Gestão da Inovação em Serviços: Estudo Comparativo de Casos no Setor de Tecnologia

da Informação e Comunicação
Autoria: Ana Ligia Colmatti, Hiero Martins Bertagnoli, Luciane Silva, Marina Negrão, Paulo Roberto Flores,
Claudia Fernanda Franceschi Klement

RESUMO
Para a gestão de inovações, empresas aplicam ferramentas como os modelos Stage-
gate e Funil. Este é um estudo descritivo, de abordagem qualitativa, que analisa o uso dessas
ferramentas de gestão aplicadas à inovação em serviços, pois ambas foram originalmente
concebidas para gestão da inovação de bens. Assim, foi realizado um estudo comparativo de
casos em duas empresas do setor de tecnologia da informação e comunicação (TIC),
verificando-se que os processos de gestão da inovação das empresas apresentam etapas e
características dos dois modelos, mas o modelo Stage-gate parece mais adequado para ser
utilizado como base na gestão de inovação.

1 INTRODUÇÃO
Com a globalização, a prestação de serviços tornou-se fundamental para o crescimento
econômico, pois, além de auxiliar as atividades de produção de bens, o setor de serviços, na
sociedade pós-industrial, emprega grande parte da população (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2003). Os serviços são parte essencial da atividade econômica, gerando
valor para seus contratantes, no momento em que acontece sua realização e no espaço
específico onde esta ocorre (LOVELOCK; WRIGHT, 2006). Inclusive, muitas empresas de
bem de consumo, para garantir rentabilidade e competitividade, atrelam aos seus produtos
serviços que agregam valor ao cliente e os diferencie no mercado.
“O setor de serviços responde pela maior parte do crescimento dos novos empregos –
no Brasil” (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 6), o mesmo fenômeno ocorre em outras
economias de países desenvolvidos ou em desenvolvimento, tendo como fatores de destaque
para evidenciar tal condição a utilização de mão de obra e a geração de riqueza por parte deste
setor (GIANESI; CORRÊA, 1994).
De acordo com os resultados da Pesquisa Anual de Serviços (PAS) de 2002 até 2007, o
número de pessoas empregadas no setor de serviços cresce ano a ano. Em 2002, 6.856 mil pessoas
trabalhavam no setor, em 2007 esse número cresceu para 8.704 mil. O número de empresas no
setor também cresceu bastante, de 945.000, em 2002, passou para 1.001.922, em 2007.
De acordo com a Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e
Comunicação – BRASSCOM (2010) a área de Tecnologia da Informação e Comunicação no
Brasil representa aproximadamente 7% do PIB, por isso e por se tratar de um segmento que,
de acordo com o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – (2009), em 2006
possuía 65.754 empresas no Brasil, foi escolhida como o segmento de pesquisa, pois tudo isso
gera uma concorrência enorme, e para essas empresas sobreviverem à concorrência
necessitam de um processo de inovação.
Baseado nos resultados da PAS (Pesquisa Anual de Serviços) de 2002 até 2008 é
possível observar o crescimento do número de empresas no setor de serviços, juntamente com
esse crescimento, há um aumento cada vez maior da concorrência. De acordo com Gianesi e
Corrêa (1994), os concorrentes têm facilidade em imitar os processos de prestação de
serviços, e para solucionar esse problema, as empresas devem criar estratégias para inovar e
melhorar constantemente os serviços prestados.
De acordo com Garcez et al (2007), o desenvolvimento de novos produtos é uma
atividade essencial para qualquer empresa que deseja crescer e ter sustentação em longo
prazo. Para essa pesquisa, essa citação também se aplica ao setor de serviços, pois em um
setor com uma concorrência crescente e uma grande dificuldade na criação de vantagem
1
competitiva sustentável, é essencial a diferenciação no serviço de uma empresa para a outra
para se manter no mercado.
Durante o estudo da teoria foi possível observar que há pouca quantidade de pesquisas
em inovação de serviços, isso fica bem caracterizado nos modelos de gestão da inovação,
onde os modelos foram desenvolvidos para empresas de bens de consumo.
A partir desses pressupostos, julgou-se necessário o aprofundamento em gestão da
inovação de serviços, pois é uma área carente de pesquisas e que necessita estudos devido ao
rápido crescimento do setor. Esta pesquisa visa descrever e analisar o processo de inovação
que empresas utilizam para se destacar no mercado perante a concorrência. Desta forma,
surge o seguinte problema de pesquisa: Como é a gestão da inovação em serviços dentro de
empresas de Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC)?
O objetivo geral deste trabalho é analisar o processo de gestão da inovação de
empresas de TIC. Já os objetivos específicos desta pesquisa são: conceituar serviços e
inovação; apresentar os principais modelos de gestão da inovação; descrever a gestão de
inovação dentro de uma empresa de TIC; analisar a gestão da inovação das empresas
pesquisadas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Serviços
Lovelock e Wright (2006, p.6) definem serviço como “um ato ou desempenho
oferecido por uma parte à outra”. Os autores frisam que mesmo assim o processo pode estar
ligado de alguma forma a um produto físico, mas “o desempenho é essencialmente intangível
e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção”
(LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p.6).
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003, p.43) “um serviço consiste de um
pacote de benefícios implícitos e explícitos, executado dentro de instalações de suporte e
utilizando-se de bens facilitadores”.
Houve um momento, mais precisamente os anos 1980, em que os serviços eram alvo
de fortes críticas e insatisfação por parte de seus contratantes, “eram criticados tanto por
falhas humanas por parte dos funcionários e prestadores de serviço como por fracassos nos
aspectos técnicos do serviço” (LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p.14).
Porém, os autores deixam claro que já começou a acontecer e segue em
desenvolvimento um despertar da importância da qualidade, e o quanto ela pode refletir para o
negócio e ser essencial para se manter no mercado (LOVELOCK; WRIGHT, 2006). Para
sustentar a crescente demanda, as atividades deverão ser gerenciadas visando à melhoria
contínua na prestação de serviços, a inovação e a produtividade, tendo como foco as
necessidades e desejos dos clientes, pois como a produção dos serviços ocorre de forma direta
com o consumo, erros são facilmente percebidos, o que pode comprometer a satisfação do
cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). Desta forma não há como deixar passar
despercebida a importância do desenvolvimento de ferramentas de administração e gestão
para as operações de serviço, pois o não desenvolvimento de tais ferramentas conceituais
pode incorrer na geração de um setor que mesmo muito valioso para a economia, trabalhe de
forma ineficaz e se torne muito vulnerável dentro de um cenário global (GIANESI;
CORRÊA, 1994).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003) citam ainda critérios que fazem os clientes
selecionarem determinado prestador de serviços, tais como disponibilidade, conveniência,
confiabilidade, personalização, preço, qualidade, reputação, segurança e rapidez.
As principais características dos serviços são: a sua intangibilidade, a obrigatoriedade
do cliente no processo e prestação do serviço, a condição de simultaneidade na produção e

