Introdução A Gestão de Processos

Eduardo Heliodoro Arruda
Introdução a Gestão
de Processos
de Processos
de Processos
Natal/RN
2014
presidente
PROF. PAULO DE PAULA
diretor geral
PROF. EDUARDO BENEVIDES
diretora acadêmica
PROFA. LEIDEANA BACURAU
diretora de produção de projeto

PROFA. JUREMA DANTAS
FICHA TÉCNICA
gestão de produção de materiais didáticos

PROFA. LEIDEANA BACURAU
coordenação de design instrucional

PROFA. ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
projeto gráfico
ADAUTO HARLEY SILVA
diagramação
MAURIFRAN GALVÃO
designer instrucional
WANNYEMBERG KLAYBIN DA SILVA DANTAS
revisão de língua portuguesa

PROFA. ANA AMÉLIA AGRA LOPES
revisão das normas da ABNT

LUÍS CAVALCANTE FONSECA JÚNIOR
ilustração
RAFAEL EUFRÁSIO DE OLIVEIRA
Catalogação da Publicação na Fonte (CIP).

Ficha Catalográfica elaborada por Luís Cavalcante Fonseca Júnior - CRB 15/726.
A773i Arruda, Eduardo Heliodoro.

Introdução a gestão de processos / Eduardo Heliodoro
Arruda ; edição e revisão do Instituto Tecnológico Brasileiro
(ITB). – Natal, RN : 2014.
72 p. : il.
ISBN 978-85-68100-36-3
Inclui referências
1. Gestão de processos. 2. Planejamento de projetos.

3. Ferramentas de processos. I. Instituto Tecnológico
Brasileiro. II.Título.
RN/ITB/LCFJ CDU 658.512.2

“A adoção de uma abordagem de processo significa
a adoção do ponto de vista do cliente, os processos são
a estrutura pela qual uma organização faz o necessário
para produzir valor para os seus clientes.”
(Davenport).
Índice iconográfico
Atividade Vocabulário Importante
Mídias Curiosidade Querendo mais
Você conhece? Internet Diálogos
O material didático do Sistema de Aprendizado itb propõe ao aluno uma linguagem objetiva, sim-
ples e interativa. Deseja “conversar” diretamente, dialogar e interagir, garantir o suporte para o es-
tudante percorrer os passos necessários a sua aprendizagem. Os ícones são disponibilizados como
ferramentas de apoio que direcionam o foco, identificando o tipo de atividade ou material de estudo.
Observe-os na descrição a seguir:
Curiosidade – Texto para além da aula, explorando um assunto abordado. São pitadas de conheci-
mento a mais que o professor pode proporcionar ao aluno.
Importante! – Destaque dado a uma parte do conteúdo ou a um conceito estudado, que seja con-
siderado muito relevante.
Querendo mais – Indicação de uma leitura fora do material de estudo. Vem ao final da competência,
antes do resumo.
Vocabulário – Texto explicativo, normalmente curto, sobre novos termos que são apresentados no
decorrer do estudo.
Você conhece? – Foto e biografia de uma personalidade conhecida pelas suas obras relacionadas
ao objeto de estudo.
Atividade – Resumo do conteúdo praticado na competência em forma de exercício. Pode ser apre-
sentado ao final ou ao longo do texto.
Mídias – Contém material de estudo auxiliar e sugestões de filmes, entrevistas, artigos, podcast e
outros, podendo ser de diversas mídias: vídeo, áudio, texto, nuvem.
Internet – Citação de conteúdo exibido na Internet: sites, blogs, redes sociais.
Diálogos – Convite para discussão de assunto pelo chat do ambiente virtual ou redes sociais.
Sumário
Apresentação institucional 09
Palavra do professor autor 11
Apresentação das competências 13
Competência 01
Descrever a evolução dos modelos de administração nas organizações 17
Teoria Geral da Administração 18
Abordagem clássica 18
Funções administrativas 20
Abordagem humanística 21
Abordagem burocrática 23
Abordagem sistêmica 23
Resumo 26
Autoavaliação 26
Competência 02
Identificar as características da gestão por processos para as organizações 31
O que são processos? 31
Hierarquia dos processos 33
Visão funcional versus visão por processos 35
Tipos de processos 37
Gestão por Processos 38
Resumo 41
Autoavaliação 41
Competência 03
Estabelecer uma relação de importância entre os sistemas e os processos 43
Business Process Managment (BPM) 46
Conhecendo o Fluxograma 48
Metodologia para criação de um fluxograma 49
Tipos de fluxograma 52
Resumo 54
Autoavaliação 54
Competência 04
Apresentar os métodos de melhoria contínua que auxiliarão você a avaliar a
qualidade dos processos dentro da organização 59
O que é qualidade? 60
Gestão da qualidade total 61
Melhoria contínua 63
Benchmarking 64
Resumo 58
Autoavaliação 58
Referências 70
Conheça o autor 72
Introdução a Gestão de Processos
Apresentação institucional
O Instituto Tecnológico Brasileiro (itb) foi construído a partir do sonho de educadores e
empreendedores reconhecidos no cenário educacional pelas suas contribuições no desen-
volvimento econômico e social dos Estados em que atuaram, em prol de uma educação de
qualidade nos níveis básico e superior, nas modalidades presencial e a distância.
Esta experiência volta-se para a educação profissional, sensível ao cenário de desen-
volvimento econômico nacional, que necessita de pessoas devidamente qualificadas para 9
ocuparem vagas de trabalho e garantirem suporte ao contínuo crescimento do setor pro-
dutivo da nação.
O Sistema itb de Aprendizado Profissional privilegia o desenvolvimento do estudante a
partir de competências profissionais requeridas pelo mundo do trabalho. Está direcionado
a você, interessado na construção de uma formação técnica que lhe proporcione rapida-
mente concorrer aos crescentes postos de trabalho.
No Sistema itb de Aprendizado Profissional o estudante encontra uma linguagem clara
e objetiva, presente no livro didático, nos slides de aula, no Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem e nas videoaulas. Neste material didático, um verdadeiro diálogo estimula a leitura, o
projeto gráfico permite um estudo com leveza e a iconografia utilizada lembra as modernas
comunicações das redes sociais, tão acessadas nos dias atuais.
O itb pretende estar com você neste novo percurso de qualificação profissional, con-
tribuindo decisivamente para a ampliação de sua empregabilidade. Por fim, navegue no
Sistema itb: um estudo prazeroso, prático, interativo e eficiente o conduzirá a um posicio-
namento profissional diferenciado, permitindo-lhe uma atuação cidadã que contribua para
o seu desenvolvimento pessoal e do seu país.
Palavra do professor autor
Ao ingressar no mundo da gestão dos processos, você vai entender melhor o funcio-
namento das organizações e a busca constante pela excelência organizacional. Vamos
conhecer a evolução dos modelos de gestão, presentes nas diversas fases de desenvolvi-
mento da sociedade, desde a antiguidade até chegarmos à era globalizada.
Hoje, com o avanço das tecnologias, a revolução virtual, o surgimento de novas ferra-
mentas de comunicação como o e-mail, redes sociais, whatsapp, skype, entre outros, trou- 11
xeram uma nova dinâmica para o mercado, as barreiras da distância não existem mais. Os
clientes se tornaram mais exigentes, o aumento no número de empresas, da concorrência,
a rapidez nas decisões e respostas aos clientes fizeram com que as empresas buscassem
soluções de integração em seus processos, utilizando novas tecnologias da informação,
permitindo, assim, uma maior flexibilidade e agilidade nas suas operações.
A gestão de processos tem o objetivo de promover a integração das atividades de uma
organização e criar a cultura de melhoria contínua, visando o alcance de uma qualidade
em processos e melhores resultados para a organização. Em nosso caminho você vai co-
nhecer ferramentas de gestão empresarial como o fluxograma, organograma, manuais de
qualidade em processos, indicadores de desempenho que permitem um melhor entendi-
mento e controle dos processos organizacionais.
Ao final dessa jornada, você vivenciará uma experiência, na gestão de processos, onde
você terá adquirido competências que poderão ser utilizadas dentro das organizações,
tornando você um profissional diferenciado.
Você está pronto para iniciar nossa jornada?
12
Apresentação das competências
Em um primeiro momento, você será conduzido a um rápido passeio pelas diferentes
épocas, o que lhe permitirá identificar a evolução dos modelos de administração e como
cada teoria contribuiu em sua época, e até os dias de hoje, para a melhoria da eficiência e
eficácia na administração das organizações.
Na segunda competência, você será apresentado a uma série de novos conceitos, que o
ajudará a descrever as características da gestão de processos para as organizações. 13
Na competência seguinte, você estudará os sistemas de informação que estão presen-
tes em nosso cotidiano. Você conhecerá algumas ferramentas de TI, como o BPM, ERP,
Fluxograma, que permitirão estabelecer uma relação de importância entre os sistemas e
os processos.
Na quarta, e última, competência serão apresentados métodos de melhoria contínua e
guias de modelagem de processos (CBOK), que auxiliarão na avaliação da qualidade dos
processos dentro da organização.
Competência
01
Descrever a evolução dos
modelos de administração nas organizações
Descrever a evolução dos
modelos de administração nas organizações
Dos primeiros sistemas de organização até a sociedade atual, passamos por um grande
processo de evolução, os livros de história relatam a realização de muitos feitos que mar-
caram este desenvolvimento.
Com certeza você já ouviu falar sobre a construção de grandes monumentos como as
pirâmides do Egito ou até mesmo a muralha da China. Também já deve ter lido ou escutado
sobre as batalhas épicas de civilizações antigas, que desejavam criar ou ampliar seu império,

como a guerra entre gregos e troianos. Ainda percorrendo esta evolução e se aproximando
dos dias atuais, você deve lembrar-se da Revolução Industrial com a descoberta da máquina
a vapor, que permitiu o surgimento de grandes complexos industriais como a Fábrica de au-
tomóveis da Ford. Através das novas descobertas e do avanço das tecnologias de informação
e das telecomunicações, como exemplo o computador e a internet, chegamos à era da glo-
balização e nela você pode observar um evento em qualquer lugar do mundo, em tempo real.
17
Fonte: <http://naked-science.ru/sites/default/files/Building-the-Great-Pyramid.jpg>;
<http://2.bp.blogspot.com/-3Waytvghtb0/UL0_3NDWBnI/AAAAAAAAASE/xdHGggQZmVw/s1600/Imagem3.png>;
<http://4.bp.blogspot.com/-jeyYvKMMttU/Tru-bgonM_I/AAAAAAAAD-M/zRd4ClDGaAY/s1600/2.jpg>. Acesso em: 07 nov. 2014.
Você já parou para pensar como a realização dessas obras monumentais, o sucesso
dos exércitos nas batalhas, a fabricação industrial, eram possíveis? Em todos estes exem-
plos estão presentes elementos como: pessoas, métodos de trabalho, organização, plane-
jamento, procedimentos, liderança, indicadores de produtividade.
Algumas formas de administração já estavam presentes em diversos empreendi-

mentos desde as eras mais antigas, e esses métodos de administrar vem evoluin-
do até os dias atuais.
Para você entender melhor esse processo, nesta competência, vamos identificar a evo-
lução das teorias da administração que permitiram o gerenciamento dos mais diferentes
tipos de organizações.
Vamos lá?
Teoria Geral da Administração

