Presupuestos de ventas

Planificación empresarial. Contabilidad. Producción. Ingresos.

Estimaciones estadísticas

INDICE

INTRODUCCIÓN---------------------------------------------------------- iii

PRESUPUESTO DE VENTAS----------------------------------------- 4

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS---------------- 4

PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS---- 4-8

LÍNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS 8

FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS- 9-13

 FACTORES ESPECÍFICOS.---------------------------------------------- 9-12

 FUERZAS ECONÓMICAS GENERALES.------------------------------- 12-13

 INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.----------------------------- 13

MÉTODOS PARA PRONOSTICAR----------------------------------- 14-23

 Por Votación de los ejecutivos de la identidad.----------------------- 14

 Análisis Estadísticos.-------------------------------------------------------- 15-23

MÉTODOS DE PRESUPUESTAR------------------------------------- 24-25

 Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores.------------------ 24

 Método Económica - Administrativo.----------------------------------- 24-25

PRACTICA----------------------------------------------------------------- 26-32

CONCLUSIÓN------------------------------------------------------------ 33

BIBLIOGRAFÍA ------------------------------------------------------------- 34

INTRODUCCIÓN

La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro o presupuesto integral
exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas
con la fijación de precios, líneas de productos, programación de la producción, gastos de capital,
investigación, desarrollo y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica
originan siempre muchas interrogantes, así como decisiones gerenciales que conducen a borradores
adicionales antes de la aprobación del presupuesto final.
El presupuesto de ventas no debe considerase como una varita mágica, ni una panacea que resuelve
todos los problemas relacionados con el sistema de control presupuestario de la entidad; tampoco es un
sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos, de ahí su importancia.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. El proceso termina
con la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares,
excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y demás partes del presupuesto maestro es el
pronóstico de ventas. Si este pronóstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables.

Presupuesto de Ventas

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos

cuantitativos, realizado por una organización.

IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto
que contiene toda la planificación.

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con
exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de
ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de
ventas y de gastos administrativos.

PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS

A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un
presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas
formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración.

1. Preparar Pronósticos de Ventas

Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una
situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe
manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste debe verse como uno de los insumos en el
desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración.

El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que si éste ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho
más confiables.

Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y
compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que deben prepararse antes de
cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede
hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está
ubicada y otro de la propia empresa.

Pronósticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o
aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o demanda con las ventas u
ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:

 Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia

mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.
  Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la
contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios
que conduzcan al desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los
negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de
ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener sistemas de información
fidedigna y actualizada.

Pronósticos de ventas de la empresa

Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado. La gerencia
debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las
capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional
de las políticas de marketing que puedan implementarse.

2. Compilar Otros Datos Pertinentes

Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta
información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales
limitaciones que deben evaluarse son:

 Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda
producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su capacidad económica.

 Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.

 Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las
ventas y en la producción.

 Disponibilidad de capital; para financiar la producción.

 Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos, introducción de

nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos
como las acciones esperadas en los posibles competidores.

3. Desarrollo de una Planificación de las Ventas

Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un plan de ventas

Los principales propósitos de un plan de ventas son:

a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de comercialización.

c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.

d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan
táctico de ventas.

Plan estratégico de ventas

Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez años y en él se establecen las
alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un análisis profundo
de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general de la economía,
las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía. Las estrategias a largo plazo de la
administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de
nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización,
la expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos.

Plan táctico de ventas

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres,
y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a
estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que
acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación
sobre una base trimestral. Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.

LÍNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS

La determinación del número y la variedad de productos que planee vender una compañía, es crucial en
el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratégico como en el táctico deben incluirse
decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos que hayan de introducirse, las líneas de
productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.

FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS

 Factores Específicos

 Los factores de ajustes (modificaciones temporales)

 Cambios:

Del producto.

De la producción.

Del mercado.

De políticas de ventas.

o Crecimiento (tendencia de las ventas)

 Economía General

 Administrativos (de la Gerencia)

 FACTORES ESPECÍFICOS.

o Los factores de ajuste.

Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes
nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales
perturbaciones.

Lógicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.

Favorables:

o Pedido excepcional o no recurrente.

o Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operación.

Desfavorables o perjudiciales:
 o Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la producción, etc., que
retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envíos a los clientes.

o Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.

o Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de ventas.

o Los factores de cambio.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones
perdurables en el volumen de las ventas.

Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del
producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a la
clientela; ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque
constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.

Las consecuencias de estos cambios se reflejarán en las utilidades y en los costos; sí bien no
siempre aumentarán los costos; puede suceder que más bien los reduzcan.

Tales cambios en el producto pueden ser:

 Adaptación a nuevos usos.

 Mejoras en el funcionamiento.

 Mejoras en la apariencia y presentación.

 Tamaño más conveniente.

 Simplificación del uso y manejo.

 Diseño más funcional y adaptable.

 Mejoras en los servicios.

 Normalización del producto.

 Minimización.

Los cambios en la producción: son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la producción,

tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O también puede
tratarse de la instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizará el producto e
incrementará su demanda.

Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la
potencialidad del mercado. Estos cambios podrían deberse a:

 Variación de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la
empresa, etc.

 Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores
ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del
“Multiplicador del Gasto”.

Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han de ser favorables; por
ejemplo: la pérdida de cosechas, cierre de grandes industrias, medidas económicas restrictivas,
etc., ocasionarían cambios en el mercado totalmente negativos.
 Los cambios en la política de ventas: son todos aquellos, por medio de los cuales se varían
las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios,
ampliación de los servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de la publicidad,
mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los vendedores, ampliación del
crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.

o Los Factores de crecimiento.

Obedecen el siguiente razonamiento:

 Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de año en año; debido a la forma en
que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las
buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones públicas eficientes, etc.

 Todo cliente bien servido tiende a comprar más, y en la medida en que aumente su capacidad de
compra, comprará mayores cantidades.

 En la medida que aumente la población, aumentarán las ventas de la empresa de buen crédito
comercial.

 En la proporción en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las

operaciones de las empresas de esa industria.

 FUERZA ECONÓMICAS GENERALES.

 Condiciones o Fuerza Económica General:

Indicadores o fuentes de datos de las condiciones económicas generales sobre:

o Índice Nacional de Precio al Consumidor.

o Producto Nacional Bruto.

o Ingreso Per - Capita.

o Venta y Producción por Rama de Actividad.

o Ahorro.

o Mercado potencial y su distribución geográfica.

o Establecimiento de nuevas empresa.

o Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.

o Precios al mayoreo y al menudeo.

o Ocupación y desocupación.

o Prestamos otorgados.

o Compra venta de valores en la bolsa, etc.

 Tendencias, modulo patrón general de las condiciones económicas generales.

 Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones

económicas de un mercado legal o regional en particular.
 Variaciones estaciónales.

 Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.

 INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

 Cambios en el tipo de producto.

 Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.

 Política de mercado. Expansión en cuanto a:

o Territorio.

o Producto.

o Restricción o ampliación de la oferta.

o Política de publicidad. Por diferentes canales y escalas:

 Cine, radio, televisión, periódicos, revistas especializadas, etc.

 Escala nacional, regional o local.

 Política de precio.

MÉTODOS PARA PRONOSTICAR

 Por Votación de los ejecutivos de la identidad

Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad,
basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un
período futuro.

Se caracteriza por la sencillez de su aplicación y por lo práctico del mismo,

partiendo de las cifras reales del período contable inmediato anterior, se le
adiciona o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la entidad,
organizados formal o informalmente como Comité de Presupuestos,
consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a pesar del cuidado
y diligencia con que se aplique, resulta un método empírico y basado en
experiencias pasadas internas no apoyado en bases técnicas.

Normalmente es aplicado en entidades de poca magnitud en donde

frecuentemente es el único método disponible para la formulación de sus
pronósticos.

Ofrece como ventajas una aplicación fácil que resuma experiencias y puntos
de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados, además que
no requiere de estadísticas e informes especiales y complicados; pero a
cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversión de
tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre el
pronostico de ventas.

 Análisis Estadísticos

Consiste en el estudio estadístico sobre tendencias de las ventas de la

entidad, considerada aisladamente o relacionándola con la tendencia general
de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la misma
sea importante.
 Suponiendo que el pronóstico de ventas se formulará considerando sólo la
tendencia de las mismas en los últimos cinco años, se tendría:

Considerando como año base 1992, el análisis de la tendencia de las ventas

demuestra que las mismas han tenido un incremento anual promedio de 25%;
para la formulación del pronóstico de ventas del año al 31 de diciembre de
1997 se tomaría como base la cifra de 1996, aumentada en un 25%.

La segunda posibilidad de este método consistiría en determinar, a través de

estudios y análisis, cómo se integra ese 25% de aumento anual promedio. El
objetivo de conocer el detalle y las razones de los cambios ocurridos en el
último período contable, sería pronosticar las ventas en forma adecuada, dado
que con esto se tendría mejores elementos para tomar una decisión.

La tercera variante representa un procedimiento estadístico más simple e

involucraría esencialmente dos pasos:

El primero se refiere a analizar las ventas de períodos contables anteriores,

con el propósito de determinar si las ventas mensuales de cada producto
siguen un modelo o patrón definido en relación a las anuales; si tal modelo
existe y puede determinarse, el segundo paso se refiere a obtener la relación
entre las ventas reales del mes modelo y el porcentaje que, dentro de un total
de ventas anuales de períodos contables inmediatos anteriores, representa
dicha cifra.

Esta forma de pronosticar es válida en tanto las condiciones prevalecientes

para el modelo hayan sido determinadas con racionabilidad y ponderación;
desde otro punto de vista y dado que la estimación se basa en hechos reales
inmediatos-precedentes al inicio del período al cual se refiere el pronóstico,
tiene la gran ventaja de la actualidad de los datos base para el mismo.

 Método de Semipromedios

Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos partes
iguales al período en estudio y determinar un año non que constituya la mitad
de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de
cada una de las dos series, entre la cantidad de los años a que las mismas se
refiere, y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas,
trazando una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las
ventas de la entidad.

La selección del período o cantidad de años tiene una influencia directa en la

tendencia o inclinación de la línea; si en la primera parte del período
seleccionado prevaleció una depresión y la segunda se caracterizó por
prosperidad, la tendencia de la línea será demasiado empinada y no sería
representativa o, si por el contrario, durante el primer lapso ocurrió un ciclo de
prosperidad y uno de depresión durante el segundo, la línea sería depresiva.

 Método de Promedio Movible

Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método, incluyen

básicamente:

 Listar las ventas de un período considerado como representativo.

 Fijar un lapso de años como medida movible.

 Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos períodos movibles,

eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando el más reciente.

El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas

quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que
normalmente son más cortas que las cíclicas; en la práctica es difícil
seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones teóricas, porque
los ciclos sucesivos de una entidad varían considerablemente en su duración.

Dicho método tiene dos serias limitaciones: a) La variación en extensión y

amplitud de los ciclos económicos normalmente hace imposible seleccionar un
período variable a completa satisfacción; y b) Es casi imposible determinar las
tendencias del año o años más recientes.

 Método de Regresión

También es denominado como de análisis correlativos y se desarrolla con base

en la formula de la línea recta; el uso de esta ecuación se utiliza normalmente
para describir una tendencia a largo plazo y su aplicación en el análisis
correlativo es similar. En el análisis de tendencia la ecuación expresa la
propensión de los cambios en una serie de datos por cada año que pasa; en el
análisis correlativo la ecuación denota la tendencia de los cambios a ocurrir en
una serie de datos en relación a un cambio dado en otra serie de datos.

La formula de la línea resta es Y = a + bX, en donde:

X = variable relativa.

a = valor de Y cuando X vale cero; es a la vez una constante y la determinante

de la altura de la línea recta sobre el eje de las equis.

b = cantidad promedio de cambio en Y, lo cual ocurre con cada unidad de

modificación en X; indica la pendiente o declive de la línea recta.

Dándoles significado en la determinación del pronóstico de ventas, se tendría:

Yp = pronóstico de ventas.

n = cantidad de componentes.

X = ingreso per per capita.

Y = ventas reales.

Y = b1X + b0

Las formulas cortas para el calculo de los valores de b1 y b0; que se utilizan en
el análisis de tendencias, ósea el método de mínimos cuadrados no son
aplicables en el análisis correlativo, debido a que no puede asumirse que el
valor de las ventas (Y) en el origen (cuando X=0), es el significado o valor
promedio de las ventas; sin embargo, esas fórmulas cortas de b1 y b0; son
razonablemente correctas en comparación con las que se presentan a
continuación y que pueden parecer complicadas.

Ejemplo
 Ventas Ingresos per capita
Años XY Y2 X2 Yp
Miles de millones Miles de millones
1986 50 10 500 2500 100 57
1987 60 12 720 3600 144 72
1988 80 12 960 6400 144 72
1989 100 15 1500 10000 225 94
1990 125 18 2250 15625 324 116
1991 130 20 2600 16900 400 131
1992 140 22 3080 19600 484 145
1993 160 25 4000 25600 625 167
1994 180 25 4500 32400 625 167
1995 200 30 6000 40000 900 204
Totales 1225 189 26110 172625 3971 1225

Considerando que el ingreso per capita estimado para el año 1996 es de 35

millones de bolívares, el pronóstico de ventas sería el siguiente:

El pronóstico de ventas para 1996 sería de 241, 99 millones de bolívares,

suponiendo que el ingreso per capita llegase a 35 millones ese año.

La ecuación de regresión expresa una relación promedio y no una cifra exacta.

El procedimiento complementario y depuratorio del resultado anterior sería por
medio de la aplicación de la fórmula del error estándar de estimación, el cual
se utiliza para establecer un intervalo confiable en relación a la cifra del
pronóstico, obtenida a través de la fórmula de la línea recta; es decir, que su
objetivo es garantizar un determinado porcentaje de grado de confianza en el
valor real de las ventas, cuando el ingreso per capita se estima en cierta
cantidad; la fórmula y el procedimiento sería como sigue:
O sea que la cifra determinada como error estándar estimado sería de

Por tanto, el pronóstico de las ventas para 1996 quedaría enmarcado como
sigue:

242 millones de bolívares

9 millones de bolívares = 251 ó 233 millones de bolívares.

El valor de la ecuación de regresión como un recurso para pronosticar, se

incrementa en relación directa al tamaño del error estándar de estimación;
teóricamente existe una relación perfecta entre las dos series de datos cuando
dicho error es igual a cero, pero en vista de que casi nunca se presenta esa
relación perfecta al pronosticar las ventas, el error estándar de estimación es
un complemento importante en la ecuación de regresión.

En adición a lo anterior, existen tres coeficientes para lograr integralmente el

objetivo del análisis correlativo, o sea perfeccionar la estimación de la variable
dependiente (Y) cuando la misma está basada en la cifra de la variable
independiente (X); esos coeficientes son:

Coeficiente de indeterminación

Mide el cambio de la variable a pronosticar, o sea de las ventas, que no

pueden explicarse por medio del cambio de la variable relativa, o sea el
ingreso per capita; para lo cual se usa la siguiente formula:

Coeficiente de indeterminación
donde el denominador es
Coeficiente de indeterminación

Lo que debe interpretarse que solo el 0,0374% en las ventas pronosticadas no

corresponden o provienen de la variación del ingreso per capita.

Coeficiente de determinación

El coeficiente anterior es la expresión negativa de la relación, la medida

significativa y positiva de la misma es el de determinación, si el de
indeterminación es de 4%, el de determinación será de 100% - 4% = 96%, lo
cual puede corroborarse así:

Coeficiente de determinación

Lo que sugiere que el 96% de la variación del pronóstico de ventas está

relacionado con el ingreso per capita, pero por supuesto partiendo de la
premisa de que otros factores económicos e internos tales como las políticas
de operación, de mercadeo, etc., permanecen igual y constantes; como puede
apreciarse, el coeficiente de determinación es una medida importante y útil.

Coeficiente de correlación

Si la relación entre el pronóstico de ventas del ingreso per capita hubiese sido

perfecta; o sea cero y cuando cero es sustituido por

en la fórmula de correlación, el coeficiente se convierte en 1; un coeficiente de
uno denota una correlación perfecta y un resultado de cero expresa que no
existe correlación; el coeficiente de correlación es la raíz cuadrada del
coeficiente de determinación y se aplica por medio de la siguiente fórmula:

(sustituyendo a
por cero)

Coeficiente de Correlación

y un coeficiente de 1 denota una correlación perfecta.

 Método de Mínimos Cuadrados

Puede utilizarse para computar la tendencia de una línea recta o curva; en este
caso la teoría desarrollado está limitada al método para computar la tendencia
 de la línea recta por el método de mínimos cuadrados; el calculo de la
tendencia de la línea curva utiliza los mismos principios, pero implica
matemáticas más complicadas; las estimaciones de la tendencia se computan
de tal manera que, por ejemplo: la suma de las desviaciones al cuadrado de
las ventas reales en relación a las estimadas llegan a un mínimo, de ahí el
termino de mínimos cuadrados.

Las modalidades o cambios de este método de análisis estadístico en relación

al expuesto anteriormente, son:

 X simboliza períodos en una cantidad impar, colocando el año cero en el

centro y desarrollando dos series de dígitos a partir de ahí, una positiva y una
negativa, lo cual es conocido por el analista o no es difícil de determinar.

 Y representa a las ventas, producción, inventarios, etc., o sea, la variable

cuyas fluctuaciones en relación al tiempo son estudiadas; en este caso la sigla
Y se sustituye por la
tendencia.

 El valor estimado de la tendencia a largo plazo puede ser calculado en cuanto

a los valores
y
sean determinados, cuyas formulas son las denominadas cortas, como sigue:

y la formula general sería:

MÉTODOS DE PRESUPUESTAR

 Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores:

Según los lineamientos de este método, los vendedores deben ser instruidos
para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente,
zona (geográfica), distrito (agente), líneas de producto y periodo.

Se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del
pasado y cuya base son los compromisos cliente - entidad, siendo de la misma
naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben
concentrarse para obtener el sumario de ventas.

 Método Económica - Administrativo:

Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una
fórmula que, partiendo de las ventas por medio de factores específicos de
ajustes y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo.

Las mas complicado en la aplicación de ese método reside en allegarse,

ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los
datos económicos. Normalmente su fuente de datos son cifras globales del
período contable en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la
misma naturaleza; es necesario analizar básicamente por producto, período,
zona y distrito.
 Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podría
resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja
fundamentalmente es completividad, siendo uno de los más técnicos y
reflejándose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da
efecto a este método, es:

Pv = [ ( Vp ± F ) E ] A

F = Factores Específicos.
Pv = Presupuesto de Ventas.
E = Fuerza Económicas Generales.
Vp = Ventas del período contable en curso o del
inmediatamente anterior = período base.
A = Influencia de la Administración.

FACTORES ESPECÍFICOS:

 De ajuste.

 Favorables.

 Desfavorables.

 De cambio.

 Del producto o de la forma de manufacturarlo.

 Del mercado.

 En los métodos de ventas.

 Corrientes de Crecimiento.

El objetivo de determinar este tipo de factores es, básicamente,

ajustar las ventas del período contable inmediato anterior para
dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a
condiciones normales de operación.

PRACTICA

EJERCICIO 1

Una empresa considera que sus ventas de los últimos años han
variado de forma importante. El reporte de los registros de estas
ventas se muestra a continuación:

(En miles de unidades)

Años 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Venta 593,8 555,5 690,4 755,8 675,3 742,5 595,6 620,3 700,5
s 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Al 30-09-2002 los registros de las ventas de dicho año reportan la

siguiente situación:

(En miles de unidades)

 Ventas hasta septiembre 2002 Ventas presupuestadas Oct
637.10 118.40

Al analizar las ventas realizadas el último año desde enero hasta

septiembre 2002, se han notado las siguientes anormalidades; en
cuanto a:

 Un pedido extraordinario por un total de 20,00 unidades; efectuado

por uno de nuestros clientes para cubrir un faltante, producto de un
incidente ocurrido en su empresa el cual le causó pérdidas de
mercancía.

 Por razones extremas de control, se han dejado de entregar pedidos

por un total de 10,20 y 8,50 unidades, a dos clientes debido a
incumplimiento en los pagos de hasta 120 y 180 días
respectivamente, equivalentes a cuatro trimestres a objeto de
asegurar la entrega de la mitad de la mercancía pendiente antes del
cierre del año.

 Para el segundo trimestre se logró un contrato de exclusividad por

cuatro años con un nuevo cliente establecido recientemente en la
zona por un total de 20,40 unidades al año contados a partir de esta
fecha, la primera entrega se hizo por 10,20 unidades y para el tercer
trimestre se entregarán las 10,20 unidades restantes para el año en
curso.

 Uno de nuestros clientes decidió mudarse del país lo que originó una
disminución en las ventas previstas para el año en curso, de 18,30
unidades.

 Después de estudiar el presupuesto, la alta gerencia decide

emprender una intensa campaña publicitaria y un agresivo plan de
ventas; con los cuales aspira aumentar las ventas en 8%.

El precio de ventas del producto es Bs. 10.000,00 por unidad

Se pide: Calcule el presupuesto de ventas para el año 2003.

1. MÉTODOS ESTADÍSTICOS

(En miles de unidades)

AÑOS X Y XY X2 Y2
1993 1 593,80 593,80 1,00 352.598,44
1994 2 555,50 1.111,00 4,00 308.580,25
1995 3 690,40 2.071,20 9,00 476.652,16
1996 4 755,80 3.023,20 16,00 571.233,64
1997 5 675,30 3.376,50 25,00 456.030,09
1998 6 742,50 4.455,00 36,00 551.306,25
1999 7 595,60 4.169,20 49,00 354.739,36
2000 8 620,30 4.962,40 64,00 384.772,09
2001 9 700,50 6.304,50 81,00 490.700,25
2002 10 755,50 7.555,00 100,00 570.780,25
4.517.392,7
TOTALES 55 6.685,20 37.621,80 385,00
8
X-2003 = 11 b1= 10,34
N= 10 b0 = 611,64
X= 5,50
Y= 668,52

Y(2003) = 611,64 + 10,34 X

Y(2003) = 611,64 + 10,34 (11)
Y(2003) = 725,40

Incremento/Disminución
(30,10)
=
Crec./Decrec. % = (3,98)

2. MÉTODO PARA
PRESUPUESTAR

Ajustes y Cambios en Unidades

Pronóstico Y(2003) = 725,40

Factores específicos
Ajustes = (20,00) Cambios = 20,40
5,10 (18,30)
4,25 2,10
(10,65)

Total Factores Específicos (F) = 2,1 -10,65 = (8,55)

Pv = ((Ve +/- F)*E)*Ad

Subtotal (Ve+/- F)= 725,40 - 8,55 = 716,85

Influencia Adm. = 716,85 * 8% = 57,35
miles
Pv = 774,20
uni

3. PRESUPUESTO DE VENTA

Precio de Venta por unidad = 10.000,00 Bs.

miles
Presupuesto de Venta = 7.741.980,00
de Bs.

Distribución % de las Ventas en los Trimestres del Año

%
Trimestre Unida
aplicación
I 23% 178
II 30% 232
III 28% 216
IV 19% 147
Total 100% 774
EJERCICIO 2

La empresa Las Chicas Superpoderosas C.A., ubicada en Puerto

Ordaz, fábrica un producto X. La empresa nos ha solicitado que
realicemos un presupuesto de venta para el año 2004, y nos ha
suministrado la siguiente información de sus ventas de años
anteriores:

(En miles de unidades)

Años 1999 2000 2001 2002

Ventas 22 25 27 30

Al 30-09-2002 se registro la siguiente información:

(En miles de unidades)

Ventas hasta septiembre 2003 Ventas presupuestadas Oct

30 3

Al analizar las ventas realizadas en lo que va de año 2003, se han

notado las siguientes anormalidades; en cuanto a:
 Un competidor realizó pedidos por un total de 7 unidades, para cubrir
pedidos apremiantes de su clientela.

 Por razones extrañas fuera de las posibilidades de control de la

empresa, se dejaron de entregar pedidos por un total de 8 unidades a
nuestra clientela.

 Se suscribió un contrato de abastecimiento por 2 años con un cliente

por un total de 2 unidades, las cuales se entregaran en el transcurso
del año.

 Un competidor cercano esta teniendo un creciente desarrollo y una

ventajosa ubicación, por lo que se espera que las ventas disminuyan
en 1 unidad.

 La alta gerencia decide emprender una intensa campaña publicitaria y

un agresivo plan de ventas; con los cuales aspira aumentar las ventas
en 5%.

 Para el segundo trimestre del próximo año se modificará el control de

cambio de las divisas, lo cual permitirá la obtención de dólares y así
adquirir materias primas para la producción del Producto X. Se estimó
un incremento de las ventas en 1%.

 Según el BCV, el incremento del Índice Nacional de Precios se estimó

en 1%, lo que generara una disminución de las ventas del 0,50%.

El precio de ventas del producto X es Bs 4.000,00 por unidad

Se pide: Calcule el presupuesto de ventas para el año 2004.

