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YVETTA FEDOROVA

˜
TOMADA DE DECISAO

Uma empresa pode ser mais decidida — e mais


rápida na implementação de estratégias — se o líder souber
onde estão os gargalos e quem tem poder para rompê-los.
Paul Rogers e Marcia Blenko

´ O
DE QUEM E

YEL MAG CYAN BLACK


Papéis de decisão claros acentuam
o desempenho organizacional

N
´
OS NEGOCIOS, A PRINCIPAL MOEDA E´ A DECISAO.
˜ TODO
sucesso, todo percalço, toda oportunidade agarrada ou
perdida é fruto de uma decisão que alguém tomou ou
YVETTA FEDOROVA

deixou de tomar. Em muitas empresas, a decisão costu-


ma ser menosprezada, como se fosse troco miúdo. Mas
o que está em jogo aí não é pouca coisa: é o desempe-
nho de toda a organização. Pouco importa o setor no

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TOMADA DE DECISAO

qual opere, o tamanho e a popularidade de sua empre- cliente, são as divisões de negócios; a matriz pensa no
sa, a astúcia de sua estratégia — se você for incapaz de todo, define metas amplas, mantém a organização foca-
tomar a decisão certa de modo rápido e eficaz, e colo- da em vencer. Onde deveria estar o poder de decisão?
car em prática o que foi decidido, seu negócio vai per- Um grande investimento de capital, por exemplo,
der terreno. deveria depender da aprovação da divisão de negó-
Com efeito, tomar boas decisões e garantir que cios que vai tocar o projeto? Ou caberia à matriz bater
sejam cumpridas são a marca de corporações de alto o martelo?
desempenho. Numa pesquisa sobre eficácia organiza- O gargalo mais comum na tomada de decisão talvez
cional com executivos de 350 companhias globais ape- seja o de departamento x departamento. Na concepção
nas 15% disseram contar com uma organização que de um novo produto, por exemplo, toda empresa preci-
ajuda a empresa a se sair melhor do que a concorrên- sa encontrar um equilíbrio entre o setor de desenvolvi-
cia. O que distingue essa elite é a qualidade, a velocida- mento de produtos e o de marketing. A quem cabe
de e a execução do processo decisório. Campeãs em decidir o quê? Soluções surgidas de decisões transfun-
eficiência, tiram boa nota nas grandes decisões estraté- cionais são um meio-termo ineficaz — e volta e meia
gicas: que mercados explorar ou abandonar, que em- precisam ser revistas porque as pessoas certas não parti-
presas comprar ou vender, como alocar capital e ciparam delas desde o início.

Uma boa decisão executada com rapidez supera uma


decisão brilhante executada mal ou lentamente.

talentos. Mas é em decisões operacionais críticas, que O quarto gargalo da tomada de decisões, na junção
exigem coerência e uniformidade — como promover a parceiros internos x externos, ganhou destaque com a es-
inovação em produtos, escolher o melhor meio de po- calada da terceirização, da joint venture, da aliança es-
sicionar a marca ou administrar parceiros de canal —, tratégica, da franquia. Num acordo desses a empresa
que elas realmente brilham. deve deixar bem claro que decisões são da alçada do
Porém, mesmo em empresas respeitadas por sua de- parceiro externo (em geral as ligadas à execução da es-
terminação, pode haver ambigüidade no momento de tratégia) e quais seguirão sendo tomadas internamente
determinar quem é responsável por quais decisões. Isso (decisões sobre a estratégia propriamente dita). No
pode emperrar todo o processo decisório, em geral em caso da terceirização, fabricantes de roupas e calçados
um de quatro gargalos: global x local, central x divisão de marcas famosas acharam a certa altura que o forne-
de negócios, departamento x departamento e parceiros cedor estrangeiro poderia cuidar sozinho de decisões
internos x externos. sobre salários e condições de trabalho da mão-de-obra.
O primeiro gargalo da lista, o da tomada de decisão Erraram feio.
global x local, pode surgir em quase todo grande proces-
so ou departamento da empresa. É comum emperrarem
ali decisões de investimento na marca e no desenvolvi- Rompendo os gargalos

