Você está na página 1de 90

1

CONTEÚDO DESTE MATERIAL – Módulo 1


1. História da Manutenção
2. O Programa de Gestão de Ativos (PGA)
3. Estratégia de Implementação
4. Prazos para desenvolvimento da Estratégia
5. Monitoramento e Rotina da Estratégia
6. Detalhamento do Módulo 1: Diretriz Estratégia
7. Detalhamento do Módulo 1: Diretriz Segurança, Qualidade e M. Ambiente
8. Detalhamento do Módulo 1: Diretriz Indicadores
9. Detalhamento do Módulo 1: Diretriz Inspeção, Lubrificação e Predial
10.Detalhamento do Módulo 1: Diretriz Gestão de PCM e Custos
11.Sistemática de Avaliação do Módulo
12.Próximos Passos
13. Resgates do Conhecimento
2
A HISTÓRIA

3
A HISTÓRIA
Estar atualizado com as melhores técnicas de Gestão e Praticas de Manutenção é uma necessidade
para uma empresa se manter competitiva no mercado. Na Friboi o trabalho de manutenção é
orientado para cuidar e manter os equipamentos produtivos operando. Isso não é mais suficiente.
É necessário dar um passo a frente na maneira como a área de manutenção trabalha. É preciso
ampliar a visão de cuidado com os ativos da empresa que constituem todo o patrimônio da
organização.

Numa concepção moderna os ativos devem estar disponíveis para gerar valor e trazer o retorno
financeiro esperado ao realizar os investimentos, assim, uma Gestão desses ativos se faz
necessária.

A gestão de ativos refere-se a todo o ciclo de vida de um ativo, desde sua aquisição até o seu
descarte. Neste tipo de gestão devem ser considerados todos os controles necessários para
garantir o registro de detalhes e valores. É neste cenário que nasce o Programa de Gestão de
Ativos Friboi (PGA) com o objetivo de integrar à manutenção as diversas áreas e processos,
fazendo com que tenhamos uma Manutenção de Excelência e possamos sustentar os objetivos da
Friboi.
4
PELA GESTÃO DE ATIVOS PASSAM

Qualidade dos produtos: A conservação de estruturas prediais e equipamentos, garante a redução


dos riscos de contaminação, de desacordo com normas sanitárias, atendimento de especificações
(temperatura, vácuo, águas residuais, fluxo de ventilação, iluminação e processos sanitários)

Segurança: Atendimento das normas regulamentadoras (NRs), da conservação dos dispositivos de


segurança, do perfeito funcionamento dos equipamentos, perfeitas condições de bem estar das
pessoas

Melhoria de processos: da manutenção é esperado extrair o máximo do ativo com o mínimo de


recursos empregados. Uma gestão de manutenção eficiente consegue eliminar diversas formas de
desperdícios.

Otimização de uso de recursos: Energia elétrica, água, vapor, ar comprimido, tempo, matéria prima,
embalagens, custos de manutenção etc...

Capacitação do time técnico: Treinamentos nos processos e equipamentos


5
O DIAGNÓSTICO
A- CULTURA DA EMPRESA EM RELAÇÃO À
MANUTENÇÃO
100% B -ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO
90%
80% C-AUTORIZAÇÃO E CONTROLE DOS
O- INVESTIMENTOS NOS ATIVOS
70% TRABALHOS
60%
N- INSTALAÇÕES DE MANUTENÇÃO, 50%
EQUIPAMENTOS E FERRAMENTES DE 40% D-CONTROLE DE CUSTOS E ORÇAMENTOS
MANUTENÇÃO 30%
20%
10%
M- LIDERANÇA E SUPERVISÃO DA E - PROGRAMAÇÃO E PLANEJAMENTO DE
0%
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO

L- MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA
F -ALMOXARIFADO
MANUTENÇÃO

K- DESENVOLVENDO AS HABILIDADES DOS


G - MANUTENÇÃO PREVENTIVA E PREDITIVA
FUNCIONÁRIOS
J - CUMPRIMENTO DAS NORMAS DE
SEGURANÇA, HOUSEKEEPING E MEIO H - PROGRAMA DE LUBRIFICAÇÃO
AMBIENTE
I -MANUTENÇÃO BASEADA NO OPERADOR

CGR Fase Inicial Fase de Estabilização

O diagnóstico foi realizado através de entrevistas, abordando o público operacional até a Gerencia das unidades, com o objetivo de
identificar as principais oportunidades no processo de Gestão de Ativos em relação ao cenário de Excelência estabelecido globalmente
6
O DIAGNÓSTICO
Escala de Classificação do Nível de Maturidade da Manutenção, tem como objetivo determinar o nível
das condições atuais e atividades de manutenção, quanto maior melhor.

40%

Apagando Incendio Estabilização Prevenção Otimização Excelência


<39% 40% - 59% 60% - 74% 75% - 89% 90% - 100%
Os processos atuais de Manutenção estão focados em atividades corretivas, há um planejamento para as atividades de
manutenção preventiva, porém este é deficiente e a sua execução é parcial. Controles deficientes de indicadores, destacando
custos, disponibilidades e performance do time da manutenção. Falta uma sistemática de análise e tratativas das perdas geradas.
7
O PROGRAMA

8
O QUE SIGNIFICA O PGA?
PROGRAMA: Forma estruturada, organizada e padronizada de
manter, sustentar e conservar todos ativos da empresa, garantindo
disponibilidade para atender as necessidades de demanda da
empresa.

GESTÃO da estrutura de manutenção para garantir e estabelecer


processos no cuidado dos ativos

ATIVOS: Todos os bens e direitos que a empresa possui, através


dos ativos a empresa atinge os seus objetivos.

9
PROPÓSITO DA MANUTENÇÃO
Objetivo
Ser referencia dentro do grupo em atitudes seguras,
conhecimento técnico, planejamento e execução da
rotina

Compromisso
Garantir que os processos de manutenção sejam
seguros para todos os colaboradores. Assegurar food
safety e qualidade dos produtos. Atingir resultados
excelentes através da gestão de ativos

Diretrizes
Ética, Segurança e Qualidade

10
FUNDAMENTOS DO PROPÓSITO DA MANUTENÇÃO
Visando conectar a estratégia de manutenção com a necessidade do negócio, se estabeleceu
uma política levando em consideração:
Indicadores Diretrizes
Crenças
Valores JBS

11
CONTRIBUIÇÃO DO PROGRAMA PGA

S Segurança
Gerar ambiente de trabalho seguro, limpo, organizado e menos susceptível a
erros humanos no departamento de manutenção

Q Qualidade
Aumentar a qualidade dos produtos reduzindo rejeitos e reclamações dos clientes
oriundas da manutenção

C Conhecimento Técnico
Aumentar a capacitação e habilidade técnica de todos os níveis da manutenção,
garantindo melhor disponibilidade

R Resultados Excelentes Reduzir os custos de manutenção através da maximização da utilização e


disponibilidade dos ativos

P Planejamento da Rotina
Tornar todas as atividades de manutenção em ações planejadas, agir de forma
preventiva no cuidado dos ativos

E Execução da rotina Eliminar retrabalhos e cumprir com a execução das atividades programadas

12
ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO

Para implementar este programa foi definida uma estratégia para


chegar a manutenção de excelência na Friboi.

A estratégia adotada foi dividir o programa em 5 módulos,


definindo diretrizes dentro de cada um deles.

As diretrizes mostram o caminho a ser percorrido nesta jornada.

