensificava e a mudança
se difundia, uma única estratégia, englobando presente e futuro, não oferecia mais a
base para uma gestão eficaz das empresas no presente, muito menos para
administrar a mudança.
Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico
sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. De fato, com freqüência
elas adotam abordagens ineficazes que funcionam como “abrigos de transição”
entre os dois e deixam de atender às necessidades de excelência de curto prazo e
às de mudança de longo prazo. O onipresente plano de três anos geralmente cai
nessa armadilha.
A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de
decisões que foram tomadas no passado; as decisões que tomam hoje de seguir
nessa ou naquela direção modelam suas opções no futuro. Vale citar um antigo
ditado: “O passado está no presente, e o presente contém o futuro”.
Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a adoção do duplo planejamento. A
diferença fundamental entre o planejamento para o presente (“hoje para hoje”) e o
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planejamento para o futuro (“hoje para amanhã”) não corresponde à diferença
comum entre curto e longo prazos, na qual o plano de curto prazo não passa de um
mero exercício detalhado sobre operações e orçamento feito no contexto de uma
posição de mercado esperada para longo prazo.
O planejamento para o presente requer uma estratégia própria – uma visão de
como a empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competências e seus
mercados-alvo) e do papel de cada função chave. E o planejamento para o futuro é
feito com base em uma visão do futuro – e, mais importante ainda, em uma
estratégia para chegar lá.

Referências
ACKOFF, R. L. The meaning of strategic planning. MicKinsey Quaterly, p.48-61,
Summer 1966.
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. São Paulo : Makron Books, 1994.
ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São
Paulo : Atlas, 1990.
ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo : Atlas,
1993.
BOWER, Marvin. The will to manage. New York : MacGraw-Hill, 1966.
CERTO, Samuel; PETER, J. Paul. Administração estratégica. São Paulo : Makron
Books, 1993.
DEREK, Abell F. Duplo planejamento. HSM Management, São Paulo, n.16, p.106-
114, set./out. 1999.
GINTER, Peter M.; WHITE, Donald D. A social learning approach to strategic
management : toward a
Theoritical Foundation. Academy of Management Review, Apr. 1982.
GORDON, R. A.; HOWELL, J. E. Higher education for business. New York :
Columbia University
Press, 1959.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975.
LEONTIADES, M. The confusing words of business policy. Academy of
Management Review, p.46,
jan. 1982.
TACHIZAWA, Takeshy; RESENDE, Wilson. Estratégia empresarial : tendências e
desafios. São Paulo :
Makron Books, 2000.
TAYLOR, B. Strategies for planning. Long Range Planning, Elmsford, p.27-40, Aug.
1975.
VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento estratégico. Belo Horizonte : Fundação
João Pinheiro, 1979.

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O MUNICÍPIO-REDE - PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO POLÍTICO E
SUSTENTABILIDADE(1) HELVIO MOISÉS

"Não sou eu quem me navega. Quem me navega é o mar" (Paulinho da Viola).

"O planejamento não é mais do que a tentativa de viabilizar a intenção de


governar o próprio futuro" (Carlos Matus).

Planejar o desenvolvimento municipal é um dos maiores desafios para o Poder


Público nos dias incertos que correm.
Mas de que planejamento e de que desenvolvimento estamos falando?
Vamos inicialmente explorar alguns entendimentos do que possa ser o
desenvolvimento, por meio de um contraste com o conceito de crescimento, e
apresentar alguns apontamentos sobre os indicadores que têm sido utilizados para
medi-lo, para então abordarmos o conceito de sustentabilidade e de
desenvolvimento sustentável.
Comentaremos, então, alguns aspectos relativos à inserção da sociedade civil
organizada e da iniciativa privada na gestão pública, particularmente na municipal, o
que nos dará a oportunidade de trazer à discussão algumas experiências de
planejamento municipal participativo que, embora com origens diversas, partem dos
mesmos pressupostos. E, enfim, tentar visualizar tendências que possam servir de
orientação para a transição deste para um outro modelo de administração
municipal.
O exercício do planejamento municipal pode ser um instrumento do
desenvolvimento político e da sustentabilidade na esfera local?

CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO
Diferente da idéia de crescimento - que sugere principalmente aumento em
quantidade - a de desenvolvimento implica a mudança de qualidade e, também,
aumento dos graus de complexidade, integração e coordenação de um sistema.
Crescimento exige material e energia. Desenvolvimento produz e se alimenta de
interações, informação.
Não é por outra razão que podemos falar em crescimento populacional, mas
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dizemos desenvolvimento intelectual, cultural, político, social.

O EMBRIÃO E O JOGO
Mas há uma correlação entre essas duas grandezas. Os organismos
geralmente se desenvolvem conforme crescem.
Para algumas culturas orientais e religiões, desenvolvimento é entendido com
essa natureza, orgânica. O germe (célula original) contém informações (genéticas)
suficientes (um plano? o espírito?) para estabelecer uma certa ordem nos
acontecimentos, a partir de sua existência. A célula germinal multiplica-se, mas o
resultado não é um amontoado. Formam-se órgãos diferenciados, integrados por
uma mesma dinâmica, cooperando para o mesmo propósito geral, que resulta num
pequeno organismo. O crescimento posterior é intrinsecamente limitado e o
desenvolvimento físico também. Essas culturas são espiritualistas: é nessa esfera
que o desenvolvimento seria ilimitado.
Para a dinâmica ocidental(2), esse modelo é insuficiente. Percebe-se nele um
certo automatismo e determinismo naturalista. A forma final é predestinada,
previsível desde o início. É um processo profundamente conservador quando
observado em si, sem a perspectiva evolucionista de longo prazo. E, perceba-se, o
desenvolvimento do embrião só ocorre assim, porque impõe condições externas
especiais, controladas: temperatura, umidade, alimento, a mãe ou a pré-semente.
O mundo humano, na visão ocidental, não é assim. As condições externas têm
uma dinâmica própria. Na economia de mercado, o desenvolvimento é um processo
de base material, em permanente expansão. É interativo, gerador de
interdependências, criativo, incerto, aberto. O desenvolvimento cultural, científico,
tecnológico, das forças produtivas, esses, sim, seriam processos ilimitados.
Para essa concepção, o desenvolvimento é mais comparável a um jogo do que
a um embrião. Um jogo por partidas, com muitos participantes, sem duração definida
nem resultado previsível. Lide-se com o curto e o médio prazo de cada rodada que a
humanidade - a ciência, a técnica e o livre mercado - saberá resolver os problemas
futuros conforme eles se forem apresentando (3).
Assim, a idéia de que o crescimento promove desenvolvimento se mostra
comum às duas concepções, com a diferença de que, na ocidental, ambos são
considerados processos materiais e ilimitados.
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A isso se acrescentava uma generalização de clara motivação ideológica (pois
encobre a promoção da desigualdade), mas que encontrou até há pouco ampla base
no entendimento comum: ao crescimento econômico decorreria, natural e
automaticamente, não só o desenvolvimento econômico propriamente dito, mas o da
sociedade como um todo.
Estas idéias são fortemente impactadas pela crise ecológica, ao revelar-se a
finitude dos recursos naturais, uma limitada capacidade de suporte (4) do meio aos
resultados da intervenção humana e, por conseqüência, a necessidade de
planejamento, inclusive de longo prazo.
Uma análise de como tem evoluído o conceito de desenvolvimento pode ser
feita pelas mudanças dos indicadores utilizados para medi-lo.

INDICADORES - O QUE SE QUER AVALIAR?


Julgava-se poder medir o desenvolvimento de uma sociedade pelo nível da
produção e do consumo de bens e serviços, por meio de indicadores como o
Produto Interno Bruto nacional. Foi com base no PIB per capita que os países foram
classificados em desenvolvidos ou não, pela ONU.
Ocorre que, como frisa Rattner (5), a taxa do PIB oculta tanto condições
críticas de vida humana como dos ecossistemas naturais.
"A onda de crimes nas áreas metropolitanas impulsiona uma próspera indústria
de proteção e segurança, que fatura bilhões. Seqüestros e assaltos a banco atuam
como poderosos estimulantes dos negócios das companhias de seguro,
aumentando o PIB.(...) Quanto mais degradados são os recursos naturais, maior o
crescimento do PIB, contrariando princípios básicos da contabilidade, ao considerar
o produto da depredação como renda corrente.(...) Estudo do World Resource
Institut, de Washington, D.C., sobre o crescimento ´milagroso` da Indonésia, de anos
atrás, revelou seu caráter ilusório e depredador. Devastando florestas, exaurindo
solos e riquezas minerais não renováveis, alimentou o boom de crescimento,
gerando fortunas incalculáveis e miséria de milhões, simultaneamente".
Recentemente, por reconhecimento da insuficiência dos parâmetros
econômicos para avaliar o desenvolvimento dos países (e, portanto, pela perda de
hegemonia da concepção economicista de desenvolvimento), a ONU está
calculando o Índice de Desenvolvimento Humano - IDH - que considera três
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dimensões: saúde, educação e renda. Para estimar o aspecto saúde, é utilizada a
esperança de vida ao nascer. Para a educação, a taxa de alfabetização de adultos,
assim como a taxa de matrícula combinada nos três níveis de ensino. E, por fim,
busca-se estimar a renda das pessoas em seu próprio país, usando para tal o PIB
per capita, ajustado para diferenças no custo de vida de cada nação.
O trabalho realizado por instituições brasileiras com esse e outros índices, tem
trazido á luz informações reveladoras das condições econômicas e sociais de cada
município e região em relação aos demais. Em sua última publicação (6) apresenta,
além do Índice de Desenvolvimento Humano Municipal - IDH-M, o Índice de
Qualidade de Vida - ICV, desagregado por unidades municipais, que considera
dimensões ausentes no cálculo do IDH, como infância e habitação, e outras
varáveis, como um índice de desigualdade de renda, por exemplo.