Como você acabou de ver, desde a antiguidade muitas práticas administrativas já eram
empregadas pela sociedade. A Teoria Geral da Administração é a área do conhecimento que es-
tuda a administração das organizações, seja ela pública ou privada, com ou sem fins lucrativos.
Mas o que é administração?
Segundo Chiavenato (1997), a administração é a aplicação de técnicas com o intuito de

estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das

organizações, a fim de que se obtenham resultados que satisfaçam as necessidades de
seus clientes, assim como as suas próprias.
Como você observou na definição acima, a administração está associada com a utili-
zação de recursos para o alcance de determinados objetivos, este processo para ser bem
sucedido deve ser executado de maneira eficiente e eficaz.
18
Importante
A eficácia está associada à realização das atividades que levem ao alcance
dos resultados estabelecidos (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008) enquanto a
eficiência está relacionada com a maneira de utilização de recursos. Quanto
mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiên-
cia alcançado (SILVA, 2008, p. 17).
Estes conceitos são muito importantes para a administração, pois durante o processo
de evolução do pensamento administrativo, todos os administradores, em suas respectivas
épocas, tentaram alcançar seus resultados com uma melhor utilização dos recursos dispo-
níveis, ou seja, buscaram fazer mais com menos, para alcançar os resultados esperados.
Para melhor compreender esta evolução do pensamento administrativo, vamos conhe-

cer as principais abordagens da administração, conforme a seguir: Abordagem Clássica,
Abordagem Humanística, Abordagem Burocrática e Abordagem Sistêmica.
Abordagem clássica
Apesar da origem da administração ser muito antiga foi com a Revolução Industrial que
os estudos da administração ganharam foco dentro das organizações. Foi neste contexto
que surgiu a Abordagem Clássica da Administração, composta pelas Teorias da Adminis-
tração Científica e a Teoria Clássica. Nesta abordagem os administradores e empresários
estavam sempre buscando maneiras mais eficientes para o aumento na produção.
A administração científica foi desenvolvida por Frederick Winslow Taylor, americano, que

trabalhou por muito tempo no chão de fábrica até se tornar engenheiro. A experiência que
acumulou em suas passagens por várias fábricas e siderúrgicas, permitiu que ele desen- Chão de fábrica:
termo utilizado em
volvesse a obra chamada de Princípios da administração científica, lançada em 1911.
indústrias para
indicar o local
onde o processo
de fabricação é
executado.
Você Conhece
“Frederick Winslow Taylor: É considerado o pai da
19
administração científica”, pois ele propôs o estu-
do e a utilização de métodos científicos e racio-
nais na realização das tarefas das organizações,
com ênfase na eficiência e eficácia operacional.
Ele nasceu na Filadélfia, Estados Unidos, em 20
de março de 1856 e faleceu em 21 de março de 1915, começou sua carreira
como técnico em mecânica, e passou por várias empresas até se tornar En-
genheiro Mecânico e começar a prestar consultorias para várias indústrias.
Para Taylor as tarefas dos funcionários deveriam ser realizadas de maneira racional, simpli-
ficada e padronizada, eliminando os movimentos desnecessários. Ele pregava que deveria ser
criado um método de trabalho para que a execução das tarefas pudesse ser facilmente ensinada.
Outro princípio muito importante da administração científica foi o estudo dos tempos e
movimentos. Cada tarefa deve ser analisada e estudada, criando uma sequência ordenada
de movimentos úteis para execução das tarefas. Os movimentos desnecessários eram eli-
minados, com o objetivo de gerar uma eficiência na realização das tarefas. Após a definição
do método, o tempo era medido até encontrar o tempo padrão para realização das tarefas.
Outros princípios da administração científica são:
- A divisão do trabalho: cada trabalhador realizava uma parte do todo, o que gera uma
superespecialização na execução das tarefas;
- A Figura do homem econômico: a remuneração era o único elemento motivador que o

trabalhador teria, para aumentar a produtividade.
A Teoria Clássica da Administração tem como autor Henry Fayol que, diferentemente de
Taylor, tinha como principal ênfase o estudo da estrutura formal da organização para
melhorar a eficiência do processo de produção.
Você Conhece
Jules Henri Fayol: Nasceu em família da alta burguesia
em Constantinopla, foi educado em Lion na França até
se formar Engenheiro de Minas em 1860. Foi o funda-
dor da Teoria Clássica da Administração.
20
Segundo Fayol a administração está presente em qualquer tipo de organização, e é

dividida em seis funções empresariais:
- Funções técnicas: relacionadas ao processo produtivo, transformação de insumos em

Insumos: Produto bens ou serviços da empresa;
ou serviço utiliza-
do na produção de - Funções comerciais: relacionadas aos processos de compra e venda;
um outro produto
ou serviço, como - Funções financeiras: relacionadas à procura e gerência de capitais;
exemplo: matéria
prima, pessoas, - Funções de segurança: relacionadas à proteção de bens e de pessoas;
equipamentos,
entre outros. - Funções de contabilidade: relacionadas a inventários, balanços, custos etc.;
- Funções administrativas: planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
Funções administrativas
As funções administrativas, podem ser subdividas em 5 etapas:
- Planejar: visualizar situações futuras, para a organização no cenário na qual ela se encontra;
- Organizar: é a maneira de utilização dos recursos (humanos e materiais) para que a

organização obtenha sucesso;
- Comandar: é estabelecer coordenadas necessárias para que os funcionários consigam

agir conforme as necessidades da organização;
- Coordenar: é a obtenção harmoniosa de todas as atividades e esforços da organização;
- Controlar: é o acompanhamento das ações para que elas sejam executadas conforme o
planejado.
Na abordagem clássica, as organizações podem ser comparadas com máquinas, os tra-

balhadores se comportavam como engrenagens que mantinham o funcionamento destas

máquinas, cujo principal objetivo era aumentar a produtividade. As organizações são con-
sideradas sistemas fechados, pois a preocupação dos administradores era voltada para
o ambiente interno da empresa, nas tarefas, na estrutura administrativa, eles entendiam
que as organizações não sofriam influências do ambiente externo, pois o mercado era es-
tável, sem concorrentes e existia demanda para tudo que era produzido.
21
Atividade 01
Com base no que foi estudado, identifique elementos da abordagem clássi-
ca que estão presentes nas organizações até hoje. Compartilhe sua opinião
no nosso fórum virtual.
Abordagem humanística
Esta abordagem surgiu em oposição ao pensamento clássico, que se caracterizava pela
racionalização e mecanização do trabalho, uma consequente desumanização do trabalha-
dor. E partia do pressuposto que o indivíduo é um ser social, ativo e criativo que responde
às forças e influência sociais do grupo no qual está inserido, dentro e fora da organização. pressuposto: O
que se pode supor
Está abordagem humanística é composta pelas Teorias das Relações Humanas e Com- de modo anteci-
pado.
portamental.
A Teoria das Relações Humanas surgiu a partir dos estudos realizados por Elton Mayo
e seu grupo de pesquisadores, no final da década de 1920 e início da década de 1930.
Nesse período observa-se o surgimento dos primeiros movimentos sindicais e o desenvol-
vimento das Ciências Humanas como a Psicologia, Antropologia e Sociologia.
A ideia inicial desses estudos era criar experimentos que verificassem a influência da lu-
minosidade do local de trabalho na produtividade dos funcionários, sendo constatado que
essas variáveis (luminosidade e produtividade) não tinham nenhuma relação. Contudo, ve-
rificou-se a existência de outras variáveis que não estavam sendo controladas mas influen-
ciavam na produtividade, como o fator psicológico. A partir desta observação a experiência
começou a ser direcionada para o estudo dos fatores informais e sociais que poderiam
influenciar a motivação dos trabalhadores. Os pesquisadores chegaram à conclusão da
existência de grupos informais dentro da organização formal e que o comportamento dos
indivíduos sofria influência dos valores destes grupos informais do qual eles participavam.
Na abordagem das relações humanas, o homem é representado na figura do “Homem

Social”, pois o seu fator de motivação estava atrelado à existência dos grupos, ou seja,
relacionado com a sua inserção em um meio social e democrático.
A Teoria Comportamental é o avanço nos estudos das relações humanas, esta teoria apre-
senta um foco no indivíduo de maneira mais complexa, como um ser dotado de inteligência.
22
Uma contribuição importante da teoria comportamental foi à pirâmide da hierarquia
das necessidades, criada por Abraham Maslow, que se propõe a explicar a origem da moti-
vação humana, de maneira ordenada e hierárquica.
Figura 1 – Pirâmide de Maslow