As unidades passarão por auditorias para determinar se podem


avançar para o próximo módulo

13
ESTRATÉGIA: ESTRUTURA DO PROGRAMA
Para implementar o Programa de Gestão de Ativos (PGA), Cada módulo foi dividido em 5 diretrizes. As diretrizes definem o
foi necessário fracionar a implementação em 5 Módulos. objetivo e a maneira como atingi-lo

Integração da gestão de manutenção com os demais processos da Benchmarking Gestão Gestão de Satisfação Autonomia
organização, visando extrair o máximo de rendimento do Ativo. Externo Antecipada manutentores
Ativos dos Clientes

Aplicação de técnicas avançadas de confiabilidade nos equipamentos que Gestão de Vida útil dos Otimização
apresentem falhas crônicas. RCM FTA
Fornecedores componentes dos Custos

Processo de mudança no Mindset da equipe de manutenção para Análise de Capacitação Conservação Gestão de Eficácia do
identificação das causas fundamentais que geram as falhas e engajamento Falhas Técnica Autônoma Terceiros PCM
dos operadores.

Desenvolvimento de técnicas de prevenção das falhas, agilidade na Preventiva e Padrinhos Matriz de Gestão de Gestão de
correção das anomalias e aumento na capacidade técnica dos Preditiva manutenção Habilidades Custos Estoques
manutentores.

Segurança, Inspeção,
Gestão de
Estabelecimento de processos estruturais na gestão da manutenção, dando Estratégia Qualidade e Indicadores Lubrificação e
PCM e Custos
inicio ao processo de transição da corretiva para a preventiva. M. Ambiente Predial

14
DETALHAMENTO DAS DIRETRIZES MÓDULO 1
O 1º Módulo denominado Manutenção Planejada, tem a missão de Estabelecer processos estruturais na gestão da
manutenção, dando inicio ao processo de transição da corretiva para a preventiva. Cada Diretriz dentro dos Módulos tem seu
objetivo. Cada objetivo deve levar a resultados esperados. Neste caso estes resultados são chamados de Entregas, ou seja, o
que é observado de maneira concreta.

DIRETRIZ OBJETIVO ENTREGAS


1.1 Implementar as diretrizes para orientar o time de manutenção das 1.1 Os funcionários da manutenção terem clareza
unidades na busca de melhores resultados para o negócio e como dos resultados esperados e o como irão atuar para
1. Estratégia desenvolver estas Diretrizes. entregar esses resultados.

2.1 Garantir que o time da manutenção esteja atuando de forma 2.1 Execução das OS destes temas acima de 95%
2. Segurança, 2.2 Redução dos acidentes por atos inseguros em
Planejada nos ativos, afim de garantir as condições físicas dos ativos.
Qualidade e M. Também ter manutentores com comportamentos seguro. 90%.
Ambiente

3.1 Disseminar ao time de manutenção os indicadores, fazendo com que 3.1 Os funcionários da manutenção terem
3.Indicadores os mesmos se apropriem dos resultados. Devem ter domínio na propriedade sobre seus indicadores e que
interpretação e na sugestão de melhorias. proponham ações para melhorar.

4.1 100% dos Ativos da unidade cadastrados no ERP.


4.Inspeção, 4.1 Estabelecimento de planos de inspeção e lubrificação efetivos 4.2 100% dos Ativos A com planos de inspeção e
Lubrificação e para realizar uma adequada gestão planejada de manutenção dos lubrificação em execução ERP.
Predial Ativos A e predial. 4.3 85% implementado os planos manutenção Predial.

5.Gestão de 5.1 Assertividade na programação acima de 90%


5.1 Aumentar a eficácia do setor de PCM.
5.2 Árvore de Custos da Manutenção compreendida
PCM e Custos 5.2 Estruturar a árvore de custos da manutenção.
pela liderança.
16
NOSSOS PRAZOS

17
NOSSOS PRAZOS
Para chegar na excelência uma base sólida é importante
Out a Mai

2019 2020
Abr a Set

Ago a Mar

MÓDULO 3
MANUTENÇÃO PROATIVA
Fev a Jul

MÓDULO 2 2021 2022


MANUTENÇÃO
Mai a Jan PREVENTIVA

MÓDULO 1
MANUTENÇÃO PLANEJADA

18
MASTER PLAN
Para controlar todas as atividade necessárias dentro de cada diretriz nos módulos, foi
construído pelo time corporativo um Master Plan. O Master Plan servirá para controlar o
avanço das atividades e mostrar a evolução.
MASTER PLAN
ATUALIZAR
ETAP LÍDER DOS
FASES DESCRIÇÃO DOS PILARES STATUS Mai/19 Jun/19 Jul/19 Ago/19 Set/19 Out/19 Nov/19 Dez/19 Jan/20
AS PILARES

PLAN 29% 51% 75% 75% 86% 0% 91% 100% 0%


1 ESTRATÉGIA Lúcio
REAL 70% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 33% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


2 SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE Lúcio
REAL 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

INSPEÇÃO LUBRIFICAÇÃO E PLAN 0% 1% 0% 11% 36% 49% 67% 89% 100%


MÓDULO 1 3 Adilson
PREDIAL
REAL 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 0% 0% 0% 9% 39% 53% 71% 86% 100%


4 GESTÃO DE PCM E CUSTOS Adilson
REAL 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 5% 10% 24% 38% 52% 57% 71% 86% 100%


5 INDICADORES Adilson
REAL 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 0% 0% 0% 0% 0% 0% 59% 0% 100%


Auditoria 6 AUDITORIA PCM Consultoria
REAL 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

19
NOSSO PLANEJAMENTO DETALHADO!
Para cada Diretriz da Estratégia, foi desdobrado um cronograma
conforme modelo abaixo. Com atividades para Corporativo e
Unidades.
ESTRATÉGIA
Tipo da Abr/19 Abr/19 Mai/19 Mai/19 Mai/19 Mai/19
ATIVIDADES RESPONSÁVEL
Atividade S17 S18 S19 S20 S21 S22

ATUALIZAR
1 - ESTRATÉGIA
1.1 - GOVERNANÇA PARA IMPLEMENTAÇÃO
METODO P
Elaborar proposta de implementação da estratégia (Comitês) Adilson + Lúcio
METODO C
METODO P
Definir responsáveis dos comitês Adilson + Lúcio
METODO C
METODO Criar os grupos de trabalho por região e montar organograma (corporativo define modelo P
Gerentes Regionais
METODO operacional) C
METODO P PP
Elaborar papéis, responsabilidades e rotinas dos comitês Adilson + Lúcio
METODO E C
METODO P
Validar a governança com os gerentes regionais de manutenção Adilson + Lúcio
METODO A
METODO P
Validar a governança com os diretores de Engenharia e Operações Adilson + Lúcio
METODO A
METODO P
Divulgar a governança para os comitês Adilson + Lúcio
METODO E
METODO Adilson + Lúcio + P PP
Divulgar a governança para os times de operação e manutenção das unidades
METODO Gerentes Regionais E A
METODO P
Iniciar a implementação das ações validadas Gerentes Regionais
METODO E
METODO
Consolidar e divulgar resultado das auditorias de avanço do cronograma. Adilson + Lúcio
METODO
RESULTADO Cumprimento de 100% da rotina de implementação (rotinas de reuniões). Cumprimento do Master P PP
Adilson + Lúcio
RESULTADO Plan E E
METODO P PP
Definir responsabilidades do Master plan para gerentes de unidade Definir com Fábio
METODO E C
1.2 - CAMPANHA DE DIVULGAÇÃO DA ESTRATÉGIA
METODO P PP
Definir proposta (nome, logo, slogan, template padrão) de divulgação da estratégia de manutenção Adilson + Lúcio
METODO E C
METODO P PP
Elaborar um plano de divulgação semana a semana Adilson + Lúcio
METODO E A
METODO P
Estruturar lançamento corporativo e por unidade da estratégia e validar Adilson + Lúcio
METODO E

20
COMO SERÁ O MONITORAMENTO DAS
ATIVIDADES COM INDICADORES NA
PRÁTICA?

21
COMO SERA O MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES
COM INDICADORES NA PRÁTICA?
Para obtermos os indicadores, vamos utilizar ferramentas e metodologias já conhecidas
por nossa equipe. Utilizaremos o sistema FCA!