Não nos cabe, nas dimensões deste artigo, mais do que apresentar essas
tentativas de melhor aquilatar o patamar relativo de desenvolvimento de um lugar
em relação a outros.
Eles não alcançam diretamente dimensões como as lembradas por Dowbor:
"Por óbvio que possa parecer, é preciso lembrar ainda que toda a nossa atividade
profissional, as atividades administrativas, os esforços da comunidade, não
representam nada se não se traduzirem, em última instância, em qualidade de vida,
harmonia social, riqueza de convívio, no que tem sido às vezes qualificado de
Felicidade Interna Bruta, em oposição ao PIB".(7)
Mas, não há dúvida, esses novos índices são muito melhores para identificar
pontos fracos que devem ser enfrentados prioritariamente, do que qualquer
entusiasta pelo automatismo entre crescimento econômico e desenvolvimento
poderia conceber.

SUSTENTABILIDADE - UMA NOVA QUALIFICAÇÃO PARA O


DESENVOLVIMENTO
A noção de sustentabilidade está associada às de estabilidade, de
permanência no tempo, de durabilidade.
Foi proposta no início da década de 70, em estudos de cunho ecológico
(sustentabilidade biológica), que focalizavam a interdependência entre uma
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população e os recursos de seu ambiente. Mas foi nos anos 80 que se estendeu sua
abrangência para abarcar as relações entre desenvolvimento e meio ambiente, no
processo de preparação da Conferência da ONU que ocorreu no Rio de Janeiro em
1992.(8).
O conceito de desenvolvimento sustentável é a pedra de toque do relatório que
a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento apresentou à ONU,
sob o nome de Nosso Futuro Comum (9).
Parte-se da constatação de que não bastam as políticas ambientais
compensatórias ou corretivas "que visam aos sintomas do crescimento prejudicial.
(...) É necessária uma nova abordagem, pela qual todas as nações visem a um tipo
de desenvolvimento que integre a produção com a conservação e ampliação dos
recursos, e que as vincule aos objetivos de dar a todos uma base adequada de
subsistência e um acesso eqüitativo aos recursos. O conceito de desenvolvimento
sustentável fornece uma estrutura para a integração de políticas ambientais e
estratégias de desenvolvimento".(10)
Muitos autores têm questionado as possibilidades de aplicação desse conceito
e sua operacionalidade. Outros têm mostrado a existência de um campo de disputa
sobre seu significado e sentido, dado o uso diverso que dele fazem atores com
interesses conflitantes.

Mas desde seu enunciado original, esse conceito tem tido sua abrangência
cada vez mais ampliada, servindo de meio de articulação das dimensões
econômica, ambiental e social, vistas como indissociáveis.
Tem se tornado indutor do encontro das propostas de movimentos de
afirmação dos mais diversos direitos individuais e sociais, inclusive nas conferências
mundiais posteriores à do Rio de Janeiro (11). Tem sido incorporado ao discurso e
às agendas dos organismos internacionais e das nações signatárias dos acordos e
convenções nelas negociados. Tem liberado a criatividade e orientado a prática de
lideranças sociais e de formuladores e gestores de políticas públicas. É disso que
resulta muito de sua força.
O adjetivo sustentável tem sido aplicado aos mais diversos substantivos
(transporte, consumo, turismo sustentável) no sentido de qualificar qualquer objeto
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de política pública, prática social ou empreendimento que esteja de acordo com
princípios de sustentabilidade.
Desenvolvimento sustentável, portanto, não é um estado, mas uma referência
para processos que possam anunciar uma transição desta para uma nova
sociedade, que nem precisaria se adjetivar.
Seguem alguns princípios de sustentabilidade (12):
 -Prevenção: quase sempre é mais barato prevenir a degradação, a
poluição e o prejuízo social do que mais tarde consertar o estrago.
 -Precaução: quando há dúvidas sobre as conseqüências ambientais e
sociais de uma ação, deve-se agir com cautela. Continuar uma atividade
cujo impacto é desconhecido enquanto se espera uma prova científica
de sua periculosidade é uma imprudência. Deve haver avaliação prévia
cuidadosa dos impactos possíveis de cada opção entre várias
alternativas.
 -Participação: as pessoas afetadas pelos resultados do planejamento
devem estar envolvidas na formulação dos planos. O processo decisório
de governo deve prever divulgação das implicações das decisões que
estão sendo tomadas e participação dos interessados.
 -Proatividade: as ações devem ser orientadas pelas oportunidades e não
só pelos problemas. Isto requer que se pense as questões de forma
criativa e não reativa, visando mais a prevenção de problemas do que a
cura de sintomas.
 -Compensação: as pessoas e o ambiente devem ficar em melhor
situação como resultado de qualquer ação ou empreendimento.
Havendo piora localizada das condições anteriores, deve haver
compensação aos prejudicados. Se a piora dá-se nas condições
ambientais (prejuízo de todos, perante benefícios julgados mais
relevantes), mas de forma irreversível apesar de localizada, a
compensação poderia se dar por uma melhoria amplificada em outra
área, por exemplo.
 -Compromisso com melhorias contínuas: comprometer-se a fazer
progresso contínuo em direção à sustentabilidade (longo prazo) requer
monitoramento dos resultados das ações (evolução dos indicadores) e
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identificação de oportunidades de ampliação dos impactos positivos.
Quanto maior a velocidade da mudança, mais difícil e cara se torna a
transição. É preferível estabelecer-se metas modestas mas factíveis, e
persistir com esse princípio.
 -Poluidor pagador: o responsável por degradação, poluição ou danos
deve arcar com os custos de remediá-los. É um princípio já
recepcionado em inúmeras leis brasileiras, especialmente quanto a
acidentes.

MUNICÍPIO E DESENVOLVIMENTO
O município brasileiro participa de processos mais gerais, cuja dinâmica lhe
escapa ao controle direto:
 -Processo de urbanização acelerada; pressão social sobre a oferta de
infra-estrutura e serviços públicos e sobre espaços adequados à
ocupação e uso; demanda por emprego e renda.
 -Municipalização das políticas sociais, sob modelo que articula as três
esferas do Poder Público, e que institui fundos e conselhos setoriais com
participação social.
 -Acirramento da competição entre diferentes lugares, para a recepção
de investimentos privados e públicos.
 -Aparecimento de uma nova esfera entre o público e o privado: o público
não-estatal.
 -Globalização econômico-produtiva: revolução tecnológica e gerencial;
aumento da interdependência econômica e da complexidade do sistema
mundial; enfraquecimento da capacidade regulatória dos Estados
nacionais; desemprego estrutural; exigência de maior qualificação da
mão-de-obra; intensificação da exclusão econômica e social.
 -Intensificação do uso do conhecimento e da informação; flexibilidade da
produção; eficiência organizacional baseada no conceito de sistema;
descentralização; controle de resultados.
 -Abertura econômica, plano real, queda da inflação, desequilíbrio das
contas públicas, enfraquecimento do potencial de investimento público
nas três esferas de governo, privatizações, ataques especulativos à
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moeda, reforma previdenciária, administrativa, fiscal e política.
Esse quadro geral coloca tanto desafios quanto oportunidades, que se
expressam nos diversos municípios de forma muito peculiar. Depende de seu
tamanho e porte populacional, sua situação geográfica, geopolítica e ambiental, seu
perfil de atividades produtivas. Depende da cultura de sua gente, da qualidade
política e capacidade administrativa de seus líderes, do grau de organização
da sociedade civil.
A diversidade de situações existentes nos municípios e sua regiões não
autoriza generalizações fáceis, em especial quando tratamos de desenvolvimento,
que depende da iniciativa de inúmeros agentes privados e públicos.
Cabe, em cada caso, uma avaliação particular do município e de seu entorno
regional, de suas vantagens comparativas e competitivas.
Estratégias de atração de investimentos baseadas na guerra fiscal tem se
mostrado um jogo de soma zero, enquanto colaboração/parceria entre municípios
afins e atores sociais tem se revelado muito mais fértil, potente e eficaz para
participar-se de espaços competitivos de nível superior.
Cabe, então, em especial, identificar os atores locais e supra-locais que têm
interesses no município, saber da natureza de seus interesses e dos valores que
professam.
Quem são os interessados no desenvolvimento municipal?
Sem dúvida, as lideranças que têm expressão política (participam dos
processos decisórios no âmbito local e supra-local): o prefeito e os vereadores, os
empresários e suas associações, as lideranças partidárias, sociais, comunitárias,
sindicais, estudantis, os agentes governamentais das demais esferas de poder. Os
moradores da cidade e do campo que não participam de associações, mas a quem
interessa um lugar melhor para se viver, trabalhar, estudar, progredir, podem vir a
ser atores e constituir uma poderosa força se a eles forem oferecidos canais de
informação, participação e expressão sobre os rumos para o futuro.
Ninguém melhor para construir uma visão das possibilidades e oportunidades
de desenvolvimento econômico (maior diferenciação e melhor integração e
complementaridade das atividades econômicas), social (menor necessidade do uso
de hospital, maior freqüência à escola e em atividades culturais e políticas, maior
exercício do direito de escolhas individuais) e territorial (distribuição espacial dos
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assentamentos e das atividades que favoreça os fluxos e a qualidade de vida e do
ambiente) do município.
Mas cada um cumpre um papel diferenciado na cena política. Nem todos
propõem o mesmo caminho para a promoção do desenvolvimento municipal. Nem
todos elegem as mesmas prioridades de uso dos recursos sempre escassos. Como
superar a parcialidade da visão e dos interesses de cada um? Como evitar a
dispersão de esforços? Como identificar e promover a dinamização de eixos de
desenvolvimento em que todos reconhecem a chance de alcançar seus objetivos
particulares?
Antes disso, qual o papel de cada um, enquanto Poder Público, sociedade civil,
iniciativa privada?