Fonte: <http://3.bp.blogspot.com/-9FEj4Az_Kls/UfmPFp1MnOI/AAAAAAAAACI/
NEG0VahBj9k/s1600/piramide.png>. Acesso em: 07 nov. 2014.
Outro autor muito importante foi Frederick Herzberg, que estudou a motivação do tra-
balhador e desenvolveu a teoria dos dois fatores, que dividia a causa da satisfação ou
insatisfação do empregado em dois grupos: os fatores higiênicos (estão fora do controle
dos funcionários) e os fatores motivacionais (que estão sob o controle dos funcionários).
Os fatores higiênicos são importantes para evitar a insatisfação, porém, por si só, não
são capazes de gerar motivação. Estes fatores estão relacionados com as condições físicas
do ambiente de trabalho, remuneração, políticas e procedimentos organizacionais.
Já os fatores motivacionais estão associados com o reconhecimento no trabalho, a rea-

lização pessoal e profissional, estes fatores são fundamentais para uma melhor eficiência
no desempenho das funções.
Nesta teoria é apresentada a figura do homem complexo, pois existe uma série de fa-

tores psicológicos que influencia na motivação dos funcionários e, consequentemente, na
eficiência da organização.
Abordagem burocrática
A abordagem burocrática surgiu com os estudos de Max Weber que, entre outras coi-
sas, descreveu o “tipo ideal” de sociedade, na qual ele utilizou para identificar a organi-
zação burocrática. Segundo ele, na sociedade racional a autoridade é oriunda do aspecto
23
legal, baseada na meritocracia.
meritocracia: re-
Weber defendia que a organização era um sistema racional, baseado em normas, por
conhecimento dos
meio do qual ela busca o alcance dos objetivos organizacionais formalizados. Ele enfati- que merecem em
uma sociedade,
zava a necessidade da formalidade, padronização, da impessoalidade nas relações e da
organização ou
profissionalização dos membros das organizações. grupo etc. A fonte
de poder dentro
Hoje quando se fala em burocracia logo associamos a papéis, lentidão, morosidade, e das organizações
estava pautada
remetendo rapidamente ao serviço público. Porém a burocracia está presente nos diversos
nas normas.
tipos de organizações, inclusive nas privadas.
Para Max Weber, a burocracia é o único modo de organizar eficientemente um grande

número de pessoas. Ele propõe organizar as pessoas e suas atividades através de papéis,
normas e procedimentos que deverão ser executados ou processados em uma sequência
lógica e eficiente.
Abordagem sistêmica
A partir dos estudos da abordagem sistêmica, a organização deixa de ser considerada
como um sistema fechado, onde sofria influência apenas do ambiente interno e passa a
ser considerado um sistema aberto, logo existe uma interação com as variáveis externas
da organização, como: clientes, concorrentes, fornecedores, governo etc.
Mas o que é um sistema?
Segundo Maximiano (2009), os sistemas compreendem um conjunto de entidades que

podemos chamar de partes, elementos ou componentes e que mantém alguma espécie de
relação ou interação entre elas, para alcançar um objetivo em comum.
Já Silva (2008, p. 352), define sistema como “um conjunto de elementos interativos e
relacionados, cada um ao seu ambiente, de modo a formar um todo”.
Estes sistemas apresentam uma estrutura de entrada (insumos, dados, pessoas ou

materiais), processamento (sequência de atividades), realizadas a partir das entradas que

geram a(s) saída(s); saída, que é a produção de bens ou serviços, e o processo de retroali-
mentação (feedback) que é o elemento responsável pelo acompanhamento e controle no
alcance dos objetivos da organização.
24
Figura 2 – Estrutura básica dos sistemas

Fonte: autoria própria (2014).
Para entender melhor vamos observar o exemplo abaixo considerando uma organiza-
ção de ensino como um sistema.
Figura 3 – Estrutura básica dos sistemas

No exemplo de uma instituição de ensino, que tem como objetivo a geração do conhe-
cimento, as entradas são os alunos, os professores, os equipamentos, a tecnologia entre
outros. Estas entradas passarão por diversas atividades como as aulas, a pesquisa em
livros ou internet, a resolução de exercícios e serão transformadas em uma saída, isto é,
o resultado esperado, que neste exemplo, é a formação de profissionais qualificados. Du-
rante este processo é necessário um acompanhamento constante, através de avaliações
e indicadores de desempenho, para garantir que os resultados sejam alcançados com a
maior eficiência possível.
Chiavenato (2003) expõe que o fluxo contínuo de informações entre o sistema, seus com-
ponentes internos e o ambiente externo criam um circuito fechado de retroalimentação, que
possibilita a organização, a adaptação da organização e as mudanças das condições am- retroalimentação:
é o nome dado

bientais. Esta visão permite que as organizações acompanhem constantemente seus proces- ao procedimento
sos, para identificar em qual etapa o sistema pode ser melhorado e gerar mais eficiência para através do qual
o sinal de saída
o alcance dos resultados. de um sistema é
transferido para
a entrada deste
mesmo sistema.
Mídias
Vale a pena assistir ao filme “Tempos Modernos” lançado no ano de 1936,
25
sob a direção de Charles Chaplin. No filme será possível observar um retra-
to da abordagem clássica da administração que sistematizou a produção,
mecanizando as atividades dos operários.
Resumo
Nesta competência, você acompanhou o desenvolvimento do pensamento administra-
tivo e identificou como cada uma destas abordagens contribuiu para melhorar o proces-
so produtivo em sua época. Todos eles buscavam a eficiência, a escola clássica através
da melhoria das tarefas e da estrutura administrativa. A abordagem humanística através
das pessoas e suas motivações. A abordagem burocrática com a adoção de normas para
organizar as atividades humanas. E, por fim, a abordagem sistêmica que propôs uma or-
ganização interativa, cujas áreas eram interligadas e precisavam interagir e se adaptar ao
ambiente externo para melhorar sua eficiência.
Você pôde observar que vários elementos e características propostas pelos autores já
eram utilizados desde a antiguidade e permanecem até os dias de hoje.
Não existe uma teoria certa e outra errada, este processo é uma evolução e as abor-
dagens se complementam. É importante identificar as características propostas em cada
abordagem da administração, e visualizar uma maneira de aplicá-las, com o objetivo de
melhorar o controle, a eficiência e a eficácia das organizações.
Autoavaliação
1. Você trabalha em uma empresa onde a gerência estuda as tarefas e cria um método
racional para as mesmas serem executadas, eliminando os movimentos desnecessá-
rios para aumentar a eficiência. Podemos afirmar que o gerente utiliza características
enfatizadas em qual teoria da administração?
a) Relações humanas;
b) Burocrática;
c) Administração científica;
d) Sistêmica.
2. Uma empresa deve estabelecer uma relação de interação com os seus fornecedores,
clientes e governo, pois estes elementos exercem influência nas atividades da organiza-
26 ção. Essa característica é encontrada na:
a) Teoria das relações humanas;
b) Teoria burocrática;
c) Teoria clássica;
d) Abordagem sistêmica.
3. A teoria burocrática, desenvolvida por Max Weber, possui foco em:
a) Normas;
b) Tarefas;
c) Gerência;
d) Ambiente.
4. Na estrutura de uma organização sistêmica, o acompanhamento dos processos é repre-

sentado por qual elemento abaixo?
a) Entradas;
b) Saídas;
c) Feedback;
d) Processamento.
5. Marque a alternativa que representa o fator motivacional enfatizado pela Teoria das
Relações Humanas.
a) O funcionário se motivava apenas pela remuneração;

b) A necessidade de fazer parte de um grupo;
c) Conhecer as atividades e as normas da organização;
d) Manter uma interligação entre as áreas da empresa.
d) LTDA.
27
Competência
02
Identificar as características
da gestão por processos para as organizações
Identificar as características
da gestão por processos para as organizações
Vamos continuar nossa jornada trazendo uma situação cotidiana que muitas pessoas
enfrentam.
Para você chegar ao seu local de trabalho, precisa acordar às 05h30min da manhã,
tomar café, tomar banho, se arrumar e se dirigir até a parada de ônibus. O seu ônibus
passa às 06h50min e você chega ao trabalho às 07h50min, 10 minutos antes do início
do seu expediente. Em um determinado dia, você acordou um pouco mais tarde e, quando

você chegou à parada, já eram 06h55min e o horário do próximo ônibus é às 07h20min, o
que faz com que você chegue ao trabalho às 08h30min, gerando um atraso no início das
atividades e, consequentemente, nas metas do dia.
Perceba que mesmo sendo atividades diferentes, existe uma correlação entre elas, e se
alguma não for executada dentro do horário planejado, acarretará no atraso.
Nas empresas ocorre exatamente isto. Cada setor tem suas atribuições, porém, to-
dos devem atender os objetivos da empresa, por isso é necessário que exista uma
integração entre as áreas. 31
Imagine a seguinte situação: um vendedor, ansioso para fechar um negócio, oferece

uma grande quantidade de um produto em um prazo muito curto, porém ele não checa se
no setor de estoque existe essa quantidade de itens disponível, e também não tem a infor-
mação do setor de produção, se a quantidade vendida pode ser produzida no tempo que
foi negociado. Será que esta falta de comunicação ou de integração dos processos pode
afetar no desempenho da organização?
Para entender melhor está visão por processos nas empresas, nesta competência você
vai estudar as características da gestão por processos para as organizações.
O que são processos?

