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22/02/2016

Profº Cláudio Azevedo P. Jr


claudio.azevedo@fate.edu.br

Administração da Produção 2

Unidade 01 – Análise Financeira em


Administração da Produção

Profº Cláudio Azevedo P. Jr


claudio.azevedo@fate.edu.br

Definições de Custos
Custos Fixos:
Qualquer que permaneça constante, independente do nível
de produção. Exemplo: Aluguéis, IPTU, Seguros, Salários da
Alta Gerência.

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Definições de Custos
Custos Variáveis:
Despesas que oscilam de acordo com as mudanças nos níveis
de saída. Exemplo: Salários das pessoas ligadas diretamente
ao processo de saída, Insumos, entre outros.

Definições de Custos
Custos Perdidos (Sunk Costs):
Custos essencialmente fixos, ou seja, aquele que
não varia independente da decisão (recursos
empregados que uma vez realizados, não podem
ser recuperados em qualquer grau significante).
Exemplo: Aluguel de Imóvel no caso da tomada
da decisão em expandir o mix de produção em
uma mesma unidade fabril.

Definições de Custos
Custos Evitáveis:
Despesas que não serão incorridas caso seja
realizado um novo investimento. Exemplo:
Maquinário com defeito e que venha a ser
substituído por outro.

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22/02/2016

Definições de Custos
Custos Out-of-pocket:
O caixa atual que deixa a empresa. Exemplo:
Custos por exemplo de incorrer na escolha de
uma alternativa como instalar um escritório na
fábrica.

Definições de Custos
Custo do Capital (Custo Oportunidade):
Os custos de uma decisão [Imobilizar ou
Especular]. Exemplo: Custos de um empréstimo.

Custeio Baseado em Atividades


Custeio Tradicional Custeio Baseado em Atividades
Custos Indiretos Totais Custos Indiretos Totais

Alocação em bases de dólares Grupos Baseados em


Ou Mão-de-Obra/Hora Atividade

Custo Final do Produto Custo dos Grupo


Alocação Através dos
Direcionadores de
Custos

Custo Final do Produto

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Custeio Baseado em Atividades


Eventos ou Transações
(a)
Atividade (b) (c) (d)
Custos Determinados
Total Produto A Produto B

Setups das máquinas 230.000 5.000 3.000 2.000

Inspeção de qualidade 160.000 8.000 5.000 3.000

Ordens de produção 81.000 600 200 400

Máquina-hora de trabalho
314.000 40.000 12.000 28.000
(outros)

Recepção de material 90.000 750 150 600

Número de unidades
25.000 5.000 20.000
produzidas
Total 875.000

Custeio Baseado em Atividades


Dicas para realizar a correta alocação de recursos, afim da solução
ótima.
1. Relacione os custos indiretos em relação aos custos dos grupo de
atividade;
(b) (a) ÷ (b) = (e)
(a)
Eventos ou Custo unitário
Atividade Custos
Transações por Evento ou
determinados
Totais Transação

Custeio Baseado em Atividades


Dicas para realizar a correta alocação de recursos, afim da solução
ótima.
2. Encontrado os custos por evento ou transação se passa mensurar
os custos por cada atividade do produto A e B.

Atividade Produto A Produto B


(c) (e) × (c) (d) (e) × (d)
Eventos ou Custo da Eventos ou Custo da
Transações Atividade Transações Atividade
do Produto para do Produto para
A Produto A B Produto B

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Custeio Baseado em Atividades


Dicas para realizar a correta alocação de recursos, afim da solução
ótima.

3. Encontre os custos das despesas gerais por unidade para o produto


A e B.

=
ú

Exemplo: Alocações das despesas gerais por uma abordagem por atividade

Análise
‘Ponto de Equilíbrio’ (Breaken-even)

É quando os custos da empresa são iguais às suas receitas.


Como tudo que a empresa recebe paga somente as despesas,
o lucro (ou resultado do período), acaba sendo 0, nesse caso.
[CUSTOS = RECEITAS]
[Nem lucra nem perde]

O preço de venda por unidade é constante.


Os custos variáveis por unidade permanecem
constantes.
Os custos fixos permanecem constantes.

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‘Ponto de Equilíbrio’
(Break Even Point)
Passos
1. Identifique os dados básicos;

Preço de venda (PV)

Custo Fixo (CF)

Custo Variável (CV)

‘Ponto de Equilíbrio’
(Break Even Point)
OBS¹: Onde CV é:

Custo do Custo do
Material ou Trabalho Custo
Matéria- ou Mão- Variável
Prima de-Obra

‘Ponto de Equilíbrio’
(Break Even Point)
Passos
2. Encontre o Ponto de Equilíbrio;
Vendas Totais Anuais (VT)

• VT = Preço de Venda × Quantidade (X)

Custos Totais Anuais (CT)

• CT = Custo Fixo + Custo Variável × Quantidade (X)

Vendas Totais Anuais (VT) = Custos Totais (CT); ou ...


( )
Quantidade (X) =
ç á ( )

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‘Ponto de Equilíbrio’
(Break Even Point)
Passos
3. Mensure o resultado (lucro ou prejuízo);

Resultado

•R = Preço de Venda × Quantidade


(X) – [Custo Fixo + Custo Variável ×
Quantidade (X)]
Onde:
Lucro se VT>CT e Prejuízo se VT<CT.

Questão 1
O caso da companhia de brinquedos asiática que produz bonecas e vende essas por
R$3,00 cada. Sabendo que os seus trabalhadores recebem R$8,00 por dia, produzindo em
média 50 bonecas por dia. O custo do material é de R$1,25 por boneca. Os custos fixos
para esta operação foram estimados em R$160.000,00 por ano. A partir destas
informações se pede:
a) Qual é o ponto de equilíbrio para esta companhia, com relação a quantidade de
bonecas por ano?
b) Caso a companhia tenha vendido 135.000 bonecas no ano, de quanto é o lucro e/ ou
prejuízo que se espera para este ano?
c) Caso a companhia tenha vendido 100.000 bonecas no ano, de quanto é o lucro e/ou
prejuízo que se espera para este ano?

