Por que 0 design thinking funciona

U[L

Em urn estudo recente de sete anos no qual analisei pro- convendonais. Fazer perguntas mais interessantes pode ajudar as
fundamente 50 projetos de diversos setores, como neg6cios, equipes a descobrir ideias rnais originals, 0risco e que algumas
saude e services socials, vi que outra tecnologia social, 0 design equipes fiquem presas indefinidamente explorando 0 problema,
thinking, tern potencial de fazer para a inovacao exatamen- enquanto os gestores, orientados para a a~ao, podem nao ter pad-
te 0 que a GQTfez para a manufatura: liberar a energia criativa encia para esperar e descobrir que pergunta deveriam fazer.
das pessoas, conquistar seu comprornisso e melhorar radical- Tambern e amplarnente aceito que as solucoes sao muito
mente os processos. A maioria dos executivos pelo menos ja melhores quando incorporam criterios orientados para 0 usu-
ouviu falarsobre as ferrarnentas do design thinking - pesqui- ario. A pesquisa de mercado pode ajudar as empresas a enten-
sa etnografica, enfase no reenquadramento de problemas e na der esses criterios, mas 0 problema e que e difidJ para os ellen-
experimentacao, uso de equipes diversas e assim por diante tes saber que querem algo que ainda nao existe.
-, e muitosjaas testaram, Mas 0 que as pessoas talvez nao en- Finalmente, e tambern sabido que induir vozes variadas no
tendam e a maneira mais sutil pela qual 0 design thinking lida processo melhora as solucoes, No entanto, isso pode ser dificil
com as tendencies humanas (porexemplo, 0 enraizamento no de gerenciar se as conversas entre pessoas com vtsoes opostas
status quo) ou com 0 apego a determinadas normas compor- se deteriorarem em debates conflitantes.
tamentais ("E assim que fazemos as coisas aqui") que volta e Riscos e custos men ores. Na inovacao a incerteza e ine-
meia bloqueiam 0 exerdcio da imaginacao. vitavel. Por isso os inovadores costu marn criar u m portfolio de
Neste artigo, YOU abordar diversas tendencias hurnanas que op~Oes.A desvantagem e que ideias demais diluem 0 foco e os
atrapalham a inovacao e descrever como as ferramentas do de- recursos. Para gerendar essa tensao, os inovadores devem es-
sign thinking e suas claras etapas de processo ajudarn as equi- tar dispostos a abandonar as mas ideias - "jogar sua propria
pes a libertarem-se delas. Vamos comecar examinando por que criat;ao no Iixo" - como explicou urn gestor em urn de meus
as empresas predsam de inovacoes e por que seus esforcos pa- estudos. InfeJizmente, muitas vezes as pessoas acham rnais fa-
ra obte-las geralmente sao insufidentes. cil matar as ideias criativas (e possivelmente mals arriscadas)
do que rnatar as ideias incrementa is.
Adesio dos funcionarlos. tnovacoes sO sao bern-sucedi-
Os dcsafios cia inovaciio das se contam com 0 apoio dos funclonarios da empresa. 0ca-
Para serem bem-sucedidos, os processos de inovacao devem minho mais segura para conquistar apoio e envolve-los no pro-
entregar tres coisas: solucoes de alto nivel, riscos e custos de cesso de geracao de ideias. 0perigo e 0 envolvirnento de mui-
rnudanca menores e adesao dos funcionarios. Ao longo dos tas pessoas com visOes diferentes mar caos e incoerencia.
anos, os empresarios desenvolveram taticas uteis para alcan- Ha uma tensao mais fundamental subjacente aos ajustes
~ar esses resultados. Mas, ao tentar aplica-las, frequentemente necessaries para a obtencao desses resultados. Em ambien-
encontram novos obstaculos e ajustes. tes estaveis, a eficiencia e alcancada quando se elirnina da em-
Solu~es de alto nivel. E evidente que definir proble- presa 0 fator variacao, Mas, em urn mundo ins tavel, a variacao
mas de formas obvias e convencionais leva a solu¢es obvias e torna-se amiga da empresa, porque abre novos caminhos pa-
ra osucesso. No entanto, como culpar os lideres que precisam
cumprir metas trimestrais para dobrar a eficiencia, a racionali-
EI Em resumo dade e 0 controle centralizado?
