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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SERGIPE CAMPUS ARACAJU DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE ENSINO COORDENADORIA DE ENGENHARIA CIVIL CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL

ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E APLICAÇÕES PARA UMA UNIDADE UNIFAMILIAR

MONOGRAFIA

ARACAJU

2017

ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E APLICAÇÕES PARA UMA UNIDADE UNIFAMILIAR

Monografia apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil, da Coordenação do Curso de Engenharia Civil, do Instituto Federal de Sergipe Campus Aracaju.

Orientador: Prof. Dr. José Resende Góes

ARACAJU

2017

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SERGIPE

CAMPUS ARACAJU

CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL

TERMO DE APROVAÇÃO

Título da Monografia Nº 52

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS: TÉCNICAS E APLICAÇÕES PARA

UMA UNIDADE UNIFAMILIAR

ANTONIO PEREIRA MATIAS NETO

Esta monografia foi apresentada às 08:00 horas do dia 31 de janeiro de 2017 como

requisito parcial para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL.

O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores

abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho

aprovado.

Profª. Drª Carla Cristina Nascimento Santos Pereira

(IFS Campus Aracaju)

Prof. Dr. José Resende Goes

(IFS Campus Aracaju) Orientador

Profª. Msc. Adriana Virginia Santana Melo

(IFS Campus Aracaju)

Prof. Msc. Rodolfo Santos da Conceição

(IFS Campus Aracaju)

Coordenador da COEC

Dedico este trabalho a minha mãe, Maria do Socorro. Por ter se mantido firme diante de todas as dificuldades E ser meu maior exemplo de força e resistência.

AGRADECIMENTOS

Por ter colocado cada uma destas pessoas no meu caminho e por todas as minhas conquistas, eu agradeço primeiramente à Deus.

Aos meus pais, eu agradeço por toda a dedicação investida em mim. Agradeço especialmente a minha mãe Socorro Matias, que com sua força tem segurado todas as estruturas da nossa família, nos colocando sempre à frente de si mesma. Ao meu pai Bel, agradeço suas valiosas lições, cujo valor de cada uma delas hoje reconheço atribuindo a elas todas as minhas conquistas.

Ao meu irmão e amigo Hugo, por todo o seu companheirismo e amor fraternal dedicado ao longo destes anos de convivência.

Ao meu grande amigo e sócio Sérgio Guimarães, com o qual eu tenho a honra de dividir o mesmo sonho e posso contar com suas energias e sabedorias, a fim de alcançarmos o sucesso na MAGUI Consultores.

A minha namorada Stephany, por todo o bem que tem me feito durante nosso

tempo de convivência e por toda a sua dedicação em me fazer feliz.

A minha família paterna e materna deixo meu obrigado a todos os meus tios e

tias, primos e primas. Como representante dos meus agradecimentos ao lado materno da família, agradeço à tia Márcia por ter me acolhido no início de minha jornada pós- ensino médio.

À família de meu pai, agradeço à todos os meus tios e tias, pois sei que onde

eu estiver eles estarão torcendo por mim, agradeço a todos representando-os no nome de meu tio Dedé, pois sua promessa a Nossa Sra. da Penha foi o marco para a minha aprovação no vestibular e início de minha jornada na universidade.

A minha avó, agradeço por todo o seu exemplo de amor ao próximo e sua

paciência infinita. Ao meu avô, agradeço todo o seu amor e sua postura como

empresário que hoje moldam as minhas ambições de empreender e alcançar o sucesso.

Agradeço ao meu grande mestre Prof. Dr. José Resende Goes, por toda sua dedicação e seu envolvimento com meus trabalhos e todos os ensinamentos sobre a

vida na construção civil. Que sua contribuição profissional seja estendida por muitos e muitos anos no curso de engenharia civil.

À Coordenação do Curso, pela cooperação, na qual agradeço a todos os docentes do Instituto Federal de Sergipe em nome do Prof. Msc. Rodolfo.

Aos meus colegas de turma e de profissão com os quais tive o privilégio de trabalhar e aprender muito.

Aos amigos da MRV engenharia, da N&A Consultores e da Construtora EMPE, agradeço a todos os engenheiros, estagiários, mestres de obras, pedreiros, carpinteiros, armadores, eletricistas e serventes.

Certamente estes parágrafos não foram insuficientes para englobar todas as pessoas que fizeram parte dessa importante fase de minha vida. Assim sendo, peço desculpas àquelas que não foram citadas neles, mas elas podem estar certas que fazem parte do meu pensamento e da minha gratidão.

O planejamento não diz respeito a decisões futuras, Mas sim às aplicações futuras das decisões presentes. (Drucker, 1962, p. 131)

RESUMO

MATIAS NETO, Antonio Pereira. Planejamento e Controle de Obras: Técnicas e Aplicações para uma Unidade Unifamiliar. 74. Monografia (Bacharelado em Engenharia Civil) Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe Campus Aracaju. 2017.

A principal causa do baixo desempenho de empreendimentos de construção civil está associada a deficiências de planejamento e controle. No Brasil, muitas obras ainda são realizadas com base na experiência de mestres de obra, sem a aplicação das técnicas adequadas de gerenciamento. O objetivo deste trabalho é apresentar as principais ferramentas de planejamento e controle de obra e seus benefícios em prol da qualidade, consequentemente racionalização e eficiência do processo. São apresentados os conceitos de planejamento e das técnicas de programação, assim como também seus principais instrumentos de gestão de tempo e recursos utilizados em empreendimentos de construção civil. As técnicas abordadas foram aplicadas à sub-etapa de um projeto de edificação unifamiliar, gerando informações a partir do uso de cada uma delas. Com base na revisão bibliográfica e o estudo de caso, constatou-se que as ferramentas de planejamento precisam ser aplicadas, controladas e reavaliadas constantemente para se obter melhores resultados nos processos e aumento da qualidade do projeto.

Palavras-chave: Planejamento. Construção Civil. Rede PERT-CPM. Aplicação.

ABSTRACT

MATIAS NETO, Antonio Pereira. Work Planning and Control: Techniques and applications for an single-family dwelling. 74. Monograph (Bachelor of Civil Engineering) Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe Campus Aracaju. 2017.

The main cause of the low performance in civil construction businesses is related to weaknesses at the planning and control. In Brazil, a lot of civil works are made based on the knowledge of construction workers without the application of the suitable techniques of management of the works. The intention of this study is present the main tools of planning and control of the works intended to achieve more quality and consequently more efficiency on the process. There will be present the concepts of planning and programming techniques, as well as their main instruments, time management and resources used in the civil construction businesses. The addressed techniques were applied to a sub-step of a unifamiliar building project, generating informations stem from the use of each one. Based on literature review and case study, it was observed that the planning tools should be applied, controlled and reevaluated constantly in order to obtain better results in the processes and increase the quality of the project.

Keywords: Planning. Construction. PERT-CPM Network. Application.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Apresentação dos níveis de planejamento e algumas de suas áreas de

atuação

18

Figura 2.2 Esquema do processo de operacionalização do

24

Figura 4.1 Representação de uma rede feita pelo método ADM

43

Figura 4.2 diagrama construído com o uso de uma atividade

44

Figura 4.3 Representação de uma rede feita pelo método PDM e sua tabela de

atividades

 

44

Figura 5.1 Planta de Localização do

49

Figura

5.2

Fachada Noroeste

50

Figura

5.3

- Fachada Sudoeste

50

Figura 5.4 Diagrama de rede pelo método PDM

62

 

LISTA DE TABELAS

Tabela 5.1 Planilha Orçamentária ETAPA / SUB-ETAPA

55

Tabela 5.2 Ordenação financeira das sub-etapas nas Classes A, B e C

57

Tabela 5.3 Orçamento do item 2.1 (Sapatas)

60

Tabela 5.4 Tabela para elaboração de diagrama de rede PERT-COM

61

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico

3.1

Cronograma físico financeiro

28

Gráfico 3.2 Histograma, de mão de obra

29

Gráfico 3.3 Curva S de acompanhamento físico, ao longo do tempo em semanas

 

31

Gráfico 3.4 Curva ABC de insumos

33

Gráfico 3.5 Linhas de balanços

35

Gráfico 4.1 Exemplo de um histograma de recursos humanos de uma obra

41

Gráfico 5.1 Curva ABC financeira das sub-etapas da obra

58

Gráfico 5.2 Cronograma físico financeiro para as datas mais cedo

64

Gráfico 5.3 Cronograma físico financeiro para as datas mais tarde

65

Gráfico 5.4 Curvas S para as datas mais cedo e mais tarde

66

Gráfico 5.5 Histograma de serventes para as datas mais cedo

67

Gráfico 5.6 Histograma de serventes para as datas mais tarde

67

Gráfico 5.7 Histograma após o nivelamento

68

LISTA DE QUADROS

Quadro 3.1 Ordenação financeira de insumos nas Classes A, B e C

33

Quadro 5.1 Resumo da EAP da obra

54

Quadro 5.2 Estrutura Analítica da Sub-Etapa de Sapatas

59

LISTA DE SIGLAS

EAP

Estrutura Analítica de Projeto

CPM

Critical Path Method

PDI

Primeira Data de Início

PDT

Primeira Data de Término

UDI

Última Data de Início

UDT

Última Data de Término

TD

Tempo Disponível

FT

Folga Total

CC

Caminho Crítico

ADM

Arrow Diagramming Method

PDM

Precedence Diagramming Method

II

Início Início

TI

Término Início

TT

Término Término

IT

Início Término

BDI

Benefícios e Despesas Indiretas

LISTA DE ACRÔNIMOS

PERT

Program Evaluation and Review Technique

ASAP

As Soon As Possible

ALAP

As Late As Possible

ORSE

Orçamento de Obras de Sergipe

CEHOP

Companhia Estadual de Habitação e Obras Públicas de Sergipe

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO

 

14

1.1

OBJETIVOS

15

1.1.1

Geral

15

1.1.2

Específicos

 

15

1.2

METODOLOGIA

15

1.3

ESTRUTURA DO TRABALHO

16

2

O PLANEJAMENTO DE OBRAS

17

2.1

TIPOS DE PLANEJAMENTO E RESPECTIVOS NÍVEIS DE DECISÕES

18

2.1.1

Planejamento

Estratégico

19

2.1.2

Planejamento

Tático

19

2.1.3

Planejamento

Operacional

20

2.2

TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DE OBRAS

21

2.2.1

Modelo

22

2.2.2

Simulação

 

23

3

PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE APOIO À PROGRAMAÇÃO

25

3.1

ESTRTURA ANÁLITICA DE PROJETO

25

3.2

CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO

26

3.3

HISTOGRAMA

 

29

3.4

CURVA

“S”

30

3.5

CURVA

“ABC”

31

3.6

LINHAS DE BALANÇO

34

4

TÉCNICAS PARA PROGRAMAÇÃO DE TEMPO E RECURSOS

36

4.1

TÉCNICAS

DE REDES

36

4.1.1

Conceitos Diversos (Atividades, Datas de início e término, Folgas, entre outros.)

38

4.1.3

Caminho Crítico

40

4.1.4

Nivelamento de Recursos

40

4.2

MÉTODOS PARA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

42

4.2.1

Método do Diagrama de Flechas

42

4.2.2

Método do Diagrama de Precedência

44

4.3

O USO DA INFORMÁTICA NO PLANEJAMENTO DE OBRAS

46

4.3.1

O

Software Microsoft Project (MS Project)

46

5

ESTUDO DE CASO

48

5.1

CARACATERISTICAS DA OBRA

48

5.2

CARACTERISTICAS DOS PROJETOS

50

5.2.1

Empresas Projetistas

50

5.2.2

Projeto

Arquitetônico

51

5.2.3

Projeto

Estrutural

51

5.2.4

Projeto

Elétrico

52

5.2.5

Projetos Hidrossanitários

52

5.3

APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO

52

5.3.1

Estrutura Analítica de Projeto

59

5.3.2

Orçamento

59

5.3.3

Rede PERT-CPM

60

5.3.4

Cronogramas Físico-Financeiro

63

5.3.5

Curvas “S”

66

5.3.6

Histogramas de Mão de obra

66

6

CONCLUSÕES

69

7

SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

70

REFERÊNCIAS

71

14

1

INTRODUÇÃO

A indústria da construção civil no Brasil, no final do ano de 2014, iniciou um

processo decadente em relação aos lucros das construtoras, caracterizando o início

de uma crise sem precedentes. Desde então a construção civil vem sendo desafiada

a trabalhar com mais eficiência e eficácia, de forma que possa colher os melhores resultados dos seus investimentos (AMORIM, 2015).