1. MÉTODOS
ESTADÍSTICOS

(En miles de unidades)

AÑOS X Y XY X2 Y2
-
1999 22,00 (44,00) 4,00 484,00
2
-
2000 25,00 (25,00) 1,00 625,00
1
2001 0 27,00 0,00 0,00 729,00
2002 1 30,00 30,00 1,00 900,00
1.089,0
2003 2 33,00 66,00 4,00
0
3.827,0
TOTALES 0 137,00 27,00 10,00
0

X-2004 = 3 b1= 2,70

N= 5 b0 = 27,40
X= 0,00
Y= 27,40

Y(2003) = 27,40 + Incremento/Disminución

2,50
2,70 X =
Y(2003) = 27,40 +
Crec./Decrec. % = 7,58
2,70 (3)
Y(2003) = 35,50

2. MÉTODO PARA
PRESUPUESTAR

Ajustes y Cambios
en Unidades

Pronóstico
35,50
Y(2003) =

Factores
específicos
Ajustes = (7,00) Cambios = 2,00
8,00 (1,00)
1,00 1,00

Total Factores Específicos (F) =

2,00
1,00 + 1,00 =

Pv = ((Ve +/-
F)*E)*Ad

Subtotal (Ve+/- F) =
37,50
35,50 + 2,00 =
Influencia de la
0,50%
Econ. = 1% - 0,5% =
Subtotal ((Ve+/- F)* E) = 37,50 *
0,19
0,50% =
37,69
Influencia Adm. =
1,88
37,69 * 5% =
Pv = 39,57

3. PRESUPUESTO
DE VENTA

Precio de Venta por

4.000,00 Bs. * 1% = 4.040,00
unidad =
Presupuesto de
159.870,38 miles de Bs.
Venta =

Distribución % de las Ventas en los

Trimestres del Año 2004

% Pr
Trimestre Unidades
aplicación /u
I 15% 5,94 4.0
II 30% 11,87 4.0
III 35% 13,85 4.0
IV 20% 7,91 4.0
Total 100% 39,57 4.0

CONCLUSIÓN

En la formulación de un presupuesto de ventas, bajo cualquiera de los

métodos expuestos en el desarrollo de este trabajo, deben observarse
los siguientes lineamientos.
 En cada caso particular es indispensable seleccionar, por medio de
estudios previos a su establecimiento, cuál es el método adecuado
para la entidad en vista de las circunstancias, necesidades y los
recursos humanos, técnicos y materiales de que se disponga.

 Que el presupuesto de ventas forma parte de un sistema en general.

 Que en los casos en que sea conveniente, se combinen los métodos

que potencialmente puedan aplicarse.

 Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos

fuente del presupuesto.

 Determinar los factores que influyen en el presupuesto y sus efectos

en cada grupo o línea de productos, clientes, zona, distrito, etc.

 Debe analizarse por línea de producto, grupo homogéneo de

artículos, cliente, período, zona y distrito de venta, según el caso;
posiblemente no será necesario aplicar (simultáneamente) en todos
los casos estas clasificaciones; sin embargo, es deseable lograr este
análisis, básicamente para facilitar la elaboración del presupuesto de
producción y la investigación y justificación de variaciones.

 La base para la valuación del presupuesto de ventas en unidades

debe ser una lista de precios revisada y autorizada; para el caso de
que se haya formulado globalmente, dicha lista auxiliaría para obtener
el detalle en unidades.

 Establecer un sistema de medidores, lo cual consiste en comparar

metódicamente las cifras presupuestadas con las reales a través de
un reporte prediseñado, cuya preparación sea periódica, esté basado
en un instructivo y, asignado específicamente a un departamento o
persona.

 Para lograr objetividad, es conveniente presentar gráficamente la

comparación entre las cifras presupuestadas y las reales,
complementando esto con comentarios sobre la justificación de las
variaciones; dicha comparación debe formar parte de la información
mensual a la gerencia y probablemente en algunos casos al Consejo
de Administración.

Presupuesto de Venta

Universidad Nacional Experimental de Guayana

Vicerrectorado Académico

Administración de Empresas

Presupuesto Empresarial
Contabilidad de costos

Información contable. Coste. Presupuesto. Costo estándar, materiales y

mano de obra
Contabilidad

1.- Costos Predeterminados: Estimación

La contabilidad de costos se sustenta no solo en los llamados costos reales, sino que es posible
predeterminar ciertas valoraciones de recursos en base a predicciones o estimaciones, según sus
comportamientos históricos o estadísticos. Estos últimos son los llamados costos estimados.

Un ejemplo de utilización de costos estimados, es cuando se abordan procesos de licitaciones

competitivas o proyectos, donde es necesario efectuar comparaciones con otros procesos que se han
desarrollado, de naturaleza idéntica o similares, anteriormente. Esta experiencia debe modificarse,
obviamente, según los nuevos escenarios en los costos y las futuras tendencias.

Cuando una empresa no tiene esa experiencia, puede recurrir a estadísticas o determinando las
cantidades y tipos de materiales necesarios, la mano de obra requerida (especializaciones) y tipos de
procesos u operaciones.

Las estimaciones pueden estar presentes en las contabilidades de la empresa, pues ello facilita el control
de los costos, o los flujos que se necesitan para una operación determinada. Si estas estimaciones
presentan un comportamiento permanente, pueden constituirse en lo que denominamos Costos estándar.

2..- Costo Estándar

El Costo Estándar es un tipo de Costo Pre-determinado, establecido bajo la forma de un valor absoluto,
único esperado, para un determinado rubro, o mas bien como una relación que proporciona el valor del
costo esperado por unidad de producto o de nivel de actividad.

Es, en definitiva, la cantidad que según la empresa debería costar un producto o la operación durante un
periodo de tiempo, sobre la base de ciertas condiciones económicas y otros factores.
La determinación del costo estándar para una cierta situación puede involucrar, en principio, dos tipos de
decisiones

La decisión cuantitativa

Es la definición destinada a establecer la cantidad de insumos requerida por unidad de producto. Ésta da
origen a costos estándares cuantitativos

La decisión de precio

Es aquella definición respecto del monto a pagar por la cantidad de recursos empleada. Ésta da origen a
costos estándares monetarios.

La determinación de los estándares se realiza recurriendo a alguno de los métodos tradicionales: análisis
estadístico (empleo de la información histórica corregida), estudios de ingeniería, y entrevistas e
inspección en terreno de personal operativo

Costos Estándares y Reales

Los Costos estándares son lo contrario a los costos reales, ya que estos últimos son costos históricos en
que se ha incurrido en un periodo anterior. Sin embargo los estándares se determinan con anticipación a
la producción.

Cuando se usa un sistema de contabilidad de costos, los costos reales y estándares son reflejados en los
registros. Las diferencias entre ambos se denomina variación.

Costos Estándares y Presupuesto Flexible

Para fines de planificación y de control, las metas deben ser establecidas y los resultados evaluados,
teniendo en cuenta los respectivos niveles de actividad. El consumo de recursos y en definitiva los costos,
debe referirse al nivel de actividad correspondiente.

Lo anterior corresponde a una definición de presupuesto. Existen varios tipos, y los abordaremos en las
siguientes clases. Sin embargo, para fines de esta materia es importante abordar la temática de los
llamados Presupuestos flexibles.

Estos recogen la definición anunciada, sin embargo a diferencia de los Presupuestos estáticos, los
presupuestos flexibles (o variables) se preparan suponiendo para cada periodo un rango de niveles de
actividad. Se trata de presupuestos formulados de modo que puedan proporcionar información para
diferentes niveles de actividad.

La confección de estos Presupuestos requiere necesariamente de la formulación de hipótesis sobre el

comportamiento de los Costos para las diferentes niveles de actividad.

Los presupuestos flexibles, y la conveniencia de analizar el comportamiento de los costos a nivel unitario,
con fines de planificación y control, dan origen a los costos estándares

PRESUPUESTO OPERACIONAL FLEXIBLE

Niveles de Producción

7.000 sillas

8.000 sillas

9.000 sillas

Nivel de Actividad ( Unidades) 1,0 7.000 8.000 9.000

Ingresos por Ventas ( $ ) 28,0 196.000 224.000 252.000

Costos variables ( $ )

Costos Directos

Materia Prima 3,0 21.000 24.000 27.000

Mano de Obra 8,0 56.000 64.000 72.000

Costos Indirectos Variables 5,0 35.000 40.000 45.000

Gtos. Admin.. y Vtas 2,0 14.000 16.000 18.000

Margen de Contribución ( $ ) 10,0 70.000 80.0000 90.000

Costos Fijos ( $ )

Costos de fabricación 40.000 40.000 40.000

Gastos de Adm. y Vtas 35.000 35.000 35.000

Resultado (5.000) 5.000 15.000

1) Ventajas del Costo Estándar

Las normas de costos pueden ser una poderosa herramienta de planificación y control, y especialmente
de evaluación de desempeño

Las variaciones de las normas conducen a la administración de la empresa a implantar programas de

reducción de costos concentrando la atención en las áreas fuera de control.

Los costos estándares son útiles a la administración de la empresa para el desarrollo de sus planes

Los costos estándares son útiles en la toma de decisiones.

Los costos estándares permiten mejorar el análisis de las desviaciones

2) Tarjeta de registro del Costo Estándar

Para cada producto fabricado se prepara una tarjeta de seguimiento. Esta tarjeta revela la información
necesaria para obtener un costo o comportamiento de costo estándar. La tarjeta muestra las distintas
operaciones por las cuales atraviesa el producto, las materias primas, el costo unitario y mano de obra
que están presentes, así como los costos indirectos de fabricación.

3) Norma de los Costos de los Materiales

El costo estándar de las materias primas consta de dos elementos: cantidad y precio. Las normas de
cantidad de materiales deberían incluir normalmente, no solo los ingredientes brutos, sino también las
piezas comparadas, los materiales de embalaje, etc.

En los casos en que se requieren muchas clases diferentes de materiales para un solo producto, los tipos
y cantidades de costos estándares de cada materia prima pueden especificarse en un formato
denominado Lista Estándar de Materiales.

Las normas de materiales suponen que existe un adecuado planteamiento de los materiales a utilizar, así
como procedimientos de control y uso de estos mismos. Es decir presupone que el diseño, calidad y
especificaciones también están estandarizados.

4) Norma de los Costos de Mano de Obra

Los costos estándares de la mano de obra constan de dos elementos: la producción estándar o asignada
por hora, y la taza salarial estándar por hora.

En el caso de la producción estándar se emplean los estudios de tiempo y movimientos, después de

haber tomado en consideración la circulación mas eficiente de productos a través de la fabrica, la
disposición de las maquinas, herramienta y los trabajadores.

En el caso de las normas de la tasa salarial estándar se requiere conocer las operaciones que se van a
realizar, la calidad de mano de obra que se desea, la tasa promedio por hora que se espera pagar.

5) Normas de los Costos Indirectos de Fabricación.

Las normas para la porción variable de los costos indirectos se determinan y se usa casi en las misma
forma que las normas para los materiales directos.

6) Calculo del Costo Estándar

Ejemplo de Precio estándar

Precio de Compra por Toneladas

Según Ultimas estadísticas 6 meses $ 5.400.000

Fletes asociados según oferta del

Mercado de la zona $ 350.000

Bodegaje $ 80.000

Precio Estándar por Tonelada $ 5.830.000

Ejemplo: de Cantidad estándar

Toneladas facturadas 1.8

( + ) Provisión por Merma 0.2

( + ) Provisión por Rechazo 0.1

Cantidad estándar por Unidad 2.1

OTRAS CONSIDERACIONES Y LA MECANICA CONTABLE

COSTOS ESTANDAR

Recordemos que los costos estimados o predeterminados consiste en conocer por anticipado el costo, es
decir, mediante ciertos estudios resulta posible obtener, de antemano, con mas o menos precisión el dato
del costo respectivo.

Los costos predeterminados se dividen en

Estimados Son la técnica mas rudimentaria de los costos predeterminados, ya que su calculo u
obtención se basa en la experiencia que hay en el conocimiento mas o menos amplio del costo que se
desea predeterminar.

Estándar Son un tipo de costos predeterminados pero son diferentes al resto de los estimados en su
finalidad, aunque en apariencia y mecánica contable se vean muy parecidos. Los costos estimados
pretendían una aproximación razonable con la intención de acelerar el calculo de costo y se entiende que
serán constantemente corregidos. En cambio, los costos estándar pretenden la exactitud con la intención
de ser una norma y se entiende que no serán corregidos, a menos que se deduzca cambios importantes
en el proceso productivo, ya sea por precios de materiales, o condiciones del mercado.

De considerarse que la utilización de los estándar será costo utilizado por grandes empresas, con un
buen tiempo en el negocio, y que cuenten con instrumentos para realizar los estudios necesarios,
establecer los procedimientos de control indispensable. Se necesitaran estudios de tiempo y movimientos,
trabajo de ingeniería en su línea de producción, diseño adecuado de la planta, acuerdo con los
proveedores, contratos colectivos de trabajo etc..

Una de las características mas distintivas de los costos estándar son el tratamiento de las variaciones
entre los costos estándar y los reales. En primer lugar hay que señalar que le nombre propiamente tal
debería ser desviaciones, lo anterior con el objeto de dejar claro en la mente del usuario que ha sido el
costo real el que se apartó del estándar y los involucrados tendrán que explicar el motivo de tal
apartamiento, sin importar si es positivo o negativo.

Si el estándar es una norma, cualquier desviación es incorrecta y hay que analizarla con detenimiento, de
manera de no caer en la idea fácil de que si el costo real esta por debajo del estándar ello es
necesariamente bueno para la empresa. Ello porque puede representar cosas tan negativas como que se
uso una materia prima de baja calidad. Que el trabajador que laboro no era el adecuado ( generando
errores ) etc..

Como puede apreciarse podríamos generalizar diciendo que son:

a) En eficiencia, es decir, se a usado exactamente la cantidad de elemento del costo previamente

presupuestado o no.

b) En precio lo cual nos aclararía si se pago el precio pactado por los elementos del costo o no fue así

El análisis de las desviaciones va en este mismo sentido y se aplican al respecto dos formulas
muy sencillas

FORMULA PARA EL ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES ENTRE COSTOS REALES Y COSTO

ESTANDAR

Ejemplos:

Al calcular la hoja de costos estándares unitarios llegamos a lo siguiente

Unitarios Totales

4 unidades de materia prima $10 c/u $ 40

5 horas de mano de obra $10 c/u $ 50

$ 5 por hora de indirectos $ 25

Costo estándar Unitario $115

Pero los costos reales del periodo fueron

6 unidades de materia prima $ 15 c/u $90

6 horas de mano de obra $ 12.5 c/u $75

$6 por hora de indirectos $36

Costo real unitario $201

Como puede apreciarse hay desviaciones tanto en precio como en cantidad en , prácticamente, todos los
elementos del costo.
A) Determinación de la desviación en precio.

B) Determinación de la desviación en la Cantidad.

De esta forma están explicadas las dos principales desviaciones en la operación

1) En Materia prima fue de $ 50

Integrada en $ 30 en precio y $ 20 en cantidad y en

2) Mano de Obra fue de $25

Compuesta por $ 15 en precio y $ 10 en cantidad.

Los Presupuesto fijan estándares ( o normas ) que se utilizan para el control y evaluación del desempeño
administrativo y operativo. Para determinar el costo estándar unitario de un insumo en particular, deben
tomarse dos decisiones:

Cuanto usar por unidad de producto ( decisión cuantitativa )

Cuanto pagar por la cantidad que se va a usar ( decisión de precio )

La Decisión de Cantidad genera estándares de cantidad y la decisión de precio, estándares de precio

La técnica de Costo Estándar es la mas avanzada de las existentes, ya que sirve de instrumento de
medición de eficiencia porque su determinación esta basada precisamente en la eficiencia de trabajo de la
entidad económica.

El costo estándar indica lo que debe costar un producto, con base en la eficiencia de trabajo normal de
una empresa

Desviaciones entre Costo real y Costo estándar

Los motivos de desviación entre costos reales y costos estándares pueden ser losa siguientes

1) En Materia Prima

 En cantidad o eficiencia

 En precio

2)En Mano de Obra

 En cantidad o eficiencia

 En precio

3) Gastos Indirectos

 En cantidad o Eficiencia

 En precio o Presupuesto

Materia Prima y Mano de Obra .

Desviación en Precio
Precio Real Uni. (--) Precio Estándar Uni. ( x ) Consumo real Mat. Prima = Desviación del Precio

Desviación en Cantidad

Consumo real total (--) Consumo Estándar Total (x) Precio Estándar Uni = Desviación en Cantidad

Materia Prima Mano de Obra

$15 - $ 10= 5 x 6 Unidades = $30 $ 12.5 - $10 = $ 2.5 x 6 Horas = $15

Materia Prima Mano de Obra

6 unidades - 4 unidades = 2 unidades x $ 10 = $ 20 6 hrs - 5 hrs = 1 hrs x $ 10 = $ 10

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

(FLUJO DE CAJA)

Es un excedente de efectivo el cual debe colocarse en inversiones temporales puesto que no se justifica
mantener fondos ociosos (dinero que se mantenga sin estarlo utilizando)

El presupuesto de efectivo, además de representar el soporte para desarrollar la política de liquidez,

satisfacer objetivos específicos como establecer las disponibilidades monetarias al finalizar cada uno de
los sub- periodos considerados en la planeación, identificar excedentes susceptibles de invertir en la
empresa o fuera de ella y prever situaciones de liquidez temporales que deben subsanarse con la
consecución de recursos diferentes de los proporcionados por las operaciones planificadas. Este
presupuesto, aunque se nutre de los presupuestos de ventas, de costos de producción y de gastos de
administración y ventas, se diferencia de ellos porque incorpora las pautas crediticias que regulan las
relaciones de intercambio con los compradores y los proveedores de bienes, insumos, servicios y
capitales.

La correcta planificación del efectivo favorece el control de la inversión y del gasto fomenta la movilización
rápida de los recursos invertidos estimula la obtención de altos márgenes de utilidad al invertir en otras
empresas

ADMINISTRACIÓN DE LAS DISPONIBILIDADES MONETARIAS

FIG. 6.1. La administración de las disponibilidades monetarias constituye un punto medular de la gestión
financiera, de ella dependen la planificación y el control de la inversión, y que al momento que se requiera
del efectivo este tenga una disponibilidad inmediata.

NEXOS DE LA POLÍTICA DE LIQUIDEZ Y LA RENTABILIDAD DE LA

INVERSIÓN.

Créditos Acciones

Caja y

Inversiones temporales bancos

Bonos Aportes Socios PD

CI CG

Maquinaria y equipos Depreciaciones

Edificios, muebles y enseres PS Gastos de Admón.

Terrenos PE Gastos financieros.

Insumos EP Gastos de Venta

CCI

PP Transformación PM PI TS Gastos Ind. De Fab.

CPP Productos en proceso PS Mano de obra directa

CPT Productos terminados PA Costos de insu. consumidos

SL Comercialización DP pc Costos totales

CC Ventas P

Cuentas por cobrar Utilidades

FLUJO DE FONDOS

Es cuando la venta es de contado o se recupera la cartera, los fondos inicialmente disponibles en forma
líquida vuelven a ese mismo estado después de sufrir una serie de transformación

La frecuencia de este flujo durante el periodo de planeamiento da lugar a la rotación de inversiones

(ventas / inversión promedia anual) que representa uno de los componentes de la rentabilidad sobre la
inversión.

La Administración del Efectivo, también llamada gestión de tesorería, mecanismos de control para
tomar decisiones acerca de la adquisición de recursos adicionales, frente a los previstos o a la
canalización externa en forma de inversiones temporales.

El esquema siguiente permite clarificar los criterios expuestos. Como puede apreciarse, si el saldo final
proyectado supera el saldo mínimo, el valor excedente debe colocarse en inversiones temporales puesto
que no se justifica mantener fondos ociosos que, además de afectar el rendimiento de la inversión global,
tiene el agravante de la pérdida del poder adquisitivo originada de procesos inflacionarios.

Como estos aspectos tienen estrecha relación con la estructura de costos y gastos, la situación de
liquidez garantiza la minimización de los mismos, por cuanto la tenencia de fondos monetarios permite el
financiamiento de los diversos compromisos adquiridos por la empresa.

La correcta planificación del efectivo favorece el control de la inversión y del gasto, fomenta la
movilización rápida de los recursos invertidos, estimula la obtención de altos márgenes de utilidad y nutre
la rentabilidad. El presupuesto de efectivo no se basa en criterios subjetivos, por tanto, deben resaltarse
los parámetros que permiten formular la política de liquidez. (Es una Estrategia )

Disponibilidad de fondos líquidos

Al comienzo del periodo de planeamiento

Ingreso de fondos
 Monetarios previstos

Políticas mercantiles Venta de control Política de inversión

Políticas crediticias Recuperación de cartera permanente y temporal

Ingresos financieros

Dividendos otras empresas

Disponibilidad de fondos

Monetarios durante el

Periodo de planeamiento

Desembolsos programados

De fondos monetarios

Política salariales Cuentas con proveedores Política de abastecimiento

Políticas de producción Compromisos financieros Política de financiación

Obligaciones laborales

Cancelación de impuestos

Reconocimiento de dividendos

Saldo mínimo de efectivo Disponibilidad monetaria Saldos mínimos de efectivo

Al acumular

Decisión El periodo Decisión

Consecución de rec inv. De fondos de excedentes

POLÍTICA DE LIQUIDEZ:

FACTORES CONSIDERADOS.

La política de liquidez se centra en el estudio de las variables que afectan las entradas, salidas y los
saldos mínimos de efectivo. A continuación se relacionan los factores que originan los recaudos y las
reparticiones monetarias.

DEMANDA DE FONDOS MONETARIOS

Las empresas deben poseer fondos monetarios para respaldar sus transacciones normales, especular
con los precios a para fines de protección, debido a que contingencias como la inoportuna cancelación de
las deudas que surgen de la evolución normal de los negocios. En el caso de la demanda especulativa, la
tenencia de fondos responde al Interés de obtener beneficios provenientes de probables cambios en los
niveles de precios esperados, como ocurre cuando se predice el aumento de los precios de las materias
primas y las empresas proceden a la adquisición anticipada de las mismas. Cuando se trata de la
demanda por cautela, las empresas mantienen un “ colchón de seguridad” o reserva de recursos
líquidos con los cuales afrontar situaciones fortuitas como las crisis de iliquidez temporales encaradas por
clientes importantes, el imprevisto incremento de precios impuesto por algún proveedor o el crecimiento
de la cartera morosa.

POLÍTICA CREDITICIA. (solvencia)

Si las pautas del crédito se centran en el otorgamiento de plazos, cuanto mayor sea la flexibilidad màs
tardará la recuperación de la cartera, lo cual afecta la captación de fondos monetarios. Si, por el contrario,
se recurre a los descuentos por pronto pago, se fortalecerá la posición de liquidez. El estudio de las
variables que contempla la gestión crediticia indica que a toda empresa le convendría vender de contado
y compra al crédito, ya que esto implica poder efectuar negocios que reportan fondos líquidos con poder
adquisitivo actual y cancelar deudas mediante el uso de recursos con una capacidad real de pago
deteriorada por la influencia inflacionaria.

COSTOS PARTICULARES ALA TENENCIA DE FONDOS MONETARIOS.

Para establecer niveles de liquidez adecuados deben considerarse tres tipos de costos:

Costos de Oportunidad

Costos de Confianza

Costos de abandono

COSTOS DE OPORTUNIDAD.

(Precios bajos)

Provienen del desaprovechamiento de opciones lucrativas de inversión causado por la posesión de

fondos líquidos ociosos. Estos costos pueden ser el fruto de sostener en bancos saldos compensatorios
excesivamente altos, olvidando que la diferencia entre los altos saldos y mínimo debería canalizarse hacia
inversiones en valores negociables, los cuales serían liquidados con anticipación al momento en que surja
su utilización para pagos.

COSTOS DE CONFIANZA.

Estos costos se manifiestan en la suspensión de los compromisos de pago, en la posterior crisis del
desabastecimiento, en la cancelación de intereses por demora, en traumas productivos y en el declive de
las utilidades.

COSTOS DE ABANDONO.

Para aliviar las presiones financieras causadas por los costos descritos, debe contemplarse lo siguiente:
reducción de plazos entre las fechas de envío y recepción de remesas, traslado oportuno de
fondos recibidos a los bancos autorizados para pagar y disminución de pérdidas por descuentos
concedidos por pronto pago.

La gestión de tesorería debe evitar la saturación o la posesión de fondos ociosos que pueden invertirse en
títulos generadores de intereses y eliminar la posibilidad de contar con fondos insuficientes, por cuanto la
insolvencia se expresa en restricciones de pagos.

PLANIFICACIÓN DE LOS COMPROMISOS DE PAGO.

Cuando se planifican los ingresos y desembolsos moratorios, esta base se traduce en una base de
efectivo que incorpora las políticas crediticias instauradas por los proveedores y las condiciones de
amortización de créditos y empréstitos convenidas con las organizaciones financieras.
El planeamiento de los desembolsos monetarios también debe incluir la cancelación de impuestos de
acuerdo con las pautas fijadas por las autoridades tributarias y el reconocimiento de dividendos a los
accionistas. Cuando la empresa ejecuta un proyecto de inversión, o existe tal perspectiva, si acude a
fondos de salidas de efectivo tópicos como la adquisición de terrenos, la construcción de instalaciones y
la compra de activos depreciables.

PLANEAMIENTO DE EFECTIVO EN PROYECTOS DE INVERSIÓN.

Para practicar la evaluación económica de cualquier proyecto no se recurre al enfrentamiento de las

utilidades y las inversiones exigidas para provocarlas sino a los flujos de efectivo generado, también
conocidos como FLUJOS DE PRODUCCIÓN. Para determinar la conveniencia o inconveniencia de las
inversiones es imprescindible considerar una base de efectivo, a la cual se llega sumando las utilidades
previstas, las depreciaciones y las amortizaciones de diferidos. Este procedimiento es válido por cuanto
las depreciaciones y las amortizaciones, descontadas al calcular las utilidades no representan salidas de
efectivo.

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.

