Alumno: Gonzáles Chama Renzo

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CASO PILSEN CALLAO

A partir del 2005 el mercado peruano de cerveza se tornó sumamente competitivo;
nuevos lanzamientos, reducciones de precios e incremento de la inversión publicitaria.
El consumo per cápita creció 13.2% en el periodo 2005-2006, pasando de 28 a 31.7
litros.

En el segundo semestre del 2006, las cuatro marcas principales que concentraban el
85% del volumen a nivel nacional eran: Cristal 47%, Pilsen Callao 21%, Brahma 10% y
Cusqueña 7%.

En el 2006, Pilsen Callao se encontraba estancada con una participación de 20%,

enfocando sus esfuerzos a un público de 18 a 25 años con un posicionamiento dual,
joven/ intenso y tradicional a la vez. Un nivel de rechazo de 10.3% secuela de su
problema de sabor de 1990.

Pilsen Callao decide reposicionarse con la meta de atender a un nuevo segmento de

consumidores, incrementando su valor de marca y desempeño a nivel nacional. Con ello
se propuso crecer 3 puntos en participación de mercado y 15% en volumen a nivel
nacional.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia de marketing se basó en los resultados del estudio de segmentación basado

en la tipología del consumidor y sus necesidades principales, desarrollado por Backus
durante el 2006, el mismo que se desarrollo a nivel nacional en 26 ciudades.

Es así que se decidió que Pilsen Callao debería atender el segmento denominado
“Socializando en Confianza”. A partir de este nuevo escenario se decidió reposicionar la
marca para hacerla más atractiva al nuevo perfil de consumidor. Se identificó que el
consumidor objetivo busca relajarse reuniéndose con sus amigos luego de cumplir con
sus responsabilidades en un ambiente de amistad y confianza.

La estrategia se desarrolló en dos etapas, en ellas se resaltaron la tradición y vigencia de

una marca con 143 años de historia y su rol de reunir a los amigos de verdad. La
segunda etapa serviría para consolidar el nuevo posicionamiento; se implementaría la
nueva plataforma de comunicación y el nuevo packaging e identidad visual de la marca.

El precio se mantuvo en S/.3.00 por botella de 620ml. Se desarrolló una promoción al

consumidor (ene-mar 2007) con la siguiente mecánica: por la compra de tres botellas
620ml más S/. 1.00 canjeas un vaso coleccionable (6 modelos con etiquetas y hechos
históricos).

Se desarrollaron dos campañas temáticas “Veterano” y “Boxeador”. Esta última,

lanzaría la nueva botella y etiqueta, saliendo con una intriga una semana antes de su
lanzamiento.
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Se utilizó una estrategia multimedios: TV, radio, exteriores, material P.O.P. y
activaciones BTL con el consumidor (degustación a consumidores y promociones en el
punto de venta). Se expandió su cobertura en ciudades del Sur, Centro y Norte.

¿Que Resultados y Logros se Obtuvo?

Entre noviembre de 2006 a octubre de 2007 se consiguieron los siguientes resultados:

Se logró construir un perfil de imagen de marca que confirma el reposicionamiento:
“para compartir con los amigos de verdad” y “marca con mayor tradición cervecera”.

A Octubre de 2007 la participación nacional alcanzó el 26.8% (+6pp), con un

crecimiento de +29% en su volumen de ventas y una expansión de +11.9% en
distribución numérica a nivel nacional. Y el nivel de rechazo se redujo de 10.3% a 4.6%
(nov 07) a nivel nacional.

De esta forma se logró reposicionar una marca con más de 144 años de historia,
apelando a su tradición y herencia cervecera, en un contexto altamente dinámico y
competitivo, convirtiéndola en una marca vigente y en crecimiento.

CASO CLARO
La telefonía móvil es el mercado más competitivo y con mayores perspectivas de
crecimiento del sector telecomunicaciones en Péru. Existen más de 12 millones de
clientes y una densidad telefónica de 35.7%.