Para gerenciarem todos os ajustes, as empresas precisam de
o PROBLEMA A CAUSA A SOLUC;:AO urna tecnologia social que aborde esses obstaculos comporta-
E mboro os benef/cios Preconcellos e o deSign tr
nkjnp mentais, bern como as tendencias contraproducentes dos seres
gerodos por novas Ilcib,!oSorroigados /ornece umprocesso humanos. E, como explicarei a seguir, 0 design thinking cum-
Ideios e soluyOes inibem a exercicio eSlruturado que o}udo pre esse proposito.
seam omp/omenle do imogmacao e os movodon!s a se
reconhecidos. a proteqem SUPOSlyOeS libertar de lendellCios
mOlOflOdas eqUlpes
de inovo¢o tuto para
nao declaradas sabre
a ~e VOl /uncionar
conuaproducenles que
impedem a movo¢o. A beleza da estrutura
coocc-rcs em omuca. ou ndo, Comoa gesldo de Designers experientes frequentemente reclamam que 0 design
qualidade 100ai(GQT). thinking e muito estruturado e linear. E, para eles, isso certa-
e uma leena/oglO mente e verdade. Mas os gestores de equipes de inovacao nao
socot que combma
{ermmemaspralicas sao designers e nao estao acostumados a fazer pesqu isas pes-
com ,"sights sabre a soalmente com os clientes, mergulhar profundamente em suas
no[Ureza humona

5B HARVARD BUSINESSREVIEW OunJBRO 2018

 .,
perspectivas, eriar em parceria com stakeholders e projetar e
executar experimentos. A estrutura e a linearidade ajudam os
gestores a tentar se ajustar a esses novos comportamentos.
Como explicou Kaaren Hanson, ex-diretora de design de
inovacao da Intuit e hoje diretora de design de produtos da Fa-
cebook: "Sempre que voce tentar mudar 0 comportamento das
pessoas, comece de forma bem estruturada, de modo que elas
nao precisem refletir. Muito do que fazemos e habito, e e dificil
muda-los, mas ter limites muito daros pode ser (ttiJ".
Processos organizados mantern as pessoas no caminho cer-
to e limitam a tendencia de gastar muito tempo explorando
problemas ou pular impadentemente para a frente. Eles insti-
lam confianca. A maioria das pessoas e movida pelo medo de
errar, entao elas se concentram mais em evitar erros do que em
aproveitar oportunidades. Elas optam pela inacao e nao pe-
la a~ao quando urna escolha tern 0 risco de falhar. Mas nao ha
inovacao sem a~ao - portanto, a seguran~a psicolOgica e es-
sencial. Os suportes fisicos e as ferramentas altamente forma-
tadas do design thinking fomecem essa sensacao de seguranca,
ajudando os futuros inovadores a navegar na descoberta das
necessidades do cliente, geracao e testes de ideias.
Na maioria das empresas, a aplicacao do design thinking
envolve sete atividades. Cada uma gera urn output dare que a
proxima atividade converte em outro output ate que a empresa
chegue a uma inovacao irnplementavel. Mas em nivel profun-
do, algo mais esta acontecendo - algo que os executivos ge-
ralmente nao percebem. Embora ostensivamente voltada para
a cornpreensao e moldagem da experiencia dos clientes, toda
atividade de design thinking reformula tarnbem as experiencias
dos proprios inovadores de maneira profunda.
Doscoberta do clientc
Muitos dos metodos mais conhecidos do processo de desco-
berta do design thinking estao relacionados a identificacao do
"trabalho a ser feito". Adaptados dos campos da etnografia e
da sociologia, esses metodos buscam examinar 0 que toma a
experiencia do cliente significativa em vez de coletar e analisar
dados. Esta pesquisa envolve tres con juntos de atividades:
Imersio. Pesquisas com clientes sao tradidonalmente
exercidos impessoais. 0 espedalista munido de teorias pree-
xistentes sobre as preferendas do diente analisa ofeedback
de grupos focais, pesquisas e, se disponiveis, dados sobre 0
comportamentoatual, e faz inferencias sobre as necessidades.