La confección del presupuesto de efectivo debe partir del conocimiento del valor existente al comienzo del
periodo de planeamiento. Para determinar las disponibilidades correspondientes a cada uno de los
subperiodos (meses, bimestres, trimestres) a este valor se le agregan las entradas previstas, que incluyen
las ventas de contado, la recuperación de cartera, los intereses provenientes de inversiones en títulos
valores redimibles a corto plazo o de fondos depositados en cuentas que proporcionan beneficios
financieros, los dividendos reconocidos por inversiones en otras empresas o la ventas de activos fijos. La
captación de fondos monetarios también puede derivar de aportes de capital, de empréstitos, de créditos
a corto plazo o de la colocación de bonos en el mercado.

Después de establecer los fondos monetarios disponibles, se estiman las salidas de efectivo asociadas
con las diversas obligaciones que las empresas contraen con quienes le suministran bienes, servicios y
capitales. Las erogaciones monetarias contemplarán tópicos como la remuneración, la cancelación de
cuentas a los proveedores (agencias de publicidad, papelerías, empresas que suministran insumos y
repuestos), la amortización de créditos, el pago de intereses, el reconocimiento de dividendos y la
cancelación de obligaciones por concepto de seguros, impuestos, servicios públicos, servicio de
vigilancia, contratos de mantenimiento, asesorías, etc.

Al deducir las salidas de efectivo de las disponibilidades calculadas previamente (saldo inicial + entradas)
se obtiene el saldo final que, comparado con el monto mínimo pretendido, conducirá tomar decisiones
sobre inversión temporal externa cuando se pronostiquen excedentes o financiamiento a corto plazo
cuando el valor mínimo exigido supere el saldo final calculado.

 El presupuesto de ventas alimenta los ingresos monetarios,

 El presupuesto particular al consumo de insumos representa el soporte para planificar las compras,

 El presupuesto de mano de obra directa contribuye a programar los desembolsos monetarios por
remuneración, y

 El presupuesto de gastos indirectos de fabricación, además de otorgar datos a utilizar el cómputo de la

nómina, aporta información valiosa para precisar las salidas defectivo relacionadas con los seguros, los
servicios públicos y de mantenimiento

Acepciones Conceptuales sobre los Proyecto de Inversión:

Básicamente un proyecto de inversión tiene 3 acepciones: Como un documento, como un satisfactor de

necesidades y como la parte mínima del presupuesto de capital de una organización.

 Como Documento.

Se refiere a un conjunto de antecedentes relativos a cuatro temas fundamentales: Aspectos de mercado y

comercialización, aspectos técnicos; aspectos jurídicos y administrativos; aspectos económicos,
financieros y sociales, necesarios para tomar una decisión.
  Como un satisfactor de necesidades.

Esta acepción de refiere a considerar al proyecto como una entidad económica que permite satisfacer una
necesidad identificada.

 Como la parte mínima del presupuesto de capital de una organización.

En este caso, se refiere al concepto empleado en la formulación, análisis y evaluación de cada una de las
alternativas de inversión que presenta el presupuesto de capital de una firma.

El proceso de los proyectos de inversión.

Un proyecto de inversión es un trabajo multidisciplinario de administradores, contadores, economistas,

ingenieros, psicólogos, etc., en un intento de explicar y proyectar lo complejo de la realidad en donde se
pretende introducir una nueva iniciativa de inversión.

Tiene el objeto de elevar sus probabilidades de éxito. La intención natural de investigación y análisis de
estos profesionistas, es detectar la posibilidad y definir el proceso de inversión en un sector, región o país.

Hacer un proyecto tiene sus ciclos, es decir, etapas sucesivas que abarcan el nacimiento, desarrollo y
extinción de un proyecto de inversión.

El proceso de inversión.

En los sistemas económicos, se tiende por proceso de inversión a la actividad que consiste en asignar los
recursos económicos a fines productivos, mediante la formación bruta de capital fijo, con el propósito de
recuperar con creces los recursos asignados. Sacrificando el consumo presente, ahorrando e invirtiendo,
en aras de una expectativa de un mayor consumo futuro.

Proyecto de inversión se entiende que es una propuesta documentada y analizada técnica y

económicamente, destinada a una futura unidad productiva, que prevé la obtención organizada de bienes
o servicios para satisfacer necesidades físicas, psicosociales de una comunidad, en un tiempo y espacio
definidos.

El proyecto de inversión comprende 4 etapas:

Ciclo de Vida de los Proyectos

Preinversion Decisión Inversión Recuperación

 Identificación

 Formulación y  Ejecución y
 Gestión de los  Dirección y
evaluación puesta en
recursos operación.
marcha
 Ingeniería de
Proyecto.

La fase de preinversión es la fase donde se trata de minimizar costo y se facilita el análisis para el mejor
desarrollo de las demás fases. Aquí el análisis se refiere a un proceso de selección basado en la aptitud o
viabilidad mercadológica, tecnológica, administrativa, jurídica, económica, financiera y social de la
inversión.

El ciclo de vida de un proyecto, como ya se indicó, se inicia con la identificación de una idea, para ello se
necesitan fuentes, como son:

1.- Identificar uno o más insumos y plantear, a partir de ciertas relaciones técnico-económicas, sus
posibilidades de transformar bienes o servicios, susceptibles de satisfacer necesidades humanas.
2.- partir de ciertas necesidades humanas, buscar su relación cualitativa y cuantitativa con bienes y
servicios.

La relación técnica-económica (TE) es una función de producción y su importancia se refleja en el

aprovechamiento de materias primas y otros materiales de producto.. En este sentido, es importante su
consideración desde el punto de vista de la oferta. Complementariamente, la relación físico-social (FS)
tiene influencia determinante desde el punto de vist de la demanda de un proyecto.

RELACIÓN INSUMO - PRODUCTO - NECESIDADES,

COMO FUENTE PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Las relaciones expresadas en la figura anterior, señalan dos de las posibles fuentes de identificación de
proyectos, e indican las relaciones cualitativas que dan motivo a los análisis de la oferta y la demanda de
un proyecto de inversión, las cuales se realizan en la fase de formulación y evaluación, contenida aún
dentro de la etapa de preinversión.

La formulación y evaluación de un proyecto tiene la finalidad de generar, evaluar, comparar y seleccionar

alternativas técnico-económicas, eligiendo la más eficiente, para satisfacer una necesidad específica.
Esta actividad presupone, por una parte, el conocimiento actualizado de la técnica y la tecnología en una
determinada rama de actividad económica, para la cual se requiere precisar las operaciones existentes; y
por otra parte, requiere del análisis de la demanda del producto objeto de estudio, para que, con base en
ambos tipos de información, se determine la viabilidad del proyecto.

Una ves seleccionada da opción técnico-económica que mejor cumple los criterios y restricciones, se
produce a desarrollar la ingeniería de proyecto que tiene como finalidad de aportar los elementos de
diseño, construcción y especificaciones técnicas necesarias para el proyecto de inversión.

La etapa subsecuente a la ingeniería, es la gestión de los recursos, cabe señalas que algunas ocasiones
se produce paralelamente a la primera etapa, en aras de evitar retrasos en la gestión. La gestión de
recursos, consiste en definir el tipo de agrupación social para la producción; su formalización jurídica y
obtención en si de los recursos necesarios para la inversión.

Una ves que se cuenta con la capacidad jurídica y con los recursos necesarios para la inversión, se pasa
a la ejecución y puesta en marcha, que consiste en asignar y disponer en la práctica los recursos
humanos y físicos y financieros requeridos por el proyecto, lo cual se le dota de infraestructura física,
laboral y directiva, así como se realizan los ajustes pertinentes de maquinaria y equipo. Al finalizar esta
fase del proyecto concluye como tal y se constituye en una empresa en operación.

La asignación de recursos debe operarse eficientemente. Esto es, alcanzar los pronósticos de ventas,
costos y rentabilidad, determinados en la viabilidad, significa recuperar la inversión, a través de la
dirección y operación, última fase del ciclo.

MODELO PROGRAMÁTICO DEL PROCESO DE INVERSIÓN

En este modelo contiene en la primera columna las 4 etapas de dicho proceso y en la segunda las 6
etapas del ciclo de vida de los proyectos que derivan de este directamente. Para cada una de las fases se
define expresamente su finalidad, contenido, resultado, el nivel de análisis de los estudios y los tipos de
estudios a realizar.

MODELO PROGRAMATICO DEL PROCESO DE INVERSIÓN

NIVELES
FASES DE TIPOS DE
FINALIDA CONTENID RESULTA DE
ETAPAS DESARRO
D O DO
LLO ESTUDIOS
ESTUDIOS
Detectar Diagnóstico,
P Las  Regiona
necesidad estretegias
IDENTIFI- l.
es y y - Grán visión
R CACIÓN Pronóstico e
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Recursos os de  Sectorial
 E para Imagen acción. .
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I Buscar su  Program
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N Satisfacció Inversió
ny n.
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R Gererar y

S Seleccionar -Mercado

I Opciones y -Técnico

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IA DE Ingeniería diseño,
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Y de ones ingeniería de
Especificaci detalle detalle.
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social - Asesoría - Jurídico
N financieras y recursos
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S por la
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Disponer Programas La Programa:
EJECUCIÓ
INVERSI NY de los de infraestruc - Plan de
ÓN recursos construcción tura física, ejecución. -construcción,
humanos, , instalación laboral y instalación y
 PUESTA físicos y y montaje; directiva; y montaje
financieros reclutamient ajustes de
EN . o, selección maquinari -Adquisiciones
y formación a y equipo.
de recursos
MARCHA humanos: -Formación de
pruevas de recursos
maquinaria humanos
y equipo.
-financieros

-Puesta en
marcha.
-Eficiencia de
proceso

-aseg. de calidad

-Sistemas y
OPERACIÓ Generar
La produccion
N eficientem
Planeación, producción
ente
RECUPE organización de - -Desarrollo
Y beneficios
RA-CIÓN , dirección y satisfactor optimización organizacional
económico
evaluación. es
DIRECCIÓ sy
eficaces. -Planeación
N sociales.
financiera

-Mercadotécnia

-Planeación
estratégica.

SECUENCIA DE ESTUDIOS COMPRENDIDOS EN LA FASE DE FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE

PROYECTOS.

Estudio de mercado.

En primer lugar se debe de realizar un estudio de mercado con la información y teorías principalmente
provenientes de las ciencias sociales. Es decir, las relativas a la demanda y comportamiento del
consumidor y las estadísticas de oferentes y sistemas de comercialización de un determinado producto.

El estudio de mercado constituye la parte medular de todo proyecto y de si viabilidad depende el

desarrollo de los demás aspectos del proyecto. El objetivo lleva implícitas las siguientes preguntas: ¿ que
producir? ¿Porque producir? ¿para quién producir? ¿cómo será la distribución física del producto?.

Al concluir que existe demanda potencial del producto de estudio, o la conveniencia de participar en un
mercado competitivo, se procede a realizar el estudio técnico, que conjuga la información tanto de tipo
determinístico, proveniente de las ciencias exactas ( procesos de producción, tecnologías, alternativas de
tamaño, balance de materia y energía, etc.), como probabilística, derivada de las ciencias sociales
(distribución geográfica del consumidor, prácticas comerciales, valores organizacionales y culturales) todo
esto con el fin de seleccionar una opción técnico-económica viable del proyecto.

A continuación se desarrolla el estudio de ingeniería de proyecto, basándolo principalmente en teorías e

información de las ciencias exactas (diseño de equipos, selección de materiales, topografía, hidráulica,
sanitaria. Etc.).

En resumen, las tres primeras fases del ciclo de vida de los proyectos (identificación, formulación y
evaluación e ingeniería) que en conjunto comprende la etapa de preinversión, apoyan su análisis en
información tanto en ciencias sociales, de tipo probabilístico, como en las ciencias exactas de tipo
determinístico. De su conjugación en un sistema lógico, se obtiene la comprensión, explicación y
perspectivas de un proyecto específico de inversión.

Aspectos fundamentales que debe incluir el Estudio de mercado de un proyecto de inversión:

El objetivo del estudio de mercado es el de caracterizar el mercado de un bien o un servicio, así como
determinar su capacidad y perspectiva para un período de tiempo denominado horizonte de planeación.
En consecuencia, es necesario que quien participe formulando y evaluando proyectos de inversión,
considere por lo menos las siguientes actividades como parte medular de dicho estudio:

 la caracterización del bien o servicio, para el cual se hará el estudio de mercado y

comercialización.

 La determinación del segmento de mercado o área de cobertura que tendrá el bien o servicio,
para el cual se hará el análisis o estudio de mercado.

 La realización de diagnósticos de la oferta y la demanda del bien o servicio, para el cual se

realizará el estudio.

 La determinación de la demanda insatisfecha del bien o servicio, y en su caso de la existencia de

éste, su cuantificación durante el período de operación.

 La estimación de perspectivas o pronósticos de la oferta y demanda del bien o servicio.

 La determinación o establecimiento de los canales de distribución que se emplearán en hacer

llegar, eficaz y eficientemente, el bien o servicio a los clientes, consumidores o usuarios que
constituyan el segmento de mercado.

 La determinación de las políticas de ventas que regirán la comercialización de venta, entre otras.

Estudio Técnico.

Los aspectos técnicos, junto con los de mercado y comercialización constituyen la fuente de información
más importante para determinar la viabilidad económica. Su objetivo consiste en analizar y evaluar
diversas opciones y alternativas técnicas con el objeto de seleccionar la que garantice que el proyecto sea
competitivo.

Tal objetivo debe de llevar implícitas las preguntas: ¿Dónde producir? ¿Cómo producir? ¿Cuánto
producir? Cuanto producir?.

Aspectos fundamentales que debe incluir el estudio Técnico de un proyecto de inversión.

Localización óptima del Proyecto.

El objetivo que persigue es el de lograr una posición de competencia basada en menores costos de
transporte y en la rapidez del servicio. De manera genérica se dice que la localización de un proyecto de
inversión o de una planta industrial se orienta en dos sentidos: Hacia un mercado de consumo o hacia el
mercado de insumos (materias primas).

Hay dos niveles que deben estudiarse con respecto a la localización de un proyecto: uno a nivel macro
(regional) y otro a nivel Micro (local). El tipo de tamaño de los proyectos determina la profundidad del
análisis en cada nivel de localización:

En ambos casos, la selección del sitio que representa la ubicación óptima para el proyecto deberá
realizarse siguiendo una serie de etapas que consiste en:

 Identificar y definir los factores locacionales, que son fundamentales para que se pueda llevar a
cabo el proyecto.
  Identificar als alternativas de localización a nivel macro y micro, de acuerdo con los factores
identificados.

 Identificar los factores de tipo institucional que limitan o se alientan la localización, y con base en
ellos descarta las alternativas que no sean viables.

 Seleccionar una localización preliminar mediante métodos objetivos que consideren el costo de
transporte: centroide, Centro de mesa o Programación lineal (método de transporte).

 Realizar evaluaciones de tipo subjetivo con factores cualitativos que no son fácilmente
cuantificables, pero que determinan la localización óptima del proyecto.

 Análisis de ventajas y desventajas de las alternativas.

 La selección de la localización.

Determinación del tamaño óptimo.

El objetivo de este punto consiste simplemente establecer el sitio donde se hará el emplazamiento final de
la planta industrial, con el fin de que todos los análisis económicos-financieros se refieran a dicha
localización.

En la determinación del tamaño de un proyecto existen, por lo menos, dos puntos de vista: el técnico o de
ingeniería y el económico.

Punto de vista técnico o de ingeniería.

Define la capacidad o tamaño como nivel máximo de producción que se puede obtener de una operación
con determinados equipos e instalaciones.

Punto de vista económico.

Define la capacidad como nivel de producción que, utilizando todos los recursos invertidos, reduce el
mínimo los costos unitarios o bien, que genera las máximas utilidades.

Estudio financiero.

Constituyen una parte medular del estudio de factibilidad de un proyecto de inversión, en su mayoría de
los casos depende que el empresario decida llevar acabo su implementación, o bien que el intermediario
financiero decida otorgar el crédito.

So objetivo es determinar la viabilidad financiera que tiene el proyecto en términos de la recuperación del
capital invertido, de la capacidad de pago de los créditos y de conocer y ponderar los efectos que el
crédito tendría sobre la liquidez, el riesgo y el rendimiento de la empresa.

Este objetivo deberá llevar implícito las preguntas: ¿En que invertir? ¿Cuánto invertir? ¿Cómo financiar la
inversión? ¿Cómo planear las utilidades de la empresa? ¿Qué factores influyen mayormente sobre el
rendimiento? ¿Cuál es el grado de riesgo asumido por los inversionistas?.

Para que el empresario responda adecuadamente a dichas cuestiones, deberá llevar por lo menos a cabo
las sig. Actividades:

 La formulación de presupuestos de inversión.

 La formulación de presupuestos de ingresos y egresos.

 Calculo e interpretación de indicadores financieros que permita conocer el punto de equilibrio,

liquidez, de autonomía financiera.
  Calculo de las interpretaciones de indicadores que permitan conocer si la rentabilidad económica
del proyecto así como el riesgo que involucra la operación de la empresa.

 Determinar le estructura financiera más adecuada para el proyecto.

 Conocer si el crédito beneficia al empresario en cuanto a la liuidéz, rentabilidad y el riesgo de su

empresa.

 Análisis que permita conocer a que factores es más sensible el rendimiento del proyecto.

Los estados financieros son el producto sintético y final del proceso de registrar la forma exacta,
sistemática y cronológica de todas las operaciones de una entidad económica.

Con base a las conclusiones en el estudio de mercado las cantidades y precios probables de venta se
sintetizan en una serie cronológica proyectada. El producto de las cantidades y preciosa permite integrar
el presupuesto de ingresos del estudio financiero. De la misma manera, el estudio técnico concluye con
una función y un programa de producción, que permite integrar la función de costos del proyecto, que
sirve de base para elaborar el presupuesto de egresos en el estudio financiero.

La conjunción de los presupuestos de ingresos y egresos del proyecto, y el presupuesto o programa de

inversiones, sirve de base para determinar la estructura financiera más conveniente, y se está con ello en
posibilidad de formular el flujo de efectivo, que permite elaborar los estados financieros proforma y la
evaluación correspondiente.

Para realizar un presupuesto de inversión y reinversion se inicia planteando las siguientes preguntas:
¿Cuál es el monto de recursos requeridos para iniciar el proyecto? ¿Cuál será la aplicación de tales
recursos financieros?.

Clasificación de las inversiones.

Para los fines de formular y evaluar un proyecto de inversión, los activos requeridos se aglutinan en tres
grandes rubros de inversión: inversión fija, inversión diferida y capital de trabajo.

ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES

INVERSION FIJA
Terrenos, construcciones,
maquinaria y equipos de oficina,
equipo de transporte, laboratorios
y demás equipos auxiliares.
INVERSION DIFERIDA CAPITAL DE TRABAJO
Gastos de instalación,
Inventarios de materias primas y
organización y constitución
productos en proceso y
jurídica, patentes, estudios
terminados. Cuentas pro cobrar y
previos requeridos para pagos
pagar, dinero en efectivo para
anticipados y general de todo
cubrir imprevistos.
gasto de preoperación.

Presupuesto de operación.

Se forma a partir de los ingresos y egresos de operación y tiene como objetivo pronosticar un estimado de
las entradas y salidas monetarias de la empresa, durante uno o más períodos mismos que están en
relación directa con la vida útil del proyecto.

Presupuesto de ingresos de operación.

Tiene por objeto agrupar a todas aquellas operaciones generadoras de ingresos, sean éstas de carácter
sustantivo y cotidiano, o simplemente operaciones marginales y ocasionales.

Presupuesto de egresos.

Están integrados fundamentalmente por los siguientes rubros: costos de producción, costos de operación,
gastos administrativos y venta y gastos financieros.

 Costos de producción.
  Costos de producción:

Son aquellas erogaciones que están directamente relacionadas con la producción se dividen en costos
fijos y variables.

 Costo de variables de producción:

Son aquellos que están directamente involucrados en la elaboración y venta de productos finales.

 Materia prima:

En este presupuesto de cuantifica el valor monetario de las materias primas que se consumirán en
períodos anuales y por horizonte de operación o vida útil del proyecto.

 Mano de obra de operación:

Se elabora tomando en cuenta la tecnología y el grado de automatización para definir los requerimientos
cualitativos y cualitativos de personal directamente involucrado en el proceso de producción.

 Servicios financieros:

Se integra tomando en consideración a todos o más insumos complementarios para llevar a cabo la
elaboración del producto.

 Mantenimiento Correctivo:

Dependiendo del tipo de empresa y específicamente del proceso industrial que se esté tratando, se
evalúan los requerimientos de mantenimiento correctivo, con la finalidad de cuantificar en términos
monetarios la partida que se asigna en este concepto.

 Suministros de operación:

Aquí se estima el costo de los diferentes productos misceláneos que se requieren para operar
eficientemente una planta industrial. Estos productos son materiales de limpieza de equipo, dispositivos
de higiene y seguridad industrial.

 Costos fijos de operación:

Son aquellos que generan como consecuencia de la operación de la empresa, independientemente del
volumen de producción de la planta.

 Depreciación:

La inversión fija empieza a depreciarse. Las razones de esta pérdida de valor son múltiples y dependen
del tipo de inversión fija que se efectúe. Las más importantes son el desgaste por uso y paso del tiempo,
la obsolescencia de la planta debido a las innovaciones tecnológicas.

Porcentajes autorizados para el cálculo del cargo por depreciación

 5%
Para construcciones.

 6%
Para ferrocarriles.

 10%
Para Mobiliario y Equipo.
  11%
Para Autobuses.

 17%
Para Aviones.

 25%
Para Equipo de transporte.

 25% Aviones de fumigación y equipo de cómputo en máquinas

interconectadas.

 33%
Para equipo pefirérico de cómputo

 35%
Para dados, matrices, troqueles, moldes y herramienta.

Existen técnicas o métodos para calcular la depreciación:

 Lineales (contable o fiscal)

O bien

Dx= cargo anual por depreciación.

S= Valor residual al término de la vida útil del activo.

P-S= parte depreciable de la inversión en el bien de activo.

PDT= Porcentaje de depreciación fiscal.

P = Monto original de la inversión o del activo.

 No lineales (suma de dígitos)

Dx= cargo anual por de preciación.

X= año para el cual se desea calcular la depreciación.

SDA= Suma de dígitos de los años de la vida útil.

P= Monto original de la inversión en el bien o activo.

S= valor residual al término de la vida útil del activo..

 Amortización:

Es un cargo que se genera al llevar a cabo la inversión diferida, de tal manera que la empresa tiene la
facultad que le otorga la ley del impuesto sobre la renta de recuperar dicha inversión durante varios
períodos.

 Rentas:

Se refiere a los activos fijos, en un momento dado es más conveniente arrendarlos que invertir en ellos.

 Gastos de Administración:
Este rubro se agregan las erogaciones para pago de sueldos del personal del área administrativa,
contabilidad, asesoría legal, auditoría interna, compras, almacenes, Etc., así como aquellas destinadas a
la adquisición de papelería, servicios de electricidad, teléfono.

 Gastos de Venta:

Estas erogaciones incluyen el pago de comisiones a los agentes de ventas, viáticos, materiales de
promoción y publicidad, de distribución, comunicaciones por teléfono, fax. Etc.

 Gastos Financieros:

Se refieren a el pago de intereses sobre créditos presupuestados para el proyecto, la tasa de interés y las
condiciones de pago dependen de la selección que se efectúe sobre diferentes fuentes de recurso.

 Punto de equilibrio.

Se refiere al nivel de ventas que una forma debe de realizar con el find e no

tener pérdidas, peor tampoco utilidades. O bien es el momento cuando la utilidad bruta de una
organización es igual a su gasto de período.

Estados Financieros

Tienen el objetivo de pronosticar un panorama futuro del proyecto y se elaboran a partir de lo

presupuestos estimados de cada uno de los rubros que intervienen desde la ejecución del proyecto hasta
su operación. Los estados financieros más utilizados son:

 Estado de resultados o de pérdidas y ganancias.

 Estado de Origen y aplicación de recursos.

 Estado de situación financiera o balance general.

Estado de Resultados:

Es un documento dinámico que tiene como finalidad mostrar los resultados económicos de la operación
prevista del proyecto para los períodos subsecuentes, se elabora efectuando la suma algebraica de los
ingresos menos los egresos estimados.

Estructura del Estado de Resultados

Presupuestos de ingresos por ventas.

- Presupuestos de costos de producción.

= Utilidad bruta

- Presupuestos de gastos administrativos y de ventas.

= Utilidad de Operación

- Presupuestos de gastos financieros.

= Utilidades antes de impuestos

- Presupuestos de ISR Y reparto de Utilidades

= Utilidad Neta
Balance General:

El balance contiene los rubros que constituirían los activos de la empresa, es decir, los bienes adquiridos
para materializar el proyecto. Por otro lado se presentan los pasivos esperados de la empresa, es decir
las obligaciones financieras que adquirirán los socios del proyecto, y el patrimonio o capital social.

El contenido del balance se resume en los sig. Rubros; activo, pasivo y capital contable.

Activos de la empresa:

1. Activo circulante son los bienes y recursos que se pueden convertir fácilmente en efectivo.

 Efectivo en caja y bancos.

 Monto de las cuentas por cobrar.

 Valor de inventarios.

2. Activo fijo, son bienes físicos tangibles que se utilizan en la actividad

productiva y comercial de la empresa.

 Terrenos.

 Edificios y construcciones.

 Maquinaria y equipo.

 Equipo de transporte.

 Equipo de oficina.