As atividades estratégicas estarão no Master Plan corporativo e serão transformadas em


atividades táticas através de ações no FCA de cada unidade para os coordenadores de
Manutenção.

Estas atividades quando executadas serão atualizadas gerando os indicadores de avanço


do PGA. Para monitorar as melhorias implementadas será utilizado o FCA também para
os indicadores estratégicos e indicadores secundários

22
FLUXO GERENCIAMENTO DAS AÇÕES DO PGA
Cronograma atividades
ATUALIZAR STATUS ATÉ O MOMENTO
Monitora a Curva S
FASES ETAPAS DESCRIÇÃO DOS PILARES LÍDER DOS PILARES STATUS Mai/19 Jun/19 Jul/19 Ago/19 Set/19 Out/19 Nov/19 Dez/19 Jan/20 Fev/20 Mar/20 Abr/20
PROGRAMADO REALIZADO

PLAN 30% 51% 75% 75% 86% 0% 91% 100% 0% 0% 0% 0%


1 ESTRATÉGIA Lúcio 30% 17%
REAL 17% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 67% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%


2 SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE Lúcio 67% 25%
REAL 25% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 1% 0% 0% 11% 36% 49% 67% 89% 100% 0% 0% 0%


MÓDULO 1 3 INSPEÇÃO LUBRIFICAÇÃO E PREDIAL Adilson 1% 0%
REAL 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 0% 0% 0% 9% 39% 53% 71% 86% 100% 0% 0% 0%


4 GESTÃO DE PCM E CUSTOS Adilson 100% 0%
REAL 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 5% 10% 24% 38% 52% 57% 71% 86% 100% 0% 0% 0%


5 INDICADORES Adilson 5% 100%
REAL 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

PLAN 0% 0% 0% 0% 0% 0% 59% 0% 100% 0% 0% 0%


Auditoria 6 AUDITORIA PCM Consultoria 59% 0%
REAL 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Carrega as ações no FCA Realiza a Gestão das ações via FCA

23
FLUXO DE VALIDAÇÕES
Este fluxo descreve como as informações e ações devem caminhar para serem validadas dentro da estrutura de
Liderança do PGA

DIR. OPERAÇÕES

PCM + CORPORATIVO Não


Sim
Comunica
Avalia as atividades que Sim Precisa
validado
serão desenvolvidas e validar?
propõe melhorias DIR. INDUSTRIAIS GER. INDUSTRIAIS
Não Não
validado Dar apoio aos
Entender e suportar a coordenadores
GER. REGIONAIS Sim implementação

Avalia e Valida as
atividades

GER. REGIONAIS COORDENADORES

Dar inicio ao processo Avalia as atividades que


DIRETOR ENG. MAN de implementação com serão desenvolvidas e
os coordenadores propõe melhorias
Entende as atividades e
valida

25
GOVERNANÇA NAS UNIDADES
Nas unidades, se definiu uma estrutura de governança onde o Gerente Industrial
da Unidade será o responsável pela: implantação, avanços e reporte das
DIRETIVO atividades do PGA. Os coordenadores serão os agentes táticos deste programa.
COMITÊ

DIRETOR DE ENG .
MANUTENÇÃO

GERENTES
IMPLEMENTAÇÂO

CORPORATIVOS E REGIONAIS
Responsável pela Implementação
CONSULTORIA

DE MANUTENÇÃO
COMITÊ DE

GERENTE
INDUSTRIAL
do PGA na unidade

COORD.
MANUTENÇÃO
Responsável pela Execução das
ações do PGA na unidade
SUPERVISOR
OPERACIONAL

EXTERNA / INTERNO
E UTILIDADES
São responsáveis pela
COMITÊ

aplicação da metodologia nas


PCM
unidades
PLANEJADORES

26
GRUPOS DE TRABALHO
Para operacionalizar a estratégia, cada Gerente Regional com seus grupos de trabalhos serão
responsáveis pela implementação da metodologia nas Unidades. O responsável operacional
pelo PGA na unidade é o coordenador de manutenção
Corporativo Gerente Regional Unidades

1 PIB SMG PVH RBR


Gerente Regional de Manutenção
2 PEL ARA VHA
(AC, RO, MT)
3 DMT PDP

Gerente Regional de Manutenção 1 GYN SEN MZL


(GO, MG, BA) 2 ITR ITA ITB

Gerente Regional de Manutenção


1 BAR AGB
(BAR)
Corporativo
Gerente Regional de Manutenção LIN JCL CGS AND
1
(Alimentos Preparados) BTS CAJ SPA

Gerente Regional de Manutenção 1 CGR CXI CPG AMS


(MS, SP) 2 NVR NAD POP LIF ANF
1 TCM STA CFS
Gerente Regional de Manutenção
2 MRB ATO RED
(MT, PA)
3 CLR AFT JUA JUI

27
ROTINA DA GOVERNANÇA DO PGA
Comitê Diretivo Frequência Duração Participantes Agenda

Diretores Industriais a) Follow up Master Plan


Mensal 30´ Diretor de Engenharia b) Follow up KPIs (metas e
Diretor Executivo de Operações resultados)
c) Próximos Passos

Comitê Executivo Lúcio


Semanal 30´ Adilson a) Follow up Master Plan
Terça-feira
Gerentes Regionais b) Follow up KPIs (metas e resultados)
c) Validar as correções de rota x Estratégia
d) Concordar planos de ação para as unidades
Gerentes Regionais
e) Próximos passos
Mensal 60´ Gerentes Industriais
1ª Semana Coordenadores Manutenção

Comitê Operacional a) Atividades de MP


c) Atividades de Lubrificação
d) Atividades de Treinamento
Supervisores e)Próximos passos
Semanal 90´ Planejadores f)Follow up KPIs (metas e resultados) das áreas
f) Programar criação/revisão de
métodos/ferramentas
g) Discussão das dificuldades das áreas (relatório
28 PCM)
DETALHAMENTO DA DIRETRIZ : ESTRATÉGIA
A diretriz ESTRATÉGIA que compõem o módulo 1, tem em sua estrutura 7 tópicos que
Estratégia
deverão ser desenvolvidos, sendo eles:

GOVERNANÇA PARA IMPLEMENTAÇÃO

CAMPANHA DE DIVULGAÇÃO

DEFINIÇÃO DA POLÍTICA DE MANUTENÇÃO

TÁTICA DE MANUTENÇÃO

RECURSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

AVALIAÇÃO E GESTÃO DE RISCOS PARA IMPLEMENTAÇÃO

PLANO DE CAPACITAÇÃO
29
GOVERNANÇA GERAL DA IMPLEMENTAÇÃO
Para garantir que as diretrizes de negócio sejam transformadas em ações através de
metodologias em todos os níveis da organização, uma governança através de comitês em 3 níveis
foi definida. Com papéis e responsabilidades diferenciados, esta estrutura irá trabalhar para
facilitar a implementação do Programa e desenvolver as pessoas envolvidas através de fóruns e
reuniões de trabalho com uma agenda pré determinada.

