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Por um ERP

Implantar sistemas de planejamento de recursos empresariais


é uma tarefa bastante complexa. Mas pode funcionar, no prazo
e dentro do orçamento
Por Scott Buckhout, Edward Frey e Joseph Nemec Jr.

ERP (Enterprise Resource Planning, da sigla em inglês) é mais do que uma A implementação de sistemas de
sigla que vem sendo muito comentada no meio empresarial. Trata-se de planejamento dos recursos empre-
um software de planejamento dos recursos empresariais, que integra as sariais –ERP (Enterprise Resource
diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes em Planning, da sigla em inglês), um
conjunto de programas de compu-
áreas como montagem ou entrega de produtos. No entanto, embora esteja
tador que integra as diferentes
“na moda”, sua implementação tem sido considerada problemática em funções da empresa para criar
todo o mundo: leva muito tempo, é cara e aparentemente não traz os operações mais eficientes em áreas
benefícios de competitividade e redução de custos que promete. como montagem ou entrega de
Isso é motivo para descartar o sistema logo de saída? Não, afirmam os três produtos– é problemática em todo
autores deste artigo, ocupantes de cargos de cúpula da firma de o mundo. Leva muito tempo, é cara
consultoria Booz-Allen. Segundo eles, se feitos os ajustes, o ERP pode e não traz os benefícios de compe-
melhorar significativamente a vida corporativa. O primeiro passo, titividade e redução de custos que
promete. As estatísticas mostram
portanto, é identificar por que a implementação é tão difícil. Há duas
que em mais de 70% dos casos não
razões principais, dizem os especialistas: a empresa não faz antes as se atingem as metas corporativas
escolhas estratégicas necessárias para configurar os sistemas e os estabelecidas.
processos; o processo de implementação escapa ao controle da empresa. O Standish Group, empresa de
Este artigo sugere ainda, com base em estudos e casos reais, um modo pesquisa de mercado especializada
prático de resolver o problema, levantando duas questões que toda em software e comércio eletrônico,
empresa deve enfrentar antes da implementação, e três iniciativas que analisou a implementação do ERP
cabem exclusivamente ao presidente (o CEO) para que esse processo em empresas com faturamento
funcione. O quadro da página 34 mostra esquematicamente que decisões acima de US$ 500 milhões. O
estudo revelou que, quando compa-
fundamentais devem ser tomadas antes do ERP.
rados às expectativas originais,
os custos foram em média 178%
mais altos; os cronogramas de
Scott Buckhout é sócio da Booz-Allen & Hamilton de São Francisco, Califórnia, EUA, especializado implementação sofreram atrasos
em ajudar empresas a desenvolver estratégias empresariais e aumentar sua capacidade de produção. de 230%; e a queda média em
TECNOLOGIA

melhorias funcionais atingiu um


Edward Frey é vice-presidente da Booz-Allen de São Francisco, especializado em melhorar as
déficit de 59%.
capacidades de inovação e produção de clientes que fabricam produtos aeroespaciais e outros
Mas o ERP funcionou em algu-
produtos sofisticados.
mas empresas. Por exemplo: o
Joseph Nemec Jr. é vice-presidente sênior da Booz-Allen e líder do grupo internacional de uso de um desses sistemas ajudou
tecnologia da informação. Durante seus 29 anos na Booz-Allen, ele ajuda multinacionais a desenvolver a Chevron Corporation a reduzir
estratégias e administrar mudanças nas áreas de organização, processos, cultura e sistemas. seus custos de compras em 15%
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Revisão de termos técnicos: Heinar Maracy e promete mais 10% no futuro