2
consumo dos serviços, a dificuldade da avaliação do serviço por seu contratante e a
impossibilidade de estocagem dos serviços (GIANESI; CORRÊA, 1994).
Quanto à intangibilidade, Gianesi e Corrêa (1994, p. 32) acentuam a diferença entre
produtos e serviços quando escrevem que “os serviços são experiências que o cliente vivencia
enquanto que os produtos são coisas que podem ser possuídas”.
Na prestação do serviço sempre será necessário estar em contato com o cliente ou com
um bem de sua posse, sendo este processado pelo prestador de serviço, por isso a empresa, ou
o lugar onde o serviço é prestado, tem de ter uma boa apresentação, pois o ambiente físico
será utilizado como um meio de tornar tangíveis os aspectos relacionados ao serviço, pois o
cliente relaciona o aspecto tangível com o aspecto intangível, que é o serviço em si.
A característica da simultaneidade na produção e consumo dos serviços, influi no que
diz respeito à gestão da qualidade, “pois elimina a oportunidade da intervenção do controle de
qualidade enquanto inspeção final” (GIANESI; CORRÊA, 1994, p.34). A interação entre
consumo e produção e a proximidade entre cliente e funcionários cria a possibilidade de
adequar o serviço às expectativas de cada cliente em relação ao resultado final.
A questão da padronização do serviço oferecido é outro difícil aspecto a ser
trabalhado, pois são raros os casos onde se pode literalmente padronizar todos os processos
envolvidos, gerando assim uma maior complexidade na gestão (GIANESI; CORRÊA, 1994).
No entanto, com o advento da tecnologia essa interação do cliente está sofrendo
alterações, uma vez que os mesmos estão cada vez mais utilizando de serviços à distância, em
que não há necessidade de sua presença para se obter o desejado, e com isso não há interação
e interferências no processo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003).
Outro fator relacionado com a simultaneidade na produção e consumo é a
impossibilidade de estocar serviços, não havendo assim uma forma de reposição imediata
caso o cliente perceba falhas na prestação final, o que torna a atividade em serviços mais
complexa, pois não se pode contornar a incerteza da demanda mantendo estoques, da mesma
forma que ocorre em uma indústria (GIANESI; CORRÊA, 1994, p.34).
Gianesi e Corrêa (1994) também tratam de um aspecto de muita preocupação para os
gestores: a impossibilidade de patentear os serviços prestados pela empresa. Como os
concorrentes podem e tem facilidade em imitar as características e os processos do serviço
prestado, surge à necessidade de criar estratégias para inovar e melhorar suas operações
continuamente, como por exemplo, buscar explorar mercados novos ou atender mercados já
existentes de forma diferente.

2.2 Inovação
Segundo Tidd, Bessant, Pavitt (2008), inovação significa novas formas de sustentar
mercados já estabelecidos e maduros. Não é apenas abrir novos mercados, mas sim criar
novas possibilidades com combinações diferentes de conhecimento. O desempenho do
mercado está correlacionado com a inserção de novos produtos, pois, aumenta a sua fatia e
também a lucratividade.
Devido à alta concorrência e exigência do mercado consumidor de um tratamento
individualizado, as empresas buscam na implementação da inovação atender as necessidades
e o tempo de resposta do consumidor, visando o aumento da qualidade, produtividade, e
diminuição de custos do ciclo de vida do produto (KLEMENT, 2007).
A inovação pode ser criada por meio do conhecimento que pode existir através de
experiências vividas, ou por processo de busca, de mercado, por tecnologia, ações da
concorrência etc. Ao combinar os diferentes tipos de conhecimento, ocorrem condições de
alta-incerteza em uma inovação bem-sucedida, que será diminuída com a capacidade de
transformar essas incertezas em conhecimento, praticando uma ação de equilíbrio, utilizando

3
recursos para reduzir as incertezas, isso é uma gestão da inovação (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008).
Freeman apud Tigre (2006) classifica os tipos de inovações em incremental que são
melhorias no design ou na qualidade dos produtos/serviços, melhorias em layout, processos.
Elas ocorrem de forma contínua, não necessitam de atividades de P&D e são resultado de
processos internos de aprendizagem; radical quando há um rompimento de processos
existentes colocando nova tecnologia. Ela é resultado de implementação de atividades P&D;
novo sistema tecnológico a qual afeta um setor ou mais com a colocação de nova tecnologia.
Podem ocorrer mudanças organizacionais tanto na empresa quanto na economia; e por fim,
novo paradigma tecnoeconômico, que são inovações que envolvem tecnologias. A sociedade
e a economia em que foi inserida alteram produtos, processos e são duradouras. Não ocorrem
com freqüência.
Henderson e Clark (1990 apud GOLLO, 2006) segmentam inovação de uma forma
parecida: incremental, quando há menos mudanças nos produtos existentes, é explorado o
potencial do design estabelecido e reforçam o projeto dominante e as capacidades das firmas
estabelecidas; radical é baseado em um conjunto de engenharia e princípios científicos;
arquitetônica é reconfiguração de um sistema estabelecido, onde há a interligação entre
componentes existentes de uma nova forma, mantendo os conceitos do projeto dominante, e
em inovação modular, quando introduz novos conceitos fundamentais do projeto de uma
tecnologia, incluindo componentes.
Fontes internas de inovação são aquelas que envolvem atividades voltadas para o
desenvolvimento de produtos e processos e melhorias incrementais através de programas de
qualidade, treinamento em RH e aprendizado organizacional. As fontes externas, por outro
lado, estão ligadas com a aquisição de informações codificadas, consultorias, obtenção de
licença de fabricação de produtos e tecnologias embutidas em máquinas e equipamentos
(TIGRE, 2006).
As empresas utilizam algumas formas e fazem grandes esforços para promover
inovação. Tigre caracteriza esses esforços como:
 Atividades internas de P&D – existente na empresa, busca dentro dela mesma formas
de desenvolver novos produtos, processos ou melhorá-los;
 Aquisição externa de P&D – contratação de outra empresa para a realização das
atividades de pesquisa e desenvolvimento;
 Aquisição de outros conhecimentos externos – transferência de tecnologia, aquisição
de know how, compra de licenças de direitos a patentes de uso de marcas;
 Treinamento – orientado ao desenvolvimento de produtos/processos tecnológicos ou
aperfeiçoamento, entre outras formas.