30
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DA LIDERANÇA
O desenvolvimento de um Programa que irá levar à Manutenção
de Excelência só é possível com um time trabalhando de forma
integrada, com uma governança forte e seguindo na mesma
direção.

Afim de garantir a governança no dia a dia, cada pessoa precisa


desempenhar um papel muito importante dentro desta estrutura
e junto com isso a sua responsabilidade.

Para facilitar essa organização de papéis e responsabilidades, a


seguir mostramos como e o que esperar de cada nível e quais
suas entregas.

31
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DA LIDERANÇA
DIR. EXECUTIVA DE
OPERAÇÕES Define diretrizes e desafia o time de implementação
DIRETORES
INDUSTRIAIS Suportar a implementação e reportar avanços para Diretor Executivo.
GERENTE
INDUSTRIAL Monitora e garante implementação da estratégia

Implementação da estratégia em suas plantas, Participar nas validações para


GER. REGIONAL
avançar com a estratégia, Dar suporte ao Coordenador na Planta.
CORPORATIVO Revisar, criar e estabelecer padrões, proporcionar recursos metodológicos e
capacitações para gerentes Regionais, monitorar a implementação do Plano
COORD. Responsável pela implementação da Estratégia junto ao time de
MANUTENÇÃO manutenção
SUP. EXT./ INT. E Responsável em apoiar na implementação da estratégia na área que é
UTILIDADES responsável
PCM
PLANEJADORES Responsável por executar a implementação da estratégia
32
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Monitora e garante implementação da estratégia
E responsável pela implementação do programa PGA na sua
unidade
GERENTE INDUSTRIAL

Monitora o andamento
Recebe as informações Reporta os avanços das
das atividades de sua
Recebe as diretrizes do dos Status das atividades do PGA para
unidade e cobra as
corporativo via gerente atividades via o diretor industrial
execuções dos
regional manutenção coordenador de durante a reunião de
coordenadores de
manutenção check de metas Mensal
manutenção;

33
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
GER. REGIONAL MANUTENÇÃO

Responsável pela Implementação da estratégia em suas unidades,


participar nas validações para avançar com a estratégia, dar
suporte ao Coordenador na Planta

Visitas nas
Analisa o
Recebe as unidades para
Responsável Replica/treina a Monitorar via resultado das
atividades via orientar e
pela metodologia FCA o auditorias e
corporativo e auditar a
implementação para andamento das propõem
entende a qualidade das
tática do PGA coordenador atividades melhorias
metodologia atividades
necessárias
desenvolvidas

34
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Revisar, criar e estabelecer padrões, proporcionar recursos


metodológicos e capacitações para gerentes Regionais,
monitorar a implementação do Plano
CORPORATIVO

Avaliação de
estratégia e Desenvolve Valida os materiais Divulga os
Realiza a Gestão
definição dos padrões com o gerentes resultados
PGA via FCA
temas a serem corporativos regionais/capacita consolidados
desenvolvidos

35
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Responsável pela implementação da Estratégia na Unidade


COORD. MANUTENÇÃO

Avalia atividades Prepara


Capacita Alinha / valida
do cronograma Realiza reunião Faz follow-up apresentação
pessoas para Esclarece apresentação
da para distribuição das ações com evidências
executar as dúvidas com a com gerente da
implementação das tarefas na distribuídas da
atividades na matriz regional e da
da estratégia unidade quinzenalmente implementação
unidade unidade
manutenção mensal

36
DIVULGAÇÃO DO PGA NAS UNIDADES

Faixa para ser colocado na frente da Unidade informando


todos os colaboradores

Banner para ser colocado na área de manutenção, na


recepção e no auditório das unidades

37
MÉTODO DE TRANSIÇÃO DE UMA
MANUTENÇÃO CONVENCIONAL
PARA MODELO ADOTADO PELO PGA

39
ESTRUTURA TÁTICA DA MANUTENÇÃO NO ERP
Manutenção Não Planejada, onde é necessário uma intervenção imediata para que o equipamento volte a
funcionar cumprindo sua função no processo produtivo

Manutenção Planejada, de onde derivará todas as outras modalidades de manutenção baseadas no tempo
ou na condição
Lubrificação
 Metrologia  Óleo
 Termografia
Preditiva 
Preventiva 
Vibração
Sensorial

Planejada  Manut Autônoma  Mecânica


 Calibração  Instrumentação
Inspeção  Edifícios
 Elétrica

Manutenção
Corretiva Troca
(Por Tempo)

Não Planejada
(Emergencial)
 Pré Operacional
Start Up  Melhoria  Instalação de
 Limpeza Equipamentos

40
CLASSIFICAÇÃO DA MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO NÃO PLANEJADA
Ocorre de forma não planejada, normalmente após a quebra

MANUTENÇÃO PLANEJADA
Segue planejamento prévio, que considera a importância do equipamento e
o método a ser usado. Consiste em detectar e tratar as anormalidades dos
equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas

O Programa de Gestão de Ativos Friboi (PGA) está definindo um


novo patamar para a Manutenção, integrando a Qualidade dos
produtos e a Segurança das pessoas que cuidam dos ativos nas
unidades.

Como isso será feito na pratica?


41
MANUTENÇÃO PLANEJADA
A missão da manutenção planejada é o desenvolvimento de um sistema que promova a
eliminação de atividades não programadas da manutenção, evitando surpresas na gestão dos
ativos.

42
MANUTENÇÃO BASEADA NO TEMPO
O QUE É MANUTENÇÃO PREVENTIVA ?

É a ação realizada sobre os equipamentos de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda do


desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos
de tempo os quais são elaborados segundo histórico dos equipamentos, no sentido de que estas
falhas ou ocorrências não venham a interromperem e/ou prejudicarem o processo produtivo.

43
APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA NA UNIDADE

Monitora a execução
Avalia o cronograma de
preventivas

Garantir geração planos


preventivos
Executa as preventivas

44 Disponibilizar no quadro Disponibilizar os Kits


MANUTENÇÃO BASEADA NO TEMPO –
LUBRIFICAÇÃO

O QUE É LUBRIFICAÇÃO ?

É uma manutenção que consiste em adicionar, trocar, complementar


e fazer análise de lubrificantes.

45
APLICAÇÃO DA LUBRIFICAÇÃO NA PLANTA

Monitora a execução
Avalia o cronograma
lubrificação

Garantir geração planos


lubrificação
Executa as lubricaçãoes

46 Disponibilizar no quadro Disponibilizar os Kits


MANUTENÇÃO BASEADA NA CONDIÇÃO- M. PREDITIVA
O QUE É MANUTENÇÃO PREDITIVA ?
É a manutenção realizada com base na aplicação sistemática de técnicas de analise de
medição (Vibração, Termografia, Ferrografia etc). Utilizando-se de meios de supervisão e
acompanhamento do equipamento, seja por frequentes observações, seja por monitoração
com instrumentos, seja por controle da vida útil do equipamento ou componente deste, a fim
de reduzir a um mínimo a manutenção preventiva e eliminar a manutenção corretiva.

47
APLICAÇÃO DA PREDITIVA NA PLANTA

Monitora a execução
Avalia o cronograma de
preventivas

Garantir geração planos


preventivos

48 Disponibilizar no quadro
MANUTENÇÃO BASEADA NA CONDIÇÃO- INSPEÇÃO
O QUE É INSPEÇÃO ?
São as verificações realizadas nos equipamentos com base em check list’s que
contenham as atividades a serem inspecionadas utilizando os 5 sentidos do corpo
humano. Quando necessário, pode-se efetuar a verificação, com o apoio de
instrumentos de medição.