3. Pasivos de la empresa ( corto plazo)esta constituido por aquellas deudas que la empresa tiene
obligación de pagar en un plazo no mayor a un año.

 Créditos bancarios a corto plazo.

 Créditos de proveedores de insumos.

 Amortizaciones de créditos a largo plazo.

 Pasivos a largo plazo, formado por deudas que la empresa tiene la obligación de pagar en un plazo
mayor de un año.

 Créditos a mediano plazo.

 Obligaciones.

 Acreedores hipotecarios.

Capital Contable

Está constituido por las aportaciones efectivas de los socios más las reservas legales y los superávit o
déficit netos que resulten de los ejercicios de operación.

Flujos netos de efectivo.

Los flujos netos no conforman un estado financiero, de hecho de derivan del estado y aplicación de
recursos. El flujo se debe de considerar el tablas de amortización de activos tangibles, así como de las
depreciaciones de las demás inversiones para poder conformar el estado de resultados.

Cuando se alude al flujo de efectivo del proyecto en si, se hace referencia a aquella clasificación de
ingresos y egresos brutos y costos diferenciales de las fuentes de financiamiento.

Para poder integrar un flujo neto del proyecto, se puede utilizar la siguiente fórmula:

Flujo neto del proyecto = (inversión + Ingresos brutos - Egresos brutos)

Evaluación.

Tiene por objeto determinar hasta qué punto las características de un proyecto corresponden a los
patrones de uso óptimo económico; reflejan coeficientes numéricos que, expresados como parámetros,
reflejan las ventajas de un proyecto.

Principales Indicadores financieros.

Se obtienes directamente de los estados financieros.

El método vertical se refiere a la utilización de los estados financieros de un período que está sucediendo
se compara con la contabilidad contra el presupuesto, también se puede hacer un método histórico donde
se analizan tendencias, ya sea en porcentajes, índices o razones financieras, también graficarse para una
mejor ilustración.

Indicadores de rentabilidad empleados en la evaluación de proyectos de inversión.

 Valor Actual neto.

 Relación costo / beneficio (B/C).

 Tasa Interna de rendimiento. (TIR)

 Valor futuro Neto (VFN)

 Tasa externa de rendimiento (TER)

 Período de recuperación del capital. (PRC).

Elementos metodológicos asumidos por la técnica de valor presente o valor actual.

El costo de adquisición de un activo de inversión se puede expresar como un flujo de inversiones dada la
sig. manera.

(1)

Donde P0 es la inversión realizada durante el período de instalación; P1, P2, Pn-1 son las inversiones
realizadas anualmente.

La contraparte de las inversiones realizadas en el proyecto está presentada por los beneficios generados
por dichas inversiones durante el período de operación del proyecto.

(2)

Donde B1, B2, B3..... Bn representa una serie de beneficios recibidos al final de cada año de operación y
P es la suma de todos los flujos de efectivo anuales, descontando la tasa de descuento. "i"
La ecuación 1 define la función de los costos implicados en la adquisición de activos, la ecuación (2)
define términos de los beneficios de dicha inversión producirá

En la ecuación 1 el segundo miembro representa el flujo actualizado de las inversiones al que se

denominará Valor Actual de la Inversión (VAI), mientas la ecuación (2), el segundo miembro representa
el flujo actualizado de los beneficios, al cual se le denominará Valor actual de los beneficios (VAB),
estos términos VAP y VAP, serán expresados en los cálculos de cada indicador.

Valor actual neto (VAN)

Está dado por la diferencia del valor actual de los beneficios y el valor actual de la inversión:

VAN = VAB-VAI.

Si VAN es cero positivo, el proyecto de acepta.

Si VAN es negativo, el proyecto se rechaza.

Relación beneficio / Costo.

A diferencia de VAN , cuyos valores son en términos absolutos, este indicador financiero se expresa en
términos relativos. Está dada por el cociente que hay entre VAN y el VAI

Si B/C es cero positivo, el proyecto de acepta

Si B/C es negativo, el proyecto de rechaza.

Tasa Interna de Rendimiento. (TIR)

La TIR expresa la rentabilidad anual en términos porcentuales, es decir, si la TIR de un proyecto es de

15%, eso significa un rendimiento de 15% anual sobre el monto de la inversión.

La TIR no requiere de una tasa de descuento solamente requiere de una tasa denominada Tasa mínima
Atractiva (TREMA).

1. La TIR Se puede definir de dos maneras: la tasa de descuento que hace que el VAN sea igual a cero.
Esto, en términos empleados, se traduce así:

TIR es la "i" que hace que la VAN = 0, o bien

TIR es la "i" que hace que la VAB - VAI = 0

2. como la tasa de descuento que hace equivalente el Valor actual de los costos de adquisición de la
inversión con el valor actual del flujo de beneficios generados por dicha inversión. O sea:

la TIR que hace que la VAI = VAB

La formula de la TIR se puede comprobar volviendo a las ecuaciones 1 y 2. Si se igualan ambas

ecuaciones, se observa un equilibrio entre los costos de adquisición de los activos y los beneficios
generados por éstos.

Esta apreciación Permite determinar la formula general de la TIR.

Si la TIR es mayor o igual que la TREMA(tasa mínima atractiva) el proyecto se acepta.

Si la TIR es manor que la TREMA(tasa mínima atractiva) el proyecto se rechaza.

A mayor relación TIR, mayor prioridad.

Como Ejemplo:

Un Capital de $100 millones Invertido en determinado negocio, durante un año generó un monto(capital
más intereses) de $150 Millones ¿Cuál fue la TIR?

Sustituyendo en la formula anterior se encuentra que TIR = 50%, de acuerdo con el sig. Procedimiento

Organización.

La Organización de un proyecto es tan importante que puede haber muchos proyectos técnica y
económicamente viables peor por carecer de algunos de los aspectos de la organización no se pudieron
materializar, o bien su materialización fue un fracaso.

La organización del proyecto de prevé desde que se le identifica. Gradualmente, al avanzar se visualizan
con claridad las implicaciones por la que atravesará la organización, mismas que deberán hacerse
cualificando y cuantificando en el momento en que se determinaron las inversiones por realizar, así como
los costos del proyecto. Los puntos que deben abordarse en la organización son:

Aspectos jurídicos.

Se podrá constituir una Sociedad Anónima, Cooperativa, Civil, etc. Las consideraciones básicas son la
finalidad que tiene la empresa, el capital a invertir, el aprovisionamiento de las materias primas y las
características del mercado consumidor.

Una Asociación civil por ley, no puede procesar o transformar materias primas, de tal forma un proyecto
de transformación no puede asumir esta forma jurídica.

El capital a invertir también perfila el tipo de organización que deberá asumir. La propiedad del capital
necesario para emprender el proyecto y las disponibilidades del grupo promotor determinará si el tipo de
organización es abierto y anónimo o bien implica nominativo y específico, representando exclusivamente
pro personas en cuyo caso el capital lo representa en acervo de conocimientos del grupo que lo
constituye y los requerimiento de capital monetario no condicionan las funciones de la empresa.

El aprovisionamiento de materias primas condicionan el tipo de organización. Los proveedores de la

materia prima fundamentalmente al asociarse para llevar a cabo el proyecto garantizarán el
aprovisionamiento y por lo tanto el éxito. Cuando la materia prima condicionante no puede asegurarse
mediante la incorporación de los productores a la empresa se corre el riesgo de someter el proyecto a
riesgos de volumen y precios de materia prima y por lo tanto al fracaso. Un ejemplo en México son las
cuencas lecheras, las empresas forestales y las minas.

Organización Técnico productiva.

Es necesario ponderar las actividades del procesos de producción para hacer conciencia en el grupo
promotor, en las fuentes financieras y en el aparato administrativo de la dependencia del éxito del
proyecto basado en una adecuada estructura operativa.

La gerencia, jefatura de producción, el control de calidad, la supervisión y las exigencias de empaque,

muchas veces suponen la presencia de muchos supervisores e inspectores. Todos estos rubros deberán
ser consignados en éste aparato a efecto de lograr la calidad necesaria del producto.

Organización Administrativa.

La organización administrativa deberá contemplar el esquema general y específico para operar

normalmente la empresa. Se consideran los niveles jerárquicos, número de personas, montos, salarios y
prestaciones que se requieran para satisfacer las características de cada uno de los niveles de
responsabilidad. Se deben de asumir funciones y responsabilidades de los puestos estratégicos de la
organización.

Se podrá formular un organigrama que permita visualizar gráficamente tanto el número de personas como
sus niveles jerárquicos.
Organización durante la gestión de los recursos.

Concluida la etapa de preinversión entra la etapa decisoria de invertir o no en el proyecto estudiado. Esta
etapa puede depender de la evaluación reportada y de la disponibilidad de recursos. Cuando el proyecto
implica grandes inversiones y no se dispone de los recursos suficientes, la decisión de inversión se
complementa con la etapa de gestión de recursos, o sea la de obtener financiamiento necesario.

Al formular la etapa de preinversión se identifica la capacidad financiera del grupo o entidad que se
realizará el proyecto. Por lo tanto se estará en condiciones de prever las necesidades de una
organización que sustente la gestión de recursos financieros., el lapso y el personal que podrán
consolidar la viabilidad del proyecto. Esto implica inversión ya que la presentación del proyecto ante als
fuentes de financiamiento representa un tiempo y costo.

Organización para la ejecución.

Cuando el proyecto sea muy complejo y grande es conveniente que se estructure una organización
temporal para su ejecución. Se entiende como tal delimitación de responsabilidades para la licitación o
invitación a diferentes proveedores, para la construcción, adquisición de maquinaria y equipo, etc.

Prever la organización para la ejecución es necesario desde el momento en que se formula el estudio, en
atención a que implica un costo, mismo que tiene que deberá estar contenido en los renglones de
inversión diferida.

Previsiones de Impacto ecológico.

Hay que tomar en consideración que una actividad puede ser prohibida por la legislación local si no se
investiga oportunamente y los costos que resulta para proteger el ambiente puedan resultar honerosos
que la rentabilidad de las inversiones y sea poco atractiva. Cuando le proyecto no afecta el medio
ambiente o en le caso presenta beneficios ecológicos, es importante advertirlo en un renglón de la
evaluación y en el capítulo correspondiente a aspectos ecológicos.

I.- INTRODUCCIÓN.

 Delimitación conceptual.

 Proceso de elaboración del presupuesto

 Fases previas a la elaboración del presupuesto

 Fases de elaboración del presupuesto

 Centro de responsabilidad.

 Objetivos de la presupuestación

II.- TIPOLOGÍA.

III.- PRESUPUESTO MAESTRO.

IV.- PRESUPUESTO DE VENTAS.

 Introducción.

 Previsión del presupuesto de ventas.

 Técnicas de previsión de ventas a C/P.

 Elaboración del presupuesto de ventas.

V.- PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.

 Presupuesto de materias primas.

 Presupuesto de otros aprovisionamientos.

 Presupuesto de mano de obra directa.

 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

 Caso práctico.

VI.- PRESUPUESTO DE APROVISIONAMIENTO.

 Introducción.

 Previsión de los aprovisionamientos

 Elaboración del presupuesto de aprovisionamiento.

VII.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN.

 Gastos de ventas.

 Gastos de publicidad.

 Caso práctico

VIII.- PRESUPUESTO DE I+D.

IX.- PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIÓN.

X.- PRESUPUESTO DE CAPITAL.

 Presupuesto de Inversiones:

 Introducción.

 Evaluación.

 Técnicas.

 Elaboración.

 Presupuesto de Financiación.

XI.- ESTADOS PREVISIONALES DE SÍNTESIS.

 Introducción.

 Presupuesto de Tesorería.

 Cuenta de resultados previsional.

 Balance Previsional.
  Caso Práctico.

XII.- CONTROL PRESUPUESTARIO.

 Introducción.

 Fases.

 Características.

XIII.- CASO PRACTICO GLOBAL.

 INTRODUCCION

La elaboración de presupuestos cada vez es más importante y se encuentran en todas partes.

Se ha producido un aumento en la importancia de la elaboración de presupuestos tanto en las

organizaciones no lucrativas como en las orientadas hacia las utilidades.

Los sistemas de elaboración de presupuestos son más comunes en las compañías mayores, a pesar de
ello las pequeñas empresas también usan presupuestos.

Quienes están a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de elaborar presupuestos casi
siempre exceden a sus costos.

Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando de una crisis a otra.

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

Los presupuestos: “suponen una cuantificación de los ingresos y gastos futuros previstos con el fin de
establecer objetivos con relación a los ingresos, gastos, activos, deudas... el presupuesto representa
aquellas líneas maestras mediante las cuales se fijan las operaciones futuras, lo que posibilita el
seguimiento de las acciones.”

Según el IMA: “consiste en el proceso de planificación de todos los flujos financieros que va a requerir la
empresa durante un determinado período de tiempo. Este proceso exige realizar una distribución
detallada de aquellos futuros recursos de los que va a disponer por proyectos, funciones, responsabilidad
y período de tiempo.”

AECA, define el presupuesto como: “Un plan integrado y coordinado que se expresa en términos
financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período
determinado, a fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.”

Los presupuestos pueden abarcar un período de un año o menos, o en casos hasta diez o más años.

La información presupuestada para un año se revisa con frecuencia según avanza el año.

Los presupuestos obligan al gerente a mirar hacia el futuro y estar listos para las condiciones cambiantes.
Esta planeación forzada es en gran parte la mayor aportación que hace la elaboración de presupuestos a
la administración.

Los presupuestos no deben de ser rígidos. Los cambios en las condiciones exigen cambios en los planes.

PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO

1.-TAREAS PREVIAS A LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

 Planificación estratégica
Para que una empresa pueda sobrevivir en un mercado, donde existe gran cantidad de competencia
necesita establecer una serie de objetivos globales a largo plazo, que después se irán concretando para
poder establecer objetivos concretos y a corto plazo para cada centro de responsabilidad.

La planificación consiste en un proceso de adopción de decisiones, lo que supone que los responsables
tendrán que elegir, de entre un grupo de cursos de acción alternativos, aquellos que sean más adecuados
para el logro de los objetivos prefijados.

La planificación estratégica será el punto de partida de todo proceso presupuestario:

CICLO DE PLANIFICACIÓN:

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN PLANIFICACION

ESTRATEGICA ESTRATEGICA PRESUPUESTARIA

La planificación estratégica supone la fijación de los objetivos y de los planes de acción para la
empresa a largo plazo y su misión primordial reside en fijar las grandes líneas de actuar y la estrategia de
la empresa para un periodo que iría de los 3 a los 5 años.

En la planificación estratégica se va a realizar un análisis del entorno, así como de la organización de la

propia empresa para fijar los objetivos generales; definiéndose también las estrategias de desarrollo de la
empresa y los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados.

La planificación operacional tiene un horizonte más corto que la planificación estratégica, centrándose
en el medio o plazo, y consiste en concretar los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos
fijados en la planificación estratégica.

El presupuesto supone la cuantificación y valoración de los objetivos correspondientes al plan de acción

del primer año de la planificación operacional. Para ello se asignará a los centros de responsabilidad los
medios necesarios para la realización del programa operacional supondrá la fuente de realización del
presupuesto.

 Información necesaria para la realización de un presupuesto

Las clases de información son:

 Información externa: ya que depende del entorno que se rodee, que influirá directamente en el
ejercicio del presupuesto.

 Información interna: que procede de la propia empresa esta información la facilitan los distintos
departamentos en función de sus Caracteristicas.

 Selección de técnicas de previsión

Para que las previsiones sean fiables y no se conviertan en una mera predicción deben utilizarse las
técnicas de previsión pertinentes que se clasifican en:

 Cuantitativas: Tienen en común el buscar una cierta constancia en el sucesión de los

acontecimientos tratados para, de esta manera, poder prever los futuros

 Cualitativas: Se acostumbra a utilizar cuando no se dispones de datos históricos sobre los que
basar la previsión, por lo que no es posible utilizar un método matemático para la previsión de
datos.

2.- FACES EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO

2.1.- Organización del proceso presupuestario

Dependiendo del estilo de la dirección imperante en la empresa el método utilizado para la elaboración
del presupuesto podrá ser:

 Método descendente: consiste marcar los objetivos del presupuesto desde la dirección, que a
su vez, fijara las líneas generales de organización y realización, el estilo de dirección es
centralizada

 Método ascendente: El presupuesto se basara en las previsiones realizadas por lo

responsables de los distintos centros de responsabilidad. El estilo de dirección es
descentralizado

El presupuesto se basara en el plan estratégico de la empresa y a partir del se desarrollara el

presupuesto mediante el método que sea más coherente con el estilo de dirección. Además es
conveniente que el presupuesto para el año siguiente sea aprobado antes de la finalización del año en
curso, para posibilitar de esta manera que se pueda desarrollar desde el inicio del ejercicio.

2.2.- Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad

Para elaborar el presupuesto por centros de responsabilidad debe determinarse:

 Identificar los distinto centros de la empresa.

 Responsable de cada centro a quien corresponde la elaboración del presupuesto.

 Grado de delegación dentro de cada centro en la realización del presupuesto.

 Participación de la dirección general en los presupuestos de cada centro.

La diferenciación por centros de responsabilidad se realizará según los centros de decisión en que se
organiza la empresa. Así cada centro de decisión supondrá un centro de responsabilidad y deberá realizar
su propio presupuesto.

Previamente a la realización de los presupuestos individualizados por centro, la dirección de la empresa

fijará los principales parámetros que deberán guiar la realización de los distintos presupuestos.

2.3.-Evaluzción y coordination del presupuesto por centros de responsabilidad

La dirección le corresponde el revisar, cada uno de los presupuestos de cada centro de responsabilidad, y
suele ser habitual cambios en ellos.

2.4.- Consolidación de los presupuestos por centros de responsabilidad

Una vez revisados los presupuestos de los distintos centros, deberán consolidarse para obtener el
presupuesto de la empresa.

A partir de aquí se obtendrá la cuenta de resultados provisionales, que junto con los otros documentos de
síntesis, el presupuesto de tesorería y el balance provisional compondrá el presupuesto consolidado de la
empresa.

2.5.- Aprobación del presupuesto consolidado

La aprobación del presupuesto consolidado de la empresa deberá realizarse por el máximo órgano gestor
de la empresa que puede ser:

 Junta General de Accionistas

 Consejo de Administración
  Consejeros Delegados

 Dirección de la empresa.

2.6.-Control y revisión del presupuesto

Después de la aprobación y aplicación del presupuesto se irán realizando controles para comprobar las
desviaciones existentes en la realidad.

CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Esta división de los centros de responsabilidad va a depender de la estructura organizativa de la empresa

si esta o no descentralizada.

La división en centros de responsabilidad sólo es aplicable cuando el tamaño de la empresa es

importante, ya que en empresas pequeñas, sólo acostumbra existir un centro de responsabilidad.

TIPOS DE CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Los centros se pueden diferenciar, en general, según las funciones que la dirección atribuye al centro. Un
mismo departamento en empresas diferentes puede situarse en categorías diferentes según el enfoque
que se le da desde la dirección de la empresa.

Los cuatro tipos de centros son:

CENTRO DE BENEFICIO

Tiene por misión obtener el máximo beneficio para la empresa, disponiendo para ello de unos productos
que serán vendidos dentro o fuera de la misma.

Un ejemplo suelen ser los departamentos de marketing o de ventas.

Una variante de este tipo de centros es aquellos cuyo objetivo es la obtención de una rentabilidad
determinada.

CENTRO DE GASTO

Estos centros no realizan ventas ni tienen coste variable por lo que su presupuesto se compone solo de
coste de estructura. Un ejemplo de este centro es el departamento de contabilidad.

CENTRO DE COSTE

Son los que tienen por objetivo realizar la producción de los productos a comercializar por la empresa con
el menor coste posible. Como ejemplo está el departamento de producción.

CENTRO DE INGRESOS

Tienen por objetivo estos centros el de incrementar la cifra de ventas de la empresa, sin tener
competencia alguna en el coste de los productos vendidos, ni en su precio de venta. Un departamento
ejemplar es el de ventas.

Los centros de responsabilidad tienen un funcionamiento autónomo, por lo que cada uno de ellos deberá
elaborar su propio presupuesto.

El presupuesto consiste en plasmar en cifras las previsiones, realizadas al elaborar la planificación

estratégica, llegando a confeccionar unos estados previsionales.

OBJETIVOS DE LA PRESUPUESTACIÓN.
 Posibilita la coordinación de las actividades.

Los presupuestos ayudan a la administración a coordinar en diferentes formas:

 La existencia de un plan bien elaborado es el paso principal para el logro de la coordinación. Los
ejecutivos se ven obligados a pensar en las relaciones entre las operaciones individuales y la
compañía como un conjunto.

 Los presupuestos ayudan a contener los esfuerzos de los ejecutivos para crear imperios propios.
Los presupuestos amplían el pensamiento de las personas al ayudarlas a eliminar perjuicios
inconscientes por parte de los ingenieros, los gerentes de ventas y los funcionarios de la
producción.

 Los presupuestos ayudan a descubrir debilidades en la estructura de la organización. La

creación y la administración del presupuesto identifican problemas de comunicación, de fijación
de responsabilidades y de relaciones de trabajo.

B) Cuantifica los objetivos fijados para el ejercicio en las distintas divisiones operativas.

Dichos objetivos vienen expresados generalmente en términos tales como: aumento de ventas, nuevos
productos, cuota de mercado, rentabilidad de las inversiones, imagen social, posición financiera...

C) Motiva a los responsables en relación con los planes predefinidos.

Cuando la gerencia establece los presupuestos y posteriormente delega en los subordinados la

responsabilidad de su ejecución, se puede originar un rechazo a estos presupuestos que les vienen
impuestos. Por ello se suele recomendar que la dirección potencie al máximo el nivel de participación e
implicación de los responsables de las operaciones en el proceso de elaboración de los presupuestos.

D) Permite controlar el grado de consecución de los objetivos y de los planes preestablecidos.

 TIPOLOGÍA DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden ser clasificados en torno a diferentes variables. Las variables fundamentales
que permiten clasificar los presupuestos son tres:

 Según los elementos o componentes que lo integren;

 En función del área a la que afecte;

 En función de las técnicas que se haya utilizado.

Variable Características Presupuestos

 Atendiendo a los elementos
que lo integran.
 Presupuestos
operativos: vinculados
a la actividad habitual
de la empresa.
Se trata de agrupar los
presupuestos en función de la
recurrencia o periodicidad de  Presupuestos de
sus componentes. capital: integrados por
operaciones atípicas
(inversión y/o
financiación).

Suponiendo una estructura

Los presupuestos se organizan funcional:
 Atendiendo a la dimensión
en torno a las áreas de
organizativa.
responsabilidad.
 Presupuesto de
 producción.

 Presupuesto de
administración.

 Presupuesto de
recursos humanos.

 Presupuestos
incrementales:

- Presupuesto fijo o

Se trata de diferenciar aquellas

Rígido.
previsiones basadas en un
C) Atendiendo a la técnica
análisis de tendencia, frente a
empleada para fijar las - Presupuesto flexible.
aquellas que supongan un
estimaciones.
análisis con detenimiento de las
condiciones futuras.  Presupuesto por
programas.

 Presupuesto base cero.

 Atendiendo a los elementos que forman parte de los presupuestos pueden diferenciarse: presupuestos
operativos y presupuestos de capital.

Los presupuestos operativos describen todo lo relacionado con las actividades de explotación que
prevé llevar a cabo la empresa en un período de tiempo, normalmente, un año. La referencia suele ser las
áreas de negocio en las que la empresa suele centrar su actividad.

Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

 Presupuesto de ventas.

 Presupuesto de producción.

 Presupuesto de aprovisionamiento.

 Presupuesto de distribución:

- Presupuesto gastos de ventas

- Presupuesto de publicidad.

 Presupuesto de I&D.

 Presupuesto de administración.

Los datos contenidos en estos presupuestos permitirá formular los estados previsionales.

La previsión de ventas es el punto de partida que desencadenará la formalización de cada una de las
áreas de la compañía. Si la previsión de ventas es inexacta todo el plan presupuestario se desequilibra;
por lo que, ha de hacerse más de una previsión de ventas, fijando varios niveles y analizando las diversas
alternativas.
La previsión de ventas y la variación en los niveles de existencias de productos terminados determinará
las necesidades de producción de un período. Conocido el volumen de producción, ya se pueden
preparar los presupuestos de materiales (compras y consumo), mano de obra y gastos de fabricación.

Los presupuestos de capital cuantifican las necesidades en bienes de capital que la empresa espera
generar en un período como consecuencia de las decisiones tomadas en la planificación estratégica.

Dentro del preupuesto de capital se encuentra:

- el presupuesto de inversión

- el presupuesto financiero

A partir de los presupuestos operativos y de capital se configurará el presupuesto de tesorería para

formular al final el balance de situación previsional.

 Atendiendo a la dimensión organizativa de la empresa la empresa suele estar dividida en unidades

organizativas centradas en la asignación de responsabilidades. Esta fragmentación se basa, en primer
lugar, en las principales áreas de la empresa: producción, investigación y desarrollo, comercialización... y
posteriormente, fijar las divisiones para facilitar el proceso de fijación, establecimiento y seguimiento de
los presupuestos.