Quanto melhores os dados, melhores as inferencias, 0 proble-
ma e que isso prende as pessoas as necessidades ja articuladas
OI1TUBRO 201B HARVARD BUSINESSREVIEW 59
o que faz do design thinking uma tecnologia socIal suae que os dados refletem. Elas veem os dados pelas lentes de suas
capacidade de neutralizar as tendimcias dos inovadores e mudar proprias opinioes tendenciosas. E nao refletem as necessida-
a forma como eles se engajam no processo de inovacao. des que as pessoas nao expressararn.
A abordagem do design thinking e diferente: identifica as
PROBLEMA
o DESIGN MELHOR necessidades ocultas fazendo com que 0 inovador viva a expe-
THINKING RESULTADO riencia do cliente. A Kingwood Trust e uma instituicao de carl-
dade do Reino Unido que ajuda adultos com autismo e sindro-
Inovadores "cam:
me de Asperger. Urn membro da equipe de design, Katie Gau-
Presosem Fomece imersiio no Methor clion, conheceu Pete, portador da sindrome. Ele nao falava. A
sua propria experi~nc:ia do U5uario. compreensiio dos primeira vez que ela 0 observou em casa percebeu que ele pra-
especia/idade e voltando a visiio do que usufruiriio do ticava atos aparentemente prejudiciais - como espetar urn so-
experiencia inovador pora .•. prOJeto fa de COUTO e passar a mao no entalhe da parede. £la comecou
Sobrecarregados Encontrao Novos Insightse registrando 0 comportamento de Pete e definiu que 0 proble-
pelo volume e pela significadodos dados. possibIlidades ma a resolver era evitar tal destrutividade.
desordem dos orgonizando'os em Mas, na segunda visita, ela perguntou a si mesma se as a-;oes
dados qualitativos temas e podroes, de Pete nao seriam motivadas por algo cliferente, nao por im-
indican do ao pulso de destruicao. Colocando sua perspectiva pessoal de lado,
inovador ...
ela espelhou 0 comportamento desse adulto e descobriu que as
Divididos pelos Constr6i alinhamento Convergencia atividades dele geravam satisfacao. "Em vez de urn rnovel arrui-
diferenfOs de 6medida que em torno do que nado, percebi aquele sora como urn objeto embru lhado em teet-
opiniiiodos os insights sao realmentc importo do e divertido de espetar", explicou ela. "Eu mesma encostei a
membros da tmduzidos em para os usuarios orelha contra a parede e senti as vibracoes da musica que vinha
equipe crirerios de design.
levando a equipe de de cima. E tive leves c6cegas quando esfreguei 0 entalhe suave e
inollOyliopam ... bonito. Entao, percebi a parede como urna experiencia audio-
tactil agradavel e relaxante, nao como coisa danificada,"
Confrontados Incentiva0 surgimento Um conjunto A irnersao de Katie no mundo de Pete naosc produziu uma
por muitas ideias de novas ideias limiuuio, mas cornpreensao mais profunda de seus desafios, mas questionou
diferentes. porem por meiode uma diversificodo
fomiliares investigayao focada. de potenciais a visao tendendosa segundo a qual os residentes eram simples-
vo/mndoos membros solu¢es mente portadores de deficiencia que predsavam ser mantidos
do equipe pam ..• em seguranca, Sua experiencia gerou outra pergunta que ela fez
para si mesma: em vez de fazer projetos levando em conta ape-
Constrangidos Fomenta a darezadas nas a deficiencia e a seguranca dos residentes, que projetos a
por opiniaes articulacao das premissas do tipo
preexistentes sobre condiyiles necessdnos MOUlIOi ou mche: 0
equipe de inova-;ao poderia elaborar levando em conta os praze-
o que funciona para 0 sucesso de que permite design res e os pontos fortes desses residentes? 1550 levou a cria-;ao de
ounao coda ideia e direciona de experimentos espacos vivos, jardins e novas atividades destinadas a capadtar
a equipe para ... slgni[rcocivos as pessoas com autismo a levar uma vida mais plena e prazerosa.
