Rôle de la « boutique bancaire » : avenir

et interconnectivité avec les autres canaux

Un rapport du Comité consultatif bancaire de l’EFMA, en partenariat avec Microsoft.
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et interconnectivité avec les autres canaux

Table des matières

2 Introduction : rôle du Comité 15 Technologie : un tremplin pour la
consultatif bancaire de l’EFMA nouvelle agence

3 Résumé 17 Personnel et compétences en

gestion
5 Rôle et fonction de l’agence
19 Développement d’un nouveau
7 Segmentation modèle de relation client

9 Personnalisation et adaptation 21 Que réserve le futur ?

10 Agence de demain : décor et 23 Résumé et conclusions

atmosphère
25 Études de cas
13 Canaux de vente virtuels

14 Interconnectivité avec les autres

canaux

L’EFMA et Microsoft tiennent à remercier les membres du Comité consultatif

bancaire cités ci-dessous, pour leur participation au présent rapport :

Rob Almering Joep Paemen

Vice-President Contact Management, ABN Amro International Marketing Retail Banking, Fortis
Dorothee Borer Narciso Perales Dominique
Head of Distribution Business Banking, UBS Director de Desarrollo de Negocio, División de
Pierre-Marie Dussart Particulares, Bankinter
Chargé d’Etude, BNP Paribas Juan Carlos Reyes García Adámez
Liesl Eksteen Subdirector General del Area de Banca Personal,
Product and Training Manager, First Rand Bank Caja Madrid
Peter Georgi François Rossillion
Director Analytics & Channel Management, Citibank Senior Expert Distribution, KBC Bank
Hüseyin Güngör Jacques Sainctavit
Visiting Researcher, University of Amsterdam Directeur Marketing Stratégique, Crédit Agricole
Martin Karlsson Federico, Sforza
VP Multi Channel Management, Nordea Assistant to the CEO – Head of Strategic Project,
UniCredit
Rainald Kirchberg
Head of Sales Network Management, Deutsche Bank Michael Vlastarakis
General Manager, Head of Branch Network,
Mat Knaapen EFG Eurobank Ergasias
Formula Manager, Rabobank
Markus Weiss
Otto Illchmann Head of Marketing, DaimlerChrysler Bank AG
Head of Multichannel Management, Erste Bank
Graham Young
Angeliki Menouhou Strategy & Planning Director, Lloyds TSB
Branch Network Development and Operations Head,
EFG Eurobank Ergasias Guliz Yurekli
Vice President, Retail Banking Marketing,
Ruud Olthoff Garanti Bank
Manager Virtual Bank, Rabobank
Tim O’Neill
Director Branch Network, Bank of Ireland

1
Introduction
Rôle du Comité consultatif bancaire de l’EFMA
Comité consultatif bancaire de l’EFMA -
Microsoft
Fondé en 2005 avec le soutien de Microsoft, le
Comité consultatif bancaire de l’EFMA réunit des
cadres supérieurs des principales banques
européennes. Sa création répondait au besoin de
trouver un consensus sur les défis à venir et de
définir des solutions en vue d’une distribution
efficace et rentable des produits financiers.
En 2006, le premier rapport du Comité consultatif
bancaire s’est penché sur la question de l’avenir de
la distribution multicanale. D’après les conclusions
du rapport, la gestion de ce type de distribution
prendrait une place de plus en plus importante
dans l’activité des banques. Celles-ci auraient donc
besoin de trouver le bon équilibre humain,
matériel et technologique pour anticiper
correctement les exigences futures de
l’organisation multicanale. Le rapport soulignait
ainsi la nécessité de recentrer la banque sur les
clients, en leur offrant une réelle expérience client
intégrée à tous les canaux de distribution.
Cette première étude avait déjà révélé la place
centrale de l’agence bancaire dans la distribution
de produits financiers. Le rapport publié
aujourd’hui s’intéresse donc plus spécifiquement
au futur rôle de l'agence et son interconnectivité
avec les autres canaux bancaires.
Il y a quelques années, tandis que le boom Internet
s’accélérait, de nombreux analystes financiers et
cadres supérieurs de grandes banques avaient
prédit la disparition des agences bancaires,
destinées à être remplacées par les autres canaux.
Or, ce rapport nous montre que, malgré la
diversification des canaux utilisés par les clients pour
mener à bien leurs activités financières, l’agence
bancaire connaît aujourd’hui une renaissance.
De nombreuses banques investissent massivement
dans leurs réseaux d’agences, leurs « boutiques »,
comme elles ont de plus en plus coutume de les
considérer. L’idée est d’adopter une approche
davantage axée sur la « vente au détail » afin
de donner aux clients l’envie de pousser la porte
des agences. L’agence de demain n’a donc
sans aucun doute pas grand chose à voir avec
celle d’aujourd’hui. Le présent rapport s’attache
à distinguer les principaux moteurs de ce
changement. Le Comité consultatif bancaire
a abordé des questions essentielles,
parmi lesquelles :
• le rôle de l’agence de demain ;
• la création d’une expérience globale et
intégrée pour la clientèle ;
• l’augmentation effective des ventes sur tous
les canaux ;
• le contrôle du coût de distribution ;
• le rôle de la technologie ;
• le recrutement et la formation du personnel
bancaire de demain ;
• l’amélioration de la communication avec la
clientèle.
Les membres du comité ont soulevé de
nombreuses questions :
• Quels produits et services devrait offrir une
agence ?
• Combien de modèles d’agence sont-ils
nécessaires ?
• Comment être sûr de la qualité et des
compétences du personnel pour chaque canal
de distribution ?
• Comment s'assurer que la clientèle visée
est celle fréquentant nos agences ?
• Comment améliorer la communication avec
notre clientèle de demain ?
2
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux
Résumé
L’industrie des services financiers aspire aujourd’hui
à un nouveau modèle de relation client. Pour de
nombreuses banques, l’agence bancaire restera
au cœur de cette relation, tout en renforçant
sa connexion avec les autres canaux. La plupart
des banques prévoient d’augmenter dans les cinq
prochaines années leur nombre de points de vente,
dont dépend encore principalement leur chiffre
d'affaires.
Si de nombreuses sociétés bancaires tablent sur
une augmentation des ventes de produits financiers
à travers leurs canaux virtuels, rares sont celles qui y
voient plus de 20 % des ventes totales dans les cinq
prochaines années. Autrement dit, les banques
continuent à compter sur leurs agences « physiques »
pour générer la majorité des ventes de produits, ce
qui entraîne des conséquences importantes pour le
coût futur de la vente des produits financiers.
Les banques sont conscientes de l’importance
croissante des relations entre les différents canaux,
du point de vue de la clientèle. Aujourd’hui, ce sujet
est loin d’être une priorité pour la plupart des
banques. Mais la situation va changer dans les
prochaines années, sous la pression du marché
visant à offrir une expérience client intégrée à
travers tous les canaux. La technologie nécessaire à
cette interconnectivité existe déjà. Si la majorité des
banques y voit davantage un moteur qu’un
obstacle, elles doivent faire face à un défi de taille :
optimiser l’utilisation de la technologie existante,
pour que son application représente un réel
avantage pour le client.
3
Le manque d’intérêt actuel pour l’interconnectivité
des canaux s’explique par le fait que dans de
nombreuses banques, les canaux de distribution
sont habituellement gérés séparément, comme des
centres de profit indépendants. Cette situation
entrave l’évolution vers la collaboration interne et
l’intégration.
Fait de plus en plus admis : l’agence passe d’un rôle
« transactionnel » à un rôle « conseiller », ce qui
implique une évolution du rôle du personnel,
notamment celui du responsable d’agence et de
son équipe, contraints de vendre un portefeuille de
produits financiers toujours plus vaste et complexe.
Cette évolution du personnel doit s’accompagner
d’une évolution des outils à sa disposition,
notamment en termes de communication avec les
clients, de renseignements commerciaux et de
gestion des relations client (CRM).
La tension sur les coûts entraînant une baisse
continue du coût total de distribution, l’apparition
d’agences plus petites et plus économiques, offrant
un service plus automatisé, semble inévitable. Les
membres du Comité consultatif bancaire
reconnaissent qu’une multiplication des modèles
d’agence et une augmentation de la segmentation
sont à prévoir. Des modèles d’agence inédits sont
actuellement mis en œuvre par les banques, pour
 « L’agence passe d’un
rôle « transactionnel » à
un rôle « conseiller », ce
qui implique une
évolution du rôle du
personnel. »

satisfaire les besoins de nouveaux groupes sociaux,
comme les migrants, qui représentent un marché
en forte croissance en Europe. Aujourd’hui, la
majorité des banques propose au moins trois
modèles d’agence différents. Des locaux plus petits,
trois ou quatre employés, un service de ventes et
conseil plus développé, automatisé et connecté aux
autres canaux : voilà à quoi ressemblera
probablement l’agence de demain. Le nombre de
produits en vente sera plus limité (sans doute de dix
à quinze produits de base), alors que les lieux
d’implantation des agences se multiplieront dans les
zones présentant une forte densité de population
et d’affluence. La tendance dans de nombreuses
banques sera probablement à la division entre
fabrication et distribution. Certaines banques
discutent déjà de leur orientation générale, visant
la distribution, le produit ou les coûts.
Les banques développent un nouveau modèle
d'agence pour atteindre le même niveau de
rentabilité en deux fois moins de temps (voire
cinq fois moins pour les meilleurs d'entre eux).
Une agence traditionnelle mettait auparavant
cinq ans à obtenir son retour sur investissement.
Les meilleures pratiques permettent aujourd’hui
un retour entre 18 à 36 mois.
Autre évolution probable : le recours croissant aux
forces de vente itinérantes, travaillant pour certaines
en étroite collaboration avec l’agence physique,
pour d’autres totalement indépendamment.
Les contraintes réglementaires et normatives
compliquent généralement la tâche des banques
européennes dans le recrutement de nouveaux
clients et la consolidation des relations à travers les
canaux virtuels. À cet égard, il convient de rappeler
que la Connaissance du Client (KYC – Know Your
Customer) est une exigence réglementaire
essentielle, dont le respect exige en général une
sorte de contact « face à face » avec le client. Là
encore, l’agence joue un rôle essentiel dans
l’acquisition de nouveaux clients et la construction
d’une relation. Mais aujourd’hui, l’agence ne peut y
parvenir toute seule : l’interconnectivité avec les
autres canaux est indispensable pour atteindre un
modèle de relations client idéal.
Ce nouveau modèle de relations client doit être
moins dépendant de l’agence et se fonder sur une
organisation multicanale. Le client doit pouvoir
choisir le moment, le lieu et la façon d’interagir
avec sa banque. Le développement d’un tel
modèle passe par une simplification du produit et
un renforcement de la personnalisation et de
l’adaptation.

