The Bullwhip Effect

La información de la demanda en una cadena de suministro a menudo se altera cuando se

transfiere de una parte o nodo de la cadena de suministro a otra. Los cambios tales como los
retrasos, la amplificación y la distorsión de las señales de demanda se conocen como efecto
bullwhip. Provocan tremendas ineficiencias en una cadena de suministro, como una inversión
excesiva en inventarios, un servicio deficiente al cliente, ingresos perdidos, planes de capacidad
equivocados y planes de producción y transporte ineficaces. Estas ineficiencias podrían
potencialmente inducir costos significativos. Este artículo analiza las causas del efecto Bullwhip
y algunas estrategias para mitigar sus resultados.

P&G acuña el término efecto Bullwhip en su cadena de suministro de pañales

Cuando los ejecutivos de logística de Procter and Gamble (P&G) estaban examinando los
patrones de orden de los pañales desechables Pampers, observaron mayores variaciones en los
pedidos que en las ventas. Las ventas de pañales en tiendas minoristas mostraron fluctuaciones,
pero esas variaciones no fueron excesivas. Sin embargo, los pedidos realizados en P&G por los
distribuidores mostraron un grado de variabilidad mucho mayor. Curiosamente, cuando
observaron los pedidos que P&G hizo a sus proveedores, descubrieron que los cambios y la
variabilidad eran aún mayores. A primera vista, este

No tenía sentido para los ejecutivos. Si bien el consumo de pañales por parte de los bebés es
bastante constante y la demografía no cambia significativamente con el tiempo, la variación del
orden de la demanda aumenta a medida que uno avanza en la cadena de suministro. P&G
comenzó a llamar a este fenómeno el efecto "bullwhip". En algunos segmentos de la industria, el
efecto de litoral también se conoce como el "whip-lash" o el efecto de "whip-saw".

Hewlett-Packard Company (HP) observa los retrasos, la amplificación y la distorsión de la

señal de demanda en su cadena de suministro de impresoras

Cuando HP examinó las ventas de sus impresoras y cartuchos de impresión en un importante

revendedor, descubrieron que se podía ver el mismo fenómeno de Bullwhip. Sin embargo, los
pedidos realizados a HP por este revendedor tienen cambios y variaciones mucho más grandes
de lo que P&G observó. Los pedidos realizados en la división de circuitos integrados de HP por
su unidad de impresora mostraron una variación aún mayor (consulte la Figura 1). ¿Qué sucede
cuando una cadena de suministro está plagada de un efecto de torsión que distorsiona la
información de la demanda a medida que se transmite por la cadena? Los síntomas comunes de
tales variaciones podrían ser un inventario excesivo, pronósticos de productos deficientes,
capacidades insuficientes o excesivas y otras causas de falta de disponibilidad de productos
deficientes. Las revisiones excesivas de los planes de producción y los altos costos correctivos,
como los envíos rápidos y las horas extraordinarias, son síntomas adicionales que deben tenerse
en cuenta.
El efecto Bullwhip como se observa en la cadena de suministro minorista de HP. Parte superior:
demora, amplificación y distorsión de la señal de demanda para un producto HP con un ciclo de
vida largo. Abajo: el efecto Bullwhip durante la renovación de un producto. Tenga en cuenta el
gran pico al comienzo de la vida útil para llenar la tubería del minorista, que refleja una política
de reposición de estantes "uno para mostrar, uno para ir, uno para la reserva".

Tal vez la mejor ilustración del efecto del látigo en una cadena de suministro sea el conocido
"Juego de la cerveza". Los jugadores del juego intentan minimizar el inventario manteniendo a
sus clientes abastecidos. La cadena de suministro simulada por el juego consta de cuatro nodos:
un minorista, un mayorista, un distribuidor y una fábrica. Los participantes juegan el papel de
uno de estos nodos. Toman decisiones de pedido para satisfacer la demanda de su cliente
inmediato al menor costo posible. Las decisiones se basan en los pedidos entrantes del jugador
descendente inmediato, su posición de inventario local y el desempeño de entrega de su proveedor
inmediato. Los pedidos de los consumidores se simulan mediante tarjetas y el jugador de fábrica
planifica la producción para cada semana. Aparte de los pedidos recibidos de sus clientes
inmediatos, no se permite la comunicación entre los participantes (nodos). El juego se ha jugado
miles de veces y cada vez se producen resultados similares. La variabilidad de un sitio anterior
es siempre mayor que la de un sitio posterior. Este juego ofrece una ilustración simple pero
poderosa del efecto de toro. El retraso, la amplificación y la distorsión de la variabilidad de la
señal de demanda se pueden atribuir a la toma de decisiones independiente de los jugadores
involucrados. ¿Es esta toma de decisiones irracional o racional? La mayoría de los jugadores
proporcionan una evaluación racional de los eventos y decisiones cuando se los entrevista
inmediatamente después del juego.