O baixo desempenho dos empreendimentos, segundo Carvalho Filho (2009),

tem como principal causa deficiências no planejamento. Essa ferramenta é muito importante para o sucesso dos projetos, porém, não tem sido praticada da maneira correta de modo que sejam atendidas suas funções potenciais. Conforme Costa (2016), um grande número de obras de construção civil são tocadas com base na experiência, através de controles informais realizados por mestres de obras e encarregados, que variam muito de um profissional para outro.

À margem de uma norma de desempenho rigorosa e clientes mais exigentes,

é preciso que a gestão de um projeto seja realizada de forma plena, englobando

recursos materiais, humanos e equipamentos, de forma a obter os melhores resultados na conclusão do projeto (obra construída), dentro dos parâmetros de risco, qualidade, prazo e custo preestabelecidos. Para Almeida (2009, p.18), “Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar sua execução antes de iniciá-lo, e então, acompanhar sua execução”. Com base neste mesmo autor, um planejamento deve conter as metas e o roteiro de execução fixados, assim como o estabelecimento dos recursos e custos necessários em cada uma das etapas. Mattos (2010) fala que planejar uma obra fornece ao gestor um alto nível de conhecimento sobre o empreendimento, podendo assim obter mais eficiência na condução do projeto. Dentre esses, o autor ainda cita o conhecimento pleno da obra, a detecção de situações desfavoráveis, agilidade nas decisões, otimização na alocação de recursos, referências para as metas, criação de dados e informações, entre outros. Quanto aos ganhos obtidos com as informações geradas pelo planejamento, destacam-se os ganhos de produtividade e racionalidade das decisões, aumento da clareza dos objetivos, da visibilidade das informações e a percepção dos efeitos das ações a serem desenvolvidos (VALLE et al., 2010).

15

A não existência de um monitoramento nos processos construtivos, a ausência de um gerenciamento, entre outras falhas de gestão, são notadas nas obras como principais contribuintes no aumento dos desperdícios dos insumos e dos atrasos nas etapas construtivas, ocasionando altas nos custos imobiliários e aumento dos riscos do empreendimento (OLIVEIRA, et al., 2016). Sendo assim, o planejamento é uma ferramenta indispensável tanto nos grandes como nos pequenos projetos. Sua presença, portanto, pode ser fundamental na obtenção do sucesso do empreendimento, ou diante das informações, pode-se optar por abortar o projeto sem que tenha ocorrido nenhuma perda significativa de dinheiro ou energia.

1.1

OBJETIVOS

1.1.1

Geral

Apresentar as principais ferramentas de planejamento e controle de obra e sua importância na melhoria da qualidade com a consequente racionalização e eficiência

do processo.

1.1.2

Específicos

Demonstrar a importância de um planejamento de obras, seus principais

tipos e níveis de decisões.

Apresentar os principais instrumentos de apoio à programação de obras e respectivas técnicas de tempo e recursos;

Aplicar técnicas de planejamento em uma obra de um empreendimento de uma unidade unifamiliar.

1.2

METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste estudo, foi realizado um embasamento por meio de pesquisa bibliográfica caracterizada por livros e trabalhos acadêmicos assim como materiais de estudo disponíveis na internet relacionados à importância da gestão e

16

planejamento de projetos. Em seguida foi feito um estudo de caso de uma unidade unifamiliar com a aplicação das técnicas estudadas, aplicando-as em uma obra, em especial a uma sub-etapa de um projeto de unidade unifamiliar, a fim de apresentar as informações geradas por cada uma destas ferramentas.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho está organizado da seguinte maneira:

O primeiro capítulo trata da introdução. Nele são apresentados o cenário atual

da construção civil sob o ponto de vista de gestão de obras, a importância do trabalho,

os objetivos gerais ou específicos e a metodologia utilizada. No segundo capítulo, é exibido o conceito de planejamento de obras, assim

como seus tipos e níveis de decisão, sendo esses os níveis Estratégico, Tático e Operacional. Nesse capítulo também são mostrados as técnicas de programação.

O terceiro capítulo traz os principais instrumentos de apoio à programação, no

qual são apresentadas as ferramentas: Estrutura Analítica de Projeto, o Cronograma

Físico-Financeiro, Histograma, Curva “S”, Curva “ABC” e a Linhas de Balanço.

O quarto capítulo trata das técnicas para a programação de tempo e recursos,

onde são mostrados os conceitos das técnicas de rede, apresentação da rede para as datas mais cedo e mais tarde, conceito de caminho crítico e nivelamento de recursos. Nesse capítulo também são mostrados os métodos para a representação gráfica das redes e os conceitos do Método de Diagrama de Flechas (ADM) e do Método do Diagrama de Precedências (PDM). Por fim, é apresentada uma ferramenta computacional Microsoft Project (MS Project) que pode ajudar o gerente de projeto reduzindo parte do trabalho massivo de se planejar. No quinto capítulo são apresentadas as técnicas abordadas na revisão bibliográfica, simulando a execução do planejamento para a construção de uma edificação unifamiliar real. No sexto capítulo é dada a conclusão dos objetivos propostos baseada na revisão bibliográfica e nas demonstrações realizadas no capítulo 5, ênfatizando os benefícios que podem ser alcançados com a aplicação das técnicas de planejamento discutidas. No sétimo capítulo são dadas algumas sugestões para trabalhos futuros.

17

2 O PLANEJAMENTO DE OBRAS

O planejamento é um processo que se constitui a partir da determinação de objetivos, discussão de expectativas das ocorrências e situações previstas, transmissão de informações e divulgação de resultados pretendidos, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa, entre empresas e pessoas (LIMMER, 2010). Segundo Chiavenato (2003), planejar significa compreender a missão organizacional e definir os objetivos a serem alcançados, assim como traçar os meios necessários para que os objetivos sejam atingidos com o máximo de eficiência e eficácia. Para Oliveira (2007), o planejamento é um método, que possibilita de forma eficiente o alcance de uma atividade futura almejada, utilizando os esforços e recursos da melhor maneira possível. O planejamento tem como objetivo simular as atividades, antes de sua execução, baseado no quadro de condicionantes internos e externos à empresa, proporcionando o máximo de ganhos possíveis nos custos de execução (GEHBAUER et al., 2002). González (2008), traz o planejamento para o setor da construção e mostra que ele representa o sistema para execução, contendo o orçamento e a programação da obra. Associa-se inicialmente ao custo e posteriormente a distribuição das atividades ao longo do tempo. Segundo Vargas et al., (1996), o planejamento de obras de engenharia gera uma previsão das atividades a serem realizadas, seu roteiro de execução, os recursos necessários, os custos estimados, as durações, entre outros elementos importantes para a execução e acompanhamento da obra. Na construção civil o planejamento tem caráter dinâmico, trabalhando com informações e diretrizes e definindo políticas e estratégias. Associa-se o planejamento adequado à boa qualidade, produtividade e racionalização dos processos (SANTOS e MOCCELIN, 1999). Rozenfeld et al., (2006), resume que o planejamento do projeto deve empreender, da melhor forma possível, a integração das atividades e recursos para

18

que

o

empreendimento

seja

conduzido

com

menor

número

de

erros.

2.1

TIPOS DE PLANEJAMENTO E RESPECTIVOS NÍVEIS DE DECISÕES

O planejamento possui três níveis de classificação, o Estratégico, o Tático e o Operacional, cada um destes níveis está associado a um estágio do processo de tomada de decisões assim como também aos níveis das informações correspondentes a suas entidades envolvidas no processo de planejamento. Segundo Santos (2010), é fundamental que o gerente conheça os níveis de planejamento e suas áreas de atuação que podem ser de curto, médio e longo prazo, além de envolver setores da empresa, desde divisões ou departamentos até a empresa como um todo. Conforme pode ser visto, a Figura 2.1 apresenta de forma simplificada os níveis de planejamento e algumas de suas áreas de atuação.

Figura 2.1 Apresentação dos níveis de planejamento e algumas de suas áreas de atuação

Figura 2.1 – Apresentação dos níveis de planejamento e algumas de suas áreas de atuação Fonte:

Fonte: Paula (2015)

19

2.1.1 Planejamento Estratégico

Na fase de planejamento estratégico, são consideradas as estratégias de mercado da empresa e também as tecnológicas (ROZENFELD et al., 2006). Oliveira (2007), conceitua planejamento estratégico como sendo o processo que fornece a sequência do melhor caminho a ser seguido, sempre alinhado a um alto nível de interação com fatores incontroláveis, de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico fica geralmente sob responsabilidade dos mais altos níveis da empresa e corresponde tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ações a serem tomadas para sua consecução, considerando as condições externas e internas da empresa e seu desenvolvimento esperado. Considera também a premissa básica de que a empresa como um todo precisa respeita-lo para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória (OLIVEIRA, 2007). Assumpção (1990), resume dizendo que o planejamento estratégico subsidia decisões que afetam diretamente a Empresa. Miranda e Ribeiro (2011), colocam como objetivo do planejamento estratégico a elaboração de procedimentos de atuação de acordo com os objetivos da empresa de médio e longo prazo. Segundo Chiavenato (2003), o planejamento estratégico pode ser desdobrado em vários planejamentos táticos, que por sua vez precisam ser organizados e trabalhados de forma que contribuam no alcance dos objetivos no planejamento estratégico.

2.1.2 Planejamento Tático

De acordo com Chiavenato (2003, p 234), “Tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia”. O planejamento tático fornece decisões para escolha de alternativa e formas da implementação (ASSUMPÇÃO,

1990).

Diferentemente do planejamento estratégico que engloba a empresa de forma geral, o planejamento tático tem seu foco nos objetivos de médio prazo, e em ações e estratégias, que afetem apenas setores específicos da empresa, de forma que a

20

utilização dos recursos disponíveis da forma mais eficiente possível, contribua no alcance dos objetivos préfixados no planejamento estratégico (SANTOS, 2010). Este planejamento é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal resultado a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a obtenção dos objetivos prédeterminados, segundo uma estratégia anteriormente fixada, bem como as políticas guias para o processo decisório da empresa (OLIVEIRA, 2007). Segundo Santos (2010), este nível de planejamento tem um grau de incertezas menor, devido a sua abrangência ser mais restrita, desta forma apresenta uma possibilidade maior de ser revisado.

2.1.3 Planejamento Operacional

O Planejamento Operacional é normalmente designado aos níveis mais baixos da hierarquia empresarial, com seu foco direcionado principalmente a atividades diárias, e corresponde a formalização, desenvolvimento e implementação de atividades já estabelecidas, fornecendo condições adequadas à sua execução. Segundo Assumpção (1990), o Planejamento Operacional contribui com decisões que envolvam estratégias da produção: prazos, custos e manipulação dos recursos. O Planejamento Operacional engloba as funções do:

a) Sistema de programação - que estabelece as diretrizes de produção que a

obra deve seguir, tais como; cronogramas, materiais, mão da obra, equipamento, entre outros;

b) Sistema de controle - que é responsável pela aferição a acompanhamento

do andamento da obra, com o objetivo de detectar eventuais desvios na programação, através da uma reprogramação, definir novas diretrizes da produção.

