UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMÁTICAS Y FISÍCAS

CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

GESTIÓN DE PROYECTOS

GRUPO:
BlocIng

DOCENTE:
ING. ANGELA YANZA MONTALVÁN

CURSO:
ISI-S-MA-8-6
The New NewProduct Development Game
Resumen

Las reglas del juego en el desarrollo de nuevos productos están cambiando. Muchas compañías han
descubierto que se necesita más que los conceptos básicos aceptados de alta calidad, bajo costo y
diferenciación para sobresalir en el competitivo mercado actual.

Bajo el viejo enfoque, un proceso de desarrollo de productos se movía como una carrera de relevos, con
un grupo de especialistas funcionales que pasaban la batuta al siguiente grupo. El proyecto fue
secuencialmente de fase a fase: desarrollo de conceptos, pruebas de factibilidad, diseño de productos,
proceso de desarrollo, producción piloto y producción final. Bajo este método, las funciones fueron
especializadas y segmentadas: la gente de marketing examinó las necesidades y percepciones de los
clientes en el desarrollo de conceptos de productos; los ingenieros R&D seleccionaron el diseño
apropiado; los ingenieros de producción lo pusieron en forma; y otros especialistas funcionales llevaron
la batuta en diferentes etapas de la carrera.

Bajo el enfoque de rugby, el proceso de desarrollo del producto surge de la interacción constante de un
equipo multidisciplinario cuidadosamente seleccionado cuyos miembros trabajan juntos de principio a
fin. En lugar de avanzar en etapas definidas y altamente estructuradas, el proceso nace de la interacción
de los miembros del equipo. Un grupo de ingenieros, por ejemplo, puede comenzar a diseñar el producto
(fase tres) antes de que entren todos los resultados de las pruebas de viabilidad (fase dos). O, el equipo
puede verse obligado a reconsiderar una decisión como resultado de información posterior. El equipo
no se detiene entonces, sino que se dedica a la experimentación iterativa. Esto continúa incluso en las
últimas fases del proceso de desarrollo.

Moviendo el SCRUM campo abajo

Se muestran seis características en la administración de nuevos procesos de desarrollo de productos,

según la entrevista a diferentes CEO de algunas organizaciones:

1. Inestabilidad incorporada: Ofrece a un equipo de proyecto una amplia medida de libertad para llevar
a cabo el proyecto, y también establece metas extremadamente desafiantes, para así establecer requisitos
exigentes.

2. Equipos de proyectos auto organizados: Un grupo posee una capacidad de auto organización cuando
exhibe tres condiciones:

• Autonomía: La participación de la oficina central se limita a proporcionar orientación, dinero

y apoyo moral desde el principio. En el día a día, la alta dirección rara vez interviene; el equipo
es libre de establecer su propia dirección. En cierto modo, la alta dirección actúa como un
capitalista de riesgo. O como dijo un ejecutivo: "Abrimos nuestro bolso, pero mantenemos la
boca cerrada".
• Auto trascendencia: Los equipos del proyecto parecen estar absortos en una búsqueda
interminable de "el límite”. A partir de las pautas establecidas por la alta dirección, comienzan
a establecer sus propios objetivos y continúan elevándolos a lo largo del proceso de desarrollo.
• Fertilización cruzada: Un equipo de proyecto compuesto por miembros con diversas
especializaciones funcionales, procesos de pensamiento y patrones de comportamiento, lleva a
cabo el desarrollo de nuevos productos.
3. Fases de desarrollo superpuestas: Los miembros del equipo inician el proyecto. Todos deben trabajar
de acuerdo el tiempo, sincronizar su ritmo y cumplir con los plazos. Como resultado el equipo comienza
a trabajar como una unidad.

4. Aprendizaje multifuncional: Los miembros adquieren amplios conocimientos y diversas habilidades

con procesos, eso ayuda al equipo hacer el proceso de una manera eficaz.

5.Control sutil: La gerencia establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la
ambigüedad y la tensión se conviertan en caos. Por otro lado, la administración evita el tipo de control
rígido que afecta la creatividad y la espontaneidad.

6. Transferencia de aprendizaje: El impulso para acumular conocimiento a través de niveles y funciones

es solo un aspecto del aprendizaje. En las empresas que se analizaron, la transferencia se realizó a través
de la "ósmosis", al asignar personas clave a proyectos posteriores

Estas características son como piezas de un rompecabezas. Cada elemento, por sí mismo, no produce
velocidad y flexibilidad. Pero en su conjunto, las características pueden producir un nuevo y poderoso
conjunto de dinámicas que marcarán la diferencia.

Algunas limitaciones

El enfoque holístico para el desarrollo de productos puede no funcionar en todas las situaciones. Tiene
algunas limitaciones incorporadas:

• Requiere un esfuerzo extraordinario por parte de todos los miembros del proyecto a lo largo del
proceso de desarrollo. A veces, los miembros del equipo registran horas extras mensuales de
100 horas durante el pico y 60 horas durante el resto del proyecto.
• Es posible que no se aplique a proyectos innovadores que requieren una innovación
revolucionaria. Esta limitación puede ser particularmente cierta en hiotecnología o química.
• Es posible que no se aplique a proyectos gigantescos como los del negocio aeroespacial, donde
la escala del proyecto limita las extensas discusiones cara a cara.
• Es posible que no se aplique a las organizaciones en las que el genio es el autor intelectual del
desarrollo del producto, quien hace la invención y sin dudas establece un conjunto bien definido
de especificaciones para que las personas a continuación sigan.

Implicaciones gerenciales

Los cambios en la competencia, intensificada por el medio ambiente, un mercado masivo fragmentado,
ciclos de vida de productos acortados, y tecnología avanzada están obligando a las administraciones a
reconsiderar las formas tradicionales de crear productos. Un producto que llega unos meses tarde puede
perder fácilmente varios meses de recuperación. Para lograr velocidad y flexibilidad, las empresas
deben gestionar el proceso de desarrollo de productos de manera diferente. Y para eso se deben
considerar tres tipos de cambio.

Primero, las empresas deben adoptar un estilo de gestión que pueda promover el proceso. Los ejecutivos
deben reconocer desde el principio que el desarrollo de productos rara vez se realiza de manera lineal y
estática. Implica un proceso iterativo y dinámico de prueba y error.

En segundo lugar, se requiere un tipo diferente de aprendizaje. Bajo el enfoque tradicional, un grupo
altamente competente de especialistas emprende el desarrollo de nuevos productos.

Y tercero, la gerencia debe asignar una misión diferente al desarrollo de nuevos productos. La mayoría
de las compañías lo han tratado principalmente como un generador de flujos de ingresos futuros.
Referencias
Takeuchi, H., & Nonaka, I. (1986). The New New Product Development Game. Harvard Business
Review, 2-11.