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Administração da Produção 2
Definições de Custos
Custos Fixos:
Qualquer que permaneça constante, independente do nível
de produção. Exemplo: Aluguéis, IPTU, Seguros, Salários da
Alta Gerência.
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Definições de Custos
Custos Variáveis:
Despesas que oscilam de acordo com as mudanças nos níveis
de saída. Exemplo: Salários das pessoas ligadas diretamente
ao processo de saída, Insumos, entre outros.
Definições de Custos
Custos Perdidos (Sunk Costs):
Custos essencialmente fixos, ou seja, aquele que
não varia independente da decisão (recursos
empregados que uma vez realizados, não podem
ser recuperados em qualquer grau significante).
Exemplo: Aluguel de Imóvel no caso da tomada
da decisão em expandir o mix de produção em
uma mesma unidade fabril.
Definições de Custos
Custos Evitáveis:
Despesas que não serão incorridas caso seja
realizado um novo investimento. Exemplo:
Maquinário com defeito e que venha a ser
substituído por outro.
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Definições de Custos
Custos Out-of-pocket:
O caixa atual que deixa a empresa. Exemplo:
Custos por exemplo de incorrer na escolha de
uma alternativa como instalar um escritório na
fábrica.
Definições de Custos
Custo do Capital (Custo Oportunidade):
Os custos de uma decisão [Imobilizar ou
Especular]. Exemplo: Custos de um empréstimo.
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Máquina-hora de trabalho
314.000 40.000 12.000 28.000
(outros)
Número de unidades
25.000 5.000 20.000
produzidas
Total 875.000
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=
ú
Exemplo: Alocações das despesas gerais por uma abordagem por atividade
Análise
‘Ponto de Equilíbrio’ (Breaken-even)
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‘Ponto de Equilíbrio’
(Break Even Point)
Passos
1. Identifique os dados básicos;
‘Ponto de Equilíbrio’
(Break Even Point)
OBS¹: Onde CV é:
Custo do Custo do
Material ou Trabalho Custo
Matéria- ou Mão- Variável
Prima de-Obra
‘Ponto de Equilíbrio’
(Break Even Point)
Passos
2. Encontre o Ponto de Equilíbrio;
Vendas Totais Anuais (VT)
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‘Ponto de Equilíbrio’
(Break Even Point)
Passos
3. Mensure o resultado (lucro ou prejuízo);
Resultado
Questão 1
O caso da companhia de brinquedos asiática que produz bonecas e vende essas por
R$3,00 cada. Sabendo que os seus trabalhadores recebem R$8,00 por dia, produzindo em
média 50 bonecas por dia. O custo do material é de R$1,25 por boneca. Os custos fixos
para esta operação foram estimados em R$160.000,00 por ano. A partir destas
informações se pede:
a) Qual é o ponto de equilíbrio para esta companhia, com relação a quantidade de
bonecas por ano?
b) Caso a companhia tenha vendido 135.000 bonecas no ano, de quanto é o lucro e/ ou
prejuízo que se espera para este ano?
c) Caso a companhia tenha vendido 100.000 bonecas no ano, de quanto é o lucro e/ou
prejuízo que se espera para este ano?
Questão 2
Uma confecção produz lingerie e vende essas por R$3,00 cada. Sabendo que os seus
trabalhadores recebem R$40,00 por dia, produzindo em média 100 lingeries por dia.
O custo do material é de R$1,25 por lingerie. Os custos fixos para esta operação foram
estimados em R$20.000,00 por ano.
a) Qual é o ponto de equilíbrio para esta companhia, com relação ao número de
lingeries por ano?
b) Caso a companhia tenha vendido 13.000 lingeries no ano, de quanto é o lucro
(prejuízo) que se espera para este ano?
c) Caso a companhia tenha vendido 10.000 lingeries no ano, de quanto é o lucro
(prejuízo) que se espera para este ano?
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Deduções
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Depreciação
. .