O
mento de produtos — com a empresa lutando para defi- passo mais importante para romper gargalos na
nir que grau de autoridade conceder a divisões locais tomada de decisão é atribuir com clareza papéis
para o ajuste de produtos a seus mercados. O marketing e responsabilidades. Um bom tomador de de-
é outro ringue clássico do global x local — o poder de cisões sabe que tipo de resolução realmente
definir preços e publicidade deveria ou não ser do mer- pesa para o desempenho. Pensa bem sobre quem deve
cado local? sugerir essa ou aquela rota, quem deve assinar embaixo,
O segundo gargalo, o da tomada de decisão central x quem deve receber informações, quem é o responsável
divisão de negócios, costuma afligir controladoras e suas final por tomar a decisão, quem deve cuidar do projeto
subsidiárias. Quem está na linha de frente, perto do dali em diante. Para esse líder, é um processo rotineiro.
E o resultado é uma coordenação maior e uma resposta
Paul Rogers (paul.rogers@bain.com) é sócio da Bain & Com- mais ágil.
pany em Londres e diretor do departamento de organização Existem vários métodos para deixar claros papéis de
global da firma. Marcia Blenko (marcia.blenko@bain.com) decisão e atribuir responsabilidades. Graças a uma abor-
é sócia da Bain em Boston e líder do departamento organiza- dagem que vem evoluindo com o tempo, a RAPID, pu-
cional da firma na América do Norte. demos ajudar centenas de empresas a formular dire-

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Guia da tomada de decisão


Um bom processo decisório exige a atribuição de papéis claros e específicos. Parece simples, mas em muitas empresas a
tomada de decisão é sofrida justamente porque muita gente — ou ninguém — se acha responsável por ela. O RAPID e
outras ferramentas usadas para analisar este processo fornecem à gestão um método para atribuir papéis e envolver os
indivíduos relevantes. O segredo é deixar claro quem vai opinar, quem vai decidir e quem vai executar a decisão.
Cada letra de RAPID corresponde a um papel crucial no processo decisório: Recomendação, Aceitação, Prática, Input
e Decisão. O leitor verá que estes papéis nem sempre são desempanhados nesta ordem — tomamos certas liberdades
para poder criar um acrônimo útil.

Recomendação >> Quem exerce este papel é res- decisão — e o destino dela. Essa pessoa tem autoridade
ponsável por formular a proposta, coletar informações e para resolver todo impasse no processo decisório e para
apresentar dados e análises pertinentes para que uma comprometer a organização a agir.
decisão sensata seja tomada na hora certa. Para fazer a
proposta, consulta indivíduos responsáveis por dar input Prática >> Uma vez tomada a decisão, um indivíduo
— e, além de ouvir e computar a opinião deles, vai bus- ou grupo será responsável por colocá-la em prática. Em
cando sua adesão ao projeto. Quem recomenda também certos casos, os responsáveis por implementar a decisão
precisa ter capacidade analítica, bom senso e tino organi- serão os mesmos que a recomendaram.
zacional. Explicitar papéis e atribuir responsabilidades são pas-
sos essenciais, mas a boa tomada de decisão exige tam-
Aceitação >> Indivíduos neste papel têm poder de bém o processo certo. Um processo normatizado demais
veto sobre a recomendação — poder que, quando exerci- pode ruir sob seu próprio peso. O processo mais eficaz é
do, gera um debate entre eles e o pessoal da recomen- aquele fundado em detalhes específicos, mas simples o
dação para a alteração da proposta original. Se essa bastante para ser adaptado, se necessário.
negociação se arrastar demais ou for impossível chegar Quando o processo fica moroso, o entrave em geral é
a um acordo, A e R devem levar a questão ao indivíduo devido a um de três pontos problemáticos. O primeiro é
responsável pelo D. a falta de clareza sobre a autoridade pelo D. Se mais de
uma pessoa julga ser responsável por uma determinada
Input >> Este pessoal é consultado sobre a decisão. decisão, tal decisão será disputada em um cabo-de-
Uma vez que quem dá input em geral estará envolvido guerra. Igualmente nociva para a empresa é uma
na implementação da decisão, quem recomenda tem alto situação na qual ninguém se julgue responsável por
interesse em levar a sério sua opinião. Nenhum input decisões cruciais. O segundo ponto é a proliferação de
tem força de lei, mas nem por isso é menos relevante. gente com poder de veto, o que pode tornar dura a vida
Sem o envolvimento e a motivação das pessoas certas é de quem recomenda. Um excesso de responsáveis por
bem maior a chance de que a decisão perca força na exe- aceitar propostas na empresa costuma ser um indício de
cução. que as decisões não estão avançando muito organização

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adentro. Por fim, gente demais dando input é sinal de
Decisão >> Quem tem o D é o responsável formal que pelo menos parte desses indivíduos não está dando
pela decisão. É quem responde, em última instância, pela uma contribuição relevante.

trizes claras de tomada de decisão. Obviamente não é re, e também de senso comum para julgar o que é razoá-
uma panacéia (um tomador de decisões indeciso, por vel, prático e eficaz.
exemplo, põe a perder qualquer sistema). Mas é um Quem aceita uma recomendação são aqueles que pre-
bom começo. Cada letra de RAPID representa um papel cisam autorizá-la antes que siga em frente. Se vetam uma
crucial no processo decisório — mas nem sempre de- proposta, devem colaborar com quem a sugeriu na busca
sempenhado na seguinte ordem: Recomendação, de alternativa, ou passar a bola ao responsável pelo D.
Aceitação, Prática, Input e Decisão (veja o quadro “Guia Para que o processo decisório transcorra sem atropelos,
da tomada de decisão”). poucas pessoas devem ter poder de veto — entre elas exe-
Quem recomenda um curso de ação é responsável por cutivos responsáveis pela conformidade com leis e nor-
fazer propostas ou sugerir alternativas. Essa pessoa pre- mas pertinentes ou chefes de divisões cujas operações
cisa de dados e análises que respaldem aquilo que suge- sejam consideravelmente atingidas pela decisão.