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escapa ao controle da empresa

eficaz
naturalmente. Isso é inerente ao
processo de implementação do ERP.
Questão número 1: Como fazer as
escolhas estratégicas
O sistema ERP integra os dados-
chave e a comunicação entre as
áreas de planejamento, programa-
ção, compras, previsão e finanças
das empresas entre regiões, produ-
tos, divisões e funções. Também
pode englobar vendas, marketing,
recursos humanos e outras funções.
O sistema é capaz de fornecer
informações detalhadas sobre as
operações da empresa. Por exem-
plo: o ERP pode informar o nível de
estoque disponível de matérias-
primas, quanto custa fabricar cada
produto e a localização exata de
todas as encomendas na fábrica.
Mas deve fazer isso? Olhando o
sistema ERP de fora –e analisando
a informação, a comunicação e as
funções de controle que ele pode
executar–, fica claro que o nível de
controle das operações de uma
empresa que o sistema ERP deve
proporcionar depende do projeto
de fluxo de produtos e serviços nela
existente.
Um fluxo complexo exige um
nível muito alto de controle por
parte do sistema. Uma cadeia de
valor bem elaborada pode embutir
muitos controles e outras funções
nos processos da empresa de forma
muito mais simples e bem mais
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barata do que o ERP. Os processos


existentes, que estão sendo substi-
tuídos por necessidade, carregam
grande parte dos mecanismos de
comunicação e controle da empre-
sa, e anos de aprendizado tornaram
tais processos bastante eficientes e
eficazes. Na maioria das vezes, a
implementação do ERP não reco-
nhece, e portanto não capta, essa
próximo. A International Business Então, qual é o problema com eficiência organizacional.
Machines Storage Products reduziu o sistema ERP? Nossa experiência Os sistemas de produção enxuta
o tempo necessário para atualizar mostra que as dificuldades com oferecem baixo custo, custos gerais
seus cálculos de preços, que chega- o ERP têm origem em duas indiretos baixos e comunicação e
va a vários dias, para apenas cinco questões: controle altamente eficazes. Como?
minutos. Só em reduções de A empresa não fez as escolhas Por exemplo, quando um processo
estoque a Autodesk Inc. economi-
zou o suficiente para pagar toda a
estratégicas necessárias para confi-
gurar os sistemas e os processos.
de produção que utiliza os controles
visuais do kan-ban precisa de mais ➙
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implementação de seu sistema. O processo de implementação matéria-prima de certo fornecedor,