Ú
= = $ 900
Solução:
1+2+3+4+5=15
5/15=33%
4/15=27%
3/15=20%
2/15=13%
1/15=7%
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1. Valor Presente Líquido (VPL): Este método permite tomar decisões com base na
quantia pela qual o valor presente excede o custo de um investimento.
3. Taxa Interna de Retorno (TIR): Taxa de juros que iguala o valor presente de um
fluxo de renda com os custos de um investimento
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VPL
Exemplo: Uma firma está avaliando duas alternativas de investimento: Alternativa A, custa US$ 30.000,00, e a
segunda, Alternativa B, custa US$ 50.000,00. Os fluxos de caixa de entrada para os rendimentos esperados em
cada uma das alternativas são mostrados na tabela abaixo.
Fluxo de Entrada
Ano Alternativa A Alternativa B
1 10.000 15.000
2 10.000 15.000
3 10.000 15.000
4 10.000 15.000
5 10.000 15.000
Solução [Alternativa A]
• Calculando a partir da HP12c
f REG para zerar todos valores
30000 CHS (valor negativo) g CFo
10000 g CFj
5 g Nj (5 lançamentos de 10000)
8 i (taxa de desconto)
Para exibir o VPL
f NPV
= 9.927,1004
f IRR
VPL
Solução [Alternativa A]
• Calculando a partir do Fator
( )
Fator = ×( )
Onde:
i = Custo de Capital ou Taxa utilizada
n = Número de Fluxos de Caixa estimado.
( , ) ( , ) , ,
, ×( , )
= , ×( , )
= , × ,
= ,
= 3,9940
Fator × 10.000 = 39.940,42
Investimento = 30.000,00
VPL = 9.940,42
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Solução [Alternativa B]
• Calculando a partir da HP12c
f REG para zerar todos valores
50000 CHS (valor negativo) g CFo
15000 g CFj
5 g Nj (5 lançamentos de 15000)
8 i (taxa de desconto)
Para exibir o VPL
f NPV
= 9.890,6506
VPL
Solução [Alternativa B]
• Calculando a partir do Fator
( )
Fator =
×( )
Onde:
i = Custo de Capital ou Taxa utilizada
n = Número de Fluxos de Caixa estimado.
( , ) ( , ) , ,
= = = = 3,9940
, ×( , ) , ×( , ) , × , ,
Fator × 15.000 = 59.910,63
Investimento = 50.000,00
VPL = 9.910,63
VPL
R: Baseado em fatores puramente financeiros, VPL, os gerentes
escolherão a alternativa A, pois o seu VPL excede o da Alternativa B em
US$ 37 (9.927,1004 – 9.890,6506 = 37 )
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VPL
Exemplo: Uma firma está avaliando duas alternativas de investimento: Alternativa A, custa US$ 30.000,00, e a
segunda, Alternativa B, custa US$ 50.000,00. Os fluxos de caixa de entrada para os rendimentos esperados em
cada uma das alternativas são mostrados na tabela abaixo.
Fluxo de Entrada
Ano Alternativa A Alternativa B
1 10.000 15.000
2 10.000 15.000
3 10.000 15.000
4 10.000 15.000
5 10.000 15.000
OBS: Com base em um custo do capital próprio estimado em aproximadamente 16% segundo Gaichi e Bordeaus-
Rego, 2013
Payback
Exemplo: Considere duas alternativas, cada uma necessitando de um
investimento de R$ 1.000. A primeira irá produzir um lucro de R$200
ao ano, por seis ano, a segunda produzirá um lucro de R$300 ao ano
nos primeiros três anos e R$100 ao ano nos três anos disponíveis. Qual
alternativa apresenta menor payback?
TESTE
a) 25 b) 49 c)21 d)37
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REFERÊNCIAS
• DAVIS, Mark M. Fundamentos da administração da produção. 3ª ed.
Porto Alegre. 2001. 598 p
• JACOBS, F. Robert. Administração de operações e da cadeia de
suprimentos. 13. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 726 p.