 Otra clasificación es teniendo en cuenta la técnica empleada para establecer las distintas estimaciones
contenidas en los presupuestos. La elección de la técnica presupuestaria que se va a seguir deberá
hacerse previamente al inicio del proceso presupuestario, ya que de su elección dependen todas las
acciones que se van a emprender en dicho proceso. Se pueden establecer las distintas técnicas de
presupuestación:

EL PRESUPUESTO RÍGIDO

El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen

de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la
estimada. Se da en organizaciones cuyos gastos no dependan de otra magnitud, sino que se mantienen
fijos independientemente del nivel de actividad que se produzca. Suelen basarse inicialmente en ciertas
situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales
con los supuestos fijados previamente. Estos tipos de presupuestos son satisfactorios únicamente cuando
las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos límites fijos. Éste es el caso, por
ejemplo, de organizaciones sin ánimo de lucro, que suelen hacer uso de un tipo de presupuesto fijo
denominado presupuesto de asignación, consistente en asignar a los distintos departamentos de la
organización cantidades fijas que podrán gastarse en un período determinado. Este método es útil en
organizaciones que quieran someter el gasto a un estricto control.

La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilación, el
volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento
fácilmente previsible. Sin embargo, pocas empresas tienen la suerte de pertenecer a esta categoría, dado
que la mayoría dependen de situaciones de mercado que cambian bruscamente, y pocas presentan una
situación completamente previsible. Como consecuencia de esto, el presupuesto fijo no suele ser, en
general el más adecuado.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE

El presupuesto flexible también conocido con otras denominaciones, tales como: presupuesto variable,
presupuesto de escala ajustable y presupuesto de control de gastos.

El presupuesto flexible se basa en el principio de que la empresa se encuentra en un entorno cambiante y

por ello este presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costes fijos como de
los variables depende, fundamentalmente, de los niveles de actividad.

El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos,
variables y mixtos para poder establecer así el grado de variabilidad con respecto al nivel de actividad.
La preparación de un presupuesto flexible es una tarea laboriosa, porque debe basarse en un análisis de
los costes de toda la empresa.

Se puede recoger en cinco pasos el procedimiento a seguir para establecer un presupuesto flexible:

1. Especificar el período de tiempo que se va a utilizar como base, puede ser, por ejemplo, diario,
mensual, según la variabilidad de las actividades en cuestión: cuanto más variables sean, más corto debe
ser el período de tiempo.

2. Clasificar todos los costes en: Fijos, variables y mixtos.

3. Determinar los tipos de estándares que han de utilizarse. A este respecto, es necesario tomar en
consideración diversas cuestiones, tales como: sí los costes de los materiales directos y de la mano de
obra directa se obtendrán a partir de los estándares de costes, o se enlazarán de un modo más amplio
con los niveles de actividad esperados; hasta que punto debe ser rígido o no los estándares
presupuestados; y qué márgenes de oscilación deben preverse ante los eventuales cambios de las
condiciones previstas.

4. Analizar las pautas de comportamiento de los costes en respuesta a los niveles de actividad anteriores.

5. Elaborar el presupuesto flexible que corresponda para los niveles especificados de actividad (ya sean
reales o previstos).

La elaboración de un presupuesto flexible para los costes indirectos de fabricación puede realizarse
empleando dos métodos distintos:

 Método de escala de actividad.

 Método de cantidad fija, más tasa variable.

El método de escala de actividad es el método más simple para preparar un presupuesto flexible pero
el más difícil de elaborar en la práctica.

Esta metodología puede dar como resultado una asignación presupuestaria más exacta ya que los costes
no se consideran lineales sobre las variaciones de la producción. Sin embargo, esta ventaja desaparece
por la necesidad de interpolar, cuando el nivel real haya quedado entre dos niveles específicos del
presupuesto. Cuando la interpolación se hace necesaria, ésta se basa en el supuesto de que exista una
relación lineal entre estos dos presupuestos.

El método de cantidad fija más tasa variable se basa en que, para cualquier nivel de actividad, la
asignación presupuestaria consta de una cantidad de unidades monetarias para los elementos de costes
variables.

Este método hace hincapié en la variabilidad de los costes al separar los fijos de los variables.

El método idóneo debería combinar estos dos métodos.

El presupuesto flexible es una alternativa al presupuesto fijo y posee una serie de ventajas:

-Los presupuestos flexibles se ajustan al volumen de actividad real, mientras que los rígidos se
establecen para un único nivel de actividad.

-Los presupuestos flexibles hacen posible un control más estricto del rendimiento que los presupuestos
rígidos o fijos. Estos se debe a que se realiza una comparación entre los ingresos y costes reales y los
ingresos y costes presupuestados basándose en el volumen real obtenido. Los presupuestos flexibles se
calculan para un nivel probable de actividad a diferencia de los presupuestos fijos que se calculan para un
nivel único. En los presupuestos

variables, las partidas pueden ser diferentes cada mes, o en diferentes meses seleccionados, según las
variaciones de temporada y la actividad del centro de costes. Un presupuesto fijo
es satisfactorio sólo cuando las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos límites
fijos.

EL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

Los presupuestos por programas tienen las siguientes características:

- Este presupuesto cambia sustancialmente los objetivos de la técnica presupuestaria clásica, puesto que
pone el énfasis en el control de los medios, más que en el de los fines. Por tanto, esto supone:

 Definir unos objetivos.

 Diseñar unos programas.

 Establecer los indicadores que permitan relacionar los objetivos y los programas.

 Requiere la utilización de unos sistemas de información adecuados que sean capaces de cumplir
con las múltiples obligaciones que se demandan.

Esta técnica permite introducir modificaciones en las cifras presupuestadas

Siempre que se hayan producido desviaciones entre los objetivos y las realizaciones.

El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyección anual

de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y líneas prioritarias de actuación de la empresa,
donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas
actividades, los recursos a utilizar en su ejecución y los indicadores que permitan analizar o apreciar el
grado de realización en su doble aspecto: físico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen
término, es decir, los ejecutantes de los programas.

Existen dos clases de indicadores:

- Indicadores físicos: permiten especificar la cuantía y la forma de los

recursos utilizados en el programa, no teniéndose en cuenta los objetivos

fijados.

- Indicadores financieros: sirven para medir cualitativa y cuantitativamente los bienes

y servicios resultantes de la actividad, así como para evaluar el grado de

consecución de los objetivos previstos.

EL PRESUPUESTO BASE CERO

Esta técnica es la más compleja y sofisticada, pero es la que ofrece mayores garantías de que los
recursos van a ser asignados con criterios de racionalidad y eficiencia.

El presupuesto base cero introdujo la novedad de empezar a formular los presupuestos de gastos a partir
de cero, por lo que esta técnica parte del supuesto que una determinada actividad pueda ser eliminada
aunque lleve desarrollándose mucho tiempo si no justifica su beneficio; es decir, parte de que toda
actividad debe estar sometida al análisis coste-beneficio.

Esta técnica obliga a justificar, mediante un análisis coste-beneficio, cualquier incremento de las
actividades, estableciendo un orden de prelación de las actividades a acometer de acuerdo con el
beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa.
Los factores que justifican la utilización de esta técnica son dos: por causas administrativas y por causas
financieras.

Las razones administrativas son:

- El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para el personal, es “algo

que hay que hacer”.

 No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización demuestren el
beneficio que supondrá emprender una nueva actividad.

 No existen sistemas objetivos que permitan seleccionar las actividades más rentables para la
empresa.

Las razones de carácter financiero son:

 Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administración.

 Cambios significativos y no racionales del nivel de ventas.

 Cambios en la organización motivadas por las decisiones que modifican la estructura de costes
de la empresa.

Según la técnica de presupuestación de base cero, en cada ejercicio presupuestado se ha de revisar

cada una de las actividades que se desarrollan en la empresa. De este modo se consigue:

 Eliminar las actividades repetitivas e innecesarias.

 Ordenar las tareas según su importancia (mayor eficiencia o menor coste).

 Evaluar otras opciones alternativas con el fin de aumentar la economicidad.

El PBC presenta cinco ventajas:

 El PBC no se basa en el nivel de gastos de años anteriores, lo que permitirá revelar la ineficacia
y rutina de muchas estructuras encasilladas en la organización repetidamente.

 El PBC está orientado a los programas de acción lo que permite vincular el proceso de
programación con el presupuesto total.

 Con el PBC desaparece la costumbre de inflar innecesariamente los presupuestos para hacer
frente a los posibles recortes posteriores, dada la posibilidad de descubrir fraudes por el análisis
racional de cada bloque de decisión.

 El PBC revela la capacidad y creatividad de cada directivo: todos los responsables tienen las
mismas oportunidades de asignación presupuestaria, lo que implica un sistema racional para
todos ellos.

 El PBC proporciona un sistema de control claro y eficaz.

Las fases metodológicas relativas a la aplicación de esta técnica son las siguientes:

 Identificación de las propuestas presupuestarias correspondientes a cada área de actividad. Esta fase
englobaría a su vez:

 Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planificación.

 Determinar las unidades o paquetes de decisión.

 Evaluación y jerarquización del conjunto de propuestas presupuestarias, lo que

implica:

 Analizar las unidades de decisión.

 Jerarquizar dichas unidades de decisión.

 Integración y control de las propuestas presupuestarias seleccionadas, lo que supone:

 Elaborar el presupuesto anual.

 Controlar administrativamente los resultados.

 PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro abarca la repercusión tanto de las decisiones de operación (las relacionadas con
la adquisición y utilización de recursos escasos) como de las decisiones de financiamiento (las
relacionadas con la obtención de fondos para adquirir recursos)

El presupuesto maestro básicamente no es otra cosa más que la preparación de los estados financieros
ya conocidos. La diferencia principal se encuentra en que se trabaja con información futura esperada en
lugar de hacerlo con información histórica.

Independientemente de la estructura por la que se halla optado a la hora de proceder a la elaboración y

presentación de los distintos presupuestos, todas las áreas de la empresa aparecen recogidas y
agrupadas en lo que se denomina el presupuesto maestro, el cual recoge, de manera coordinada y
resumida, los presupuestos previos que se hubieran elaborado en las distintas áreas de actividad de la
empresa.

ELEMENTOS INTEGRANTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO.

Todas las empresas parten de una limitación en la obtención de recursos (humanos, financieros, técnicos,
etc, ) y el presupuesto, en este sentido, suele emplearse para asignar, de forma eficaz y eficiente, la
escasez de los recursos con que cuenta la empresa para la consecución de los objetivos.

El presupuesto maestro esta integrado por tres elementos:

 Presupuesto operativo: aparecen recogidos y cuantificados los factores vinculados con las
distintas áreas que deben de intervenir de cara a que la empresa pueda desarrollar su actividad
con total normalidad. Por tanto el presupuesto operativo engloba los presupuestos adscritos a
aquellas actividades propias de la explotación que la empresa tiene previsto llevar a cabo
durante un determinado periodo de tiempo.

 Presupuesto de capital: recoge los distintos presupuestos de inversión que la empresa espera
realizar durante un determinado ejercicio, así como el presupuesto de financiación, a través del
que se registran las fuentes de financiación fundamentales con que va a contar la compañía
durante el ejercicio para hacer frente, ya no solo a sus nuevas inversiones, sino a las
necesidades que se pudieran derivar de sus actividades de explotación.

 Estados de síntesis: vendrían a constituir un resumen integrador de los presupuestos obtenidos

en los dos ámbitos anteriores, y que se materializará en una cuenta de resultados, en un balance
de situación y en un estado de origen y aplicación de fondos, todos ellos de carácter profesional.

 PRESUPUESTO DE VENTAS

4.1.-INTRODUCCIÓN
4.2.-PREVISIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

4.3.-TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE VENTAS A CORTO PLAZO

4.4.-ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

4.1.-INTRODUCCIÓN

El presupuesto de ventas es el punto de partida que desencadenará los presupuestos de cada una de las
áreas de la empresa, por lo que este presupuesto marcara la pauta para el desarrollo del resto de
presupuestos relacionados con la actividad de la empresa.

4.2.-PREVISIÓN DE VENTAS

La previsión de ventas podría definirse como: "el establecimiento por anticipado, de las ventas, en
cantidad y en valor, teniendo en cuenta las circunstancias que condicionan a la variación de las ventas".

Entre las eventualidades que pueden hacer variar las previsiones de ventas se pueden señalar:

 Cambios tecnológicos que supongan variación significativa en el mercado

 Cambios en los hábitos de compra de los consumidores.

 Cambios en la legislación e importación y exportación

 Cambios en la coyuntura económica que modifiquen las tendencias de consumo.

Primeramente en la previsión identificamos el volumen de ventas que se esperan alcanzar en un ejercicio

así como los precios de ventas y a continuación se establecería los presupuestos en las distintas áreas de
responsabilidad.

Las previsiones de ventas de un determinado ejercicio, se basan en las previsiones que la empresa habrá
estimado alcanzar dentro del largo plazo.

en la previsión a largo plazo existen numerosas limitaciones tanto en el exterior como en el interior de la
empresa, como son: limitaciones financieras, humanas, geográficas, etc.

Cuando identificamos el mercado global, deberá determinarse la cuota de ventas (distinguiéndose entre
cantidad y precios) que la empresa espera alcanzar; que quedará aprobada como presupuesto de ventas
del ejercicio.

4.3.-TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE VENTAS A CORTO PLAZO

Cuando el periodo estudiado es de un año, la previsión se puede hacer mejor sobre los productos.
Aunque la previsión a corto plazo, también aparecen dos tipos de limitaciones.

 Exterior: como son la evolución de la competencia, poder adquisitivo de los consumidores.

 Interiores: que dependen de la potencialidad y características de la empresa como: medios de

producción, medios comerciales como los canales de ventas, calidad de vendedores, etc.

Para poder establecer las previsiones relativas al volumen de ventas, necesitamos dos tipos de datos:

 Conocimiento de mercado

 Posición dentro del entorno en que va a operar

Para la previsión de ventas supone tener un conocimiento preciso acerca de la demanda de los
productos.
Las técnicas para conocer dichos niveles de demanda son:

1).-Estudios de mercado: Encuesta de intención de compra.

2).- Elaboración de paneles: Son encuestas que repitan periódicamente sobre la

misma muestra.

3).- Técnicas de test de mercado: Lanzar un producto en un mercado, a modo de prueba.

4).-Opinión de expertos ajenos a la empresa

4).- Segmentación: Establecer subdivisiones de los distintos mercados en grupos de consumidores

homogéneos.

Con las técnicas mencionadas, la empresa puede llegar a tener un conocimiento de su mercado
potencial, con el fin, de poder organizar su actividad interna, necesitará explicar esta previsión en un
número de unidades físicas, para lo cual podrá aplicar métodos cuantitativos. cualitativos y causales:

 MÉTODOS CUANTITATIVOS:

*Métodos basados en la extrapolación: que tiene en cuenta la evolución de las ventas en ejercicios
anteriores, se procederá a determinar el volumen de ventas que, presumiblemente, pudiera alcanzar al
empresa en el próximo ejercicio

*Métodos basados en variables explicativas: parten de que el volumen de ventas es una variable que
debe determinarse de una forma casual mediante el análisis de otra serie de variables que se consideran
determinantes.

 MÉTODOS CUALITATIVOS:

Consiste en solicitar su opinión sobre las ventas futuras:

*Mandos superiores y dirigentes: opinión de los responsables de la empresa.

VENTAJAS: es rápido y sintético. Los altos ejecutivos tienen una cierta visión

de futuro y conocen el conjunto de la empresa.

INCONVENIENTES: lleva mucho tiempo y da unos resultados muy globales, indica una tendencia, sin
aporta, valore precisos y repartidos.

*Cuestionarios: solicita a vendedores una estimación de ventas.

VENTAJAS: son resultados detallados y con certeza ya que la realizan quieres vender y tiene
conocimiento

INCONVENIENTE: los vendedores en sus apariencias, se mantienen muy cerrados, y suelen ignorar
muchos elementos internos externos de la empresa.

*Estudios de mercado: se trata a partir de las intenciones de los compradores en potencia de prever las
ventas de un producto existente o de un nuevo producto.

VENTAJAS: permite hacer una previsión respecto a productos nuevos para los que no se dispones de
datos estadísticos.

INCONVENIENTE: método no presenta carácter de certeza y es un método costoso.

En términos generales del proceso para efectuar la previsión de ventas:

1)Dispones de datos históricos de las ventas, agrupando por productos o líneas de producto.

2) Definir la gama de productos que la empresa piense comercializar en el año presupuestario, ya que
puede haberse producido una desaparición de productos o lanzamiento de productos nuevos.

3)Con los datos anteriores se procede a la realización de las previsiones.

En esta fase se realizan los estudios siguientes:

a)Previsión de ventas: utilizando las técnicas antes descritas

b)Estudio de las limitaciones que pueden dificultar el cumplimiento de las anteriores previsonales.

4) Análisis del conjunto de información recogida, que se realiza por un comité y que normalmente este
formato por comerciales técnicos y de marketing.

5) Por último se tomará la decisión final de la cifra de ventas que quedará aprobado como presupuesto de
ventas del ejercicio.

Una vez que se ha fijado la previsión de ventas, será conveniente efectuar una comparación entre el
volumen de ventas previsto y la capacidad productiva instalada de la empresa, que permite hacer frente al
volumen de ventas previsto.

La forma de acomodar el volumen previsto a la capacidad productiva de la empresa puede supones

medidas tales como acudir a la subcontratación a horas extraordinarias o incluso aumentar la
productividad para incrementar la capacidad de producción.

4.4.- PRESUPUESTO DE VENTAS

Una vez establecido las ventas potenciales, se pasa a realizar el presupuesto de ventas, lo cual supone
cuantificar en unidades monetarios la previsión de ventas fijadas con anterioridad.

El presupuesto de ventas suele venir fragmentado o desglosado en función de tres variables:

-Período

-Regímenes

-Productos

DISTRIBUCIÓN POR PERIODOS DE TIEMPO

Que va a depender de las necesidades de control de la empresa. Se pueden destacar, como distribución
por períodos de tiempo, los siguientes:

- Que puede ser mensual (más habitual).

-Trimestral

-Mensual para el primer trimestre y trimestral el resto.

 Como efectura el reparto:

En la mayoría de las impresas las ventas no son homogéneas, sino que se producen de forma estacional.
Y el reparto por lo general debe apoyarse en las experiencias pasada.

DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTOS

Permite con esta modalidad el seguir y juzgar la evolución de las ventas de los distintos artículos de su
gama de productos.

 Agrupación a adoptar:

La agrupación que se haga de los productos normalmente dependen de las peculiaridades de la empresa.
Por ejemplo

a).- Clasificación según criterio técnico: los materiales o el procedimiento de fabricación determina las
líneas de separación como un fabricantes de muebles que los clasifica en madera natural, barnizados,
lacrados, chapados, etc.

b).- Clasificación según criterios comerciales: Según el precio, como muebles de 100.000, de 200.000,
etc.

c).-Clasificación según canales de ventas: se basa en agrupar los productos según los canales de
distribución. Por ejemplo en la fabrica de muebles sería: los vendidos directamente a minoristas,
mayoristas, los vendidos por ventas directa por catalogo, etc.

 Que distribución se realiza:

El caso interesante es el del producto nuevo, que se debe incluir en le reparto anterior, siendo preciso
estimar su influencia sobre las ventas del resto de la gama, la evolución de esta gama y el puesto que va
a ocupar el nuevo producto.

DISTRIBUCIÓN POR ZONAS GEOGRAFICAS

Se basa a la necesidad de efectuar un seguimiento acerca de los esfuerzo que la empresa debe realizar
en cada uno de sus mercado y comparar esfuerzo de cada zona.

Los interrogantes que se plantean son:

 Tipo de región a elegir:

La razón es la zona geográfica que puede ser desde ayuntamiento, provincia, región natural, varias
provincias, etc.

La división se ha difundido por la dirección comercial y es habitual que coincida con las delegaciones
territoriales de la empresa.

 Como realizar el reparto :

Las razones para realizar el reparto pueden ser:

-Tipo de clima: como el caso de la calefacción

-Tipo socio-profesional: disco o libros.

- Transporte: como el producto pesado.

La distribución geográfica además de datos históricos deben tener en cuenta estudios que determina el
peso especifico del consumo.

Una vez fijada las distintas agrupaciones en que se quiere presentar el presupuesto de ventas se procede
al diseño del presupuesto de ventas global.

 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.
La estimación del número de unidades a producir se denomina programa de producción, y será el punto
de partida de los distintos presupuestos que, a su vez, componen el presupuesto de producción.

Previamente a la elaboración del programa de producción, deberá haberse aprobado el programa y

presupuesto de ventas. El programa de ventas, donde se indica el número de unidades que se espera
vender en el ejercicio presupuestado, supone el punto de partida del programa de producción.

Es importante que exista la máxima coordinación entre ambos con el fin de evitar posibles desajustes,
como:

 La capacidad productiva de la empresa no permite cumplir las previsiones de comercialización

de los productos plasmadas en el presupuesto de ventas.

 La producción prevista en el programa de producción es muy elevada, y de acuerdo con el

presupuesto de ventas, no puede ser comercializada por la empresa.

Estos ejemplos demuestran la cohesión que debe existir, no solo entre los presupuestos de ventas y de
producción, sino entre todos los presupuestos.

El presupuesto de producción.

En el presupuesto de producción se valoran en unidades monetarias las unidades de producto que se

fabricarán según el programa de producción. Para ello se determina el costo de los elementos necesarios
para la realización de los productos terminados .

Se hallan los siguientes costos:

 Coste de las materias primas y otros aprovisionamientos.

 Coste de la mano de obra directa.

 Gastos indirectos de fabricación.

Determinados estos gastos, se utilizara el sistema de costes que mejor se adapte a la empresa para
determinar el coste unitario estándar de los elementos que componen el producto terminado.

El procedimiento seguido consiste en realizar unos presupuestos que nos facilitarán los distintos costes
unitarios.

 Presupuesto de materias primas.

 Presupuesto de otros aprovisionamientos.

 Presupuesto de mano de obra directa.

 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS.

Este presupuesto es consecuencia directa del programa de producción ya que, dependiendo de las
unidades que se prevea fabricar y de la cantidad de materia prima necesaria para la producción de una
unidad de producto, se podrá determinar las necesidades de compra de materias así como los consumos
previstos.

El presupuesto de materias primas puede dividirse:

 Presupuesto de consumo de materias primas.

 Presupuesto de compras de materias primas.

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS.

Nos informa del valor de las unidades de materia prima utilizadas para la elaboración de los productos
terminados.

Pasos a seguir para la elaboración de dicho presupuesto:

 Se parte del programa de producción, que nos facilita las unidades de producto terminado a
fabricar.

 Se establecen los estándares técnicos, que nos informan de la cantidad de materia prima a
consumir para la fabricación de las unidades de producto terminado previstas en el programa de
producción.

 Estimación del precio de coste de esas materias. Se fija un precio estándar para cada una de las
materias primas.

 Aplicación de los anteriores estándares técnicos al programa de producción, de donde se

obtendrá el programa y presupuesto de materia prima consumida.

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS.

El programa de compras de materias primas nos informa de las unidades de materias primas que deberá
n adquirirse durante el ejercicio para poder realizar los consumos previstos en el programa de consumo
de materias primas y cumplir con los objetivos fijados de existencias.

Este presupuesto tiene gran utilidad para el departamento de compras ya que permite a este programar
las compras a realizar durante el ejercicio; posibilita evitar las roturas de stocks (no tener suficiente
cantidad de materia para hacer frente a la producción prevista)

Así como evitar el exceso de existencias, con el coste que ello representa.

En definitiva, permite realizar una planificación de las compras que, posibilita optimizar el nivel de
existencias, y aprovechar los posibles descuentos por volumen de adquisición.

En el proceso presupuestario el presupuesto de compras permite prever las necesidades financieras

precisas para hacer frente a la adquisición de materias primas, dato que se reflejará en el presupuesto de
tesorería.

Elaboración del presupuesto de compras de materias primas:

 Se hace una previsión de las existencias iniciales de cada una de las materias primas, que
coincidirá con la estimación de las existencias finales del ejercicio

 Se fijan unos objetivos de existencias finales en función de la política de la empresa en esta

materia.

 Con los dos datos anteriores y el programa de consumo de materias primas se elaborará el
programa de compra de materias primas.

 Elaboración del presupuesto de compras de materias primas, que consistirá en la elaboración de

las unidades determinadas en el programa de materias primas, utilizando para ello los precios
que facilite el departamento de compras de materias primas.

EL PRESUPUESTO DE OTROS APROVISIONAMIENTOS

Por “otros aprovisionamientos” entendemos otros materiales, además de las materias primas, que
se incorporan al proceso de producción sin someterlos a transformación. Ejemplos de este tipo de
materiales son: envases, embalajes, materiales auxiliares...

El proceso de elaboración del presupuesto de otros aprovisionamientos es el mismo que para el

presupuesto d materias primas.

EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

La mano de obra se divide en dos tipos: mano de obra directa y mano de obra indirecta. La primera
depende directamente del volumen de actividad productiva de la empresa, por lo que será objeto
un presupuesto para determinar el coste que representa. La mano de obra indirecta es
independiente del nivel de actividad de la empresa.

Con la elaboración del presupuesto de mano de obra directa se persiguen los siguientes objetivos:

 Determinar la mano de obra productiva necesaria para desarrollar la producción prevista en el

programa de producción. Al mismo tiempo sirve para verificar si el potencial de mano de obra
disponible en la empresa es suficiente para cubrir dichas necesidades, o bien será necesario
contratar nuevo personal.

 En caso de precisarse mano de obra, este programa permite comprobar si las necesidades
serán continuadas, con lo que podrá contratarse nuevo personal, o bien si las necesidades serán
puntuales, acudiéndose por tanto a soluciones menos definitivas tales como cubrir las vacantes
con horas extraordinarias o contratar personal interino.

En la formulación de la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de mano de obra directa

sirve para determinar el gasto de mano de obra indirecta en el ejercicio presupuestado.