49
APLICAÇÃO DA INSPEÇÃO NA PLANTA

Avalia o cronograma de
preventivas

Monitora a execução

Garantir geração planos


preventivos inspeção

Realiza as inspeções

50 Disponibilizar no quadro
MANUTENÇÃO NÃO PLANEJADA -
EMERGENCIAL
O QUE É MANUTENÇÃO EMERGENCIAL ?

É a ação ou intervenção realizada sobre os equipamentos ou


instalações prediais mediante após a ocorrência de uma falha no
equipamento, objetivando recuperar as condições normais de
funcionamento e retornando a normalidade do processo produtivo. É
uma manutenção corretiva não planejada porque não a correção não
foi prevista.

51
APLICAÇÃO DA EMERGENCIAL NA PLANTA
Sempre que temos uma manutenção emergencial, deve-se fazer um
Relatório de Análise de Falha – RAF.
O RAF é obrigatório nos seguinte casos:
- Paradas com impacto na Produção acima de 20 minutos
- Sempre que uma peça for trocada com valor acima de R$200,00

52
SISTEMÁTICA DE CRITICIDADE

Para que seja possível identificar os equipamento críticos de processo e assim definir qual
método de manutenção deverá ser adotado, também saberemos priorizar a execução das
manutenções utilizando um método que garanta que a avaliação não seja intuitiva ou
superficial.

54
APLICAÇÃO PRÁTICA – CRITÉRIO CRITICIDADE
Para aplicar a estrutura apresentada no slide anterior, devemos definir a criticidade dos Ativos,
para isso, foi avaliado o critério existente de classificação da Criticidade dos Equipamentos,
baseado nos pilares de Segurança, Qualidade, Disponibilidade e Confiabilidade afim de
classificarmos cada equipamento de todas as unidades.
Diagrama Critérios
QUALIDADE DO FREQUÊNCIA DE
SEGURANÇA / MEIO PRODUTO OPORTUNIDADE DE QUEBRA
MANTENABILIDADE
AMBIENTE (HACCP/GMP) TAXA DE OCUPAÇÃO PRODUÇÃO Quantidade de falhas
Valores e tempos
Riscos potenciais para Efeito da falha dos Regime de trabalho do Efeitos da falha dos por período de
envolvidos na correção
as pessoas e o meio equipamentos sobre a equipamento. equipamentos sobre o utilização (taxa de
das falhas.
ambiente. qualidade dos processo produtivo. falha).
produtos.

É um perigo para segurança do alimento

Existe risco de contaminação química,


Agressões ao Meio-ambiente e Danos

O equipamento é exigido 24 horas por

Dois turnos ou horário Administrativo


Exposição a Riscos de Acidentes ao

Ocasionalmente ou não faz parte do

O tempo e/ou custo do reparo são

O tempo e/ou custo do reparo são

O tempo e/ou custo do reparo são


Meio-ambiente ou do Patrimônio

Cessa parte do Processo/Linha


Riscos de acidentes Pessoais,

Cessa todo o Processo/Planta

Intervalo menor que 6 meses

Em média uma vez por ano


fisica e/ou biológica (GMP)

Processo Produtivo

Raramente Ocorre
Nenhum risco

suportáveis

irrelevantes
Não afeta

Não afeta
Materiais

elevados
(PCC)

dia.
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
APLICAÇÃO PRÁTICA – CRITÉRIO CRITICIDADE

Com base na criticidade de cada


Ativo, se propõe aplicar os seguintes
métodos de manutenção:

56
PORQUE APLICAR?

Depois de aplicado o sistema de avaliação da criticidade dos equipamentos, deve-se definir


qual o método de manutenção que cada equipamento deverá adotar de acordo com a
criticidade definida. Abaixo um exemplo de classificação:

TOTAL DE EQUIPAMENTOS - 1922

A B C
415 Equip -21,6% 570 Equip - 29,6% 937 Equip - 48,8%
57
APLICAÇÃO PRÁTICA – CRITÉRIO CRITICIDADE EDIFÍCIOS

No Programa de Gestão de Ativos, os edifícios que


também são ativos da companhia, passarão por uma
avaliação para classificar sua criticidade.
Dependendo de sua classificação, iremos adotar tipos
diferentes de manutenção.

58
TÁTICA DE MANUTENÇÃO – Edifícios

Foi criado um critério para Critério de Classificação Criticidade do Edifício


classificarmos a criticidade também
Afeta a Saúde
para edifícios e assim podermos ter
Afeta a unidade: paraliza a atividade principal
planos de manutenção afim de garantir Áreas que estão em contato com o produto
A (Alta)

a confiabilidade dos processos e exposto em natura


produtos, assim como manter as Não afeta a Saúde
habilitações necessárias de cada Afeta a unidade: paraliza a atividade principal
B (Média)
Áreas que não estão em contato com o produto
unidade.
exposto em natura

Áreas Auxiliares que a unidade pode operar sem


C (Baixa)
ou terceirizar a operação

59
TÁTICA DE MANUTENÇÃO EDIFÍCIOS – Tabelas de Classificação
Edifício Criticidade do Edifício
Criticidade do Edifício Tipo de Manutenção Método de Manutenção
Curral B
Seringa B
Abate (Bucharia - Triparia - Miudos - Mocotó) A
Manutenção Inspeção / Manutenção
A (Alta) Baseada no Tempo e Preventiva /
Corredor do Boi Quente A
na Condição Manutenção Preditiva
Câmaras de 1/2 Carcaça e Maturação A
Corredor do Boi Frio A
Tendal de Quarteio A Manutenção
Inspeção / Manutenção
Desossa A B (Média) Baseada no Tempo e
Preventiva
Embalagem Primária A na Condição
Embalagem Secundária B
Paletização B
Inspeção / Reparo
Estocagem B Manutenção
C (Baixa) Corretivo conforme
Expedição B
Baseada no Tempo
Planejamento
Graxaria B
Refeitório C
Utilidades C
Administrativo C
Portaria C

60
PORQUE APLICAR UM MÉTODO DE MANUTENÇÃO POR
EQUIPAMENTO?
Para direcionar o melhor método de manutenção de acordo com o nível de importância do
equipamento para fábrica.
EXEMPLO

FEBRE PNEUMONIA
RESFRIADO
Tratamento e Atenção redobrada,
Tratamento simples
acompanhamento utilizar várias técnicas
É inviável e desnecessário aplicarmos todos os métodos de manutenção existentes em todos os
equipamentos, além de sobrecarregar as atividades de Planejamento e controle da
Manutenção, gera-se um custo inviável de manutenção.
Priorização dos Serviços
Condição do que ocorre em primeiro lugar; o primeiro em relação
aos demais. Na prática da manutenção serve para dar sequencia na
programação e execução das Ordens de Serviço.