O PODER PÚBLICO PROMOTOR DO DESENVOLVIMENTO


O poder público municipal pode promover o desenvolvimento em duas frentes,
uma interna e outra externa.
A externa corresponde a articulações com todos os demais interessados no
desenvolvimento local. É ele, geralmente, que melhor condição tem de servir como
catalisador de processos coletivos de encontro e construção de consensos.
Na frente externa, vamos nos deter apenas nas articulações entre Poderes
Públicos, dado que trataremos de outras parcerias mais à frente.
A cooperação entre municípios pode ser episódica, para executar projetos de
interesse comum com duração determinada, ou mais permanente, para tratar de
assuntos que demandam atenção continuada - administração de hospital regional,
gestão comum dos resíduos sólidos urbanos, conservação de estradas, proteção
dos recursos hídricos, plano de turismo, informatização da administração,
planejamento do desenvolvimento regional.
Do ponto de vista do desenvolvimento econômico, "As características atuais de
produção exigem que municípios de uma mesma região geoeconômica promovam a
integração de suas respectivas estruturas de produção. Assim, a articulação regional
(reunião dos interesses representativos dos setores produtivos dos municípios da
região) e a coordenação institucional (relações com as outras instâncias de governo)
são atividades essenciais para o melhor aproveitamento das potencialidades locais
de crescimento"(13).
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Essa cooperação sistemática geralmente suscita a institucionalização da
associação que, a despeito de assumir uma entre variadas personalidades jurídicas
(14), é usualmente denominada consórcio intermunicipal (que, conceitualmente, não
corresponde a uma figura jurídica (15).
A par das vantagens que representam para a viabilização de atividades vitais
para o desenvolvimento local e regional, os consórcios têm a virtude de promover o
alargamento das fronteiras também em termos políticos e o exercício de negociação
e cooperação permanentes.
O diálogo com as outras esferas do Poder Público muitas vezes cria
oportunidades impensadas. É comum haver em universidades e institutos de
pesquisa, capacidade técnica e programas que as disponibilizam para municípios.
Organismos estaduais e federais (e mesmo internacionais) oferecem recursos
técnicos e financeiros para municípios e consórcios, de acordo com programas
institucionais (16).
Vamos agora à frente interna ao município, que corresponde às ações que
dependem fundamentalmente de sua própria vontade e capacidade. Corresponde às
suas atribuições constitucionais. Se consegue viabilizá-las, contribui
significativamente para o desenvolvimento municipal.
O Poder Público municipal é o principal protagonista na área de saúde pública
e de educação pré-escolar e fundamental. É ele, também, o responsável por
serviços públicos da maior relevância para a saúde ambiental e a qualidade de vida,
como a coleta, o tratamento e a disposição de resíduos, o abastecimento de água e
o esgotamento sanitário. Realiza obras de drenagem e de abertura e conservação
de vias públicas e estradas vicinais. E pode realizar o licenciamento ambiental de
empreendimentos de impacto local e desenvolver (ou não) programas de combate à
erosão, proteção de mananciais, controle do uso de agrotóxicos, educação
ambiental etc.
Coletar, tratar e disponibilizar informações é um imperativo da Administração.
O município deve contar com cadastros e plantas, séries históricas de dados de
demografia, perfil das atividades econômicas etc., e dados sobre a infra-estrutura
existente e os serviços que presta, por exemplo. A montagem de um sistema de
informações municipais, informatizado ou não é uma medida que favorece o acerto
na tomada de toda e qualquer decisão (17).
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Quanto ao desenvolvimento territorial, é ao Poder Público municipal que
compete à elaboração, implementação e fiscalização de códigos e planos locais de
organização territorial, de uso dos espaços públicos e de proteção ambiental, como
a lei de zoneamento, o código ambiental, de obras, de posturas etc.
Aos municípios cumpre, ainda, assim como às demais esferas do Poder
Público, manter a fiscalização permanente dos recursos ambientais, implantar
unidades de conservação, manter o controle das atividades poluidoras, monitorar a
qualidade ambiental de áreas críticas.
Por outro lado, é também um empreendedor que se apropria de espaços,
consome insumos e produz resíduos, podendo realizar obras sem a devida
avaliação do custo social e ambiental perante os benefícios pretendidos.
Nessa frente interna, cabe ao Poder municipal organizar-se adequadamente e
viabilizar as ações. Há muitos desafios para superar.
Dispor de recursos financeiros (é possível aumentar a receita própria e, ou
obter financiamentos para programas e projetos? É possível diminuir despesas,
aumentando a eficiência energética da iluminação pública, diminuindo
desperdícios?). Promover programas intersetoriais, liberando-se das amarras da
estrutura burocrática inflexível e feudal (saúde não é só tratar de doença - deve
interagir com saneamento; educação não ocorre só na sala de aula; obras devem
passar pelo setor de planejamento e meio ambiente pois induzem ocupação e
alteração no valor das propriedades, planejamento não é só orçamentação). Garantir
que as ações se estendam para além do atual um mandato.
Deve fazê-lo solitariamente? Ou, mesmo para muitas daquelas atribuições e
desses desafios, o melhor seria envolver-se em parcerias com outros atores?

O PAPEL DA INICIATIVA PRIVADA

O setor empresarial também detém grande responsabilidade quanto à


qualidade de vida e do ambiente. Consome materiais e energia, gera resíduos que
podem causar poluição e elabora/distribui produtos que geram lixo. Tende a gastar o
mínimo para otimizar os ganhos econômicos ao máximo, o que é regulado pelo
mercado (via preço e qualidade do produto) pela sociedade (sindicatos, associações
civis) e pelo Poder Público.
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Por outro lado, oferece empregos, paga impostos, supre necessidades de
consumo e induz a demanda por educação e aperfeiçoamento profissional, por
conservação e melhorias ambientais, entre outras, conforme seus critérios de
escolha para se estabelecer ou se manter em um certo lugar. Além disso, muitas
empresas frisam sua função social instituindo programas e financiando ações de
caráter comunitário. Como se interessam pela maneira como são vistas pelo público
em geral e pelo consumidor em particular, são muito sensíveis a ações que possam
melhorar, ou piorar, sua imagem institucional. O desenvolvimento econômico do
município interessa, particularmente, aos setores comercial e financeiro locais.
Atualmente as empresas tendem a promover voluntariamente programas de
Gestão da Qualidade (ISO série 9000) e Ambiental (ISO série 14000), que podem
representar um relevante know how a ser disseminado às demais organizações
locais (inclusive a prefeitura e a câmara).

UMA NOVA SOCIEDADE CIVIL


De acordo com Gohn (18), observamos no cenário brasileiro dos anos 90 a
construção de uma nova concepção de sociedade civil. Resultado das lutas sociais
empreendidas por movimentos e organizações sociais nas décadas anteriores,
reivindicando direitos e espaços de participação social, essa nova concepção
constrói uma visão ampliada da relação Estado-sociedade, (...). Isso resultou na
criação de uma nova esfera, ou subesfera, entre o público e o privado, que é o
público não-estatal, e no surgimento de uma ponte de articulação entre essas duas
esferas, dada pelas políticas de parcerias.
As políticas de parceria, implementadas principalmente pela esfera municipal
do Poder Público, respondem, por sua vez, às necessidades de reorientação do
papel do Estado na atualidade. Assim, ele transfere para as comunidades -
intermediadas por organizações civis e às vezes com a iniciativa privada - atividades
que até então assumia como de sua responsabilidade exclusiva, particularmente nas
áreas sociais: moradia (mutirões), educação, prevenção à saúde, cultura,
assistência social.
Outro espaço de participação de organizações e lideranças são os conselhos
municipais, nos quais têm acesso a informações, opinam na formulação de políticas
públicas, acompanham e avaliam a execução de ações do Poder Público.
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Lideranças da sociedade civil tomam contato, assim, com os assuntos e os desafios
da administração pública, compartilham a responsabilidade da gestão, adquirem
conhecimentos e afirmam valores e posturas que constituem sua própria identidade,
exercitam os direitos e deveres de cidadania.
Há, também, inúmeras experiências de organizações não-governamentais -
ONGs que propõem projetos ao Poder Público e captam recursos externos para sua
execução, cabendo ao Poder Público ceder recursos disponíveis e apoiar
institucionalmente o projeto.
A presença dessas organizações, mais ágeis e flexíveis do que a burocracia
estatal, menos impregnadas pela cultura do clientelismo (e, portanto, não-
alimentadora dela), movimenta os meios social e político, altera as relações de
forças locais.
Pois, como afirma Gohn, "nos anos 90, importa menos a presença de
movimentos sociais enquanto organização, e importam mais as novas instituições,
os novos quadros de pessoal, a nova mentalidade sobre a coisa pública; em suma,
importa mais a nova cultura política gerada" (19).
Assim, as associações civis têm, cada vez mais, assumido papéis relevantes
nos processos de mobilização social, planejamento e gestão de políticas públicas e,
sendo chamadas, podem contribuir de forma decisiva para a identificação e
implementação de alternativas de desenvolvimento municipal.

COMBINANDO OS PAPÉIS
Além das diversas possibilidades de gestão compartilhada das políticas
públicas locais e regionais entre municípios (consórcios e outras formas de
cooperação intermunicipal), entre municípios ou consórcios e instituições da
sociedade civil, da iniciativa privada e do governo estadual e, ou federal (câmaras
setoriais, comitês e agências de bacia hidrográfica), e entre o Executivo municipal e
a sociedade civil organizada (parcerias, conselhos municipais), recentemente têm
sido experimentadas diversas modalidades bastante promissoras de planejamento
participativo do desenvolvimento municipal.

PLANO DIRETOR PARTICIPATIVO


O Plano Diretor municipal está previsto na Constituição Federal num contexto
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de planejamento mais amplo, que inclui o Plano Plurianual, as Diretrizes
Orçamentárias e os Orçamentos Anuais, para todos prevendo-se a participação da
sociedade civil.
Ele é o "instrumento básico de desenvolvimento e de expansão urbana" (não o
único), da política de desenvolvimento urbano. Esta "tem por objetivo ordenar o
pleno desenvolvimento das funções sociais da cidade e garantir o bem-estar de seus
habitantes" (20).
São pouquíssimos os municípios que o têm. E já é ampla a produção teórica
sobre as causas do insucesso em seu processo de elaboração, de aprovação na
câmara e de aplicação.
O Plano Diretor pode ser concebido com atenção maior para os aspectos
territoriais e ambientais, para esses e os econômicos, ou ainda como plano de
desenvolvimento integrado, contendo também o desenvolvimento social.
Em alguns casos ainda, a lei do Plano Diretor versa sobre normas gerais do
processo de planejamento do desenvolvimento, princípios e diretrizes, deixando-se
cada um dos assuntos para leis específicas. Em outros, propõe-se realizá-lo
simultaneamente para o conjunto de municípios de uma mesma região ou bacia
hidrográfica.
Como foi amplamente tratado em parte própria deste volume, o que nos
interessa apontar aqui é a oportunidade que o processo de sua formulação oferece
às autoridades municipais, à sociedade civil organizada, à iniciativa privada e aos
moradores em geral, de explicitar seus interesses, entender os interesses dos
outros, formular propostas que atendam (pelo menos parcialmente) a todos,
construir alianças e exercitar-se politicamente, em qualquer dos casos citados
acima.