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os trabalhadores da linha de
produção pegam um cartão e o As empresas concentram-se no software
encaminham ao fornecedor. Sem
necessidade de computadores,
e não nas metas empresariais, supondo
pedidos ou custos gerais indiretos.
A comunicação e o controle foram
que os benefícios virão. Aí os diretores
embutidos no projeto do processo.
O que pode sair errado? Em uma
acabam delegando muito aos técnicos
empresa, a equipe de implementa-
ção instalou o módulo de planeja-
mento detalhado da capacidade do Depois de instalado, as probabilida- rar as capacidades. As economias
sistema ERP partindo da suposição des de a empresa poder –ou estar baseiam-se nos custos menores da
de que precisava compreender e disposta a– pagar pelas modifica- tecnologia da informação herdada
controlar a capacidade em seus ções são quase inexistentes. O e também nos custos mais baixos
mínimos detalhes. No ambiente custo, a complexidade, o investi- da mão-de-obra direta/indireta
existente, o planejamento detalha- mento em tempo e pessoal, as e do estoque. O aumento de capaci-
do da capacidade não era uma implicações e as políticas de um dade geralmente inclui processos
opção, porque o sistema era inca- investimento desse tipo são muito de padrão internacional, controle
paz de executá-lo. Quando necessá- altos. Por isso, é importante que o rígido e tempo de ciclo menor.
rio, a gerência da fábrica utilizava o sistema ERP seja implementado de Depois de terminado o projeto,
planejamento da capacidade maneira racional e econômica as empresas concentram-se no
agregada nas decisões sobre pessoal desde o início. software e não nos objetivos empresa-
e capital, que eram tomadas anual A diretoria precisa transmitir a riais, com o pressuposto implícito
ou trimestralmente. Depois de estratégia da empresa e as princi- de que os benefícios virão. Nesse
implantados, os processos de pais vantagens competitivas futuras ponto, os diretores acabam transfe-
planejamento detalhado da capaci- para essa implementação. Com rindo muita responsabilidade aos
dade geraram aumento dos custos frequência, isso exige ações não- técnicos. Erroneamente, eles
gerais indiretos, e isso para executar sistêmicas para desenvolver os encaram a empreitada como um
tarefas não necessárias antes. recursos físicos ou ações empresa- projeto de tecnologia da informa-
Era impossível atingir o nível de riais para dar apoio às necessidades ção e não como um projeto empre-
detalhamento dos dados –por mais simples do sistema. sarial. Quando a diretoria abdica de
exemplo, tempos de preparação e Felizmente, apenas um número sua responsabilidade pelo controle,
de funcionamento das máquinas limitado de decisões críticas para a equipe de trabalho é que toma as
detalhados e precisos, motivos para a empresa exige o envolvimento decisões cruciais.
sucateamento, paradas de máqui- direto e contínuo da diretoria. Nesse cenário, não demora muito
nas– necessário para preparar Numa indústria, por exemplo, a para que a implementação comece
estimativas pormenorizadas da diretoria só precisa se concentrar a sair dos trilhos. Percebendo que
capacidade, tornando inúteis os em oito áreas para definir que ações os orçamentos rapidamente vão
perfis de capacidade que foram devem estar dentro ou fora do superar as estimativas originais, os
criados. Ninguém se deu ao traba- sistema (veja quadro na página 34). gerentes de projeto procuram
lho de perguntar se a empresa retomar as rédeas eliminando o
Questão número 2: Como impedir
precisava mesmo do planejamento redesenho de certos processos
que o processo de implementação
detalhado da capacidade, e a empresariais e físicos. As equipes de
escape ao controle
diretoria só analisou a decisão implementação se apressam a
quando já era tarde demais. O projeto empresarial para personalizar o novo software para
A realidade é que o sistema ERP implementar um sistema ERP é adaptá-lo às práticas atuais da
“aprisiona” os princípios e proces- invariavelmente montado com o empresa. E é raro que isso funcione.
sos operacionais da empresa. objetivo de reduzir custos e melho- Tendo perdido de vista qualquer
objetivo empresarial, a companhia
implementa um sistema mutilado
ou sobrecarregado de funções
O que pode sair errado? Os processos de desnecessárias. A empresa tem um
problema para resolver. Acontece
planejamento detalhado da capacidade que os processos tanto de upgrading
como de modificação de um sistema
podem gerar aumento dos custos gerais não são só caros; sua implementa-
ção pode ser bastante complicada.
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indiretos, executando tarefas “supérfluas” Dado o investimento necessário

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FOCO NAS DECISÕES EMPRESARIAIS ESSENCIAIS
ABORDAGEM TÍPICA DO ERP AS DECISÕES FUNDAMENTAIS SOBRE O ERP
QUESTÃO CRUCIAL PARA A EMPRESA ALTERNATIVA

Rodar frequentemente o sistema Planejamento dos Recursos de Como sabemos que peças Dirigir o ERP para avaliar peças básicas
Fabricação (Manufacturing Resource Planning – MRP) para gerar produzir e quando? e permanentes
as ordens de produção planejadas Fazer programação cíclica para peças
Atingir várias camadas na Lista de Materiais opcionais (“option”)
Programar com roteadores multietapas detalhados com o número da peça

Imprimir as instruções de trabalho toda vez que uma encomenda for Como os mecânicos sabem Usar instruções de trabalho que alavanquem a
produzida como produzir cada peça? estabilidade do processo em “famílias” de peças