62
PRIORIZAÇÃO DOS SERVIÇOS E OS’S
Abaixo os critérios que serão adotados para ajudar na decisão de priorização dos serviços solicitados e na preparação
da programação semanal
Prioridade Recomendação Início atendimento: Até 48h | Prazo Conclusão: Até 28 dias
Início atendimento: Imediato | Prazo Conclusão: Menor * RISCO para segurança alimentar, operacional ou do meio
possível ambiente. Aceitabilidade: TOLERÁVEL POR MÉDIO
3
1 * RISCO para segurança alimentar, operacional ou do meio PRAZO.
ambiente. Aceitabilidade: INTOLERÁVEL. NORMAL / * PARADA ou RISCO DE PARADA de equipamento auxiliar.
EMERGÊNCIA
* PARADA geral da unidade, linha de produção principal ou setor PROGRAMADA * REDUÇÃO de Produção, Produtividade ou Rendimento.
principal. * Manutenção Preventiva, Inspeção ou ordem programada.
* Melhorias com alto retorno de investimento.
Início atendimento: Até 8h | Prazo Conclusão: Até 7 dias
* RISCO para segurança alimentar, operacional ou do meio
ambiente. Aceitabilidade: TOLERÁVEL POR CURTO PRAZO
* PARADA ou RISCO DE PARADA de setor específico ou
Início atendimento: Até 7d | Prazo Conclusão: Flexível
2 equipamento de produção.
* RISCO para segurança alimentar, operacional ou do
* ALTO CUSTO de operação ou produção. 4 meio ambiente. Aceitabilidade: ACEITÁVEL ou
URGÊNCIA * REDUÇÃO de Qualidade ou REPROCESSO.
TOLERÁVEL POR LONGO PRAZO.
* RISCO DE PARADA geral da unidade, linha de produção BAIXA
* Anomalia que não afeta a produção.
principal ou setor principal.
* Pequenas melhorias.
* Manutenção Preventiva, Inspeção ou ordem programada
(vencida).
CAPACITAÇÕES

65
PLANO DE CAPACITAÇÃO
Capacitar as equipes neste módulo é primordial para a qualidade da implementação da
Estratégia, portanto devemos capacitar as equipes em conhecimentos metodológicos
necessários a cada função. Para isso seguiremos um fluxo e como resultado deste fluxo uma
análise de necessidades será gerada para ser direcionado os treinamentos necessários. Os
principais treinamentos a serem desenvolvidos neste primeiro módulo serão:

66
PLANO DE CAPACITAÇÃO – FLUXO DE TREINAMENTO • Incluir no Master Plan treinamento;
• Cronograma de datas;
• Inovação; • Identificar multiplicador (interno/externo);
• PGA /Arvore de perdas;
Planejamento • Providenciar conteúdo (estruturação);
• Matriz de habilidades; • Logística;
Necessidades • Sistemas de gestão ; • Divulgação;
• Times prioritários;
do negócio • RAFs;
• Disponibilidade do multiplicador

• Novos funcionários; • Preparação


• Planos de trabalho das áreas; • Liberação da área
• Estratégia MP
•Técnicos Entrega • Disponibilidade do público alvo
• Liberação da área
Nível Prioridade • Registros
Filtro Corp. Premissa
Obrigatório
0 (zero)
1 (um)
• Lista presença;
• Certificado;
Recomendado 2 (dois) • Avaliação reação;
Não prioritário 3 (três)
• Verificação do nível de aprendizagem;
• Aplicação de auditorias (aplicação prática).;
Avaliar entrega • Necessidade de reprogramação;
•Plano trabalho pós treinamento

Não
Prioridade Reprogramar Sim
Reprogramar

Não
• Atualização dos dados;
(Master Plan, Matriz de habilidades,
Sim Atualizar
• Resultados dos times prioritários / PGA;
Informações • Resultados de auditorias:
• Sistemas de gestão
Master Plan • Mudança Módulos PGA
• Implementação novos projetos;
• Evolução da Matriz de habilidades (individual/área);
Avaliar resultados • Indicadores (h/h treinamento / Radar MH);
67 • Cumprimento do Master Plan.
DETALHAMENTO DA DIRETRIZ : Segurança, Qualidade e M.A
Segurança, A diretriz SEGURANÇA, QUALIDADE E M. AMBIENTE que compõem o módulo 1, tem
Qualidade e
M. Ambiente em sua estrutura 1 tópico que deverá ser desenvolvidos conforme descrito:

O Manual da Qualidade, Meio Ambiente e Segurança, com a integração passará a se


chamar Manual de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Gestão de Ativos. Neste
documento teremos agora o DGC – Documento de Gestão Corporativa de Ativos.

O Book de Manutenção deverá ser transformado em DGC com cópia, atualização e


validação controlada, atualizado com as premissas do PGA, contendo informações de:
governança, fluxo de informações, indicadores e métricas, papéis e
responsabilidades, objetivos, diretrizes, estrutura de manutenção, organograma,
definições, criticidades de equipamentos e prédios e rotinas de manutenção.

O DGC dará origem aos DGU – Documentos de Gestão da Unidade, transformando


as diretrizes corporativas para cada unidade.

68
DETALHAMENTO DA DIRETRIZ
O Gerente da Unidade será o responsável por garantir que as
diretrizes detalhadas sejam implantadas em sua unidade;
fornecendo condições, recursos e priorizando as atividades do
PGA.

Para isso ele deverá utilizar-se da governança já estabelecida e ser


disciplinado para atender às rotinas desta governança e
constantemente engajar as pessoas da unidade na execução das
rotinas de governança

Estas deverão ser reportadas aos diretores e divulgada aos


manutentores e outros envolvidos
Deve-se realizar auditorias de verificação da aderência
Deverá participar dos fóruns estabelecidos na governança,
apropriando-se das responsabilidades
RESULTADOS ESPERADOS

Como resultado destas ações, esperamos que o time da


manutenção esteja atuando de forma planejada nos ativos,
garantindo as condições necessárias para que os ativos cumpram
plenamente suas funções, protegendo a integridade dos
funcionários.

No lado comportamental os manutentores devem mostrar


mudança de atitude com a priorização das atividades de
manutenção que afetem equipamentos críticos A.

Dos líderes é esperado a priorização no comportamentos seguro


como forma de liderar pelo exemplo.

70
DETALHAMENTO DA DIRETRIZ : INDICADORES
A diretriz INDICADORES que compõem o módulo 1, tem em sua a definição de
Indicadores indicadores estratégicos e outros indicadores afim de monitorar e indicar a
eficiência dos serviços que estão sendo executados.

Os indicadores estratégicos de Manutenção estão ligados diretamente a Politica


de Manutenção e devem traduzir a declaração de Objetivos e Compromissos da
Manutenção em Números.

71
Indicadores de Performance da Manutenção
INDICADORES
Consiste em uma ferramenta gerencial e tática com a qual é possível realizar a medição de
determinados resultados, avaliando se estão (ou não) de acordo com o esperado.

Também é possível afirmar que os indicadores funcionam como um termômetro, indicando


o grau de sucesso ou aderência de determinada ação da empresa, das equipes ou de
funcionários. Assim, é possível ter maior eficiência.

Com bons indicadores, é possível monitorar fatores críticos da estratégia e do plano


definidos. Dessa forma, torna-se possível identificar e intervir em problemas ou mesmo
ameaças que ponham em risco a sua execução.