Questão 2
Uma confecção produz lingerie e vende essas por R$3,00 cada. Sabendo que os seus
trabalhadores recebem R$40,00 por dia, produzindo em média 100 lingeries por dia.
O custo do material é de R$1,25 por lingerie. Os custos fixos para esta operação foram
estimados em R$20.000,00 por ano.
a) Qual é o ponto de equilíbrio para esta companhia, com relação ao número de
lingeries por ano?
b) Caso a companhia tenha vendido 13.000 lingeries no ano, de quanto é o lucro
(prejuízo) que se espera para este ano?
c) Caso a companhia tenha vendido 10.000 lingeries no ano, de quanto é o lucro
(prejuízo) que se espera para este ano?

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Vida Econômica e Obsolescência

Obsolescência (Status): Quando ele está


gasto ou superado.
Vida Econômica (Vida útil): Período em
que um recurso fornece para uma
organização o melhor método de
operação.
Quando surge um produto superior o valor atual <
valor contábil.

Deduções

Amortização: Alocação de custos para a vida útil de


bens intangíveis, tais como patentes,
arrendamentos, concessões ou fundo de comércio.

Depreciação: Alocação de custos devido à


deterioração física ou funcional de um bem
tangível, tais como prédios e equipamentos.

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Depreciação

Método da linha reta

• Quantia anual a ser depreciada =


Ú

Método da Soma dos Dígitos dos Anos

Método do saldo decrescente

Método do duplo saldo decrescente

Método da depreciação por uso

1. Método linha reta


Exemplo, uma máquina custa R$ 10 mil, com valor residual estimado em R$ 1 mil para
uma vida estimada de 10 anos. Se o seu valor residual estimado no final de 10 anos
for R$ 1 mil, a depreciação anual será?

. .
Ú
= = $ 900

2. Métodos da Soma dos dígitos dos Anos


(SDA)
Exemplo, a vida útil estimada de um equipamento é de cinco anos .

Solução:
1+2+3+4+5=15
5/15=33%
4/15=27%
3/15=20%
2/15=13%
1/15=7%

OBS: Objetivo é reduzir rapidamente o valor contábil no primeiro ano!

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3. Métodos do Saldo Decrescente


Mais um exemplo de depreciações aceleradas.

Ano Taxa de Valor Contábil Depreciação Depreciação Valor Contábil


Depreciação Debitada Acumulada Final

1 0,40 17.000 6.800 6.800 10.200

2 0,40 10.200 4.080 10.880 6.120

3 0,40 6.120 2.448 13.328 3.672

4 0,40 3.672 1.469 14.797 2.203

5 2.203 203 15.000 2.000

Tipos de Decisões Econômicas


(Investimento)

1. Compra de um novo equipamento ou instalação.

2. Substituição de um equipamento ou instalação já existente.

3. Decisão entre produzir ou comprar.

4. Decisão entre arrendar ou comprar.

5. Decisão entre fechamento temporário e abandono de uma planta.

6. Adição ou eliminação de um produto ou linha de produto.

Métodos para Avaliar Alternativas de Investimento

1. Valor Presente Líquido (VPL): Este método permite tomar decisões com base na
quantia pela qual o valor presente excede o custo de um investimento.

2. Payback: O método compara os investimentos de acordo com o tempo necessário


para que o retorno (lucro) se iguale ao custo gerado.

3. Taxa Interna de Retorno (TIR): Taxa de juros que iguala o valor presente de um
fluxo de renda com os custos de um investimento

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VPL
Exemplo: Uma firma está avaliando duas alternativas de investimento: Alternativa A, custa US$ 30.000,00, e a
segunda, Alternativa B, custa US$ 50.000,00. Os fluxos de caixa de entrada para os rendimentos esperados em
cada uma das alternativas são mostrados na tabela abaixo.
Fluxo de Entrada
Ano Alternativa A Alternativa B
1 10.000 15.000
2 10.000 15.000
3 10.000 15.000
4 10.000 15.000
5 10.000 15.000

OBS: Com base em um custo do capital próprio estimado em aproximadamente 8%.

Solução [Alternativa A]
• Calculando a partir da HP12c
f REG para zerar todos valores
30000 CHS (valor negativo) g CFo
10000 g CFj
5 g Nj (5 lançamentos de 10000)
8 i (taxa de desconto)
Para exibir o VPL
f NPV
= 9.927,1004
f IRR

VPL
Solução [Alternativa A]
• Calculando a partir do Fator
( )
Fator = ×( )
Onde:
i = Custo de Capital ou Taxa utilizada
n = Número de Fluxos de Caixa estimado.
( , ) ( , ) , ,
, ×( , )
= , ×( , )
= , × ,
= ,
= 3,9940
Fator × 10.000 = 39.940,42
Investimento = 30.000,00
VPL = 9.940,42

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Solução [Alternativa B]
• Calculando a partir da HP12c
f REG para zerar todos valores
50000 CHS (valor negativo) g CFo
15000 g CFj
5 g Nj (5 lançamentos de 15000)
8 i (taxa de desconto)
Para exibir o VPL
f NPV
= 9.890,6506

VPL
Solução [Alternativa B]
• Calculando a partir do Fator
( )
Fator =
×( )
Onde:
i = Custo de Capital ou Taxa utilizada
n = Número de Fluxos de Caixa estimado.
( , ) ( , ) , ,
= = = = 3,9940
, ×( , ) , ×( , ) , × , ,
Fator × 15.000 = 59.910,63
Investimento = 50.000,00
VPL = 9.910,63

VPL
R: Baseado em fatores puramente financeiros, VPL, os gerentes
escolherão a alternativa A, pois o seu VPL excede o da Alternativa B em
US$ 37 (9.927,1004 – 9.890,6506 = 37 )