Santos et al., (2002), destacam que os gerentes da camada operacional estão basicamente preocupados com a supervisão dos empregados do setor de produção e com o controle de atividades de rotina. Os administradores operacionais têm como principais preocupações a eficiência e a qualidade dos serviços executados.

21

O planejamento operacional pode ser tido como a formalização das

e implantações estabelecidas, por meio de

documentação escrita (OLIVEIRA, 2007). Cada planejamento operacional tem que conter, segundo Oliveira (2007), os seguintes detalhes:

metodologias de desenvolvimento

Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

Os procedimentos básicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos; e

Os responsáveis por sua execução e implantação.

O

Planejamento Operacional é normalmente elaborado pelos níveis

organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia a dia. A aplicação na qual este projeto se concentrará está no nível operacional, que segundo Mendes Junior (1999), envolve as decisões tomadas para atender o trabalho diário no canteiro de obra e destina-se a liberar ações de rotina de produção.

Dentro deste nível são considerados itens diretamente relacionados a construção civil, tais como, análise dos procedimentos executivos das etapas do projeto, análise da produtividade da mão de obra, sequenciamento de atividades, análise dos caminhos críticos, simulação dos prazos e custos, entre outros. Quanto aos conhecimentos necessários à um gerente de projetos, destacam- se as técnicas de programação de obras, que fornecem ferramentas usuais em todos os níveis de planejamento.

2.2 TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DE OBRAS

As técnicas de programação têm como função principal a criação de modelos

que possibilitem simular os cenários das muitas etapas do empreendimento, podendo gerar as diversas possibilidades do comportamento deste empreendimento em relação a demanda de recursos, custos e prazos. Para análise destas técnicas utiliza- se os conceitos básicos de Modelo e simulação (ASSUMPÇÃO, 1990).

22

2.2.1

Modelo

Conforme Assumpção (1990), Modelo é a representação de uma situação real, onde dele pode ser analisado o comportamento desta situação como se a mesma estivesse de fato ocorrendo. A situação real pode ser representada tanto por um elemento físico como por um processo. O modelo físico, pode variar de um protótipo do elemento real à uma imitação. Estimativas de custos, prazos e recursos podem ser geradas a partir destes modelos. Através dele, pode-se analisar o processo construtivo e desenvolver soluções de problemas técnicos e executivos (ASSUMPÇÃO, 1990). O modelo fornece uma visão do processo de desenvolvimento. Tornando se um roteiro único, uma espécie de um mapa que serve de base às decisões. A modelagem auxilia a equipe de obra, descrever os resultados em um nível abstrato, possibilitando a obtenção da estrutura do produto sem que haja a restrição do espaço quanto às soluções específicas. Os modelos funcionais permitem a representação do produto por meio de suas funcionalidades (ROZENFELD et al., 2006). Um modelo conceitual é gerado ao se representar um modelo como um processo, capaz de fazer abstrações da realidade, podendo ser representado de várias formas tipo gráficos, formulações matemáticas ou regras interpretativas. Através de Modelos físicos podem ser elaboradas as mesmas previsões. Como exemplo de modelos conceituais, temos os modelos de redes, fluxogramas e modelos matemáticos, que nos apresentam estimativas nas formas de orçamentos, cronogramas, histogramas, entre outros. (ASSUMPÇÃO, 1990). Assumpção (1990), esclarece que, em programação de obras é utilizado com maior frequência os modelos conceituais, por serem mais econômicos, e por permitirem estabelecer um elevado número de variáveis e situações a serem representadas pelos modelos. A construção de um modelo pode contribuir na resolução de um problema num sistema, pois para cada característica de um problema particular pode ser criado um modelo, e através dele estimar o comportamento futuro para este sistema. O ato de trabalhar o modelo colocando-o em diferentes situações a fim de verificar seu comportamento dá-se o nome de simulação.

23

2.2.2

Simulação

Segundo Freitas Filho (2008), simulação consiste da utilização de técnicas matemáticas através de computadores, as quais possibilitam que o funcionamento de qualquer tipo de operação seja reproduzido de forma semelhante a vida real. Stamm (1998) define simulação como o processo de construção de um modelo que representa o sistema real, e da condução de experimentos neste modelo com o propósito de entender o comportamento do sistema e/ou avaliar várias estratégias para a operação do sistema.

A Simulação é a reprodução do funcionamento de um sistema com o auxílio de

um modelo, o que nos permite testar algumas hipóteses sobre o valor das variáveis controladas (ARAÚJO e SOUZA, 2010). A simulação de modelos, fornece a possibilidade de o analista encontrar solução para a pergunta “O que aconteceria se? ”, para diferentes sistemas. O uso de simuladores, fornece aos analistas considerarem níveis de detalhamento jamais imaginados, permitindo que pequenos detalhes possam ser notados (FREITAS FILHO, 2008). Dentre as vantagens da simulação, Freitas Filho (2008), menciona as seguintes: reutilização de um modelo já criado, facilidade de aplicação da simulação em relação aos métodos analíticos e podem ser testados também hipóteses relativas

aos acontecimentos de certos fenômenos. Reeb e Leavengood (2003) falam que a simulação é uma poderosa ferramenta analítica para projetar ou experimentar sistemas complexos. Tratando-se de sistemas reais, faz-se a distinção entre o sistema real (existente ou planejado) e o modelo de simulação do sistema real. A simulação é uma ferramenta importante quando o risco envolvido com a modelagem é baixo em comparação com tentativa e erro com o sistema real.

A operação do modelo é representada pela simulação, quanto mais rápidos e

maiores forem as possibilidades dos processos de simulação, maior será a eficácia da programação, devido as chances de, baseado nas variações do cenário inicial geram-se várias alternativas para análise de decisão em um curto período de tempo

24

(ASSUMPÇÃO, 1990). A seguir tempos o Fluxograma 2.1, representando o sequenciamento do processo de modelagem e simulação baseado no mesmo autor.

Figura 2.2 Esquema do processo de operacionalização do modelo.

•Programação de : •Custos •Processos de trabalho •Preços de insumos •Equipes/Produtividade •Outras
•Programação de :
•Custos
•Processos de trabalho
•Preços de insumos
•Equipes/Produtividade
•Outras variáveis
•Prazos
•Recursos
MODELO
RESULTADOS
HIPOTESE OU
CENÁRIO INICIAL

Fonte: Assumpção (1990), adaptado.

Desta forma, as expectativas sobre a duração de uma obra podem ser geradas com base em um modelo, diante de diferentes possibilidades quanto ao prazo da obra. Um único modelo pode gerar inúmeras alternativas de comportamento, isto pode variar com base nas hipóteses iniciais estabelecidas para a análise. Segundo Assumpção (1990) a capacidade de simulação da técnica de programação é sintetizada pela pergunta: "O que acontece com os resultados se forem alterados determinados parâmetros estabelecidos inicialmente para análise?". A possibilidade de simulação, permite que, sempre que durante a execução da obra, ocorrerem desvios de programação, o processo de simulação possa ser acionado, e assim gerar novas informação sobre a programação, estas informações são geradas pelos instrumentos que serão apresentados no próximo capítulo.

25

3 PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE APOIO À PROGRAMAÇÃO

Neste capitulo serão apresentados os instrumentos de apoio à programação, estes têm como função, facilitar, através da sistematização, o conhecimento de todas as atividades que integram o projeto, em função do tipo e da quantidade de um serviço, a produtividade da mão de obra, assim como os tipos e quantidades de materiais equipamentos e outros recursos necessários (LIMMER, 2010). Conforme Limmer (2010), o planejamento e controle exigem o conhecimento de projeto, da forma mais detalhada possível, o que só pode ser alcançado através de análises dos elementos que o compõe, sendo esta a primeira etapa para a elaboração de um bom planejamento.

3.1 ESTRTURA ANÁLITICA DE PROJETO

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é uma decomposição ordenada do escopo total das atividades a serem realizadas pela equipe de projeto, de forma a alcançar os objetivos do projeto e proporcionar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue (PMBOK, 2013). Para Limmer (2010), a EAP é uma divisão natural do projeto, de caráter essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas, equipamentos, informações, serviços, entre outros e as suas divisões funcionais, isto é, as funções e operações suscetíveis de controle em que ele se divide. E resume dizendo que a Estrutura Analítica de Projeto nada mais é do que uma síntese estrutural do projeto. A EAP, é uma das ferramentas mais importantes para um gerente de projetos, pois facilita o entendimento do projeto como um todo, de maneira mais detalhada, pois divide o projeto em tamanhos mais adequados (LIMMER, 2010). Sendo assim pode-se concluir que a EAP é a subdivisão da obra em partes

26

menores. Por meio do desmembramento progressivo do escopo da obra como um todo em unidades menores e mais simples de manejar. Os grandes blocos são sucessivamente esmiuçados, destrinchados na forma de pacotes de trabalho menores, até que cheguem a um nível de detalhe que facilite o planejamento no tocante à estipulação da duração da atividade, aos recursos requeridos e a atribuição de responsáveis (MATTOS, 2010). Mattos (2010) resume que EAP é a estrutura hierarquizada gerada pela decomposição do geral. O autor ainda cita alguns dos benefícios que a criação da EAP traz para o projeto:

Ordena o pensamento e cria uma matriz de trabalho lógica e organizada;

Individualiza as atividades que serão as unidades de elaboração do cronograma;

Permite o agrupamento das atividades em famílias correlatadas;

Facilita o entendimento das atividades consideradas e do raciocínio utilizado na decomposição dos pacotes de trabalho;

Facilita a verificação final por outras pessoas;

Facilita a localização de uma atividade dentro do cronograma extenso;

Facilita a introdução de novas atividades;

Facilita o trabalho de orçamentação porque utiliza atividades mais precisas e palpáveis;

Permite a atribuição de códigos de controle que servem para alocação dos custos incorridos no projeto;

Evita que uma atividade seja criada em duplicidade.

3.2 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO

De acordo com Cardoso (2011), ao agregar valores a um gráfico de barras horizontais, definindo para cada atividade os percentuais programados em cada unidade de tempo, bem como seu custo correspondente. Os totais por unidade de tempo representam os desembolsos necessários (mensais, quinzenais, semanais, etc.) à construção do empreendimento. Este tipo de gráfico recebe o nome de Gráfico de Gantt, em homenagem ao

27

engenheiro norte-americano, Henry Gantt, que introduziu a utilização do cronograma de barras como ferramenta de controle (MATTOS, 2010). O cronograma físico-financeiro é a representação gráfica, do plano de execução de uma obra. Este plano deve englobar o escopo do projeto como um todo, desde as etapas iniciais, de mobilização e montagem do canteiro, passando por todas as atividades previstas no projeto, até a desmobilização e conclusão da obra (DIAS,

2004).

O “Físico” do nome é porque uma das funções é acompanhar as etapas tangíveis do projeto e o “financeiro” é devido as previsões dos gastos envolvidos no projeto. O projeto, quando detalhado em um cronograma físico-financeiro, torna o gerenciamento da obra uma atividade mais simples, tornando-se assim, um poderoso elemento que ajudará no cumprimento dos prazos do processo construtivo, organizará o caixa e o tempo, podendo contribuir positivamente na obtenção de um financiamento do empreendimento, pois, este documento é imprescindível na solicitação do empréstimo (MARTINS e MIRANDA, 2015). Ainda em conformidade com os autores a representação do cronograma físico-financeiro é muito importante, pois quanto maior o nível de clareza e de detalhes, maior será a facilidade de interpretação do mesmo. Para Santana (2012) utilizar o cronograma físico-financeiro é muito vantajoso, por ele proporcionar uma organização temporal e financeira da obra, formando períodos, possibilitando o acompanhamento dos acontecimentos em paralelo ao acompanhamento dos custos, pelo engenheiro. No Gráfico 3.1 é demonstrado uma representação de um cronograma Físico-Financeiro, através de um gráfico de Gantt.