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Os responsáveis pelo input são consultados sobre a


recomendação. Seu papel é apresentar fatos relevantes,
Global x local

A
a base de toda boa decisão. A proposta é prática? A tualmente, toda grande empresa opera no mer-
área de produção tem como assimilar a mudança no cado global, comprando matéria-prima num
projeto? Se houver divergência ou choque de opiniões, lugar, despachando os insumos para outro, ven-
é importante ter essa gente à mesa na hora certa. dendo o produto acabado ao redor do mundo.
Quem fez a recomendação não é obrigado a tomar pro- A maioria tenta simultaneamente adquirir presença
vidências com base no input recebido, mas suposta- local e know-how e obter economias de escala. A tomada
mente deveria levá-lo em conta — sobretudo porque a de decisão nesse ambiente nem de longe é algo simples.
informação em geral é fornecida por gente que te- Muitas decisões entrecortam as fronteiras de gerentes
rá de implementar a decisão. Consenso é uma meta globais e locais — atingindo, às vezes, uma camada regio-
válida, mas como critério para a tomada de deci- nal entre aqueles dois níveis. Que investimentos vão oti-
sões pode ser um obstáculo à ação ou levar a soluções mizar nossa cadeia de suprimento? Até onde devemos ir
que apelam ao mínimo denominador comum. Um na padronização de produtos ou em sua adaptação ao
objetivo mais prático é conquistar a adesão de todos mercado local?
os envolvidos. No processo decisório o segredo é evitar tanto a pos-
No final, alguém vai tomar a decisão. Esse indivíduo tura descabidamente global quanto a irremediavelmen-
concentra toda a responsabilidade — é quem declara te local. Se o poder de decidir pender demais para
oficial a decisão e faz a organização se comprometer executivos globais, aquilo que a clientela local prefere
a executá-la. Para ser forte e eficaz, o responsável pelo pode acabar sendo ignorado, minando a eficiência e a
D precisa ter um bom tino empresarial, uma boa no- agilidade das operações locais. Já com uma autoridade
ção das concessões relevantes, o pendor à ação e um local excessiva a empresa tende a perder economias de
profundo entendimento da organização que executará escala cruciais ou oportunidades com clientes globais.
a decisão. Para chegar a um equilíbrio a empresa deve saber
O papel final no processo envolve aqueles que colo- quais são suas fontes mais importantes de valor e garan-
carão em prática a decisão. Sua função é garantir a tir que os papéis de decisão estejam alinhados com elas.

No processo decisório o segredo é evitar tanto a postura


descabidamente global quanto a irremediavelmente local.
pronta e eficaz implementação daquilo que foi decidi- Foi o desafio enfrentado por Martin Broughton, ex-pre-
do. É um papel crucial. Com freqüência, uma boa de- sidente executivo e do conselho da British American
c i s ã o t o m a d a co m ra p i d ez s u p e ra u m a d e c i s ã o Tobacco (BAT), a segunda maior fabricante de cigarros
brilhante implementada mal ou lentamente. do mundo. Quando Broughton assumiu o comando, em
O RAPID pode ser usado para reformular o modo 1993, a BAT vinha perdendo terreno para a rival mais
como uma organização opera ou para sanar um garga- próxima. Broughton sabia que a empresa precisava tirar
lo específico. Em certas empresas é usado para as 10 ou maior proveito de sua escala global, algo incompatível
20 principais decisões, ou só para o presidente e seus com papéis de decisão e responsabilidades então vigen-
subordinados diretos. Outras empregam a abordagem tes. Quatro divisões operacionais regionais atuavam com
por toda a organização — para esclarecer papéis de total autonomia, raramente colaborando — e às vezes
decisão na linha de frente, digamos, e assim melho- até competindo – entre si. Era difícil não só uniformizar
rar o atendimento ao cliente. Quando vêem um proces- as marcas em escala global, mas também promover si-
so eficaz para a tomada de decisão, as pessoas espa- nergias de custo entre as divisõ es operacionais.
lham a notícia. Numa grande organização de varejo Especialistas no setor brincavam que havia sete grandes
americana, por exemplo, depois de usado por altos fabricantes de cigarros no mundo — “e quatro delas são
gerentes para destrinchar uma série particularmen- a British American Tobacco”. Broughton jurou que a em-
te espinhosa de decisões corporativas, o RAPID foi presa deixaria de ser motivo de piada.
prontamente adotado nas empresas que cada um Para isso, vislumbrou uma organização capaz de apro-
deles dirigia. veitar oportunidades abertas pela presença global —
Para observar esse processo em ação, vejamos como marcas mundiais que pudessem competir com líderes
quatro empresas enfrentaram os gargalos em seus pro- estabelecidos como o Marlboro, do Altria Group; com-
cessos decisórios. pra global de insumos importantes, incluindo tabaco;

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Receita para o gargalo na tomada de decisão


Numa fabricante de veículos, o marketing e o departamento de projeto de veículos não sabiam ao certo
quem era responsável por tomar decisões sobre novos modelos.