4
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux

Rôle et fonction
de l’agence

Une majorité d’établissements bancaires

s'attendent à ce que l'agence continue à être au
cœur de la relation client. Les membres du Comité
consultatif bancaire observent une évolution de
l’agence vers un rôle de ventes/conseil, plutôt que
vers un rôle transaction/service. Cette tendance
n’est pas nouvelle dans le secteur, mais le
processus a aujourd’hui besoin d’être accéléré. Ce
besoin s’explique principalement par la nécessité
d’augmenter le chiffre d’affaires au moyen de la
vente incitative et la vente croisée. L‘évolution des
habitudes de consommation y est aussi pour
beaucoup : les clients attendent un conseil
financier plus pointu dans une société toujours
plus complexe, et n’ont pas envie de se déplacer
dans une agence pour des transactions simples.

Les efforts se multiplient pour optimiser

l’organisation des forces de vente à travers les
différents canaux. Certains membres du Comité
consultatif bancaire ont déjà développé des forces
de vente mobiles, certaines travaillant
indépendamment du réseau d’agences, d’autres
évoluant en étroite collaboration avec une filiale
donnée ou un groupe d’agences. Un aspect
essentiel de cette évolution (qui représente un
véritable défi pour certaines banques) est la
formation du personnel d’agence, qui doit exceller
dans son rôle de conseiller/vendeur.
La liste ci-dessous répertorie les questions liées à
l’agence sur lesquelles le Comité consultatif bancaire
va se pencher dans les prochaines années :
• Analyses de rentabilité pour des programmes
de refonte des principales agences
• Modèle d’agence – création d’une expérience
plus personnelle
• Nécessité pour l’agence de représenter
la marque, l'offre et les atouts de la banque
• Personnalisation et segmentation de l’agence
• Augmentation du nombre de transactions

« Un aspect essentiel de cette

automatisées
• Connectivité entre l’agence et les autres canaux

évolution est la formation du

• Systèmes CRM pour le personnel d’agence
en relation directe avec les clients

personnel d’agence, qui doit

• Formation d'un personnel d'agence possédant
les bonnes compétences

exceller dans son rôle de

• Mise en œuvre de politiques de formation
et de rémunérations adaptées au personnel

conseiller/vendeur. »
d'agence
• Incitation des clients à venir en agence lors
de réunions de vente et de conseil.

5
 Rôle et fonction de l’agence de demain

EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :

« Les agences du futur ne sont pas celles d’aujourd’hui,
mais le personnel des agences du futur existe déjà. »

« Les relations avec une banque se basent avant tout

sur la confiance. Je ne crois pas que nous ayons besoin
d’agences pour cela. »

« Ce qui compte vraiment, c’est le personnel et les

fonctionnalités que vous mettez à disposition des
clients. »

« Le véritable défi consiste à redéfinir le rôle de

l’agence et de la relation client. »

« La ligne de départ pour le développement des

futures agences n’est pas la même dans les différents
pays européens : elle varie en fonction d’éléments
comme l’ancrage et l’utilisation d’Internet. »

« Pour développer le portefeuille clients de la banque,

nous utilisons les canaux directs plutôt que les
agences. »

« Le défi dans les agences est de faire remonter

l'information des outils de gestion vers la relation
client. »

« Pour nous, la meilleure façon de réduire le coût au

niveau du canal est de vendre le produit grâce à un
processus efficace de vente en face-à-face »

« À l’avenir, nous devrons nous montrer plus sélectifs

La localisation des agences reste un aspect quant au type de clients que nous voulons dans nos
agences. »
fondamental. Actuellement, de nombreuses
banques souffrent du mauvais emplacement de
« Exploiter les ressources de l’agence tout en créant de
leurs agences. Mais la résolution de ce problème bonnes relations client n’est pas facile. »
est à la fois coûteuse et difficile, en raison des
règles urbanistiques strictes régissant les « Une agence de trois personnes ne peut vendre la
emplacements visés par les banques pour totalité de nos 500 produits. »
l’installation de leurs nouvelles agences. Certains
établissements ont même envisagé de détourner « Le risque majeur, c’est de voir les agences
fréquentées seulement par des personnes de plus de
le problème en ouvrant de petites succursales type
35 ans. »
kiosque, pour alimenter l’agence principale.
« Les clients les plus jeunes, entre 24 et 35 ans, se
À l’avenir, la gestion de l’affluence de clientèle tourneront inévitablement vers les canaux virtuels. »
consistera davantage à fixer des rendez-vous et à
attirer les clients dans l’agence, plutôt qu’à attendre « L’agence deviendra le seul endroit de notre réseau
qu’ils poussent spontanément la porte de l’établis- où vous pourrez avoir accès à l’ensemble de nos
produits. Il y a vraiment peu d’opérations que vous ne
sement. Cela signifie que les systèmes de prise
pouvez pas effectuer dans une agence : c’est un de ses
de rendez-vous des agences, disponibles sur
principaux atouts, aujourd’hui comme demain. »
tous les canaux, seront encore plus importants
qu’aujourd’hui.

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 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux
Segmentation
Les banques prennent peu à peu conscience que
le concept d’agence de taille unique, utile dans le
passé, n’est plus adapté aux besoins du marché et
de la clientèle. De nouveaux types d’agences, visant
différents segments du marché, sont donc en cours
de développement. Certaines banques utilisent
une forme d’auto-segmentation qui permet aux
clients de choisir le modèle d’agence le mieux
adapté à leurs besoins.
Un des membres du Comité consultatif bancaire a
souligné la nécessité d’étudier la segmentation
avant de se pencher sur une stratégie autour de
l’agence et des canaux. Les banques membres du
Comité estiment que la segmentation risque d’être
trop simplifiée et d’aboutir à la perte de segments
exploitables pour le secteur bancaire si elle ne se
fait pas correctement. Autrement dit, si les
banques ne parviennent pas à créer une
segmentation, le marché s’en chargera lui-même.
Mise en œuvre de la segmentation
D’après le Comité consultatif, la segmentation de la
clientèle dans le réseau d’agences est un défi
opérationnel majeur pour les banques aujourd’hui.
Un des membres du Comité estime que « la
segmentation de la clientèle peut fonctionner dans
un centre de contacts, mais pas dans une
agence ». Pour un autre, « avant de passer à la
segmentation, il faut d’abord identifier clairement
les besoins de la clientèle ». Un autre intervenant
souligne qu’ « il est important de s’assurer que les
pratiques de l’agence et la segmentation globale
évoluent à la même vitesse ». Un autre membre
explique qu’il a recours à une segmentation
détaillée pour organiser le ciblage des coûts et de
la clientèle, et utilise une segmentation plus légère
pour l’acquisition de nouveaux clients et le
développement de types de produits spécifiques.
Un des membres du Comité résume ainsi la
situation : « Les différents aspects de la
segmentation dépendent de la localisation et du
profil de la clientèle de l’agence concernée. »
7
La mise en œuvre efficace de la segmentation en
première ligne constitue toujours un des défis les
plus difficiles à relever. La plupart des banques
expérimentent ou ont déjà introduit différents
modèles d’agence visant plusieurs segments du
marché. Si cette tendance semble se confirmer, il
est très difficile d’établir les modèles adéquats et
de s’assurer que les processus internes et la
prestation de services aux clients répondent aux
besoins spécifiques de chaque segment.
La plupart des banques possèdent entre cinq et
dix modèles d’agence différents pour répondre aux
besoins du marché. Le recours à l’analyse du
micro-marché pour réussir le ciblage et la
localisation de l’agence semble essentiel. Un autre
défi consiste à avoir le personnel, l’organisation et
les outils adéquats. Le personnel doit être choisi en
fonction de ses compétences et de son
expérience, pour répondre aux besoins de chaque
segment du marché.
Les discussions des membres du Comité ont révélé
que l’investissement dans les données du
micromarché et leurs qualités diffèrent
considérablement d’un marché à l’autre, et même
d’un pays à l’autre. Les banques ayant franchi le
cap constatent que cet investissement leur donne
un avantage compétitif sur le marché local.
L’utilisation d’outils géodémographiques plus
perfectionnés connaît une augmentation
significative. Ces outils aident à analyser l’impact,
sur les performances de l’agence, de facteurs tels
que l’emplacement de l’agence, la segmentation, le
ciblage ainsi que les différentiels produit et tarif à
l’échelle locale.
Le recours à l’analyse micromarché par les
banques n’est pas une nouveauté. Cependant, ce
n’est que récemment qu’elles associent de manière
plus intégrée des données géodémographiques et
des informations socioéconomiques détaillées sur
le marché local, parallèlement à leurs propres
données clients. La qualité des outils
géodémographiques s’est considérablement
améliorée au cours des dernières années et les
banques sont désormais en mesure de les utiliser
pour segmenter leurs marchés de façon bien plus
détaillée qu’auparavant.
Ces outils du micromarché permettent aux
banques de s’assurer que leurs agences sont
implantées de façon optimale. Ils contribuent
également à cibler de façon bien plus précise les
différents types de clients, tout en assurant aux
banques que leur politique de marketing, de
tarification et leurs produits peuvent (si elles le
souhaitent) s’adapter aux différents besoins de
chaque marché local.
Les banques qui ont bénéficié le plus de leurs
investissements dans l’analyse du micromarché
local se sont assurées que les équipes de direction
locales étaient pleinement qualifiées pour utiliser
ces données à un niveau opérationnel. Elles ont
aussi pu mettre en œuvre une stratégie de
renforcement local.
Le Comité consultatif sur les activités bancaires a
relevé plusieurs facteurs décisifs pour réussir la
mise en pratique de la segmentation des agences :
• Spécialisation et segmentation ;
• Nécessité d’instaurer divers modèles d’agence
sur les différents micromarchés ;
• Investissement dans l’analyse détaillée du
micromarché et utilisation ;
• Importance de la localisation des différents
modèles d’agence ;
• Apprentissage à partir de l’expérience de
détaillants.
En adoptant une approche similaire à celle
présentée ci-dessus, un membre du Comité
consultatif a permis à ses nouvelles agences de
rentrer dans leurs frais en deux ans au lieu des cinq
ans habituels. Cette approche repose sur l’idée
qu’à chaque type de micromarché correspond un
type de modèle d’agence.
À la lumière des expériences de segmentation
réussies, il semble nécessaire de :
• Développer des modèles d’agence différents,
avec un personnel et une configuration
personnalisés pour chaque segment du marché.
Il s’agit d’un élément central dans la démarche
de segmentation de nombreuses banques ;
• Obtenir le soutien du réseau local dans
l’analyse du micromarché ;
• Renforcer les équipes de direction locales. La
plupart des banques reconnaissent ne pas
avoir été assez loin dans cette voie ;
• Fermer des agences, même si ce n’est pas une
étape facile. Pour de nombreuses banques, la
fermeture d’une agence prend six mois, avec
un préavis de trois mois à donner aux clients.
• Effectuer une expérience-pilote. La plupart des
banques effectuent désormais une expérience-
pilote d’au moins six mois sur les différents
modèles ;
• Trouver un lieu d’implantation adéquat et
s’entourer d’un personnel et d’outils de qualité
pour chaque modèle d’agence ;
• Encourager le personnel à faire circuler les
activités d’un type d’agence à un autre, au
moyen de ventes croisées et de primes.
Segmentation
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
« Le modèle est un argument décisif dans le choix
d’une agence par les clients. »
« Nous pouvons prendre exemple sur les
supermarchés, qui travaillent à diverses échelles et
avec différents modèles, en adaptant leur offre
selon l’heure de la journée et les spécificités du
segment ciblé. »
« Nous évoluons vers une offre diversifiée de
produits sur des agences et des canaux différents. »
« Je nous vois très bien offrir et promouvoir
différents produits selon l’heure de la journée. »
8
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux

Personnalisation
et adaptation

La personnalisation des services bancaires et leur

adaptation aux différents types de clients à travers
chaque canal de distribution est une priorité pour
les banques.

Comme le fait remarquer un membre du Comité

consultatif bancaire : « Le gérant local n’est pas
toujours armé pour faire face à une clientèle sans
cesse plus complexe. » Un autre membre raconte
que sa société a été segmentée à une échelle
toujours plus grande, au point que le personnel
était encouragé à rendre visite aux clients
directement chez eux. Un troisième intervenant
explique : « Nous nous efforçons de personnaliser
un maximum d’éléments dans l’agence. Les
ressources et la structure organisationnelle Le marché des migrants
diffèrent d’une agence à l’autre. »
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
Développement d’agences pour migrants
Certains marchés de niche semblent très « Je suis étonné par l’attention excessive que suscite
prometteurs. C’est le cas du développement ce marché. Nous n’envisagerions pas d’ouvrir une
d’agences au service des travailleurs migrants, qui agence spécialisée à l’intention des migrants. »
représente un marché en forte croissante en
Europe. Les débats ont révélé que bon nombre « La seule exigence particulière, ce sont les
compétences linguistiques. L’élaboration d’un
des banques membres du Comité développaient
modèle d’agence spécifique n’est pas prioritaire. »
des agences spécifiques pour différentes
catégories de clients, notamment les migrants. « L’année dernière, dans nos agences situées dans
les grandes villes, un nouveau client sur trois était
Ce type de démarche rencontre un écho plutôt un migrant. Outre l’aspect linguistique, notre
mitigé. Une banque estime que les agences pour réussite avec les migrants vient du fait que nous leur
migrants représentent une activité hautement offrons exactement le même service qu’aux autres.
rentable, nécessitant un investissement moindre Quand nous demandons à nos clients immigrés
que d’autres types d’agences. Si toutes les banques pourquoi ils ont choisi notre banque, ils répondent
s’accordent sur le besoin d’offrir aux migrants des que c’est parce qu’ils y sont traités comme
services et des produits adaptés, la nécessité n’importe quel autre client. Les seuls obstacles,
d’élaborer un modèle d’agence qui leur est notamment au début, sont les questions
spécifique ne fait pas l’unanimité. linguistiques et culturelles. Nous n’avons pas
d’agences ni d’espaces qui leur sont spécifiques. »

9
Agence de
demain : décor
et atmosphère

L’idée de changer le décor et l’atmosphère de

l’agence suscitait souvent ce genre de réaction :
« Si nous ouvrons de nouveaux établissements,
notre conception risque de changer. » De
nombreuses banques sont sûrement freinées par
leurs emplacements actuels et les permis de
construire. Elles concentrent leurs efforts de
transformation sur les zones d’aménagement, de
prise de rendez-vous et d’attente. Cependant, tous
ces programmes de transformation d’agence ont
un point commun : le désir de créer un
environnement plus attrayant et chaleureux pour
le client. Agence de demain : décor et atmosphère

L’expérience de certaines banques montre qu’un

changement dans l’environnement et l’atmosphère
générale de l’agence peut avoir un impact
considérable sur les comportements d’achat. La
principale question est de savoir si cet impact ne
dure que quelques mois ou s’il peut être prolongé
sur une période de temps plus longue.
Il est évident que l’agence de demain n’aura pas
grand chose à voir avec celle d’aujourd’hui. Le
nouvel aspect « commerce de proximité » ou
« boutique » fait déjà réagir certains clients, qui se
demandent s’ils sont bien dans une banque.
Comme le fait remarquer un membre du Comité :
« Nous sommes en train de redimensionner et
d’examiner ce que nous appelons les agences
« conteneurs » où nous souhaitons installer des
modules préfabriqués. Leur exploitation revient 30
à 40 % moins cher. Par ailleurs, si elles ne
fonctionnent pas, on peut les démonter et les
remonter ailleurs. » De nombreuses banques
s’accordent sur ce point.
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
« Il est essentiel de créer une atmosphère qui attire
les gens dans les agences. »
« Nous allons devoir tester plusieurs agencements
avant de trouver le bon. »
« Les horaires d’ouverture des agences restent une
question essentielle. Nous devons vraiment gagner
en flexibilité. »
« Nous avons essayé de modifier les horaires
d’ouverture des agences et ça a été une
catastrophe. »
« Plus d’un tiers de nos agences n’ont plus de
guichetiers. »
« Il nous arrive encore d’avoir du mal à savoir ce
que veut le client. »

« Nos futurs points de vente ne disposeront

que d’un service de ventes et n’auront pas de
guichetiers. »