Causas del efecto Bullwhip

Creemos que el efecto del látigo es una consecuencia del comportamiento racional de los
tomadores de decisiones bajo la estructura y los procesos de la cadena de suministro impuestos.
Esto implica que las empresas que deseen obtener el control del efecto de bullwhip deben
considerar la estructura de la cadena de suministro y los procesos relacionados.

Hau Lee et al. Identificar cuatro causas principales del efecto de bullwhip:

1. Actualización de la previsión de la demanda: uso consecutivo de datos de pedidos posteriores

inmediatos para analizar las tendencias de la demanda del mercado (usuario final).
2. Pedidos por lotes: pedidos periódicos a los proveedores para satisfacer la demanda continua.
3. Fluctuación del precio: exceso de pedidos inducido por precios y hiato de orden consecutivo.
4. Escasez de juegos: ordene la distorsión en anticipación o como resultado de la escasez.

Cada una de las cuatro fuerzas en concierto con la estructura de la cadena de suministro, los
procesos asociados y la toma racional de decisiones por parte de los gerentes de pedidos en una
cadena de suministro crean el efecto de bullwhip. La comprensión de las causas del efecto látigo
ayuda al diseño y desarrollo de estrategias para contrarrestar el efecto.
Actualización del pronóstico de demanda (Demand Forecast Updating)

Los resultados del juego de la cerveza son el resultado de muchos factores de comportamiento.
La percepción juega un papel clave en la interpretación de la señal de demanda que observan los
jugadores. Crean un modelo mental del funcionamiento de la cadena de suministro y los patrones
de demanda que observan. Este cuadro metálico influye en su toma de decisiones. Cada vez que
un cliente intermedio (nodo o entidad) realiza un pedido, el administrador ascendente procesa esa
información como una señal sobre la futura demanda del producto. Sobre la base de esta señal,
el administrador ascendente a menudo reajusta la expectativa de demanda futura. Esto, a su vez,
cambia los pedidos que hacen a su proveedor. Esto es similar a la situación común de la vida real
donde cada entidad en una cadena de suministro hace su propio pronóstico para la programación
de productos, la planificación de capacidad, la gestión de inventario y la adquisición de piezas.
Este pronóstico se basa a menudo en el historial de pedidos de los clientes inmediatos de las
entidades. Lee et al. sostienen que el procesamiento de señales de demanda por entidades
consecutivas a lo largo de la cadena de suministro es un contribuyente importante para el efecto
de bullwhip.

Ordenar lotes (Order Batching)

Una simple ilustración de los pedidos por lotes es el comportamiento de compra de un

consumidor de pañales. Lo más probable es que no compre en una base de reemplazo continuo,
sino en un uso agregado constante en cantidades de compra más grandes. Usted acumula sus
requisitos de pañales y otros comestibles según la frecuencia deseada de sus visitas a la tienda.
Usted está comprando en "lotes". Esto distorsiona el patrón de consumo real (pañal) y esta
distorsión se magnifica aún más cuando sus visitas a las tiendas son muy irregulares o cuando
compra en diferentes tiendas.

En una cadena de suministro, cada organización realiza pedidos en una organización ascendente
utilizando algún mecanismo de reposición de inventario. A medida que la demanda agota el
inventario, una compañía o entidad de la cadena de suministro puede no ordenar continuamente,
pero acumular los requisitos de reposición de inventario de su proveedor. Tal comportamiento
por lotes conduce al efecto de litoral.

Se pueden rastrear dos formas de procesamiento por lotes de pedidos: pedidos periódicos en un
ciclo periódico, y el pedido se incrementa a través de incentivos de ventas como cuotas. Las
razones para realizar pedidos periódicos pueden ser la capacidad del proveedor para manejar
pedidos frecuentes, costos y requisitos de tiempo para el procesamiento de pedidos o la
generación de pedidos de compra.

Los sistemas de pedido y los procesos implementados, por ejemplo, los sistemas MRP o DRP,
también pueden influir. Como los ciclos de pedidos de clientes dispares tienden a superponerse
aleatoriamente, el resultado es un patrón de demanda más errático que la demanda real vista por
los clientes, de ahí el efecto Bullwhip.
Un obstáculo común para ordenar con más frecuencia es el transporte. Existen diferencias
sustanciales en la carga de camiones completos (FTL) y en las tasas de carga inferiores a las de
camiones, lo que crea un motivo sólido para que una empresa solicite cargas completas de
camiones a un proveedor. Además, algunos proveedores dan descuentos o rebajas para pedidos
de FTL. Si tales órdenes FTL son grandes con

Con respecto a la demanda media, se distorsiona el vínculo directo entre la demanda y el pedido.
Esto, a su vez, induce patrones de orden más erráticos en la cadena.