28

Gráfico 3.1 Cronograma físico financeiro

28 Gráfico 3.1 – Cronograma físico financeiro Fonte: Mattos (2010)

Fonte: Mattos (2010)

29

3.3

HISTOGRAMA

O histograma apresenta de forma simples, a distribuição dos recursos tais

como mão de obra, materiais e equipamentos, ao longo dos seus períodos de utilização. Seus valores são obtidos através da atribuição em cada uma das barras que representam cronograma físico financeiro, a fração de recursos consumidos em cada período de sua duração, após atribuído o recurso em todas as atividades do projeto em que ele for necessário, soma-se, de modo a descobrir sua quantidade total,

período a período (LIMMER, 2010). Conforme Mattos (2010), o Histograma de recursos é representado através de um gráfico de colunas que demonstra a quantidade requerida de recurso por unidade de tempo, conforme é exemplificado no Gráfico 3.2.

O histograma é uma das ferramentas estatísticas da qualidade, ele é utilizado

para representar graficamente uma grande quantidade de dados numéricos, através da análise do histograma é possível interpretar estas informações de forma mais fácil e simples, do que acompanhando uma grande tabela ou um relatório com somente

números e/ou valores (KUROKAWA e BORNIA, 2002).

Gráfico 3.2 Histograma, de mão de obra.

e/ou valores (KUROKAWA e BORNIA, 2002). Gráfico 3.2 – Histograma, de mão de obra. Fonte: Mattos

Fonte: Mattos (2010), adaptado.

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A partir da análise do histograma, o gerente de obras pode aplicar a técnica de nivelamento de recursos, que consiste de ajustes feitos nas datas de início e término das atividades, com base nas restrições de recursos, como por exemplo, os recursos de mão de obra, quando livelados reduzem a quantidade de demissões e contratações durante o período de execução da obra (PMBOK, 2013). Sempre que houver algum recurso, com sua disponibilidade restrita a certos períodos, em quantidade limitada, com destinação para duas ou mais atividades na mesma época, ou para manter o uso do recurso em nível constante. O nivelamento de recursos pode ser utilizado, a fim de reduzir custos podendo muitas vezes causar mudanças no caminho crítico original (PMBOK, 2013).

3.4 CURVA “S”

Segundo Limmer (2010) Curva “S” é a representação dos valores acumulados a cada período. Nela mostra-se a distribuição de um recurso de forma acumulativa, podendo representar o projeto como um todo, em termos de homem-hora ou de moeda necessária à sua execução, conforme pode ser visto no Gráfico 3.3.

A curva “S” tem este nome em razão de seu formato. Ela tem a característica

de ser sempre crescente, mostrando o total acumulado de um determinado recurso e

se constrói ao longo do tempo. Tendo sua ordenada mais alta como sendo o total geral de uso do recurso (MATTOS, 2010). Dentre os benefícios da curva “S”, Mattos (2010) cita:

A curva S é uma curva única que mostra o desenvolvimento da obra do início ao fim;

Pode ser aplicada de projetos simples a grandes e complexos

empreendimentos

Possibilita a visualização do parâmetro acumulado (trabalho ou custo) em

qualquer época do projeto

Aplica-se o detalhamento de engenharia por homem-hora, quantidade de serviço executado, uso de recurso ou valores monetários;

Ótima ferramenta de controle previsto x realizado;

Fácil leitura e permite apresentação rápida da evolução do projeto;

31

Serve para decisões gerenciais sobre desembolsos e fluxo de caixa;

De acordo com o formato do S, pode-se constatar se há grande (ou pequena) concentração de atividades no começo (ou fim) da obra.

Com base nos princípios da curva “S”, pode-se gerar modelos de planejamento do consumo dos recursos, bem como modelos de planejamento das despesas diretas dos projetos, fundamentados em dados históricos das empresas construtoras ou em curvas teóricas (ICHIARA, 1998). Segundo Lima (2014), graças a seu formato curvo, a curva “S” é de fácil reconhecimento, sendo uma importante ferramenta de acompanhamento de da evolução de uma variável seja ela de custo, produção, faturamento, etc. no decorrer do tempo Gráfico 3.3.

Gráfico 3.3 Curva S de acompanhamento físico, ao longo do tempo em semanas.

S de acompanhamento físico, ao longo do tempo em semanas. Fonte: Lima (2014), adaptado. 3.5 CURVA

Fonte: Lima (2014), adaptado.

3.5 CURVA “ABC”

Curva ABC de insumos é a apresentação dos insumos em ordem decrescente de custos, contando com os principais itens em termos de custo colocados no topo, e assim sucessivamente até os insumos menos significativos (MATTOS, 2006). As informações fornecidas pela curva ABC capacitam a empresa a estabelecer

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uma política adequada de compras. Em conformidade com Solano (2003) as principais utilidades da curva ABC, são:

a) no Planejamento de Empreendimentos, onde a estratégia da empresa e a padronização de projetos destacam a importância da curva ABC, na tomada de decisão inicial, quando ainda se quer definir “O QUE?” e o “COMO?” fazer o futuro empreendimento, com base em empreendimentos já concluídos;

b) na Programação de Empreendimentos, para orçamentos expedidos em estudos de viabilidade preliminares;

c) no Planejamento de Obras, quando já é possível comparar a curva ABC real do projeto a ser executado com as curvas da cultura da empresa, a fim de corrigir rumos, reestudar os principais centros de custos e estabelecer os objetivos gerais e específicos da política de suprimentos e mão-de-obra;

d) na Programação de Obra, checando através de um número reduzido de itens as variações de custos individuais e suas repercussões no Custo Global da Construção, para as devidas providências;

e) no Gerenciamento de Obras, onde destaca o pouco uso das curvas ABC pelos gerentes de obras e as utilidades para os setores de suprimentos e produção.

Os pontos de divisão entre as classes A, B e C são definidos com base apenas no bom senso do gestor. Nela ele separa o essencial do trivial fazendo com que o foco da obra seja direcionado para o que realmente importa. A ordenação pode ser feita segundo os diferentes parâmetros associados a cada item (custos, volumes, consumo de insumos, duração, etapas, entre outros.). Na Construção Civil, o critério utilizado tem sido o de priorização por custos, através da geração de curvas ABC de serviços do orçamento, de insumos de mão de obra, de insumos de material, entre outros. Costuma-se colocar: Na Classe A uma pequena porcentagem de itens, na maioria dos casos menos que 20‘% dos itens. Na Classe C, costuma-se colocar em torno de 50 % dos itens. Na Classe B, a diferença dos 100% (ASSUMPÇÃO, 1990). Na tabela a seguir são apresentados os insumos de forma decrescente, baseados no custo de cada insumo e em seguida sua representação gráfica Quadro

33

3.1. e Gráfico 3.4.

Quadro 3.1 Ordenação financeira de insumos nas Classes A, B e C

– Ordenação financeira de insumos nas Classes A, B e C Fonte: Mattos (2006), adaptado. Gráfico

Fonte: Mattos (2006), adaptado.

Gráfico 3.4 Curva ABC de insumos

Classes A, B e C Fonte: Mattos (2006), adaptado. Gráfico 3.4 – Curva ABC de insumos

Fonte: Mattos (2006), adaptado.

34

3.6 LINHAS DE BALANÇO

Quanto a representação gráfica, Mattos (2010) ilustra o gráfico das Linhas de Balanço com a grandeza de tempo na abscissa e a quantidade de unidades produzidas na ordenada, quanto mais íngreme a reta, maior será sua produtividade. Silva (2012) cita que a Linha de Balanço é uma técnica onde quem define o ritmo de serviços é a mão-de-obra (ou equipamentos). A técnica de linha de balanço tem a vantagem, em relação as redes de precedência de atividades, por apresentar explicitamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na obra. Isto facilita a definição de ritmos que garantam a continuidade do trabalho das principais equipes de produção, que é um dos requisitos ao aumento da eficiência das mesmas (FORMOSO et al., 2001). Diversos trabalhos utilizam a Linha de Balanço na construção civil como principal ferramenta, entre eles destacam-se Mendes Jr e Heineck (SILVA, 2012).

O ritmo de produção para um processo pode ser determinado por meio de sua

inclinação e expresso em termo de unidades por unidade de tempo (casas por mês),

ou inversamente em unidades de tempo por unidades de produção (semanas por pavimento) (MENDES JR., 1999).

O Gráfico 3.5 mostra a evolução de um planejamento feito através das Linhas

de Balanço.

35

Gráfico 3.5 Linhas de balanços

35 Gráfico 3.5 – Linhas de balanços Fonte: Assumpção e Lima Jr. (1996). No Capítulo seguinte

Fonte: Assumpção e Lima Jr. (1996).

No Capítulo seguinte são evidenciadas algumas das técnicas para a programação de tempo e recursos, sendo tais conhecimentos de extrema importância para a elaboração de um modelo de gestão de projetos de engenharia para edificações uniresidenciais.

36

4 TÉCNICAS PARA PROGRAMAÇÃO DE TEMPO E RECURSOS

Este capítulo discute algumas das principais técnicas de planejamento. Essas técnicas foram selecionadas, devido a sua aplicabilidade na engenharia civil no setor de edificações. Muitas ferramentas de planejamento foram criadas e/ou adaptadas para a indústria da construção civil. Entretanto, os bons resultados dos projetos dependem diretamente da escolha da ferramenta a ser utilizada na hora de planejar. Cada ferramenta tem suas particularidades, o que as torna mais eficazes para determinados tipos de obras e menos eficazes para outros. Devendo assim ser escolhida a melhor que irá se adequar ao empreendimento. A técnica de programação mais adequada é aquela que proporciona respostas para perguntas singulares relativas as atividades e os processos de um projeto, como por exemplo: Qual a duração prevista das atividades? Quais são as inter-relações entre as atividades? Qual sua taxa de produção? Quantos serão os recursos necessários? Qual o custo para realiza-lo? Quais são os conflitos de tempos existentes e quais as restrições da tarefa principal? (RENÉ e HARMELINK 2001, apud SILVA 2012). Conforme tais autores, os atributos ideais de uma ferramenta de programação para a etapa de planejamento são:

Clara representação das atividades e suas relações;

Capacidade para representar e calcular a produtividade, os gastos e a

utilização dos recursos;

Determinação do caminho crítico ou atividades que controlam a duração do projeto.

4.1 TÉCNICAS DE REDES

A técnica PERT (Program Evaluation And Review Technique Técnica de Avaliação e Revisão de Programas) foi desenvolvida em 1957, na construção de um míssil lançado de um submarino, e que por razões políticas teve seu prazo encurtado de 5 anos para 3 anos (LIMMER, 2010). Ainda segundo o mesmo autor devido à falta

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de experiência dos responsáveis relacionadas aos prazos de fabricação de cada componente, perguntou-se aos fabricantes quais seriam os prazos máximos, normal e mínimos, para a produção de cada peça. Através de tratamento estatístico determinaram o tempo esperado, e em função deste tratamento estatístico, a técnica PERT, é chamada de probabilística. A Técnica de CPM (Critical Path Method Método do Caminho Crítico), desenvolvida em 1957, para planejar obras de uma empresa de produtos químicos, tinhas suas durações obtidas com base na duração de projetos semelhantes, por ela executados anteriormente, desta forma cada atividade possuía uma única determinação de prazo de duração, devido a isto o CPM, é chamado de determinístico. As técnicas PERT e CPM são extremamente parecidas, tendo como diferença a forma como são encaradas as avaliações das durações das atividades. Assim no método CPM as avaliações são feiras com base em determinações baseadas em experiências anteriores, consideradas como certas, por isso é chamado métodos determinístico. Já a forma como o PERT enfrenta essa questão é tratando a duração de cada atividade como uma variável aleatória com alguma distribuição de probabilidade associada (CARDOSO, 2011). Segundo Limmer (2010), os cronogramas em redes, são garfos degenerados, que resultaram da teoria dos garfos e tiveram origem na busca da solução para transitar em uma rede viária interligando quatro pontos da cidade de Königsberg. O diagrama de rede é a representação gráfica das atividades levando em conta as dependências entre elas. Nesta etapa são transformadas as informações de duração e sequenciamento em um diagrama, que pode ser uma malha de flechas ou blocos (MATTOS, 2010). Mattos (2010) complementa dizendo que os diagramas PERT/CPM possibilitam a indicação das lógicas de precedência entre as várias atividades de um projeto e que seja definido o caminho crítico, que é o sequenciamento de atividades que ao sofrerem qualquer atraso em alguma de suas componentes, vai transmiti-lo até o término da obra. As datas mais cedo e mais tarde de início e término das atividades são obtidas através de cálculos numéricos, assim como a suas respectivas folgas.Mattos (2010), afirma ainda que a simplicidade e facilidade de entendimento da leitura e manuseio de um diagrama de rede é o que possibilita apresentação da lógica

38

do projeto, tornando isto uma grande vantagem desta ferramenta.