2.3 Inovação em serviços

A importância do setor de serviços para a economia já é bastante significativa. De
acordo com Tigre (2006), as inovações em serviços podem envolver produtos, processo ou ter
caráter organizacional e tem como objetivo resultados como: maior flexibilidade para atender
as necessidades dos clientes; facilitar a interação usuário-fornecedor; aumentar confiança,
produtividade e disponibilidade do serviço; aumentar velocidade da produção e entrega;
cumprir normas, entre outras. Estes resultados dependem da mudança em processos e na
organização.
De acordo com Sundbo e Gallouj (1998 apud KLEMENT, 2007 p.26) a inovação em
serviços pode ser voltada para a necessidade do cliente, inovação “puxada” ou pela lacuna
observada pela organização, inovação “empurrada”, que a partir de um novo conhecimento ou

4
nova forma de utilizá-lo, sendo ele já existente, surge novos produtos e processos
(HENDERSON; CLARK, 1990 apud KLEMENT, 2007 p.21).
Sundbo e Gallouj (1998 apud VARGAS, 2002, p. 31) apresentam quatro tipos de
inovação em serviços com algumas semelhanças: inovação de produto; inovação de processo;
inovação organizacional ou gerencial e inovação de mercado.
No modelo de Gallouj e Weinstein (1997 apud KLEMENT; 2007) há o rompimento
da dicotomia inovações radicais/não-radicais e apresentam novas formas de melhorias dos
produtos. As classificações podem ser: inovação por formalização organiza características do
serviço, especificando-as, deixando-as menos vagas e atribuindo forma; inovação ad hoc é a
construção interativa de uma solução para um problema específico de um cliente; inovação
recombinativa a qual ocorre através de uma combinação das características finais ou técnicas,
derivada de um estoque do conhecimento da empresa; inovação por melhoria é quando há
melhoria de algumas características sem modificar a estrutura do sistema; a inovação
incremental: estrutura do sistema é mantida, mas ele é modificado marginalmente pela adição
ou substituição de novos elementos; inovação radical é quando cria um produto totalmente
novo.

2.4 Gestão da inovação

O ambiente se tornou extremamente competitivo, “sendo assim, a inovação de
produtos passa a ser encarada como uma espécie de necessidade premente” (ROBERT, 1995
apud GAVIRA et al, p.80, 2007). De acordo com Cheng (2000 apud GAVIRA, 2007) as
organizações com as melhores práticas no processo de inovação têm utilizado o modelo
Stage-gate e o modelo do Funil. A seguir são explanados os dois modelos.
Cooper (1983 apud GARCEZ et al, 2007) aconselha agregar as atividades do
desenvolvimento de novos produtos em um único processo. Por serem atividades complexas,
esse processo, denominado Stage-gate, ajuda a organizar, controlar e avaliar as idéias de
novos produtos. Esse modelo (Figura 1) está dividido em sete estágios: idéia, avaliação
preliminar, conceito, desenvolvimento, testes, produção e lançamento.

Figura 1 – Modelo Stage-gate

Fonte: Adaptado de GARCEZ et al. (2007, p.21).

Cooper (1983 apud GARCEZ et al, 2007) explica cada estágio começando pela fase
idéia, essa fase transforma a idéia em produto, as decisões que deverão ser tomadas nessa
etapa são se a idéia está alinhada com as diretrizes da empresa e se ela possui algum atrativo
para a empresa. Já a avaliação preliminar requer uma concentração maior de recursos, já que
as informações técnicas e de mercado devem ser levantadas com maior critério. Em conceito,
é definido exatamente o que é o novo produto, é definido o segmento de mercado desse
produto, o posicionamento e os benefícios que os usuários terão com o novo produto, o ponto
de decisão dessa etapa é com base na análise financeira, ou seja, para essa decisão deve ser
formulada a projeção de vendas e os prováveis custos. Na fase desenvolvimento, é feito o
primeiro protótipo do produto, em paralelo é feito um plano de marketing mais completo. Na
etapa de testes, em laboratório a empresa testa o produto, simulando situações de uso, para
descobrir eventuais problemas técnicos, a empresa também faz testes com clientes para saber
a aprovação do design do produto e da embalagem. Já na fase piloto, o design e o plano de
marketing devem estar finalizados, assim é feito simulações na produção para identificar
5
possíveis gargalos e solucionar antes da comercialização do produto, também é feito testes de
mercado com o plano de marketing desenvolvido. Por último, no lançamento, é dado início na
produção, as estratégias de marketing são colocadas em prática em toda a área do mercado-
alvo, dentro dessa etapa também devem ser feitas as avaliações pós-lançamento, deve ser
averiguado se as metas estão sendo alcançadas e também devem ser levantadas todas as
mudanças para corrigir alguma saída de rumo.
Anos depois Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002) fizeram algumas observações para
o aprimoramento do modelo. De acordo com os autores a introdução de uma fase nova no
processo ajuda a organização a desenvolver mais idéias para futuros produtos. A fase de
descoberta foi alocada no começo do processo, antes da fase idéia. Ainda de acordo com os
autores, para descobrir novas oportunidades é interessante a empresa ouvir as sugestões dos
próprios funcionários, pois muitas vezes os funcionários da própria empresa tem em mente o
que precisa para desenvolver um novo produto. Além disso, também é importante entender os
clientes, para isso ela deve acompanhá-los quando estão utilizando os produtos ou entender
melhor o negócio do cliente (o cliente como pessoa jurídica).
Tem-se observado que as pesquisas de novas tecnologias não estão surtindo muito
efeito, pois elas são muito superficiais. Mas elas são importantes para o desenvolvimento de
novos produtos, por isso existe um segundo processo denominado Stage-gate - Technology
Development (Desenvolvimento de novas tecnologias), esse processo pode gerar tecnologia
para novos produtos ou tecnologia para a linha de produção. Esse novo processo é menor e
tem somente três gates onde no terceiro ele se junta com o modelo tradicional do Stage-gate,
esta união pode ocorrer no primeiro, segundo ou terceiro pré-estágio do modelo tradicional.
Tudo vai depender de qual é a finalidade da tecnologia desenvolvida (COOPER; EDGETT;
KLEINSCHMIDT 2002).
Em relação à gestão dos projetos de inovação, Clark e Wheelwright (1993 apud
GAVIRA et. al, 2007) acreditam que as empresas que possuem um modelo de P&D dirigido
aos negócios, a estratégica desencadeadora é controlada e liderada pelos gestores de negócios
e de P&D. Os autores acreditam no sucesso de projetos formados por times. O modelo do
Funil é uma ferramenta para pensar sobre a geração de idéias alternativas para o
desenvolvimento e assim, transformar em um conceito de design específico para o mercado
(CLARK; WHEELWRIGHT, 1993 apud GAVIRA et al, 2007).
Principalmente em indústrias de bens de consumo há um grande volume de idéias para
novos produtos, o que gera uma discussão sobre qual produto será lançado no mercado.
Diante das possibilidades, os times de inovação reduzem o número de idéias e focam naqueles
com maior chance de sucesso. No Funil da inovação, estratégia desenvolvida por Clark e
Wheelwright, o processo de desenvolvimento de produtos começa com um planejamento de
um conjunto de projetos e através de processo de negócio disciplinado, com fases e
avaliações. Somente os produtos com maiores chances de sucesso vão ao mercado, garantindo
eficácia e atendendo a estratégia competitiva da empresa. O Funil fornece uma ferramenta de
desenvolvimento com as seguintes características: geração e revisão de alternativas, seqüência
de decisões críticas e natureza da decisão (GAVIRA et al, 2007).
O Funil é composto por cinco etapas (figura 2). Na primeira fase, chamada ideas, são
refinadas as idéias e definidos conceitos técnicos e de mercados iniciais. Identificam-se as
necessidades do consumidor, as idéias passam por avaliação de projetos, identifica-se o
potencial de extensão da marca, avaliam-se critérios financeiros e de recursos. Após este
processo ocorre o primeiro gate, o charter gate, quando os gestores decidem a continuidade
do projeto. Na segunda fase, chamada feasibility, o mix de produtos a ser desenvolvido, os
consumidores e a área comercial são decididos com maior precisão. Existe uma revisão
tecnológica e análise da estratégia atual. É analisado o desempenho potencial do produto e a
viabilidade financeira e técnica do projeto. São então, coletadas informações para o próximo

6
gate, o contract gate. Em capability, a terceira fase, ocorre à disponibilização de capital, a
preparação do plano comercial, a definição do mix de marketing e de produto e aprovação do
plano de lançamento. Feito isso, acontece o terceiro gate, o launch gate, em que é decidido,
pela última vez, dar continuidade ou interromper o projeto. Na quarta fase (implementation), é
preparada a proposta de operação e são consolidados os documentos. A última fase, o launch,
ocorre após o lançamento e é marcada pelo monitoramento do desempenho e análise da
resposta competitiva e dos consumidores (GAVIRA et al., 2007).