Perguntamos: “A quem cabe decidir que itens de um veículo serão de série?”

64% do pessoal de projetos disse: “A nós.” 83% do pessoal de marketing disse: “A nós.”
Perguntamos: “A quem cabe decidir em que cores o modelo será lançado?”

77% do pessoal de projetos disse: “A nós.” 61% do pessoal de marketing disse: “A nós.”
Naturalmente, isso retardava o lançamento de novos veículos.

mais coesão na inovação e na gestão de clientes. plicitamente cultivada para papéis de liderança no futu-
Broughton não queria, contudo, que a empresa perdesse ro. Paul Adams, que acabou sucedendo a Broughton na
a agilidade e o afã de competir no mercado local — um presidência, foi convocado, por exemplo, para liderar o
risco caso o poder de decisão pendesse muito para exe- grupo encarregado de reformular a tomada de decisão
cutivos no comando global. na gestão de marcas e de clientes. Na época, Adams era
O primeiro passo foi explicitar papéis para as decisões líder regional de um dos braços operacionais do grupo.
mais importantes. O setor de compras virou um campo Ao lado de outros altos executivos, incluindo alguns di-
de ensaio. Até ali, cada braço operacional definira os pró- retamente subordinados a ele, Broughton determinou
prios fornecedores e negociara contratos para todo insu- que o papel dos grupos de trabalho seria fornecer subsí-
mo exigido. Na gestão de Broughton foi criada uma dios, e não vetar recomendações. Broughton não come-
equipe de compras na matriz com autoridade para esco- teu o erro, muito comum, de buscar consenso, em geral
lher fornecedores e negociar preços e qualidade da ma- um entrave à ação. Em vez disso, deixou claro que a
téria-prima, incluindo o tabaco a granel e certos tipos de meta não era decidir se o processo decisório seria ou
embalagem. Equipes regionais de compras até podiam não mudado, mas chegar a um acordo sobre como pro-
opinar sobre as estratégias globais, mas em última ins- mover a mudança do modo mais eficaz possível.
tância tinham de acatar a decisão da equipe. Assim que Os novos papéis de decisão criaram a base de que a
essa equipe global fechava o contrato com fornecedores, BAT precisava para atuar com sucesso em escala global

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a responsabilidade era passada à equipe regional, que sem perder a flexibilidade na esfera local. O foco e a efi-
acertava detalhes de entrega e do pós-venda com forne- ciência do processo decisório se refletiram em seus re-
cedores da respectiva região. Se a matéria-prima não sultados: após a reforma no processo de tomada de
permitisse economias de escala globais (caso dos filtros decisão, a BAT teve quase dez anos de crescimento bas-
mentolados para o mercado norte-americano), o poder tante superior ao registrado pela concorrência em ven-
de decisão permaneceria com a equipe regional. das, lucro e valor de mercado. As ações do grupo
Com a reforma do processo decisório em compras pe- passaram a ter um dos melhores desempenhos na bolsa
gando embalo, a BAT decidiu definir a responsabilidade de valores do Reino Unido e a empresa ressurgiu como
por todas as grandes decisões na empresa. Não foi um uma das grandes potências mundiais do setor.
processo fácil. Uma empresa desse porte possui um nú-
mero imenso de peças móveis, e montar um sistema
prático para a tomada de decisão exige o exame de inú- Central x divisão de negócios

A
meros detalhes. Além disso, autoridade para tomar de- primeira regra para a tomada de boas decisões é
cisões é poder — algo que ninguém gosta de perder. envolver as pessoas certas no nível certo da orga-
É crucial que quem tenha de conviver com o novo sis- nização. No caso da British American Tobacco,
tema ajude a projetá-lo. Na BAT, Broughton montou para que surgissem economias de escala foi pre-
grupos de trabalho liderados por gente implícita ou ex- ciso que a equipe global tirasse certos poderes de decisão