Na competência anterior você estudou a evolução do pensamento administrativo das
organizações. Na abordagem clássica, a divisão do trabalho era uma característica mar-
cante nas organizações, pois o trabalhador devia conhecer apenas uma etapa da ope-
ração, criando uma superespecialização na tarefa. Você viu também, que nesta época o
mercado era bem estável e tudo que era produzido era vendido, logo a divisão do trabalho
favoreceu bastante o aumento da produtividade. Porém, com o passar do tempo à socie-
dade evoluiu e, na abordagem sistêmica, a organização já é vista como um sistema que
sofre influência de vários fatores, internos e externos, que se interligam e influenciam no
desempenho da organização.
O desenvolvimento das tecnologias de informação, telecomunicação e o avanço do ca-

pitalismo deram surgimento à globalização, afetando o comportamento das organizações e
dos seus clientes que, tornaram-se cada vez mais exigentes, pois se antes ele só poderiam
comprar da empresa A, agora basta alguns cliques para ele encontrar rapidamente o que
procura em qualquer outra empresa do mundo.
Logo, a visão funcional e da divisão do trabalho evoluiu para uma visão por processos,
a fim de atender as necessidades das organizações nos dias atuais. Visto a importância da
gestão por processos, vamos aprender o que são processos.
Importante
Processos podem ser definidos como uma sequência lógica de atividades
para se chegar a determinado resultado, que atende a necessidade de um
32
cliente externo ou interno.
Danveport (1994), afirma que processo consiste numa ordenação específica das ativi-
dades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim, com entradas (tam-
bém conhecidos como inputs) e saídas (também conhecidos como outputs), claramente
identificadas. As entradas em um processo podem ser: materiais, equipamentos, horas tra-
balhadas, informações e pessoas, e as saídas um produto ou serviço. Já Gonçalves (2000),
define processo como o conjunto de atividades que tomam um input, adiciona valor a ele e
fornecem um output a um cliente específico.
É importante ressaltar que algumas empresas crescem muito rápido e isso acarreta
uma desorganização estrutural, tornando as operações mais complexas e sem o mínimo
de controle. Através da visão por processos é possível desenvolver modelos que minimizam
o impacto deste crescimento e melhoram o controle e eficiência das operações.
Assim, gerir os processos é uma forma de gestão dos negócios que hoje é uma alter-
nativa de solução para os problemas atuais da gestão globalizada (DAVENPORT, 1994; DI
SORDI, 2008; GONÇALVES, 2000).
Para melhorar o entendimento desta visão por processos é necessário conhecer a es-
trutura hierárquica destes processos, que segundo D’Ascenção (2001), é possível observar
que, se tratando de um processo, é necessário identificar todos os recursos envolvidos.
Hierarquia dos processos

Harrington (1993) sugere a classificação dos processos de acordo com o grau de abran-
gência na organização, conforme demonstrado na Figura 4:

33
Figura 4 – Hierarquia de processos
Fonte: adaptado de Harrington (1993).
Onde:
– O macroprocesso é a estruturação dos recursos organizacionais envolvendo várias fun-

ções da empresa, através dos processos, para alcançar os objetivos estratégicos da
organização;
– O processo é uma sequência lógica das atividades, para se chegar a determinado resul-
tado, que atenda a necessidade de um cliente externo ou interno;
– O subprocesso é a subdivisão de um processo em fluxos menores e mais simples em

direção aos objetivos dos processos;
– A atividade ou tarefa é a unidade lógica de trabalho, efetivamente as ações executadas

dentro dos subprocessos.
Esta visão hierárquica dos processos auxilia os gestores a conhecer e priorizar as ativi-
dades da organização. Desta forma, eles possuem subsídios mais consistentes para apoiar
as tomadas de decisões e, consequentemente, permitir uma melhoria contínua dos proces-
sos da organização.
Para ilustrar melhor estes elementos dos processos vamos considerar, como exemplo,
a realização de um churrasco:
Figura 5 – Ilustração
Fonte: Oliveira (2014).
O macroprocesso: a realização do evento churrasco;

34
O processo: fazer o churrasco;
Os subprocessos: preparar a carne, aquecer a churrasqueira, assar a carne, cortar e

servir aos convidados;
As atividades: referem-se à execução de cada uma das ações dos subprocessos.
E agora, ficou mais claro o entendimento destes elementos? Agora é a sua vez de praticar.
Atividade 01
Partindo do exemplo inicial desta competência, que trata de sua trajetória
antes de chegar ao trabalho, identifique o macroprocesso, o(s) processo(s),
os subprocessos e as atividades envolvidas. Compartilhe sua resposta em
nosso fórum.
Visão funcional versus visão por processos
Como já vimos na Teoria Clássica, Henry Fayol definiu as funções empresariais através
de uma visão por departamentos da empresa, caracterizada pela divisão do trabalho. A
visão por processos é uma visão diferenciada de empresa, que mostra a integração dos
diversos departamentos, incluindo também a sua interligação com os clientes e fornecedo-
res, e indicando o fluxo de trabalho realizado na organização.

Figura 6 – Visão funcional
Fonte: autoria própria (2014). 35
A visão funcional da organização é caracterizada pelo agrupamento de setores, que

possuem atividades de uma mesma área técnica em unidades administrativas.
Através desta óptica, diversas distorções podem ser encontradas, como: as funções
empresariais se tornam mais importantes do que os próprios clientes.
Nesta visão não são identificados os clientes, ou seja, para quem é destinada
a atividade.
Não representa o fluxo de atividade pelo qual o produto ou serviço é concebido, produzi-
do e entregue. A organização é gerenciada de maneira vertical, ou seja, existe a formação
entre os departamentos que não se comunicam. Esta falta de interação entre os silos
dificulta a resolução de conflitos entre os assuntos interdepartamentais. “silos”: cada
função trabalha
apenas no seu se-
tor sem interagir
com as demais
funções.
Figura 7 – Visão por processos
Segundo Gonçalves (2000), os processos nas empresas podem ser internos (quando
têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos (quando
são executados com a participação de atores que estão fora da empresa). Os processos
podem, também, ser inter ou intraorganizacionais (quando envolvem diversas empresas
diferentes para a sua realização).
Além disso, os processos também podem ser classificados como horizontais (interligam
as diversas funções da empresa atravessando as barreiras dos departamentos) e verticais
(quando o foco é dentro da área técnica ou do departamento).
36 Na perspectiva da organização sistêmica ou por processos, é possível a visualização

de elementos essenciais na compreensão da interligação entre os departamentos, como o
cliente, o produto/serviço e o fluxo de trabalho. A visão por processos permite acompanhar
a criação de valor na realização do trabalho. É possível entender como o fluxo de trabalho
atravessa as barreiras dos departamentos, bem como os relacionamentos existentes com
o ambiente externo, desde o fornecedor até a entrega do produto/serviço ao cliente.
Curiosidade
A forma funcional de se estruturar uma organização não representa pro-
blema em organizações pequenas, todos dentro da organização conhe-
cem uns aos outros e interagem entre si, pois precisam compreender as
outras funções. Entretanto, com o crescimento da organização, amplia-se
a complexidade e esta visão funcional da organização torna-se um risco,
porque o nível necessário de interação entre as pessoas que executam um
determinado processo interfuncional deixa de existir (RUMMLER, 1992).
Tipos de processos
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.
Segundo Gonçalves (2000), são encontrados no ambiente organizacional, basicamente

três tipos de processos, são eles: processos de negócio; processos organizacionais e pro-
cessos gerenciais.
Processos de negócio: são todos os processos que justificam a existência da empresa.

Geralmente estes tipos de processos são suportados por outros processos internos que
resultam no produto ou serviço que é entregue a um cliente externo;
Processos organizacionais: são os processos que viabilizam o funcionamento das várias

áreas da organização. Estes processos passam despercebidos pelo cliente externo, são os

processos que dão suporte aos processos de negócios;
Processos gerenciais: estão relacionados com as ações que os gestores devem realizar
para o acompanhamento e controle dos outros processos da organização.
Exemplos dos Tipos de Processos

Processos de Negócios Processos Organizacionais Processos de Gestão
- As vendas nas lojas; - Orçamento; - Avaliação da qualidade em
um atendimento;
- As aulas na escola; - Contas a pagar e a receber;
Estabelecimento de metas
- Desenvolvimento de Produ- - Controle de estoque;
aos setores; 37
tos nas industrias.
- Compras;
Acompanhamento do proces-
- Recrutamento e seleção de so produtivo.
pessoal.
Figura 8 – Tipos de processos
Estes processos ocorrem, de forma simultânea nas organizações, e todos eles se inter-
ligam de alguma maneira. Por isso, quando passamos a observar a organização através
de uma visão sistêmica e por processos, e quando estes processos são bem definidos e
estruturados, permitem que as empresas sejam mais produtivas e eficientes.
Atividade 02
Agora que você já conhece um pouco mais sobre os processos e seus tipos,
escolha uma empresa e analise quais processos são encontrados nela e
classifique-os em processos de negócios, organizacionais e gerenciais. Rea-
lize esta pesquisa e compartilhe em nosso fórum de discussão
Gestão por Processos
Através de todos estes processos, os produtos fabricados e os serviços são prestados
para os clientes. Desta maneira é importante entender como as organizações são geren-
ciadas através de processos. Vamos lá?
Na era da informação a gestão por processos é uma alternativa poderosa para

as empresas melhorarem a qualidade e eficiência dos seus processos, e como
consequência se tornam mais eficazes.
Para melhor compreender vamos entender o significado de gestão, que segundo La-
combe (2004) consiste em um “conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, orga-
nizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas, que se
associam para atingir um resultado comum”. Lee e Dale (1998) escreveram: “a gestão por
processos pode ser considerada metodologia para gerenciamento sistemático centrado no
cliente, objetivando medição e melhoria de todos os processos da organização por meio de
equipes multifuncionais e com delegação de autonomia aos funcionários”.
De modo geral, temos a gestão por processos como a forma de administrar que procura,
38 através do conhecimento dos fluxos de atividades da empresa, a identificação e melhoria
contínua dos processos empresariais, proporcionando um aumento em sua eficiência e
melhores resultados para os clientes.
Para conseguir melhorar as atividades, satisfazer a necessidade do cliente e agregar valor

ao processo de negócio é preciso conhecer os processos. É preciso entender como funcio-
nam os processos e quais os seus tipos, para se conseguir identificar a maneira como eles
precisam ser gerenciados e como obter o máximo de resultado possível. GONÇALVES (2000).
Internet
O portal BPM Global Trends apresenta várias novidades sobre a gestão por
processos no Brasil e no mundo. O portal possui uma revista online que
disponibiliza vários artigos sobre a gestão por processos, como por exem-
plo, o Case de Sucesso da Localiza – A gestão por processo pelo olhar
da alta administração. Disponível em: <http://www.bpmglobaltrends.com.
br/wp-content/themes/BPM/revistas/BPMemFoco-edicao3.pdf>. Acesso
em: 10 nov. 2014.
Araújo (2008) sugere uma estratégia para se estudar os processos, baseada em cinco
fases ou etapas que permitirão seguir um caminho adequado para obter sucesso no estu-
do dos processos. São elas:

39
Figura 9 – Etapas da implantação da gestão de processos

– Escolha do processo a ser estudado: deve ser feita com base em sua relevância para
a organização;
– Coleta dos passos e sua representação gráfica: nesta etapa é realizado o mapeamen-
to e a modelagem dos processos. O mapeamento refere-se ao levantamento detalhado
das informações sobre o processo. É a identificação do passo a passo do processo, o
que é feito, como é feito, por que é feito, quem executa, quando executa etc. A modela-
gem é a representação gráfica dos passos levantados em fluxograma de processos.
– Análise dos métodos empregados no processamento atual: esta é a etapa de estudo

e análise do processo. Tem por objetivo identificar os gargalos, as atividades que não
agregam valor, e propor estratégias e caminhos alternativos que proporcionem uma
melhoria do processo;
– Implantação do novo processo: Após o estudo e redesenho este é o momento de im-

plementar o novo modelo do processo. Durante a fase de implantação é importante um
acompanhamento intensivo pelo responsável da proposta;
– Manualização do processo: Após a etapa de implementação é hora de realizar os

ajustes necessário no modelo do processo, e divulgar com todos os envolvidos, como o
processo passou a funcionar.
Nas empresas é evidente que os processos não são realizados apenas em um único
setor. Os processos muitas vezes se iniciam no departamento A, são direcionados para
processamento no departamento B, até chegar ao cliente. Ou seja, na realização de um
processo, vários setores e pessoas estão envolvidos, por isso, a necessidade de conhecer
e gerenciá-los, pois caso algum setor esteja com baixo desempenho, todo o processo será
afetado. Veja a imagem abaixo:
MACROPROCESSO AQUISIÇÃO DE MATERIA PRIMA

Processo Compras
Setor Setor de Setor de Setor de Empresa Estoque Financeiro

Produção Compras Compras fornecedora
40
Ambiente Interno Interno Interno Externo Interno Interno
Solicitação Cotação/ Ordem de Entrega de Recebimento Contas a

Subprocessos de Material Aprovação Compra Mercadoria de Mercadoria pagar
2 - Realizar
5 - Receber a
1 - Realizar pesquisa de
4 - Enviar mercadoria 7 - Realizar
Atividades a solicitação fornecedores
pedido ao pagamento
de materia 6 - Entregar
3- Comprar fornecedor ao fornecedor
prima ao setor
propostas de
solicitante
orçamento
Figura 10 – Processo de aquisição de matéria-prima

A imagem representa um processo de aquisição de matéria prima, bastante comum

nas organizações. Relativamente, um processo simples que apresentou 7 atividades para
sua realização, desde a solicitação da matéria prima pelo setor responsável, até a entrega
ao setor de produção. Este processo, para ser completado, envolveu diferentes setores e
empresas. Diante deste exemplo conseguimos visualizar que mesmos os processos coti-
dianos e simples das empresas envolvem diferentes áreas da organização, cada um com
sua responsabilidade. Ampliando este exemplo para os demais processos da empresa, se
todos não estiverem bem coordenados e gerenciados, os resultados e a eficiência organi-
zacional podem ser afetados.
Resumo
Nesta competência entramos no mundo dos processos. Você pôde perceber que todas
as atividades realizadas dentro de uma organização são sequenciadas, interligadas, envol-
vem vários setores, se integram com o ambiente externo, ou seja, todas as empresas são
dotadas de processos. Nesta era globalizada e dinâmica, as empresas tem um foco muito
grande em melhorar a sua eficiência e consequentemente a satisfação do cliente. Este
contexto justifica e fortalece o gerenciamento através dos processos, desta maneira é im-
portante conhecer bem os processos empresariais, para torná-los cada vez mais eficazes

no alcance dos objetivos, eficientes através da eliminação de atividades desnecessárias e
adaptáveis, se adequando constantemente às necessidades da organização.
Autoavaliação
01. A visão por processos tem uma semelhança muito forte com uma das teorias gerais da
administração, estudadas na primeira competência, qual teoria é esta?
a) Administração científica; 41
b) Abordagem sistêmica;
c) Abordagem dos recursos humanos;
d) Teoria burocrática.
02. Dentro da estrutura hierárquica dos processos, o elemento que se refere aos recursos
organizacionais envolvendo várias funções da empresa, através dos processos, para
alcançar os objetivos estratégicos da organização, é o...?
a) Processo;
b) Subprocesso;
c) Atividade;
d) Macroprocesso.
03. Para ter sucesso no estudo dos processos são importantes algumas estratégias e per-
correr algumas etapas. Uma destas etapas refere-se ao mapeamento e a modelagem
dos processos. Assinale a alternativa que corresponde a esta etapa.
a) Escolha do processo a ser estudado;
b) Implantação de novo processo;
c) Coleta dos passos e realização de sua representação gráfica;
d) Manualização do processo.
04. A gestão por processos tem sua ênfase em proporcionar:
a) A melhoria contínua dos processos e satisfação do cliente;

b) A integração vertical, onde cada setor trabalha de maneira independente;
c) Apenas no ambiente interno da organização;
d) A falta de comunicação entre os setores empresariais.
05. Em relação ao processo gerencial, marque a alternativa correta.
a) São processos internos que resultam no produto ou serviço que é entregue a um cliente
externo;
42
b) São os processos que viabilizam o funcionamento das várias áreas da organização;
c) São os processos que justificam a existência da empresa;
d) São os processos de acompanhamento e controle dos outros processos da organização.

Competência
03
Estabelecer uma relação
de importância entre os sistemas de
informação e os processos
Estabelecer uma relação
de importância entre os sistemas de
informação e os processos
Olá, vamos continuar nossa jornada!
Você já parou para pensar o quanto a tecnologia está presente em sua vida?
O avanço da tecnologia estabeleceu uma nova dinâmica no cotidiano da sociedade e

em várias atividades que realizamos ela está presente. Quando precisamos nos comu-

nicar com algum parente que mora em outro estado ou país, não enviamos mais cartas,
agora enviamos um e-mail ou uma mensagem pelo whatsapp. Quando precisamos rea-
lizar algum tipo de pesquisa para a faculdade além dos livros, recorremos às diversas
informações disponíveis na base de dados da internet, desde as ações mais simples, a
tecnologia da informação está presente.
45
As empresas vêm utilizando intensamente tecnologias da informação em seus pro-

cessos. Elas automatizam várias rotinas para melhorar a eficiência da sua operação,
tornando as atividades mais integradas. Também utilizam diversas ferramentas da tec-
nologia para acompanhar e compreender melhor o funcionamento dos seus processos e,
consequentemente, do gerenciamento dos mesmos. Ou seja, em nossa realidade atual,
é difícil imaginar a ausência da tecnologia, pois ela nos afeta diretamente nos mais va-
riados contextos, pessoal, profissional e de negócios.
Business Process Managment (BPM)

O conceito de BPM teve sua origem nos Estados Unidos, em meados de 2003, quando
a estrutura funcional das organizações migrou para uma visão por processos, percebeu-
-se a necessidade de Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), que permitissem
o gerenciamento por processos e um melhor acompanhamento de sua performance.
Esta necessidade de relacionar a tecnologia da informação e os processos remeteu-se
ao conceito de Gerenciamento de Processos de Negócio, mais conhecido como Business
Process Management ou BPM.
A gestão dos processos pode ser melhor desempenhada quando acompanhada

pelas tecnologias da Informação (SORDI, 2005).
Segundo INTEL (2010), o BPM é um tipo de sistema responsável por desenvolver as-
46 pectos relacionados à performance, que tem como objetivo principal o acompanhamento

sistemático dos recursos da organização (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos,
entre outros). Estes, são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das
metas organizacionais, a partir da definição de prioridades.
O sistema BPM deve permitir a realização da modelagem dos processos, a integração

entre os recursos – pessoas e sistemas, a definição de regras e procedimentos de negó-
cios, a automação e administração de processos – execução, o monitoramento e análise
(LEITE e REZENDDE, 2007).
Segundo De Sordi (2008) os processos sofrem mudanças constantemente e para

atender este dinamismo, as soluções BPM devem apresentar grande flexibilidade para
poder acompanhar estas mudanças. Ele sugere algumas funcionalidades para as solu-
ções BPM:
– Flexibilidade para alteração de softwares: ter facilidade de alteração de uma ou mais

rotinas utilizadas pelos softwares na execução de uma determinada atividade;
– Monitoramento das ocorrências de problemas nos ambientes computacionais: para

a execução de um processo de negócios, diversos softwares podem ser utilizados. A
interrupção ou lentidão de um desses softwares pode comprometer a execução do
processo como um todo;
– Interação humana na operação do processo: ter facilidades técnicas para a definição

de pontos de interação humana, como atividades que precisam de análise e aprova-
ção de um profissional, ou para aviso de ocorrência de exceções;
– Flexibilidade para alteração do fluxo de atividades conforme o contexto: durante a

execução das atividades de um processo, o responsável por este processo poderá ter
autonomia para desviar o fluxo de uma determinada atividade, caso seja necessário;
– Manuais e instruções online que empregam diagramas operacionais do processo:

esses documentos substituem os tradicionais manuais impressos, permitindo assim
uma maior agilidade ao usuário na busca de informações sobre o funcionamento dos
processos e suas respectivas atividades;

– Gerenciamento de versões: os processos de negócios estão em constante alteração,
evolução. Gerenciar o histórico de mudança é uma demanda para as soluções em
gerenciamento de processos;
– Identificação de gargalos: identificar as atividades que estejam reduzindo a capaci-

dade produtiva do processo, permitindo estabelecer regras que acompanham se o
tempo de execução da tarefa está conforme definido;
– Sugestão de potenciais pontos de melhoria: a partir da definição do caminho padrão