4.1.1 Conceitos Diversos (Atividades, Datas de início e término, Folgas, entre outros.)

Para criação e leitura da rede, existem alguns conceitos que precisam ser conhecidos. Mattos (2010), Limmer (2010) e Maldonado e Nakagawa (2002), trazem estes conceitos da seguinte maneira.

Atividade tarefa a ser executada

Evento ponto no tempo, que caracteriza instantes de projeto. Por não ser

uma operação física, o evento não consome nem tempo nem recursos.

Evento inicial apresenta a data de início da rede. Alerta-se que toda rede deve iniciar de um evento único.

Evento final apresenta a data final do programa;

Primeira Data de Início (PDI) data na qual uma atividade poderá ser iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe sejam antecessoras;

Primeira Data de Término (PDT) consiste da data de término de uma

atividade iniciada no PDI, e cuja a duração prevista tenha sido atendida;

Última Data de Início (UDI) consiste da data limite na qual uma atividade tem que ser iniciada para poder terminar na sua UDT;

Última Data de Término (UDT) consiste da data limite na qual uma

atividade tem que ser concluída a fim de não atrasar o início das atividades que

a sucedem;

Tempo Disponível (TD) diferença entre PDI e UDT de uma determinada

atividade;

Folga Total (FT) soma da folga livre de uma atividade com a menor entre

as folgas livres das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras;

Folga Livre (FL) tempo permitido para atraso de uma atividade do

cronograma sem atrasar o início mais cedo de qualquer uma das atividades Sucessoras;

Dependência relação entre as atividades contíguas, de modo que uma

atividade;

Atividades em Série quando as atividades são postas de forma que o início

39

de uma dependa da conclusão de outra, diz-se que elas são realizadas em série.

Atividades em Paralelo quando mais de uma atividade podem ocorrer

simultaneamente, diz-se que estão em paralelo.

Atividade Fantasma também conhecida como fictícia, muda ou virtual,

estas atividades surgem para resolver problemas de numeração ou de lógica. Não se trata de algo que precise ser realizado no projeto, a ela não é atribuído nem tempo nem recurso.

4.1.2 A Rede para as Datas Mais Cedo e Mais Tarde.

Segundo Limmer (2010), tempo mais cedo, é a primeira data em que a conclusão do projeto pode ser iniciada e concluída. A soma da duração das atividades que chegam a um evento com o tempo mais cedo, é chamada de tempo mais cedo de um evento (MATTOS, 2010). O tempo mais cedo dos eventos é calculado no sentido cronológico da rede, que é a ordem de execução prevista para o projeto. Em casos simples, de poucas atividades, as atividades que comandam o prazo total da obra (Caminho crítico), podem ser obtidos apenas com o cálculo do caminho mais cedo. Do inglês As Soon As Possible (ASAP), uma expressão que em português pode ser lido como “tão cedo quanto possível” ou Curvas mais cedo, é aquela que acarreta uma alocação mais intensa de recursos nos primeiros dias e, por conseguinte, um investimento inicial maior. Pode-se afirmar que manter intactas as folgas como medidas de segurança é uma conquista adquirida a um custo inicial grande (MATTOS,

2010).

O tempo mais tarde, é calculado de trás para frente, começando do evento final da rede e procedendo de forma inversa. Consistindo basicamente de começar as contas do último evento e ir subtraindo as durações das atividades até chegar no evento inicial da rede. Assim, curva mais tarde, permite um investimento inicial reduzido, porém com considerável aumento nas épocas finais do projeto. A baixa proporção inicial de custos tem como contrapartida a eliminação de todas as folgas e o consequente risco de atraso da rede como um todo, uma vez que todas as atividades

40

se transformaram em críticas em virtude do consumo total de suas folgas (MATTOS,

2010).

4.1.3

Caminho Crítico

Segundo Weber et al., (2008), o Caminho Crítico (CC) é um caminho percorrido

através dos eventos (nós) cujo a soma dos tempos condiciona a duração do trabalho. A análise do caminho crítico permite a obtenção da duração total do trabalho e a folga das tarefas que não controlam o término do projeto. Caminho crítico é, portanto, a sequência de atividades que comanda o projeto sob o ponto de vista de tempo. Sendo assim, um atraso no caminho crítico iminentemente significa um atraso no prazo de conclusão do projeto (MATTOS, 2010). Weber et al., (2008) complementam que a importância de se identificar o caminho crítico fundamenta-se nos seguintes parâmetros:

Permitir saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o prazo anteriormente estabelecido para a conclusão do plano;

Permite a identificação das atividades críticas que não podem sofrer atrasos, permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritárias;

Permite priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto na

antecipação da data final de término dos trabalhos, no caso de ser necessária uma redução desta data final;

Permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade;

Permitir o estabelecimento da última data do término da atividade.

Um evento se encontrará no caminho crítico se seus tempos mais cedo e mais tarde forem iguais, pois, desta forma ele terá folga nula e, portanto, qualquer demora na sua conclusão ultrapassará o tempo de finalização mais tarde permitido e o projeto será consequentemente atrasado (MATTOS, 2010).

4.1.4 Nivelamento de Recursos

Segundo Mattos (2010), recursos são os insumos necessários à realização de

41

uma atividade, eles podem ser caracterizados nas seguintes categorias: Mão-de-obra; Materiais; Equipamentos; Dinheiro. Eles podem aparecer em uma ou mais tarefas. O planejamento dos recursos está estreitamente relacionado com o planejamento dos prazos de execução dos serviços, pois a duração da disponibilização de recursos e sua quantidade necessária podem ser reduzidas com base no cronograma (GEHBAUER et al., 2002). Um gerente de obras, frequentemente se deparam com situações em que recursos, sejam eles materiais, humanos ou equipamento, representem alguma restrição ao planejamento (MATTOS, 2010). Gehbauer et al., (2002) exemplificam o nivelamento de recursos, na situação em que com base no planejamento da mão-de- obra, o departamento pessoal da empresa desenvolve e apresenta o quadro de planejamento de pessoal. A partir daí faz-se o dimensionamento definitivo da mão-de-obra, optando-se também pela necessidade de deslocamento de operários para as atividades dos diversos canteiros, e qual será este deslocamento. No Gráfico 4.1, pode-se observar o exemplo de um histograma nivelado

Gráfico 4.1 Exemplo de um histograma de recursos humanos de uma obra.

nivelado Gráfico 4.1 – Exemplo de um histograma de recursos humanos de uma obra. Fonte: Gehbauer

Fonte: Gehbauer et al., (2002).

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O aparecimento de oscilações na quantidade de recursos é frequente nos histogramas, desencadeando a presença de grandes picos e vales, os quais podem

ser suavizados pelo nivelamento de recursos, que é uma solução interessante pela qual algumas atividades são deslocadas dentro do limite de suas folgas, reduzindo o pico de recursos necessários sem alterar o prazo do projeto (MATTOS, 2010).

A técnica de nivelamento de recursos para ser aplicada em um

empreendimento sem alterar sua data final, precisa ter o conhecimento das sequencias de atividades e suas folgas, para que o nivelamento ocorra dentro das folgas e não interfira no prazo total do projeto. Estas folgas são obtidas através das representações mostradas no capítulo seguinte.

4.2 MÉTODOS PARA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

Para Mattos (2010), existem dois métodos para a elaboração de um cronograma de rede, o Arrow Diagramming Method (ADM), traduzido para o português como Método do Diagrama das flechas e o Precedence Diagramminh Method (PDM), em português Método do Diagrama de Precedências, também conhecido como, Método dos blocos. Estes métodos mesmo com diferentes representações, produzem o mesmo resultado.

4.2.1 Método do Diagrama de Flechas

No Método do Diagrama das Flechas (ADM), as atividades são representadas

por flechas ou linhas orientadas, que conectam eventos ou instantes do projeto, como pode ser visto na Figura 4.1.

43

Figura 4.1 Representação de uma rede feita pelo método ADM

2 C A 2 0 6 2 2 I F D B 0 6 2
2
C
A
2
0
6
2
2
I
F
D
B
0
6
2
4
1
2

Fonte: O Autor, (2016).

UDI UDT ATIVIDADE DURAÇÃO
UDI
UDT
ATIVIDADE
DURAÇÃO

PDI

2 Fonte: O Autor, (2016). UDI UDT ATIVIDADE DURAÇÃO PDI PDT ATIVIDADE FANTASMA CAMINHO CRÍTICO
2 Fonte: O Autor, (2016). UDI UDT ATIVIDADE DURAÇÃO PDI PDT ATIVIDADE FANTASMA CAMINHO CRÍTICO
2 Fonte: O Autor, (2016). UDI UDT ATIVIDADE DURAÇÃO PDI PDT ATIVIDADE FANTASMA CAMINHO CRÍTICO

PDT

ATIVIDADE

FANTASMA

CAMINHO

CRÍTICO

ATIVIDADE

Mattos (2010), afirma que um diagrama de flechas, deve satisfazer as seguintes condições:

O evento inicial do diagrama é único;

Cada nó (evento) representa uma relação entre todas as atividades que entram e que saem;

O início de uma atividade só pode ocorrer quando todas as atividades que chegam a seu evento inicial tiverem sido concluídas;

Todas as atividades que saem de um mesmo nó tem predecessoras

idênticas;

Todas as atividades que chegam a um mesmo nó tem sucessoras idênticas;

Cada atividade tem um par único de eventos início-fim;

Para cada atividade, o número do evento final é maior que o do evento inicial;

O evento final do diagrama é único.

Uma característica do método das flechas é a presença de atividade fantasma, também conhecidas por fictícia, muda ou virtual (MATTOS, 2010). Ainda segundo o mesmo autor, este tipo de atividade surge para resolver problemas de numeração ou de lógica, não se tratando de uma tarefa física, apenas um recurso necessário de diagramação, com valor lógico, mas sem tradução no mundo real.

44

Figura 4.2 diagrama construído com o uso de uma atividade fantasma.

diagrama construído com o uso de uma atividade fantasma. Fonte: Mattos (2010) 4.2.2 Método do Diagrama

Fonte: Mattos (2010)

4.2.2 Método do Diagrama de Precedência

No método dos blocos (PDM), as atividades são representadas em um bloco ou caixa. Neste método as setas representam a ligação entre as atividades e não há o conceito de evento, diferentemente do método das flechas (MATTOS, 2010) Figura 4.6

Figura 4.3 Representação de uma rede feita pelo método PDM e sua tabela de atividades

2010) – Figura 4.6 Figura 4.3 – Representação de uma rede feita pelo método PDM e

45

Fonte: Mattos (2010)

Uma vantagem do PDM em relação ao ADM, é possibilidade de ilustração de todos os tipos de ligações de dependência. Assim como no método das flechas, o método dos blocos possui regras para ser desenhada de forma correta, Segundo Mattos (2010), os passos para desenhar o diagrama pelo método dos blocos é o seguinte:

a) A rede começa com um bloco de início, desenhada a esquerda;

b) Da barra inicial, partem as atividades iniciais, ou seja, aquelas sem precedentes.

c) As demais atividades são desenhadas partindo de suas predecessoras;

d) A rede é finalizada em um bloco de fim, desenhada na extremidade esquerda do diagrama.