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das divisões regionais. Um exercício similar de equilíbrio Sob qualquer ótica, a decisão era complexa. Uma vez
ocorre em certas empresas entre executivos na matriz e aprovado pelas autoridades do setor, o laboratório de
gerentes nas divisões de negócios. Se um volume exces- biotecnologia seria o maior do mundo — e o maior in-
sivo de decisões rumar para a matriz, o processo decisório vestimento de capital já feito pela Wyeth. Não era fácil,
pode ser paralisado. Um problema distinto, mas não contudo, definir o pico de demanda do remédio. Além
menos crítico, é quando se repassa o poder pelas decisões disso, a Wyeth pretendia produzir o Enbrel em parceria
erradas a altos executivos. com a Immunex (hoje parte da Amgen). Nas delibe-
É, muitas vezes, um problema nascido do crescimen- rações sobre a fábrica a Wyeth precisava, portanto, pon-
to. Em empresas de pequeno e médio porte, uma única derar tudo o que seria necessário para adquirir
equipe gestora — às vezes até um só líder — cuida de know-how técnico — e ainda questões de transferência
toda grande decisão. À medida que a empresa cresce e de tecnologia e um cenário competitivo incerto.
as operações ficam mais complexas, torna-se impossível O input sobre a decisão percorria uma série de co-
aos altos executivos dominar todo detalhe exigido para mitês superpostos antes de chegar, a conta-gotas, à
a tomada de decisões em cada área. Uma mudança no cúpula executiva, ansiosa por uma visão mais detalha-
estilo de gestão, em geral deflagrada pela chegada de da da questão. Dada a estreita janela da oportunidade,
um novo presidente, pode gerar tensão similar. Numa a Wyeth agiu depressa: do primeiro exame do projeto
grande empresa britânica de varejo, por exemplo, a alta a sua implementação transcorreram seis meses. Mas,
cúpula estava habituada a ver o fundador tomar todas em meio ao processo, executivos da área farmacêutica
as decisões vitais. Quando seu sucessor passou a buscar da empresa enxergaram a questão maior: o grupo pre-
o consenso em questões de alta relevância, a equipe su- cisava de um sistema que deixasse mais decisões a
bitamente ficou incerta de seu papel, e muitas decisões cargo das divisões de negócios, nas quais era maior o
emperraram. É um cenário comum, e apesar dele a conhecimento operacional, e repassasse hierarquia
maioria das equipes gestoras e dos conselhos de admi- acima as decisões que exigissem a intervenção da cúpu-

Muitas das mais importantes decisões transfuncionais


são, pela própria natureza, as mais difíceis de orquestrar.
nistração não especifica como a autoridade na tomada la, como as ligadas à estratégia de marketing e à capa-
de decisões deve mudar à medida que a empresa evolui. cidade de produção.
Em fins de 2000, uma oportunidade de crescimento A Wyeth rapidamente passou a autoridade sobre
chamou a atenção da Wyeth (então American Home muitas decisões aos gerentes das divisões de negócios,
Products) para esse problema. Graças ao crescimento deixando à cúpula executiva o poder de veto sobre al-
orgânico, a aquisições e a parcerias, o núcleo farmacêu- gumas das questões mais delicadas ligadas a Grange
tico da Wyeth montara três braços de porte considerá- Castle. Tomada aquela decisão, contudo, o D de várias
vel: biotecnologia, vacinas e produtos farmacêuticos das decisões posteriores sobre o projeto Enbrel foi dado
tradicionais. Embora cada um tivesse uma dinâmica de ao vice-presidente executivo e gerente-geral da divisão
mercado, requisitos operacionais e foco de pesquisa de biotecnologia da Wyeth, Cavan Redmond, e a sua
próprios, as decisões mais importantes eram entregues nova equipe gestora. Redmond ouviu gerentes de ma-
a um grupo de altos executivos. “Em toda questão, está- nufatura na biotecnologia, de marketing, de projeções,
vamos usando generalistas”, disse Joseph M. Mahady, de finanças e de P&D — e rapidamente montou o com-
cabeça das divisões norte-americana e global na Wyeth plexo cronograma exigido para a parceria com a
Pharmaceuticals. “Era sinal de que nosso processo deci- Amgen. Como sempre, a responsabilidade pela exe-
sório não era o melhor possível.” cução era da divisão de negócios. Só que agora, graças
O problema se cristalizou para a Wyeth quando ge- ao apoio da equipe, Redmond também tinha autorida-
rentes do braço de biotecnologia enxergaram a oportu- de para tomar decisões importantes.
nidade vital — mas passageira — de fincar uma posição Até aqui, o projeto irlandês valeu a pena. O Enbrel é
de liderança com o Enbrel, remédio promissor para o hoje um dos principais medicamentos para artrite reu-
tratamento da artrite reumatóide. Como a concorrência matóide; até o primeiro semestre de 2005, acumulava
vinha investindo naquela classe de medicamento, a vendas de US$ 1,7 bilhão. Além disso, o metabolismo da
Wyeth tinha de agir depressa. Isso significava ampliar a Wyeth para a tomada de decisões acelerou. Há pouco,
capacidade de produção e erguer uma nova fábrica no quando a agência americana de vigilância sanitária
parque industrial Grange Castle, em Dublin, na Irlanda. (Food and Drug Administration, FDA) adiantou a ava-