47
e tempo médio percorrido na realização dos processos, é possível analisar os desvios
e identificar os pontos que podem ser melhorados;
– Apontamento do caminho crítico e demais dados da operação: determina em tempo

real os indicadores da operação do processo - desempenho no momento e as metas
estabelecidas no processo;
– Painel de controle: ter facilidade de um ambiente virtual que permita os gestores do

processo interagirem, acompanharem e analisarem o desempenho atual.
O papel das soluções BPM é permitir a integração com os demais sistemas da organi-
zação, fazendo com que as informações sobre os fluxos de trabalho cheguem de maneira
fácil e rápida aos usuários. Além disto, esta ferramenta permite criar uma representação
gráfica dos fluxos de atividades da empresa, evidenciando os pontos chave para realiza-
ção do trabalho.
Para Macedo e Schmitz (2001, p. 450), atualmente existem diversas ferramentas de

software disponíveis no mercado que auxiliam no gerenciamento de processos. Exem-
plos típicos são:
– Ferramentas BPR (Business Process Reengineering): uma ferramenta BPR pode ser usa-
da para modelar e analisar processos de negócio. A representação visual dos processos
e a habilidade para avaliar alternativas que suportam a engenharia de processos;
– Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning): os sistemas ERP automatizam e inte-

gram os processos de indústria, organizam livros contábeis, e delimitam departamen-
tos corporativos. Uma representação explícita do processo de negócio é usada como
ponto de partida para a configuração destes sistemas;
– Sistemas WFM (Workflow Management): um sistema WFM é uma ferramenta de sof-

tware genérica, na qual permite a definição, execução, registro e controle de fluxos
de workflows. Na essência, o sistema WFM é um bloco de construção genérico para
suportar processos de negócio.
Conhecendo o Fluxograma
O fluxograma é uma ferramenta muito importante para a gestão de processos, pois
ele permite criar, de maneira simples e racional, uma representação gráfica dos proces-
sos empresariais, facilitando o entendimento geral do seu funcionamento.
Segundo Oliveira (2009), o fluxograma consiste na representação gráfica da sequência

lógica de um trabalho, de maneira detalhada, mostrando as operações, os responsáveis
e/ou unidades organizacionais envolvidas.
48
O Fluxograma é “uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos

previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo ou
sequência de um processo, bem como sua análise e desenho”. (D’ASCENÇÃO,
2001, p. 110)
Existem algumas características importantes que devem ser consideradas para utili-
zação dos fluxogramas. Segundo Cury (2000), podemos citar como principais:
gargalos: ele-
mento ou etapa
– Verificar como realmente funcionam todos os componentes de um processo, automa-
da atividade que tizado ou manual, facilitando a análise de sua eficiência;
impede ou dificul-
ta o desempenho – Por ser uma representação gráfica, o seu entendimento é mais simples e objetivo;
constante em um
processo. – Facilitar a localização dos gargalos pela fácil visualização dos passos, transportes,
operações, formulários etc.;
– Pode ser aplicado a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
- Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes,
por mostrar claramente as modificações introduzidas.
Muitas pessoas confundem o termo Fluxograma com Organograma. Você deve saber
que são coisas diferentes: enquanto o fluxograma representa o fluxo de ação para reali-
zação de um processo, o organograma representa uma estrutura formal da organização.
Metodologia para criação de um fluxograma

Por se tratar de uma representação gráfica, o fluxograma utiliza alguns componentes
básicos para a sua elaboração. Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para repre-
sentar os diferentes tipos de operações em um processo.

Vamos conhecer as principais simbologias utilizadas nos fluxogramas?
49
50
Figura 11 – Simbologia do fluxograma

Fonte: adaptado de Araújo (2008, p. 38).
Outros símbolos diferentes dos convencionais podem ser utilizados na elaboração do

fluxograma, desde que não ofereçam dificuldade de entendimento para o leitor, e que se-
jam definidos previamente. Esta situação é decorrente das características específicas de
alguns sistemas que exigem flexibilidade.
É importante seguir algumas ações para criar um fluxograma. Macieira (2011) descreve
as seguintes ações para criar um fluxo detalhado:
– Determinar o nível de detalhe necessário, se o processo é extenso, exclua detalhes que

não acrescentarão valor ao entendimento do processo;
– Determine o conjunto de símbolos a ser usado;
– Identifique cada atividade relacionada ao processo, na ordem em que ocorre. Pergunte:

“O que ocorre depois?”;
– Selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do processo;
– Use setas para indicar a direção do fluxo do processo;
– Mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e distribuição.

Para facilitar o entendimento, observe o fluxograma do processo de ir ao trabalho de ônibus.
51
Figura 12 – Exemplo do fluxograma do processo ir ao trabalho

Atividade 01
Agora que você entendeu a simbologia, desenhe um fluxograma do processo
de Realização de um churrasco, seguindo o exemplo visto na competência
anterior. Após a criação do seu fluxograma, compartilhe conosco a sua expe-
riência. Mãos a obra!
Existem diversas ferramentas gratuitas para elaboração de fluxogramas na internet.

Algumas sugestões que vocês podem procurar na internet são: BizAgi Process Modeler,
XMind Portable e Diagram Designer, mas existem vários outros softwares com a finalidade
de criação de fluxogramas e diagramas em geral.
Tipos de fluxograma
Existem vários tipos de fluxograma que são utilizados na representação gráfica dos pro-
cessos. Nós abordaremos os 2 tipos de fluxograma mais voltados para a área de negócios,
ou seja, aqueles que são mais utilizados para identificar as rotinas existentes entre setores
52 e unidades, são eles:
– Fluxograma vertical;
– Fluxograma parcial ou de blocos.
O fluxograma vertical é universal, e pode ser utilizado por pessoas de diversos idiomas,
pois utiliza uma simbologia conhecida internacionalmente, seguindo ao padrão internacio-
nal chamado ASME (American Society of Mechanical Engineers), (CRUZ, 2008).
O fluxograma vertical é muito utilizado para representar rotinas simples em seu

processamento detalhado, em um setor específico da empresa. (OLIVEIRA, (2009)
O fluxograma vertical é composto por linhas e colunas. As linhas retratam a sequência

de um processo que traduzem as diversas tarefas ou atividades necessárias para a sua
execução. As colunas apresentam os símbolos das operações, os setores envolvidos no
processo e a descrição das tarefas executadas. Veja o exemplo do processo de fixação de
aparelho eletrônico.
Figura 13 – Fluxograma vertical
Fonte: Chiavenato (2007, p. 180).
Outro tipo de fluxograma bastante utilizado é o fluxograma de blocos. Segundo Oliveira

(2009) ele apresenta alguns aspectos básicos, tais como:
53
– descrever o curso das ações e os trâmites dos documentos;
– é mais utilizado para levantamentos;
– é de elaboração um pouco mais difícil do que o fluxograma vertical;
– é mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais;
– sua operacionalização é efetuada mediante a interligação de seus símbolos.
PPara entender melhor o fluxograma de blocos, vamos utilizar o exemplo de expedição

de mercadoria a seguir:
Figura 14 – Fluxograma de blocos

Fonte: Chiavenato (2007, p. 182).
Os fluxogramas são ferramentas muito importantes para a gestão de processos, pois

como visto, permite criar uma representação detalhada do passo a passo das atividades,
demonstrando como estes processos ocorrem nas organizações.
54
Resumo
Nesta etapa de nossa jornada você pode perceber o quanto as tecnologias da infor-
mação estão presentes em nosso cotidiano, nos auxiliando em nossas tarefas pessoais e
também sendo intensamente utilizadas nas rotinas das organizações. O sistema BPM faz o
uso intenso de tecnologia da informação e permite, através da associação dos componen-
tes, pessoas, sistemas e processos, acompanhar de forma integrada o fluxo de trabalho
das organizações, tornando possível a melhoria dos processos organizacionais.
Você também aprendeu que os processos das organizações podem ser representa-
dos por meio de uma simbologia, os fluxogramas, que permitem a fácil compreensão da
sequência de ações necessárias para a realização destes processos. O fluxograma utiliza
uma simbologia universal que pode ser entendida em qualquer lugar do mundo. Você viu
ainda que existem diversos tipos de fluxogramas e conheceu os dois tipos mais utilizados
na área de negócios, o fluxograma vertical e o de blocos. Existem diversos softwares espe-
cíficos que dão suporte na elaboração dos fluxogramas.
Por fim, a tecnologia da informação é um forte aliado da gestão de processos. Pois per-
mite a automação e integração de processos, além de disponibilizar ferramentas capazes
de auxiliar os analistas de processos, no desenvolvimento de suas atividades.
Autoavaliação
01. Qual tipo de sistema é responsável por desenvolver aspectos relacionados ao desem
penho e tem como objetivo principal o acompanhamento sistemático dos recursos da
organização?
a) Fluxograma;
b) Organograma;
c) ERP;

d) BPM.
02. Qual é a ferramenta que permite, através da representação gráfica, demonstrar a

sequência do fluxo de ações para realização de um processo?
a) Fluxograma;
b) Organograma;
c) ERP; 55
d) BPM.
03. O tipo de fluxograma que utiliza símbolos padronizados pela ASME (American Society of
Mechanical Engineers) e com isso torna o seu entendimento universal, é o?
a) Sintético;
b) Vertical;
c) De bloco;
d) Horizontal.
04. Os sistemas BPM apresentam algumas funcionalidades, dentre elas, a possibilidade

de identificar gargalos. Assinale a alternativa que representa a característica desta fun-
cionalidade.
a) Durante a execução de uma determinada atividade de um processo, o responsável pelo

processo poderá ter autonomia para desviar o fluxo de uma determinada atividade,
caso seja necessário;
b) A partir da definição do caminho padrão e tempo médio percorrido na realização dos

processos, é possível analisar os desvios e identificar os pontos que podem ser melho-
rados;
c) Identificar as atividades que estejam reduzindo a capacidade produtiva do processo,

permitindo estabelecer regras que acompanham se o tempo de execução da tarefa está
conforme definido;
d) Ter facilidade de um ambiente virtual que permita os gestores do processo interagirem,

acompanharem e analisarem o desempenho atual.
05. Os símbolos a seguir significam, respectivamente?
a) Atividade, decisão, arquivo e conector;

56 b) Arquivo, atividade, terminador e arquivo;
c) Processo, terminador, decisão e conector;
d) Processo, arquivo, decisão e terminador.