Telefónica con su marca Movistar, es la empresa líder el sector con 58% del mercado y
más de cinco y medio millones de clientes en Perú, a enero del 2006. Es vista como la
empresa que ofrece mayor cobertura. El objetivo de Movistar es continuar aumentando
la penetración del servicio de telefonía celular para lo cual viene ejecutando un
ambicioso plan de ampliación de cobertura por tercer año consecutivo habiendo
incorporado a más de 1,200 nuevos poblados rurales en su red. MoviStar opera con
tecnología celular CDMA (acceso multiple por división de códigos) y recién en febrero
del 2006 lanza comercialmente la tecnología GSM (sistemas globales para móviles)
aumentando sus posibilidades de innovación.

Nextel ofrece herramientas de comunicación diseñadas especialmente para incrementar

la productividad de los negocios. En un mismo equipo da cuatro sistemas de
comunicación integrados: Conexión directa (servicio de radio), interconexión telefónica
(servicio telefónico), mensajes de texto y Nextel on line (aplicaciones de Internet).

America Movil, es parte del grupo Telmex, y es una de la cinco empresas de

telecomunicaciones más grandes del mundo. Opera bajo la marca Claro, e ingresó al
Perú luego de ganar la licitación para una nueva banda para telefonía celular, y la
adquisición en agosto del 2005 de TIM Perú, una empresa del grupo Telecom Italia que
ya operaba con tecnología GSM. En octubre del 2005 lanzan la marca Claro y se
planteó consolidar su cobertura, expandiéndola a la mayoría de distritos del Perú en el
corto plazo, haciéndola la más extensa del país y realizar una campaña que lograra
revertir la percepción del consumidor.
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Los precios en el sector son normados por el ente regulador Osiptel. No obstante, los
precios del servicio “postpago” son menores que los de los servicios “prepago” y
“control”.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

El grupo objetivo de Claro son hombres y mujeres NSE A, B, C y D de todas las

regiones y todas las edades.

La estrategia de producto de Claro se basó en innovación y calidad de servicio, que eran

las características principales que los clientes toman en cuenta al momento de decidir la
compra. En la actualidad, los usuarios de celulares no sólo hacen llamadas o envían
mensajes de texto, sino acceden a servicios adicionales como son: música MP3,
grabador de videos, cámara de fotos, juegos, navegación en internet WAP, entre otros.

En este sentido, Claro con la tecnología GSM adoptó los sistemas más evolucionados
GPRS (servicio de radio-transmisión de paquetes generales) y EDGE (mayores
velocidades de datos para la evolución GSM), los cuales ofrecen mayor seguridad de
encriptación de la información que se transmite y permiten una mayor velocidad de
transmisión de voz y datos, y con esto mejores posibilidades de desarrollar servicios
innovadores.

Se definió hacer crecer en 120% los canales de ventas para llegar a tener 2,500 puntos
de ventas en Lima y Provincias a fin de respaldar el crecimiento de ventas y la cobertura
del mercado. Asimismo, se reestructuró el sistema de comisiones, con un incremento
escalonado, redimible por cuotas e incentivos adicionales por cumplimiento de
objetivos, a fin de reforzar la motivación de la fuerza de ventas en aumentar el volumen
de ventas. Los premios provinieron de un plan de cooperación desarrollado en conjunto
con los fabricantes de equipos, de modo que ello no significó aumento de costos para la
empresa.

Asimismo, se organizaron ferias de fin semana a escala nacional con la participación de

la red de distribuidores, las cuales incrementaban las ventas en promedio en 30% en las
localidades en donde se realizaron. También se reforzó la cadena de distribución
poniendo en funcionamiento dieciséis almacenes descentralizados en provincias con lo
cual se logró reducir de cuatro días a un día los tiempos de abastecimientos a la red de
distribuidores.

La estrategia de publicidad buscó posicionar a Claro como la empresa de celulares con

la mayor cobertura del país, revirtiendo el liderazgo histórico de MoviStar y generar
good will o empatía hacia la marca como parte de la identidad nacional.

Y para ello, se decidió hablarle al consumidor sobre el atributo de cobertura, apoyada

con campañas de oferta diferenciadas en cada localidad. En los comerciales se hablaba
al consumidor de las regiones más representativas en su propio idioma. En este sentido,
los comerciales que se apreciaban en Lima eran diferentes a los vistos en provincias.