Rodar o módulo Planejamento das Necessidades de Capacidade para Como são estimadas as Estimar as necessidades de capacidade de
definir a capacidade de cada máquina com base nos respectivos tempos necessidades de capacidade? produção com base na demanda agregada
individuais de preparação e funcionamento na “máquina-gargalo”

Considerar cada operação “completa” no sistema para todas as Como sabemos a localização de Colocar as máquinas em células de produção,
encomendas que transitam entre as máquinas, indicando a localização cada encomenda na fábrica? reduzir o trabalho em andamento, monitorar
exata de cada encomenda as encomendas por controles visuais

Rodar o sistema MRP para gerar o tempo de início de todas as Como cada mecânico sabe que Atender às encomendas na base da “primeira
operações em todas as encomendas encomenda atender a seguir? a chegar, primeira a ser atendida”; não há
Procurar na fila de cada máquina qual o próximo serviço necessidade de informações do sistema
“mais urgente”

Inserir as encomendas no sistema, o que gera a localização específica Como sabemos onde armazenar Armazenar o estoque em um local “estático”
de todas as encomendas recebidas no depósito as matérias-primas e a exclusivo
Usar o sistema para distribuir as matérias-primas para pedidos de quantidade total disponível? Reabastecer o estoque quando o nível atingir
produção específicos e “debitá-las” no estoque disponível a marca visual “renovação de pedido”
(com base no tempo de fabricação necessário)

Rodar o MRP para gerar pedidos de compra com base nos Como sabemos quando Emitir pedidos de compra com várias datas
tempos de fabricação dos itens de estoque que estejam no ponto fazer um novo pedido de de entrega
de renovação de pedido matéria-prima? Basear as entregas em programações cíclicas
Emitir pedidos de compra individuais para todas as datas em que ou taxas de produção
as matérias-primas serão necessárias Basear os pagamentos nas taxas de produção
Encerrar todos os pedidos de compra recebidos e pagar contra entrega (incluir cláusula para exceções)

Usar o sistema para calcular o custo total de cada encomenda Como calculamos os custos Calcular periodicamente os custos com base
1 Tempo de preparação e de funcionamento das máquinas para do produto? na produção agregada (por “família” de peças)
cada operação necessária e nos recursos agregados consumidos
2 Consumo real de matéria-prima com base nas distribuições
de estoque para cada ordem de produção

Predefine uma solução mais complexa, trocando o just-in-time Concentra-se nas necessidades Cria alternativas mais simples
pelo “just-in-case“ (“só por precaução...”) da empresa
Fonte: Booz-Allen & Hamilton

para implementar o sistema ERP, resumindo claramente as priori- empresa e sua estratégia para as
por que a direção da empresa não dades estratégicas da organização; pessoas e depois definir exatamente
se envolve mais no processo? Nossa envolvendo a organização no como o ERP ajudará a empresa a
experiência indica que o CEO e nível adequado; cumprir algumas de suas priorida-
os diretores simplesmente não vinculando os controles e os des. Quais são? Como se enqua-
têm certeza do papel que devem incentivos para os executivos ao dram na evolução do setor? Como
desempenhar. Diretores prestam sucesso do projeto. resolvem as questões competitivas?
atenção em objetivos, enquanto Que aspectos do desempenho
especialistas em sistemas se concen-
Ação número 1 do CEO: Resumir
operacional a empresa espera
tram em processos. Nenhum dos
as prioridades estratégicas
melhorar e em que prazo?
lados consegue fazer as perguntas O CEO precisa assumir o coman- Esse processo inicial consome
certas para o outro. do da etapa de planejamento do muito tempo e, em certos aspectos,
O envolvimento do CEO em sistema ERP. É a mais importante é irritante para muitos executivos
um pequeno conjunto de questões –e a mais negligenciada. Sem uma que querem dar andamento à
aumenta bastante a probabilidade conexão estratégica, o sistema implementação. Mas, sem ele,
de que a implementação seja feita executa o que os técnicos acham que nenhum sistema ERP funciona.
dentro do orçamento e do crono- deve executar, não necessariamente Em uma bem-sucedida imple-
grama e com êxito. O CEO deve se o que é melhor para a empresa. mentação do ERP, por exemplo,
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envolver de três maneiras: O segredo é traduzir a visão da a Bay Networks formulou quatro