Competência
04
Apresentar os métodos
de melhoria
contínua que auxiliarão você a avaliar a qualidade
dos processos dentro da organização
Apresentar os métodos
de melhoria
contínua que auxiliarão você a avaliar a
qualidade dos processos dentro da
organização

Vamos iniciar a última etapa da nossa jornada e entender um pouco mais sobre os
aspectos da qualidade e da melhoria contínua nos processos das organizações. Quando
compramos algum produto ou precisamos da prestação de algum tipo de serviço, sempre
criamos uma expectativa em torno destas aquisições.
Para entender melhor sobre qualidade, vamos imaginar a seguinte situação: Você liga
para o call center da sua operadora de celular para cancelar o seu plano...
59
Você já se deparou com uma situação desta? Percebemos a extrema falta de qualidade
no atendimento ao cliente, para realização de um processo de cancelamento de planos de
telefonia. As organizações devem melhorar cada vez mais seus processos, com o objetivo
de melhorar a qualidade dos serviços e dos produtos oferecidos aos seus clientes.
Nessa competência, vamos conhecer métodos de melhoria contínua, que ajudarão na

melhoria da qualidade dos serviços nas organizações. Você está pronto? Vamos lá!
O que é qualidade?
A qualidade é um conceito presente há bastante tempo em nossa sociedade. No ce-
nário empresarial atual, em que a competição e as exigências são cada vez maiores, é de
extrema importância a preocupação das empresas com a satisfação de seus clientes, a
melhoria contínua de seus processos e produtos e, consequentemente, a obtenção de me-
lhores resultados. Hoje, os clientes estão cada vez mais exigentes em relação a qualidade
dos produtos e serviços a serem consumidos. Na busca em atender esta satisfação, as
organizações estão, cada vez mais, se preocupando com o aspecto da qualidade.

60
Segundo Silva (2001), os aspectos da qualidade eram relativos e estavam associados
à inspeção e correção de produtos (correção). Atualmente este conceito está voltado, prin-
cipalmente, aos aspectos estratégicos (prevenção), especialmente pelo nível de competiti-
vidade e exigência do mercado. Confirmada esta transformação, Barros (1992) afirma que
a qualidade alcançou maior reconhecimento nas organizações quando a oferta superou a
demanda. E, com a globalização e avanços da tecnologia, houve uma mudança no perfil
dos clientes que se tornaram mais informados, exigentes e críticos.
“Podemos definir qualidade como a busca pela perfeição, com fins a agradar
clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo, e variedades de
organizações a lhes oferecer produtos” ARAÚJO (2008, p. 229).
Ainda como conceito de qualidade, temos a que pode ser entendida como todos os as-
pectos e características do produto ou de um serviço, que servem para atender e satisfazer
a necessidade dos clientes. (SILVA, 2001).
Para atender estas necessidades e as constantes exigências dos clientes, as organiza-
ções buscam maneiras de melhorar a qualidade dos produtos e serviços.
Juran (1992) aponta algumas razões importantes para que as empresas utilizem a qua-
lidade de maneira estratégica:
- A falta de qualidade pode acarretar perda de vendas;
- Os clientes reclamam de produtos e serviços com baixa qualidade e isto pode gerar
custos adicionais além de retrabalhos;
- Os baixos níveis de qualidade geram uma ameaça à sociedade, já que os produtos

existem para gerar benefícios contínuos e adequados a seus consumidores, e não para
ocasionar problemas, prejuízos ou mesmo danos em razão de defeitos;

- Tornar possível às organizações vencer a “crise da qualidade”, que, por tanto tempo,
imperou no mundo empresarial, levando-as a reavaliar suas abordagens estratégicas.
Além destes aspectos é importante considerar que os clientes, quando estão satisfei-
tos, podem gerar uma série de pontos positivos para as organizações, eles passam a pagar
mais pelo produto ou serviço, ou seja, se tornam menos sensíveis aos preços, comentam
positivamente sobre a empresa, seus produtos e serviços, além de poder se fidelizar as
empresas por um período maior.
61
Atividade 01
Agora que você percebeu a importância da qualidade para os processos
organizacionais e como eles podem refletir na satisfação dos clientes, re-
flita e compartilhe conosco, em nosso fórum, alguma situação que você
vivenciou e percebeu claramente essa falta de qualidade.
Gestão da qualidade total

A base da gestão da qualidade total apresenta o envolvimento de todas as áreas fun-
cionais da organização, nas atividades direcionadas à obtenção da qualidade. Quando o
consultor americano Edwards Deming ajudou os japoneses a melhorar a produtividade
de suas indústrias e a qualidade de seus produtos, os japoneses criaram o conceito de
qualidade total. Segundo Deming existem 14 princípios para se alcançar a qualidade total,
sendo eles:
01. Buscar sempre a melhoria de produtos e serviços, pois as organizações precisam se

manter no negócio;
02. Adotar a nova filosofia pela qualidade total de forma completa. É preciso eliminar em
toda a organização erros e negativismo;
03. Cessar a dependência de inspeção em massa. A qualidade não vem da inspeção e sim
da melhoria do processo. Inspecionar gera custos;
04. Reduzir a quantidade de fornecedores. As compras não devem ser feitas somente com
base nos preços, e sim em evidências estatísticas;
05. Instalar programas para melhoria constante dos custos, qualidade, serviços e produ-
tividade;
06. Treinar os colaboradores para deixá-los qualificados para execução das tarefas;
07. Criar e investir na liderança e não somente em supervisão e controle;
08. Eliminar o medo, estimulando uma comunicação de via dupla (gestores e colabo-
radores);
09. Incentivar soluções desenvolvidas em equipes, eliminando as barreiras departamen-

62
tais em prol da organização;
10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra;
11. Utilizar métodos estatísticos para melhoria constante de qualidade e produtividade;
12. Eliminar todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo e material) ao desen-

volvimento do pessoal da organização;
13. Criar um sólido programa de educação e treinamento, para manter as pessoas infor-
madas dos avanços em termos de material, métodos e tecnologias;
14. Definir claramente o compromisso permanente da alta organização com a qualidade e

a produtividade.
Segundo Mendonça (2010), a qualidade representa uma característica muito importan-

te para a gestão dos processos, pois geralmente os processos são estruturados e redese-
nhados devido à busca de melhorias na qualidade destes processos. E também o estabe-
lecimento de procedimentos, fluxogramas e manuais que permitem um melhor controle de
qualidade dos processos empresariais.
Melhoria contínua
Para que as organizações melhorem cada vez mais os seus processos, e
consequentemente entreguem uma melhor qualidade aos seus clientes, é necessário que
os gestores estejam em constante busca pela melhoria da qualidade destes processos.
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action, ou seja, planejar, executar, checar e agir). Con-
siste em uma metodologia gerencial de apoio ao processo de tomada de decisões que bus-
ca garantir o melhor funcionamento dos processos. Este método representa um processo
cíclico direcionado à melhoria contínua dos processos. (ARAUJO, 2009).

63
A sigla PDCA vem das palavras em inglês que perfazem as etapas do método. Segundo
Campos (2004) o ciclo é composto de quatro etapas, conforme abaixo:
1. Plan (P) – Planejamento: são as diretrizes de controle da organização. Nesta etapa se

estabelecem metas e a metodologias de trabalho, ou seja, a elaboração de um planeja-
mento (plano de ação) para alcance dessas metas;
2. Do (D) – Execução: Fazer, execução do que foi planejado na etapa anterior, coletar da-
dos que serão de extrema importância para as etapas seguintes;
3. Check (C) – Checar: verificar e controlar através dos dados coletados a etapa “D” para
identificar se o que foi planejado está sendo eficaz;
4. Action (A) – Agir: agir de acordo com a análise dos dados da etapa 3, caso o pla-
nejamento tenha sido alcançado com sucesso, padroniza-se então o processo, caso
contrário, volta-se à fase de planejamento e busca-se um novo método para a solução
do problema e então o ciclo é rodado novamente até que a solução seja encontrada e
o processo padronizado. A resposta da eficácia da proposta, feita no planejamento do
ciclo, será visualizada através dos valores comparativos do gráfico de controle e demais
ferramentas utilizadas durante o processo.
Segundo Souza e Mekbekian (1993), o ciclo PDCA pode ser definido como um valioso
método de controle e melhoria dos processos organizacionais, que para ser eficaz deve
estar disseminado e dominado conceitualmente e operacionalmente por todos os colabo-
radores da organização.
Importante
O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o

caminho para se atingir as metas atribuídas aos diferentes produtos e pro-
cessos empresariais. (CAMPO 1996, P. 262).
Segundo Slack (1994), o processo de melhoria contínua apresenta uma natureza de

repetição e cíclica que pode ser representada de maneira resumida através do ciclo PDCA.
A aplicação continua deste ciclo, de forma integral, permite um real aproveitamento nos
64 processos gerados na empresa, visando a redução de custos, aumento da produtividade e
melhoria da qualidade. (CTE, 1994).
Benchmarking
Na busca pela melhoria da qualidade e dos processos é importante estar atento para
as boas práticas que são realizadas, seja em nossa empresa ou em outras organizações.
Esta prática é conhecida como benchmarking.
Fonte: <http://4.bp.blogspot.com/-_HrtrGVfQvk/VBDAxqVUTTI/
AAAAAAAAAXI/YLcXuPlkqig/s1600/2.png>. Acesso em: 07 nov. 2014.
Segundo Silva (2001, p 470) benchmarking é a pesquisa pelas melhores práticas,
que levarão a organização a um desempenho superior e a entender as suas forças e
fraquezas, bem como as dos líderes da atividade em questão. É um processo contínuo
de comparar as estratégias, produtos e processos de uma organização com os das orga-
nizações melhores da classe.
“o benchmarking é uma das tecnologias de maior utilidade para a gestão orga-

nizacional. Centrada na premissa de que é imperativo explorar, compreender,
analisar e utilizar as soluções de uma organização, concorrente ou não, frente a
determinado problema, [...] o benchmarking fornece alternativas que aperfeiçoam
processos organizacionais, produtos e serviços.” ARAÚJO (2008, p. 196).