En la elaboración del presupuesto de mano de obra directa se siguen los siguientes pasos:

 Se parte del programa de producción que nos indica la cantidad de producto terminado que se
va a producir en el ejercicio.

 Se determina la cantidad de horas de mano de obra directa necesarias para la fabricación de una
unidad de producto terminado, distinguiéndose dichas necesidades según el tipo de trabajo y el
momento en que se requerirá.

 Se aplica lo anterior al programa de producción para determinar el total de horas de mano de

obra directa necesarias para llevar a cabo dicha producción.

 Obtención de las necesidades de contratación de horas suplementarias que desarrolla el

personal actualmente existente, y cómo se van a cubrir dichas necesidades.

 Obtención del presupuesto de mano de obra directa mediante la valoración de las necesidades
horarias de mano de obra. Dicha valoración dependerá del tipo de personal de que se trate:
interino en horas normales, interino en horas extraordinarias, contratación de nuevo personal o
utilización de personal interino por horas.

La relación entre la mano de obra prevista y la empleada puede presentar desviaciones debidas a:

 Las cantidades de tiempo utilizadas

 Las variaciones de las tasas unitarias

 Las cantidades de artículos fabricados

 El taller o la sección pueden presentar dos tipos de desviaciones:

 Desviaciones en el tiempo. Las causas son muy numerosas:

 Averías en las máquinas;

 Duplicidad de procesos;

 Esperas de utillaje;

 Tiempos muertos, falta de aprovisionamiento, etc.

 Desviaciones en las tasas. Las causas pueden ser muy variables:

 Aumento de salarios decidido o aceptado por la dirección;

 Horas extraordinarias no previstas;

 Empleo de obreros de diferente calificación que la prevista.

Estas desviaciones en los tiempos y en las tasas pueden deberse a causas internas o a causas
externas.

 El servicio de personal, sigue el desarrollo del empleo de la mano de obra de forma que pueda
adaptar sus programas a corto plazo:

 Sea por su acción propia: contratación, despido, reconversión...

 Por la acción de los talleres o secciones: horas extras, envíos de trabajos al exterior...

EL PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Los gastos indirectos de fabricación, a pesar de ser gastos relacionados con la fabricación, no son
directamente imputables a los productos fabricados. Se pueden citar como ejemplo los siguientes:

 Mano de obra indirecta de fabricación: es la mano de obra que presta servicios globales a
distintas secciones de fabricación, como sería el caso del personal de almacén o de
mantenimiento.

 Personal encargado de secciones de fabricación, como es el caso del jefe de taller.

 Pequeño utillaje utilizado en la fabricación.

- Consumo de recursos energéticos, como la electricidad o el vapor.

- Transportes de materiales utilizados en el proceso de fabricación.

 Amortización y mantenimiento de materiales utilizados en la fabricación, como es el caso

de máquinas y herramientas.

 Materiales auxiliares de fabricación.

A pesar de que pueda pensarse que todos los gastos indirectos de fabricación son fijos
(independientes del nivel de actividad), algunos de ellos pueden ser variables según el volumen de
producción previsto. Es por eso que el presupuesto de gastos indirectos de fabricación se
elaborará de acuerdo a los siguientes pasos:

 Diferenciación de los gastos indirectos de fabricación entre fijos y variables.

 Determinación del nivel de actividad según el programa de producción.

 Fijar la relación existente entre los gastos variables y el nivel de actividad.

 Aplicación de dicha relación a la actividad prevista para hallar los gastos variables.

 Establecimiento del presupuesto global de gastos indirectos de fabricación mediante la suma de

los gastos fijos y los variables.

SUPUESTO PRACTICO DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION.

La sociedad anónima “X” proyecta realizar unas ventas de 1000 unidades de producto a 6250 pts. Cada
una. Será necesario medio kilo de materia prima B y dos kilos de materia prima G, que son materiales
directos, para fabricar una unidad de producto. El coste de B se estima en 250 pts kilo, mientras que se
espera que el de G sea de 90 pts por kilo. Serán necesarias 2,5 horas de mano de obra directa por
unidad, estimándose que el coste por hora será de 1250 pts. El ratio de aplicación de gastos generales de
fabricación es del 80% del coste de mano de obra directa. La dirección indica que los inventarios deben
ser los siguientes:

1 enero 1999 31 diciembre 1999

productos terminados 170 uds. (680000 pts) 200uds

materia prima B 100 kg. (24500 pts) 185 kg.

Materia prima G 185 kg. (17020 pts) 165 kg.

Para la estimación de los costes de inventario se emplea el método LIFO

Se pide:

 preparar el presupuesto y el estado de resultados previsional.

 si se emplea el método FIFO, ¿ cual seria el coste de los bienes vendidos ¿

SOLUCION

 PRESUPUESTO DE VTAS. (UNIDADES)

Unidades que se prevé vender = 1000

 PRESUPUESTO DE FABRICACIÓN

 unidades a fabricar de producto.

1000= 170 + uds. Fabricadas en el periodo - 200

uds. Fabricadas en el periodo =1030

2.Consumo previsto de materias primas. (unidades)

MP B: 1030 x 0.5 =515 kg.

MP G: 1030 x 2 = 2060 kg.

 Compras previstas de materias primas (unidades)

 MP B: 515 =100 + compras - 185

Compras = 600 kg.

MP G: 2060 = 185 + compras - 165

Compras = 2040 kg.

 Consumo previsto de materias primas. (pts.)

Mp B: 515 x 250 = 128750 pts.

Mp G:

Unidades Coste unitario total

2040 90 183600

20 92 1840
2060 185440

 presupuesto de MOD

Horas: 1030 x 2.5 = 2575

Pts.: 2575 x 1250 = 3218750

 Presupuesto de GGF

3218 x 0.8 = 2575000 pts.

o COSTE DE PRODUCCIÓN PRESUPUESTADO

Mp B 128750

Mp G 185440

MOD 3218750

GGF 2575000

TOTAL 6107940

Coste unitario = 6107940 / 1030 =5930

o COSTE DE VENTAS

LIFO: 1000 x 5930 = 5930000 pts.

o RESULTADO PREVISIONAL

Ventas (1000 x 6250 ) 6250000

Coste de ventas -5930000

Margen previsional 320000
 o COSTE DE VENTAS POR EL MÉTODO FIFO

Unidades Coste unidad Total

170 4000 680000

830 5930 4921900

1000 5601900

 PRESUPUESTO DE APROVISIONAMIENTO:

INTRODUCCIÓN:

En la organización empresarial tiene gran importancia la gestión eficaz de los stocks y

consecuentemente, el aprovisionamiento que de los mismos se haga.

APROVISIONAR ð es la provisión para la Empresa de materia prima, materiales consumibles, o

productos terminados en la cantidad y en el momento que se precise, según el Programa de
Ventas ( Empresa Comercial ), o el Programa de Producción ( Empresa Industrial).

El Presupuesto de Aprovisionamiento será distinto según el tipo de Empresa de que se trate:

ð Si es una Empresa INDUSTRIAL ð el Presupuesto de Aprovisionamientos persigue la

optimización de las compras de materia prima para llevar a cabo con normalidad el proceso
productivo. De esta forma, se prevé el momento en que deberá proveerse de materia prima y
cuándo deberá cursarse el pedido, pudiendo obtener así mejores condiciones en cuanto a
precios o a plazos de entrega por parte de los suministradores. Por tanto, en una Empresa
Industrial, el presupuesto de partida para la elaboración del Presupuesto de Aprovisionamientos
es el Programa de Producción.

ð En el caso de una Empresa COMERCIAL ð dicho presupuesto determina el volumen de

compra necesario para que se optimicen los stocks de los productos. El presupuesto de partida
para la elaboración del presupuesto de Aprovisionamiento es el Programa de Ventas.

Independientemente de cuál sea el tipo de Empresa, los objetivos perseguidos por el

Presupuesto de Aprovisionamientos son los mismos:

1.-Conseguir una gestión eficaz de los aprovisionamientos que permita mejorar las condiciones
en materia de precios y de plazos de entrega por parte de los suministradores.

2.-Reducir los costes de almacenamiento de materiales.

Para lograr estos objetivos se determinarán datos referentes al mejor momento de

aprovisionamiento y recepción de los materiales, así como, cuándo deberá cursarse el pedido.

DEFINICIONES IMPORTANTES:

ð Rotura de Stocks ð Consiste en quedarse desprovisto de stock de materia prima para ser
utilizada en el proceso productivo, o de productos terminados para hacer frente a las demandas
de los clientes.

ð Stock de seguridad ( Ss) ð Es el stock considerado necesario para hacer frente a las posibles
eventualidades ( retraso de los proveedores, demanda anormalmente alta...), evitando la rotura
de stock.

ð Stock Medio ð Es aquel que, por término medio, permanece en el almacén.

Sí ð Ss ð Sm = S / 2

Sí ð Ss ð Sm = Ss + S / 2
ð Stock Mínimo ð En el aprovisionamiento de determinados productos existe un plazo de tiempo
desde que se lanza el pedido hasta que se entrega el producto.

El Stock Mínimo es aquel que determina la necesidad de lanzar un nuevo pedido, ya que,
coincide con el consumo necesario del producto durante el periodo transcurrido entre el
lanzamiento del pedido y la recepción de la mercancía.

ð Cadencia de aprovisionamiento ð Es una noción de rentabilidad, ya que, define el número de

aprovisionamientos que resultan más rentables combinando los factores de Coste de Rotura de
stocks, Coste de Almacenamiento y Coste de Pedido.

PREVISIÓN DE LOS APROVISIONAMIENTOS:

Existen diversos modelos que nos permiten realizar las previsiones de los aprovisionamientos de
forma que se obtenga la mayor rentabilidad posible.

Los modelos son los siguientes:

ð Modelos DETERMINÍSTICOS:

- Inventario de un sólo producto, demanda constante y revisión continua.

- Inventario de un sólo producto, demanda constante, descuento en los precios y revisión

continua.

- Inventario de varios productos con demanda constante, revisión continua y limitaciones en el

espacio de almacenamiento.

- Inventario de un producto, demanda dinámica y revisión periódica.

ð Modelos ESTOCASTICOS:

Dentro de este grupo podemos distinguir entre:

a) Modelos Estáticos:

- Consumo instantáneo, sin costo fijo y entrega inmediata.

- Consumo uniforme, sin costo fijo y entrega inmediata.

- Demanda instantánea con costos fijos.

b) Modelos Dinámicos:

-Demanda diferida, entrega inmediata, sin costo fijo.

- Sin demanda diferida, entrega inmediata, sin costo fijo.

- Sin costo fijo, entrega inmediata, satisfacción diferida de demanda y valor de recuperación del
inventario final.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.

El Presupuesto de Aprovisionamientos se compone, a su vez, de cuatro presupuesto que,

ordenados cronológicamente, son los siguientes:

ð Presupuesto de Pedidos.

ð Presupuesto de Entrega.
ð Presupuesto de Consumos.

ð Presupuesto de Stocks.

Para la elaboración del Presupuesto de Aprovisionamientos no se seguirá, sin embargo, el orden

anterior, sino que se empezará con el de consumos para seguir con los pedidos y el de entregas
y terminar, finalmente, con el de stocks.

Este orden se debe a que el primer presupuesto en obtenerse de los anteriores, dentro del
proceso presupuestario, es el de consumo de materiales, al derivarse éste del Programa de
Producción (empresa Industrial), o del de Ventas (empresa Comercial). Este Presupuesto de
Consumos marcará la elaboración del resto de presupuestos.

 PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN

INTRODUCCION

La determinación del presupuesto de gastos de comercialización dependerá del presupuesto de

ventas que, lógicamente deberá haber sido realizado previamente.

El presupuesto de distribución se va a dividir en:

*Gastos de ventas

*Presupuesto de publicidad

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE VENTAS

Los gastos de comercialización o ventas incluyen los costes relacionados con el almacenamiento
y distribución de los productos terminados.

Una parte importante de este presupuesto trata de cuantificar el conjunto de recursos que la
empresa va a tener que emplear para poder alcanzar la previsión de ventas realizada, y que
suelen estructurarse en los siguientes apartados:

_Descuentos y bonificaciones previstas por los agentes de distribución.

_ Gastos vinculados al equipo de ventas: plantilla, comisiones, dietas y gastos de viaje.

_ Portes de ventas, gasolina, estudios de mercado, teléfono, etc.,

_ Instalaciones utilizadas (almacenes, oficinas), dotaciones para amortizaciones relativas a

inmovilizados comerciales, provisiones a clientes de dudoso cobro.

Estos gastos se pueden dividir, en función de su variabilidad respecto al volumen de negocios,

en:

1).-FIJOS: los que no varían sea cual sea el nivel de actividad de la empresa. Estos gastos
pueden incrementarse cuando se producen grandes variaciones en el nivel de actividad. Que
son el conjunto de medios que permiten la actividad." Ejemplo. las amortizaciones del
inmovilizado o remuneraciones del personal sedentario.

2).-VARIABLES: varían en función del nivel de actividad. Ejemplo los gastos de viaje estudios de
mercado, gasolina.

3).-PROPORCIONAL: depende directamente y proporcional mente de la actividad. Evoluciona

con ella de periodo en periodo en función de un porcentaje que hay que determinar. Ejemplo: La
comisión de los representantes.

PUBLICIDAD
El establecimiento del presupuesto de publicidad resulta muy complejo, dada la infinidad de
factores que influyen en el éxito de una campaña publicitaria. El hecho de que se venda un
determinado producto puede deberse a otras razones que no sean, estrictamente, la producción
del producto; ejemplo: disponibilidad de dinero o de crédito, el método utilizado por el agente de
ventas, es decir las condiciones económicas del entorno suele ser un factor determinante.

El periodo de tiempo que transcurre entre el momento que se lleva a cabo la publicidad y la
venta del producto hace todavía más difícil el establecimiento de un presupuesto de publicidad
porque resulta complicado medir la eficacia de los diferentes medios publicitarios.

Sólo la publicidad que se realiza en los medios de comunicación, mediante tarjetas o cupones de
respuesta, puede permitir una medición de su eficacia con relativa facilidad.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE COMERCIALIZACIÓN

Se seguirán los siguientes pasos:

1.- Distinción entre los gastos fijos y variables.

2.- Fijar cuál es el nivel de actividad que hará variar el volumen de gastos fijos.

3.-Fijar la relación entre el nivel de actividad y la evolución de los gastos variables.

4.- Realizar la previsión, aplicando el presupuesto de ventas a las relaciones entre gastos y
volumen de actividad fijadas.

EJEMPLO:

Una empresa tiene los siguientes gastos :

-FIJOS:

-Amortización de un vehiculo:200.000 ptas.

-Sueldo de un conductor: 450.000 ptas.

-Otros gastos fijos: 300.000 ptas.

-VARIABLES:

-Combustible: 50.000 ptas cada 5.000 km.

-Gastos de manutención: 25.000 ptas cada 5.000 km.

*Se deberá adquirirse un nuevo vehículo, en el que el número máximo de Kilómetros anuales
son de 30.000.

*Los gastos variables variarán en función de los kilómetros realizados.

*Las ventas para el ejercicio, presupuestado en 55.000.000 de pesetas supone la realización de

50.000 km.

CALCULO:

_Gastos fijos: al sobrepasar los 30.000km. deberá adquirirse un nuevo vehículo, con lo que los
gastos fijos se multiplicaran por dos:

-Vehículo (amortización): 200.000*2= 400.000 ptas.

-Sueldos: 450.000*2 = 900.000 ptas

-Otros gastos fijos: 300.000*2 = 600.000 ptas.

_Gastos variables: se determinará el coste por kilómetros, que se aplicará al número de

kilómetros previstos:

-combustible: 50.000/5.000*50.000 = 500.000 ptas.

-Gastos de manutención de vehículos: 25.000/5.000 *50.000 = 250.000 ptas.

TOTAL GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN = 20650.000 ptas.

 PRESUPUESTO DE I&D

La implantación de un proceso presupuestario eficaz en esta área supone, en primer lugar

planificar y evaluar los proyectos, para posteriormente agruparlos según sean objetivos a corto o
a largo plazo.

A corto plazo, la dirección debe asegurarse de que los esfuerzos de I&D van dirigidos hacia
proyectos de los que se espera obtener un rendimiento satisfactorio de los fondos invertidos.

El objetivo a largo plazo es asegurarse de que los programas experimentales se ajustan a las
predicciones de futuro del mercado.

Configurado el presupuesto de I&D, puede servir como un medio de coordinación entre estos
objetivos específicos y los globales de la empresa.

 EL PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIÓN

La administración general de un Empresa incorpora diversos servicios de naturaleza muy

diversa, tales como:

ð Control y planificación

ð Servicios jurídicos...

También incorpora ciertas direcciones funcionales, tales como:

ð La dirección de recursos humanos.

ð La dirección financiera.

ð La dirección general, propiamente dicha.

Los costes derivados de la actividad administrativa suelen ser de naturaleza fija, por lo que, en la
mayoría de los casos, suele resultar imposible medir el rendimiento de los distintos centros de
trabajo en los que se realiza dicha actividad. En consecuencia de ello, estos costes se llaman A
gastos discrecionales@ y sus respectivos centros de responsabilidad A centros de estructura@.

La forma de presupuestar estos gastos de administración va a depender del objetivo y del

caracter de la Empresa en cuestión.

Normalmente, los pasos a seguir son los siguientes:

ð Definición precisa del trabajo a realizar.

ð Estimación del coste de dicho trabajo.

El número de unidades de trabajo y el coste unitario de las mismas se convierten en la base de
evaluación del grado de servicio alcanzado.

 PRESUPUESTOS DE CAPITAL

1º PRESUPUSETO DE INVERSIONES

2º PRESUPUESTO DE FINACIACIÓN

1º PRESUPUESTO DE INVERSIONES

INTRODUCCION

Los presupuestos de inversiones deberán elaborarse antes que el de gastos de estructura, ya

que este depende de la política de inversiones y desinversiones que aplique la empresa en los
próximos ejercicios.

El objetivo fundamental del presupuesto de inversiones es establecer el conjunto de activos o

inversiones necesarios para alcanzar la capacidad operativa con que va a contar la empresa a
largo plazo.

Una decisión de inversión supone la aplicación actual de unos recursos financieros, de la que se
espera obtener una rentabilidad más o menos aceptable a lo largo de su vida.

Las decisiones vinculadas con el Presupuesto de inversiones deben ser cuidadosamente

analizadas por parte de la dirección de la empresa debido a:

1.- Estas inversiones suelen implicar grandes cantidades de recursos, y el éxito o fracasa de una
empresa depende, en gran medida, de esta decisión.

2-. Los recursos invertidos suelen estar comprometidos durante un periodo de tiempo largo.

Las decisiones de inversión también pueden afectar al corto plazo: ejemplo son los recursos
adicionales que se destinan a financiar las cuentas a cobrar con el fin de ampliar los periodos de
cobro a los clientes.

Aunque cuando se toma una decisión de inversión hay que tener en cuenta la fuente de
financiación se aconseja que en primer lugar se tome la decisión de inversión y sólo después de
que el proyecto sea aprobado, la dirección debe considerar la forma de financiación.

El proceso de elaboración del Presupuesto de Inversión, se podría definir como un proceso que
abarca tres etapas.

1ª.- Definición y estimación de los flujos netos de caja de los proyectos de inversión.

2º.- Evaluación y selección de aquel o aquellos proyectos de inversión que, total o parcialmente,
serán acometido en el próximo ejercicio.

3º.- Seguimiento y revisión del proyecto o proyectos seleccionados.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

1.- Dependiendo de si se invierte en bienes o en personas, distinguimos:

a) Inversiones materiales: es el tipo de inversiones más frecuente, en las empresas; y nos

referimos a inversiones en bienes; como construcciones, material de construcción, etc.

b) Inversiones intelectuales: nos referimos a la inversión en personas y podemos distinguir tres

tipos:
 1-.Antes de la producción : la investigación aplicada.

2-. En la producción : la formación y el perfeccionamiento de los mandos, maestros de taller y

obreros.

3-. Después de la producción: inversiones comerciales, publicidad.

2.- Atendiendo a las inversiones contenidas en un proyecto de inversión, se pueden

clasificar en:

a) Inversiones independientes: aquellas que cada una puede acometerse con independencia
de las restantes.

b) Inversiones dependientes: cuya relación de dependencia puede deberse a diferentes

razones:

*por ser complementarias en el espacio o en el tiempo

*Por ser sucesivas o secuenciales; es los resultados de ciertas inversiones conducen al

acometimiento de otras.

 Inversiones incompatibles o excluyentes: en este caso, se evalúan distintas inversiones

alternativas que permiten llevar a cabo una misma operación industrial o comercial.

3.- Si la clasificación de los proyectos se realizan en función de la naturaleza de las

inversiones, estas se pueden clasificar en:

a)Inversiones de mantenimiento: o de incremento de la capacidad productiva de la empresa.

b) Inversiones de productividad: que pueden implicar: mejora de la calidad de los productos,

disminución de costes de fabricación.

c)Inversiones estratégicas: basadas en criterios de rentabilidad a largo plazo,

fundamentalmente vinculadas con las áreas de investigación y desarrollo.

d) Inversiones sociales y suntuarias: las cuales suelen aportar una rentabilidad

aparentemente negativa, pero contribuyen al prestigio y solidez de la empresa en el mercado.

EVALUACION DE LOS PROYECTOS DE INVERSION

Existen una serie de métodos que se pueden aplicar para determinar que proyecto de inversión
me interesa acometer. Por lo que los métodos de inversión tienen que tener en cuenta dos
factores fundamentales: por un lado la cantidad de recursos que deben invertirse inicialmente y,
por otra parte, la rentabilidad que se espera obtener en el futuro como consecuencia de la
inversión.

Un factor importante a la hora de la selección de inversiones, van a ser los recursos financieros,
ya que son limitados y se deben asignar de una manera eficiente.

Existen una serie de etapas con independencia del método de selección, que debe
seguirse para adoptar las decisiones relativas a la inversión.

1.- Identificar las inversiones alternativas que proponen los distintos gestores, las cuales
posibilitan la obtención de una capacidad operativa que contribuye al logro de los objetivos a
largo plazo de la empresa.

2.- Obtener datos precisos acerca de los costes que se deriven de una inversión, así como de los
beneficios esperados como consecuencia de su acometimiento.

3.- Seleccionar el método que permitan evaluar cada una de las alternativas de inversión
4.- Evaluar cada una de las inversiones en función de los métodos que se hubieran
seleccionado.

5.- Establecer un ranking o prelación de las diferentes inversiones; dicho ranking puede
establecerse en función de los beneficios potenciales o de los riesgos que comporten.

6.Seleccionar la inversión más viable, dadas las oportunidades y recursos disponibles.

7.- Reconsiderar cada una de las propuestas de inversión contenidas en la planificación de largo
plazo, dadas las nuevas actuaciones dentro de la línea de negocio de una empresa, así como las
nuevas inversiones que, en este momento , se están acometiendo.

TECNICAS DE SELECCION DE INVERSIONES

Pueden ser:

Técnicas cualitativas

Estas Técnicas suelen basarse, en juicios subjetivos que se toman como un factor a la hora de
analizar propuestas de inversión alternativas. El sujeto decisor debe tener en cuenta aspectos
tales como: problemas fundamentales que pudieran generarse, beneficios intangibles, análisis de
incertidumbre, y suposiciones que se hayan establecido al aplicar modelos matemáticos para
determinar a la rentabilidad de la inversión.

Algunas de las técnicas que pueden emplearse para seleccionar proyectos de inversiones son:

a)Análisis estratégico: La gerencia debe asumir que la condición previa que ha de cumplir
cualquier alternativa de inversión es que esta decisión debe ser consistente con el plan
estratégico aprobado por la unidad correspondiente de negocio. Hay que tener en cuenta que el
entorno de las empresas es cambiante y, por lo tanto, las estrategias y como consecuencia de
ello la inversiones que a tal efecto hubieran de acometerse deberán ser objeto de revisión.
Además deberá adoptarse una perspectiva que evalúe en que medida esa nueva inversión
permite mantener competitiva la empresa en el futuro.

b)Consideraciones tecnológicas: Consiste en valorar si la tecnología propuesta es la

apropiada para el uso que pretende darse. Por lo tanto, habrá de evaluarse en qué medida las
características tecnológicas de la nueva inversión contribuyen al éxito, dentro del proyecto global
en el que debe enmarcarse.

c)Otras consideraciones cualitativas. Deberán analizarse todas las áreas funcionales que
pudieran verse afectadas, o en las que pueda tener una cierta repercusión el proyecto de
inversión en cuestión.

o Análisis legal: Supone evaluar todos los acuerdos contractuales, los aspectos
vinculados con las regulaciones o normas existentes.

o Análisis medioambientales: Deberá garantizarse que cumple la legislación existente al

respecto.

o Análisis de las relaciones con los empleados: que requerida evaluar los cambios que se
puedan producir en los niveles de empleo.

TECNICAS CUANTITATIVAS

Estas técnicas facilitan una medición más objetiva y posibilitan la valoración y el establecimiento
de un ranking de cada uno de los proyectos de inversión.

La rentabilidad económica suele ser una de la técnicas más empleadas, en virtud de la cual se
cuantifica la capacidad de la inversión de generar una ganancia, o una productividad, en relación
a los recursos financieros que necesita.
 Las técnicas cuantitativas aplicables pueden ser clasificadas en torno a las siguientes variables:

 Técnicas basadas en la rentabilidad:

-Valor Actual Neto (VAN)

-Indice de Rentabilidad

-Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

 Técnicas basadas en el análisis de riego:

-Período de recuperación de la inversión o payback

-Análisis de sensibilidad.