Deve-se sempre que finalizar o traçado de um digrama de blocos, buscar meios de melhorar a disposição dos blocos, de forma a obter maior simetria no diagrama, além disso o planejador deve checar se todas as atividades estão ligadas. As atividades sem predecessoras conectadas a barra de início, e as sem sucessoras conectadas a barra de fim. Mattos (2010), completa dizendo que não se deve traçar setas direcionadas para a esquerda, pois, estas transmitem a sensação de que o projeto anda para trás. A lógica que coordena as atividades no método dos blocos é estabelecida pelo sequenciamento das atividades. Este sequenciamento do projeto recebe o nome de

precedência (MATTOS, 2010). As precedências são representadas na rede por quatro tipos de ligações, Início Início, Término Início, Término Término, Início Término.

Início - Início (II) Este tipo de ligação é utilizado quando uma atividade não depende que sua predecessora esteja 100% terminada.

Término-Início (TI) Este é o mais utilizado tipo de ligação, e é utilizado quando tratamos de uma atividade que só pode iniciar quando sua (s) predecessora (s) estiverem concluída (s).

46

Término-Término (TT) Neste caso, o término de uma atividade está ligado ao término se sua predecessora.

Início-Término (IT) Acontece quando uma atividade apenas é concluída com o início de sua sucessora.

4.3

O USO DA INFORMÁTICA NO PLANEJAMENTO DE OBRAS

A utilização de softwares especializados, é bastante vantajoso para a obtenção

dos cronogramas e gráficos utilizados no planejamento. Um dos mais populares é o MS Project. Porém apenas as técnicas de planejamento e o Softwares não asseguram a probabilidade de sucesso. O uso destas ferramentas apenas facilita a aplicação dos

métodos, o que de fato contribui para o sucesso do empreendimento é o perfil gerencial do profissional ou da empresa.

4.3.1 O Software Microsoft Project (MS Project)

Segundo Santos (2014, p. 08), o MS Project “é uma ferramenta automatizada de apoio à gerenciamento de projetos” nela é possível planejar e acompanhar as atividades, recursos entre outras variáveis que podem surgir em um projeto.

O programa é abastecido com informações de projetos em sua base de dados.

Com isso, ele tem capacidade de calcular e controlar os custos, a programação e outros elementos do projeto por meio de um planejamento (BARRA et al., 2013). De acordo com Barra et al., (2013), o MS Project possibilita: organizar a informação sobre a atribuição de tempos às tarefas, a associação de custos, tanto de mão de obra quanto de materiais, de forma a propiciar o gerenciamento dos prazos, sem exceder o orçamento, com o objetivo de alcançar as metas do projeto.

47

Santos (2014), relata que o MS Project possui 3 formatos básicos para exibir suas informações, são eles:

1. Os gráficos Representam as informações de maneira gráfica. Sendo gráfico os modos de exibição Gráfico de Gantt; Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e Calendário. 2. A planilhas Estas representam as informações em linhas e colunas. Contendo, cada linha, informações sobre tarefas ou recurso individual. 3. Os formulários Mostram informações em formato similar a um formulário em papel, com informações sobre uma tarefa ou recurso por vez.

48

5 ESTUDO DE CASO

Neste capítulo, serão apresentadas técnicas de planejamento de obra para um empreendimento de uma residência unifamiliar situada na cidade de Barra dos Coqueiros. Inicialmente serão apresentadas as características da obra e dos projetos que fornecidos para sua execução. Com base nos projetos, foi montada uma Estrutura Analítica de Projeto, uma Planilha Orçamentária e a respectiva Curva ABC das etapas da obra. Desta EAP, foi retirada da etapa Infraestrutura, a sub-etapa Sapatas e suas respectivas atividades. Nela será apresentada a planilha orçamentária e então, correrá a aplicação das técnicas de Planejamento e Controle. Para esta sub-etapa do empreendimento, com base na EAP e na Planilha Orçamentária foi desenvolvida uma Rede PERT-CPM e a partir desta elaborados os Cronogramas Físico-Financeiro das datas mais cedo e mais tarde, suas Curvas “S” e por fim o Histograma de Serventes tanto para as datas mais cedo como para data mais. Por fim foi apresentado o histograma nivelado de serventes.

A escolha de obra se deu devido a fase em que se encontrava o projeto, Pré-

execução, e com base nos projetos foi criada a Estrutura Analítica do Projeto, e dela

foi gerado o orçamento. As técnicas de planejamento foram aplicadas a sub-etapa Sapatas, pois os serviços anteriores não apresentariam uma aplicabilidade clara das ferramentas, além de não proporcionarem resultados significativos.

5.1 CARACATERISTICAS DA OBRA

A obra será realizada no condomínio Alphaville Sergipe, Quadra AI, lote 19,

situada no bairro Atalaia Nova, cidade de Barra dos Coqueiros, no estado de Sergipe.

Este empreendimento será construído em um terreno de 459,00m² tendo um total de 316,44m² de área construída em dois pavimentos, e taxa de ocupação de 43,50%. As Figuras 5.1 , 5.2 e 5.3 apresentam informações do projeto arquitetônico.

49

Figura 5.1 Planta de Localização do terreno.

49 Figura 5.1 – Planta de Localização do terreno. Fonte: Autor (2017)

Fonte: Autor (2017)

50

Figura 5.2 Fachada Noroeste

50 Figura 5.2 – Fachada Noroeste Fonte: Empresa A, adaptado (2016) Figura 5.3 - Fachada Sudoeste

Fonte: Empresa A, adaptado (2016)

Figura 5.3 - Fachada Sudoeste

Empresa A, adaptado (2016) Figura 5.3 - Fachada Sudoeste Fonte: Empresa A, adaptado (2016) 5.2 CARACTERISTICAS

Fonte: Empresa A, adaptado (2016)

5.2

CARACTERISTICAS DOS PROJETOS

5.2.1

Empresas Projetistas

Os projetos foram fornecidos por 3 empresas distintas, neste trabalho denominadas de Empresa A (responsável pelo projeto arquitetônico); Empresa B

51

(responsável pelo projeto estrutural) e empresa C (responsável pelos projetos elétrico e Hidrossanitários).

5.2.2 Projeto Arquitetônico

Constituído por 6 pranchas contendo os projetos de: Localização; Situação; Plantas Baixas Pavimento Térreo e Superior; Cobertura; Cortes; e Fachadas. Trata- se de uma residência de alto padrão, contendo, três suítes, um quarto, lavabo, cozinha, sala de estar, sala intima, wc de serviço, garagem, duas varandas, deck e área de serviço. A fachada terá 628,15m² de área pintada, 32,01m² de revestimento em porcelanato e um “brise soleil” de 6,48m². Os revestimentos internos não foram determinados no projeto arquitetônico, assim como os acabamentos de louças e metais, para realização do orçamento foi determinado pelo proprietário que os itens a serem colocados serão de alto padrão.

5.2.3 Projeto Estrutural

Constituído de 8 pranchas, sendo elas, Locação e Forma Pavimento Superior; Forma Cobertura e Reservatório; Armação de Sapatas; Armação de Vigas Baldrames; Armação de Vigas do Pavimento Superior; Armação de Vigas do Pavimento de Cobertura; Armação de Vigas do Reservatório e Armação dos Pilares. A fundação prevista no projeto foi fundação direta, do tipo sapatas, travadas por vigas baldrames impermeabilizadas, com laje niveladora de 8 cm de espessura executada sobre solo compactado. O projeto possui 17 sapatas e pilares de tamanhos variados, 15 vigas pavimento superior, 19 vigas no pavimento térreo e 17 vigas baldrames. As lajes terão trechos de lajes nervuradas e trechos de lajes maciças, a estrutura da edificação foi projetada para suportar as cargas independente das alvenarias, que neste projeto funcionarão apenas como vedação, porém foi autorizado pelo projetista a execução da estrutura segundo os procedimentos de alvenaria estrutural, desde que fossem respeitadas as dimensões solicitadas em projeto. Portanto a estrutura será executada simultaneamente com a alvenaria, sendo os pilares concretados em duas etapas, uma

52

1,5 metros do piso do pavimento, e outra a 3,30 metros do piso do mesmo pavimento.

a

5.2.4 Projeto Elétrico

O projeto elétrico prevê uma demanda de 28,41 Kw e uma carga instalada de 53,375W, tendo o padrão de entrada de energia subterrâneo, e três quadros de distribuição, sendo dois deles instalados no térreo e um terceiro no primeiro pavimento e um total de 32 circuitos. Todas as informações deste projeto foram colocadas em uma única prancha, denominada Projeto Elétrico Planta Baixa e Detalhes.

5.2.5 Projetos Hidrossanitários

Os Projetos Hidrossanitários, foram organizados em duas pranchas, sendo uma delas Projeto Hidráulico: Planta Baixa, Detalhes e Isométricos, e a outra, Projeto de Esgoto: Planta Baixa e Detalhes. O projeto de distribuição hidráulica contará com instalações de água quente e água fria, sendo o aquecimento da água quente, realizado através de boilers.

O projeto de esgoto e drenagem pluvial são compostos das instalações

individuais de cada um dos banheiros, do lavabo e da cozinha, tendo um total de 3 caixas de inspeção, 1 caixa de gordura, 1 caixa redentora e 6 caixas de areia.

5.3 APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO

Das ferramentas que foram apresentadas na revisão bibliográfica serão aplicadas neste capítulo a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), Curva ABC, Rede PERT-CPM, Cronograma Físico Financeiro, Curvas “S”, Histogramas e Nivelamento de Recursos, além destes, será apresentada a Planilha Orçamentária.

A análise dos projetos recebidos forneceu informações relacionadas as

atividades que deveriam ser executadas e das técnicas construtivas à serem aplicadas neste empreendimento. Pôde-se então criar uma estrutura em 4 níveis de detalhamento, sendo o primeiro nível o projeto em sua plenitude, e o níveis seguintes

53

divisões do todo em etapas, sub-etapas e atividades, obtendo-se a Estrutura Analítica do Projeto (Quadro 5.1). A partir dessa EAP foram elaborados o orçamento estimativo para sua execução com seus respectivos percentuais de custos de cada etapa (Tabela 5.1) e a respectiva Curva ABC (Gráfico 5.1) das etapas da obra.