Sem compreender de Oferece experiencias Feedback preciso
Fazer sentido. Aimersao nas experiendas do usuario fomece
modo compartilhado pnivias aos usuarios e de be ixo custo materia- prima para profundos insights. Mas encontrar padroes e
as novas ideias pormeiode e compreensiic fazer sentido da massa de dados qualitativos coletados e urn desa-
e. muitas vezes. protoripos simples do verdadeiro fio que intimida. Frequentemente vejo 0 entusiasmo inidal com
incapazes de obter que ojudam os valor das soluyOes os resultados das ferramentas etnograficas desvanecer quando os
bons feedbacks inollOdores a obter ... potenciais que nao sao designers ficam sobrecarregados pelo volume de in-
dos usuarios
forrnacoes e pela confusio da busca por insightssignificativos.
Commedode Oferece aprendizado Compromisso Eaqui que entra em cenaa estrutura do design thinking.
mudanyase em a,.3.o.ja que as compartilhado Uma das formas mais eficazes de compreender 0 conheci-
ambiguidades experiencias envolvem e confiooya no mento gerado peJa imersao e urn exerdcio de design thinking
em torno do jilncionarios e novo produto OU chamado Gallery Walk. Nele, a equipe central de inovacao sele-
novo futuro usuarios. ajudando-os estmtegio dona os dados mais importantes coletados durante 0 processo
a construir ..•
de descoberta e os escreve em grandes cartazes. Muitas vezes

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esses cartazes mostram os individuos ja entrevistados com fo-
tos e cita~Oes descrevendo suas perspectivas. Os cartazes sao
pendurados em urna sala, e os principais envolvidos sao convi-
dad os a percorrer essa galeria e anotar em post-its os dados que
consideram essenciais para novos projetos. Os stakeholders
formam entao pequenas equipes e, em urn proeesso cuidado-
samente orquestrado, os post-its sao compartilbados, combi-
nados e dassificados por tema em clusters que 0 grupo explora
em busca de insights. Esse processo permite superar 0 perigo
de que os inovadores sejam indevidamente influendados por
suas proprias visOes tendenciosas e vejam apenas 0 que eles
que rem ver, porque faz com que as pessoas entrevistadas pa-
recam vivas e reais para os que andam pela galeria. Ele cria um
banco de dados comum e facilita a capacidade dos colaborado-
res de interagir, obter insights compartilhados e desafiar os ar-
gumentos individuais uns dos outros - outra protecao critica
contra lnterpretacoes tendenciosas.
Alinhamento. Aetapa final do processode descoberta e uma
serie de workshops e seminaries de discussao que, de urna forma
ou de outra, fazem a pergunta: USequalquer coisa fosse possivel,
que trabalho 0 design faria bem?". 0 foeo nas possibilidades, e
nao nas restrh;oes impostas pelostatus quo, permite que diver-
sas equipes ten ham discussOes colaborativas e criativas sobre
os criterios de design ou sobre 0 conjunto de recursos-chave que
a inovacao ideal deve ter. Estabelecero espirito investigativo
aprofunda a insatisfacao com o status quo e torna mais fadl pa-
ra as equipes chegar a urn consenso durante todo 0 processo de
inovacao. E no futuro, quando 0 portfolio de ideias for analisa-
do 0 acordo sobre os criterios de design permitira que as novas
ideias se sobressaiam as ideias incrementais e mais seguras.
o Monash Health e urn hospital integrado e um sistema de
saude em Melbourne, na Australia. Os medicos de saude men-
tal estavam preocupados com a frequencia das recaidas dos
pacientes - geralmente na forma de overdose de drogas e t~n-
tativas de su icidio -, mas nao havia consenso sobre como bdar
com esse problema. No esforco de chegar ao cerne da questao,
os medicos rastrearam as experiencias de padentes espedficos
ao longo do processo de tratamento. Tom, um deles, tornou-se
emblematico no estudo. 0 caso dele incluiu tres visitas pesso-
ais com medicos diferentes, 70 contatos, 13gestores e 18 trans-
ferencias no intervalo entre a visita inicial e a recaida.
Os membros da equipe realizaram urna serie de workshops nos
quais fizeram esta pergunta aos profissionais desaude oscuida-
dos recebidos por Tom refletiam as monvacoes que os levaram a
ingressar na area da saude? Enquanto discutiam tais rnotivacoes,
perceberam que melhorar 0 estado de Tom poderia depende!
tanto de seu senso de dever ao proprio Tom quanto de sua an-
vidade clinica. Como todos concordararn com essa condusao, 0
projeto de urn novo tratamento - centrado nas necessidades do
Por que 0 design thinking funciona
1111 c_j
padente, e 030 no que era considerado como melhores praticas=-
foi conduido com sucesso e sem percalcos. Depois que foi intra-
duzido, as taxas de reddiva dos padentes calrarn em 60"k.