MOVIMENTO CIDADES/MUNICÍPIOS SAUDÁVEIS


Esse movimento (21) parte da constatação de que as condições de saúde
pública são fortemente impactadas por condições que fogem ao alcance do sistema
de saúde, fazendo dele apenas um sistema de administração de doenças. Cumpre,
então, para que se promova a saúde, desenvolver exercícios de interação com os
demais setores da área social e ambiental, influenciar o conjunto das políticas
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públicas, buscar parcerias com a sociedade civil e a iniciativa privada, promover o
desenvolvimento municipal.
"Uma cidade saudável é aquela que coloca em prática, de modo continuado, a
melhoria de seu meio ambiente físico e social, utilizando os recursos de sua
comunidade, com o objetivo de permitir aos seus cidadãos uma aptidão mútua em
todas as atividades humanas, que levem em conta a sua plena realização" (Duhl e
Hancock, tradução livre).(22)
É um movimento em fase inicial, com experiências muito diversificadas em
vários Estados brasileiros, por iniciativa do setor de saúde pública, testando
estratégias e buscando a formação de redes de cidades.

CÂMARA REGIONAL/FÓRUM REGIONAL DE DESENVOLVIMENTO


SUSTENTÁVEL
No ABC paulista - centro de gravidade original da instalação de montadoras de
veículos e de indústrias de autopeças no Brasil - a crise econômica, a redução de
empregos pela introdução da robótica e o deslocamento das empresas para outras
localidades criaram uma insustentável combinação de desemprego e retração
econômica, que se reflete em todos os setores da vida econômica e social dos
municípios da região. Para fazer frente à situação, os prefeitos - por meio de um
consórcio intermunicipal preexistente - a iniciativa privada, sindicatos de
trabalhadores, a mídia local e o governo do Estado promoveram a constituição de
um fórum regional de desenvolvimento, espaço de diálogo, estudo e proposição de
ações combinadas para implementar estratégias que permitam à região reencontrar
o caminho de seu desenvolvimento.
Recentemente, foi proposta a Agência de Desenvolvimento Econômico do
ABC, que terá como associados os agentes que assumirem seu custeio. "Tem a
missão de produzir e disseminar as informações socioeconômicas da região,
conduzindo as ações de marketing regional e coordenando as ações técnico-
financeiras de apoio às empresas, visando promover o desenvolvimento econômico
sustentado da região. A Câmara Regional do Grande ABC, através da Agência de
Desenvolvimento Econômico, deverá continuar a tarefa de definição do Plano
Estratégico Regional".(23)
A experiência de um Fórum Regional de Desenvolvimento Sustentável está se
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iniciando entre 11 municípios do entorno paulista da Rodovia Fernão Dias, que está
sendo duplicada.
Coordenado pela Secretaria do Meio Ambiente do Estado, em cumprimento a
uma resolução do Conselho Estadual de Meio Ambiente que destinou 1% do valor
da obra para esses municípios, a idéia de um fórum já era proposta por entidades
ambientalistas da região desde a época do licenciamento ambiental do
empreendimento. Essa região, a cerca de 100 km da Capital e no meio da
megametrópole paulista (Grande São Paulo, região de Campinas e Vale do Paraíba)
situa-se em relevo montanhoso, tem clima ameno e reserva mais de 50% da água
consumida na região metropolitana de São Paulo, o que sugeriu o nome Entre
Serras e Águas para o projeto.
Esse projeto previa um conjunto de ações prévias de estudos, mobilização
social e treinamentos, até a constituição do Fórum. Agora, ele passa a ser espaço
de formulação e implementação de um Plano Regional, com a participação
institucionalizada de prefeitos, vereadores, empresários, lideranças locais e agentes
do governo do Estado, visando "criar alicerces para que o crescimento econômico
da região, com a duplicação da Fernão Dias, gere novas atividades, tanto de turismo
como de serviços, industriais, imobiliárias e agrícolas, compatíveis com o patrimônio
ambiental e com a qualidade de vida que a população local desfruta hoje."(24)
Entre as atividades prévias, iniciou-se a Agenda 21 Local de cada um dos
municípios (25), contando com todos os setores interessados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO MUNICIPAL


A concepção estratégica compreende a realidade em permanente mudança,
resultado do desenvolvimento dos conflitos e das disputas que a animam. O adjetivo
estratégico qualifica, então, algo que é orientador e estruturante de um conjunto de
ações intencionais e articuladas, voltadas ao alcance de objetivos de médio ou longo
prazo, em meio a ações e reações de iniciativa externa. A formulação, a decisão e a
execução geralmente são exercidas por diferentes sujeitos. O planejamento
estratégico é comum na prática militar e nos esportes coletivos, estando em
ascensão no meio empresarial e político.
A concepção estratégica participativa não ignora o conflito, mas entende a
realidade em sua globalidade, como resultante da interação entre as diversas visões
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parciais dos que participam do processo de planejamento. Estimula a construção
coletiva do conhecimento e a participação nas ações. É seu pressuposto que os que
planejam têm poder de implementar as ações decididas. Saber e poder, nesse caso,
são compartilhados entre os sujeitos, que formam um ator coletivo que planeja e
age, em meio a ações e reações de outros atores.(26)
A experiência de planejamento estratégico participativo municipal, desenvolvida
em alguns municípios europeus e latino-americanos (27), iniciou-se no Rio de
Janeiro com vistas à possibilidade de a cidade vir a ser sede das olimpíadas. "O
PEP é um plano de ação local que parte de uma visão global e intersetorial e
permite adotar ações combinadas entre todos os atores locais, para o curto, o médio
e o longo prazos. (...) O PEP permite obter uma visão integral da problemática local,
identificar tendências e descobrir oportunidades, formular objetivos com perspectivas
de futuro, definir linhas de políticas, programas e projetos. Promove o consenso e o
compromisso para a ação, impulsiona a coordenação interinstitucional e a iniciativa
privada, e imprime ao processo um forte caráter participativo e democrático."(28)
Assentado numa concepção estratégica e participativa, o PEP utiliza
metodologias de planejamento como o ZOPP (planejamento de projetos orientado
por objetivos) e técnicas de moderação e facilitação de reuniões.
Entre as façanhas dessa proposta, credita-se o êxito da preparação da cidade
de Barcelona para os Jogos Olímpicos que lá se realizaram.

AGENDA 21 LOCAL
Por ocasião da Rio 92, líderes e autoridades de governos locais e áreas
metropolitanas reuniram-se e deliberaram por uma Declaração Conjunta das
Cidades e Autoridades Locais, na qual, após elencar um conjunto de compromissos,
afirmam:
Para cumprir os compromissos em relação ao desenvolvimento sustentável das
cidades, fica estabelecido que cada autoridade local deverá preparar um plano de
ação - uma Agenda 21 Local - que inclua metas e cronograma, e incorpore medidas
como as seguintes:
 -estabelecer processos de consulta à comunidade que reunam
representantes de organizações comunitárias, industriais e comerciais,
associações profissionais e sindicatos, instituições educacionais e
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culturais, os meios de comunicação e o governo para criar parcerias
para o desenvolvimento sustentável;
 -instalar dentro do governo municipal um comitê intersetorial para
coordenar o planejamento, as políticas e as atividades do
desenvolvimento, para que essas atividades resultem em uso do solo,
transportes, energia, construções, manejo de resíduos e gerenciamento
hídrico sadios (...)".
Essa manifestação foi incorporada à Agenda 21 (29), que inicia seu capítulo 28
(inteiramente voltado aos governos locais) com a seguinte afirmação:
"Como muitos dos problemas e soluções tratados na Agenda 21 têm suas
raízes nas atividades locais, a participação e cooperação das autoridades locais
será um fator determinante na realização de seus objetivos." E sugere: "Cada
autoridade local deve iniciar um diálogo com seus cidadãos, organizações locais e
empresas privadas e aprovar uma ‘Agenda 21 Local’" (30).
O processo de elaboração da Agenda 21 Local pode significar a identificação
de diversas oportunidades de parceria para o alcance de metas negociadas entre os
setores (planejamento, meio ambiente, saúde, obras...) e as esferas (municipal,
estadual e federal) do Poder Público, o setor empresarial e a sociedade civil.
Como chegar a essas metas? Quem vai realizar as ações para buscar alcançá-
las? Como será medido o quanto as metas estão sendo alcançadas? Quem vai
gerenciar o conjunto das ações e dar publicidade a elas?
Em cada uma das diversas experiências conhecidas de elaboração de
Agendas Locais, essas questões foram respondidas de maneira peculiar. Mas há
muito de comum entre elas.
Geralmente se iniciaram com um pequeno grupo do poder público local
associado a lideranças da sociedade civil. Esse grupo define uma estratégia para
identificar e envolver os mais variados setores interessados no desenvolvimento
local e na melhoria das condições de vida e do ambiente.
Têm-se mostrado de grande importância a institucionalização do processo e
seu acompanhamento permanente pela Câmara dos vereadores.
Promovem-se, então, encontros entre os interessados, eventualmente
organizados em subgrupos. Neles, baseados em métodos de planejamento
participativo, são identificados os problemas, as oportunidades para sua solução, os
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recursos necessários e aqueles que podem assumir o compromisso de implementar
as ações negociadas.
A partir disso, são estabelecidas metas, a serem alcançadas em prazos
definidos, e uma sistemática de acompanhamento e divulgação das ações e de seus
resultados.
Esse plano de ação é a Agenda. A primeira de uma série, pois a elaboração, o
acompanhamento e a reelaboração da Agenda pode ser um processo sem término
definido.
A construção das agendas 21 Locais também tem como suporte concepções
estratégicas participativas.