Fluctuación de precios (Price Fluctuation)

Las promociones también pueden ser un incentivo para comprar más que los requisitos de la
demanda. Por ejemplo, usted compra más pañales de los que necesita para cubrir los requisitos
de pañales de su bebé entre visitas a la tienda debido a un descuento. Usted hace una compra
hacia adelante. Esto distorsiona la señal de demanda. Los minoristas y sus distribuidores, a su
vez, exhiben similares comportamientos.

Se ha estimado que el 80% de las transacciones de fabricantes a distribuidores en la industria de

comestibles se realizaron bajo algún acuerdo de "compra anticipada" (consulte el Informe de Kurt
Salmon Associates, 1993). La compra a plazo es el resultado de las fluctuaciones de los precios
en el mercado. Se ha convertido en una práctica común para fabricantes y distribuidores realizar
promociones especiales, como descuentos de precios, descuentos por cantidad, cupones y
descuentos periódicamente. Todas estas promociones dieron como resultado alguna forma de
fluctuaciones en los precios, lo que incentiva a los clientes inmediatos a comprar más de lo
requerido o esperar un precio favorable antes de reordenar o comprar. Además, los fabricantes
ofrecen acuerdos comerciales a los distribuidores / mayoristas, que pueden considerarse como
una forma indirecta de descuentos en los precios.

En 1991, la cantidad de dinero que las empresas gastaron en base a acuerdos comerciales y
promociones constituía el 55% y el 25% del presupuesto total de marketing de las empresas.
Cuando la conducta de compra basada en la fluctuación del precio se convierte en una práctica
común, hace que la previsión basada en patrones de pedido sea especialmente difícil, ya que el
patrón de compra del cliente no refleja el patrón de consumo de ese cliente. El resultado es que
la variación de las cantidades de compra es mucho mayor que la variación del consumo.

La compra a plazo puede ser una decisión racional cuando la fluctuación de los precios, como la
fijación de precios de alto a bajo, es parte de la dinámica del mercado. Si el costo de mantener el
inventario es menor que la diferencia de precio, entonces comprar más de lo requerido para el
período de orden actual es la decisión "local" correcta. Pero, no es la decisión correcta desde la
perspectiva de la cadena de suministro. De hecho, el fenómeno de precios altos-bajos ha inducido
una corriente de investigación sobre cómo las empresas deben ordenar de una manera óptima
para aprovechar las oportunidades de precios bajos. Esto produce beneficios para un jugador en
la cadena de suministro, pero crea el Bullwhip y aumenta los costos en sentido ascendente.
Escasez de juego (Shortage Gaming)

Cuando la demanda de un producto excede su oferta, un fabricante a menudo aplica algún

esquema de racionamiento para asignar el producto a sus clientes. Si la cantidad asignada es
proporcional o se percibe como proporcional a la cantidad ordenada, los clientes pedirían más de
lo necesario para garantizar una asignación de producto "suficiente". Este comportamiento
exagerado también se puede observar en el juego de Beer cuando los proveedores inmediatos no
satisfacen la demanda de una serie de ciclos de pedidos. Fuera del juego de Beer, donde los
pedidos no pueden cancelarse, a menudo se ven cancelaciones de pedidos cuando se eliminan las
restricciones de suministro. El efecto de la escasez de juego es que los pedidos realizados por los
clientes pueden proporcionar muy poca información sobre la demanda real del producto. Esto
puede ser particularmente desafiante para los fabricantes de productos recién introducidos.
Entonces, esto resultaría en inversiones erróneas en capacidad e inventario. Se han producido
ejemplos de pedidos excesivos con impacto significativo para DRAM, computadoras Apple
Macintosh, computadoras IBM Aptiva, impresoras HP y Teléfonos celulares Motorola. HP, por
ejemplo, no pudo satisfacer la demanda de su impresora modelo LaserJet III, y el producto se
asignó. Los pedidos de impresoras se multiplicaron. Pero la administración de HP no pudo
determinar si los pedidos eran reflejos genuinos de la demanda real del mercado, o simplemente
pedidos "fantasmas" para mejorar Asignación del producto. Cuando el suministro de LaserJets
se hizo menos restringido, HP vio a muchos revendedores cancelar sus pedidos. HP gastó
millones de dólares en exceso de inventario y en capacidad innecesaria como resultado de la
escasez de juegos.