 Técnicas basadas en criterios contables:

-Resultado neto incremental

- Tasa de rentabilidad contable

La mayoría de las empresas suelen conjugar diferentes técnicas al acometer el proceso de

evaluación de cada inversión, dado que cada método facilita distinta información que pueda ser
relevante en el proceso de adopción de decisiones.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES

2.-TÉCNICAS BASADAS EN LA RENTABILIDAD.

Las técnicas que emplean la rentabilidad como criterio de selección de inversiones se basan en
el análisis de los flujos netos de caja que se derivan del acontecimiento de una inversión; así , se
establece la comparación entre el desembolso inicial y la suma de los flujos netos futuros que se
vayan a originar. Dado que estos últimos se obtienen a lo largo de un periodo que excede de un
ejercicio económico, resulta aconsejable aplicar la técnica de actualización de valores, en virtud
de la cual se pretende determinar el valor que en un momento determinado -suele tomarse la
fecha correspondiente al inicio de la inversión- tienen los diferentes flujos de caja, habida cuenta
el diferimiento temporal de cada uno de ellos.

1.1 VALOR ACTUAL NETO

Este método compara la inversión inicial con el valor actual de los flujos netos de caja que se
esperan obtener a lo largo de la inversión. Para calcular el valor actual de lso flujos netos de
caja, deberá establecerse el tipo de interés para actualizar los valores correspondientes a los
flujos de caja

VAN= +-* Flujos netos de caja actualizados - Inversión inicial .

Si de la comparación resulta :

VAN = 0 * INDIFERENCIA

VAN > 0 * El PROYECTO ES RENTABLE

VAN < 0 * EL PROYECTO DEBERÁ SER RECHAZADO

Algunas ventajas que aporta la aplicación de este método son:

 No implica la reinversión de los recursos obtenidos

 Los valores vienen medidos en unidades monetarios y no en porcentaje, por lo que los valores
actuales de los proyectos pueden ser agregados con el fin de determinar el importe total

 Se pueden incorporar diferentes tasas de descuento a lo largo de la vida del proyecto.

Algunos incovenientes son:

 No se puede establecer comparaciones entre inversiones que comporten distintos desembolsos

iniciales.

 La empresa no puede dispones de recursos financieros suficientes para poder llevar a cabo
todos los proyectos positivos.

1.2 INDICE DE RENTABILIDAD

Este método puede ser utilizado para garantizar que una empresa aplica sus recursos
financieros limitados en inversiones que aporten la tasa de rentabilidad más alta.

El Indice de Rentabilidad se calcula mediante el cociente entre el valor actual de los flujos netos
y el importe global de la inversión requerida.

Indice de Rentabilidad = *Flujos netos de caja actualizados / Inversión inicial

Este índice facilita una medida relativa necesaria para comparar dos o más inversiones que
tengan diferente inversión inicial. Las inversiones con índices mayores serán las elegidas para
llevarse a cabo.

Cuando una empresa no puede obtener recurso financieros suficientes para llevar a cabo todas
las inversiones, el Índice de Rentabilidad permite diferenciar entre aquellas que deben ser
acometidas y aquellas que deben ser propuestas, basándose en la rentabilidad esperada.

1.3TASA INTERNA DE RENTABILIDAD

Este método resulta aplicable cuando se coparan proyectos que contienen diferentes importes
en cuanto a sus desembolsos iniciales, y diferentes magnitudes y períodos en los que se
recuperan los futuros flujos de caja. El TIR refleja la tasa de interés que permite igualar el valor
actual de la flujos netos de caja al importe de los desembolsos iniciales de caja.

TIR * * Flujos netos de caja actualizados = Inversión inicial

Las principales restricciones de esta técnica es :

 Se supone que los flujos netos de caja pueden ser reinvertidos a una tasa idéntica a la estimada
en el propio modelo

 En el casa de obtener flujos netos de caja positivos y negativos en los distintos periodo, la
resolución de la igualdad podría aportar más de una tasa.

Cuando las prioridades de inversiones entre el VAN y el TIR son contradictorias la técnica del
VAN es más aconsejables.

2.- TÉCNICAS QUE CONSIDERAN EL FACTOR RIESGO

Cuando un inversor esta evaluando distintas opciones de inversión que aportan un mismo
rendimiento, siempre se selecciona aquellas que comporte un menor riesgo.
 La empresa acometerá un proceso de evaluación y cuantificación de los riesgos implícitos de un
proyecto de inversión, que puede estar integrado por varias etapas como:

 Identificar los riesgo potenciales asociados a cada uno de los elementos contenidos en el
análisis

 Cuantificar los costes beneficios de cada elemento de riesgo

 Desarrollar un plan de contingencias para el supuesto de que ocurriera el riego que se está
midiendo

2.1 .PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION O PAY AK

El payback mide el tiempo que debe transcurrir para que la empresa recupere, íntegramente, el
desembolsa inicial de la inversión. El periodo de payback suele emplearse como una medida de
riesgo asociado a la liquidez de la empresa, dado que canto más corto sea el payback menor
será el riesgo y mayor la liquidez del proyecto.

La aplicación de este método, como criterio de selección de inversiones suele limitarse al caso
en que estas aporten rentabilidades idénticas; con lo cual la más aconsejable será aquella que
restablezca el equilibrio en la tesorería lo antes posible. Y esto puede ser un inconveniente ya
que no tienen en cuenta los flujos positivos que se generan después del periodo de
recuperación, lo que puede llevar a rechazar inversiones que, desde una perspectiva del largo
plazo, sean más rentables que la seleccionada.

2.2ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Este análisis valora el impacto que causan sobre la rentabilidad del proyecto ciertos cambios en
las suposiciones o estimaciones de partida. La técnica de análisis de sensibilidad recalcula las
rentabilidades de cada inversión ante posibles cambios en: el tamaño del mercado y/o en la
cuota de mercado, el volumen de ventas, el precio de venta de los productos, los elementos de
costes más significativos en la inversión inicial, las exigencias del fondo de maniobra, etc.

Se trata de calcular las nuevas Tasas Internas de Rentabilidad que se alcanzarían si se

originaran los cambios en cada una de las suposiciones antes contempladas.

3.-TECNICAS BASADAS EN VARIABLES CONTABLES

Otra de las técnicas cuantitativas que pueden utilizarse para evaluar la conveniencia de
acometer una nueva inversión consiste en calcular:

o El resultado Neto Incremental que se origina como consecuencia del proyecto de

inversión

o La Rentabilidad Económica del Proyecto.

Este enfoque resulta útil sobre todo para poner de manifiesto el efecto que una determinada
inversión comporta en los resultados financieros de la empresa, pero no supone en sí una
herramienta analítica que permita conocer cuál es la inversión más favorable para la empresa.

El Resultado Neto Incremental generado por un proyecto se calcula normalmente para

determinar el impacto que tiene dicho proyecto sobre los resultados externos mostrados por la
empresa. Se trata únicamente de comparar los ingresos y los gastos y, por lo tanto, de
establecer el resultado neto que se origina .

La Tasa de rentabilidad económica se obtiene mediante el cociente entre el resultado neto

incremental promedio del proyecto y la inversión neta promedio que se mantiene a lo largo de su
vida útil.
 Este método presenta una limitación importante, al no tener en cuneta que lso beneficios se
generan en momentos distintos de tiempo, con lo cual en muy raras ocasiones se puede utilizar
como criterio válido de selección de inversiones.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES

El presupuesto de inversiones se elabora una vez establecido el conjunto de inversiones a

acometer para el próximo el ejercicio, en base a las técnicas de selección previstas por la
empresa a tal efecto. El presupuesto de inversiones persigue no solamente detallar con cierta
precisión los recursos financieros que deben ir destinados a financiar los nuevos proyectos, sino,
lo que es más importante aún, facilitar que se acometa un proceso de control pormenorizado,
dada la significación e implicación que comportaría para el conjunto de la empresa que las
cantidades reales destinadas a las inversiones superaran las inicialmente previstas..

CONTENIDO BÁSICO DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES

El presupuesto anual de inversiones tiene por objeto:

 Fijar las inversiones que van a acometerse en el próximo ejercicio, y al frente de las cuales se
nombrará un responsable.

 Precisar, con fechas concretas, los desembolsos que se originen como consecuencia del nuevo
proyecto.

El presupuesto anual de inversiones debe definir, esencialmente, el calendario de asignación de

recursos que se origine como consecuencia de las operaciones.

El presupuesto de inversiones se puede descomponer en dos o más documentos parciales

como:

Un presupuesto de autorizaciones: de las diferentes inversiones del ejercicio, en el cual se

efectúe una evaluación conjunta de los proyectos, que se tengan previstos acometer.

Un presupuesto de actualizaciones: en el que vengan precisado por proyecto el detalle de las

etapas de su realización y de las operaciones de adecuación que se estuvieran llevando a cabo.

2º EL PRESUPUESTO DE FINANCIACION

La selección de las fuente de financiación específica que permita hacer frente al conjunto de
inversiones que tenga la empresa, va a restringir de forma significativa a las inversiones que se
pensaba realizar.

Es conveniente que se efectúe un análisis de las fuentes de financiación alternativas desde un

punto de vista de costes, es decir, que se analice una fuente de financiación en función del coste
financiero que pudiera soportar la empresa.

Después de seleccionada la fuente de financiación, se procederá a elaborar el correspondiente

presupuesto, el cual tendrá como objetivo fundamental el análisis de las necesidades que se
puedan originar en la empresa como consecuencia de la nueva inversión; por lo tanto se tratará
de mostrar un estado de equilibrio entre las necesidades y los recursos que deberá obtener la
empresa para poder llevar a cabo una determinada inversión

ESTADOS PREVISIONALES DE SÍNTESIS:

Una vez que han sido completados todos los presupuestos relativos a cada departamento, tanto
los operativos como los de capital, así como el Presupuesto de Tesorería, se procede a la
elaboración de los Estados PREVISIONALES de Síntesis, es decir, la Cuenta de Resultados
Previsional y el Balance Previsional.

Los documentos de síntesis son aquellos que resumen de forma sintética los datos contenidos
en el resto de los presupuestos parciales.
Con la obtención de estos estados PREVISIONALES, el Presupuesto tiene una utilidad más
global que la que se obtiene con los presupuestos parciales, ya que, estos documentos registran,
de manera resumida, los efectos que se deriven, tanto en la situación económica como en la
patrimonial, de las previsiones realizadas en todas las áreas de la Empresa.

Los Documentos de Síntesis coinciden con aquellos que la Empresa tiene que elaborar
obligatoriamente, es decir, la estructura de los estados PREVISIONALES de síntesis, es similar,
a la de las Cuentas Anuales Externas. De esta forma, se pueden establecer comparaciones
entre ambos documentos.

Los Estados PREVISIONALES de Síntesis son los siguientes:

ð Presupuesto de Tesorería.

ð Cuenta de Resultados Previsional.

ð Balance de Situación Previsional.

A estos documentos, que culminarían la fase de elaboración del Presupuesto, cabría añadir, con
carácter discrecional, aquellos que cada Empresa precisara para desarrollar su gestión y que se
elaborarían a partir de los anteriores. Por ejemplo:

ð EOAF Previsional.

ð Cash-Flow Previsional.

1.- EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA.

Para estudiar el Presupuesto de Tesorería nos vamos a guiar por el siguiente esquema:

ð Introducción.

ð La previsión de la tesorería.

A) La previsión de los cobros.

B) La previsión de los pagos.

ð El Presupuesto de Tesorería.

A) Desarrollo del Presupuesto de Tesorería.

B) Problemas de revisión y de responsabilidad.

ð El control de la tesorería.

A) Fines.

B) Modalidades.

ð Modelo del presupuesto de tesorería.

INTRODUCCIÓN.

Del mismo modo que el Presupuesto de Ventas se debe estudiar en primer lugar, el Presupuesto
de Tesorería debe ser el último, ya que, constituye la consecuencia de los demás.

Podemos dividir la Tesorería en:

ð Tesorería a L/P ð se estudia en el Presupuesto de Inversiones.

ð Tesorería a C/P ð que es en lo que nos vamos a centrar.

Sin embargo, al estudiar la Tesorería a C/P se plantean 3 problemas:

ð ¿ Cómo prever la Tesorería?.ð Es decir, como transformar las actividades de la explotación en

tesorería.

ð ¿ Cómo presupuestar la Tesorería?.ð Es decir, cómo establecer uno o más cuadros de

conjunto acerca de la evolución de la Tesorería y cómo ajustar la liquidez con el exigible.

ð ¿Cómo controlar la Tesorería?. ð El control se realiza sobre los dos componentes de la

Tesorería, es decir, sobre la liquidez y sobre el exigible.

En fin, un a sana gestión de la Tesorería pretenderá alcanzar los siguientes objetivos:

ð Evitar que queden improductivos los EXCEDENTES durante los periodos de abundancia.

ð Prevenir los DÉFICIT durante los periodos de restricción.

LA PREVISIÓN DE LA TESORERÍA.

Podemos definir la Tesorería desde dos puntos de vista:

1.- Desde un punto de vista RESTRINGIDO ð Tesorería es la liquidez inmediata, es decir, Caja y
Bancos.

2.- Desde un punto de vista más AMPLIO ð También engloba las Letras de Cambio, la Cartera
de Valores Negociables, etc.

A)La Previsión de los Cobros.

Prever los cobros es, en la mayoría de los casos, pasar del Presupuesto de Ventas a los cobros
propiamente dichos.

Presupuesto de Ventas ð Cobros.

En este proceso se pueden intercalar los siguientes pasos: confrontación de las deudas a los
clientes, emisión de efectos para poner en marcha el mecanismo,...

Dado que lo normal es que las Empresas concedan Créditos a sus clientes, pueden darse dos
situaciones:

ð Que la Empresa trabaje contra PEDIDO.

En este caso, el término “ venta” no tiene gran significado desde el punto de vista de la
Tesorería. Más importancia tienen las modalidades de pago. Muchas veces se prevén los
siguientes plazos de pago:

-30% al hacer el pedido.

-30% durante la ejecución.

-30% en la entrega.

-10% a la recepción definitiva.

Por tanto, la previsión de cobros se puede calcular en base a las cláusulas del Contrato de
Fabricación.

ð Que la Empresa trabaje para EXISTENCIAS.

En este caso, es casi imposible que la Empresa pueda imponer reglas de pago a sus clientes y
todavía es más difícil que éstos las respeten.

En la práctica, lo que se hace es basarse en el comportamiento pasado de los clientes, y, en

base a ello, se trata de determinar el comportamiento futuro de los mismos. Pero esto sólo tendrá
validez, siempre y cuando, la estructura de las ventas, el reparto de la clientela y la coyuntura no
se modifiquen. Por tanto, se trata de una “ aproximación”.

Se puede usar el siguiente PROCEDIMIENTO:

“ Se saca el importe de las ventas de un ejercicio anterior y se establece un cuadro de cobros

mes a mes. Es decir, por ejemplo:

Las ventas de Marzo se cobran:

-El 32 % en Marzo.

-El 43% en Abril.

- El 14 % en Mayo.

-El 10 % en Junio.

-El 1 % se pierde.

Pues lo mismo podríamos hacer con los demás meses.

Como consecuencia, podríamos decir que estos resultados nos colocan ante dos situaciones:

ð Todos los meses son semejantes, es decir, en general, en el mes de la venta se cobra el 32 %,
en el siguiente el 43 %, etc.

ð Los meses difieren entre sí, es decir, que el mes de la venta se cobra un porcentaje distinto en
función del tipo de producto y de la época del año.( Este es el caso de los productos
estacionales: juguetes en Navidad, turrón, helados,...).

B)La Previsión de los Pagos.

La previsión de los pagos trata de prever los pagos originados por los gastos de producción,
distribución o de los servicios generales.

1.- Las Compras.

Podemos encontrar dos situaciones:

ð Que la Empresa haya logrado imponer a sus proveedores una forma única de pago. Sin
embargo, esto tampoco es lo habitual.

ð Que la Empresa tenga una norma única de pagos. En este caso, el procedimiento es muy
similar al empleado en el caso de las ventas, es decir, se realiza un análisis estadístico y se crea
un modelo que refleje las salidas de Tesorería, mes a mes. Hay que tener en cuenta que “ la
letra de cambio se asemeja a un pago”ð se considerará salida de caja en la fecha de su
vencimiento que no suele modificarse una vez aceptado el efecto. Un procedimiento similar se
sigue con los efectos a cobrar, salvo que en éstos sí se pueda modificar la fecha de entrada en
caja mediante la negociación bancaria.
2.- Gastos de Personal.

Puede existir un “ desfase “ entre Salarios Registrados y Salarios Pagados cuando se paga cada
7 o 14 días, ya que, los meses no tienen un número exacto de semanas. Las desviaciones se
compensan al final del mes siguiente.

Cuando la paga de salarios es mensual, no existen este tipo de desviaciones.

3.- Impuestos y Tasas.

Normalmente, estos pagos se realizan en fechas “ fijas”.

4.- Trabajos, Suministros Exteriores y Servicios.

ð Trabajos sobre presupuesto ( reparaciones, mantenimiento): se puede hacer una previsión

semejante a la que hicimos para los trabajos contra pedido.

ð Servicios: suelen tener fechas de vencimiento relativamente previsibles:

-Alquileres: mensual.

-Seguros: pago anual de la prima al vencer el contrato.

ð Suministros( agua, gas, electricidad ): cada dos meses.

EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA.

A) Desarrollo:

El Presupuesto de Tesorería es el estado en el que se detallan las entradas y salidas previstas

de recursos líquidos para un determinado ejercicio, o lo que es lo mismo, los cobros y los pagos
que se deriven de las ventas, de las compras de factores productivos y no productivos, y del
presupuesto d capital de una determinada Empresa.

Se trata, por tanto, de un documento muy importante de síntesis, puesto que, pone de manifiesto
las necesidades, o en su caso, el excedente que, en relación a la Tesorería de la Empresa,
pudiera originarse a lo largo de un determinado ejercicio.

B) Problemas de revisión y de responsabilidad.

Lo mismo que el Presupuesto de Inversiones, el de Tesorería, tampoco es flexible, sino que

debe ser sometido a frecuentes “ revisiones”.

Al ser el resultado de todos los demás presupuestos sufre los efectos de todas las
modificaciones que en ellos se introduzcan:

- Baja/alza de la cifra de ventas.

- Dificultades de cobros.

- Alzas en los salarios.

- Variación en los precios de las primeras materias.

- Modificación de la política fiscal, etc.

Todas estas razones apoyan la conveniencia de proceder a ajustes frecuentes con el fin de tener
un presupuesto lo más realista posible.

La responsabilidad del establecimiento del presupuesto incumbe, en primer lugar, al Director

Financiero.

EL CONTROL DE LA TESORERÍA.

A) Fines del control.

El control de la Tesorería tiene un doble objetivo:

ð Controlar la actividad de los servicios financieros.

La Tesorería debe hacer frente, en todo momento, a sus necesidades, pero, sin embargo, no
debe haber exceso de efectivo disponible.

Se trata de una herramienta cuyo coste no debe ser excesivo, por lo que el control, tratará de
poner en evidencia la existencia de Descubiertos Bancarios, muy costosos, así como las
disponibilidades bancarias excesivas sin aprovechamiento.

La rentabilidad del servicio financiero se puede medir a través del siguiente ratio:

Comparando los gastos financieros con la cifra de negocios.

ð Controlar la actividad de la Empresa en general.

Una falta de liquidez puede provenir de una baja en los cobros con motivo de una menor venta (
por dificultades del mercado), o incluso, por atraso en los envíos. También puede deberse a
aumentos en los pagos imputables a los distintos servicios e, incluso, a causas exteriores a la
Empresa ( alzas en los salarios y en los precios...).

B) Modalidades el control.

Podemos citar las siguientes:

ð El periodo del control debe ser idéntico al del presupuesto.

ð Los conceptos deben coincidir: entre ellos y con los de la Contabilidad General, que es la que
facilita el término real de la comparación.

ð El plazo transcurrido entre la realización y la comparación debe ser lo más corto posible, para
evitar la repetición de errores por medio de una rápida acción correctiva.

ð La persona/s encargada/s del control debe ser distinta del que ha establecido las previsiones
de cobros y pagos.

MODELO DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA. Importe.

1.-Operaciones de explotación:

A) Cobros:
 Ventas.

Prestación de servicios.

Otros ingresos de explotación.

B) Pagos:

Compras.

Gastos indirectos de fabricación.

Impuestos.

Otros gastos de explotación.

1.- Saldo de las operaciones de explotación.
2.- Operaciones extraordinarias:

A) Cobros:

Aumento de capital.

Enajenación del inmovilizado.

B) Pagos:

Reducción de capital.

Adquisición de inmovilizado.
2.- Saldo de las operaciones extraordinarias.
3.- Saldo del periodo ( 1+2)
4.- Saldo inicial.
5.- Saldo final ( 3+4)

2.- CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

Para estudiar este estado de síntesis vamos a seguir el siguiente esquema:

ð Concepto y Utilización.

ð Proceso de elaboración.

ðModelo.

CONCEPTO Y UTILIZACIÓN.

Con la Cuenta de Resultados Previsional se obtiene la expectativa de Resultados que se espera

y se cree posible obtener en el ejercicio económico a presupuestar.

Como hemos dicho antes, la información que se extrae de la Cuenta de Resultados Previsional
coincide con la de la Cuenta de Resultados de la Contabilidad Histórica.

La principal diferencia entre ambos documentos reside en el periodo de tiempo al cual se refiere,
ya que, mientras que la procedente de la Contabilidad General se refiere al pasado, la
Previsional, se refiere al futuro.
Hay que tener en cuenta que, para poder hacer una comparación entre ambos documentos, es
necesario que la estructura de ambos estados financieros coincida y que las partidas que
componen cada epígrafe sean homogéneas.

De la Cuenta de Resultados Previsional se obtienen:

ð Los Resultados Operacionales de la Empresa, es decir, los procedentes de la explotación de la

actividad desarrollada por la Empresa.

ð Los Resultados Financieros.

En cambio, lo que nunca nos va a facilitar es, información sobre los Resultados Extraordinarios,
debido, como es lógico, a su difícil previsión.

PROCESO DE ELABORACIÓN.

Para la elaboración de la Cuenta de Resultados PREVISIONAL, ser deben seguir los siguientes
pasos:

1.-Obtención de los distintos presupuestos parciales.

2.-Utilización de la información necesaria de dichos presupuestos para elaborar la Cuenta de

Resultados Previsional. Concretamente, los presupuestos que se utilizan son los siguientes:
ventas, gastos de comercialización, materia primas, existencias, otros aprovisionamientos,
gastos indirectos de fabricación, gastos de estructura y dotaciones a amortizaciones.

MODELO DE LA CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL.

CONCEPTO IMPORTE % SOBRE LAS VENTAS NETAS

Ventas Brutas
- Devoluciones

- Descuentos
Ventas Netas
-Coste de fabricación de las
unidades vendidas.
-Coste de comercialización de
las unidades vendidas.
Margen de producto.
-Gastos de estructura.

- Dotación a las amortizaciones.

- Otros gastos ( ingresos) de

explotación.
Resultado de explotación
+ Resultados Financieros

- Resultados extraordinarios
Resultado antes de impuestos.
-Impuesto de Sociedades.
Resultado después de
impuestos.

3.- BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL.

Para estudiar este documento de síntesis vamos a seguir el siguiente esquema:

ð Concepto y utilización.

ð Proceso de elaboración.

ð Modelo del Balance Previsional.

CONCEPTO Y UTILIZACIÓN.

EL Balance Previsional representa la síntesis presupuestaria de los bienes, derechos,

obligaciones y del neto patrimonial que se espera tenga de saldo la Empresa al final del periodo
presupuestado.

Permite obtener, en un horizonte Previsional, la misma información que facilita este estado
financiero cuando se elabora históricamente en la Contabilidad General.

En el Balance Previsional se sintetizan las diversas informaciones obtenidas en la elaboración de

los diferentes presupuestos parciales.

L principal diferencia entre el Balance Previsional y los otros dos estados de síntesis es que, el
Balance Previsional es menos necesario elaborarlo para periodos inferiores al ejercicio
económico, es decir, para trimestres, semestres, etc. Esto se debe a que lo que realmente nos
interesa es saber cuál es la situación patrimonial al final del ejercicio, y no tanto, cuál es dicha
situación para periodos más cortos.

Al igual que la Cuenta de Resultados Previsional, el formato del Balance Previsional coincide con
el del Balance elaborado para la Contabilidad General. Por tanto, pueden establecerse
comparaciones entre ambos documentos, siempre y cuando, sus contenidos sean homogéneos.

PROCESO DE ELABORACIÓN

El Balance Previsional puede obtenerse de la síntesis de 5 documentos que componen el

Presupuesto y que son:

ð Presupuesto de inversiones.

ð Presupuesto de EXISTENCIAS.

ð Presupuesto de Aprovisionamientos.

ð Cuenta de Resultados Previsional.

ð Presupuesto de Tesorería.

Además de estos documentos, también es necesario el Balance Inicial del ejercicio.

El saldo de las distintas partidas que componen el Balance Previsional se obtiene de las
siguientes formas:

1.-Extrayendo el saldo directamente de otro documento ð éste es el caso de las siguientes

partidas:

- Tesorería ð del presupuesto de tesorería.

- Existencias ð del presupuesto de existencias.

- Pérdidas y Ganancias ð de la cuenta de resultados Previsional.