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VPL
Exemplo: Uma firma está avaliando duas alternativas de investimento: Alternativa A, custa US$ 30.000,00, e a
segunda, Alternativa B, custa US$ 50.000,00. Os fluxos de caixa de entrada para os rendimentos esperados em
cada uma das alternativas são mostrados na tabela abaixo.
Fluxo de Entrada
Ano Alternativa A Alternativa B
1 10.000 15.000
2 10.000 15.000
3 10.000 15.000
4 10.000 15.000
5 10.000 15.000

OBS: Com base em um custo do capital próprio estimado em aproximadamente 16% segundo Gaichi e Bordeaus-
Rego, 2013

Payback
Exemplo: Considere duas alternativas, cada uma necessitando de um
investimento de R$ 1.000. A primeira irá produzir um lucro de R$200
ao ano, por seis ano, a segunda produzirá um lucro de R$300 ao ano
nos primeiros três anos e R$100 ao ano nos três anos disponíveis. Qual
alternativa apresenta menor payback?

TESTE

a) 25 b) 49 c)21 d)37

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REFERÊNCIAS
• DAVIS, Mark M. Fundamentos da administração da produção. 3ª ed.
Porto Alegre. 2001. 598 p
• JACOBS, F. Robert. Administração de operações e da cadeia de
suprimentos. 13. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 726 p.
• BERTOLO. Como usar a HP12c. Acessado em:
http://www.bertolo.pro.br/AdminFin/HTML/Apostila_HP12C.htm

ATUALIDADES
CARROS: Cuidado com o (sério) risco da montadora do seu veículo deixar o Brasil. Acesso em:
http://dinheirama.com/blog/2015/03/04/carros-cuidado-risco-montadora-deixar-brasil/
http://dinheirama.com/blog/2015/01/27/carros-precos-cada-vez-mais-absurdos/
Determinando o Break Even Point. Acesso em: https://endeavor.org.br/determinando-o-break-even-
point
FOLHA. Dólar bate em R$ 3, maior valor desde agosto de 2004. Acesso em:
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/03/1597932-dolar-bate-em-r-3-maior-valor-desde-
agosto-de-2004.shtml
INFOMONEY. “Caos” automotivo. Acesso em: http://www.infomoney.com.br/blogs/o-mundo-sobre-
muitas-rodas/post/3893188/caos-automotivo
EXAME.com Bangladesh a Berlim: o preço da globalização em uma camiseta. Acesso em:
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/bangladesh-a-berlim-o-preco-da-globalizacao-em-
uma-camiseta#_=_

Administração da Produção 2

Unidade 02 – Planejamento de
Recursos

Profº Cláudio Azevedo P. Jr


claudio.azevedo@fate.edu.br

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OBJETIVO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS

Toda operação produtiva ou de serviço requer planos e


controle, esta aula introduz alguns dos princípios e
métodos de planejamento e controle de recursos.

O que é
Planejamento
de Recursos?

QUAL SERIA O OBJETIVO DO PLANEJAMENTO DE


RECURSOS?
• É garantir que os processos da produção e serviços
produzam (eficaz e eficientemente) produtos e/ou
serviços conforme foram demandados pelos
consumidores.

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Eficiência Eficácia

Fazer algo ao
custo mais
Significa fazer a
baixo, ou seja,
coisa certa
gerar ou
para agregar o
fornecer algo
máximo a
com o mínimo
empresa.
de recurso
disponível
Valor:
Qualidade
/Preço

PLANEJAMENTO DE RECURSOS POR TODA A


ORGANIZAÇÃO
Função Básica: Sincronizar Suprimento com a
Demanda.

Assim é uma atividade conciliadora entre suprimento e


demanda (e seus diferentes aspectos), é o que veremos
nesta parte da disciplina.
Planejar e Controlar!

Planejamento e Controle diz respeito a


conciliação entre
o que o mercado requer e o que as operações
podem oferecer

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PLANEJAMENTO DE RECURSOS POR TODA A


ORGANIZAÇÃO
EXEMPLO
• O exemplo mais fácil de trabalharmos é uma operação
que fica no limite entre operação de produção e de
serviço, um restaurante, podemos pensar como um
fast food (McSiará), um serviço À la carte (Carcará´s)
ou um "self service" (Tia Toínha).

PLANEJAMENTO DE RECURSOS POR TODA A


ORGANIZAÇÃO
• Diferença entre Planejamento e Controle
Um plano é uma formalização de o que se pretende que
aconteça em determinado momento no futuro. (SLACK et al,
2002)

O controle fornece informações sobre o andamento do plano


e possibilita que o plano seja reajustado para atingir o
objetivo original, ou que o objetivo seja repensado.

HORIZONTE D0 PLANEJAMENTO E CONTROLE

• Utilizam-se elementos financeiros ou


LONGO PRAZO produção agregada, demanda provável, mais
(Meses/ano) genéricas as informações de demanda, ênfase no
planejamento.

MÉDIO PRAZO • Os produtos e serviços são planejados de forma


parcialmente desagregada, já com algumas
(semanas/meses) definições de recursos específicos.

• É a operação do dia a dia em que todos os produtos


CURTO PRAZO e serviços estão desagregados e sua realização é
(Dias/horas tratada em detalhes da operação, as previsões
devem ser as mais precisas possíveis.

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HORIZONTE D0 PLANEJAMENTO E CONTROLE


Importância do Planejamento

Planejamento
ou Controle

Controle

meses/ano Dias/semanas/meses Horas/dias


Horizonte de tempo

NATUREZA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

• Gerar padrões e garantir que os processos ocorram em


conformidade, suprindo os clientes de produtos e serviços
OBJETIVO: previstos, ou, garantir de acordo com a demanda.