Contrarrestando el efecto Látigo

Lee et al. presentar un marco (Tabla I) para cambiar la estructura de la cadena de suministro y
los procesos para contrarrestar el efecto Bullwhip. Se centran en tres áreas de mejora de la cadena
de suministro: intercambio de información, alineación y eficiencia operativa. El intercambio de
información se centra en comunicar el consumo y la información de inventario a lo largo de la
cadena. Comprender el impacto de este intercambio y buscar mejoras en el flujo de información
también forma parte de esta oportunidad de mejora. La alineación se enfoca en las políticas y
procesos de precios, transporte, planificación de inventario y propiedad, entre los sitios
ascendentes y descendentes en una cadena de suministro. Finalmente, la eficiencia operativa se
refiere a las actividades que resultan en mejoras de desempeño operacional tales como costos y
tiempo de entrega.
Evitar las actualizaciones de previsión de demanda múltiple

Cada miembro de una cadena de suministro realiza previsiones en relación con sus actividades
de planificación (por ejemplo, fabricante para producción. Mayorista para planificación logística,
etc.). El efecto de bullwhip se crea cuando los miembros de la cadena de suministro realizan el
pronóstico únicamente con la entrada de la demanda de sus miembros intermedios inmediatos.
La entrada de demanda de los miembros intermedios inmediatos, por supuesto, es el resultado de
un ejercicio de pronóstico realizado por ese miembro, que se utiliza como información de sus
miembros descendentes. Este procesamiento en serie de datos de consumo es lo que hemos
descrito como una de las principales causas del efecto Bullwhip. Una mejor comprensión de la
dinámica dentro de la cadena de suministro puede conducir a mejoras significativas y mitigación
de Bullwhip.

Una alternativa al pronóstico en serie implica la disponibilidad simultánea de datos de la demanda

del consumidor en todos los sitios de la cadena de suministro. Este simple cambio en la
transferencia de datos de demanda permite el pronóstico paralelo y evita la amplificación que
resulta de un proceso de pronóstico de múltiples etapas. También tiene el beneficio adicional de
eliminar los retrasos inherentes en un sistema de múltiples etapas.

En la industria de la computación, estamos empezando a ver más y más fabricantes que solicitan
datos de venta directa a sus revendedores. Estos son datos sobre el retiro de existencias del
almacén central de los revendedores. Aunque no son lo mismo que los datos de punto de venta
(POS) en las tiendas de los revendedores, representan una mejora significativa con respecto a la
situación anterior, cuando los fabricantes no tenían visibilidad de lo que sucede en la cadena de
suministro una vez que los productos se fueron. su punto de embarque. Compañías como IBM,
HP y Apple requieren datos de venta directa como parte de los compromisos de los revendedores
en sus contratos.

Por supuesto, los sitios upstream estarían aún mejor cuando los datos de POS estén disponibles.
La industria de la alimentación parece estar tomando la iniciativa en este desarrollo. La creciente
penetración de los datos electrónicos.

Los intercambios (EDI) entre los participantes en la cadena de suministro de comestibles (67%
de los fabricantes, 65% de los distribuidores y 40% de los mayoristas) indudablemente facilitarán
la transmisión y el intercambio de información. entre los miembros de la cadena. A veces se
ofrecen incentivos monetarios a los miembros de la cadena para la transmisión de información.

Incluso si varias organizaciones en una cadena de suministro están utilizando la misma fuente de
datos de demanda para realizar actualizaciones de pronóstico, las diferencias en los métodos de
previsión y las prácticas de compra podrían llevar a fluctuaciones innecesarias en los datos de los
pedidos colocados en el sitio ascendente. Un enfoque más radical es permitir que el sitio anterior
sea el controlador de los reabastecimientos de todos los sitios anteriores al posterior.

Se le da acceso al sitio de acceso a la información de la demanda y el inventario en el sitio de

flujo descendente, y haría las funciones necesarias de actualización y reposición de pronósticos
para el sitio de flujo descendente. El sitio posterior se convierte en un socio pasivo en la cadena
de suministro.

Esta práctica es cada vez más frecuente en varias industrias. En la industria de productos de
consumo, esta práctica se conoce como VMI (Inventario Administrado por el Proveedor) o CRP
(Programa de Reabastecimiento Continuo). Dell Computers ha estado vendiendo sus productos
informáticos directamente a los consumidores durante años sin pasar por el canal de distribución
y, por lo tanto, ha evitado una capa de la cadena de suministro que contribuye al efecto de
liderazgo.