DESENVOLVIMENTO POLÍTICO, SUSTENTABILIDADE E O MUNICÍPIO-REDE


Desenvolvimento político pode ser entendido como o processo histórico de
conquista por parte da sociedade, da capacidade coletiva organizada de estatuir
projeto próprio, em termos de cidadania, associativismo, consolidação democrática e
serviço público.(31) Ressalte-se que não é o Estado que funda a cidadania. Deve
ser resultado dela e estar a seu serviço.
Se assim é, o planejamento público, particularmente o do desenvolvimento
municipal, pode ser um dos mais potentes dinamizadores do desenvolvimento
político, como vimos anteriormente.
Mas são poucos os políticos que o promovem. Em uma sociedade como a
nossa (não só a brasileira), de tradição patrimonialista e clientelista, excludente, as
relações paternalistas entre os políticos e os eleitores são de dupla-mão, o que
explica a força de sua persistência. A quem interessaria autonomizá-los? Quem
deve romper o círculo vicioso?
Lideranças políticas democráticas, por outro lado, têm percebido que a razão
de seu sucesso eleitoral se dá exatamente por sua capacidade de catalisar
processos que resultam em desenvolvimento político, a exemplo da elaboração
participativa do orçamento municipal e do desenvolvimento de experiências como as
citadas acima.
O processo de urbanização, o maior acesso a informações, a expansão
paulatina que vem ocorrendo no acesso ao ensino formal, a elevação do nível de
discernimento e crítica, a existência de instrumentos de limitação do arbítrio dos
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governantes (por intermédio do Ministério Público), tudo conspira contra o político e
o eleitor tradicionais.
Mas quais seriam as características das ações que contribuiriam não só para o
desenvolvimento político como para a sustentabilidade do desenvolvimento?
Rattner, visualizando através de diversas experiências em andamento a emergência
de uma sociedade sustentável, identifica alguns de seus princípios orientadores:
 visão integradora, encarando a função das atividades econômicas não
somente em seus aspectos materiais, mas também as necessidades
sociais e espirituais, tais como identidade, participação, criatividade e
solidariedade;
 descentralização, transparência no processo decisório e participação
democrática;
 propriedade e controle comunitários, assegurando padrões de trabalho e
remuneração decentes;
 ênfase nos recursos materiais, humanos, sociais e culturais da
localidade e da região
 sustentabilidade baseada em auto-suficiência e responsabilidade pública
dos cidadãos, em vez de dependência de fontes e recursos externos;
 articulação permanente do local com o nacional e global, o micro com o
macro;
 forte ênfase na dimensão política, procurando induzir mudanças sociais
e criando alternativas para o modelo dominante;
 qualidade de vida como parâmetro básico de desempenho da economia,
com ênfase na diversidade ecológica, social e cultural, como critério de
avaliação;
 política econômica para poupar capital, o fator escasso, em vez de
reduzir emprego e oportunidades de trabalho; (32)
Essas orientações estão no mesmo campo daqueles que propõe o conceito de
Estado-rede como modelo para a reforma da administração pública. Castells (33)
sugere oito princípios:
 Subsidiariedade: a gestão administrativa deve situar-se, em relação a
cada problema ou tarefa, no âmbito o mais descentralizado possível;

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 Flexibilidade: há que se transitar de um Estado decretador para um
Estado negociador, de um Estado controlador para um Estado
interventor. As unidades administrativas de intervenção devem parecer-
se cada vez mais com forças-tarefas que possam se constituir para um
propósito determinado e se reconverter em um outro tipo de organização
ou de atividade, atendendo a necessidades emergentes. A
Administração deve ir assumindo uma formação reticular e uma
geometria variável conforme a situação;
 Coordenação: sem ela, a extrema flexibilidade e descentralização
dissolveriam o Estado. A coordenação deve estabelecer mecanismos de
cooperação permanentes;
 Participação cidadã: que fornece legitimidade à ação do Estado;
 Transparência administrativa: informações ao público e mecanismos de
controle externo ao Poder Público, ancorados na sociedade;
 Modernização tecnológica: uma administração nova, ágil, flexível,
descentralizada, participativa, deve fazer uso da tecnologia disponível
para garantir sua eficiência;
 Profissionalização da administração pública;
 Retroação na gestão: permite assegurar os efeitos da aprendizagem e
da correção de erros, de que necessita toda organização para estar em
constante adaptação ao ambiente.
Seria possível pensar o governo municipal como uma rede de agentes
públicos, privados e da sociedade civil, técnicos e políticos, catalisados pelo Poder
Público sob os princípios acima referidos, capazes de interagir permanentemente e
impulsionar novas soluções, capazes de acumular e disseminar tanto o
conhecimento dos assuntos locais/globais como a prática do relacionamento político
maduro?
Se for, é possível então sonhar com uma sociedade sustentável. E batalhar por
ela.
(1) Resumo de artigo sob o mesmo título, publicado em O município no século XXI:
cenários e perspectivas, pela FPFL-CEPAM, São Paulo, 1999.
(2) O leitor nos desculpe o uso da simplificação Oriente / Ocidente.
(3) No longo prazo, sentenciou Keynes, todos estaremos mortos.
(4) Capacidade de suporte é o tamanho máximo de uma população, determinado
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pela quantidade de recursos disponíveis e pela demanda mínima individual. Por
extensão corresponde à velocidade máxima na qual podemos explorar ou usar um
recurso sem esgotá-lo ou destrui-lo.
(5) RATTNER, Henrique. Liderança para uma sociedade sustentável. São Paulo:
Nobel, 1999.
(6) Desenvolvimento Humano e Condições de Vida: Indicadores Brasileiros.
PNUD/IPEA/FJP/IBGE, Brasília, 1998.
(7) DOWBOR, Ladislau. Governabilidade e descentralização in REVISTA DO
SERVIÇO PÚBLICO.
(8) O termo desenvolvimento sustentável foi cunhado por Maurice Strong e recebeu
da Comissão algumas definições: "é aquele que atende às necessidades do
presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem as
suas próprias necessidades"(p. 46); "é um processo de transformação no qual a
exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do
desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o
potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações
humanas"(p. 49).
(9) Nosso Futuro Comum/Comissão Mundial Sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento.
(10) Idem, p.p. 43
(11) Sobre direitos humanos (Viena, 93), população e desenvolvimento (94),
pobreza e desenvolvimento social (Copenhague, 95) e assentamentos humanos -
Habitat II (Istambul, 96).
(12) Com base nos citados por Patrícia Krans, no Pequeno Guia da Agenda 21
Local, SMMA, Rio de Janeiro, 1996, disponível no site do Ministério do Meio
Ambiente (http://www.mma.gov.br).
(13) MONTEIRO, Y. D. P. Subsídios para a elaboração do plano diretor. São Paulo.
FPFL-Cepam, 1990, vol. 2, p.25.
(14) Sociedade civil sem fins lucrativos, empresa pública intermunicipal, fundação
etc.
(15) Consórcio é um acordo entre pessoas jurídicas de mesma natureza, enquanto
convênio o é entre pessoas diferentes.
(16) Há bancos de dados sobre os ofertantes e as características do apoio ou
financiamento na Fundação Getúlio Vargas em São Paulo, e no CEPAM
(disponibilizadas no site http://www.cepam.com.br).
(17) O Cepam apoia os municípios nessas atividades, inclusive com o Sistema Geo-
referenciado de Apoio à Decisão para Municípios.
(18) Nesta seção, utilizamos fartamente as formulações da profa. Maria da Glória
Gohn, em particular as publicadas no artigo Cidades, ONGs e ações coletivas, in
Revista São Paulo em Perspectiva, vol.9, no. 2 / abr.jun/1995
(19) Op. cit., p. 38.
(20) Constituição Federal de 1998, art.182.
(21) Apoiado pela Organização Mundial da Saúde, instituiu-se em 1986 na Primeira
Conferência Internacional de Promoção da Saúde, em Otawa, Canadá, com origem
em um movimento americano iniciado na década de 70.
(22) FERRAZ, S. T. A pertinência da adoção da filosofia de cidades saudáveis no
Brasil. XII Encontro Nacional de Secretários Municipais de Saúde – CONASEMS –
Edição Especial s.c.p., s.d.
(23) Folder.
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(24) Entre Serras e Águas: Plano de Desenvolvimento Sustentável para Área de
Influência da Duplicação da Rodovia Fernão Dias. Governo do Estado de São Paulo.
(25) Este trabalho está sendo orientado pelo Cepam.
(26) Inspiradas nas concepções sugeridas por Marcos Arroyo, Planejamento:
exercitando a democracia, in Coleção Pedagógica - Cadernos de apoio, São Paulo :
Instituto Cajamar, 1996.
(27) Córdoba, Argentina; Santiago do Chile; Cali, Colômbia; Tarragona, Nálaga e
Barcelona, Espanha.
(28) SEVILLA, G.D.
(29) Um dos principais documentos decorrentes da Rio 92, foi preparado durante
dois anos de intensas negociações entre diferentes atores públicos, privados e
representantes da sociedade civil internacional. É um plano de ação abrangente.
(30) Declaração Conjunta das Cidades e Autoridades Locais, in Bio, ano IV, no.3,
jul./set. 1992, ABES, Rio de Janeiro, 1992.
(31) Subsídios Técnicos para Elaboração do Relatório Nacional do Brasil para a
CNUMAD, p.133.
(32) RATTNER, Henrique, op. cit. p. 131, 132.
(33) CASTELLS, Manuel, p. 28.