Los comerciales mostraron historias de personajes de Puerto Maldonado, Cusco, Puno y

comunidades de la selva en su ambiente natural realizando actividades graficando la
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interacción con el uso de la telefonía celular como instrumento de comunicación. En
una siguiente etapa, al concretarse los planes de expansión de red, se lanzó el spot
comunicando a noticia principal: “Todo el Perú es territorio Claro”, en donde los
protagonistas eran las principales ciudades y localidades del Perú ya conectadas a la red
Claro.

La estrategia multimedios fue relevante para generar alto impacto en el público

objetivo, habiéndose desarrollado nuevas propuestas en medios tradicionales de TV,
exterior y prensa que ayudaron a destacar el lanzamiento de manera diferente y creativa.

¿Que Resultados y Logros se Obtuvo?

Durante el 2006, Claro aumentó su base de clientes en 72.7%. Lo cual se reflejo en un

crecimiento en ventas de 62% versus el año anterior. Con la instalación de más de 500
nuevas antenas y redes se dio cobertura a 877 distritos y atender a más del 65% de la
población.

A fines del 2006, el fortalecimiento de la marca Claro se mostró alcanzado el 58.2% de

afinidad en cuanto al atributo de cobertura superando al 54.8% de Movistar,
colocándola así por encima de la competencia y eliminando el atributo diferencial de
cobertura, siempre asociado a Movistar. Se logro mantener el top of mind publicitario
en un índice superior a 50% y siempre diez puntos por encima del principal competidor
durante todo el 2006.

CASO BCP

Perú cuenta con una banca moderna y sólida respaldada por el capital, la tecnología y
los contactos con la banca extranjera. En el 2005, la banca se vio afianzada por la
mejora de la situación económica de país, debido al aumento de las exportaciones, que a
su vez elevó el nivel de ingresos y permitió el fortalecimiento de las finanzas de las
empresas y personas. Esto se reflejó en una disminución del riesgo crediticio y un
aumento de las colocaciones.

A pesar de la estabilidad económica, el crédito bancario siguió reduciéndose a lo largo

del 2005 bordeando el 18.0% del PBI, frente al 18.7% del cierre del 2004. Esta menor
bancarización se debió a tres factores: i) revaluación del sol que hizo caer el monto de
colocaciones en dólares expresado en soles, ii) sustitución del financiamiento bancario
por el no bancario (inversionistas institucionales, financieras, cajas municipales y
rurales con un crecimiento anual superior al 15% y iii) la alta liquidez de las empresas
que les permitió autofinanciarse.

En el 2005, las utilidades netas del Banco de Crédito del Perú - BCP crecieron 111%.
Sin embargo, el BCP perdió un poco de participación de mercado en algunos segmentos
debido a la agresividad de la competencia encabezada por el BBVA Continental, en
segmentos como el corporativo y el segmento de la banca minorista, poco atendidos por
la banca en años anteriores, pero que en la actualidad tienen mucha importancia.
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El BCP crecía por medio de adquisiciones en segmentos donde el crecimiento orgánico
era muy difícil y por concentración en segmentos de baja penetración (tarjetas de
crédito, créditos personales de bajos ingresos, micro-créditos, créditos hipotecarios y
leasing).

El BCP según un estudio de imagen y posicionamiento seguía en el primer lugar del top
of mind manteniendo su promedio en los últimos años. Le siguen el BBVA Continental,
el Scotiabank, el Interbank, el Citibank y el Banco Sudamericano.

Interbank, reforzaba su posicionamiento orientado al cliente con soluciones simples y

flexibles. El BBVA Continental orientado hacia promociones, haciendo que el
consumidor interactuara para elegir el premio. El Banco Wiese relanzó su imagen, pero
que se vió opacado por la inestabilidad generada por su intención de venta, que fuera
concretada por el Scotiabank. El BCP vió la oportunidad para diferenciarse de la
competencia mediante la creación de una estrategia sobre un plano humano con
trascendencia emocional.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

Investigaciones realizadas arrojaron que el BCP era percibido por sus clientes con una
baja relación costo-beneficio; el banco era visto como caro y poco transparente con
respecto a sus tasas y comisiones, debido a la complejidad de las mismas. Se identificó
que el problema de la baja valoración no podía solucionarse ajustando precios, sino
concentrándose en reforzar el valor percibido por los clientes, haciéndolo más claro y
evidente, en las principales características intangibles como son: seguridad, confianza y
buen servicio.