• BERTOLO. Como usar a HP12c. Acessado em:
http://www.bertolo.pro.br/AdminFin/HTML/Apostila_HP12C.htm
ATUALIDADES
CARROS: Cuidado com o (sério) risco da montadora do seu veículo deixar o Brasil. Acesso em:
http://dinheirama.com/blog/2015/03/04/carros-cuidado-risco-montadora-deixar-brasil/
http://dinheirama.com/blog/2015/01/27/carros-precos-cada-vez-mais-absurdos/
Determinando o Break Even Point. Acesso em: https://endeavor.org.br/determinando-o-break-even-
point
FOLHA. Dólar bate em R$ 3, maior valor desde agosto de 2004. Acesso em:
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/03/1597932-dolar-bate-em-r-3-maior-valor-desde-
agosto-de-2004.shtml
INFOMONEY. “Caos” automotivo. Acesso em: http://www.infomoney.com.br/blogs/o-mundo-sobre-
muitas-rodas/post/3893188/caos-automotivo
EXAME.com Bangladesh a Berlim: o preço da globalização em uma camiseta. Acesso em:
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/bangladesh-a-berlim-o-preco-da-globalizacao-em-
uma-camiseta#_=_
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Unidade 02 – Planejamento de
Recursos
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O que é
Planejamento
de Recursos?
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Eficiência Eficácia
Fazer algo ao
custo mais
Significa fazer a
baixo, ou seja,
coisa certa
gerar ou
para agregar o
fornecer algo
máximo a
com o mínimo
empresa.
de recurso
disponível
Valor:
Qualidade
/Preço
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Planejamento
ou Controle
Controle
Qual variável é
fundamental
para adoção do
Planejamento de
Recursos?
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DEMANDA
Por exemplo, o Carcará´s não vai começar a preparar uma muqueca à moda da casa para um cliente
que eventualmente venha a chegar e pedir.
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Resposta à demanda
• Introdução ao Planejamento e Controle da Produção
• Fazer para estoque (make-to-stock): Incorporadoras, Consumo em
massa, Calendário de Congressos e etc.
• Fazer contra pedido (make-to-order): Construtor com projeto,
Centro de congressos e etc
• Recursos contra pedido (resource-to-order): Construtor, congresso
e etc.
Resposta à demanda
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INTRODUÇÃO AO PCP
• Atividades de planejamento e controle
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Planejamento
agregado e
programa mestre
de produção.
Na década de 1990, algumas empresas passaram a usar uma versão ampliada do MRP, que
coincidentemente tem o mesmo acrônimo, MRP (Manufacturing Resource Planning ou
Planejamento dos Recursos de Manufatura), que passou a ser chamado de MRP II. Este considerava
dados mais amplos da empresa como questões financeiras e de engenharia.
Hoje em dia se usa um outro conceito de gestão e planejamento, mais amplo que o MRPII, é o ERP
(enterprise resource planning), com mais variáveis ainda. Em aplicativos de sistemas de ERP o MRP
acaba sendo um "módulo".
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Gestão da Demanda
• É o conjunto da carteira de pedidos e da previsão de vendas.
Geralmente ligada aos setores de Vendas ou Marketing, promessa de
entrega.
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Bibliografia
APLWEB. http://www.aplweb.com.br/aplwin/index.php
DAVIS, Mark M. et alli. Fundamentos da Administração da Produção. 3º ed., Porto Alegre: Bookman, 2001
GRUPO FRIEDMAN.
https://www.friedman.com.br/comercio/lojafriedman_ferramentas.php
JETRO. http://www.jetro.com.br/v04/solucoes
Administração da Produção 2
Demanda
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ESTOQUE
“Breve exemplo”
Reunião de executivos a discutir o realizado naquele ano e políticas para o próximo ano.
Assunto: Controle de estoque e suas “crises”
VP engenharia – Dep. de compras deveria fazer todos os requerimentos projetados de
material para aquele ano no início do ano.
ESTOQUE?
“É a acumulação de qualquer item ou recurso usado em uma organização”.