( J('ra~'aod(' irloias
Uma vez que eles entendem as necessidades dos c1ientes, os
inovadores buscam identificar e peneirar as solucoes especi-
ficas que atendem aos criterios que identificaram.
Surgimento. 0 primeiro passo e estabelecer urn dlalogo
sobre possiveis solucoes, planejar cuidadosamente quem ~ar-
ticipara, quais desafios serao dados e como a conversa sera es-
truturada. Depois de usarem os criterios de design para fazer
alguns brainstormings individuals, os participantes se reunem
para criar e compartilhar ideias - em vez de simplesmente ne-
goeiar meios-termos quando surgem diferencas. .
Quando 0 Children's Health System of Texas, 0 sexto maier
centro medico pediatrico dos EUA,identificou a necessidade de
nova estrategia, a institui~ao,liderada por Peter Roberts, vice-
presidente de saude da populacso, aplicou 0 design thinking para
repensar seu modelo de neg6cio. Durante 0 processo de desco-
berta, os profissionais desaude deixararn de lado sua opinlao
tendenciosa de que 0 mais importante era a intervencao medica.
Eles entenderam que a intervencao por si sO 030 fundonaria se a
populacao da cidade 030 tivesse tempo ou habilidade para buscar
conhecimento medico e nao tivesse boas redes de apoio - algo
que poucas famDias da regiao tinham. Os profissionais de saude
perceberarn tambem que 0 centro medico nao conseguia resolver
problemas por conta propria; a comunidade seria ftlnd~mental
para qualquer solur;ao. Assim, 0 Children's Health convidou seus
parceirosda comunidade parafazer 0 codesignde urn novo ecos-
sistema de bem-estar cujos limites (e recursos) estariam muito
alem do centro medico. A equipe deddiu avancar em passes len-
tos. Concentrou seus esforeos iniciais no oontrole de uma unica
doenca, a asma, criando para tanto urn novo modelo.
Houve urna reuniao inicial com a parndpacao de gestores
hospital ares, medicos, enfermeiros, assistentes sodais, pais d~
padentes, funcionarios dos distritos escolares de Dallas, auton-
dades na area da habitacao, represent antes da YMCAe de orga-
niza~ religiosas. Em primeiro lugar, a equipe de inovacao cen-
tral compartilbou 0 aprendizado do processo de descoberta. Em
seguida, cada partidpante refletiu de forma independente sobre
os recursos com os quais sua instituj~ao poderia contribuir para
abordar os problemas das cnancas, anotando ideias em post-its.
Em seguida, cada partidpante foi convidado a integrar urn pe-
queno grupo em urna das dnco mesas, ocasiao em que ~uitas
ideias e temas foram discutidos - por exemplo, qual sena a ex-
periencia ideal para os pacientes jovens e respectivas familias.
Nesses tipos de conversas geralmente surgem defenso-
res de rnudancas, 0 que me1hora muito as chances de que
OUTUBRO 2018 HARVARD BUSINESSREVIEW 61
Por que 0 desIgn thinking funciona
"---'
all
a execucao seja bem-sucedida. (Frequentemente as boas
ideias nao vingam por falta de pessoas comprometidas.) No
Children's Health, os parceiros convidados para 0 projeto esti-
mularam a comunidade a agir e, em suas instituicoes, fortale-
ceram 0 born relacionamento das equipes para pOrem pratica a
nova visao. Representantes das autoridades na area da habita-
rrao promoveram mudancas nos codigos de moradia, incum-
bindo os inspetores de induir os problemas de saude das crian-
cas (como a presence de mofo) em suas avaliacoes. Os p~ia-
tras locais adotaram um conjunto de protocolos padroruzados
de asma, e os pais de criancas asmancas assumiram urn papel
Significativo como orientadores, propordonando educacao m-
tensiva a outras farnilias por meio de visitas domiciliares.