Figura 2 – Atividades em um Funil de Inovação

Fonte: GANGULY (1999, p.116 apud GAVIRA et al, 2007).

Para Clark e Wheelwright (1993 apud GAVIRA et al., 2007), existem três caminhos
críticos nesse modelo:
 regras de gestão: o desafio para a alta administração está em direcionar o início dos
projetos e passar as responsabilidades de execução para os executivos de nível
intermediário;
 concorrência entre projetos: a escolha entre projetos é uma tarefa difícil para o gestor de
inovação, portanto, direcionar para nichos diferentes poderia facilitar a diversificação e
proporcionar maior abrangência de mercado, focando em um público-alvo diferente para
cada projeto;
 mix de projetos: providenciar um mix de projetos que ocupe posições de mercado e
desenvolva capacidades em áreas que não estavam anteriormente; a empresa deve
considerar se os canais de distribuição estão mudando e precisa estar certa de que esse mix
de projetos está de acordo com as futuras oportunidades de distribuição e necessidades.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo Richardson (2007), a pesquisa científica é uma ferramenta que pode ser
utilizada para solucionar determinado problema ou também para gerar novas teorias acerca de
um assunto ou problema já conhecido ou mesmo avaliar teorias e conclusões já formuladas –
pesquisa baseada em teorias precisamente delineadas e passíveis de comprovação e
reprodução, a fim de encontrar constantes matemáticas nestas mesmas teorias.
Este estudo teve como objetivo analisar como é a gestão da inovação em serviços
dentro de uma empresa de Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC). Foi abordada
uma pesquisa predominantemente qualitativa quanto à natureza, utilizado estudo comparativo
de casos do tipo descritivo, com coleta de dados primários operacionalizado por aplicação de
entrevista com roteiro semi-estruturado e análise de conteúdo pré-categorizada.
Os critérios utilizados para a escolha da organização foram: a existência de casos de
inovação pelo menos nos últimos dois anos, para que os casos ainda estivessem na memória
dos entrevistados; a existência de atividades de projetos; empresa localizada na cidade de São

7
Paulo, pois 65% das atividades das empresas do setor de TIC estão concentradas na região
Sudeste.
Diante do que foi exposto, a escolha por um estudo comparativo de casos é feita pelo
fato deste permitir um maior aprofundamento na investigação da gestão da inovação nas
empresas de TIC, uma vez que existem poucas pesquisas sobre esta gestão em serviços. O
estudo possibilita definir os dados relevantes a serem coletados, mapear o modelo de gestão
de inovação utilizado nas empresas e analisar a teoria existente.
Para analisar a gestão da inovação, o processo estudado atendeu as categorias do
modelo do Stage-gate. As sete categorias são: idéia, avaliação preliminar, conceito,
desenvolvimento, testes, produção e lançamento. E também do modelo do Funil, cujas cinco
categorias são: idéia, viabilidade, capacitação, implementação e lançamento.
A análise baseada na inovação em serviços também analisou as empresas de TIC à luz
de uma das categorias definidas por Gallouj e Weinstein. São estas: inovação por
formalização; inovação ad hoc; inovação recombinativa; inovação por melhoria; inovação
incremental e inovação radical.

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 Descrição setorial
“As atividades de informática e telecomunicações fazem parte do setor de Tecnologias
da Informação e Comunicação - TIC, por estarem envolvidas com a comunicação e o
processamento da informação por meios eletrônicos” (IBGE, 2006, p.39). No Brasil “[...] se
projeta o oitavo maior mercado mundial, e tecnologia da informação, somada a
comunicações, representa cerca de 7% do PIB brasileiro” (BRASSCOM, 2010).
Segundo a PAS de 2006, desenvolvida e divulgada pelo IBGE (2010), as atividades de
serviços geraram R$ 501,1 bilhões de receita operacional líquida no ano, sendo que, o
segmento de Serviços de Informação - que englobam as atividades de telecomunicações,
informática, serviços audiovisuais e agências de notícias e serviços de jornalismo –
correspondem a 28,7% do total. Em 2006, foi considerado, dentre os outros ramos de
serviços, o de maior produtividade, calculada pela divisão do valor adicionado pelo número
de pessoas ocupadas.
De acordo com o estudo divulgado pelo IBGE (2009), o setor de Tecnologia da
Informação e Comunicação – TIC brasileiro era formado, no ano de 2006, por 65 754
empresas que ocupavam 673 024 pessoas com salário médio mensal de R$ 2.025,18. Destas
pessoas, 48,2% trabalham em grandes empresas com 250 ou mais pessoas ocupadas e 40,7%
estão nas empresas com faturamento maior que R$ 60 milhões. Entre 2003 e 2006, registrou-
se um aumento de 18,3% no número de empresas e de 40,7% no de pessoas ocupadas.
O estudo ainda cita que dentre as empresas do setor de TIC, cerca de 95% são
prestadoras de serviços; 3% são empresas industriais, com predominância de fabricação de
material eletrônico básico; e 2% está relacionada com o comércio. As atividades estão
concentradas na região Sudeste, com 65% de participação, seguida pela região Sul, com
13,2%. As outras três regiões possuem participação próxima, em torno de 7%.
De acordo com o IBGE (2009), as empresas em atividades de informática,
representam 89,7% do setor e concentram cerda de 56% da mão de obra, sendo essa
caracterizada pela presença de pessoal não assalariado, como sócios e familiares, e pelo
contínuo aumento salarial (crescimento real acumulado de 5,8% entre 2003 e 2006).
Conforme divulgado na PAS os serviços de desenvolvimento de softwares sob encomenda ou
específico para o cliente foram os que mais contribuíram na geração da receita, com 17,7% do
total, os quais, somados aos serviços de consultoria em tecnologia da informação,

8
representaram 31,0% do segmento, em 2006. Os serviços de processamento de dados para
terceiros responderam por 12,3% da receita desta atividade.
Quando à influência do governo no setor de TI a BRASSCOM (2010) cita a Lei n. 11.908, de
3 de março de 2009, que permite às empresas de tecnologia da informação e comunicação
deduzir em dobro os gastos com a capacitação do pessoal que atua em desenvolvimento de
software, na apuração da base de cálculo do lucro real.