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objetivos estratégicos:
Crescimento. O crescimento
futuro da empresa não será prejudi-
cado pela capacidade do sistema
de informação.
Administração globalizada de
encomendas. Processar as encomen-
das de clientes de qualquer lugar
em um sistema; definir as datas de
embarque de produtos em estoque
em tempo real; programar as datas
dos embarques futuros para os
produtos fora de estoque; e contro-
lar o andamento das encomendas.
Relatório financeiro. Ter capa-
cidade para emitir relatórios de
lucros e perdas a qualquer momen-
to, em qualquer dia.
Redesenho de processos. Concen-
trar os esforços de reengenharia nos
processos que garantem a vantagem
competitiva da Bay. O segredo é
manter o foco nas prioridades.
Em outras duas muito bem-
sucedidas implementações –na
Owens Corning e na Compaq
Computer–, os diretores tomaram a
decisão de modificar o software
básico do ERP para adequá-lo a suas

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metas estratégicas. As duas empre-
sas dedicaram tempo e dinheiro
para embutir no software as capaci-
dades-chave que lhes davam vanta-
gem competitiva.
Ação número 2 do CEO: Envolver a
organização
Ninguém espera que um CEO
desenvolva telas de entrada de
dados ou que um criador de forma que os membros da equipe importantes decisões estratégicas
software defina como a empresa deve compreendam como e em que sejam tomadas pelos membros da
enfrentar o mercado. Mas, por áreas suas habilidades serão utiliza- equipe de implementação, os
estranho que pareça, a abordagem das e, mais importante ainda, que menos preparados para isso.
de muitas empresas ao implementar problemas deverão resolver e quais O CEO coordena as inevitáveis
o ERP aparentemente exige isso. levarão para um nível gerencial trade-offs (compensações) entre
As empresas precisam estabelecer superior. Em muitos casos, essas prioridades estratégicas. A diretoria
orientações para o envolvimento regras não são claramente estabele- de operações é responsável pelas
dos vários níveis da organização, de cidas. Por isso, é comum que trade-offs operacionais/táticas. As
equipes de implementação coorde-
nam as trade-offs entre projeto
detalhado e execução.
Em duas bem-sucedidas implementações, Em uma empresa com várias
divisões que produziam diferentes
os diretores tomaram a decisão de subsistemas para aviões, uma das
estratégias corporativas de cresci-
modificar o software básico do ERP para mento era ampliar a base tradicio-