• Formalização de uma expectativa de realidade para um


determinado momento futuro. Declaração de intenção.
PLANO:

• Processo para verificar eventuais alterações na realização


dos planos e permitir redirecionamento.
CONTROLE:

Qual variável é
fundamental
para adoção do
Planejamento de
Recursos?

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DEMANDA

Dependente – Demanda que é relativamente previsível


devido a sua dependência a fatores conhecidos

Independente – Não depende de outros fatores, sua


previsão depende essencialmente de aspectos intangíveis
como a experiência e conhecimento de mercado

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA


PRODUÇÃO
Podemos caracterizar a demanda dependente como relacionada a operações de processos
intermediários a entrega de um produto final a um consumidor. O que chamaremos de MRP
(Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais) é uma
abordagem de demanda dependente.
Exemplo: O “Tia Toínha” combinou com um escritório a entrega de 20 quentinhas dias, a
preparação de quantidades de guarnições e do prato relacionados as quentinhas é dependente da
receita de 20 quentinhas.
Já a demanda do produto pelos consumidores é impossível de ser 100% certa, sendo independente.

Por exemplo, o Carcará´s não vai começar a preparar uma muqueca à moda da casa para um cliente
que eventualmente venha a chegar e pedir.

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA


PRODUÇÃO
• RESPOSTA À DEMANDA

Os conceitos de Demanda Dependente e Demanda Independente


podem ser relacionados a uma escolha básica da “estratégia
operacional”.

“Mas como responder a demanda?”

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Resposta à demanda
• Introdução ao Planejamento e Controle da Produção
• Fazer para estoque (make-to-stock): Incorporadoras, Consumo em
massa, Calendário de Congressos e etc.
• Fazer contra pedido (make-to-order): Construtor com projeto,
Centro de congressos e etc
• Recursos contra pedido (resource-to-order): Construtor, congresso
e etc.

Resposta à demanda

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA


PRODUÇÃO
FAZER-PARA-ESTOQUE
• Grande parte do que consumimos segue uma lógica de ajuste da
sincronia entre produção e demanda usando um planejamento e
controle que responde a demanda através de estoques.
Exemplo: Um restaurante de self-service trabalha desta maneira.
Geralmente as cadeias produtivas que entregam produtos em um
supermercado trabalham com este tipo de planejamento e controle.

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INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA


PRODUÇÃO
FAZER-CONTRA-PEDIDO
• Em operações que há uma certa confiança na repetitividade de
pedidos (mesmo que seja de forma agregada - o que baixa o risco)
costuma-se manter um estoque de “materiais” e responder a
demanda "fazendo-se" de acordo com os pedidos .

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA


PRODUÇÃO
RECURSOS CONTRA PEDIDO
• Quando temos claro uma condição de demanda dependente,
podemos optar por só começar o processo de produção de bens (e a
requisição de materiais) ou de serviços de um operação quando "for
necessário".

INTRODUÇÃO AO PCP
• Atividades de planejamento e controle

Para sincronizar suprimento (ou produção) com a demanda.

Isto envolve três variáveis: tempo, quantidade (volume) e qualidade.

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CARREGAMENTO E SEQUENCIAMENTO DO PCP


• Atividades de planejamento e controle
A sincronização entre volume (quantidades) e tempo envolve quatro
atividades:
• Carregamento = Quanto fazer (do que)? (qual a demanda?)
• Sequenciamento = Em que ordem fazer (como é a demanda)?
• Programação = Quando fazer (o que temos de recursos)? [Para frente
ou Para trás]
• Controle = As atividades estão conforme o plano? [Empurrado ou
Puxado]

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE OPERAÇÕES


COMO PROGRAMAR: "PARA FRENTE" OU "PARA TRÁS“?
• A programação para frente envolve iniciar os trabalhos do tempo atual e ir
programando trabalhos para "frente", na sequencia cronológica de tempo.
• A programação para trás envolve iniciar o trabalho no último momento possível
“sem” que ele sofra atraso.
Por exemplo, imaginemos que leva seis horas para prepara um bolo de casamento,
pois temos que preparar a massa, assar esta e por fim "confeitar". Recebemos este
pedido e devemos prepará-lo para estar pronto as 18h (para o casamento as 19hs).

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE OPERAÇÕES


• COMO PROGRAMAR: "PARA FRENTE" OU "PARA TRÁS”?
Atividade Duração (horas) Momento de início Momento de início
(para frente) (para trás)
Preparar massa 1h 9h (começa) 12hs (começa)
Assar 2h 10h 13h
Confeitar 3h 12h 15h
Total 6h Pronto as 15h Pronto as 18h

• Podemos optar por programá-lo "para frente", iniciando as


atividades as 9h da manhã, ou podemos programá-lo "para
trás" para estar pronto (fresco) as 18h.

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PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE OPERAÇÕES


Controle de Operações
• O ato de planejamento e controle de operações não está completo se
não nos certificamos que o planejado esteja ocorrendo. O controle
serve para dar dinamismo ao processo.
• Usando a percepção clássica de uma atividade como uma operação
com entrada e saída, o controle serve para criar o "loop" de
retroalimentação do processo.

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE OPERAÇÕES


Controle de Operações

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE OPERAÇÕES


CONTROLE EMPURRADO E PUXADO
EMPURRADO: Usualmente é o MRP em que suas atividades de trabalho
são programadas por meio de um sistema central e completadas em
linha com as instruções centrais.

PUXADO: O controle é feito pelo estágio subsequente da operação,


assumindo este como o "cliente", controla-se a necessidade deste sendo
assim ele "puxa" o trabalho da estação de trabalho antecedente
(fornecedor).

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PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE OPERAÇÕES


• CONTROLE EMPURRADO E PUXADO

Planejamento
agregado e
programa mestre
de produção.

MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
Dado uma demanda de um produto final o MRP checa os materiais necessários para atender tal
demanda, planejando o fornecimento e disponibilização de materiais para todos os trabalhos
envolvidos.