2.- Obteniendo el saldo final al añadir al saldo inicial procedente del Balance Inicial los
incrementos y las disminuciones previstas según los distintos presupuestos parciales.ð Éste es el
caso de partidas tales como: Inmovilizado material e inmaterial, Amortizaciones Acumuladas,
Deudores, Capital, Reservas, Acreedores...

MODELO DEL BALANCE PREVISIONAL.

ACTIVO AÑO N AÑO N-1 PASIVO AÑO N AÑO N-1

A) Fondos Propios:

ð Capital suscrito.

ð Prima de emisión.

A) Accionistas por ð Reservas.

desembolsos no exigidos.
ð Resultados de
ejercicios anteriores.

ð PyG.

ð Dividendos a cuenta.
B) Inmovilizado:

ð Gastos de establecimiento.

ð Inmov.Inmaterial. B) Ingresos a
distribuír en varios
ð Inmov.Material. ejercicios.

ð Inmov. Financiero.

ð Acciones Propias.
C) Gastos a distribuír en C) Provisiones para
varios ejercicios. riesgos y gastos.
D) Activo Circulante:

ð Accionistas por
desembolsos exigidos.

ð Existencias.

ð Deudores. D) Acreedores a L/P.

ð Inversiones Financieras
Temporales.

ð Tesorería.

ð Ajustes por periodificación.

E) Acreedores a C/P.
Total Activo Total Pasivo

SUPUESTO PRACTICO SOBRE LOS DOCUMENTOS DE SÍNTESIS:

Se trata de una Empresa que fabrica dos productos: Pdto 1 y Pdto 2.

.

En esta empresa para la elaboración de los diversos presupuestos parciales se ha partido de la

siguiente información:

a) Precios de venta de los productos terminados:

ð Producto 1 : 5.000 Pts

ð Producto 2 : 7.000 Pts.

b) Estándares técnicos de fabricación de una unidad de los dos productos comercializados:

CONCEPTO PRODUCTO 1 PRODUCTO 2

Materia Prima ( udes) 3 2
Mano de Obra Productiva
80 100
( hs)

c) Precio unitario de la materia prima.550 Pts.

Los Programas y Presupuestos parciales elaborados a partir de la información anterior son los
siguientes:

1.- Programa y Presupuesto de Ventas.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Cantidad:
20 40 60 30 150
Pdto 1
30 20 15 40 105
Pdto 2
Cifra de ventas:
100.000 200.000 300.000 150.000 750.000
Pdto 1
210.000 140.000 105.000 280.000 735.000
Pdto 2
Total 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000

2.- Presupuesto de gastos de comercialización.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Pdto 1 5.000 6.000 7.000 3.000 21.000

Pdto 2 6.000 2.000 3.000 7.000 18.000

Total 11.000 8.000 10.000 10.000 39.000

3.- Programa de Producción.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Pdto 1: 20 40 60 30 150
 ð Ventas: 25 30 5 15 15

Ex.finales: 5 25 30 5 5

Ex iniciales: 20 5 (25) 10 10

ð Variación de Exist. 40 45 35 40 160

ð Programa de producción:
Pdto 2:
30 20 15 40 105
ð Ventas:
10 10 25 10 10
Ex finales:
15 10 10 25 15
Ex iniciales:
(5) 0 15 (15) (5)
ð Variación de Exist.
25 20 30 25 100
ð Programa de producción:

4.-Presupuesto de consumo de materias primas.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Consumo(udes):
120 135 105 120 480
Pdto 1
50 40 60 50 200
Pdto 2:
170 175 165 170 680
Total Consumo:
Presupuesto (u.m.)
66.000 74.250 57.750 66.000 264.000
Pdto 1
27.500 22.000 33.000 27.500 110.000
Pdto 2
Total consumo: 93.500 96.250 90.750 93.500 374.000

5.- Presupuesto de compras de materias primas.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Consumo: 170 175 165 170 680

Ex. Finales 80 60 40 50 50

Ex.Iniciales 50 80 60 40 50

Prog.Compras 200 155 145 180 680

Presupuesto de
110.000 85.250 79.750 99.000 374.000
Compras:

6.- Presupuesto de mano de obra directa.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

 Horas necesarias:
3.200 3.600 2.800 3.200 12.800
Pdto 1:
2.500 2.000 3.000 2.500 10.000
Pdto 2:
Total Hs. Necesarias: 5.700 5.600 5.800 5.700 22.800
Realización de Hs:
5.600 5.600 3.700 5.600 20.500
Personal de plantilla.
100 0 2.100 100 2.300
Personal interino.
Presupuesto:
112.000 112.000 74.000 112.000 410.000
Personal de plantilla.
2.700 0 56.700 2.700 62.100
Personal interino.
Total presupuesto. 114.700 112.000 130.700 114.700 472.000

7.- Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Gastos Fijos: 50.000 50.000 50.000 50.000 200.000

Personal. 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000

Alquileres. 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000

Gastos Variables: 56.250 55.263 57.237 56.250 225.000

Personal. 31.250 30.702 31.798 31.250 125.000

Suministros. 25.000 24.561 25.439 25.000 100.000

Total gastos indirectos de
106.250 105.263 107.237 106.250 425.000
fabricación.

8.-Presupuesto de Inversiones.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Inversiones: 107.000
22.000 32.000 43.000
Mobiliario. 10.000 27.000
15.000 12.000 32.000
Instalaciones. 10.000 32.000
7.000 20.000 11.000
Maquinaria. 48.000
Pago de inversiones:
35.000 23.000 75.000
Mobiliario. 10.000 7.000
15.000 12.000 27.000
Instalaciones. 10.000 7.000
20.000 11.000 48.000
Maquinaria.

9.- Presupuesto de gastos de estructura.

 CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL
Sueldos y Salarios 23.000 23.000 23.000 23.000 92.000

Seguridad Social 6.900 6.900 6.900 6.900 27.600

Alquileres 12.500 12.500 12.500 12.500 50.000

Mat. Oficina 500 600 300 450 1.850

Suministros 125 125 125 125 500

Gtos. Viaje y Estan 250 100 75 150 575

Otros gastos 50 50 50 50 200

TOTAL GASTOS DE
43.325 43.275 42.950 43.175 172.725
ESTRUCTURA

10.- Presupuesto de dotaciones a las amortizaciones.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Edificios 8.000 32.000
8.000 8.000 8.000
Mobiliario 1.175 3.650
500 850 1.125
Instalaciones 700 700
950 1.175 1.575
Maquinaria 1.795 5.495
Total Dotaciones a
9.450 10.025 10.700 11.670 41.845
las amortizaciones.

Otros datos utilizados para la elaboración de los Estados de Síntesis son:

ð El método utilizado para la obtención del coste unitario de fabricación es el Direct Costing.

ð Los gastos financieros se estiman en 15.000 ( 3.750 por trimestre).

ð Se prevé que los ingresos financieros sean de 20.000 ( 5.000 cada trimestre).

ð Las ventas se obran al contado.

ð Los pagos a proveedores de materias primas se hacen a 90 días desde la fecha de compra.
Las compras del último trimestre del año anterior ascendieron a 86.000.

ð El tipo del I.V.A. es del 15%, tanto para las compras de materias primas como para las ventas
de productos terminados. Se liquida trimestralmente.

En base a toda esta información, interesa determinar:

1) Cuenta de Resultados Previsional de la empresa por trimestres.

2) Presupuesto de Tesorería.

3) Balance Previsional.

SOLUCIÓN AL CASO PRÁCTICO:

1.-CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL POR TRIMESTRES:

CONCEPTO 1,T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Ventas Brutas 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000
- Devoluciones. 0

- Descuentos. 0
Ventas Netas 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000
- Coste de fabricación de las
udes. vendidas 161.248 195.672 245.949 226.019 828.888

- Coste de comercialización de 11.000 8.000 10.000 10.000 39.000

las udes vendidas.
Margen de producto 137.752 136.328 149.051 193.981 617.112
- Gastos indirectos de
106.250 105.263 107.237 106.250 425.000
fabricación.

43.325 43.275 42.950 43.175 172.725

- Gastos de estructura.

9.450 10.025 10.700 11.670 41.845

- Dotación amortizaciones.
Resultado de explotación ( 21.273 ) ( 22.235 ) (11.836) 32.886 (22.458)
+ Ingresos Financieros 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

- Gastos Financieros. 3.750 3.750 3.750 3.750 15.000

Resultado Actividades
( 20.023 ) ( 20.985 ) ( 10.586) 34.136 ( 17.458 )
Ordinarias
+ Ingresos Extraordinarios 0

- Gastos Extraordinarios. 0
Resultado antes de Impuestos. ( 20.023) (20.985 ) (10.586) 34.136 ( 17.458)
- Impuesto de Sociedades. 0
Resultado después de
( 20.023) (20.985) (10.586) 34.136 (17.458)
Impuestos.

2.-PRESUPUESTO DE TESORERÍA:

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

1.- Operaciones de 356.500 391.000 465.750 494.500 1.707.750
explotación:
356.500 391.000 465.750 494.500 1.707.750
A) Cobros:
98.900 126.500 98.038 91.712 415.150
ð Ventas.
11.000 8.000 10.000 10.000 39.000
ð Prestación Servicios
114.700 112.000 130.700 114.700 472.100
ð Otros ingresos de Exp
106.250 105.263 107.237 106.250 425.000
Total Cobros:
43.325 43.275 42.950 43.175 172.725
B) Pagos:
30.000 38.213 48.787 49.650 166.650
ð Compra de MP
404.175 433.251 437.712 415.487 1.690.625
 ð Costes Comercialización.

ð MOD

ð Gastos Indirectos de
Fabricación.

ð Gastos Estructura.

ð Impuestos

ð Otros gastos de
explotación.

Total Pagos:
1. Saldo Op. Explotac. ( 47.675 ) ( 42.251 ) 28.038 79.013 17.125
2. Operaciones
Extraordinarias:

A) Cobros:

ð Aumento de capital

ð Enajenación de
Inmovilizado.

ð Obtención préstamos 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

ð Otros. 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

Total Cobros: 10.000 7.000 35.000 23.000 75.000

B) Pagos: 3.750 3.750 3.750 3.750 15.000

ð Reducción de capital 13.750 10.750 38.750 26.750 90.000

ð Adquisición de Inmovilizado.

ð Reembolso de deudas.

ð Dividendos

ð Otros.

Total Pagos:
2.Saldo Op. Extraord. ( 8.750 ) ( 5.750 ) ( 33.750 ) (21.750 ) ( 70.000)
3.Saldo del periodo (1+2). ( 56.425 ) ( 48.001 ) ( 5.712 ) 57.263 (52.875 )
4.Saldo Inicial. 210.000 153.575 105.574 99.862 210.000
5. Saldo Final ( 3+4) 153.575 105.574 99.862 157.125 157.125

3.-BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL:

ACTIVO N N-1 PASIVO N N-1

A) Accionistas por A) Fondos Propios: 1.125.301 1.142.759
desembolsos no
 exigidos. ð Capital 600.000 600.000

ð Prima Emisión 542.759 530.306

ð Reserva ( 17.458) 12.453

Revalorización.

ð Reservas

ð Resultados de
ejercicios anteriores

ðPyG

ð Dividendos a cuenta
entregado en el ejercicio.
B) Inmovilizado:

ð Gtos de
Establecimiento.

565.155 500.000
ð Inm. Inmaterial B) Ingresos a distribuír
en varios ejercicios.
565.155 500.000
ð Inm. Material.

ð Inm. Financiero

ð Acciones Propias.
C) Gtos a distribuír en C) Provisiones para
varios ejercicios. riesgos y gastos.
D) Activo Circulante:

ð Accionistas por
desembolsos exigidos.

ð Existencias.

ð Deudores. 705.996 741.659

ð Inversiones 548.871 531.659 D) Acreedores L/P

Financieras
Temporales.
157.125 210.000
ð Acciones propias
C/P.

ð Tesorería.

ð Ajustes
periodificación.
E) Acreedores C/P 145.850 98.900
Total Activo 1.271.151 1.241.659 Total Pasivo 1.271.151 1.241.659

CONTROL PRESUPUESTARIO

 Introducción
 Fases del control presupuestario

 Caracteristicas de la información para el control.

INTRODUCCIÓN

El control presupuestario consiste en la comparación de os ingresos y gastos reales con los que
se evaluaron y determinaron en los correspondientes presupuestos, a fin de determinar y
analizar las causas que puedan haber motivado la aparición de las diferencias entre estos datos.

La característica esencial del control es la comparación, que además de, calcular las
desviaciones (diferencia entre lo real y lo presupuestario), y su posterior análisis y estudio,
permite enjuiciar si la empresa se mantiene dentro de los límites establecidos por la dirección, y
si procede modificar los programas adecuándolos a las circunstancias cambiantes tanto del
ámbito interno como externo.

EJEMPLO:

Los gastos de mantenimiento de una empresa para el ejercicio en estudio han sido:

Real Presupuesto

-Mantenimiento de instalaciones 20.000 23.000

-Mantenimiento de equipos informáticos 20.000 22.000

-Total gastos de mantenimiento 40.000 45.000

Desviaciones = 45.000-40.000 = 5.000

En este caso se ha obtenido una desviación positiva, lo que significa que el gasto real ha sido
menor que el previsto en el presupuesto.

Para que exista una coherencia en el cálculo de las desviaciones y en su posterior análisis e
interpretación será imprescindible que el presupuesto y realidad sean comparables. Para ello
deberán incluirse exactamente los mismos conceptos en las partidas comparadas.

Como ventajas del desarrollo e implementación del sistema de control presupuestario podemos
citar:

 Permite establecer previsiones razonables, a través del siguimiento.

 Permite realizar un análisis continúo de los acontecimientos para modificar los programas y
actualizarlos.

 Supone investigar las causas de las variaciones presupuestarias.

 Es un instrumento de dirección, ya que en cada momento, cada servicio, centro, departamento,

puede conocer su situación presupuestaria.

 Se consigue racionalizar el proceso de toma de decisiones y el análisis de los resultados.

 Es un medio de precisar responsabilidades de las personas y los departamentos.

FASES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Las fases que comprende el control presupuestario son:

 Comparación de las previsiones y de las previsones y de los resultados reales.

 Análisis de las variaciones.

 Corrección, si procede, de estas variaciones.

 Comparación En esta fase debe tenerse en cuenta la dificultad de establecer las bases de
comparación. Es decir, las normas presupuetarias, como los índices de ventas, los precios de
coste estándar o los ratios financieros. Por tanto, la fase de comparación de lo presupuestado
con lo real está supeditada a cómo se hayan establecido las bases de referencia para el control.

 Análisis De la etapa anterior se obtiene una variación global que deberá se objeto de un
desglose posterior para poder así medir más convenientemente su incidencia.

El análisis de desviaciones, se deberán atribuir a los diferentes responsables, las desviaciones le

corresponden, para que estos puedan determinar las causas que las han propiciado y adoptar
así medidas necesarias.

Atendiendo a su naturaleza, las variaciones que suelen determinar con mayor frecuencia son:

 Variaciones en volumen de actividad: suelen aparecer cuando existen diferencias entre las
cantidades reales vendidas, o producidas, y las previstas. Tales desviaciones pueden deberse a
causas internas o externas.

 Variaciones en precios: tanto de la cifra de ingresos, como del coste de los factores. Tales
desviaciones pueden atender, a su vez, causas coyunturales o de eficacia de gestión.

 Variaciones en rendimiento: las cuales se pueden descomponer en:

-variación sobre rendimiento en cantidad

o -variación sobre el rendimiento en calidad.

 Corrección: supone una modificación de las situaciones anómalas que se han puesto de
manifiesto a través del cálculo de las variaciones. Esta fase puede ir orientada en un doble
sentido:

 Por un lado puede implicar una modificación de lo presupuestos fijados a fin de adecuarlas a las
nuevas circunstancias.

 Por otra parte, una rectificación, cuando proceda, en la línea de actuación por parte de las
distintas áreas, a fin de que dicha actuación se mantenga dentro de los límites establecidos
como tolerables.

Estas fases constitutivas del proceso de control se inician una vez presentado y aprobado el
presupuesto para el siguiente ejercicio; en ese momento la empresa y cada uno de sus
departamentos comienzan a desarrollar sus funciones para llegar a los objetivos planificados, y
comienzan a producirse los gasto e ingresos representados en las partidas presupuestarias. Es
entonces el momento de empezar con el control presupuestario que facilitará la información para
tomar decisiones de gestión.

CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIÓN DE CONTROL

El control presupuestario debe tener como objetivo fundamental el suministro de información que
permita tomar decisiones de gestión. La empresa demandará de su sistema de control
presupuestario información entres sentidos:

o Para conocer la actuación y los logros.

 o Par a elaborar planes y fijar estándares.

o Par ala toma de decisiones.

Es por ello que la información que servirá de base para estructurar un proceso de control debe
tener las siguientes características:

 Pertinencia: En el sentido de que es importante fijar las áreas que se consideran fundamentales
y acerca de las que se va a requerir información. En el sentido de que ningún directivo debe
recibir información de aquellas cuestiones sobre las que no puede ejercer ningún control; la
información que recibe un departamento sólo debe incluir costes en los que se incurran personas
de ese departamento, evitando todos aquellos sobre los que no tengan control.

 Relevancia: En el sentido de obtener información necesaria para los propósitos de control;

deben estudiarse aquellos factores que se consideran fundamentales para el éxito del
mecanismo de control.

 Sencillez: Que la información suministrada por el control presupuestario resulte sencilla de

entender por las personas ajenas a la contabilidad.

 Oportunidad: A efectos de control debe presentarse con una frecuencia tal que el tiempo que
transcurra entre la obtención de los informes sea lo suficientemente corto como para que la
dirección puede actuar en el momento preciso.

 Nivel de responsabilidad: Es fundamental para el éxito de cualquier sistema de control que

asignen claramente la s responsabilidades y que cada persona sólo sea responsable de aquellas
áreas en las cuales puedan ejercer un control efectivo.

SUPUESTO PRÁCTICO

La sociedad anónima Y fabrica dos tipos de productos: vasos y bandejas. Para la preparación
del presupuesto del siguiente mes, la empresa maneja los datos que se exponen a continuación.

Cada vaso consume 35 kg. de materia prima W, cuyo coste previsto es de 428 pts./kg. Por su
parte, cada bandeja consume 22 kg. de materia prima X, con un coste unitario previsto de 211
pts. Las existencias iniciales de materias primas son de 12.300 kg. de W a 425 pts./kg. y de
40.500 kg. de X a 208 pts./kg. Se presupuesta una existencia en almacén de materias primas W
al final del periodo de 30.000 kg., mientras que el mismo concepto para las materias primas X es
de 60.000 kg. Se utiliza el método LIFO para el consumo de materias primas W y el FIFO para el
de materias primas X.

El consumo previsto unitario de mano de obra directa es de 3 horas para la fabricación de vasos
y de 1,5 horas para la de bandejas. El coste previsto de la hora es de 1.112 pts.

La empresa prevé vender durante el periodo 4.500 vasos a 29.500 pts./ud. y 9.000 bandejas a
12.800 pts./ud. Asimismo, se prevé que los productos en almacén al final del periodo sean de
2.000 vasos y de 2.500 bandejas. Las existencias iniciales de dichos productos al principio del
periodo son: 1.400 vasos a 19.195,4 pts./ud. y 1.900 bandejas a 6.307,28 pts./ud. Los productos
se venden según el criterio del coste medio ponderado.

El presupuesto de costes indirectos para el periodo es el siguiente:

Reparaciones industriales 2.205.000

Impuestos 2.800.000
Material de oficina 1.000.000
Teléfono y fax 1.900.000
Transportes de ventas 800.000
Consumo de electricidad y agua 3.000.000
 Campaña publicitaria 1.500.000
Amortizaciones 4.400.000

El reparto de los gastos generales de fabricación entre los productos se lleva a cabo en función
del tiempo de fabricación de cada uno. Se prevé que se necesiten 4 horas máquina para la
elaboración de un vaso y 1 hora máquina para la de un bandeja.

Los costes indirectos se reparten entre las distintas secciones de la empresa según se muestra
en la clave siguiente:

Concepto Fábrica Ventas Admón.

Impuestos 30% 10% 60%
Teléfono y fax 25% 30% 45%
Consumo de electricidad y agua 60% 15% 25%
Amortizaciones 40% 30% 30%

Los costes comerciales se distribuyen en un 70% para vasos y un 30% para bandejas. Los
costes de administración corresponden en un 60% para vasos y en un 40% para bandejas.

Se pide:

Confeccionar el presupuesto de producción del periodo, así como la determinación e los

resultados previsionales.

SOLUCIÓN

Presupuesto de ventas.

Concepto Unidades
Vasos 4.500

Bandejas 9.000

Presupuesto de fabricación

Unidades a fabricar

Concepto Vasos Bandejas

Uds. a vender 4.500 9.000

Exist. Finales 2.000 2.500

Exist. Iniciales -1.400 -1.900

Uds. a fabricar 5.100 9.600

Consumo de materias primas (unidades)

Productos Unidades a fabricar Kg. MPs por producto Total

Vasos 5.100 35 178.500

Bandejas 9.600 22 211.200

Compras previstas de materias primas

Unidades

Concepto MPs W MPs X

Consumo 178.500 211.200

Exist. Finales 30.000 60.000

Exist. Iniciales -12.300 -40.500

Uds. a comprar 196.200 230.700

Pesetas

Concepto Unidades Precio/ud. Total

Materias primas W 196.200 428 83.973.600

Materias primas X 230.700 211 48.677.700

Consumo previsto de materias primas (pesetas)

Almacén de materias primas W

Concepto Unidades Cte. unitario Total

Exist.iniciales 12.300 425 5.227.500

Compras 196.200 428 83.973.600

Consumo de materias primas W (LIFO)

Unidades Cte. unitario Total

178.500 428 76.398.000

Exist. Finales de MPs W

Unidades Cte. unitario Total

12.300 425 5.227.500

17.700 428 7.575.600

30.000 12.803.100

Almacén de materias primas X

Concepto Unidades Cte. Unitario Total

Exist. Iniciales 40.500 208 8.424.000

Compras 230.700 211 48.677.700

Consumo de materias primas X (FIFO)

Unidades Cte.unitario Total

40.500 208 8.424.000
 170.700 211 36.017.700
211.200 44.441.700

Exist. Iniciales de MPs X

Unidades Cte. unitario Total

60.000 211 12.660.000

Presupuesto de MOD

Unidades a
Productos Horas/pto Horas totales Cte./hora Total pts.
fabricar
Vasos 5.100 3 15.300 1.112 17.013.600

Bandejas 9.600 1,5 14.400 1.112 16.012.800

Presupuesto de GGF

Reparto de costes entre las secciones

Concepto Total Fábrica Ventas Administración

Impuestos 2.800.000

Teléfono y fax 1.900.000 280.000

840.000 1.680.000
Electricidad y agua 3.000.000 570.000
475.000 855.000
Amortizaciones 4.400.000 450.000
1.800.000 750.000
Reparaciones 2.205.000 1.320.000
1.760.000 1.320.000
Material de oficina 1.000.000 800.000
2.205.000 1.000.000
Transportes ventas 800.000 1.500.000

Publicidad 1.500.000
Total 17.605.000 7.080.000 4.920.000 5.605.000
Horas máquina 30.000
Cte. Hora máquina 236

Reparto GGF a los productos

Unidades a
Productos Horas/pto Total horas Coste hora Total pts.
fabricar
Vasos 5.100 4 20.400 236 4.814.400

Bandejas 9.600 1 9.600 236 2.265.600

Total 30.000 7.080.000

Coste de producción presupuestado

Concepto Vasos Bandejas Total

 76.398.000
Materias primas W
76.398.000 44.441.700
44.441.700
Materias primas X
17.013.600 16.012.800
33.026.400
MOD
4.814.400 2.265.600
GGF
7.080.000
Coste producción 98.226.000 62.720.100 160.946.100
Uds. terminadas 5.100 9.600
Coste unitario 19.260 6.533,3438

Coste de ventas

Vasos

Concepto Unidades Coste medio Total

Exist. Iniciales 1.400 19.195,4 26.873.560

Producción periodo 5.100 19.260 98.226.000

Total 6.500 19.246,0862 125.099.560
Coste de ventas 4.500 19.246,0862 86.607.388
Exist. Finales 2.000 19.246,0862 38.492.172

Bandejas

Concepto Unidades Coste medio Total

Exist. Iniciales 1.900 6.307,28 11.983.832

Producción periodo 9.600 6.533,3438 62.720.100

Total 11.500 6.495,9941 74.703.932
Coste de ventas 9.000 6.495,9941 58.463.947
Exist. Finales 2.500 6.495,9941 16.239.985

Presupuesto de distribución

Productos Total % Reparto

Vasos 4.920.000 70% 3.444.000

Bandejas 4.920.000 30% 1.476.000

Presupuesto de administración

Productos Total % Reparto

Vasos 5.605.000 60% 3.363.000

Bandejas 5.605.000 40% 2.242.000

Resultados previsionales

Ventas
 Productos Unidades Precio/ud. Total
Vasos 4.500 29.500 132.750.000

Bandejas 9.000 12.800 115.200.000

Resultados

Concepto Vasos Bandejas Total

Ventas 132.750.000 115.200.000 247.950.000

Coste de ventas -86.607.388 -58.463.947 -145.071.335

Margen Industrial 46.142.612 56.736.053 102.878.665

Coste comerc. -3.444.000 -1.476.000 -4.920.000

Margen comerc. 42.698.612 55.260.053 97.958.665

Coste administr. -3.363.000 -2.242.000 -5.605.000

Resultado periodo 39.335.612 53.018.053 92.353.665