54

Quadro 5.1 Resumo da EAP da obra

  NIÍVEL 01 NÍVEL 02
  NIÍVEL 01 NÍVEL 02
 

NIÍVEL 01

NÍVEL 02

  NIÍVEL 01 NÍVEL 02 ETAPA ITEM 1.1 SERVIÇOS PRELIMINARES E 1 INSTALAÇÃO DE OBRA 1.2
  NIÍVEL 01 NÍVEL 02 ETAPA ITEM 1.1 SERVIÇOS PRELIMINARES E 1 INSTALAÇÃO DE OBRA 1.2
ETAPA ITEM 1.1 SERVIÇOS PRELIMINARES E 1 INSTALAÇÃO DE OBRA 1.2 2.1 2.2 2 INFRAESTRUTURA
ETAPA
ITEM
1.1
SERVIÇOS PRELIMINARES E
1
INSTALAÇÃO DE OBRA
1.2
2.1
2.2
2
INFRAESTRUTURA
2.3
2.4
2.5
3.1
3.2
SUPERESTRUTURA -
3
PAVIMENTO TÉRREO
3.3
3.4

ITEM

SUB-ETAPA

LIMPEZA DO TERRENO / INSTALAÇÕES DO CANTEIRO LOCAÇÃO DE EDIFICAÇÃO SAPATAS ARRANQUE DE PILAR VIGAS
LIMPEZA DO TERRENO / INSTALAÇÕES DO CANTEIRO
LOCAÇÃO DE EDIFICAÇÃO
SAPATAS
ARRANQUE DE PILAR
VIGAS BALDRAMES
IMPERMEABILIZAÇÃO
LAJE REGULARIZADORA
PILAR
VIGAS
LAJE TRELIÇADA
LAJE MACIÇA
   

4.1

PILAR

4

SUPERESTRUTURA -

4.2

VIGAS

PAVIMENTO SUPERIOR

4.3

LAJE TRELIÇADA

 

4.4

ESCADA

   

5.1

PILAR

5

TORRE CAIXA D'ÁGUA

5.2

VIGAS

5.3

LAJE

6

ELEVAÇÕES

6.1

PAVIMENTO TÉRREO

6.2

PAVIMENTO SUPERIOR

 

INSTALAÇÃO ELÉTRICA /

7.1

INSTALAÇÃO ELÉTRICA

7

7.2

ACABAMENTO ELÉTRICA

TELEFONE

 

7.3

INSTALAÇÃO TELEFONE

   

8.1

ÁGUA FRIA

8

INSTALAÇÃO

8.2

ÁGUA QUENTE

HIDROSSANITÁRIA E GÁS

8.3

INSTALAÇÃO DE ESGOTO E ÁGUAS PLUVIAIS

 

8.4

INSTALAÇÃO DE GÁS

   

9.1

MADEIRA

9

COBERTURA

9.2

PERGOLADO

9.3

CALHAS E RUFOS

10

IMPERMEABILIZAÇÕES

10.1

IMPERMEABILIZAÇÕES

   

11.1

PORTA

11.2

PORTA DE ALUMÍNIO

11.3

JANELA DE ALUMÍNIO

11

ESQUADRIAS/FERRAGENS E

   

VIDROS

11.4

JANELA DE PVC

 

11.5

PORTA DE VIDRO

11.6

BOX DE VIDRO

11.7

GUARDA CORPO DE VIDRO

   

12.1

REVESTIMENTO DE PISO TÉRREO

12.2

SOLEIRAS, RODAPÉS E PEITORIS TÉRREO

12.3

REVESTIMENTO DE PAREDE TÉRREO

12

REVESTIMENTO INTERNO

12.4

REVESTIMENTO DE TETO TÉRREO

12.5

REVESTIMENTO DE PISO - PAVIMENTO SUPERIOR

   

12.6

SOLEIRAS, RODAPÉS E PEITORIS

12.7

REVESTIMENTO DE PAREDE

12.8

REVESTIMENTO DE TETO

13

REVESTIMENTO EXTERNO

13.1

REVESTIMENTO DE PISO EXTERNO

13.2

REVESTIMENTO DE FACHADA

   

14.1

PINTURA PAVIMENTO TÉRREO

14

PINTURA

14.2

PINTURA PAVIMENTO SUPERIOR

14.3

PINTURAS EXTERNAS

   

14.4

PINTURA DE ESQUADRIAS

15

APARELHOS E METAIS

15.1

APARELHOS DE METAIS PAVIMENTO TÉRREO

15.2

APARELHOS DE METAIS PAVIMENTO SUPERIOR

APARELHOS DE METAIS PAVIMENTO SUPERIOR

Fonte: Autor (2017)

55

Tabela 5.1 Planilha Orçamentária ETAPA / SUB-ETAPA

55 Tabela 5.1 – Planilha Orçamentária ETAPA / SUB-ETAPA Fonte: Autor (2017)

Fonte: Autor (2017)

56

A classificação da Curva ABC (Tabela 5.2) foi feita considerando os 9 primeiros itens da tabela colocados na classe A que correspondem a 41,23% do custo da obra, a classe B é composta dos próximos 15 itens que quando somados representam 35,29% do custo total da obra, por fim, na região C foram colocados os 31 itens restantes do projeto representando 20,48% do custo total do projeto. Esta analise pode ser realizada para insumos específicos ou etapas e atividades, neste trabalho foi feita apenas das etapas para apresentar que grande parte do custo da obra se concentrava em um número pequeno de etapas. A Curva ABC, apresenta as etapas de acordo com sua importância no custo total do projeto. Esta informação é muito valiosa, pois evita que o gerente de projeto dedique sua atenção a atividades menos importantes da EAP.

57

Tabela 5.2 Ordenação financeira das sub-etapas nas Classes A, B e C

ITEM

ITEM SUB-ETAPA CUSTO (R$) %

SUB-ETAPA

ITEM SUB-ETAPA CUSTO (R$) %

CUSTO (R$)

%ITEM SUB-ETAPA CUSTO (R$)

ITEM SUB-ETAPA CUSTO (R$) %

% ACUMULADO

CLASSE

13.2

REVESTIMENTO DE FACHADA

R$ 27.849,81

6,16%

6,16%

12.3

REVESTIMENTO DE PAREDE TÉRREO

R$ 26.340,14

5,83%

12,00%

12.1

REVESTIMENTO DE PISO TÉRREO

R$ 26.180,20

5,80%

17,79%

12.7

REVESTIMENTO DE PAREDE

R$ 20.997,83

4,65%

22,44%

A

15.1

PAVIMENTO TÉRREO

R$ 20.172,96

4,47%

26,90%

3.3

LAJE TRELIÇADA

R$ 17.018,32

3,77%

30,67%

12.5

REVESTIMENTO DE PISO - PAVIMENTO SUPERIOR

R$ 16.449,14

3,64%

34,31%

14.3

PINTURAS EXTERNAS

R$ 15.858,50

3,51%

37,82%

15.2

PAVIMENTO SUPERIOR

R$ 15.386,32

3,41%

41,23%

7.1

INSTALAÇÃO ELÉTRICA

R$ 15.320,34

3,39%

44,62%

1.1

LIMPEZA DO TERRENO / INSTALAÇÕES DO CANTEIRO

R$ 14.356,04

3,18%

47,80%

14.1

PINTURA PAVIMENTO TÉRREO

R$ 14.025,08

3,10%

50,90%

3.2

VIGAS

R$ 12.961,38

2,87%

53,77%

11.1

PORTA

R$ 12.435,49

2,75%

56,52%

4.3

LAJE TRELIÇADA

R$ 11.593,73

2,57%

59,09%

11.5

PORTA DE VIDRO

R$ 10.003,50

2,21%

61,30%

B

2.1

SAPATAS

R$ 9.980,19

2,21%

63,51%

4.2

VIGAS

R$ 9.801,27

2,17%

65,68%

7.2

ACABAMENTO ELÉTRICA

R$ 9.635,38

2,13%

67,82%

2.3

VIGAS BALDRAMES

R$ 8.008,23

1,77%

69,59%

6.2

PAVIMENTO SUPERIOR

R$ 7.886,89

1,75%

71,33%

8.1

ÁGUA FRIA

R$ 7.882,46

1,74%

73,08%

6.1

PAVIMENTO TÉRREO

R$ 7.827,23

1,73%

74,81%

11.4

JANELA DE PVC

R$ 7.728,00

1,71%

76,52%

14.2

PINTURA PAVIMENTO SUPERIOR

R$ 6.933,55

1,53%

78,06%

12.2

SOLEIRAS, RODAPÉS E PEITORIS TÉRREO

R$ 6.356,92

1,41%

79,47%

8.3

INSTALAÇÃO DE ESGOTO E ÁGUAS PLUVIAIS

R$ 6.038,08

1,34%

80,80%

11.3

JANELA DE ALUMÍNIO

R$ 5.735,93

1,27%

82,07%

8.2

ÁGUA QUENTE

R$ 5.542,36

1,23%

83,30%

2.5

LAJE REGULARIZADORA

R$ 5.474,52

1,21%

84,51%

3.1

PILAR

R$ 5.469,00

1,21%

85,72%

12.6

SOLEIRAS, RODAPÉS E PEITORIS SUPERIOR

R$ 5.094,31

1,13%

86,85%

11.7

GUARDA CORPO DE VIDRO

R$ 4.906,20

1,09%

87,93%

10.1

IMPERMEABILIZAÇÕES

R$ 4.588,09

1,02%

88,95%

11.6

BOX DE VIDRO

R$ 4.418,70

0,98%

89,93%

4.1

PILAR

R$ 4.204,43

0,93%

90,86%

13.1

REVESTIMENTO DE PISO EXTERNO

R$ 4.188,51

0,93%

91,79%

5.2

VIGAS

R$ 4.138,22

0,92%

92,70%

12.4

REVESTIMENTO DE TETO TÉRREO

R$ 3.989,26

0,88%

93,58%

C

9.3

CALHAS E RUFOS

R$ 3.359,64

0,74%

94,33%

9.2

TELHAMENTO

R$ 3.200,40

0,71%

95,04%

9.1

MADEIRA

R$ 2.850,06

0,63%

95,67%

4.4

ESCADA

R$ 2.629,90

0,58%

96,25%

12.8

REVESTIMENTO DE TETO

R$ 2.588,74

0,57%

96,82%

5.1

PILAR

R$ 2.147,07

0,48%

97,30%

1.2

LOCAÇÃO DE EDIFICAÇÃO

R$ 1.839,11

0,41%

97,71%

5.3

LAJE

R$ 1.680,56

0,37%

98,08%

2.4

IMPERMEABILIZAÇÃO

R$ 1.618,77

0,36%

98,44%

11.2

PORTA DE ALUMÍNIO

R$ 1.395,75

0,31%

98,74%

9.3

PERGOLADO

R$ 1.288,63

0,29%

99,03%

3.4

LAJE MACIÇA

R$ 1.228,03

0,27%

99,30%

14.4

PINTURA DE ESQUADRIAS

R$ 1.053,72

0,23%

99,54%

2.2

ARRANQUE DE PILAR

R$ 983,53

0,22%

99,75%

7.3

INSTALAÇÃO TELEFONE

R$ 962,84

0,21%

99,97%

8.4

INSTALAÇÃO DE GÁS

R$ 153,98

0,03%

100,00%

8.4 INSTALAÇÃO DE GÁS R$ 153,98 0,03% 100,00%

Fonte: Autor (2017)

58

Gráfico 5.1 Curva ABC financeira das sub-etapas da obra

58 Gráfico 5.1 – Curva ABC financeira das sub-etapas da obra Fonte: Autor (2017)

Fonte: Autor (2017)

59

Com base na EAP da obra (Quadro 5.1), são apresentadas neste trabalho, as seguintes técnicas de planejamento referentes ao item 2.1 (execução das Sapatas):

Estrutura Analítica de Projeto (EAP), Rede PERT-CPM, Cronograma Físico Financeiro, Curvas “S” e Histogramas e a respectiva Planilha Orçamentária.

5.3.1 Estrutura Analítica de Projeto

O Quadro 5.3 apresenta a Estrutura Analítica do Projeto da sub-etapa Sapatas com as suas respectivas atividades.