Na década de 1990, algumas empresas passaram a usar uma versão ampliada do MRP, que
coincidentemente tem o mesmo acrônimo, MRP (Manufacturing Resource Planning ou
Planejamento dos Recursos de Manufatura), que passou a ser chamado de MRP II. Este considerava
dados mais amplos da empresa como questões financeiras e de engenharia.

Hoje em dia se usa um outro conceito de gestão e planejamento, mais amplo que o MRPII, é o ERP
(enterprise resource planning), com mais variáveis ainda. Em aplicativos de sistemas de ERP o MRP
acaba sendo um "módulo".

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22/02/2016

MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
Características importantes da MRP:
-Quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias; isso significa
que o MRP deve conhecer a quantidade adequada de cada item para
ser capaz de multiplicar pelas necessidades.
-Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura
de produto.
-A estrutura de produto para quando chega aos itens que não são
fabricados pela empresa;

MRP Sistema que foca o cálculo de materiais


necessários para cada trabalho planejado
• Quais os elementos de um MRP?

MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
• Para montarmos um programa mestre de produção (PMP ou MPS, Master
Production Schedule) precisamos informações sobre a demanda, pedidos
registrados na carteira (pedidos registrados, firmados) e a previsão de venda
(estimativa).
• O MRP calcula usando esses dois elementos de demanda futura.
• A partir deste momento devemos calcular todas as demandas, dependentes
dessas informações. Isto explica melhor porque definimos anteriormente o MRP
como um sistema de demanda dependente.

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Gestão da Demanda
• É o conjunto da carteira de pedidos e da previsão de vendas.
Geralmente ligada aos setores de Vendas ou Marketing, promessa de
entrega.

MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
O Programa Mestre de Produção (PMP ou usualmente MPS) é
resultado das informações de gestão de demanda o
desenvolvimento de um programa-mestre de produção (MPS -
Master Production Schedule) é a fase determinante para o
MRP de uma empresa, é a entrada da demanda que deve ser
sincronizada com o suprimento.

MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
• Lista de Material

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MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
• Lista de Material = O MPS direciona o restante do processo MRP.
Tendo estabelecido esse nível de programação, o MRP executa os
cálculos para determinar a quantidade e o momento das
necessidades de montagens, submontagens e materiais, de modo a
atender ao programa.

MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
• Registro de estoques

MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
• Registro de estoques = Tendo-se a informação da Lista de
Materiais sobre o produto a ser produzido devemos checar
os estoque destes, para isto devemos buscar as informações
de Registro de Estoque para executarmos o MRP.

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MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
• Prontos para o MRP = Dadas as informações
necessárias "podemos" rodar o MRP, que nos
fornecerá informações sobre como "ajustar" a
demanda ao fornecimento.

MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PLANEJAMENTO DE


NECESSIDADE DE MATERIAIS
• Prontos para o MRP

ERP - Planejamento (Integrado) de Recursos da


Empresa(Enterprise resource planning ERP)
• Os Sistemas de Planejamento de Recurso da Empresa (Enterprise resource
planning - ERP), ou "Sistemas de Gestão Empresarial integrada" são os mais
explícitos desenvolvimento da filosofia de MRP básica. A grosso modo o ERP seria
uma ampliação de escopo do MRP.
• Grandes empresas globais cresceram quase exclusivamente com base no
fornecimento de sistemas ERP incluem SAP, Peoplesoft, Oracle e Baan.
• Os sistemas de ERP permitem que as decisões e a base de dados de todas as
partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências das
decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas de
planejamento e controle do restante da organização.

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ERP - Planejamento (Integrado) de Recursos da


Empresa(Enterprise resource planning ERP)

Os ERP’s podem ter ainda outras vantagens além da simples


integração:
• São baseados em uma arquitetura cliente/servidor, isto é, o acesso aos sistemas de
informação é aberto a qualquer usuário cujo computador esteja ligado aos servidores
(computadores centrais).
• Permitem a inclusão de ferramentas de apoio à decisão, assim aqueles que participam
do processo decisório sobre a produção podem considerar informações atualizadas.
• Permitem sistemas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI) ligados a parceiros da
cadeia de suprimentos da empresa.
• Possuem possibilidades de interfaces com aplicativos usuais da gerência, como as
planilhas de cálculos etc.
• Geralmente, os sistemas ERP são capazes de operar em plataformas bastante comuns,
como Windows, Unix ou mesmo Linux.

ERP - Planejamento (Integrado) de Recursos da


Empresa(Enterprise resource planning ERP)
• ERP no futebol
(facebook)

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22/02/2016

Bibliografia

ALPHA SISTEMAS. http://www.alphasystemas.com.br/AlphaInd.aspx

APLWEB. http://www.aplweb.com.br/aplwin/index.php

BLOG TOTVS. O legado da Copa do Mundo no futebol brasileiro. http://blog.totvs.com/o-legado-da-copa-do-mundo-no-futebol-brasileiro/

DAVIS, Mark M. et alli. Fundamentos da Administração da Produção. 3º ed., Porto Alegre: Bookman, 2001

FORTES INFORMÁTICA. http://www2.fortesinformatica.com.br/sistemas/para-gestao-de-empresas

GRUPO FRIEDMAN.
https://www.friedman.com.br/comercio/lojafriedman_ferramentas.php

JETRO. http://www.jetro.com.br/v04/solucoes

LINX. Líder em software de gestão para o varejo. http://www.linx.com.br/pt-br/noticias/568-varejo-brasil

Administração da Produção 2

Unidade 03 – Estratégia de Estoque

Profº Cláudio Azevedo P. Jr


claudio.azevedo@fate.edu.br

Demanda

Dependente Independente Relaciona-se a


Necessidades por necessidades para
componentes e estimar os produtos
submontagens que são prontos. Algo complexo
diretamente e com alto grau de
dependentes da incerteza.
demanda pelo produto
final no qual são Exemplos:
usadas. Algo de solução Montadora de
trivial ou simples. automóveis
Exemplos: Montadora (Departamentos de
de automóveis. venda e pesquisa de
mercado)

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ESTOQUE
“Breve exemplo”

Reunião de executivos a discutir o realizado naquele ano e políticas para o próximo ano.
Assunto: Controle de estoque e suas “crises”
VP engenharia – Dep. de compras deveria fazer todos os requerimentos projetados de
material para aquele ano no início do ano.