Articula~o_ Normalmente, asatividades de surgimento ge-
ram uma serie de ideias controversas, mais ou menos atraentes
e mais ou menos viaveis. No proximo passe, 0 da articulacao,
surgem inovadores que questionam suassuposi¢es implic!tas.
Os gestores geralmente nao sao bons nisso por causa de.m~l-
tos comportamentos tendenciosos, como excesso de onrrus-
mo, confirmacoes apressadas e fixar;aonas primeiras solucoes.
Quando as suposicoes nao sao desafiadas, as discussoes sobre 0
que vai fundonar ou nao chegam a urn impasse, pois cada urn se
torna defensor ferrenho de suas proprias conviccoes.
Em contraste, 0 design thinking ahorda a discussao como uma
investigacao sobre 0 que precisaria serverdadeiro sobre 0 mun-
do para que determinada ideia seja viavel (III?r"Gestao e bern mais
queci€ncia", por Roger 1. Martin e Tony Golsby-Smith, H.BRBR,au-
tubra de2017). Um exemplo disso vem do programa Ignite Acce-
lerator, do Departamento de Sande e Services Hurnanos dos EU~.
No hospital Whiteriver da reserva indigena do Arizona, uma equi-
pe liderada peJa jovem MarJizaRivera, responsavel pelo c?ntrole
de qualidade, procurou reduzir 0 tempo de espera - que as vezes
chegava a seis horas - na saIa de emergendado hospital.
o conceito inicial da equipe, inspirado no do Hospital Johns
Hopkins em BaI timore, era instalar um quiosque eletronico. pa-
ra 0 check-in. Noentanto, a medida que os membros da equipe
cornecaram a aplicaro design thinki~, foram instad~ a.expo.r •
as suposicoes que explicariam 0 possivel sucesso da Idea FOI so
entao que eles perceberam que seus padentes, muitos dos quais
eram idosos que faJavam 0 apache, provavelmente nao sabiam
lidar com computadores. Abordagens que fundonavam na area
urbana de Baltimore nao fundonariarn ern Whiteriver, entao essa
ideia poderia ser deixada de Jade com seguranca. No fim do pro-
cesso de gerar;ao de ideias, os inovadores formam urn portfolio
de ideias bern pensadas, ernbora possivelmente bern diferentes.
As suposicoes subjacentes terao sido cuidadosamente avaliadas
e as condicoes necess3rias para 0 seu sucesso ser.i.oatingiveis. As
ideias terao 0 apoio de equipes comprometidas, que estar.i.opre-
paradas para assumir a responsabilidade de leva-las ao mercado.
62 HARVARDBUSINESSREV1EWOUTU8RO 2018
.\ ('"Xperieneia do teste
As empresas geralmente consideram a prototipagem como urn
processo de ajuste fino de produtos ou services ja ampJamente
desenvolvidos. Mas, no design thinking, a prototipagem e reali-
zada em produtos ainda bem longe de estarem prontos. EIatern
a ver com a experiencia iterativa dos usuarios com trabalhos em
andamento.lsso significa que rnudancas radicals - como refer-
rnulacoes completas - podem ocorrer ao longo do camin ho.
Experiencia previa. Pesquisas em neurociencia indicam
que ajudar as pessoas a "pre-experimentar" algo novo - ou: .
dito de outra maneira, irnagina-lo de modo incrivelmente VIV1-
do - resulta em avaliacoes mais precisas do valor da novidade.
~ por isso que 0 design thinking exige a criacac de artefatos
basicos e de baixo custo que captu rar.i.oas caracteristicas es-
senciais da experienda do usuario que esta sendo proposta.
Nao se trata de protonpos literais - e, frequentemente, sao
muito menos definidos do que os "produtos minimos viaveis"
que as startups enxutas testam com os dientes. Porern 0 qu.e .
esses artefatos perdem em fidelidade, eles ganham em flexibi-
lidade, porque podem ser fadlmente alterados em resposta ao
que e aprendido quando os usuanos sao expostos a eles. Ea
incompletude estimula a interarrao.