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liação de outro remédio da empresa — o antibiótico


Tygacil, eficaz contra infecções resistentes a tratamentos
atuais —, a Wyeth exibiu seus novos reflexos. Para não Organização movida a decisões
atrasar o exame do Tygacil, a empresa teve de orques- O traço definidor de organizações de alto desempenho
trar uma série de etapas críticas: refinar a tecnologia do é a capacidade de tomar decisões boas e de fazer com
processo, preparar seus fornecedores, garantir o controle que saiam rapidamente do papel. Para tanto, a empresa
de qualidade, alocar capacidade nas fábricas. As decisões tende a seguir um punhado de princípios bem claros:
vitais foram tomadas na divisão de biotecnologia, um ou
dois escalões hierarquia abaixo, onde residia o conheci-
mento. “Em vez de discutirmos se dava ou não para re- Certas decisões contam mais que outras. Em geral,
passar o produto à etapa seguinte, tínhamos um sistema são as decisões cruciais para a geração de valor na
de decisão para que o processo corresse paralelamente empresa. Algumas serão as grandes decisões de cunho
por todas as divisões de negócios e pudéssemos acelerar estratégico. Igualmente importantes, porém, são de-
o lançamento do Tygacil”, disse Mahady. Aprovado pela cisões operacionais críticas para a gestão diária da
FDA em junho de 2005, o medicamento estava sendo empresa e para uma eficaz execução.
produzido em massa apenas três dias depois.
Ação é a meta. Um bom processo decisório não
termina com a decisão, mas com a implementação.
Departamento x departamento O objetivo não deve ser o consenso, que costuma virar

D
ecisões que envolvem vários departamentos estão um obstáculo à ação, mas obter o apoio dos envolvidos.
entre as mais importantes. Aliás, a colaboração
entre setores é hoje um dos pilares da empresa, Ambigüidade é o inimigo. Atribuir responsabilidades
algo vital para que chegue à melhor resposta para é essencial. Quem deve dar input, quem toma a decisão,
ela e os clientes. Mas a fluidez na tomada de decisões que quem a executa? Sem clareza, o desfecho mais provável
perpassam equipes funcionais é um constante desa- é o impasse ou o atraso. Clareza não significa concen-
fio, até para empresas sabidamente hábeis nisso, como trar a autoridade num punhado de gente, mas definir
Toyota e Dell. A equipe que acha mais eficiente tomar de- quem é responsável por tomar decisões e quem é en-
cisões sem consultar outros setores, por exemplo, pode carregado de executá-las.
deixar de computar informações relevantes ou acabar de-
sautorizada por outra equipe que — com ou sem razão Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais.
— julgava que devia ter participado do processo. Muitas Uma empresa que toma boas decisões com rapidez tem
das mais importantes decisões transfuncionais são, pela um metabolismo mais acelerado — e consegue agarrar
própria natureza, as mais difíceis de orquestrar, o que oportunidades e superar obstáculos. Os melhores toma-
pode tornar arrastado o processo, causar conflitos entre dores de decisão criam um ambiente no qual é possível
equipes e gerar uma onerosa indecisão. congregar todos de modo rápido e eficaz para as de-
O tema, aqui, é a falta de clareza sobre a responsabi- cisões mais importantes.
lidade pelo D. Numa montadora de presença mundial
que não vinha cumprindo metas de lançamento de Papéis de decisão valem mais que organograma.

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novos modelos — e pagava um preço direto nas vendas, Nenhuma estrutura decisória será perfeita para toda
que caíam —, o problema era a confusão entre o mar- decisão. O segredo é envolver as pessoas certas, do es-
keting e os projetistas, que não sabiam a quem cabia calão certo, na área certa da organização, na hora certa.
tomar decisões sobre itens de série e opções de cor para
novos modelos. Ao perguntarmos à equipe de marke- Uma organização alinhada reforça papéis. Papéis
ting de quem era o D sobre os itens que seriam auto- claros de decisão são críticos, mas não bastam. Se uma
maticamente incluídos no veículo, 83% disseram que organização não reforça a abordagem certa à tomada
era dela, do marketing. Fizemos a mesma pergunta aos de decisão através de gestos, incentivos, fluxo de infor-
projetistas dos veículos — para 64%, a responsabilidade mação e cultura, o novo comportamento não se integra-
era deles (veja o quadro “Receita para o gargalo na to- rá à rotina.
mada de decisão”).
A dificuldade prática de conectar departamentos dis- Prática é melhor que sermão. Na hora de formular
tintos num processo decisório coeso surge com freqüên- novos papéis de decisão, envolva aqueles que terão de
cia no varejo. Principal rede de lojas de departamentos assumi-los. O próprio processo de pensar sobre novas
do Reino Unido, a John Lewis teria tudo para achar que atitudes na decisão motiva as pessoas a adotar o novo
esse desafio, ali, seria superado com mais facilidade que comportamento.
nas adversárias. Spedan Lewis, que ergueu a empresa no