72
INDICADORES DA MANUTENÇÃO
Estes indicadores medem o quanto se está caminhando na direção de atingir os objetivos e metas da Gestão
de Ativos. Servem para tomadas de decisão estratégicas e para nortear as decisões a serem tomadas em todos
os níveis hierárquicos. Por este motivo os números devem ser sempre precisos e confiáveis.
INDICADORES ESTRATÉGICOS INDICADORES SECUNDÁRIOS

 TAXA DE FREQUÊNCIA  ATENDIMENTO DOS REQUISITOS LEGAIS DOS EQUIPAMENTOS (NR’S)


SEGURANÇA  TAVA DE GRAVIDADE  NÚMERO DE ACIDENTES SEM AFASTAMENTOS (TIME DE MANUTENÇÃO)
(Processos Seguros para as Pessoas)  PLANO DO FCA DE SEGURANÇA  NUMERO DE REINCIDENTES COM ACIDENTE

 CUMPRIMENTO DOS PLANOS EQUIPAMENTOS A


QUALIDADE  SCORE DE VÁCUO
 CUMPRIMENTO DOS PLANOS DE EDIFÍCIOS A
 SCORE DE HABILITAÇÃO DA UNIDADE
(Food Safety)

 TAXA DE CERTIFICAÇÃO NOS


CONHECIMENTO TREINAMENTOS DA PLATAFORMA DA
UNIVERSIDADE DA CARNE  INDISPONIBILIDADE POR  MO - CUSTO MÃO DE OBRA
TÉCNICO MANUTENÇÃO  CM - CUSTO MATERIAIS
 TEMPO DE QUEBRA  HHC - ALOCAÇÃO MO EM
 QUANTIDADE DE QUEBRAS MANUTENÇÃO CORRETIVA
 R$/BP (BOI PROCESSADO)  MTTR  HHP - ALOCAÇÃO MO EM
 DISPONIBILIDADE  MTBF MANUTENÇÃO PLANEJADA
RESULTADOS EXCELENTES  (OEE) EFICIÊNCIA GLOBAL  FM - FALTA DE MATERIAIS QUE  HORA EXTRA
 INDICADORES TÉC. UTILIDADES AFETAM A MANUTENÇÃO  NÚMERO DE REPROGRAMAÇÃO
 GE - GIRO ESTOQUE  CUSTO DE MANUTENÇÃO COM
ALMOXARIFADO TERCEIROS
PLANEJAMENTO E  CUMPRIMENTO DA PROGRAMAÇÃO (OS)  ATENDIMENTO DE
 ATENDIMENTO DAS ROTAS E PLANOS ALMOXARIFADO
EXECUÇÃO DA ROTINA  APROPRIAÇÃO DE HORAS

73
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico

INDICADOR META DONO

SEGURANÇA do
Taxa de Frequência XXX
TRABALHO

OBJETIVO DO INDICADOR

XXX

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA

XXXX

FONTE: Click View

Responsável pelos dados XXX

74
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico

INDICADOR META DONO

SEGURANÇA do
Taxa de Gravidade XXX
TRABALHO

OBJETIVO DO INDICADOR

XXX

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA

XXXX

FONTE: Click View

Responsável pelos dados XXX

75
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico

INDICADOR META DONO

SEGURANÇA do
Cumprimento do Plano do FCA de segurança XXX
TRABALHO

OBJETIVO DO INDICADOR

XXX

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA

XXXX

FONTE: Click View

Responsável pelos dados XXX

76
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO

Atendimento do Score de Vácuo XXX QUALIDADE

OBJETIVO DO INDICADOR

XXX

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA

XXXX

FONTE: CLICK VIEW

Responsável pelos dados XXX

77
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO

Atendimento do Score de Habilitação da Unidade XXX QUALIDADE

OBJETIVO DO INDICADOR

XXX

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA

XXXX

FONTE: CLICK VIEW

Responsável pelos dados XXX

78
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Taxa de certificação nos treinamentos da plataforma
100% Recursos Humanos
da Universidade da carne
OBJETIVO DO INDICADOR

Medir o grau de Capacitações das Pessoas da Manutenção

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA
(Total de Certificações Necessárias – Total de Certificações Comprovadas)
____________________________________________
Total de Certificações Necessárias

FONTE: CLICK VIEW

Responsável pelos dados Recursos Humanos

79
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Coordenador de
R$/BP (boi processado) XXXXX
Manutenção
OBJETIVO DO INDICADOR

Custo de manutenção sobre o volume de produção

PERIODICIDADE MENSAL
FORMULA
Dentro da Diretoria de operações, selecionar o pacote de manutenção + os custos do departamento técnico de Manutenção, excluindo o pacote
de utilidades, multas e ações judiciais e aluguel e fretes

(R$ pacote manutenção + R$ departamento técnico)


____________________________________________
Quantidade de bois processados no mês
FONTE: CLICK VIEW
Coordenador de
Responsável pelos dados
Manutenção

80
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Coordenador de
Disponibilidade XXXX
Manutenção

OBJETIVO DO INDICADOR

Medir a percentagem de tempo em que um equipamento está disponível para exercer a sua função

PERIODICIDADE MENSAL
FORMULA
(Tempo Programado – Tempo de Perdas)
____________________________________________
Tempo Programado
FONTE: CLICK VIEW

Coordenador de
Responsável pelos dados
Manutenção

81
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Eficiência global dos Ativos (OEE) XXX Gerente de Unidade

OBJETIVO DO INDICADOR
Ter conhecimento do desempenho de toda a planta através de um
único indicador que pode ser utilizado como benchmark

PERIODICIDADE Mensal
FORMULA

Disponibilidade x Performance X Qualidade

O resultado é apresentado em %

FONTE: ÁREA DE INSPEÇÕES

Responsável pelos dados XX

82
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Coordenador de
Indicadores Técnicos de Utilidades XXXX
Manutenção

OBJETIVO DO INDICADOR
Indicar o Consumo de Energia por Boi Processado.
Mcal = Mega caloria produzida com a queima de combustível na caldeira, consequência da geração de vapor para atendimento produtivo da planta

PERIODICIDADE MENSAL
FORMULA
Mcal = (Combustivel x PCI)
Combustível = Combustível de caldeira consumindo (tonelada, no caso de cavaco)
PCI = Poder calorifico do combustível consumido (irá variar dependendo do tipo de combustível utilizado)
FONTE: CLICK VIEW

Coordenador de
Responsável pelos dados
Manutenção

83
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Coordenador de
Backlog (carga futura de trabalho) XXXX
Manutenção

OBJETIVO DO INDICADOR

Mediar a carga de Serviço Futura da Manutenção

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA
SOMA de H/h pendente
____________________________________________
SOMA de H/h disponível
FONTE: ERP

Coordenador de
Responsável pelos dados
Manutenção

84
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Coordenador de
% CP - Cumprimento da Programação (OS) XXX
Manutenção

OBJETIVO DO INDICADOR

Medir como está andando o planejamento da manutenção

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA
Número Total de OS Planejadas
-------------------------------------------------------------- X 100
Número total de OS Executadas
FONTE: CLICK VIEW

Coordenador de
Responsável pelos dados
Manutenção

85
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Coordenador de
% Atendimento das Rotas e Planos XXX
Manutenção

OBJETIVO DO INDICADOR

Medir a eficiência da Rotina do PCM

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA
Número de execuções
-------------------------------------------------- X100
Número de programação Total

FONTE: ERP
Coordenador de
Responsável pelos dados
Manutenção

86
INDICADORES ESTRATÉGICOS DA MANUTENÇÃO
Memória de Cálculo do Indicador Estratégico
INDICADOR META DONO
Coordenador de
Apropriação de horas XXX
Manutenção

OBJETIVO DO INDICADOR

Medir a utilização da MO disponível

PERIODICIDADE SEMANAL
FORMULA
Total de horas empregadas
------------------------------------------------------------
Total de Horas Disponíveis para Programação

FONTE: ÁREA DE INSPEÇÕES

Coordenador de
Responsável pelos dados
Manutenção

87
DETALHAMENTO DA DIRETRIZ : Inspeção, Lubrificação e Predial
Inspeção,
Lubrificação A diretriz Inspeção, Lubrificação e Predial, que compõem o módulo 1, tem em
e Predial
sua estrutura 3 tópicos que deverão ser desenvolvidos, sendo eles:

MANUTENÇÃO POR CONDIÇÃO (INSPEÇÃO)

LUBRIFICAÇÃO

MANUTENÇÃO PREVENTIVA E PREDITIVA EQUIPAMENTOS CRITICIDADE A

89
DETALHAMENTO DA DIRETRIZ : Planos de inspeção
Este é o modelo proposto de uso partindo do Corporativo da JBS para inspeção Elétrica
Check list inspeção Elétrica
Roteiro: ABATE

Equipamento
Especialidade (Eletricista / Tempo
Equipamento / Tag ITEM Subconjunto / Tag O que fazer ? Como ? rodando ou Periodicidade Foto
Mecânica) previsto
parado?