La estrategia tenía dos frentes; el externo de imagen e el interno de compromiso con los
colaboradores. En Julio 2005 se inició la campaña de “Reforzamiento de la Propuesta
de Valor del BCP”, bajo el concepto de “Confianza mutua en el BCP”, que llevó al BCP
no solo al lado humano sino a una relación biunívoca con sus clientes; una relación
“uno a uno” en la que los logros de sus clientes son propios, con una experiencia de
vida paralela y cruzada que asume un profundo conocimiento y compenetración. Es así
como se desarrollaron tres comerciales de televisión: Trayectoria “siempre estuvo ahí y
estará ahí mientras lo necesite”) Canales “está cerca donde y cuando lo necesites” y
Servicio “siempre me das lo mejor de ti”.

La estrategia interna, buscaba que los 9,000 empleados resaltaran las tres fortalezas
claves: Trayectoria, accesibilidad y servicio y que para mejorar la imagen de valor del
BCP se requería del apoyo de todos. Cada empleado vio el comercial a fin de que
conocieran la promesa de la campaña y se armó la campaña interna en paralelo con el
mensaje: “Somos un banco que vale más, los clientes lo reconocen y es gracias al
esfuerzo de todos”.

La primera fase “Trayectoria” fue una carta enviada por el Gerente General a cada
trabajador destacando la trayectoria del BCP y los hitos que marcaron historia, como el
primer cajero automático, la primera tarjeta de débito, entre otros. Asimismo, invitaba a
los trabajadores a expresarse escribiendo sus opiniones sobre el banco, así como los
sueños que tenían sobre el mismo. Esto ayudó a sensibilizar a los trabajadores y a
comprometer a sus directivos a la lucha continua por lograr cumplir esos sueños.
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La segunda fase “Servicio” buscó reconocer las actitudes de servicio. Se distribuyó con
gran entusiasmo y participación del personal, un novedoso mailing con stickers que
podrían ser regalados por los mismos empleados para premiar actitudes de servicio de
sus compañeros.

La tercera fase “Accesibilidad” consistió en un “raspa y gana” en el que los

colaboradores debían responder preguntas. Como cierre de campaña, se diseñaron
pulseras sobre la base de los tres pilares, se colocaron banderolas y paneles en las
oficinas y se crearon proyectores de pantalla para las PC con mensajes alusivos.

¿Que Resultados y Logros se Obtuvo?

En la campaña externa, la “percepción de valor” logró subir 20% entre los bancarizados
y se incrementó con amplia ventaja en relación a sus competidores.

Toda la campaña llevó a que el BCP creciera en número de clientes en un 6%, hasta un
total de 1,9 millones de personas naturales, y sobre todo, logró obtener mejores
indicadores de compromiso entre ellos, haciendo evidente un vínculo más efectivo con
el banco. El caso más notorio fue el de “banca exclusiva”, en donde el número de
clientes comprometidos subió de 70% a 75%. Por otro lado lado top of mind de la
opinión publica subio con el 44% y en los bancarizados con el 56%. En el indicador de
“mejor banco” fortalació su liderazgo, subiendo de 66% a 70% en el sector empresarial.
Asimismo, subió significativamente sus indicadores de: solidez, servicio rápido,
variedad de canales de atención y flexibilidad para facilitar la vida a clientes. La
campaña además obtuvo una recordación record de 84% habiendo sino el promedio
66%.

La campaña interna la primera fase tuvo un nivel de respuesta de casi 13%, la

segunda100% y la tercera 50%.