Esses produtos podem assumir muitas formas. 0 layout de
um novo consult6rio medico da Kaiser Permanente, por exern-
plo, foi testado com lencois pendurados no teto para demar-
car futuras paredes. Enfermeiros e medicos foram convidados
a interagir com os funcionarios que desempenhavam 0 papel
de pacientes e a sugerir ajustes dos espacos para facilitar 0 tra-
tamento. Na Monash Health, um programa chamado Monash
Watch - que usaa telemedicina para manter populacoes vul-
ner.i.veis saudaveis e assim reduzir as taxas de hospitalizacao -
usou storyboards detalhados para fazer gestores hospitalares e
formuJadores de poJiticas publicas entenderem a nova aborda-
gem na pratica, sem ter de construir urn prototipo digital.
Aprender na pratica. Experiendas do mundo real sao uma
maneira essencial de avaliar novas ideias e identificar as rnudancas
neeessarias para terra-las viaveis, Masesses testes oferecem outro
tipode valor menosobvio. eles ajudarn a reduziro medo - bastan-
te compreensivel- de mudanca dos fundonanos e mentes.
Considere uma ideia proposta por Don Campbell, professor
de medicina, e Keith Stockman, gestor de pesquisa operacio~aJ
da Monash Health. Como parte da Monash Watch, eles sugen-
ram contra tar leigos para serem guias de "teleassistencia" que
atuariam como "vizinhos profissionais", mantendo contato te-
leffinico frequente com padentes de alto risco de multiplas in-
temacoes hospitalares. Campbell e Stockman acreditavam que
leigos de baixa renda cuidadosamente seledonados, treinados
em prindpios basicos de saude e empatia, com acesso a urn
sistema de apoio a decisao e coaches profissionais possiveis de
 .,
acionar conforme a necessidade, poderiam ajudar a manter os
pacientes em risco em boas condicoes de saude e em casa.
A proposta foi recebida com ceticismo. Muitos de seus co-
legas achavam que apenas profissionais de saude poderiam
atender pacientes com problemas complexes, mas seria invi-
avel usar profissionais de saude nesse cargo. Em vez de discu-
tir a questao, no entanto, os rnernbros da equipe de inovacao
reconheceram que a preocupacao era legitima e convidaram
seus colegas a projetar urn experimento para testar a hip6tese.
Trezentos pacientes depois, os resultados chegaram: 0feedback.
esmagadoramente positivo dos pacientes e a reducao no usa
dos leitos e nas idas ao pronto-socorro, corroborados por con-
sultores independentes, acaJmaram os ternores dos ceticos.
COMO VIMOS, A ESTRlJTURA do design thinking cria urn fluxo na-
turaJ da pesquisa ate a implantacao. A imersao na experien-
cia do cliente produz dados que sao transformados em insights
e ajudam as equipes a chegar a urn acordo sobre os criterios
do projeto nos quais se baseiam para tomar possiveis varies
brainstormings de solucoes, Pressupostos sobre 0 que e critico
para 0 sucesso dessas solucoes sao examinados e testados com
prot6tipos que ajudam as equipes a desenvolver mais inova-
~Oes e a preparar-se para experimentos no mundo reaJ.
Ao longo do caminho, os process os de design thinking neu-
tralizam as tendencias que impedem a criatividade, enquanto
lidam com os desafios tipicos da busca por solucoes superio-
res, reducao de custos e riscos e adesao dos funcionarios. Ao
reconhecer as ernpresas como agrupamentos deseres huma-
nos motivados por perspectivas e emocoes variadas, 0 design
thinking enfatiza 0 engajamento, 0 dialogo eo aprendizado. Ao
envolver os dientes e outros stakeholders na defini~ao de pro-
blemas e desenvolvimento de solucoes, 0 design thinking gera
urn amplo compromisso com a rnudanca. E ao fomecer uma
estrutura para 0 processo de inovacao, estimula os inovadores
acolaborar ea concordar sobreo que e essendaJ para o resul-
tado em todas as rases. Ele faz isso nao apenas superando a
politica do local de trabalho, mas moldando, a cada passo, as
experiencias dos inovadores e de seus principais stakeholders
e implementadores. 1550 sim e tecnologia social em a~o. G
HBR Reprint R1810C-P Parapedidos, pagjna 9
~ e
J~IIE U~DTIA professora na SChool of Business, Virginia Darden
W unrverslty.
OUTUBRO 2018 HARVARDBUSINESSREVIEW 63