Quadro 5.2 Estrutura Analítica da Sub-Etapa de Sapatas

 

NÍVEL 02

 

NÍVEL 03

ITEM

SUB-ETAPA

ITEM

ATIVIDADE

   

2.1.1

Escavação manual de vala ou cava em material de 1ª categoria, profundidade até 1,50m

2.1.2

Concreto simples fabricado na obra, fck 13,5 MPa, lançado e adensado(CONCRETO MAGRO)

2.1.3

Forma plana para sapatas, em madeira maciça, 03 usos, inclusive escoramento

2.1

SAPATAS

2.1.4

Aço CA - 50 Ø 6,3 a 12,5mm, inclusive corte, dobragem, montagem e colocacao de ferragens nas formas, para superestruturas e fundações

2.1.5

Aço CA - 60 Ø 4,2 a 9,5mm, inclusive corte, dobragem, montagem e colocacao de ferragens nas formas, para superestruturas e fundações

2.1.6

Concreto simples fabricado na obra, fck=25 MPa, lançado e adensado

2.1.7

Reaterro manual de valas, com compactação utilizando sêpo, sem controle do grau de compactação

Fonte: Autor (2017)

5.3.2

Orçamento

Com base nos itens mostrados na Estrutura Analítica apresentada no quadro 5.1, foi feito o levantamento das quantidades de materiais necessários para atendimento das solicitações de projeto. Após a conclusão dos levantamentos quantitativos, foi elaborada uma planilha orçamentária apresentada no Quadro 5.2, utilizando como base as composições de custos unitários contidas no Software ORSE (Orçamento de Obras de Sergipe),

60

desenvolvido pela Companhia Estadual de Habitação e Obras Públicas de Sergipe (CEHOP) do Governo do Estado de Sergipe (SERGIPE, 2016). Desta planilha retirou- se do Item 2.1 o Orçamento da sub-etapa Sapatas (Quadro 5.4).

Tabela 5.3 Orçamento do item 2.1 (Sapatas)

       

CUSTO

CUSTO

ITEM

ATIVIDADE

UNI

QUANT.

UNITÁRIO

TOTAL

(R$)

(R$)

 

Escavação manual de vala ou cava

       

2.1.1

em material de 1ª categoria, profundidade até 1,50m

31,9

44,42

1417,00

2.1.2

Concreto simples fabricado na obra, fck=13,5 MPa, lançado e adensado

3,34

301,42

1006,74

 

Forma plana para sapatas, em

       

2.1.3

madeira maciça, 03 usos, inclusive escoramento

18,44

34,15

629,73

2.1.4

Aço CA - 50 Ø 6,3 a 12,5mm, inclusive corte, dobragem, montagem e colocação de ferragens nas formas, para superestruturas e fundações

kg

455,8

5,52

2516,02

2.1.5

Concreto simples fabricado na obra, fck=25,0 MPa, lançado e adensado

10,99

334,94

3680,99

 

Reaterro manual de valas, com

       

2.1.6

compactação utilizando sêpo, sem controle do grau de compactação

16,51

44,42

733,37

Fonte: O autor (2017)

5.3.3 Rede PERT-CPM

A técnica de rede PERT-CPM Foi aplicada pelo método dos blocos visto que,

em conformidade com Mattos (2010), este método possui a vantagem de ilustrar todos

os tipos de ligações, o que é extremadamente necessário no setor da construção civil.

A Rede PERT-CPM para este projeto é apresentada na figura 5.4 criada com

base na Tabela 5.1.

61

Tabela 5.4 Tabela para elaboração de diagrama de rede PERT-CPM

                         

CUSTO

NUMERO

CÓDIGO

ATIVIDADE

DURAÇÃO

(DIAS)

ATIVIDADE

PREDECESSORA

TIPO DE

LIGAÇÃO

ESPERA

PDI

PDT

UDI

UDT

FT

FL

CC

TOTAL

(R$)

DE

SERVENTES

 

Escavação manual de vala ou

                         

2.1.1

cava em material de 1ª categoria, profundidade até 1,50m

12

-

-

-

0

12

3

15

3

0

1417,04

1

 

Concreto simples fabricado na

                         

2.1.2

obra, fck 13,5 MPa, lançado e adensado

4

2.1.1

II

9

9

13

12

16

3

0

1006,76

1

 

Forma plana para sapatas, em

                         

2.1.3

madeira maciça, 03 usos, inclusive escoramento

2

2.1.2

TI

1

12

14

15

17

3

3

629,75

1

 

Aço CA - 50 Ø 6,3 a 12,5mm, inclusive corte, dobragem,

                         

2.1.4

montagem e colocação de ferragens nas formas, para superestruturas e fundações

28

-

-

-

0

28

0

28

0

0

X

2512,25

1

 

Concreto simples fabricado na

                         

2.1.5

obra, fck=25 MPa lançado e adensado

11

2.2.3; 2.1.4

II; II

1; 18

18

29

18

29

0

0

X

3680,99

1

 

Reaterro manual de valas, com

                         

2.1.6

compactação utilizando sêpo, sem controle do grau de compactação

6

2.1.5

TT

5

28

34

28

34

0

0

X

733,40

1

Fonte: Autor (2017)

PDI Primeiro Dia de Início

FL Folga Livre

PDTPrimeiro Dia de Término

FT Folga Total

UDI Último dia de Início

UDT Último dia de Término

62

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.1.4

2.1.5

2.1.6

Figura 5.4 Diagrama de rede pelo método PDM

Escavação manual de vala Concreto Magro Forma plana para sapatas Armação Concreto simples fabricado na
Escavação manual de vala
Concreto Magro
Forma plana para sapatas
Armação
Concreto
simples
fabricado
na
obra,
fck=25,0
MPa,
lançado
e
adensado
Reaterro manual de valas

Fonte: O autor (2017)

63

5.3.4 Cronogramas Físico-Financeiro

A análise da rede PERT-CPM possibilitou a criação dos diagramas para as datas mais cedo (Gráfico 5.2) e mais tarde (Gráfico 5.3) do projeto. Para essa representação foi utilizado o gráfico de barras horizontais conhecido como o gráfico de Gantt. Concluídas todas as representações gráficas e diagramas, foi possível determinar que esta etapa do projeto terá a duração de 34 dias, podendo ser reduzida com o aumento da quantidade de profissionais envolvidos na produção, sem que o custo de execução seja alterado.

64

Gráfico 5.2 Cronograma físico financeiro para as datas mais cedo

64 Gráfico 5.2 – Cronograma físico financeiro para as datas mais cedo Fonte: O autor (2017)

Fonte: O autor (2017)

65

Gráfico 5.3 Cronograma físico financeiro para as datas mais tarde

65 Gráfico 5.3 – Cronograma físico financeiro para as datas mais tarde Fonte: O autor (2017)

Fonte: O autor (2017)

66

5.3.5 Curvas “S”

Dos cronogramas gerados a partir do diagrama de rede, foram extraídas as curvas para os percentuais dos custos acumulados nos tempos mais cedo e mais tarde, chamadas respectivamente de curva ASAP e ALAP. Essas curvas delimitam a região de controle em que um gerente de projeto pode operar sem extrapolar o insumo por elas representado.

Gráfico 5.4 Curvas S para as datas mais cedo e mais tarde

5.4 – Curvas S para as datas mais cedo e mais tarde Fonte: O autor (2017)

Fonte: O autor (2017)

Esta curva apresenta os valores acumulados nas datas mais cedo (ASAP) e nas datas mais tardes (ALAP), o espaço entre estas linhas é denominado zona de controle, e ela apresenta a área em que o gerente de projetos pode trabalhar sem que que corram fugas do valor orçado.

5.3.6 Histogramas de Mão de obra

Ao alocar recursos nas atividades, os Gráficos 5.5 e 5.6 (conhecidos como histogramas de recursos) foram delineados. Esta análise pode ser realizada para recursos humanos, materiais ou equipamentos, e mostra a necessidade de um determinado recurso ao longo do tempo de projeto.

67

Segundo o PMBOK (2013), a análise desses gráficos possibilita ao gerente de projeto a capacidade de aplicar a técnica de nivelamento de recursos. Neste projeto foram elaborados histogramas para analisar a quantidade de serventes no decorrer da obra. A escolha deste insumo ocorreu devido a sua presença em todas as atividades estudadas.

Gráfico 5.5 Histograma de serventes para as datas mais cedo

5.5 – Histograma de serventes para as datas mais cedo Fonte: O autor (2017) Gráfico 5.6

Fonte: O autor (2017)

Gráfico 5.6 Histograma de serventes para as datas mais tarde

5.6 – Histograma de serventes para as datas mais tarde Fonte: O autor (2017) Os gráficos

Fonte: O autor (2017)

Os gráficos 5.5 e 5.6 demonstram que caberia a este projeto a realização de um nivelamento de recursos, pois ao seguir as datas mais cedo ou mais tarde o

68

gerente de projeto precisaria fazer demissões e admissões que seriam evitadas com o nivelamento, ocasionando assim uma redução em encargos contratuais de mão de obra.

A partir dos Gráficos 5.5 e 5.6, fazendo-se então o nivelamento de recurso de serventes, obtêm-se o Gráfico 5.7.

Gráfico 5.7 Histograma após o nivelamento

5.7. Gráfico 5.7 – Histograma após o nivelamento Fonte: O autor (2017) Após a análise dos

Fonte: O autor (2017)

Após a análise dos Histogramas para as datas mais cedo e mais tarde, foi percebido que ambos apresentavam oscilações na quantidade de serventes, o que significaria demissões e contratações durante a execução do serviço, o que geraria custos indesejados. No Histograma ALAP a deficiência ocorria apenas no dia 18, devido ao item 2.1.4, que possuía duração de 28 dias. Optou-se então por aumentar a produtividade dos serventes para que se concluísse a atividade em 27 dias, sendo pago o valor correspondente aos 28 dias de trabalho. Desta forma nivelou-se o Histograma, evitando demissões, recontratações e redução do prazo total de execução da etapa demonstrada pois a atividade alterada correspondia a um caminho crítico do projeto. Com a diminuição do tempo de execução obtém-se economia devido ao decréscimo dos custos de Benefícios e Despesas Indiretas (BDI).

69

6

CONCLUSÕES

Este trabalho, que apresentou as principais ferramentas de planejamento e controle de obra, mediante a demonstração dessas e da análise das informações, permitiu a elucidação dos pontos nos quais o projeto pode ser aperfeiçoado e sua qualidade elevada com a otimização dos recursos e aumento da eficiência. Com base na revisão bibliográfica e nas demonstrações realizadas neste trabalho, fica evidente a necessidade de se planejar qualquer projeto de engenharia independente do seu porte. As informações geradas pelas ferramentas de planejamento são fundamentais para o aumento da eficiência das obras e proporcionam ganhos significativos através da otimização de recursos e redução de desperdícios.

O conhecimento dos instrumentos de apoio à programação fornece ao gestor

uma perspectiva melhor dos processos executivos, munindo-o de informações essenciais sobre o seu desempenho e sobre o uso dos recursos disponíveis. O entendimento destas ferramentas é crucial para todos os gerentes de projeto pois, a

depender do tipo de obra que se está gerenciando, deve-se aplicar as ferramentas adequadas e assim obter informações mais precisas e coerentes com a realidade da obra, facilitando o controle e viabilizando maior qualidade do empreendimento.

O estudo de caso mostrou que a aplicação das técnicas possibilita a melhoria

em vários níveis do planejamento. O que reforça a ideia de que o planejamento deve ser sempre controlado, revisado e aperfeiçoado, de modo a fornecer informações gerenciais mais precisas e proporcionar maior eficiência nos prazos e na utilização dos recursos disponíveis para obra.

70

7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Os temas aqui abordados permitem uma enorme gama de assuntos a serem

estudados. A seguir estão listados alguns temas de significativa relevância para o aprofundamento em trabalhos futuros:

Demonstração de métodos e procedimentos de controle que venham a

garantir as determinações do planejamento.

Demonstração de Instrumentos e técnicas de planejamento para outros

setores da engenharia civil (Reformas, infraestrutura urbana, etc.);

A aplicação das técnicas apresentadas em um estudo de caso aprofundado e avaliação dos resultados obtidos;

A elaboração de um guia ou manual que norteie o gerente de projetos quanto as ferramentas adequadas a cada tipo de projeto;

Análise da eficiência de cada um dos métodos de planejamento para obras uniresidenciais aplicados ao controle.

71

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