Silva (2001) definiu alguns passos básicos para a utilização do benchmarking, ilustra-
dos na Figura 15 abaixo:
65
Figura 15 – Passos para realização do benchmarking

Fonte: adaptado de Silva (2001, p. 470).
Watson (1994) sugere que, para se obter sucesso na implementação do benchmarking,

é importante estar atento para alguns princípios, como:
Reciprocidade: as organizações que concordam em se tornar parceiras precisam compre-

ender que as informações devem ser trocadas, com honestidade, ética, visando ao bem e
a resultados positivos para ambas;
Afinidade: para que o estudo tenha bom proveito, as empresas devem procurar fazer as
associações com os seus processos semelhantes;
Medição: é fundamental a medição cuidadosa dos dados e informações coletadas, pois

eles capacitarão a organização a identificar as melhores oportunidades;
Validade: as amostras coletadas devem ser avaliadas com muita atenção para que não
existam erros nos procedimentos, que causariam prejuízo na sua implantação em organi-
zações que utilizaram o benchmarking.
Segundo Watson (1994) há várias denominações para os tipos de benchmarking, uma

delas pode ser classificada da seguinte maneira: interno, competitivo, funcional e genérico.
– Benchmarking interno: neste processo, a análise é focada na mesma organização, com-

parando diferentes funções ou processos, partindo do pressuposto que há unidades ou

funções mais eficientes que outras. O benchmarking interno é praticado por empresas
que visam identificar as melhores práticas dentro da organização e disseminá-las para os
demais setores. É um dos mais fáceis, pois os dados envolvidos estão facilmente disponí-
veis e não há problemas de confidencialidade.
– Benchmarking competitivo: envolve a comparação dos produtos, serviços, funções,

métodos, processos e características básicas de produção da empresa em relação aos
seus concorrentes, com o intuito de melhorá-los para, inicialmente, alcançar os seus
66 concorrentes e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo ou, no mínimo, me-
lhor que seus concorrentes. Em síntese, vai ser feita uma análise do que os seus con-
correntes estão fazendo, como e quão bem eles estão fazendo. Já na sua organização
você vai passar a conhecê-la melhor, pois estudará o que ela está fazendo, como e quão
bem está fazendo.
– Benchmarking funcional: consiste em identificar as melhores práticas de qualquer tipo

de organização - não apenas os concorrentes diretos - considerada excelente na área
funcional sujeita a benchmarking. Como ele estuda uma função específica dentro da
organização, sua importância se dá no âmbito das possibilidades da junção do melhor
das melhores práticas, de várias fontes e de operações diferentes.
Esse processo poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informa-
ções se dê de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informa-
ções, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
– Benchmarking genérico: neste tipo de estudo, a empresa não está limitada à concor-
rência ou à indústria. Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes têm
função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as
indústrias. O sucesso depende da sua capacidade para descobrir processos análogos,
cujas práticas de bom desempenho possam ser adaptadas à sua empresa.
Isto ocorre porque existem funções ou processos empresariais que são os mesmos,
independentemente das diferenças entre os segmentos. Afinal, é comum várias empresas
de diferentes segmentos terem que desenvolver processos semelhantes que envolvam pe-
didos, vendas, recursos humanos, administração de material, entre outros.
Atividade 02
Olá! Vamos praticar um pouco utilizando o exemplo no início da competên-

cia, referente ao atendimento da operadora de celular? Faça um bench-
marking de práticas de atendimento ao cliente e compartilhe conosco, em
nosso fórum, boas maneiras de atender ao cliente.
Resumo
Olá caro aluno, neste capitulo nós percebemos a importância da qualidade dos proces-
sos e como eles podem afetar a satisfação dos clientes. Conhecer ferramentas da quali-
67
dade, como o PDCA e o benchmarking, nos permite desenvolver o olhar mais detalhado
nos processos, em busca de constantes melhorias.Mesmo que pequenas, essas melhorias
transformam os processos e permitem que eles resultem em melhores produtos ou servi-
ços para os clientes.
O gerenciamento de processos está relacionado com o conjunto de atividades, pessoas,

equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais para produzir resultados
específicos, em busca de atender as necessidades e os desejos dos consumidores. A ges-
tão de processos apresenta compromisso contínuo e incessante, que promove o aperfei-
çoamento das atividades na empresa. Desta forma é muito importante estar atento aos
aspectos relacionados à qualidade dos serviços e produtos oferecidos aos clientes.
Autoavaliação
01. Juran (1992) aponta algumas razões importantes para que as empresas utilizem a
qualidade de maneira estratégica. Assinale a alternativa que NÃO se refere a alguma
destas razões.
a) A falta de qualidade pode acarretar perda de vendas;
b) Os clientes reclamam de produtos e serviços com baixa qualidade e isto pode gerar
custos adicionais, além de retrabalhos;
c) Os baixos níveis de qualidade não representam ameaça à sociedade;
d) Tornar possível para as organizações vencer a “crise da qualidade”, que, por tanto tempo,
imperou no mundo empresarial levando-as a reavaliar suas abordagens estratégicas.
02. Deming estabeleceu 14 princípios da qualidade. Assinale a alternativa correta sobre os

princípios da qualidade total de Deming.
a) Nunca buscar a melhoria de produtos e serviços, pois as organizações precisam conse-

guir se manter no negócio;
b) Adotar a nova filosofia pela qualidade total de forma parcial, ou seja, eliminar os erros
só nos setores mais críticos da organização;
c) Cessar a dependência de inspeção em massa. A qualidade não vem da inspeção e sim

da melhoria do processo. Inspecionar gera custos;
d) Reduzir a quantidade de fornecedores. As compras não devem ser feitas somente com
base nos preços, e sim em evidências estatísticas.
68
03. O ciclo PDCA é formado por 4 etapas. A etapa onde se estabelecem metas e a metodo-
logias de trabalho para alcance dessas metas é a etapa de:
a) Planejar;
b) Executar;
c) Checar;
d) Agir;
04. A etapa do PDCA de verificar e controlar, através dos dados coletados, para identificar
se o que foi planejado está sendo eficaz é:
a) Planejar;
b) Executar;
c) Checar;
d) Agir.
05. Conforme estudado, o benchmarking pode ser dividido em 4 tipos. O tipo de benchma-
rking que envolve a comparação dos produtos, serviços, funções, métodos, processos
e características básicas de produção da empresa em relação aos seus concorrentes,
com o intuito de melhorá-los, é o?
a) Interno;
b) Funcional;
c) Genérico;
d) Competitivo.

69
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TAYLOR, F. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
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Benchmarking em fator de competitividade e acréscimo de produtividade. São Paulo:
Makron Books, 1994.
Conheça o autor

Pernambucano da cidade do Recife, mas com toda história de vida traçada na terra po-
tiguar. Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do
Norte e especialista em Docência do Ensino Superior pela Universidade Potiguar. Atualmen-
te é Mestrando em Administração na Universidade Potiguar.
72 Atuou na área de tecnologia da informação na empresa RM Sistemas, exercendo fun-

ções no suporte técnico. Após um ano de experiência começou a participar de projetos de
implantação e se tornou analista de implantação de sistemas.
Atuou também profissionalmente como analista de processos na Universidade Potiguar,

onde participou de vários projetos nas áreas administrativas e de compras e também em
recursos humanos.
Desde 2010, exerce a docência na Escola de Gestão da Universidade Potiguar, lecionan-

do para os cursos de Recursos Humanos, Administração e Ciências Contábeis. Tanto na
educação presencial quanto na EaD.
Além disso, trabalha com a Gestão de Processos no Colégio CEI - Centro Integrado de
Educação, desde 2011.

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Eduardo Heliodoro Arruda

diretora de produção de projeto

gestão de produção de materiais didáticos

coordenação de design instrucional

revisão de língua portuguesa

revisão das normas da ABNT

Catalogação da Publicação na Fonte (CIP).

A773i Arruda, Eduardo Heliodoro.

1. Gestão de processos. 2. Planejamento de projetos.

RN/ITB/LCFJ CDU 658.512.2

Atividade Vocabulário Importante

Mídias Curiosidade Querendo mais

Você conhece? Internet Diálogos

Internet – Citação de conteúdo exibido na Internet: sites, blogs, redes sociais.

Introdução a Gestão de Processos

Algumas formas de administração já estavam presentes em diversos empreendi-

Teoria Geral da Administração

Mas o que é administração?

Segundo Chiavenato (1997), a administração é a aplicação de técnicas com o intuito de

estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das

Para melhor compreender esta evolução do pensamento administrativo, vamos conhe-

Introdução a Gestão de Processos

Outros princípios da administração científica são:

- A Figura do homem econômico: a remuneração era o único elemento motivador que o

Segundo Fayol a administração está presente em qualquer tipo de organização, e é

- Funções técnicas: relacionadas ao processo produtivo, transformação de insumos em

- Funções administrativas: planejamento, organização, direção, coordenação e controle.

- Organizar: é a maneira de utilização dos recursos (humanos e materiais) para que a

- Comandar: é estabelecer coordenadas necessárias para que os funcionários consigam

- Coordenar: é a obtenção harmoniosa de todas as atividades e esforços da organização;

Na abordagem clássica, as organizações podem ser comparadas com máquinas, os tra-

Introdução a Gestão de Processos

Na abordagem das relações humanas, o homem é representado na figura do “Homem

Figura 1 – Pirâmide de Maslow

Já os fatores motivacionais estão associados com o reconhecimento no trabalho, a rea-

Introdução a Gestão de Processos

Para Max Weber, a burocracia é o único modo de organizar eficientemente um grande

Mas o que é um sistema?

Segundo Maximiano (2009), os sistemas compreendem um conjunto de entidades que

Estes sistemas apresentam uma estrutura de entrada (insumos, dados, pessoas ou

materiais), processamento (sequência de atividades), realizadas a partir das entradas que

Figura 2 – Estrutura básica dos sistemas

Figura 3 – Estrutura básica dos sistemas

Introdução a Gestão de Processos

a) Teoria das relações humanas;

3. A teoria burocrática, desenvolvida por Max Weber, possui foco em:

4. Na estrutura de uma organização sistêmica, o acompanhamento dos processos é repre-

a) O funcionário se motivava apenas pela remuneração;

Introdução a Gestão de Processos

c) Conhecer as atividades e as normas da organização;

d) Manter uma interligação entre as áreas da empresa.

Introdução a Gestão de Processos

Imagine a seguinte situação: um vendedor, ansioso para fechar um negócio, oferece

O que são processos?

O desenvolvimento das tecnologias de informação, telecomunicação e o avanço do ca-

Hierarquia dos processos

Introdução a Gestão de Processos

– O macroprocesso é a estruturação dos recursos organizacionais envolvendo várias fun-

– O subprocesso é a subdivisão de um processo em fluxos menores e mais simples em