(JACOBS e CHASE, 2012)
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ESTOQUE
Basicamente o estoque pode ser:
1. Matéria-prima;
2. Estoque em processo; e
3. Produtos acabados.
ESTOQUE
Porquê analisar os estoques em uma organização?
Para especificar:
i. Quando os itens deveriam ser pedidos; e
ii. Qual deveria ser o tamanho do pedido.
ESTOQUE
Razões para manter estoque (incluindo operações JIT).
OBS: Em síntese serve para se proteger da incerteza; para dar suporte a um plano estratégico; e
obter vantagens da economia de escala [Custo fixo vs Custo variável; PE; tamanho do lote; fluxo de
caixa].
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ESTOQUE
Decisões quanto ao tamanho de estoque, os seguintes custos devem ser considerados:
ESTOQUE
Os 5 Pecados da Gestão de Estoque
1. Perder de vista os 20% que representam 80% da venda. [Realize a
análise periódica da demanda para garantir em estoque os principais
itens ou “carros-chefes”).
2. Perder o pico da sazonalidade (Geralmente relacionados a atrasos dos
fornecedores ou do processo de compras).
3. Negociar prazos e descontos com fornecedores sem prever atrasos e
reajustes (mentir para o papel ou pedido fora do timing ou em cima da
hora – empresa>industrial, fingimento).
4. Não alimentar continuamente as lojas com itens básicos
5. Não se antecipar
Sistema de Estoque
Responsável pelo pedido e recebimento dos produtos:
controla o momento da colocação do pedido e rastreia o que,
quanto e de quem foi pedido.
• Há, basicamente, dois sistemas: quanto a período (periódico) ou
quantidade (contínuo).
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Sistemas de Estoque
Comparação dos sistemas de reposição de estoque de pedido com quantidade fixa e de período
fixo
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Ponto de Pedido = đ
Onde:
TC – Custo anual total
DC – Custo anual de compra pelas unidades
D – Demanda anual em unidades
C – Custo por unidade
S – Custo de preparação ou de pedido
H – Custo anual de manutenção por unidade (Normalmente, o custo de manutenção é definido como uma porcentagem anual do custo do
item. Nestas circunstâncias, H = iC onde i é a porcentagem anual do custo de manutenção.)
Q – Quantidade a ser pedida (a quantidade ótima é chamada Quantidade Econômica de Pedido – QEP)*
R – Ponto de pedido
đ – demanda média por período de tempo
L – Tempo de atendimento (Número de períodos de tempo entre a liberação de um pedido e a sua entrega)
p – produção interna
T – O número de dias entre as revisões
z – Número de desvios-padrão para uma probabilidade específica de serviço
- quantidade de estoque de segurança
- Desvio-padrão da demanda durante a revisão e o tempo de processamento
I – Inventário ou Nível atual do estoque (inclui itens em processamento)
*Adota-se, também, a expressão Lote Econômico de Fabricação/Compra.
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Ponto de Pedido = đ
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O ponto de pedido é
1º =đ 2º = 40(7) 3º 280 unidades
R - A interpretação é de que um pedido de 1.826 unidades do componente deveria ser liberado
quando o estoque cair para 280 unidades.
OBS: A 100 unidades por dia, este ciclo levaria 18,26 dias para terminar, e fornecer um suprimento
de 45,65 dias para a linha de montagem (1.826/40). Teoricamente, o departamento estaria ocupado
com outro trabalho por 27,39 dias quando o componente não estiver sendo produzido.
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*Onde> = ( + )
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= é
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Uma vendedora da loja de departamentos Mitsukoshi, de Tóquio, lê uma etiqueta RFID em um jeans
para checar o estoque. A Mitsukoshi e a gigante japonesa de eletrônicos Fujitsu fizeram uma parceria
para utilizar o RFID para melhorar o controle do estoque e o serviço aos clientes.
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REFERÊNCIAS
“O saber é o único utensílio da produção que não está sujeito a rendimentos decrescentes”
John Clark
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