Disponível em:
http://www.ufcg.edu.br/~cedrus/downloads/planejamento_municipal_e_desenv
olvimento.doc. Acesso dm 31 de Maio de 2007.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS
Nildo Leite Miranda Filho

É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no


cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando
ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento
Estratégico é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta
contempla as características das pequenas e médias empresas. Nas empresas
competitivas verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está
ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis
caminhos a serem percorridos para atingi-los.
Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos
avaliados visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num
ambiente altamente competitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das
lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que
atua.
Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar.
Se não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados
e jogados para fora do mercado.
E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que ora
apresentamos está baseado em estudos e aplicação prática que viemos realizando
e aperfeiçoando ao longo dos anos e consiste nas seguintes etapas:
1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o P.E. mostrando-
lhes a necessidade, as vantagens e o papel de cada um.
2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que
existimos? Quem somos? Qual a nossa função na sociedade?
3. Identificação dos fatores chaves para o sucesso. Estes são os principais
fatores que podem influenciar o desempenho da empresa e dos quais
depende o sucesso do P.E..
4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da
posição da empresa. Nesta etapa deverão ser considerados os aspectos
internos e externos com dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar
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que estes não poderão ser "maquiados", "fabricados de última hora" ou
"sonegados", pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para
as etapas seguintes.
Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa
como sendo: sua trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e
ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e financeira
advindos das estratégias e operacionalização, da sua qualificação técnica e
evolução, e dos seus processos produtivos. Feitos a coleta e análise desses
dados, serão identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos
fortes serão, posteriormente, bastante explorados e terão o reforço de
outros que serão desenvolvidos. Os pontos fracos deverão receber
tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados. Para a coleta e
análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores
relacionados aos fornecedores, distribuidores ( se for o caso ), concorrentes,
consumidores e clientes e as variáveis que impactam, ou poderão vir a
impactar, a empresa a exemplo da economia e da política, da legislação
pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demografia,
ecologia, etc.
5. Definição de objetivos. Nesta fase deverão ser listados os objetivos a serem
alcançados. Estes deverão ser qualitativos e quantificados, realísticos e
desafiadores quando referirem-se em termos de vendas, participação de
mercado, lucro, etc., dentro do período previsto do planejamento.
6. Elaboração das estratégias. Esta é a fase em que deverão ser consideradas
todas as etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar
sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela
concorrência.
7. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras
estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto
custará e o cronograma a ser seguido.
8. Controle. Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo
executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados
os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável,
apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.
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A estruturação do processo de P.E. será eficiente, eficaz e efetivo para uma
empresa se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões. Enfatizamos
que a agilidade frequente e contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do
seu ambiente, será a melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as
mudanças se constituam em surpresa. A flexibilidade do processo permitirá
beneficiarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de
ameaças reais ou potenciais.

Disponível em: http://www.guiarh.com.br/p47.html. Acesso em 31 de Maio de 2007.

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O Uso do Plano de Negócios como Instrumento de
Análise Comparativa das Trajetórias de Sucesso e de
Fracasso Empresarial

Ligia Greatti (Programa de Pós-Graduação/Consórcio Universidade Estadual de


Londrina/Universidade Estadual de Maringá/Centro de Estudos Sociais
Aplicados/Universidade Estadual de Maringá - PPA/Consórcio UEL/UEM/CSA/UEM)

Resumo: O plano de negócio pode ser visto por muitos empreendedores como uma mera
formalidade, sendo utilizado apenas para a obtenção de financiamentos. Entretanto, os mais
visionários, o vê como uma ferramenta estratégica, utilizado para orientar a implantação de
um negócio, identificar parceiros potenciais, avaliar objetivos e metas, monitorar o
desenvolvimento da empresa, além de se caracterizar como um poderoso instrumento para
captação de recursos. Além de ser um instrumento de minimização de riscos, o plano de
negócio é um meio de comunicação que descreve a empresa e revela a concepção do
empreendedor para o futuro. Apesar de muitas empresas obterem sucesso mesmo não
conhecendo um plano de negócio, muitos insucessos podem ser evitados se os
empreendedores estiverem melhores preparados para administrá-los. Considerando a
importância que o plano de negócio pode exercer no sucesso de um empreendimento, este
artigo busca estabelecer uma análise comparativa entre micros e pequenas empresas, ativas e
inativas, no município de Maringá-Pr. Essa análise teve por objetivo identificar se ambos os
grupos elaboraram um plano de negócio antes do início das atividades empresariais e se a
falta de um planejamento inicial pode ser um dos fatores que contribuíram para o
encerramento ou para a continuidade das atividades empresariais.

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SITES PARA LEITURA E CONSULTAS

Planejamento por cenários: uma ferramenta para a era do conhecimento


MPM Ribeiro - REVISTA INTERSABERES, 2012 - grupouninter.com.br
... metodologia de planejamento baseada em cenários. Por assim ser, o objetivo deste artigo é
apresentar uma metodologia de planejamento baseada em ... planejamento. Planejamento por
meio de Cenários Segundo Ackoff (1970), a essência da sabedoria empresarial é a ...

[PDF] de ihmc.us
[PDF] Introdução
G Câmara, C Davis, G CÂMARA… - Introdução à ciência …, 2001 - cmapspublic2.ihmc.us
... o apoio a organizações da sociedade civil ea participação no Conselho Empresarial Nacional
de ... ção do texto, e indicados pontos importantes na realização do planejamento estratégico. Os
dois últimos artigos dessa segunda parte merecem ser lidos em suas proximidades e ...

[PDF] de cefetpr.br
As aplicações do Balanced Scorecard na Engenharia de Produção:
[PDF]

uma análise baseada nas publicações do ENEGEP


SH Barszcz, JL Kovaleski… - Anais do XXVI ENEGEP. …, 2006 - ppgep.pg.cefetpr.br
... Outros”, onde encontram-se artigos não enquadrados em subáreas especificas, mas que vão
de encontro com a temática central da área. ÁREA SUB-ÁREA 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4
2 0 0 5 TAOTAIS POR SUBÁREA TOTAIS POR ÁREA Planejamento Empresarial 2 2 4 ...

[PDF] de scielo.br
Orçamento empresarial: levantamento da produção científica no
[PDF]

período de 1995 a 2006


RM Leite, HFN SILVA, APMS CHEROBIM… - … de Contabilidade e …, 2008 - SciELO Brasil
... Para a questão de pesquisa deste artigo, importam os seguintes pontos: 1) Atualmente as
empresas estão inseridas em am- biente ... aos aspectos financeiros e econômicos, espera-se a
elaboração e execução de orçamentos que auxiliem o planejamento empresarial; 4) A ...

[HTML] de netlegis.com.br
[HTML] Planejamento como fator de sucesso empresarial
JC de Meirelles Junior - netlegis.com.br
... O artigo apresenta como pressuposto, a necessidade de planejamento empresarial
como estratégia de sobrevivência e crescimento das empresas, diante da velocidade
das transformações impostas pela economia moderna. ...

A reorganização do processo de planejamento do governo federal: o


[LIVRO]

PPA 2000-2003
RC Garcia - 2000 - fae.edu
... sob pressão de reivindicações populares antes reprimidas, não consegue superar a concepção
normativa e reducio- nista do planejamento governamental herdada dos militares e seus
tecnocratas. Tal dificuldade é revelada não só pelo conteúdo dos artigos da Constituição ...

[PDF] de scielo.br
Plano diretor e planejamento estratégico municipal: introdução teórico-
[PDF]

conceitual
DA Rezende, C Ultramari - Revista de Administração Pública, 2007 - SciELO Brasil

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... dos objetivos deste artigo é iniciar um debate sobre a possibilidade de conciliar novas técnicas
a instrumentos já ensaiados, agregando-lhes perspec- tivas de outras ciências e práticas, como
é o caso do planejamento estratégico com origens na administração empresarial. ...

[PDF] de ufsc.br
Pessoas na organização: fatores de produção ou fonte de poder
estratégico?
A Alves Filho - Revista de Ciências da Administração, 2008 - journal.ufsc.br
... apresentado pelos citados autores é o de portadores de competências, de particular importância
para o propósito deste artigo. ... O referido autor, por essas razões, encara o planejamento como
uma aprendizagem eo planejamento empresarial como uma aprendizagem ...

[PDF] de tripod.com
Planejamento estratégico: recomendações sobre os ambientes externo
[PDF]

e interno
JC Contador - THE ECONOMIST, 1991 - professorestrategia.tripod.com
... Elas foram esboçadas no artigo Planejamento estraté- gico para a Competição dos
Anos 90, que publicamos na revista Produção da ABEPRO5. Essas recomendações
não substituem os conceitos e as metodologias tradicionais. ...

Análise bibliográfica e mapeamento da produção de um grupo de pesquisa sobre o uso


PDF]
competitivo da tecnologia de informação
B QUINTELLA, SDC Bogado - Engevista, Niterói, 2004 - uff.br
... bibliografias das sete teses e dissertações analisadas, ratificando a importância deste autor
quando o tema é competitividade empresarial. ... 7. ANÁLISE DE ARTIGOS APRESENTADOS EM
ENCONTROS CIENTÍFICOS Pesquisou-se 12 artigos, sendo 11 de autores brasileiros ...

de raunimep.com.br
[PDF]
Responsabilidade Social Empresarial dentro do Planejamento Estratégico: Realidade ou Utopia de
uma Organização.
GN de Figueiredo, FD Vinhas… - Revista de Administração …, 2010 - raunimep.com.br
... Com o objetivo de analisar se práticas sociais adotadas pela organização estudada são por
ela tratada de forma estratégica, o presente artigo abordou como uma organização compreende
a Responsabilidade Social Empresarial e se existe um planejamento estratégico ...

[PDF]de ufpr.br
Estratégias de planejamento empresarial: tratamento de incertezas de uma empresa de
[PDF]
geração no Sistema Elétrico Brasileiro
RS FAVORETO - 2005 - ppgerha.ufpr.br
Page 1. RAFAEL DE SOUZA FAVORETO ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL: TRATAMENTO DE INCERTEZAS DE UMA EMPRESA DE ... planejamento
empresarial e um posicionamento diferenciado. Cada empresa recebe ...

de ibict.br
[PDF]
Conhecimento como recurso estratégico empresarial
AS Vieira - Ciência da informação, 1993 - revista.ibict.br
... Artigo escrito com base na apresentação feita pela autora na Mesa-redonda sobre infor- mação,
promovida pela Petrobrás ... O planejamento ea ati- vação de tais estruturas, meios e re- cursos
a elas associados, para apoio à gestão estratégica empresarial, são funções ...