10
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et interconnectivité avec
les autres canaux
Alors, à quoi ressemblera l’agence de demain ?
• Elle sera plus petite et moins cloisonnée.
• Un service d’accueil sera présent à l’entrée ou
dans les divers espaces de l’agence.
• Les guichetiers seront très peu nombreux,
voire inexistants.
• Le client sera reçu dans des espaces différents
selon la nature de sa requête.
• Les services automatisés seront plus efficaces.
• Le client aura à sa disposition un service
d’informations interactif et en libre accès.
• Favoriser les vitrines, la visibilité extérieure
pour créer un environnement plus accueillant.
• Des services auxiliaires non bancaires seront
disponibles dans l’agence.
• L’accès aux autres canaux, tels que les centres
d’appels ou les services en ligne, sera renforcé.
• Les horaires d’ouverture seront plus souples.
• L’agence sera implantée dans des lieux de
passage et de forte affluence.
• L’accessibilité sera facilitée.
• L’organisation de la file d’attente sera plus
efficace, grâce à des systèmes de clientèle
prioritaire.
La durée de vie et le délai de rentabilité d’une
nouvelle agence seront considérablement réduits.
Des matériaux plus modulaires et moins
complexes sont désormais utilisés dans leur
construction. L’objectif est de rendre l’installation
plus facile, plus économique et de faire en sorte
que la transformation, quand le besoin s’en fait
ressentir, se fasse plus rapidement, en douceur et
à un moindre coût.
11
Fermeture d’agences
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
« Avec le développement d’Internet, nous avons dû
fermer 10 % environ de notre réseau d’agences. »
« Il est possible de fermer des agences [sans que
cela ait de conséquences négatives] »
« Pour chaque marché local, il faut trouver
l’équilibre naturel en termes de taux de couverture
par nombre d’habitants. »
« Une bonne implantation géographique est
essentielle pour une agence. »
Fermeture d’agences
La volonté des banques de fermer les agences
non rentables ne fait aucun doute. Ce
phénomène, déjà en cours, est amené à se
poursuivre. Mais il existe de nombreuses façons
d’appréhender le problème. Les meilleures
pratiques préconisent de prévenir rapidement les
clients et de mener une campagne de
communication très active, pour les aider à
basculer vers d’autres canaux. L’expérience montre
néanmoins qu’une perte de clients est presque
toujours constatée au moment de la fermeture
des agences. Il s’agit en général des clients les
moins rentables (ce qui explique aussi la fermeture
de l’agence), mais ce n’est pas toujours le cas.
D’autres approches innovantes peuvent être
envisagées pour la fermeture d’agences, comme
leur remplacement par de petites agences type
kiosques, capables de réaliser un fort pourcentage
des tâches basiques de l’ancienne agence.
 Favoriser une plus grande affluence dans la
boutique bancaire
Les banques cherchent depuis plusieurs années à
faire revenir les clients dans leurs agences et
prennent des mesures pour générer le type
d’affluence approprié. La plupart des banques
développent donc une stratégie pour générer une
affluence suffisante au sein des agences.
Objectif : établir des relations durables avec les
clients susceptibles de les aider à atteindre leurs
objectifs de vente.
Favoriser une plus grande affluence
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
« Nous invitons nos clients à se réunir dans nos
agences au moins une fois par an. »
« Créer de façon artificielle une grande
affluence dans les agences ne sert pas à grand
chose quand ce n’est pas le bon type de clients
qui se rend dans l’agence. »
« Nous invitons 30 % de nos clients à venir
régulièrement dans nos agences. »
« Le temps passé avec les mauvais clients est
désormais externalisé. »
« Générer de l’affluence dans les agences est une
question essentielle pour les banques. »
« Notre principal problème est de générer de
l’affluence dans nos agences. »
« Le problème est de parvenir à une affluence
de qualité. »
« Il faut encourager les clients à venir dans nos
agences et à nous parler. »
« Les personnes que nous aimerions voir ne
viennent pas dans nos agences. »
Automatisation de l’agence et retrait
d’espèces
Plusieurs membres du Comité consultatif ont
insisté sur la question d'ôter la présence
d'espèces dans les agences. Un des participants
raconte à ce propos que près d’un tiers de ses
agences ne dispose plus de guichetiers, et qu’il
table sur une augmentation sensible de cette
proportion dans les années à venir. Si les
différents pays européens n’en sont pas au
même point, la plupart des banques affirment
aller dans le même sens. Pour beaucoup,
l’agence de demain sera un point de vente sans
guichetier.
De nombreuses discussions ont eu lieu sur la
question de l'ouverture de l'espace dédié aux
guichets et l'influence des normes de sécurité
selon les pays européens sur son évolution.
Des agences sans espèces
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
« Il y a quelques mois, nous avons commencé à
ouvrir de nouvelles agences dans le sud de notre
pays. Il s’agit de petites agences, employant de trois
à quatre personnes mais pas de guichetier. Les
guichets automatiques sont donc la seule façon de
retirer des espèces. Cela déroutait les clients au
départ, mais ils ont fini par s’y habituer. »
« Les agences sans guichetier sont aussi un plus
pour la segmentation. Vous pouvez avoir un modèle
totalement différent. Les gens aiment se rendre
dans les agences ne disposant pas d’espèces car les
mesures de sécurité y sont moins contraignantes. »
12
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux
Canaux de vente
virtuels
Même si la plupart des banques reposent encore
largement sur leurs agences pour générer la
majorité de leurs ventes de produits, la nécessité
d’améliorer les capacités de vente à travers les
autres canaux de distribution est une réalité
reconnue.
Certaines banques ont rencontré plus de succès
que d’autres dans le développement des ventes
par canaux hors agence. Les banques excellant
dans ce domaine réalisent désormais 20 % de
leurs ventes totales de produits et de services,
contre 5 à 10 % en moyenne pour les autres.
C’est dans le degré de complexité des produits
vendus par ces canaux (prêts hypothécaires,
pensions) que les banques diffèrent le plus. On
considère, en général, que les produits complexes
de ce type requièrent une vente en face-à-face
dans les agences. Or, on constate que de
nombreuses banques sont parvenues à les vendre
par d’autres canaux sur des segments spécifiques
du marché.
À mesure qu’évolue la législation bancaire, la
vente des produits financiers implique de plus en
plus une démarche de conseil. Il s’agit d’un enjeu
majeur pour l’avenir, d’autant que la gestion
efficace des activités de conseil sur les canaux
sans présence humaine est une tâche difficile
pour les banques.
Le développement de la vente de produits
à travers les canaux hors agence implique
au préalable une amélioration de la qualité
de l’expérience globale du client, qui passe
par une simplification du processus.
13
Canaux de vente virtuels
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
« Notre principal défi est de réussir à augmenter
notre volume des ventes par le biais des canaux
hors agence. »
« Notre clientèle en ligne est désormais plus
importante que notre clientèle d’agence, mais
nous continuons à réaliser la majorité de nos
ventes en agence. »
« Le coût des ventes ayant plutôt tendance à
augmenter, la vente à travers les canaux directs,
plus économiques, va devenir une priorité. »
« L’expérience en ligne des clients reste très
limitée pour la plupart des banques. Il reste
beaucoup à faire pour améliorer l’expérience
d’achat à travers les canaux virtuels. »
Augmenter les forces de vente mobiles
La capacité des banques à proposer aux clients un
service rapide, adéquat et souple est un enjeu
majeur pour la banque de détail. Le
développement des forces de vente mobiles est
une façon de répondre à ce besoin.
Différents modèles sont actuellement utilisés :
certaines banques possèdent des forces de vente
mobiles fortement liées à l’agence bancaire,
depuis laquelle elles travaillent souvent
directement. Autre cas de figure : les forces de
vente mobiles, totalement indépendantes de
l’agence, sont axées sur des segments de marché
très spécifiques.
Le coût relativement élevé qu’impliquent la mise
en place et l’exploitation de ces forces de vente
mobiles représente un obstacle pour certains,
mais leur développement semble inévitable.
Interconnectivité
avec les autres
canaux
Toutes les banques sont conscientes de
l’importance croissante d’une interconnectivité
entre les différents canaux de distribution.
Cependant, le délai pour parvenir à une
intégration complète reste une grande inconnue.
Malgré l’existence d’une certaine communication
entre les canaux, la progression vers l’échange de
données et les transactions en temps réel,
permettant une connaissance immédiate de
l’activité des différents canaux, s’est révélée
beaucoup plus lente. Cette lenteur s’explique en
partie par le coût, mais également par le fait que
les banques ne voient pas l’atout que représente
la mise en place rapide d’une telle
interconnectivité. Les banques aimeraient toutes y
parvenir, mais repoussent sans cesse l’échéance,
attirées par d’autres projets susceptibles de
générer plus de recettes à court terme.
Comment la situation va-t-elle donc évoluer ? La
réponse se trouve du côté de la concurrence et
des attentes de la clientèle. Certaines banques
font déjà des progrès considérables dans ce
domaine, et les clients ne tarderont pas à
comprendre les avantages que cela représente,
poussant ainsi les concurrents à réagir.
Les efforts porteront sans doute particulièrement
sur le lien entre agences et centres d’appels.
Toutefois, la nécessité d’offrir une meilleure
connexion entre les canaux bancaires en ligne et
les agences est de plus en plus évidente.
Un membre du Comité consultatif bancaire a
présenté l’utilisation de la messagerie instantanée
pour obtenir des informations sur le compte ; un
autre a lancé un « gadget de bureau » permettant
aux clients de se tenir au courant des conseils
d’investissement.
Interconnectivité avec les autres canaux
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
« L’interconnectivité n’est pas un problème
technologique : cela relève de la discipline du
personnel et des processus mis en place pour permettre
l’enregistrement des questions et des problèmes
soulevés par la clientèle sur le système client, qui peut
être partagé entre les différents canaux. »
« Le recours aux systèmes CRM de pointe peut
contribuer à donner aux clients l’impression que les
canaux de distribution sont mieux intégrés qu’ils ne
le sont en réalité. »
« L’interconnectivité entre les canaux progresse
rapidement en coulisses. Mais les banques ne
parviennent pas à rassembler les divers éléments
nécessaires pour offrir aux clients une meilleure
expérience. »
« Il n’y a aucune raison que nous ne fassions pas des
progrès rapides dans le domaine de
l’interconnectivité des canaux. Mais en dernière
instance, cela dépend du client. »
« Il nous faudra encore quelques années pour
atteindre un niveau d’interconnectivité qui réponde
parfaitement aux demandes du client. »
INTERCONNECTIVITÉ
Prenons l’exemple d’un prêt hypothécaire. Le client est
invité par une campagne marketing, via e-mail ou sur
le portail personnalisé, à comparer un échantillon
d’offres de produits. Considéré comme essentiel, le
premier contact prend la forme d’un contact direct
avec un responsable des relations client, par
messagerie interactive ou par téléphone. La discussion
entraîne une prise de rendez-vous et une réunion dans
l’agence, auquel participe un conseiller à distance, au
sujet d’un produit d’assurance groupé. Une fois établi
un accord de principe sur la vente, le client est
prévenu par courrier électronique ou par messagerie
instantanée. Il peut alors télécharger les documents
importants et suivre la progression de ses démarches
sur son portail personnalisé. L’équipe du centre
d’appels est prête à répondre à toutes les questions
susceptibles d’être posées au cours du processus.
Un détaillant possédant une activité bancaire a
expliqué aux membres du Comité de quelle
manière le concept de « supermarché » était
utilisé pour susciter l’intérêt initial autour d’un
produit, la vente se concrétisant toujours via
Internet.
14
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux
La technologie :
véritable tremplin
pour la nouvelle
agence
Tous les membres du Comité consultatif bancaire
s’accordent sur le fait suivant : la technologie est
un outil indispensable au développement de
l’agence idéale du futur ainsi que d’un nouveau
modèle de gestion de la relation client, capable de
répondre aux besoins à venir de la clientèle. Bien
qu’ils ne perçoivent pas la technologie comme
une contrainte, de nombreux dirigeants de
banque estiment devoir consacrer plus de
ressources et de temps pour optimiser l’utilisation
des solutions dont ils disposent déjà.
Les banques membres ont identifié les principaux
problèmes suivants :
• La technologie n’est pas perçue comme une
barrière mais les solutions existantes ne sont
pas pleinement exploitées.
• De nombreuses banques continuent d’avoir
des problèmes liés aux systèmes hérités et à
une mauvaise utilisation ou mise en œuvre
des systèmes CRM, ce qui limite leur capacité
à offrir une expérience client intégrée.
• L’utilisation des technologies automatisées
pour supprimer les transactions courantes de
l’agence physique.
• Le remplacement des principaux systèmes
bancaires peut être la source potentielle d’un
avantage concurrentiel en termes de
personnalisation et d’interconnectivité.
• L’importance croissante de la technologie
pour identifier les sources potentielles
de profit et ainsi mieux affecter l'activité
du personnel de l'agence.
• Le principal problème n’est pas la qualité de la
technologie mais la manière dont on
l’applique aux difficultés de la vie d’entreprise
et aux solutions que recherchent les dirigeants
de banque.
• La technologie de l’interconnectivité doit
s’appliquer aux segments où elle aura le plus
fort impact.
• Les opportunités au niveau des services
bancaires mobiles. La plupart des banques
attendent une application phare mais
15
plusieurs d’entre elles ont déjà mis au point
avec succès des applications de services
bancaires mobiles dans les domaines des
prêts à la consommation et des paiements.
Des technologies pour favoriser la
transformation
Dans le cadre du développement d’une activité
davantage centrée sur la clientèle, les technologies
suivantes soutiendront la transformation des
agences : actuellement axées sur les transactions,
ces dernières vont évoluer vers un rôle axé sur les
clients et les ventes.
Gestion de la relation client :
Pour permettre au personnel de l’agence de gérer
l’expérience client et de dynamiser les ventes, les
deux initiatives suivantes sont capitales : d’une
part, garantir l’accès à une solution CRM
parfaitement adaptée à leur environnement de
travail quotidien et, d’autre part, faciliter la
transformation de campagnes marketing
centralisées en interactions client réussies.
Pilotage d’activité :
Le Directeur de l’agence du futur deviendra
le responsable d’une équipe de ventes. Dans
le cadre de ses fonctions, cette personne aura
besoin des outils de veille économique (BI) afin
de comprendre les performances de son équipe
et les tendances de son marché local. Ils lui seront
également utiles pour définir l’ordre de priorité
des ventes et des produits conformément à la
compréhension acquise.
Communications unifiées :
Pour établir des relations client durables, la
capacité à communiquer avec les clients selon
leurs préférences et de la manière la plus adaptée
à l’étape du cycle de ventes, est un facteur décisif.
Cela signifie que l’ensemble des outils de
communication (courrier électronique et papier,
téléphone, SMS, messagerie instantanée et
conférence vidéo) doit être mis à la disposition du
personnel de l’agence.
Reconnaissance et authentification :
La reconnaissance automatique des clients à
l’entrée de l’agence, effectuée généralement par le
biais de leur carte bancaire, est déjà une pratique
courante dans certaines banques.
Objectif : assurer une prestation de services qui se
différencie de la concurrence. Grâce à la
généralisation de la technologie RFID
(identification par radio fréquence) au niveau des
paiements, l’identification des clients à l’entrée de
l’agence s’avérera plus facile et ce, sans nécessiter
aucun contact. Avec l’introduction de
l’identification biométrique des individus aux
frontières internationales, les clients sont amenés à
se familiariser avec ces technologies, ce qui
permet aux banques de les utiliser dans un
environnement tel que l’agence.
Conseil à distance :
Face à la complexité croissante des produits
vendus par le biais des agences, l’accès partagé à
des conseillers experts prend une importance
accrue. Cette tendance est renforcée par une
collaboration plus étroite au sein de canaux
multiples afin d’accélérer les ventes et d’assurer
une gestion optimale des commandes. D’un point
de vue économique, il est impossible de conserver
le niveau d’expertise requis dans toutes les
agences et dans tous les canaux. Les banques
sont donc de plus en plus amenées à tester les
technologies capables d’assurer aux clients un
accès aux conseillers à distance, les entretiens
entre le personnel et la clientèle au sein de
l’agence demeurant essentiels.
Équipements :
L’utilisation croissante d’équipements sophistiqués
capables de stocker des informations, de
communiquer avec d’autres équipements et, à
l’avenir, de fournir des services d’authentification
ou de paiement va inévitablement changer les
attentes des clients lors de l’échange
d’informations. La plate-forme technologique de
l’agence devra être conçue de manière à pouvoir
interagir avec ces équipements.
Mobilité :
De plus en plus d’entretiens avec les clients se feront
à l’extérieur de l’agence, à savoir au travail ou à
domicile. Dans ce contexte, les technologies
mobiles constitueront un outil incontournable pour
les personnes qui travaillent à l’extérieur, que ce soit
à partir d’une ou plusieurs agences.
Centre d’appels virtuel :
Grâce aux nouveaux standards en téléphonie et à la
technologie, il est possible d’élaborer des centres
d’appels virtuels qui permettent aux employés de
l’agence d’intervenir en tant qu’agents de centre
d’appels pendant certains créneaux horaires ou
lorsqu’une interaction client complexe l’exige.
Guichets automatiques :
Grâce à une nouvelle génération de guichets
automatiques bancaires, il est possible
d’automatiser de A à Z toutes les transactions en
espèces et de supprimer ainsi la fonction de
guichetier. Outre l’imagerie des chèques, ces
guichets automatiques offrent de multiples
possibilités : ils acceptent les dépôts en espèces,
comptent les espèces et établissent des reçus. Et
pour les petits commerçants qui souhaitent se
constituer un fonds de caisse, ils distribuent même
des pièces. Ce phénomène peut avoir un fort
impact sur l’aménagement des agences. Dans de
nombreux pays, la nécessité de protéger le
personnel qui manipule des espèces s’est en effet
traduite par la mise en place de panneaux vitrés
entre les guichetiers et les clients, ce qui n’est
évidemment pas un avantage pour établir des
relations client dans une atmosphère plus intime
et plus détendue.
Publicité :
Avec les nouvelles technologies de bureau et la
publicité numérique, il est possible d’assurer des
contacts plus réguliers avec les clients et donc de
multiplier les chances de leur fournir les
informations dont ils ont besoin lors des
événements importants de la vie. Cette approche
se traduit normalement par l’achat d’un produit ou
d’un service financier.
Apprentissage à distance :
La transformation des agences implique d’intégrer
constamment de nouveaux produits et processus.
Parallèlement, les directeurs d’agence doivent faire
face au turn-over, une réalité dans le secteur
bancaire. Dans ce contexte, il est essentiel
d’assurer un support technologique pour
l’apprentissage en interne ainsi qu’un accès aisé à
l’information et à l’expertise. Destinés à assister les
personnes travaillant dans des canaux différents,
notamment l’agence, les portails intranet interactifs
et personnalisés sont de plus en plus considérés
comme des tremplins pour les entreprises qui
jugent que la clé de la réussite réside dans le fait
de doter leur personnel des meilleurs outils.
16
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux

Personnel,
Compétences et
Technologie

L’acquisition et le développement de compétences

en gestion et de ressources en personnel est un
domaine où les banques reconnaissent devoir
obtenir de bien meilleurs résultats dans le futur.
Objectif : offrir un large éventail de canaux de
distribution en s’appuyant sur l’efficacité.

Suite aux réunions du Comité consultatif bancaire,

une constatation s’est imposée : un changement
dans le rôle de l’agence entraîne un changement
dans le rôle des personnes clés. Cette constatation
est particulièrement vraie dans le cas du directeur
de l’agence et des personnes chargées de vendre
un vaste et complexe portefeuille de produits.

Le Comité consultatif bancaire a mis en évidence
les défis à relever dans ce domaine :
• Réfléchir sur l’importance croissante de
l'interlocuteur bancaire offrant des services
adaptés à sa clientèle
• Miser sur la qualité du personnel de l’agence,
qui est un facteur clé de réussite pour le futur
• Recruter des personnes pour leurs aptitudes
et leur attitude plutôt que pour leurs
compétences bancaires
• Miser sur de nouveaux types d’employés,
ayant plus de compétences interpersonnelles
et axés sur le service à la clientèle
• Réfléchir sur l’importance croissante de la
personne chargée de l’accueil au sein de
l’agence
• Consacrer plus de ressources et de temps à la
formation du personnel
• Établir de meilleurs modèles d’organisation
pour les besoins en personnel
• S’assurer que le personnel de l’agence dispose
de plus de temps pour les clients
• Réfléchir sur les pressions de plus en plus
nombreuses exercées sur le personnel de
l’agence pour accélérer les ventes
• S’assurer que les bonnes personnes ayant les
bonnes compétences se trouvent dans le
modèle d’agence approprié
• Réfléchir sur la nécessité d’accorder plus de
moyens au niveau local (initiatives locales sur
la fixation des prix, flexibilité…)
• Définir comme priorité n°1 les compétences
d'encadrement du directeur de l’agence
Le plus grand défi que devront relever les
banques dans le futur concerne le personnel. Pour
de nombreuses banques, il s’avère bien plus facile
de transformer l’environnement physique de leurs
agences, de créer et développer de nouveaux
canaux de distribution ou encore de mettre en
œuvre de nouveaux systèmes technologiques
plutôt que de s’assurer qu’elles disposent des
personnes et des compétences appropriées,
nécessaires pour faire face aux exigences des
divers canaux et domaines de soutien.

17
 Personnel et compétences en gestion

EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :

« Les performances de l’agence dépendent de la
qualité de son personnel. Une agence peut avoir un
merveilleux système technologique et un formidable
agencement mais le principal atout, c’est avant tout
les personnes. Nous devons offrir au personnel
d’agence des outils de pointe pour l’aider à être plus
performant. »

« Nous embauchons des personnes pour leur

attitude et les formons pour les compétences. »

« Les conseillers en vente de nos agences passent

30 % de leur temps de travail à appeler les clients. »

« Il est capital d’avoir les bonnes personnes pour

chaque modèle d’agence. »

« Nous avons actuellement du mal à trouver des

personnes possédant les bonnes compétences pour
travailler au sein de nos agences. »

« La majeure partie de nos produits bancaires ne sont

pas si complexes. Cela flatte l’ego des banquiers de
les faire paraître plus complexes. Le tout, c’est d’avoir
des personnes intelligentes en agences qui soient
capables de communiquer avec les clients. Elles
doivent pouvoir se mettre à la portée du client. »

Toutes les banques ont dû faire évoluer leur Bien entendu, ce type de personnel n’a
personnel dans les agences afin de relever ces généralement aucune connaissance spécifique dans
nouveaux défis. Mais cette solution ne s’est pas le domaine bancaire. Pour les banques, il est
toujours avérée une réussite totale : un important primordial de renouveler le personnel en relation
turn-over a été observé dans certaines banques et avec les clients le plus tôt possible mais elles doivent
certains pays tandis qu’une campagne de avant tout lui assurer un certain niveau de
recrutement externe a été organisée pour connaissances.
embaucher des employés ayant de nouvelles
compétences. Dans un certain nombre de pays,
les banques recrutent le personnel d’agence dans
les secteurs de la vente au détail et de l’accueil
pour son aptitude à assurer un service client de
haute qualité.