CASO ALTOMAYO
El café es un producto reconocido por sus propiedades estimulantes y energéticas y
cuyo precio depende del mercado internacional, siendo cotizado su grano como insumo
en la Bolsa de Nuva York. Perú es el tercer país productor de café de Sudamérica,
seguido de Brasil y Colombia. El café peruano es clasificado en el grupo de los cafés
suaves arábigos, caracterizados por ser de mayor calidad frente a los cafés robustos.

En Perú el cultivo de café se da en los valles altoandinos o en zonas de selva alta,

destacando Junín (Chanchamayo), Cuzco (Quillabamba), San Martin (Altomayo),
Cajarmaca (Jaén) y Amazonas (Bagua). Perhusa S.A.C es la principal empresa
exportadora de café peruano en grano, destacando con el grano de café orgánico.

A nivel de consumidores el mercado de café se divide en dos categorías: café

instantáneo o soluble y el café molido o pasado. En el 2001, en Perú el segmento
instantáneo representa el 65% del mercado, siendo la marca preferida Nescafé, seguida
de Kirma, que en conjunto tienen el 90% del mercado. En el segmento de café molido
destaca la marca Cafetal del Grupo Romero. A pesar de su alta difusión con una
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penetración de 74% en hogares y un consumo habitual diario, el consumo per cápita en
el país en el 2002 es de apenas 0.03 kg comparado con Colombia que alcanza 3 kg y
Brasil que llega a los 5 kgs.

En mayo del 2002, Perhusa S.A.C. lanzó al mercado el café Altomayo instantáneo
aprovachando la tendencia de modernidad y practicidad, pero teniendo el gran reto de
lograr un sitial frente a Nestlé con sus marcas globales Nescafé, Kirma y Eco,
fuertemente posicionadas. Y en donde otras empresas habían ingresado intentado lograr
una posición expectante pero sin hablero conseguido.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

La estrategia consistió en encontrar el sabor adecuado para el producto, el cual debía ser
nuevo y diferente a los existentes, pero agradable a los consumidores. Se reconoció que
tratar de posicionar a Altomayo como el más rico sabor no sería conveniente, puesto
que cada consumidor tiene su propia idea de sabor rico. En los estudios realizados se
determinó que “el sabor natural del café” era muy valorado, siendo una característica
del café pasado que es mejor valorado en sabor que el café instatáneo. Este concepto no
era utilizado por marca alguna.

Altomayo se trazó el objetivo de entrar a alcanzar el 12 % de participación de mercado

en el segmento de café instantáneo, en el periodo de un año. La empresa decide
diferenciarse de la competencia en sus presentaciones en donde prima el color rojo y
café, utilizando el color azul, a fín de destacarse en los puntos venta. Además, introdujo
nuevos tipos de empaque, como la presentación en vidrio mediante jarras de 200 y
vasos de 50 gramos, que son de mayor agrado que las latas típicas. En precios, la
empresa consideró un precio de introducción de 10% por debajo del líder Kirma, para
luego ir nivelándolo hasta el nivel de paridad. La estrategía publicitaria menajada con la
agencia Leo Burnett a través de 3 comerciales tema dramatizarón de forma memorable
y entrañable, la forma natural de hacer las cosas en el mundo Altomayo. En la parte
promocional, se recurrieron a degustaciones para motivar la prueba del producto. Se
utilizó una estrategia de medios que se centró en el uso de medios masivos como la TV,
la radio, la vía pública (publicidad en los buses) y el auspicio para la presencia y
degsutación de producto en programas claves (novela Mil Oficios). Asimismo, se hizo
una alianza estratégica para la venta de café con la cadena líder de restauramtes fast
food Bembos.

¿Que Resultados y Logros se Obtuvo?