4.2 O Caso Empresa Alpha

A empresa Alpha, fundada em 1987, atua no setor de tecnologia da informação
buscando soluções no desenvolvimento de software, Business Intelligence, soluções para
Internet e ambiente Web e consultoria para seus clientes, dentre eles empresas de grande porte
como Citibank, Bradesco, C&A, Carrefour, Bosch, Microsoft, Gradiente, dentre outros.
Inicialmente a empresa ofertava para o mercado serviços de treinamento e consultoria
em tecnologias pouco difundidas no mercado nacional na época, como o Sistema Operacional
UNIX e a linguagem C. Em 1993, a empresa iniciou uma parceria com a Microsoft do Brasil
para atender os clientes da Microsoft promovendo a integração de produtos mais sofisticados
como sistema operacional Windows NT, voltado para servidores de rede, e o banco de dados
MS-SQL Server. Posteriormente, a matriz americana da Microsoft contratou a Alpha para
desenvolver um projeto para um de seus maiores clientes fora dos Estados Unidos, o Banco
do Brasil, que culminou com o prêmio de melhor parceiro brasileiro em 1997. Em 2002,
recebeu outro prêmio da Microsoft como melhor solução de Business Intelligence da América
Latina, devido a sua atuação em desenvolvimento de sistemas capazes de integrar a tecnologia
Web aos projetos de seus clientes, como por exemplo, um componente para acesso via
internet a banco de dados MS-SQL Server.
Atualmente a empresa operacionaliza sua atuação através de quatro unidades de
negócios distintas: Soluções Fiscais, Web Franchising, Automação Bancária e Application
Outsourcing. Soluções Fiscais consiste em oferecer a seus clientes soluções tecnológicas a
fim de auditar os conteúdos dos lançamentos fiscais antes de serem enviados ao fisco, ou seja,
garante a correção e consistência das informações enviadas a fim de evitar autuações
tributárias; Web Franchising é um serviço destinado a redes de franquias, proporcionando
uma gestão uniforme de toda a rede através de monitoramento de vendas, produtos e clientes
via internet; a Automação Bancária consiste em um sistema que possibilita às instituições
financeiras a unificação dos diferentes canais de atendimento de forma segura, ágil e versátil,
pois possibilita o controle via internet e proporciona simplificação do gerenciamento dos
serviços; já o serviço de Application Outsourcing visa atender as demandas de
desenvolvimento de software de seus clientes (desenvolvimento e manutenção).
A unidade de negócio Web Franchising foi uma das mais importantes inovações para
a empresa Alpha nos últimos cinco anos. Além de representar, hoje, uma considerável parcela
do faturamento da empresa, ela trouxe uma estabilidade muito importante em um momento
difícil para a empresa.
A empresa Alpha entrou em Web Franchising com um software que automatizava a
consolidação de dados sobre as vendas de cada unidade franqueada. Dessa forma, o que era
feito manualmente e permitia erros, se tornou automático e as chances de erro se minimizaram
com a utilização do software. O software é rodado em um Data Center e o acesso é via
internet. Para os clientes terem acesso, eles pagam um valor mensal. Diferente das outras
unidades de negócios onde o faturamento é irregular, em Web Franchising o faturamento é,
de certa forma, constante, pois os clientes pagam um aluguel para poderem ter acesso.
O software teve uma boa aceitação do mercado, já que de 2006 a 2008 mais de 700
unidades de franquias utilizavam o serviço. Até 2008, cerca de 10.000 usuários acessavam
remotamente o sistema para reportar dados às respectivas redes de franquias.

9
 Analisando os modelos de inovação com o processo de inovação da empresa Alpha, a
primeira etapa, idéia, tanto do Modelo Stage-gate quanto do modelo do Funil ocorre no
processo da empresa. A maioria das idéias de novos serviços parte dos próprios clientes, eles
questionam a empresa a possibilidade de certo serviço ser prestado, mas no caso de Web
Franchising foi diferente, essa idéia surgiu dentro da empresa devido à situação que estavam
passando, naquele momento a empresa sentiu a necessidade de ter um faturamento constante.
Dentro da empresa as idéias surgem informalmente, não existe nenhum departamento
responsável pelas inovações. A equipe é muito criativa e tem a liberdade de compartilhar
qualquer idéia com a diretoria.
Essa etapa do processo se encaixa com o modelo Stage-gate, pois as idéias
selecionadas estão de acordo com as diretrizes da empresa e possuem atrativos para a
empresa, conforme foi o caso de Web Franchising. Ela também se encaixa ao modelo do
Funil, pois como as idéias são sugeridas pelos funcionários (todos possuem alto conhecimento
técnico) ou pelos clientes, os conceitos técnicos e mercadológicos iniciais já foram
levantados.
A fase seguinte se encaixa somente no modelo Stage-gate, etapa denominada como
avaliação preliminar. Normalmente a avaliação da idéia é com base no mercado, se o cliente é
capaz e tem interesse em financiá-la então ela pode ser levada adiante. Mas serviço prestado
as redes de franquias, foi diferente, a empresa Alpha contratou uma empresa de pesquisas
para realizar uma profunda análise técnica e de mercado, essa empresa levantou informações
sobre o que existia de softwares para a gestão de franquias, quem eram os concorrentes e
como funcionava esse mercado. Essa etapa faz parte do Stage-gate, pois ela consiste no
levantamento de dados técnicos e mercadológicos com um maior grau de especificidade.
A terceira fase da empresa está presente nos dois modelos, ela pode ser denominada
como conceito ou viabilidade. Para a aprovação das idéias é feito um estudo de viabilidade, os
estudos são aprovados pela diretoria e são baseados nos dados que a empresa possui, no caso
das franquias, o estudo se baseou nos dados que foram levantados pela pesquisa de mercado.
A área de franquias é a única que possui uma área de marketing, essa área trabalha
constantemente para entender melhor o mercado e suas necessidades. Para estabelecer o preço
que seria cobrado para essa área, a empresa utilizou dados da pesquisa de mercado, ela
observou que as empresas de franqueadas gastam cerca de 3% do faturamento com
Tecnologia da Informação, então definiu que o preço do serviço seria por volta de 1% desse
faturamento. Com base na média de faturamento foi estabelecido o preço final.
Essa etapa coincide com os dois modelos, pois são feitos estudos de viabilidade onde
são feitas projeções de venda e preço. A área de marketing também está presente analisando o
mercado e os clientes. No modelo do Funil existe uma fase denominada capacitação, essa fase
não está presente no processo da empresa Alpha, uma vez não é feito a definição do mix de
marketing e um plano comercial.
A fase seguinte junta duas fases do Stage-gate, desenvolvimento e testes. Todo o
desenvolvimento dos softwares é feito dentro da empresa Alpha onde os técnicos programam
os softwares e simulam algumas situações de uso.
A quinta etapa não está presente no modelo do Funil, ela é conhecida como piloto.
Para o teste do serviço final, normalmente é escolhido um cliente alvo, então a empresa
propõem o projeto piloto e faz todos os testes necessários. Alguns funcionários da empresa
Alpha ficam a disposição do cliente para solucionar qualquer problema que possa aparecer e
para treinar o cliente.
Essa etapa faz parte do modelo Stage-gate, pois antes de ser lançado, são feitos testes
reais em um cliente para encontrar possíveis falhas na programação dos softwares.
A fase implementação (modelo do Funil) não está presente no processo da empresa
Alpha, pois não é feita uma proposta de operação.