VP manufatura – “estoque é o inferno!”


a) 25.000 pés quadrados de espaço extra (Presidente);
b) VP finanças têm 5 milhões extra;
c) VP mkt previsão perfeita do que será vendido próximo ano;
d) VP engenharia fará os mesmos projetos sem fazer nenhuma alteração.

O que é “estoque” e o que difere este para um


“sistema” de estoque?

ESTOQUE?
“É a acumulação de qualquer item ou recurso usado em uma organização”.
(JACOBS e CHASE, 2012)

Segundo Jacobs e Chase (2012) um sistema de estoque é um conjunto de


políticas e controles que monitora os níveis de estoque e determinam:
a) quais níveis devem ser mantidos;
b) quando o estoque devem ser reabastecidos; e
c) que tamanho dos pedidos deveriam ter.

Sistema de estoque fornece a estrutura organizacional e as políticas


operacionais para manter e controlar bens a serem estocados.

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ESTOQUE
Basicamente o estoque pode ser:

1. Matéria-prima;
2. Estoque em processo; e
3. Produtos acabados.

“Geralmente estoque se refere a bens tangíveis”.

ESTOQUE
Porquê analisar os estoques em uma organização?
Para especificar:
i. Quando os itens deveriam ser pedidos; e
ii. Qual deveria ser o tamanho do pedido.

OBS: Tendências de relacionamentos com os fornecedores a longo


prazo. Muda de “quando” e “quanto pedir” para “quando” e “quanto
entregar”.

ESTOQUE
Razões para manter estoque (incluindo operações JIT).

1. Manter a independência das operações [processo – independência]


2. Atender à variação na demanda do produto [produtos - demanda]
3. Permitir a flexibilidade na programação da produção [reduz prazos de entrega; possibilita
fluxos mais uniformes; lotes maiores; menores custos de preparação]
4. Proporcionar uma segurança a variação no tempo de entrega da matéria-prima [matéria-
prima - lead time]
5. Aproveitar o tamanho econômico do pedido de compra [maiores pedidos, menor quantidade
de pedidos abertos]

OBS: Em síntese serve para se proteger da incerteza; para dar suporte a um plano estratégico; e
obter vantagens da economia de escala [Custo fixo vs Custo variável; PE; tamanho do lote; fluxo de
caixa].

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ESTOQUE
Decisões quanto ao tamanho de estoque, os seguintes custos devem ser considerados:

1. Custo de manutenção (Custo para as instalações de armazenagem, manuseio, seguro, furto,


quebras, obsolescência, depreciação, impostos e o custo de oportunidade de capital);
2. Custos de preparação (ou de mudança de produção)¹ [Produtos diferentes envolvem a
obtenção dos materiais necessários, a organização das preparações específicas dos
equipamentos, o preenchimento dos documentos necessários, o gasto adequado de tempo e
materiais e a retirada do estoque anterior de materiais]
3. Custos de pedido (Custos referentes aos custos gerenciais e administrativos para preparar o
pedido de compra ou a ordem de produção, por exemplo, contagem dos itens, cálculo das
quantidades do pedido, manutenção do sistema como rastrear pedidos)
4. Custos do produtos em falta (Lucros perdidos, multas por atrasos ou “má vontade” gerada).
5. Custos de compra.
Estas razões se resumem basicamente a busca
¹ Um dos desafios do JIT é conseguir lotes menores. pelo custo mínimo total.

ESTOQUE
Os 5 Pecados da Gestão de Estoque
1. Perder de vista os 20% que representam 80% da venda. [Realize a
análise periódica da demanda para garantir em estoque os principais
itens ou “carros-chefes”).
2. Perder o pico da sazonalidade (Geralmente relacionados a atrasos dos
fornecedores ou do processo de compras).
3. Negociar prazos e descontos com fornecedores sem prever atrasos e
reajustes (mentir para o papel ou pedido fora do timing ou em cima da
hora – empresa>industrial, fingimento).
4. Não alimentar continuamente as lojas com itens básicos
5. Não se antecipar

Sistema de Estoque
Responsável pelo pedido e recebimento dos produtos:
controla o momento da colocação do pedido e rastreia o que,
quanto e de quem foi pedido.
• Há, basicamente, dois sistemas: quanto a período (periódico) ou
quantidade (contínuo).

OBS: Sistema “também” precisa fazer o follow-up para responder a


perguntas como: o fornecedor recebeu o pedido? O produto foi enviado? As
datas estão corretas? Foram estabelecidos procedimentos para novos
pedidos ou para a devolução de mercadorias não desejadas?

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Sistemas de Estoque

Modelo Q = EOQ (Economic Order Quantity)

Comparação dos sistemas de reposição de estoque de pedido com quantidade fixa e de período
fixo

Modelo Básico de Quantidade Fixa de Pedido


Os modelos de quantidade fixa de pedido tentam determinar o ponto
especifico, R, no qual um pedido será feito e o tamanho desse pedido, Q.
Suposições:
Básico, pois parte do pressuposto de certeza completa ou tudo mais constante (‘ceterius
paribus’).
• A demanda pelo produto é conhecida, constante, e uniforme durante o período.
• O tempo de atendimento (lead time - L), que é o tempo entre o pedido e o
recebimento, é constante.
• O preço por unidade de produto é constante (sem descontos por quantidade).
• Os custos de manutenção do estoque é baseado no estoque médio.
• Os custos de pedido ou de preparação são constantes.
• Todas as demandas pelo produto serão satisfeitas (ordens atrasadas não são
permitidas).
• Não há interação com outros produtos.