[PDF] de usp.br
[PDF] O espírito do acordo em uma consultoria de planejamento estratégico.
FR de Almeida, MIR de Almeida, FR Almeida… - ead.fea.usp.br
... Não há duvida que o consultor necessite de profundo conhecimento das ferramentas que ele
propõe à empresa-cliente. Porém, este artigo procura levantar a necessidade do consultor saber
se relacionar com as pessoas. ... ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. ...

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Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
[PDF] de ibmecrj.br
[PDF] A escola do planejamento estratégico nos artigos acadêmicos recentes
FF PIAZZA - Trabalho apresentado como requisito parcial obtenção …, 2006 - ibmecrj.br
... estratégia empresarial. • As estratégias surgem prontas ao final do processo de
planejamento, devendo ser ... descritas no Capítulo 2. O processo iniciou-se pela análise
citacional de artigos publicados sobre planejamento estratégico. ...

[HTML] de netlegis.com.br
[HTML] NOVO CPC: Sucesso em risco
P Madalena - Revista CEJ - netlegis.com.br
... Planejar antes e executar depois é o grande lema para o êxito empresarial. O judiciário brasileiro
nunca criou um órgão permanente de planejamento, tal como reclamado pelo Ministro Sálvio
de Figueiredo Teixeira em seu sempre lembrado artigo “A reforma processual ...

[LIVRO] A essência do raciocínio estratégico empresarial


M Laruccia - 2009 - books.google.com
... 2. Planejamento empresarial. ... CDD: 658.4012 CDU: 65.012.2 19.01.09 23.01.09 010556 Índice
para catálogo sistemático 1. planejamento Estratégico: Administração de ... A violação dos direitos
do autor (Lei n.º 5.988/73) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. ...

[PDF]de unifor.br
Planejamento e agentes urbanos no Brasil
EG Machado - Pensar-Revista de Ciências Jurídicas, 2010 - ojs.unifor.br
... Avalia-se que a classificação proposta atende os objetivos de problematização inscritos no artigo.
Page 3. ... e redução do papel e da presença do Estado.3 Trata-se de uma perspectiva
fundamentada em conceitos e técnicas advindos do planejamento empresarial, visto como ...

[HTML] de netlegis.com.br
[HTML] Gestão contábil-administrativa nas organizações do Terceiro Setor
OS Martins, S Área - Qualit@ s Revista Eletrônica, 2007 - netlegis.com.br
... Artigo Publicado na Área Contábil. ... inicialmente com o objetivo de registrar as movimentações
financeiras de entrada e saída de recursos relacionados a várias origens, a contabilidade
tornou-se com o tempo, uma importante ferramenta também de planejamento empresarial. ...

[PDF] Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação


LH de Magalhães, TM de Magalhães - viannajr.edu.br
... RESUMO Este artigo traz algumas contribuições sobre o planejamento de Tecnologia da
Informação nas organizações. ... sistemas de Informação. Comenta sobre o objetivo do planejamento
de TI é da ... decisões do negócio empresarial, sejam operacionais, táticas ou decisões ...

[PDF] de fgv.br
[PDF] Reengenharia: um guia de referência para o executivo
JEL Gonçalves - Revista de administração de empresas, 1994 - rae.fgv.br
... PALAVRAS·CHAVE: Reengenharia, planejamento empresarial, processos orga- nizacionais,
organização do trabalho, consultoria ... recon- cepção fundamental eo reprojeto radical dos
processos empresariais para se ... Existem até mesmo alguns artigos e livros que procuram es ...

[PDF]de univali.br
Análise vertical do Strategic Management Journal entre 1980 e 2006
FF Piazza, LAN Campos Filho - Revista Alcance, 2008 - univali.br
... sobre os dois temas analisados. A diminuição da quantidade dos artigos sobre
planejamento estratégico parece indicar uma diferença de percepção entre o meio
acadêmico eo meio empresarial. De acordo com o relatório ...

[PDF] de mackenzie.br
Capacidades tecnológicas e estratégia empresarial: evidências em nível de empresa da indústria de
telefonia fixa no Brasil
MF Bellinghini, PN Figueiredo - Revista de Administração Mackenzie, 2008 - mackenzie.br

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Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
... O estudo de caso subjacente a este artigo baseia-se em evidências empíricas de primeira mão,
qualitativas e ... As fontes de evidências qualitativas envolveram executivos e técnicos das áreas
de planejamento empresarial, engenharia de sistemas de telecomunicações e ...

O Uso da Informação Contábil


RS Souza - Revista Contábil & Empresarial Fiscolegis, 2008 - netlegis.com.br
... A análise que iremos fazer nesse artigo envolvendo os sistemas contábeis de informação, fará
com que o administrador e/ou empreendedor, na ... Os relatórios compõe-se de níveis hierárquicos
indispensáveis no planejamento estratégico empresarial, que podem ...

[PDF] de yimg.com
[PDF] Cenários que levem à ação
I Wilson - HSM Management, São Paulo, 2002 - xa.yimg.com
... o sistema de planejamento estratégico mais elaborado e sofisticado do mundo empresarial,
ea Shell ... Embora seja fundamental o planejamento de cenários futuros que sejam coerentes,
criativos e ... Este artigo, escrito por um consultor norte-americano, reforça que os cenários ...

de redetec.org.br
[PDF]
Proposta de Planejamento Estratégico, Tático e Operacional para o Programa Jovem
[PDF]
Empreendedor do Sistema CEFET-PR
M Jacometti, RC Antunes, AC Ferreira - XV Seminário Nacional de …, 2005 - redetec.org.br
... promotor da cultura da inovação, da competitividade, do aumento da capacitação empresarial
fundamentado na ... as ações relativas aos mecanismos estarão desdobradas nos processos,
conforme o quadro do Planejamento Operacional apresentado no artigo. ...

[PDF]de abepro.org.br
Planejamento e Controle da Produção: Um Estudo de Caso no Setor de Artigos Esportivos de
[PDF]
uma Indústria Manufatureira
RA Lopes, JFG LIMA - … Nacional de Engenharia de Produção, XXVIII, …, 2008 - abepro.org.br
... direção de tornarem-se cada vez mais sistemas integrados de gestão empresarial (um produto ...
dada ênfase aos registros já publicados, como por exemplo, livros, artigos científicos, teses ... de
manufatura pesquisada trabalha com o PPCP, ou seja, planejamento programação e ...

[PDF] de 72.29.69.19
[PDF] Perspectivas sobre o planejamento estratégico no âmbito da Administração da Justiça
RA Kern - Revista de doutrina da 4ª Região, 2011 - 72.29.69.19
... Sugere-se aqui que o planejamento empresarial adquire a ... algumas das premissas básicas
necessárias à sua consecução, cumpre buscar a importância desse planejamento à luz ... é um
princípio substantivo do regime jurídico- administrativo pátrio insculpido no artigo 37, caput ...

[PDF] de scielo.br
[PDF]Sistemas integrados de gestão ERP em pequenas empresas: um confronto entre o referencial
teórico ea prática empresarial
JV Mendes, E Escrivão Filho - Gestão & Produção, 2002 - SciELO Brasil
... Dentro desse contexto, este artigo tem por objetivo relatar o resultado de uma pesquisa sobre
a adoção de sistemas ERPs por pequenas empresas, confrontando o referencial teórico e ... 1999),
um ERP é um software de planejamento dos recursos empresariais que integra ...

[PDF] Qualidade no século XXI


JM Juran - HSM Management, 1997 - xa.yimg.com
... System, citada neste artigo. ... Toda hierarquia gerencial deve ser treinada em gestão da qualidade; •
A alta gerência deve se encarregar pessoalmente da gestão da qualidade, da mesma forma
que tem feito com a gestão financeira; • O planejamento empresarial deve englobar ...

[PDF] A administração financeira das pequenas e médias empresas


LR ANTONIK - Revista FAE Business, 2004 - unifae.br
... Recentemente, um artigo da revista italiana Next Brasil discorria sobre o fracasso das grandes
corporações italianas, as quais, em passado próximo, integravam o rol das maiores empresas ...
O planejamento empresarial, denominado de Plano de Negócio, é indispensável. ...

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[PDF] de usp.br
[PDF] Plano empresarial em 4 etapas
ACA Sauaia, AL SYLOS - Caderno de pesquisas em administração, 2010 - ead.fea.usp.br
... turbulento que caracterizou a economia brasileira nas duas últimas décadas produziu grande
descrença quanto ao uso do planejamento empresarial como ferramenta de gestão, seja para
o empreendedor ou para o administrador. O objetivo deste artigo é apresentar um ...

de uaemex.mx
[HTML]
FATORES DE INOVAÇÃO PARA A SOBREVIVćNCIA DAS MICRO E PEQUENAS
[HTML]
EMPRESAS NO BRASIL
MF Pereira, M Grapeggia, ML Emmendoerfer, DL Três - 2008 - redalyc.uaemex.mx
... TEÓRICO. Neste capítulo serão discutidos os principais conceitos sobre planejamento, tomada
de. ... 53. ARTIGOS Fatores de inovação para a sobrevivência das micro e pequenas ... tributário,
previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, de acordo. com ...

O planejamento estratégico do desenvolvimento mineral sustentável e competitivo-dois-caso de não


metálicos no Rio de Janeiro
G CALAES - … Planejamento estratégico do desenvolvimento …, 2005 - ppegeo-local.igc.usp.br
... carregue o artigo em formato ... e procedimentos de análise da competitividade da exploração e
produção de recursos minerais e propõe as bases de um modelo de planejamento e gestão
de políticas públicas, bem como de planos estratégicos setoriais e empresariais. ...

O Resgate do velho orçamento empresarial


LJ Prado - 2004 - netlegis.com.br
... Artigo Publicado na Área Contábil. Autor: Lauro Jorge Prado. Área: Contábil. ... O RESGATE DO
VELHO ORÇAMENTO EMPRESARIAL. PUBLICIDADE. O RESGATE DO VELHO ORÇAMENTO
EMPRESARIAL. POC - PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO CORPORATIVO. ...