10
 Por último, a etapa lançamento ocorre em ambos os modelos. Depois de implementado
o serviço no cliente, alguns funcionários ficam dedicados 24 horas por dia ao cliente para
fazer o acompanhamento do serviço, conforme a adaptação do cliente esse tempo de
dedicação vai diminuindo gradativamente. Os reparos a eventuais problemas são feitos
quantas vezes forem necessárias conforme a demanda dos clientes.
Essa etapa condiz com os modelos, pois é feito um acompanhamento pós-lançamento
para adequar os softwares ao modelo de negócio do cliente.
Somente no caso das franquias a equipe de marketing acompanha de perto a
movimentação dos concorrentes, em todas as outras unidades de negócios esse
acompanhamento não é tão próximo ou não existe.
Através da análise da unidade de negócio de franquias é possível identificar todas as
etapas do modelo Stage-gate: idéia, avaliação preliminar, conceito, desenvolvimento, testes,
piloto e lançamento. Apesar de o modelo não ter sido utilizado intencionalmente, o processo
cumpriu todas as etapas sugeridas por Cooper em 1983. Mas não é possível dizer que a
empresa utiliza essa modelagem para todos os processos de inovação, uma vez que a maioria
das inovações ocorre pela demanda dos clientes, são problemas particulares onde os clientes
pedem a ajuda da empresa Alpha, ou seja, são inovações ad hoc que não passam pela maioria
das etapas do modelo.

4.3 O Caso Empresa Beta

A empresa Beta Inteligência em Gestão, foi fundada em 1992 no Brasil por executivos
vindos de grandes corporações com ampla experiência em consultorias organizacional, de
negócio e de tecnologia da informação. A atuação era focada na prestação de serviços
especializados de consultoria e de seleção de profissionais de desenvolvimento para os
clientes.
Em 2001, a empresa criou a solução chamada GestãoWeb, que oferece o software
como serviço, com o ERP acessível, flexível e escalável, e se especializou no
desenvolvimento e implantação de softwares para gestão empresarial, em soluções integradas
de Planejamento de Recursos Empresariais (Enterprise Resource Planning – ERP) e procura
simplificar e automatizar os processos críticos de cada cliente, com rapidez, integridade e
eficiência.
O portfólio de clientes conta com mais de 130 empresas em diversos ramos de
atividades e atendem a vários segmentos, dentre eles: comércio e distribuição; pequenas
empresas; prestação de serviços; saúde e educação; vigilância, segurança e limpeza;
engenharia e construção civil. Alguns dos clientes são: Avon, Uninove, Sanyo, Apamagis,
Grupo Side, Plantech, entre outros. A empresa atende clientes com faturamento anual a partir
de 5 milhões de reais, pois o faturamento e o tamanho do cliente é um ponto de corte para
esse segmento.
Utilizam tecnologia de ponta a partir da aliança que possuem com a Oracle, sistema
gerenciador de banco de dados, e com a Java, linguagem de programação. Os principais
fornecedores são: Oracle, Dell, Micelli, Microsoft, Side services, telefonica, entre outros, e os
principais concorrentes são: Totus, Oracle, SAP e Microsoft.
A filosofia da empresa parte do princípio de atender o cliente com excelência e possuir
qualidade dos produtos e serviços. O objetivo é manter relações de confiança com os clientes,
com mútuo compromisso de amizade e honestidade resultando em benefícios para todos.
Em 1996, a empresa produziu uma solução de gestão integrada, modular, que é
fundamentada na arquitetura cliente/servidor desenvolvida com programação orientada a
objetos. Esse produto foi idealizado com a percepção de que havia carência de soluções ERP
no mercado que atendessem a legislação brasileira tributária e fiscal, e recebeu inicialmente o
nome de FINPAC.

11
 Em 2001, a empresa Beta desenvolveu um grande diferencial de mercado, que é o
software agregado ao pacote do Data Center, e passou a se chamar GestãoWeb, a gestão
empresarial com o ERP acessível, que foi a maior e mais importante inovação da empresa. Ele
é composto por um conjunto de módulos integrados que podem ser combinados de acordo
com o porte e o ramo de atuação do cliente, permite total integração com todas as áreas com
completa gestão empresarial. Alguns dos módulos são: Business Intelligence, CRM,
Comercial, Financeiro, Contábil Fiscal, Suprimentos e WorkFlow.
O acesso ao Data Center da empresa Beta, que está localizado em São Paulo, é feito
via internet no conceito ASP (Application Service Provider), que possibilita o acesso de
qualquer estado ou país com segurança e rapidez, além de oferecer acesso exclusivo por
funcionários previamente autorizados.
O grande diferencial do GestãoWeb é não necessitar de investimentos em infra-
estrutura, pois não precisa adquirir servidores e softwares básicos, se preocupar com
segurança das informações, backup, contingência, telecomunicações e equipe técnica, tudo
isso é de responsabilidade da empresa Beta, que possui equipamentos de última geração e
uma equipe qualificada. Ou seja, gera economia e torna-se acessível para as empresas.
O primeiro estágio do processo de inovação é a fase das Idéias. A maior parte das
idéias na Empresa Beta é gerada a partir da necessidade dos atuais clientes ou da demanda de
prospects. A captação delas normalmente acontece por duas áreas, a de Suporte, que possui
uma relação direta com os clientes já existentes, ou da área Comercial, que recebe novas
demandas e a maior parte das novas idéias. Em relação às pesquisas e novas tecnologias para
uma nova idéia, há incentivo por parte da empresa para com seus funcionários, já em relação
a uma nova funcionalidade, não há incentivo. Há também um processo de triagem das
melhores idéias em que é feito um backlog, que são sugestões de melhoria e prioridade. Essa
prioridade acontece em função da necessidade do cliente já existente ou por novos clientes
que a empresa está negociando e precisa de algo novo para fechar o negócio e poder começar
o projeto.
Este estágio pode-se ser comparado com o modelo de Stage-gate, por ser uma fase de
transformação de idéia em produto – neste caso adaptando a teoria para transformação em
serviço – e também por haver uma verificação se a idéia é atrativa para a empresa. E também
pode ser encaixado no modelo de Funil, porém com menos característica em comum com o
modelo. Este estágio, por exemplo, identifica a necessidade do consumidor, conforme o
modelo do Funil, porém as idéias não passam por uma avaliação inicial de projetos a fim de
identificar o potencial de extensão da marca e já haver uma avaliação financeira e de recursos.
Essa avaliação acontece no próximo estágio, inicialmente só ocorre a captação das idéias e
identificação das necessidades dos clientes.
O próximo estágio é o da Avaliação Preliminar. Neste, observa-se que as idéias são
sugeridas com base técnica e de mercado, sendo esta última mais frequente e a primeira
necessária para casos mais específicos. Quando se trata de um módulo novo de sistema,
normalmente realiza-se um processo de levantamento das informações, que é composto por
especificação, definição de um protótipo, apresentação, validação e desenvolvimento. Quando
é uma implementação de uma nova funcionalidade existe somente a especificação da
funcionalidade do sistema de informações, indicando o que precisa fazer, que resultado irá
gerar e assim, a área de homologação e desenvolvimento atuam.
O segundo estágio apresenta características em comum com o modelo de Stage-gate,
por possuir um levantamento, um planejamento maior em torno das informações técnicas e de
mercado. Já o modelo do Funil não possui esse estágio, porém as características desse estágio
aparecem no primeiro estágio do Funil, o das Idéias.
O estágio seguinte engloba Conceito, Viabilidade e Capacitação. A empresa Beta
monta um orçamento em que a área de desenvolvimento especifica a quantidade de horas para