« Dans un certain nombre de pays, les banques

recrutent le personnel d’agence dans les secteurs de
la vente au détail et de l’accueil pour son aptitude à
assurer un service client de haute qualité. »

18
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux

Développement
d’un nouveau
modèle de
relation client

De nombreuses études ont été réalisées pour

déterminer si les clients souhaitaient ou non établir
une relation privilégiée avec leur banque. La
plupart des études sont arrivées à la conclusion
suivante : même s’ils ne souhaitent pas établir une
relation étroite avec leur banque, les clients
attendent non seulement une meilleure
reconnaissance de leurs besoins mais aussi une
flexibilité et une utilité accrues au niveau des
méthodes qu’emploient les banques pour
répondre à ces besoins.
La relation entre les banques et les clients est sans
conteste en pleine mutation. Les banques doivent
reconnaître les changements fondamentaux qui
s’opèrent actuellement et adapter leur stratégie et
leur approche en conséquence.
Les principaux changements constatés sont les
suivants :
• Les clients bénéficient d’une position plus
forte.
• Les clients ont accès à un plus large éventail
de canaux et de sources d’informations.
• Les clients peuvent changer plus facilement
de banque ou d’établissement de services
financiers.
• Les clients sont bien plus exigeants et ont
beaucoup plus d’attentes que par le passé.
Outre une plus grande flexibilité, ils
souhaitent une meilleure reconnaissance de
leurs besoins individuels.
Ces changements de comportement chez les
clients constituent les principaux éléments moteurs
des transformations que les banques doivent
effectuer afin d’assurer la viabilité de leur futur
modèle de relation client.
Le Comité consultatif bancaire a recommandé aux
banques de se concentrer sur les domaines
suivants :
• Reconnaissance et compréhension
personnelles des clients
• Flexibilité et utilité des prestations
• Coût et présentation liés au développement
des relations
• Possibilité pour les clients de développer
une relation de base avec leur banque
sans l'agence
La plupart des banques sont réticentes à l’idée de
laisser l’agence organiser sa gestion de la relation
client. Certaines n’y voient aucun inconvénient
mais un nombre croissant de clients ne souhaitent
pas se déplacer dans les agences. Pour de
nombreuses banques, la solution consiste à créer
une très forte interconnectivité entre les canaux et
à offrir aux clients une plus grande flexibilité au
niveau des canaux qu’ils utilisent, quand ils le
souhaitent et à quelque fin que ce soit. Les
banques qui acceptent le mieux le transfert de
pouvoir et de contrôle au profit des clients sont
celles qui ont le plus de chance de créer un
nouveau modèle de relation client gagnant.

19

Défi et développement des modèles de
banques partenaires
On assiste depuis quelques années à une remise
en question de la relation classique entre les
banques et les clients avec le développement de
partenariats qui offrent des produits financiers par
le biais de nouveaux modèles.
Le Comité consultatif bancaire en a tiré les
conclusions suivantes :
• Les partenariats entre les banques et les
établissements non bancaires pour offrir des
services financiers vont se multiplier.
• Les opérations du nouveau modèle auront un
impact important sur le modèle bancaire
traditionnel.
• Les banques de supermarché ne proposeront
probablement pas de comptes courants car
elles n’en tireront aucun avantage
supplémentaire.
• Les banques classiques vont de plus en plus
séparer la fabrication et la distribution.
Un nouveau modèle de relation client
EXTRAITS DES PROPOS DU COMITÉ :
« Les grandes banques vont finir par réaliser qu’il
s’agit d’une activité à part entière et à distinguer la
fabrication de la vente au détail. Le fabricant
approvisionnera le détaillant et le détaillant
représentera la marque à laquelle nous sommes
habitués. »
« La plupart des banques courantes ne sont rien de
plus qu’un nom. »
« Nous assistons à une nouvelle tendance : le pouvoir
des clients augmente considérablement, ce qui
réduit les marges et crée un environnement où les
banques de partenariat ne doivent pas seulement
survivre mais aussi évoluer. »
« La distribution est reine ! »
« L’importance de la marque est l’un des facteurs clés
à prendre en compte lors du développement d’un
nouveau modèle. Il est fondamental que les clients
aient confiance dans la marque pour qu’elle puisse
marcher. »
« Il y a de la place sur le marché pour les deux
modèles [banque classique et partenariat/
supermarché] mais l’équilibre des pouvoirs change. »
« Une de nos préoccupations majeures est
qu’environ 80 % des profits totaux des banques au
Royaume-Uni proviennent de clients qu’elles ont
depuis plus de cinq ans. Les banques font donc de
l’argent sur cet « héritage », c’est-à-dire que leurs
profits découlent de transactions effectuées il y a
cinq ans. Les marges fixées à ce moment-là sont en
train de s’effondrer. Pour remplacer ces profits, les
banques devront vendre deux fois plus de produits.
Et pour doubler les ventes, elles seront obligées
d’utiliser des canaux de distribution plus coûteux. Les
éléments sur lesquels s’appuyaient les banques sont
donc voués à disparaître. Ils pourront uniquement
être remplacés par des produits dont les marges sont
très minces comparées au passé. Cet état de fait a un
grave impact sur les profits d’un certain nombre
d’entreprises de détail, qui font partie de banques
universelles plus grandes. »
La citation ci-dessus ne s’applique pas seulement au
marché du Royaume-Uni. En effet, un scénario
identique touche actuellement d’autres pays
européens.
20
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux
Que réserve le
futur ?
Scénario idéal du point de vue du client
• Démarrer une transaction via un canal,
poursuivre dans un autre et terminer dans un
dernier ;
• Recevoir de la banque des communications
informatives en temps voulu ;
• Pouvoir utiliser les canaux de la banque quand
et comme je le souhaite ;
• Pouvoir être identifié automatiquement quand
j’entre dans l’agence et être traité en tant
qu’individu pour une meilleure compréhension
de mes besoins ;
• Disposer d’un seul numéro de téléphone et
d’un seul contact en cas de réclamation ou de
problème ;
• Traiter en face-à-face avec la banque pour les
produits plus complexes.
21
Scénario idéal du point de vue de la banque
Attribuées aux membres du Comité consultatif
bancaire, les citations ci-dessous résument les
aspirations des banques européennes dans leur
quête du fonctionnement et du modèle bancaires
idéaux.
• « Nous avons pris le même chemin que les
autres banques, convaincus que les agences ne
constituaient pas l’avenir de notre activité. Mais
aujourd’hui, nous sommes pratiquement
certains qu’elles le sont. »
• « Mon rêve est de supprimer tout le côté
administration et service des agences et de le
transférer à 100 % vers les canaux à distance.
Cette stratégie permettrait à l’agence du futur
de se concentrer exclusivement sur les ventes
et le conseil. »
• « Nous devons être capables d’identifier le
client personnellement lorsqu’il entre dans
l’agence et de lui proposer les services et les
conseils appropriés. »
• « À l’avenir, nous devons attirer dans nos
agences le type de clients qu’il faut. »
• « Que la relation client s’établisse avec l’agence
« physique » ou par le biais d’un canal en ligne
n’est pas important ! »
• « Nous n’avons pas à changer radicalement la
structure de l’agence ou la manière dont nous
interagissons avec les clients. »
• « Nous cherchons à tirer des leçons des
secteurs de la vente au détail et de l’hôtellerie
sur la manière de mieux interagir avec les
clients. »
• « Nous cherchons à combiner nos compéten-
ces bancaires avec nos compétences d’accueil. »
• « Nous devrions attacher plus d’importance au
comportement et à la culture qu’à la
technologie. »
• « Nous devons employer plus de spécialistes
marketing dans le secteur de la banque. Nous
n’avions pas besoin d’eux pour détourner la
clientèle des agences mais à présent la plupart
des banquiers s’avèrent incapables de la
récupérer. »
• « En tant que secteur, nous devons créer de
nouveaux produits, ce que nous n’avons pas
réussi à faire de manière satisfaisante jusqu’à
présent. »
• « Les agences représentent notre meilleur point
de vente mais, à l’avenir, nous devons
concentrer nos efforts sur notre personnel ainsi
que sur la segmentation et la
personnalisation. »
 • « Nous devons également apprendre comment
les autres canaux peuvent dynamiser les ventes
des agences. C’est dans ces éléments que
réside notre futur potentiel. »
• « Nous avons récemment commencé à ouvrir
des agences locales, uniquement axées sur les
produits de crédit. »
• « Il est important de s’assurer que les pratiques
de l’agence et la segmentation générale
progressent au même rythme. »
• « Nous devons développer le potentiel des
agences type kiosque pour faire connaître et
alimenter les agences plus importantes. »
• « Nous devons miser sur les agences capables
d’offrir un plus large éventail de produits. »
• « La plupart de nos agences devront dans le
futur se concentrer sur la vente de quatre
produits phares maximum. D’après nous, cela
devrait suffire à répondre à la majeure partie
des besoins de nos clients. »
• « Notre défi consiste à trouver comment offrir
des conseils au juste coût. Comment la
technologie peut-elle aider un réseau
d’agences à assurer aux clients un excellent
service de conseil ? »
Point de vue de Microsoft
Pour Microsoft, la réussite des entreprises repose
fondamentalement sur leur personnel.
C’est le personnel qui établit les relations client. C’est
le personnel qui innove et lance de nouveaux
produits sur le marché, grâce à une collaboration
de plus en plus étroite avec les partenaires
commerciaux. Et c’est encore le personnel qui
trouve des moyens d’optimiser l’efficacité
opérationnelle et de garantir la conformité.
Ce principe s’applique particulièrement bien à la
« boutique bancaire » du futur. Lors des discussions
avec les membres du Comité consultatif bancaire, les
représentants de Microsoft ont à maintes reprises
entendu dire que les défis les plus importants seront
ceux liés aux personnes.
« Pour Microsoft, la réussite des entreprises repose
fondamentalement sur leur personnel. »
Parallèlement à la transformation des agences, qui
passent des opérations bancaires classiques à une
nouvelle mission centrée sur les relations client à
long terme et la vente de produits plus complexes, le
rôle des personnes clés au sein de l’agence change.
Dans ce contexte, le directeur d’agence sera de plus
en plus amené à se consacrer aux responsabilités
suivantes : compréhension du marché local,
ajustement des politiques bancaires, organisation et
suivi des campagnes de promotion des ventes,
gestion et développement des compétences de
l’équipe de conseillers et des personnes chargées
de vendre les produits financiers, etc.
Outre la nécessité de comprendre les caractéristi-
ques et avantages des nouveaux produits, son
équipe consacrera beaucoup plus de temps aux
interactions avec la clientèle et d’efforts à la réalisa-
tion des objectifs de vente et de satisfaction client.
Dans cette nouvelle « boutique bancaire » du futur,
les clients seront mieux informés sur les produits
compétitifs et utiliseront de plus en plus facilement
les différents canaux de distribution disponibles. De
plus, ils seront généralement plus exigeants quant
au niveau de réactivité, de conseil et de service que
leur assure leur banque.
Il est donc indispensable que les banques dotent
les équipes de leurs « boutiques bancaires » des
connaissances et outils nécessaires à la réussite.
Prenons l’exemple des technologies telles que la
gestion de la relation client (CRM). Étroitement
intégrées aux activités quotidiennes, ces technologies
sont prises en charge par un environnement de
communications unifiées et des processus d’origine
basés sur le workflow. Elles offrent une infrastructure
qui permet non seulement au personnel d’interagir
avec les clients en fonction de leurs préférences mais
aussi d’assurer un niveau de service cohérent, quels
que soient les canaux utilisés. Grâce à ces
technologies, Microsoft a la conviction que les
banques seront en mesure de doter les équipes de
l’agence du futur des outils nécessaires pour les aider
à atteindre leurs objectifs.
22
 Rôle de la « boutique bancaire » : avenir et
interconnectivité avec les autres canaux
Résumé et
conclusions
« L’agence bancaire
n’est plus au cœur de
la banque, la banque
est omniprésente. »
Pour créer une banque qui soit à la fois rentable,
efficace et orientée client, l’ampleur de la tâche est
considérable. La plupart des cadres bancaires
s’accordent à dire que les défis n’ont jamais été
aussi nombreux.
Pour toutes les banques, le principal défi à relever
demeure probablement la distribution : il s’agit
d’offrir aux clients un éventail de canaux de
distribution, et donc de choix, sans cesse plus
large, tout en contrôlant le coût d’une telle offre.
Mais ce n’est pas tout. Il faut parallèlement
garantir un niveau de vente et une efficacité de
service élevés dans l’ensemble des canaux.
Un certain nombre d’approches des problèmes de
distribution s’imposent. Elles se divisent
schématiquement en trois catégories : approche
axée sur la distribution, approche axée sur le
produit et approche axée sur le coût. Bien
entendu, certaines banques peuvent adopter une
combinaison de ces trois approches. Cependant,
la plupart des banques axent généralement leurs
23
stratégies de distribution sur l’une d’entre elles.
Dans l’approche axée sur la distribution, le
principal objectif d’une banque est d’adapter ses
points et canaux de distribution aux différents
segments et d’assurer une distribution et une
expérience client à forte valeur ajoutée. Dans
l’approche axée sur le produit, l’accent est mis sur
le transfert des produits à travers des canaux
spécifiques. Autrement dit, les canaux servent
simplement à vendre les produits. Enfin,
l’approche axée sur le coût vise à la réduction des
coûts et des services dans les canaux.
La stratégie de distribution globale de la banque
déterminera clairement les types d’agences et
d’approches qu’elle adoptera dans le futur. Une
approche axée sur la distribution, par exemple,
mènera probablement à une expérience client
beaucoup plus riche au sein de l’agence que
l’approche axée sur le coût. Du point de vue du
profit à long terme, la meilleure approche à
adopter n’est cependant pas une évidence.
 Extraits des propos du Comité :