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começo do século 20, foi pioneiro na aceitação da parti-


cipação do pessoal nos negócios. O forte vínculo entre Diagnóstico da decisão
gerentes e funcionários permeou todos os aspectos das
operações da rede e seguiu sendo um princípio vital na Considere as três últimas decisões importantes das
empresa, hoje a maior companhia do Reino Unido con- quais participou e pergunte a si mesmo o seguinte:
trolada por trabalhadores, com um quadro de 59.600
funcionários e receita superior a 5 bilhões de libras es-
1. As decisões estavam certas?
terlinas em 2004.
Mas até numa empresa como a John Lewis, com sua
herança de cooperação e trabalho em equipe, pode ser 2. Foram tomadas com a velocidade adequada?
difícil sustentar uma decisão transfuncional. Vejamos
um exemplo. Orgulhosa do vasto sortimento, a John 3. Foram bem executadas?
Lewis mantinha em estoque quase 50 SKUs (stock kee-
ping unit) distintas de saleiro e pimenteiro; a maior
4. Envolveram as pessoas certas, da maneira certa?
parte da concorrência mantinha 20. O pessoal de com-
pras viu ali uma oportunidade de elevar as vendas e re-
duzir a complexidade. Para tanto, faria uma seleção 5. Para cada decisão, era claro...
melhor e passaria a oferecer um número menor de arti- • quem recomendaria uma solução?
gos populares em cada nível de preço e estilo. • quem daria input?
Implantada a nova seleção, as vendas caíram. A área • quem tinha a palavra final?
de compras não entendia por quê — até entrar nas lojas • quem seria responsável por acompanhar a questão?
e ver como a mercadoria fora organizada. O pessoal de
compras tomara a decisão sem envolver a fundo a equi-
6. Papéis de decisão, processos e cronogramas foram
pe de vendas, que portanto não entendia a estratégia
respeitados?
por trás da nova seleção. Com isso, tinha cortado pela
metade o espaço nas prateleiras, para se ajustar à re-
dução no sortimento — em vez de dedicar o mesmo es- 7. As decisões foram fundadas em fatos adequados?
paço para exibir um volume maior de cada artigo.
Para sanar esse problema de comunicação, a John 8. Na medida em que havia fatos ou opiniões
Lewis teve de explicitar os papéis de decisão. Aos com- divergentes, era claro de quem era o D?
pradores foi dado o D sobre quanto espaço alocar a cada
categoria de produtos. Se essa decisão não soasse razoá-
vel para a equipe de vendas, essa tinha autoridade para
9. Os tomadores de decisão estavam num nível
expor seus receios e abrir uma nova rodada de nego- adequado da empresa?
ciações. Aos vendedores cabia, ainda, a responsabilidade
por organizar a disposição dos produtos nas lojas. Com 10. Critérios e incentivos da empresa motivavam
a questão da comunicação resolvida e o espaço nas pra- os envolvidos a tomar a decisão certa?
teleiras retomado, as vendas de saleiros e pimenteiros
ultrapassaram os níveis originais.
Montar um processo decisório que fizesse a ligação
entre os departamentos de compra e venda no caso dos
jogos de saleiro e pimenteiro foi relativamente fácil. O ridade decisória de um departamento para outro do
desafio foi estender o processo a toda a empresa. Na que com garantir que indivíduos munidos de infor-
John Lewis, o joguinho de saleiro e pimenteiro é uma de mações relevantes possam partilhá-las. É claro que
centenas de categorias de produtos. Esse elemento — a quem decide é importante, mas mais importante ainda
escala — é um motivo pelo qual é difícil romper garga- é ter um sistema que alinhe o processo decisório e faça
los transfuncionais. Cada departamento tem metas e in- dele uma rotina.
centivos distintos, em geral conflitantes. No caso de um
embate entre dois setores, pode haver bons motivos
para atribuir o D a um ou a outro — compras ou ven- Parceiros internos x externos

O
das, marketing ou desenvolvimento de produtos. processo decisório no seio de uma organização já
Aqui, e em geral, alguém precisa definir de modo é difícil. Tentar tomar decisões que envolvam or-
objetivo a sede da geração de valor e, à luz desse fato, ganizações distintas, em continentes distintos, é
atribuir papéis de decisão. Aliás, eliminar gargalos algo de uma complexidade capaz de solapar a me-
transfuncionais tem menos a ver com deslocar a auto- lhor das estratégias. Empresas que terceirizam certas ta-