Orden de lotes

Dado que el procesamiento por lotes de los pedidos contribuye al efecto de liderazgo, las
empresas deben diseñar estrategias para eliminar la necesidad del procesamiento por lotes. Estas
estrategias deberían llevar a pedidos de menor tamaño o a reabastecimientos más frecuentes. Los
tamaños de pedidos más grandes y las frecuencias de pedidos bajos a menudo son el resultado de
costos de reposición y pedidos relativamente altos. Los contribuyentes de costos son el papeleo
y los procesos involucrados.

La mejora, simplificación y estandarización de los procesos y la eliminación del papeleo pueden

reducir estos costos y permitir pedidos más frecuentes en pedidos más pequeños. P&G, por
ejemplo, ha introducido términos de pedido estandarizados en todas las unidades de negocios
para simplificar el proceso de pedido y reducir drásticamente el número de facturas requeridas
(Millstein, 1994).

La economía del transporte a menudo supera incluso las reducciones significativas en los costos
de los pedidos. Los pedidos de menor tamaño pueden ser económicos para las entidades
involucradas cuando se combinan diferentes productos del mismo fabricante o cuando diferentes
entidades combinan diferentes envíos a ubicaciones cercanas entre sí.

Los proveedores de logística de terceros pueden ser habilitadores cuando estas entidades vecinas
son competidores. Los descuentos financieros para ordenar envíos de unidades de mantenimiento
de stock mixto (SKU) pueden ayudar a lograr esto. P&G otorga dichos descuentos a los
distribuidores. Por supuesto, esto requiere cambios en los procesos y capacidades de los
fabricantes, como la capacidad para crear palets SKU mixtos. Los proveedores de servicios de
logística externos que combinan envíos pueden ser especialmente atractivos para los clientes
pequeños cuyos volúmenes no justifican el reabastecimiento frecuente de camiones completos
de forma independiente.

Estabilizar los precios

El fabricante puede reducir los incentivos para la compra a futuro minorista al avanzar hacia una
política de precios al por mayor más uniforme. La industria de la alimentación está liderando este
cambio con los principales fabricantes, como P&G, Kraft y Pillsbury, que se están moviendo
hacia la estrategia de Precios Bajos o Precios de Todos los Días. El precio de valor de P&G parece
haber funcionado maravillosamente. De 1991 a 1994, P&G redujo sus precios de catálogo en un
12% a un 24%, y recortó agresivamente las promociones que ofrecía a los clientes comerciales.
En 1994, P&G reportó sus márgenes de ganancia más altos en 21 años y aumentó las cuotas de
mercado (Schiller, 1994).

Desde una perspectiva operativa, el uso de iniciativas como los programas de reposición continua
junto con una política de precios racionalizada puede ayudar a controlar el comportamiento de
compra a futuro. La decisión de los fabricantes de utilizar pedidos asistidos por computadora para
la transmisión de pedidos también minimiza la posibilidad de dicha práctica. Curiosamente, el
progreso en el uso de sistemas de cálculo de costos basados en actividades ha permitido a las
empresas reconocer los costos excesivos de las compras a plazo. La difusión de los costos basados
en la actividad, por lo tanto, ayuda a las estrategias como el bajo precio de todos los días y la
reposición continua.
Eliminar el juego en situaciones de escasez

Cuando un proveedor se enfrenta a una situación de escasez, en lugar de asignar productos según
los pedidos realizados, una regla alternativa es asignar en proporción a los registros de ventas
pasadas. Esto elimina los incentivos para que los clientes exageren sus pedidos para enfrentar la
situación. General Motors ha utilizado durante mucho tiempo este método de asignación en caso
de escasez de suministros. Otras compañías, como Texas Instruments y HP también están
cambiando a este método cuando se justifica la asignación de productos de corto suministro. El
juego en situaciones de escasez es especialmente alto cuando los clientes tienen poca visibilidad
de la situación de suministro y del método de asignación que utiliza el proveedor. Compartir
información de capacidad, posiciones de inventario y procesos de asignación ayuda a aliviar la
ansiedad de los clientes y disminuye la necesidad de que los clientes se involucren en el
comportamiento del juego.

Resumen

El efecto Bullwhip (retrasos, amplificación y distorsión de las señales de demanda) puede

atribuirse a una toma de decisiones racional dentro de la cadena de suministro. Lee et al.
identifique cuatro causas: actualización de pronósticos repetidos, ordenamiento por lotes de
pedidos, fluctuación de precios y escasez de juegos.

Estas causas se pueden contrarrestar mediante tres estrategias diferentes que se centran en el
intercambio de información, la coordinación y la mejora de la eficiencia operativa.