« L’élaboration du modèle commercial optimal

s’articule autour du conseil. »

« Il est nécessaire de combler le fossé qui existe

entre le modèle des produits et le modèle des
services. »

« Le problème avec les banques, c’est la

complexité des produits. »

« Séparer la fabrication de la vente au détail ou

de la distribution… tel est le futur des banques. »

« La solution est de combiner la technologie, les

personnes et les agences. »

« La clé de la réussite consiste à réinstaurer la

relation entre la banque et le client. »

« Nous risquons parfois de compliquer plus que

nécessaire les réseaux et les interactions avec les
clients. »

Les banques peuvent avoir des difficultés pour Pour la plupart des banques, l’agence restera
exprimer les avantages commerciaux de incontestablement un élément clé de leurs
l’intégration multicanale. Des projets dans ce sens systèmes de distribution. Même si les agences
peuvent donc avoir du mal à trouver un seront probablement très différentes dans
financement ou à prévaloir sur d’autres initiatives quelques années, il semble que les banques
qui s’inscrivent plus dans le court terme. envisagent de multiplier leur nombre et d’y assurer
Cependant, les progrès dans le domaine de une meilleure connectivité avec les nombreux
l’interconnectivité des canaux seront forcément autres canaux que les clients souhaitent utiliser.
plus importants. À court terme, un scénario
typique de canaux croisés consistera à démarrer la
vente d’un produit dans un canal (généralement,
Internet) et de la conclure au sein de l’agence par
le biais de plusieurs autres canaux (ex : messages
SMS, suivi Internet et suivi assuré par un centre
d’appels).

« Dans les futures relations, les banques seront plus

axées sur le client que sur l’agence. »

24
 Études de cas
Basées sur des entretiens avec les membres du Comité consultatif bancaire, ces
études de cas présentent de nouveaux concepts d’agence dans toute l’Europe.

ABN Amro
L’agence téléportail

Grâce à l’agence téléportail ou la « boutique

bancaire high-tech » d’ABN Amro, le personnel n’a
plus besoin d’être physiquement présent dans
l’agence. En misant sur l’interactivité des dernières
technologies télévisuelles, ABN Amro est en
mesure d’offrir au client une expérience interactive
de haute qualité, quel que soit l’endroit, sans
nécessiter un vaste espace. Résultat : l’agence
téléportail peut exécuter la plupart des fonctions
disponibles par le biais d’une agence classique.
L’agence téléportail est basée sur le concept
suivant : le client interagit avec une caméra et un
écran de projection 3D sur lequel apparaît
l’employé(e) de banque, recréant ainsi les conditions
d’une expérience quasi identique à la réalité.
Selon la vision d’Amro, les principaux canaux
seront, d’ici les quatre prochaines années,
l’Internet, suivi de l’agence et du centre d’appels.
Cette vision s’appuie sur des études menées sur les
préférences des clients. Les résultats de ces études
ont montré à la banque que 30 % de ses clients
préféraient un modèle autonome (autogestion) et
ce pourcentage augmente rapidement.
Selon ABN Amro, le nombre de clients se rendant
physiquement dans ses agences ne cesse de
diminuer. Les opérations courantes étant de plus
en plus assurées par des canaux libre-service, cette
diminution est telle que, dans certains cas, la
banque n’enregistre que deux clients par heure. D’après les commentaires des clients et du
Face à une concurrence accrue et à une demande personnel, plusieurs constatations s’imposent :
croissante de la clientèle pour des conseils en
personne (plutôt que par le biais du centre • La banque doit aider les clients à franchir le
d’appels ou d’Internet), ABN Amro doit cependant « cap de l’appréhension » et à se rendre dans
une agence téléportail pour la première fois.
continuer d’assurer une présence physique. Grâce
à l’agence téléportail, la banque peut offrir ces • Les clients qui se sont adaptés au concept ont
services sans avoir à assurer la présence physique favorablement accueilli et même, apprécient,
de son personnel. En offrant une expertise le facteur technologique et l’expérience quasi
généralement inaccessible au sein d’une agence simultanée.
classique, la banque assure également à ses clients • Les clients sont conscients de la valeur qu’offre
une véritable valeur ajoutée. la possibilité d’accéder à un personnel
spécialisé, généralement non disponible dans
Bien entendu, la technologie joue un rôle capital une agence classique. Les agences ABN Amro
dans l’application de ces nouveaux concepts. Les orientent les clients vers le téléportail lorsqu’ils
liaisons télévisuelles et la collaboration à distance ont besoin d’une expertise précise.
avec les clients demeurent encore des
technologies relativement nouvelles. ABN Amro
Quelle est la vision du futur pour ABN Amro ? Elle
souhaite renforcer cette particularité innovante par
consiste à combiner tous les canaux en une
le biais de telles solutions : même si le niveau
expérience unique pour le client. Cohérence de
d’investissement requis est actuellement élevé, la
l’expérience et services de conseils : tel sera le défi
banque considère la technologie comme le moyen
à relever. Dans ce contexte, les agences
idéal pour gérer les coûts à long terme et
demeureront indissociables de la clientèle.
améliorer le service client.

25
« Boutique » Rabobank
Boutiques bancaires et agence phare

Rabobank a récemment créé deux nouveaux

types d’agences.

La banque compte actuellement environ

50 « boutiques bancaires » de détail. Elle y a mis
en place les meilleures pratiques du secteur de la
vente au détail afin d’attirer de nouveaux clients et
d’assurer une excellente qualité de service. Les
deux photos ci-contre illustrent quelques-unes
des approches utilisées pour rendre
l’environnement de détail plus accueillant et plus
attrayant pour la clientèle.

Le second nouveau concept s’appuie sur une

agence phare située dans une rue passante du
centre ville. Cette approche s’attache
exclusivement à offrir une expérience client très
différente.

Rabobank détient traditionnellement une

importante part de marché dans les régions rurales
des Pays-Bas. Elle doit cependant faire face à une
féroce concurrence dans les grandes villes telles
qu’Amsterdam, Rotterdam et Utrecht. La banque a
donc utilisé son agence phare à Amsterdam pour
messagerie photo/vidéo afin que les clients
redynamiser la marque Rabobank sur l’un des
puissent envoyer des messages par Internet.
marchés nationaux les plus compétitifs en Europe.
Les commentaires des clients indiquent que
Rabobank est maintenant la première enseigne
La vision de Rabobank consiste à renforcer les
bancaire qui vient à l’esprit. La banque a su établir
valeurs de sa marque grâce à une image moderne
une image à la fois moderne et innovante et attire
et jeune et une meilleure visibilité physique, tout
désormais de nouveaux segments de clients qui
en se différenciant de la concurrence.
ne sont généralement pas liés au secteur bancaire.
L’expérience client a incontestablement été le
D’après les commentaires des clients et du
principal moteur de ce concept. Grâce aux
personnel, plusieurs constatations s’imposent :
enseignements tirés du secteur de la vente au
détail, la boutique bancaire de Rabobank
• Rabobank évolue dans la bonne direction. Les
changera d’agencement intérieur tous les trois clients apprécient vraiment ce concept.
mois afin d’assurer une nouvelle expérience client.
Ce choix impliquera une approche thématique, • Les clients considèrent Rabobank comme une
conçue pour se concentrer sur la qualité de vie « banque de la ville d’Amsterdam » plutôt que
comme une banque classique.
des clients. Pour Rabobank, la concurrence n’est
qu’une question de capacité à attirer les bons • L’agence de Dam Square incite les gens à
clients. La banque a donc décidé d’appliquer toute entrer et à regarder. L’agence est perçue
une série de principes de la vente au détail afin comme étant différente des autres.
d’atteindre cet objectif. • L’expérience qu’offre l’agence est bien plus
attrayante pour les clients que celle des
En plus de la technologie utilisée dans ses agences agences classiques.
classiques, Rabobank a installé des
vidéomosaïques pour la télédiffusion et des écrans
tactiles LCD pour la diffusion ciblée. La banque a
également mis en œuvre un service de