Efetuar o bloqueio do equipamento (loto), quando for fazer a


preventiva. Inspecionar todas as proteções quanto ao estado
1 Segurança Elétrico Colocar cadeado e visualizando
de conservação, fixação. Inspecionar proteção dos motores
quanto a estado de conservação e fixação.

Verificar se há presença de materiais estranho e/ou que não


sejam originais do equipamento. Verificar se não existem
2 Qualidade Elétrico Visualizando
parafusos, porcas, arruelas, etc.., faltantes e / ou soltos, caso
encontre corrigir.

Verificar a limpeza Visualizando

Verificar se a ventoinha esta funcionando Visualizando 4


Verificar se há temperatura e vibração excessiva Medir

3 Motor Verificar se o prensa cabo esta em perfeitas condições Elétrico Visualizando

Verificar se a caixa de ligação esta em perfeitas condições ,


Visualizando
verdade e sem trinco
COMPRESSOR DE
Rodando Semanal 120 min
AR Verificar se há ruído excessivo Visualizando

Verificar se há vazamento no redutor Visualizando

Verificar a organização dos fios e cabos Visualizando

Verificar a limpeza interna e externa Visualizando

Verificar as vedações das portas visualmente


4 Painel Elétrico Elétrico
Verificar se há lâmpadas/led's queimadas Visualizando
3
Verificar se o painel esta com a fechadura funcionando Visualizando

Verificar se falta identificação nos componentes Visualizando

Verificar se esta fixado corretamente Visualizando

5 Botão de emergência Verificar se esta danificado Elétrico Visualizando

verificar se esta funcionando corretamente Visualizando

EPIs Necessários

90
DETALHAMENTO DA DIRETRIZ : Planos de inspeção
Este é o modelo proposto de uso partindo do Corporativo da JBS para inspeção Mecânica

Check list de Inspeção Mecânica


Roteiro: ABATE

Especialidade (Eletricista / Equipamento rodando


Equipamento / Tag ITEM Subconjunto / Tag O que fazer ? Como ? Periodicidade Tempo
Mecânica) ou parado?

Efetuar o bloqueio do equipamento (loto), quando for fazer a preventiva.


Inspecionar todas as proteções quanto ao estado de conservação,
Segurança Mecânica Colocar cadeado e visualizando
fixação. Inspecionar proteção dos motores quanto a estado de
conservação e fixação. 2
1

Verificar se há presença de materiais estranho e/ou que não sejam 3


Qualidade originais do equipamento. Verificar se não existem parafusos, porcas, Mecânica Visualizando 4
arruelas, etc.., faltantes e / ou soltos, caso encontre corrigir.

ALICATE DE CHIFRE Rodando Diariamente 15 min


Verificar se há vazamentos de ar Visualizando
Mecânica
2 Sistema Pneumatico Verificar desgastes nas mangueiras de ar Visualizando

Verificar se o balancim está atuando Mecânica Visualizando

Verificar se há vazamentos de oleo Mecânica Visualizando


3 Sistema Hidraulico
Verificar desgastes nas mangueiras de oleo Mecânica Visualizando

4 Estrutura Verificar desgastes nas laminas Mecânica Visualizando

EPIs Necessários

91
DETALHAMENTO DA DIRETRIZ : GESTÃO DE PCM E CUSTOS
Gestão de
A diretriz GESTÃO DE PCM E CUSTOS que compõem o módulo 1, tem em
PCM e
Custos sua estrutura 2 tópicos que deverão ser desenvolvidos, sendo eles:

PROGRAMAÇÃO E PLANEJAMENTO MANUTENÇÃO


GESTÃO DE CUSTOS E ORÇAMENTO DE MANUTENÇÃO

Garantir a Disponibilidade e Confiabilidade dos ativos, de forma produtiva (fazendo menos,


com menos). O Planejamento e Controle de Manutenção deve definir as melhores
estratégias para alocar os principais recursos do setor de manutenção, que são: mão de
obra, tempo e dinheiro. O resultado bem sucedido para a alocação correta desses três
importantes itens será a elevação dos índices de confiabilidade e disponibilidade dos ativos,
a um custo previsto e controlado.

92
FLUXO DO PLANEJAMENTO
Fluxo de Planejamento a ser utilizado pela área de PCM

FLUXO PLANEJAMENTO
PLANEJADOR SUPERVISOR MANUTENTOR CLIENTE
Sol i ci tações de Servi ço - SS: (Pendênci as de Cl i ente assi na a
Correti va Programação, Mel hori a, Pedi dos da produção, Ações ordem de servi ço
Preventi vas Inspeção Lubri fi cação Pl anejada de audi tori as, SIF, Segurança do trabal ho)

Reprovar
sol i citação

Rel aci onar servi ços de O cl i ente fez a


Si m Não
acordo com os pl anos conferenci a do
de manutenção servi ço e aprovou?
Val i dação da SS

Separar servi ços que podem Não Si m


Justi fi car não
ser executados com todos
execução
os componentes entregues
dos que não poderão ser
executados
Reuni ão de
Programação Semanal

Defi ni r servi ços que serão


executados e tratati vas para
os servi ços que não serão
i mpri mi r O.S, que executados
serão executadas

Executar a O.S.
Di stri bui r O.S.
no Quadro

Aval i ação do servi ço Si m


executado O.S. foi executada?

Não

Não O servi ço foi executado de


forma correta?
Si m
O servi ço preci sa ser Si m
val i dado pel o cl iente?
Não

Aval i ar
Preenchi mento da
O.S
Fechar O.S.

Arqui var O.S.

93
FLUXO DO PLANEJAMENTO
Principais atividades e responsabilidades para execução do planejamento das atividades.
(PCM) (Planejador)
Inputs
 Planejador 1. 2. Validação
Produção 3.

Identificação e
 Engenharia Planejamento
 Líder Manutenção do trabalho codificação
 MA

(Analista / Assistente) (Programador)

9. Captação
4. Programação
e
semanal
fechamento

(Analista/Assistente) (Supervisor) (Supervisor) (Líder/Programador)

8. Análise de 7. Feedback 5. Alocação


6. Execução
Feedback do trabalho diária

94
Sistemática de Avaliação do Módulo

Ao final do Módulo as unidades serão auditadas pelo time corporativo e da Consultoria para
validar a passagem ao módulo seguinte.

Em breve serão divulgados os quesitos de aprovação.

95
PRÓXIMOS PASSOS NA UNIDADE

Revisão da criticidade dos equipamentos


Revisão dos planos de Inspeção dos equipamentos A
Cadastro de todos os equipamentos no sistema
5S nas oficinas
Game de Pontuação no Módulo1

96

Você também pode gostar