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Modelo Básico de Quantidade Fixa de Pedido


Onde:
• R – O ponto de pedido
• Q – Tamanho desse pedido
• L – Lead Time
OBS: “Efeito dente de serra”

Modelo Básico de Quantidade Fixa de Pedido


Custo Custo Custo anual de
Custo anual manutenção ou
anual de anual de
total estocagem
compra pedido

Custo Anual Total = + +

Quantidade Econômica de Pedido =

Ponto de Pedido = đ

Onde:
TC – Custo anual total
DC – Custo anual de compra pelas unidades
D – Demanda anual em unidades
C – Custo por unidade
S – Custo de preparação ou de pedido
H – Custo anual de manutenção por unidade (Normalmente, o custo de manutenção é definido como uma porcentagem anual do custo do
item. Nestas circunstâncias, H = iC onde i é a porcentagem anual do custo de manutenção.)
Q – Quantidade a ser pedida (a quantidade ótima é chamada Quantidade Econômica de Pedido – QEP)*
R – Ponto de pedido
đ – demanda média por período de tempo
L – Tempo de atendimento (Número de períodos de tempo entre a liberação de um pedido e a sua entrega)
p – produção interna
T – O número de dias entre as revisões
z – Número de desvios-padrão para uma probabilidade específica de serviço
- quantidade de estoque de segurança
- Desvio-padrão da demanda durante a revisão e o tempo de processamento
I – Inventário ou Nível atual do estoque (inclui itens em processamento)
*Adota-se, também, a expressão Lote Econômico de Fabricação/Compra.

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Modelo Básico de Quantidade Fixa de Pedido


Exemplo 1: Encontre a quantidade econômica de pedido e o ponto de
pedido, considerando os seguintes dados:
Demanda anual (D) = 1.000 unidades
Custo de pedido (S) = $5 por pedido
Custo de manutenção (H) = $1,25 por unidade por ano
Custo por unidade (C) = $12,50
Lead time (L) = 5 dias
Demanda média diária (d) = 1.000/365

Qual quantidade deveria ser pedida, e quando e qual seria a interpretação?

Modelo Básico de Quantidade Fixa de Pedido


Solução 1:
A quantidade ótima de pedido é
.
1º = 2º = 3º = 8.000 4º 89,4
,
unidades
O ponto de pedido é
.
1º = đ 2º = (5) 3º 13,7unidades

R - Interpretando temos que quando o estoque chega ao mínimo de 14


unidades* é necessário fazer um pedido ou liberar pedido de 90 unidades
que é a quantidade ótima ou eficiente de pedido.

Modelo Básico de Quantidade Fixa de Pedido


Mas e se pedíssemos o custo anual de compra para estas unidades,
quanto seria?
Cont. Solução 1: O custo anual de compra das unidades é
.
1º = + + 2º = 1.000(12,50) + (5) +
(1,25)
3º $12.611,81

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Modelo Básico de Quantidade Fixa de Pedido


Exemplo 2: Identifique qual o ponto de pedido, custo de estocagem,
custo de pedido e o custo total mensal, fazendo a interpretação das
informações. Considere os dados a seguir e que mês consta 24 dias
úteis.
Demanda mensal (D) = 1.000 unidades
Custo de pedido (S) = R$2 por pedido
Custo de manutenção (H) = R$1,0 por unidade por ano
Custo por unidade (C) = R$5,50
Lead time (L) = 3 dias

Modelo Básico de Quantidade Fixa de Pedido


com Uso Custo anual
Custo Custo Custo
anual de anual de anual de
total
compra pedido estocagem
( )
Custo Anual Total = + +

Quantidade Econômica de Pedido = ×


( )

Ponto de Pedido = đ

Modelo Básico de Quantidade Fixa com Uso


Exemplo 3: O produto X é um item-padrão no estoque de uma empresa. A montagem final
do produto é feita numa linha que está em operação todo dia. Um dos componentes do
produto X (chamaremos ) é produzido em outro departamento. Este departamento, ao
produzir , o faz a uma taxa de 100 unidades por dia. A linha de montagem usa o
componente a uma taxa de 40 unidades por dia.
• Dados os seguintes dados, qual é o tamanho de lote de produção ótimo do componente
?
• Taxa de uso diário (d) = 40 unidades por dia
• Demanda anual (D) = 10.000
• Produção diária (p) = 100 unidades por dia
• Custo de preparação da produção (S) = $50
• Custo anual de manuseio (H) = $0,50 por unidade por ano
• Custo do componente (C) = $7 cada
• Lead time (L) = 7 dias

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Modelo Básico de Quantidade Fixa com Uso


Solução 2:
A quantidade ótima de pedido é
.
1º = ×
( )
2º =
,
×
( )
3º 1.826 unidades

O ponto de pedido é
1º =đ 2º = 40(7) 3º 280 unidades
R - A interpretação é de que um pedido de 1.826 unidades do componente deveria ser liberado
quando o estoque cair para 280 unidades.
OBS: A 100 unidades por dia, este ciclo levaria 18,26 dias para terminar, e fornecer um suprimento
de 45,65 dias para a linha de montagem (1.826/40). Teoricamente, o departamento estaria ocupado
com outro trabalho por 27,39 dias quando o componente não estiver sendo produzido.

Estoque de Segurança (SS)


Porque existe estoque de segurança?
No “mundo real”, a demanda por um item não é constante, mas irá variar de
período a período (isto é, de dia a dia, de semana a semana).
Este estoque de segurança para as empresas é dependente de três fatores:
• Variação na demanda;
• Variabilidade no lead time necessário para a reposição daquele item; e
• O nível desejado de serviço que a companhia deseja fornecer a seus
clientes.
Exemplo: Tanque de reserva em um carro.
Mas por que existe a reserva?
OBS - É como se fosse um aviso: vá a um posto abastecer o seu carro.