26
 Études de cas
Deutsche Bank
Le concept d’agence Q110

La Deutsche Bank expérimente sa vision de la

banque de demain par le biais de l’agence Q110 à
Berlin. Des produits concrets, des heures
d’ouverture plus longues et même une boutique
dédiée aux tendances bancaires : telles sont les
composantes de ce concept. L’objectif est double :
faciliter la compréhension du monde bancaire et
améliorer radicalement l’expérience de l’agence.
Que peut faire une banque pour modifier un
rendez-vous avec le directeur d’agence ? À quoi
doit ressembler une agence ? Est-il possible de
rendre les produits financiers plus concrets et
donc plus faciles à comprendre ? En bref,
comment transformer l’activité bancaire en une
expérience ?
La Deutsche Bank a trouvé une réponse à toutes
ces questions grâce à son agence Q110 du futur.
Quiconque entre dans les locaux de la rue
Friedrichstrasse à Berlin se trouve en présence
d’un étalage de produits, comme dans un
supermarché, et peut choisir les plus adaptés à ses
besoins. Le paiement s’effectue au guichet - une
simple signature suffit généralement pour la
plupart des produits – et l’affaire est dans le sac ! intervenir des experts sur des sujets particuliers
De cette manière, les clients peuvent disposer grâce à la conférence vidéo. Dans l’espace libre-
physiquement de produits financiers tels les service de Q110, les clients ont la possibilité
comptes courants. d’utiliser des visiophones pour se connecter au
Les « produits bancaires concrets » ne sont qu’un centre d’appels afin d’obtenir un service plus
exemple des diverses idées que la Deutsche Bank personnalisé.
expérimente pour que ses clients bénéficient dès Mais Q110 est bien plus qu’une agence bancaire
aujourd’hui des services de la banque de demain. moderne. Les visiteurs peuvent également
La plus grande banque allemande expérimente s’asseoir dans le salon d’attente et commander un
également de nombreuses autres innovations café ou confier leurs enfants aux professionnels de
dans son agence du futur. L’idée de base derrière l’espace réservé aux petits, pour s’entretenir avec
le concept Q110 est de transformer la banque en un conseiller. Avec cette stratégie, la Deutsche
un événement. Lorsque les clients entrent pour la Bank a rencontré un vif succès. Les visiteurs ont
première fois dans l’agence, ils ont l’impression qualifié l’agence Q110 de « bonne » ou « très
d’être dans la caverne d’Ali Baba : conjointement bonne » et le personnel rend fréquemment
avec ses partenaires, la Deutsche Bank leur offre compte du temps que les clients y passent (ils ont
en effet de multiples idées pour leurs futures largement la possibilité de s’attarder étant donné
aspirations et ce, de manière concrète. La que les heures d’ouverture de Q110 sont plus
boutique, qui comporte les tout derniers produits longues).
« tendance », fonctionne sur le même principe. Au
sein du forum voisin, au cœur de la banque, un En tant qu’agence test, Q110 joue un rôle
espace dédié aux échanges et aux rencontres, important pour l’activité des services bancaires
permet aux clients d’engager des conversations privés de la Deutsche Bank. Les nouveaux
informelles avec les conseillers dans une produits, les diverses approches aux réunions
atmosphère détendue. consultatives avec les clients et les innovations
informatiques seront progressivement adoptés
Au cours de ces entretiens de nature consultative, dans l’ensemble du réseau de vente de la
les clients pourront tester la nouvelle technologie Deutsche Bank.
en direct. Par exemple, les conseillers peuvent faire

27
UniCredit Banca
Segmentation et micromarché

La banque italienne UniCredit Banca a mis au

point, avec succès, une gamme de nouveaux
modèles d’agence qui varient en termes de
situation géographique, de taille, de configuration
et d’utilisation des technologies. Ces modèles sont
destinés à différents segments de marché et de
clientèle. Par exemple, le modèle d’agence
bancaire destiné aux petites et moyennes
entreprises s’est avéré une véritable réussite. Il a en
effet permis d’attirer et de fidéliser les PME clientes,
d’atteindre beaucoup plus rapidement le seuil de
rentabilité suite à de nouvelles ouvertures d’agence
et, enfin, de dynamiser les résultats des agences
restructurées.

Célèbre pour son approche client, UniCredit a

appliqué cette même approche au modèle de
distribution de son réseau d’agences. UniCredit
Banca a analysé un certain nombre des meilleures
pratiques du secteur de la vente au détail, qui
servent à mettre en œuvre différents modèles de
distribution, en fonction des critères géomarketing
et de la segmentation client.

La banque a décidé de procéder à la refonte de

son modèle de distribution en se basant sur une
approche de micromarché. Chaque micromarché
a fait l’objet d’une analyse minutieuse.
Objectif : décider de la présence optimale ainsi que
des opportunités de fermetures, d’ouvertures et de
restructuration des agences existantes. Le segment
dominant a permis de déterminer le modèle
d’agence à mettre en œuvre dans ce domaine
spécifique, en fonction de la viabilité des
investissements.
Suite à cette analyse, UniCredit Banca a lancé un
programme en vue de transformer le réseau
d’agences. Cette initiative a entraîné la refonte de
presque tous les aspects de l’agence, notamment
les communications internes et externes,
l’agencement, l’embauche, l’amélioration des
compétences ainsi que les systèmes de primes
destinés aux employés. UniCredit Banca a
commencé par tester des modèles d’agence qui
s’adressaient aux segments clients les plus
attractifs : les marchés clés et des PME. Les résultats
étant très concluants en termes de rentabilité à
court terme et d’augmentation des parts de
marché, UniCredit Banca met actuellement en
œuvre les nouveaux modèles d’agence à une plus
large échelle.
La technologie innovante constitue le fondement
du programme de transformation des agences
d’UniCredit Banca. Cette constatation est
particulièrement vraie sur le marché de masse où
la réduction des coûts et l’amélioration des
services, grâce à la migration des transactions à
faible valeur vers les canaux libre service, sont
indispensables pour atteindre des niveaux
intéressants de revenus/coûts. Dans le cadre de sa
stratégie à long terme, UniCredit Banca a la
conviction que la technologie constitue un actif
fondamental afin d’améliorer constamment la
qualité des services qu’elle offre à ses clients. En
plus d’adopter à une large échelle les guichets
automatiques et les bornes de nouvelle
génération, la banque favorise actuellement
l’adoption de l’Internet dans les agences et autres
points de contacts.
Les directeurs d’agence, les employés et les clients
ont tous extrêmement bien accueilli les nouveaux
modèles. Grâce à une expérience client parfaitement
adaptée aux besoins du marché local, la banque
italienne peut s’enorgueillir d’enregistrer des ventes
plus élevées et une meilleure satisfaction client.

28
 Études de cas
BNP Paribas
Des agences automatisées

Outre la création d’espaces libre-service capables

d’assurer diverses opérations courantes, BNP
Paribas a procédé à une plus large automatisation
de son réseau d’agences que la plupart des autres
banques européennes. Cette stratégie a permis à la
banque française de supprimer des postes de
guichetier au sein de nombreuses agences.

Ce nouveau concept d’agence s’appuie sur une

approche « accueil et services » qui se divise en
quatre domaines distincts : accueil, conseil, services
et espaces libre-service. Lors de la création des
nouvelles agences, BNP Paribas s’est attachée à
améliorer trois éléments clés : le développement
commercial, grâce aux domaines de l’accueil et des
services ; l’image de marque, en véhiculant une
identité homogène et moderne dans l’ensemble de
son réseau d’agences ; la sécurité, en réduisant la
nécessité d’employer du personnel qui manipule
des espèces au sein de l’agence. En fait, les
comptoirs d’accueil ont été supprimés dans la
plupart des agences.

En plus d’avoir investi dans un parc de nouveaux

guichets automatiques multifonctions, BNP Paribas
a décidé de mettre en place des automates
bancaires et des services de guidage vocal pour les
clients malvoyants.

BNP Paribas ne cache pas que le plein engagement

de son personnel est indispensable. La banque a
donc offert à ses employés des outils en temps réel
ainsi qu’une nouvelle plate-forme de support pour
assurer la gestion quotidienne des GAB.

D’après des études indépendantes, les clients

accueillent favorablement le nouveau concept
d’agence ainsi que les nouvelles fonctions
disponibles par le biais des GAB. Chiffres à l’appui,
82 % des clients se déclarent très satisfaits des
nouvelles agences et 2/3 d’entre eux jugent qu’ils
bénéficient d’une véritable valeur ajoutée grâce aux
conseils et aux services offerts.

Les nouvelles agences n’enregistrent pas seulement

de meilleures performances au niveau de la
satisfaction client pour la qualité de service. Les taux
de fidélisation et de recrutement des clients sont
également plus élevés sur des marchés spécifiques.

29
À propos de Microsoft

Fondée en 1975, Microsoft (cotée au Nasdaq sous le symbole MSFT) est le

leader mondial du logiciel, des services et des solutions qui aident les
individus et les entreprises à optimiser leur potentiel.

Pour plus d’informations sur Microsoft, consultez la page www.microsoft.com

L’Association Européenne de Management & Marketing Financiers (EFMA)

est une association à but non lucratif dont les membres sont exclusivement
des établissements bancaires et des services financiers européens.

Pour plus d’informations sur l’EFMA, consultez la page www.efma.com

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© 2007 Microsoft Corporation. Tous droits réservés.
Microsoft et Windows sont des marques déposées de Microsoft Corporation aux États-Unis et/ou dans d’autres pays.
Ce document est proposé à titre informatif uniquement. Les informations contenues dans ce document sont fournies
par Microsoft et l’EFMA sans garantie d’aucune sorte, explicite ou tacite.