[PDF] de ufmg.br
[PDF] O planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas
W Souza, E Qualharini - III workshop de gestão integrada: riscos e …, 2007 - tupi.fisica.ufmg.br
... 3 Este artigo defende a aplicação da metodologia planejamento estratégico como determinante
para o sucesso inicial da gestão dos modelos de negócio de pequeno porte. 2. PLANEJAMENTO,
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O ambiente empresarial torna ...

[PDF]de maringamanagement.com.br
A importância do planejamento estratégico para o crescimento das empresas
MAD Ferreira, ME Silva, R Souza… - Maringá …, 2006 - maringamanagement.com.br
... Este artigo ressaltou a importância do planejamento estratégico para a gestão das empresas
no Brasil. ... a concepção ea implementação da estratégica foram aborda- dos, mostrando que o

de anpad.org.br
[PDF]
Metodologias do planejamento estratégico empresarial e do situacional: deficiências,
[PDF]
comparações e contribuições
ALT Migliato–USP, EE Filho–USP - 2003 - anpad.org.br
... O objetivo deste artigo é mostrar que existem indícios de que alguns conceitos da metodologia
de Planejamento Estratégico Situacional (PES) podem auxiliar o Planejamento Estratégico
empresarial (PEE) a lidar com a complexidade real do ambiente onde as empresas ...

[LIVRO] Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial


RH Ballou - 2006 - books.google.com
... Sumário Resumido PREFACIO ix PARTE I Introdução e Planejamento 23 Capítulo l Logística
Empresarial/Cadeia de Suprimentos - Uma Disciplina Vital 25 Capítulo 2 Estratégia e
Planejamento da Logística/Cadeia de Suprimentos 49 PARTE II Objetivos do Serviço ao Cliente ...

[PDF] de mackenzie.br

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Planejamento estratégico da tecnologia de informação alinhado ao planejamento estratégico de
empresas
DA Rezende, AF de Abreu - Revista de …, 2008 - editorarevistas.mackenzie.br
... O objetivo desse artigo é descrever um modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e sua
análise preliminar por meio de pré-teste em duas empresas e um survey realizado em outras
oito grandes empresas ... O Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) é ...

[HTML] Delphi: uma ferramenta de apoio ao planejamento prospectivo


JTC Wright, RA Giovinazzo - Caderno de Pesquisas em …, 2000 - fundacaofia.com.br
... Este artigo tem como objetivo explicar o que é a Técnica Delphi, um método para o planejamento
em situações de carência de dados históricos ou nas quais pretende ... In.: III ENCONTRO
BRASILEIRO DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL - "COMO PLANEJAR 86", 28-29 nov. ...

[LIVRO] COMUNICAÇAO EMPRESARIAL-COMUNICAÇAO INSTITUCIONA: CONCEITOS,


ESTRATEGIAS, PLANEJAMENTO E TECNICAS
G ToRQUATo - 1986 - books.google.com
... de comunicação em organi- zações, públicas ou privadas, exige um minucioso planejamento,
voltado para a ... ficando a Segunda Parte para considerações mais leves e relacionadas à rotina
empresarial. ... A Segunda Parte é o extrato de alguns trabalhos, artigos e comentá- rios ...

[LIVRO] Terceiro setor-planejamento e gestão


R Voltolini - 2009 - books.google.com
... 12 TERCEIRO SETOR: PLANEJAMENTO E GESTÃO aos académicos, é que, por mais
bem-intencionados que se- jam, acabam impondo uma racionalidade empresarial, focada nas ...
Estruturado em dez artigos, reúne treze autores de diferentes formações que têm em ...

[PDF] de fae.edu
[PDF] Planejamento estratégico em condições de elevada instabilidade
BVJ Castor - Revista da FAE œ Faculdade de Administração e …, 2000 - fae.edu
... Neste artigo, analisam-se as razões para a crescente instabilidade dos ambientes estratégicos
ea utilização de instrumentos analíticos para conviver com ela. ... Essa é uma síndrome que os
críticos do planejamento empresarial chamam de paranalysis, a paralysis by analysis... ...

Mais
[PDF] de ibict.br
Inteligência competitiva e decisão empresarial
P Maury - Ciência da Informação, 1993 - revista.ibict.br
... São Paulo; Pioneira. 1991. Artigo aceito para publicação em 28 de outu- bro de 1993. Patrick
Maury ... Dirige uma empresa de consultoria especializada em sistema de in- formações
estratégicas; é membro da Socie- dade de Planejamento Empresarial (SPE). ...

Planejamento Estratégico para a Sustentabilidade Empresarial: uma proposta para convergência


das estratégias econômicas, ambientais e sociais
E Coral, CR Rossetto, PM Selig - Anais do 27º Enanpad, 2003 - anpad.org.br
... UFSC). Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar um modelo de planejamento
estratégico para a sustentabilidade empresarial (PEPSE). Neste estudo, optou-se
pelas técnicas da pesquisa bibliográfica e documental. ...

[PDF] de yimg.com
[PDF] Planejar para prosseguir
JL Ward - HSM Management, 2003 - xa.yimg.com
... dos negócios, como sugerem os elevadíssimos índices de mortalidade empresarial registrados
em ... Assim, para superá-lo, o especialista propõe um planejamento adequado que direcione ...
incômodos –a sucessão, por exemplo–, Ward fornece neste artigo fortes argumentos ...

Mais
Gestão estratégica de pessoas: visão do RH x visão dos clientes
MA Bosquetti, LG ALBUQUERQUE - Anais do Encontro Nacional da …, 2005 - anpad.org.br
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... Este artigo apresenta os principais resultados de uma pesquisa exploratória que teve como
objetivo investigar o grau de ... anos, realizou mudanças significativas na sua estratégia e estrutura
organizacional e implementou um modelo de planejamento empresarial participativo. ...

Mais
[PDF]de scielo.br
Metodologia para projeto de planejamento estratégico de informações alinhado
[PDF]
aoplanejamento estratégico: a experiência do Senac-PR
DA Rezende - Ciências da Informação, Brasília, 2003 - SciELO Brasil
... O objetivo desse artigo é descrever uma metodologia para projeto de planejamento ... Esse
planejamento nacional é desmembrado no planejamento de marketing de serviços de ... seus
respectivos estados, considerando os preceitos de inteligência empresarial ou organizacional ...

Mais
[DOC] de ricardoalmeida.adm.br
[DOC] O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica
HEC Alday - Revista FAE, Curitiba, 2000 - ricardoalmeida.adm.br
... As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes
que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do. ... Num dos seus artigos,
intitulado “Duplo Planejamento” (1990), ele lembra que até pouco ...

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ORIENTAÇÕES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTÍFICOS NO
SCIELO

Após a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Pós-graduação,


você deverá fazer a busca por artigos científicos da área, em sites especializados,
para a redação do seu próprio artigo científico. O suporte bibliográfico se faz
necessário porque toda informação fornecida no seu artigo deverá ser retirada de
outras obras já publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de
citações (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem
ser indicadas no seu texto.
Lembre-se que os artigos que devem ser consultados são artigos científicos,
publicados em revistas científicas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla
circulação (compradas em bancas) não são permitidas, mesmo se ela estiver
relatando resultados de estudos publicados como artigos científicos sobre aquele
assunto. Revistas como: Veja, Isto é, Época, etc., são meios de comunicação
jornalísticos e não científicos.
Os artigos científicos são publicados em revistas que circulam apenas no
meio acadêmico (Instituições de Ensino Superior). Essas revistas são denominadas
periódicos. Cada periódico têm sua circulação própria, isto é, alguns são publicados
impressos mensalmente, outros trimestralmente e assim por diante. Alguns
periódicos também podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles
contidos estão disponíveis para consulta e/ou download.
Os principais sites de buscas por artigos são, entre outros:
SciELO: www.scielo.org
Periódicos Capes: www.periodicos.capes.gov.br
Bireme: www.bireme.br
PubMed: www.pubmed.com.br
A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO.
Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o método de
busca não difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o
levarão à procura pelos artigos. Bons estudos!

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Siga os passos indicados:
Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereço da
internet e, depois de aberta a página, observe os principais pontos de pesquisa: por
artigos; por periódicos e periódicos por assunto (marcações em círculo).

Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo método (indicado abaixo),


escolha se a busca será feita por palavra-chave, por palavras próximas à forma que
você escreveu, pelo site Google Acadêmico ou por relevância das palavras.

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Em seguida, deve-se escolher onde será feita a procura e quais as palavras-
chave deverão ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (não utilizar “e”,
“ou”, “de”, “a”, pois ele procurará por estas palavras também). Clicar em pesquisar.

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Lembre-se de que as palavras-chave dirigirão a pesquisa, portanto, escolha-
as com atenção. Várias podem ser testadas. Quanto mais próximas ao tema
escolhido, mais refinada será sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for
relacionado à degradação ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave
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poderiam ser: degradação; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada
aparecer, tente outras palavras.
Isso feito, uma nova página aparecerá, com os resultados da pesquisa para
aquelas palavras que você forneceu. Observe o número de referências às palavras
fornecidas e o número de páginas em que elas se encontram (indicado abaixo).

A seguir, estará a lista com os títulos dos artigos encontrados, onde constam:
nome dos autores (Sobrenome, nome), título, nome do periódico, ano de publicação,
volume, número, páginas e número de indexação. Logo abaixo, têm-se as opções
de visualização do resumo do artigo em português/inglês e do artigo na íntegra, em
português. Avalie os títulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale à pena ler todo
o artigo.

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Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no início da
página (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opção de obter o arquivo do
artigo em PDF, que é um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso
queria, você pode fazer download e salvá-lo em seu computador.

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Busca por periódicos

Caso você já possua a referência de um artigo e quer achá-lo em um


periódico, deve-se procurar na lista de periódicos, digitando-se o nome ou
procurando na lista, por ordem alfabética ou assunto. Em seguida, é só procurar
pelo autor, ano de publicação, volume e/ou número.

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Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
É preciso ressaltar que você deve apenas consultar as bases de dados e os
artigos, sendo proibida a cópia de trechos, sem a devida indicação do nome do
autor do texto original (ver na apostila tipos de citação) e/ou o texto na íntegra.
Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que
farão a correção do artigo.

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