Como resultado del esfuerzo Café Altomayo alcanzó al cuarto mes de lanzamiento el 12
% de participación de mercado y en marzo del 2003 el 23 % de participación en el
segmento de café instantáneo, mientras su competidores Kirma caía a 37% y Nescafé a
35%. Como reacción Nestlé, redujo sus precios para la marca Kirma, hasta el nivel de
precios de Altomayo. Y con Nescafé la marca principal de Nestlé, se defendió
entregando bonificaciones al canal y desarrolló un comercial táctico que apelaba a la
naturalidad y procedencia local de la marca.
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CASO ALACENA

El mercado peruano de mayonesas se mostraba muy atractivo debido al: i) sostenido

crecimiento anual a pesar de la crisis; ii) fuerte potencial de desarrollo por el aún bajo
consumo per cápita de 80 g/año versus resto de la región (e.g., Bolivia 290g, Colombia
400g, Venezuela 1100g, Chile 1900g), iii) persistencia de un 41% de los hogares que
aún consumían preferente o únicamente mayonesa hecha en casa. Estudios mostraron
que las consumidoras consideraban la mayonesa hecha en casa como la mejor, al ser
percibida como la más natural, con su el inmejorable sabor “casero” caracterizado por
“justo toque de limón”. Los intentos previos de otras marcas para apropiarse de este
concepto no habían dado frutos a la fecha.

La categoría históricamente era dominada por dos fuertes marcas transnacionales bien
implantadas: “Hellmann’s” de BestFoods/Lever con 58% de participación y “Maggi” de
Nestlé con 29%.

Alicorp S.A.A decide entrar a competir en la categoría de salsas sobre la base de sus
fortalezas productivas en aceites, insumo clave de la mayonesa y en su sólida fuerza
distributiva.

Estrategia de Marketing y Lanzamiento

El lanzamiento de mayonesa AlaCena por Alicorp siguió un proceso de definición de un

sólido posicionamiento, diseño de un producto y empaque superiores, y sólidas
estrategias comerciales, publicidad efectiva de calidad mundial y una impecable y
rápida ejecución.

El posicionamiento elegido: “ser la mayonesa más rica gracias a su elaboración con la

auténtica receta casera que tiene el justo toque de limón característico”.

La estrategia de precios para AlaCena al comercio y consumidor era de paridad con su

competidor principal Hellmann´s, para ser consistentes con la imagen de calidad que se
quería construir para el producto. No hubo promociones de descuento al comercio.

La publicidad implementada por Leo Burnett, convencería a amas de casa y a jóvenes,

que la mayonesa Alacena es la más rica, ya que es elaborada con la auténtica receta
casera, con el toque justo de limón característico de las mejores mayonesas hechas en
casa. El foco de venta elegido para la marca fue “Mayonesa AlaCena, el rico sabor de
casa”. El reto era crear una publicidad muy atractiva a los más jóvenes pero que no
alienara al ama de casa de 30+, y viceversa. Se preparó un comercial de lanzamiento
denominado “Fast Food”, el cual dramatiza que el rico sabor de AlaCena que te hace
hace sentir como en casa..

Las principales actividades promocionales incentivaron la prueba de producto: i)

degustaciones, impulsación y muestreo-venta durante una semana de 1 doypack de
100cc por persona en Autoservicios de Lima; ii) promoción coop in-pack en pan Bimbo
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(2 sachets de 10cc) durante 2 semanas; iii) venta de sachets de 10cc a franquicias de
fast-food (Burger King, Bembo’s, KFC, etc) y pollerías (Norky’s y Rocky’s) para
reparto a clientes en locación y delivery, y iv) muestreo-venta puerta-a-puerta de un
doypack 100cc en hogares de Lima y principales ciudades de Provincias.

¿Que Resultados y Logros se Obtuvo?

AlaCena obtiene el liderazgo nacional absoluto de la categoría con 45.1% de

participación en junio del 2000, a menos de 3 meses de lanzada, desplazando a
Hellmann’s de 59% a 31% y a Maggi de 29% a 17%. Con un nivel de penetración o
prueba de 55%, un nivel de recompra de 58% y una tendencia creciente con demanda
insatisfecha limitada por la capacidad de producción. Una vez resueltas las restricciones
de suministro, la participación podría estar en una plataforma de 60% de participación.
Además, como se esperaba, se promovió un rápido crecimiento de la categoría
proyectándose un crecimiento de 70% respecto al nivel del año anterior. En el mes de
Julio, AlaCena alcanza un Top of Mind de 54%, superando a Hellmann´s que cae de
61% a 32%.