12
realizar uma melhoria ou um novo módulo, a área comercial precifica e passa para o cliente.
Quando vão criar um módulo que ainda não tem cliente, e desta forma, não terá um
patrocínio, eles tomam a decisão e analisam se existe mercado. Normalmente a área de
marketing não é envolvida no processo de inovação, e atualmente a empresa não possui uma
área de marketing. A empresa Beta atua no segmento de mercado onde são mais competitivos
e em relação ao tempo de decisão, utilizam a percepção de mercado para entrar no setor e
sabem que precisam ser rápidos.
Normalmente, antes da aprovação do novo serviço, o mercado é pré-definido, mas
também é realizado o acompanhamento do mercado que está aquecido para adaptarem a ele à
oferta que a empresa possui. O levantamento dos custos, para efeito de apuração por o cliente,
é feito pelo sistema de Timesheet interno (apontamento de horas da equipe). Em nível de
faturamento, possuem uma taxa/hora definida em contrato que é baseado nas condições de
mercado. Este estágio é pouco comparável com o modelo de Stage-gate e do Funil. É
comparável no que diz respeito à definição de mercado, porém o ponto de decisão dessa etapa
não é com base na análise financeira, ou em uma projeção de vendas, embora exista a análise
financeira e de custos, a decisão é tomada com base na percepção do mercado, se existe
mercado potencial para o novo serviço. Os modelos são voltados para produto, envolve mix
de produto a ser desenvolvido.
No estágio seguinte, o de desenvolvimento existe um cronograma. A fase de projeto
começa com uma formalização com o cliente, o qual informa o que ele deseja. Depois se
realiza um levantamento montando uma lista de requisitos. São desenvolvidos alguns
protótipos de tela e de relatórios, que quando validados são encaminhados ao
Desenvolvimento. A próxima etapa então é a Homologação e em seguida para o cliente.
Esta fase de desenvolvimento tem uma metodologia, chamada de análise ponto
função, que tenta diminuir os desvios entre o que o cliente imagina e o que a empresa montou.
O estágio acima se encaixa no estágio de Desenvolvimento do Stage-gate pelo
desenvolvimento do protótipo do produto e desenvolvido junto ao cliente um planejamento do
que ele deseja. Porém, talvez pelo fato da empresa não possuir uma área de marketing ou por
ser uma característica do tipo de serviço, não é feito um plano de marketing mais completo,
conforme o modelo de Stage-gate.
O próximo estágio é o de implementação, teste e piloto. A empresa realiza simulações,
nas quais muitas vezes é montado um protótipo. Porém, algumas vezes solicitam que o cliente
gere um esboço do que deseja. Identificam falhas ou dificuldades no processo a partir dos
protótipos e relacionamento com o cliente. Assim, a empresa tenta contornar a distância entre
o que é pedido e o que é entregue.
Neste estágio ao invés de possuir uma proposta de operação e consolidação de
documentos, segundo o modelo do Funil, há um contínuo relacionamento com o cliente,
assim vão sendo identificadas as reais necessidades dele para o serviço. Existem os testes, as
simulações, são feitos pilotos, identificam nessa fase os problemas, as falhas da mesma forma
que as etapas de teste e piloto do modelo de Stage-gate, porém adaptadas para serviço, pois
não há a aprovação de embalagem ou o que se relaciona com o plano de marketing, por
exemplo.
No último estágio, o de lançamento, a Empresa Beta apresenta o novo módulo ao
cliente, e depois com o acompanhamento pós-lançamento do serviço é feita a apresentação
dos resultados e referência ao cliente pioneiro na sua utilização. A maioria dos clientes não
quer ser o primeiro. Portanto, trabalha-se com muito mais atenção e cautela no primeiro, para
fazer isso virar uma vitrine.
O monitoramento é feito procurando acompanhar propagandas e campanhas dos
concorrentes para saber o que eles estão oferecendo, qual é a movimentação deles.

13
 Esta etapa é bem adaptada dos modelos que estão sendo comparados. Em relação ao
modelo do Stage-gate, não acontece o início na produção, o novo produto está feito, o que
acontece é replicar para outros clientes que desejarem o sistema. Não existem estratégias de
marketing definidas, portanto, não são colocadas em prática. Existe uma avaliação pós-
lançamento, para descobrir se aquilo que o cliente pediu foi alcançado, porém como a fase
anterior trabalha bem o relacionamento com o cliente, se o que ele pediu está sendo
apresentado nos testes, geralmente não há casos de problemas ou correções pós-lançamento.
Esta fase se encaixa melhor na fase de lançamento do modelo do Funil por haver um
monitoramento do mercado, dos concorrentes em relação ao lançamento do novo serviço.
O processo de inovação da empresa Beta se enquadra nos dois modelos havendo
algumas adaptações de produtos para serviços, o fato da empresa não possuir um
departamento de marketing e também pela característica de empresas que oferecem esse tipo
de serviço. Nas fases de idéia, avaliação preliminar, desenvolvimento, implantação, teste e
piloto o processo se encaixa melhor no modelo de Stage-gate. Na fase de lançamento, é mais
comparável com o modelo do Funil e a fase de conceito, viabilidade e capacitação se
enquadra pouco nos dois modelos devido às explicações anteriores.