46 harvard business review


Pa p é i s d e d e c i s ã o c l a r o s a c e n tu a m o d e s e m p e n h o o r g a n i z a c i o n a l

refas para obter menor custo ou maior qualidade enfren- aspecto do produto acabado precisaria do aval da matriz
tam esse desafio. Quais decisões devem ser tomadas in- americana. Se não envolvesse a experiência direta do
ternamente? Quais podem ser delegadas à parceira na consumidor, podia ser tomada na China. Se achassem,
terceirização? por exemplo, um material mais barato que não compro-
São questões relevantes também para parceiros estra- metesse o visual, a operação e a funcionalidade do pro-
tégicos — caso de um banco internacional que contrata duto, os engenheiros chineses p o deriam fazer a
uma firma de TI para um grande projeto de desenvolvi- mudança sem pedir permissão.
mento de sistemas e de uma empresa de comunicações Para facilitar a transição para o novo sistema, a em-
que adquire conteúdo de uma produtora — e para em- presa despachou uma equipe de engenheiros à China
presas que operam parte de seus negócios por meio de com a missão de garantir a total compreensão das espe-
franquias. Quem deve ter o poder de decisão, e sobre o cificações e tomar decisões que, se encaminhadas à ma-
quê? Não há resposta certa. É errado supor que tudo triz, se tornariam complexas e arrastadas. Executivos de
pode ser solucionado por um contrato formal. marketing na matriz faziam questão de que o produto
Foi o que descobriu recentemente uma fabricante pudesse ser montado pelo consumidor em dez minutos,
americana de equipamentos residenciais de uso externo em não mais que seis passos. Engenheiros da empresa
ao decidir aumentar a produção de aquecedores a gás na China, além da equipe da terceirizada, podiam opi-

A meta não era só esclarecer papéis de decisão, mas garantir


que correspondessem às fontes de valor na empresa.

de baixo preço. A empresa tivera um certo sucesso pro- nar sobre os requisitos de montagem, e eram responsá-
duzindo na China artigos para a ponta nobre do merca- veis por sua execução. Mas o D continuava na matriz —
do. Para saciar o apetite de redes barateiras como e aquela exigência de montagem virou um fator impor-
Wal-Mart, Target e Home Depot por produtos popula- tante na produção. Já decisões de logística cabiam à
res, viu que teria de transferir mais de sua produção ao equipe de engenharia na China, que acharia um jeito de
exterior. O cronograma deixava pouca margem de erro: embalar os aquecedores de modo que um contêiner pu-
a empresa começou a aparelhar as fábricas entre abril e desse levar um terço a mais de caixas, reduzindo consi-
junho de 2004, esperando estar pronta para a tempora- deravelmente os custos do frete.
da natalina. •••
Logo de cara, houve problemas. Embora entendessem Se um executivo subitamente notar que vem passando
de custos, as empresas contratadas na China não faziam menos tempo naquelas reuniões em que ninguém sabe
idéia daquilo que o consumidor americano queria. Para por que está ali, é um primeiro sinal de que a tomada de
cumprir as metas de custos dos contratos, os gerentes decisões na empresa está melhorando. Uma reunião à
das fábricas chinesas tiveram de adaptar os projetos des- qual todos já chegam sabendo quem é responsável por

YEL MAG CYAN BLACK


pachados pela parceira americana. Usaram material de dar um input relevante e de quem é o D tem tudo para
qualidade inferior, que desbotava. Puseram o botão de acelerar o metabolismo decisório da organização.
liga-desliga num lugar inconveniente para o usuário, Nenhum mecanismo, por si só, é capaz de transfor-
mas conveniente para a fábrica. Certos componentes, mar da água para o vinho o processo de decisão de uma
em vez de inteiriços, eram soldados peça por peça, com organização — e não há plano capaz de prever toda
um aspecto final horrível. contingência e mudança nos negócios que uma empresa
Para acabar com o problema, executivos nos Estados está fadada a enfrentar. Para a empresa, o melhor é usar
Unidos tiveram de deixar claro quais decisões deveriam ferramentas simples que a ajudem a identificar poten-
ser tomadas em cada país. A empresa dividiu o processo ciais gargalos e a repensar papéis de decisão e responsa-
de projeto e manufatura em cinco etapas e analisou bilidades a cada mudança no ambiente. É algo difícil de
como eram tomadas as decisões em cada uma delas. fazer — e, para as adversárias, mais difícil ainda de imi-
Além disso, foi muito mais específica nas orientações a tar. Mas um punhado de providências bem práticas é su-
serem repassadas à produção e ao modo pelo qual o fa- ficiente para que a empresa, já na próxima decisão que
bricante deveria lidar com elas. A meta não era simples- tomar, seja mais eficaz.
mente esclarecer papéis de decisão, mas assegurar que
esses papéis correspondessem diretamente às fontes de Reprint R0601D–P
valor na empresa. Qualquer decisão de impacto sobre o Para pedidos, veja página 92.

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