Estoque de Segurança (SS)


=

Onde: = quantidade de estoque de segurança

OBS: O modelo de quantidade fixa quando considera que a demanda é


incerta deve incluir em seu ponto de pedido o nível desejado de
serviço, ficando:
=đ +

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Modelo Básico de Quantidade Fixa com Demanda


Incerta
Exemplo: Considere um caso de lote econômico de compra, no qual a
demanda anual D = 1.000 unidades, o lote econômico de compra Q =
200 unidades, a probabilidade desejada de falta estoque P= 0,95, o
desvio-padrão da demanda durante o tempo de atendimento = 25
unidades e o tempo de atendimento L = 15 dias. Determine o ponto de
pedido. Considere que a demanda seja estimada em 250 dias úteis por
ano.

đ = 1.000/250 = 4 e o tempo de atendimento é de 15 dias. Usamos a


equação :
=đ + > R = 4(15) + 1,64(25) > 60 + 41 = 101 unidades.

Modelo Básico de Período Fixo de Pedido


Quantidade a ser pedida* = đ + + −

*Onde> = ( + )

Modelo Básico de Período Fixo de Pedido

Exemplo: A demanda diária para um produto é de dez unidades, com um desvio-


padrão de três. O período de revisão é de 30 dias, e, o tempo de atendimento,
de 14. A administração estabeleceu uma política para satisfazer 98% da
demanda com os itens em estoque. No início desse período de revisão, há 150
unidades em estoque. Quantas unidades devem ser pedidas?
Onde: P = 0,98 (2,05)
= ( + ) > = (30 + 14)3 > = 19,9
= đ + + − > = 10 30 + 14 + − 150 >
= 10 30 + 14 + 2,05(19,9) − 150 > Q = 331 unidades.

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Modelo Básico de Período Fixo de Pedido


Exemplo²: A demanda diária para um produto é de cem unidades, com um desvio-padrão de
três. O período de revisão é de 15 dias, e, o tempo de atendimento, de 7. A administração
estabeleceu uma política para satisfazer 98% da demanda com os itens em estoque. No início
desse período de revisão, há 180 unidades em estoque. Quantas unidades devem ser
pedidas?
Onde: P = 0,98 (2,05)

Outras medidas para controle de estoque


Qual a relação entre gestão de estoque e gestão financeira?

= é

Onde: Valor médio do estoque para quantidade fixa = +


=

Calculo do estoque médio:


Modelo do pedido com quantidade fixa
Considere que o seguinte item é administrado com o modelo de pedido
com quantidade fixa com estoque de segurança.
D= 1000 unidades, Q = 300 unidades, e SS = 40 unidades
Qual é o nível médio de estoque e o giro de estoque para esse item?

Estoque médio = + = + 40 = 190 unidades

Giro de estoque = = = 5.263 .

40
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Calculo do estoque médio:


Modelo do pedido com quantidade fixa
Exemplo: Considere que o seguinte item é administrado com o modelo
de pedido com quantidade fixa com estoque de segurança.
D= 2000 unidades, Q = 500 unidades, e SS = 50 unidades
Qual é o nível médio de estoque e o giro de estoque para esse item?

Calculo do estoque médio:


Modelo do período fixo*
Considere que o seguinte item é administrado com o modelo de período
fixo, com estoque de segurança.
Demanda semanal= 50 unidades, T = 3 semanas, e SS = 30 unidades
Qual é o nível médio de estoque e o giro de estoque para esse item?

Estoque médio para período fixo = + = 50(3)/2 + 30 = 105 unidades


( )
Giro de estoque para período fixo = =
24,8 52 .

*Considerando a demanda como estável, ou seja, quando não há tendências ou sazonalidades,


considere dT no lugar de Q.

Calculo do estoque médio:


Modelo do período fixo*
Exemplo: Considere que o seguinte item é administrado com o modelo de período
fixo, com estoque de segurança.
Demanda semanal= 75 unidades, T = 4 semanas, e SS = 45 unidades
Qual é o nível médio de estoque e o giro de estoque para esse item?

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O Planejamento ABC de Estoque


Os sistemas de estoques são afetados por dois grandes problemas:
- Manter controle adequado sobre cada item do estoque; e
- Garantir que sejam mantidos registros precisos do estoque disponível.

Pareto (Economista e Sociólogo Italiano – 1848-1923)


Regra 80-20.
- 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos
resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais
importantes.

O Planejamento ABC de Estoque


ABC - Uma técnica de controle e ciclo de contagem de estoque que pode
melhorar a precisão dos registros.

Parte do Princípio de Pareto em que número pequeno de unidades


representa um percentual significativo dos custos. Permitindo racionalizar o
controle de estoque para não ser necessário responder, unitariamente, o
quando e quanto para cada item a análise permite dividir o estoque em três
grupos:
• Grande volume de dinheiro
• Moderado volume de dinheiro
• Baixo volume de dinheiro

Uma vendedora da loja de departamentos Mitsukoshi, de Tóquio, lê uma etiqueta RFID em um jeans
para checar o estoque. A Mitsukoshi e a gigante japonesa de eletrônicos Fujitsu fizeram uma parceria
para utilizar o RFID para melhorar o controle do estoque e o serviço aos clientes.

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REFERÊNCIAS

DAVIS, Mark M. Fundamentos da administração da produção. 3ª ed.


Porto Alegre. 2001. 598 p.
JACOBS, F. Robert. Administração de operações e da cadeia de
suprimentos. 13. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 726 p.
ENDEAVOR. 2015. Os 5 erros da gestão de estoque. Acesso em:
https://endeavor.org.br/gestao-de-estoque/

“O saber é o único utensílio da produção que não está sujeito a rendimentos decrescentes”
John Clark

“A vida deve ser uma constante educação”


Gustave Flaubert
Obrigado!

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