5 ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Realizando uma comparação das etapas é possível identificar muitas semelhanças na
forma como é conduzido o processo das inovações. Na primeira fase, denominada de idéias
nos dois modelos, ambas as empresas levam em consideração o quanto a idéia pode agregar à
organização, levando também em consideração a necessidade do cliente, identifica-se tanto o
modelo Stage-gate quanto o do Funil.
Tanto no caso da Empresa Alpha quanto no da Empresa Beta utiliza-se como segunda
etapa a fase de Avaliação Preliminar, presente no modelo Stage-gate, por se tratar de um
estágio no qual maiores informações técnicas e de mercado são levantadas. Ambas as
empresas realizam a análise das idéias com base maior no mercado do que com base técnica.
Na etapa seguinte podem-se relacionar novamente os dois modelos estudados, tendo-
se uma fase de Conceito, Viabilidade e Capacitação, fase na qual a o caso Alpha realiza
estudos de viabilidade com projeções de venda e preço, enquanto o caso Beta se mantém
focada mais na definição, percepção e aceitação de mercado.
Em seguida os dois casos passam para o Desenvolvimento, etapa na qual é criado o
primeiro protótipo do serviço. Ocorre então a fase de Testes e Piloto, na qual qualquer
eventual falha pode ser detectada.
Importante verificar que a fase de Implementação presente no modelo do Funil, fase
na qual é preparada a proposta de operação e são consolidados os documentos, não faz parte
do processo de inovação de nenhuma das empresas, pois após o final da fase de Teste e Piloto
as empresas estão prontas para seguir com o lançamento do serviço, não havendo necessidade
de nenhuma consolidação de documentos ou proposta.
Na etapa final os dois modelos podem ser identificados nas duas empresas, a fase de
Lançamento, a Empresa Alpha então realiza um acompanhamento pós-lançamento, ficando
próximo ao cliente para eventuais correções e a Empresa Beta realiza também um
acompanhamento do mercado, das respostas de seus concorrentes em relação ao lançamento.
No decorrer das etapas são identificadas características dos dois modelos estudados
(modelo Stage-gate e modelo do Funil), ambos sofrendo algumas modificações e adaptações
em algumas fases. Essa comparação que ocorre entre os dois modelos pode ser considerada
como a primeira contribuição desta pesquisa. Por mais que nenhum dos modelos seja
utilizado por completo, pode-se verificar uma predominância do modelo Stage-gate pelas
duas empresas, sendo este de certa forma utilizado como base para o processo de inovação.

14
 A pesquisa realizada teve como objetivo analisar o processo de gestão da inovação de
empresas de TIC, para tanto foram levantadas referencias teóricas que foram utilizadas como
base para a realização de estudos de casos de duas empresas de tecnologia da informação e
comunicação localizadas em São Paulo e com casos recentes de inovação.
Diante do proposto foram apresentadas teorias sobre serviços, inovação e gestão da
inovação, o que levou a possibilidade de compreender melhor o processo de inovação nas
empresas Alpha e Beta, conforme apresentado anteriormente.
As inovações abordadas neste estudo podem ser classificadas como incremental, no
caso da empresa Beta, por se tratar de uma melhoria pelo acréscimo de novos elementos a sua
estrutura, e inovação ad hoc, no caso da empresa Alpha, por ser gerada uma solução para um
problema específico do cliente.
Vale ressaltar também que, como a maioria dos casos de inovação das empresas
estudadas é por demanda dos clientes, o modelo Stage-gate é mais facilmente adaptado ao
processo das empresas, por ser mais estruturado. Já o modelo do Funil, por tratar-se de um
modelo de portfólio de gestão de inovações, torna-se menos atrativo para as empresas
estudadas.
Conforme estudo realizado pode-se chegar à conclusão de que os modelos estudados,
por mais que não aplicados formalmente, podem ser utilizados para a gestão de inovação em
serviços, e o modelo Stage-gate atende melhor as empresas de TIC para serem utilizados
como base para os seus processos de inovação.
Com base no exposto neste trabalho podem ser feitas sugestões de pesquisas futuras,
nas quais podem ser mais bem estudadas questões que não foram mais aprofundadas por se
tratar de um estudo exploratório, tais como buscar compreender o comportamento dos clientes
das empresas de TIC e suas necessidades, o quanto pode influenciar o envolvimento destes e
também de parceiros dentro do processo de inovação e estudos que relacionem o faturamento
de empresas de TIC com o fato de estarem mais ou menos ligados aos modelos Stage-gate e
do Funil.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO. Brasil TI-BPO BOOK 2008-2009. São Paulo, 2010. Disponível em: <
http://www.brasscom.org.br/brasscom>. Acesso em: 16 de maio de 2010.
COOPER, R G.; EDGETT, S. K.; KLEINSCHMIDT, E. J. Optimizing the Stage-Gate
process: what best practice companies are doing. Research Technology Management, v. 45,
n.5, p.21-27, 2002.
FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações, estratégia
e tecnologia de informação, São Paulo: Bookman, 2003.
GARCEZ, M. P.; RAMOS, M. Y.; DIAS, M. V. B.; MOURA, E. Gestão de processos de
desenvolvimento de novos produtos: o caso Braskem. Revista de Administração USP, v.42,
n.1, p.19-30, jan./fev./mar. 2007.
GAVIRA, M.; FERRO, A. F. P.; ROHRICH, S. S.; QUADROS, R. Gestão da inovação
tecnológica: uma análise da aplicação do funil de inovação em uma organização de bens de
consumo. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 8, n. 1, p. 77-107, 2007
GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços:
operações para a satisfação do cliente, 1994.
GOLLO, Silvana Saionara. O processo de inovação e de estratégias de cooperação
competitiva para a obtenção da indicação de procedência Vale dos Vinhedos: O caso da

15
vinícula boutiquelidio Carraro – Serra Gaúcha – RS/Brasil. Porto Alegre: UFRGS, 2006. 359
f. Tese (Doutorado em Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2006.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. O Setor de Tecnologia da
Informação e Comunicação no Brasil 2003-2006. São Paulo, 2009. Disponível em
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/stic/publicacao.pdf >. Acesso em: 16 de
maio de 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de
Serviços 2007. São Paulo, 2009. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/
economia/comercioeservico/pas/pas2007/pas2007.pdf>. Acesso em: 15 de maio de 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de
Serviços 2006. São Paulo, 2008. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/
economia/comercioeservico/pas/pas2006/pas2006.pdf>. Acesso em: 15 de maio de 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de
Serviços 2005. São Paulo, 2007. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/comercioeservico/pas/pas2005/pas2005.p
df>. Acesso em: 15 de maio de 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de
Serviços 2004. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/
economia/comercioeservico/pas/pas2004/pas2004.pdf>. Acesso em: 15 de maio de 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de
Serviços 2003. São Paulo, 2005. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/
economia/comercioeservico/pas/pas2003/pas2003.pdf>. Acesso em: 15 de maio de 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de
Serviços 2002. São Paulo, 2004. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/
economia/comercioeservico/pas/pas2002/pas2002.pdf>. Acesso em: 15 de maio de 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de
Serviços 2001- 2000. São Paulo, 2003. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/
estatistica/economia/comercioeservico/pas/pas2000_2001/pas2000_2001.pdf>. Acesso em:
15 de maio de 2010.
KLEMENT, Claudia F.F. Inovação em serviços: estudo de casos em uma organização da
indústria hoteleira brasileira. 2007. 141p. Tese (Doutorado em Administração). Universidade
de São Paulo. São Paulo.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão, São Paulo: Saraiva, 2006.
RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
TIDD, J; BESSANT, J; PAVITT, K.. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2008.
TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
VARGAS, Eduardo R. Inovação em serviços: casos de hospitais Porto-Alegrenses. 2002,
114p. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa de Pós-graduação em
Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre.

16