nal de clientes fabricantes de
adequá-lo a suas metas estratégicas equipamentos originais para pene-
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Depois de investir em ERP, a empresa incentivos às prioridades estratégi-
cas. Desse modo, a empresa:
gasta tempo e esforço consideráveis evita as falsas declarações de
sucesso (os critérios específicos são
para confirmar se a implementação estabelecidos com antecedência);
ajuda as equipes de implementa-
está funcionando ou não ção a resistir à “marcha lenta do
escopo” e a se concentrar na
obtenção de resultados;
equilibra os sistemas em relação
trar nos segmentos de serviços e de operacionais que harmonizem os aos processos empresariais e físicos,
manutenção. Isso exigia que as processos e o sistema ERP com as o que ajuda a empresa a otimizar
divisões trabalhassem juntas e de metas. Da mesma maneira que seu desempenho global.
outras maneiras para que os novos mantém um diálogo permanente Na bem-sucedida implementação
clientes tivessem uma imagem única com o CEO, a diretoria de operações do ERP da Autodesk, por exemplo,
da empresa. O sinal verde para conduz discussões com as equipes 10% das gratificações aos diretores
implementar o ERP seria dado por de implementação sobre as alterna- e 20% do salário dos integrantes da
uma divisão, mas o CEO achou que tivas operacionais e táticas, com o equipe de implementação estavam
a implementação do ERP por uma objetivo de regular tanto os proces- vinculados ao sucesso do projeto.
divisão local complicaria o atendi- sos físicos e empresariais como os
Como saber se sua empresa está
mento aos novos mercados. Portan- papéis do sistema. Em geral, dessas
no caminho certo
to, decidiu que a implementação discussões surge a decisão sobre
nas divisões de subsistemas para como posicionar um novo processo Depois de se comprometer com
aviões seria feita juntamente com ou controle, dentro ou fora do o investimento no ERP, a empresa
a nova estratégia de serviços. Essa sistema. Por exemplo, o controle do gasta tempo e esforço consideráveis
resolução transferiu as decisões estoque de matérias-primas pode para confirmar se a implementação
sobre as trade-offs operacionais/ estar nos processos ou no sistema. está funcionando ou não.
táticas para a diretoria de opera- Os prós e contras de cada alter- As questões abaixo poderão lhe
ções, e as decisões sobre projeto de nativa precisam ser avaliados em dar uma boa indicação do sucesso ou
telas, estruturas de dados e etapas relação às prioridades da empresa, e insucesso de uma implementação:
de detalhamento para as equipes de os diretores são as pessoas mais bem A diretoria compreende suficien-
implementação. preparadas para fazer essas trocas. temente bem a conexão entre
Em nossa abordagem, vários Eles compreendem tanto os deta- implementação do sistema e rea-
níveis da organização participam lhes operacionais de determinada lização de metas estratégicas?
de uma série de diálogos, e isso unidade de negócios como as Consegue descrever as prioridades
ajuda a levar o processo adiante ao prioridades estratégicas da empresa do sistema estrategicamente?
mesmo tempo que o harmoniza como um todo. Por exemplo, se O plano de implementação é
com as prioridades estratégicas e minimizar o estoque de matéria- coerente, abrangente e está vincu-
operacionais da empresa. A série de prima for uma prioridade estratégi- lado a objetivos corporativos e
discussões precisa começar no topo ca, talvez o controle detalhado capacidades não relacionadas
da pirâmide, com o CEO e a direto- compense o custo mais alto. A troca com o sistema?
ria. As conversas devem se concen- custo/benefício deve ser feita O processo inclui o diálogo e a
trar nas questões de implementação especificamente pelas pessoas mais discussão sobre as difíceis escolhas
que afetam o cumprimento das qualificadas para tomar essa deci- que precisam ser feitas entre siste-
metas estratégicas. O CEO garante são, não por implementadores de mas e outras fontes de controle?
que a equipe de diretores com- sistemas. Os comentários via “radiopeão”
preenda as prioridades estratégicas Então, munidos dessa estrutura indicam que a organização está
de maneira bem concreta. Eles abrangente, as equipes de imple- entendendo, e aceitando, a vincula-
discutem o impacto de todas as mentação e os técnicos definem os ção entre estratégia e implementa-
trocas em curto e longo prazos e detalhes do projeto. ção do sistema?
monitoram continuamente como Esses indicadores-chave o ajuda-
Ação número 3 do CEO: Vincular os
cada uma delas afeta a maneira pela rão a avaliar se o ERP conseguirá
controles e os incentivos ao sucesso
qual a empresa cumpre suas prio- criar um sistema que funcione
do projeto
ridades. Essas discussões incluem como um maravilhoso sonho
apenas questões críticas. O CEO pode controlar a imple- ou como um terrível pesadelo
Com uma compreensão melhor mentação vinculando de forma em sua empresa. ◆
da visão da empresa, a diretoria de clara os sistemas-chave de controle,
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operações toma decisões táticas e as medições de desempenho e os © Strategy & Business

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