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  • A Falácia Do Feedback

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    Reriston Santos da Silva
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    A falácia do Feedback

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    A Falácia Do Feedback

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    Durante anos os gestores foram encorajados a elogiar e criticar construtivamente quase todas as atividades de seus funcionarios. Mas ha melhores formas de ajudé-los a progredir e se superar. a falacia do feedback 50 terse" Em resumo ¢ _ Odebate sobre feedback profissional nao énovo, Desde pelos menos meados do século | passado a questao sobre como promover 0 aprimoramento dos funciondrios gerou muita | polémicae pesquisas. Mais recentemente a discussao adquiriu nova dimensao. O experimento em andamento sobre “transparéncia radical” da Bridgewater Associates ea.cultura da Netfix—queo Wall Stret Journal descreveu recentemente como “encorajando {feedback severo”esubmetendo os empregadosa “intensas e ‘onstrangedoras” devolutivas 360s em tempo ral ~ si0so- mente dois exemplos de que a forma mais eficaz de melhorar ‘desempeno nas empresas €o feedback rgoroso, frequen te, sincero,generalizado e quase sempre citico. ‘Uma pergunta se repete sempre: como devemas fornecer ‘ereceber feedback? Quanto ecom que frequéncia,e que novos aplicativos utilizar? E, dada a grande agitacao sobre asabordagens da Bridgewater eda Netflix, até que ponto ‘devemos ser rigorososeabsolutamente sinceros? No entan- to, portris dessas quests existe outra que nao estamos considerando, mas é crucial. A procura por formas de ofe- recer ereceber feedback pressupde que o feedback é sempre itil Maso tnico motivo de outilizarmos €ajudaras pes- soasa melhorar seu desempenho. E quando anaisamos isso ~ perguntando como podemos ajudar cada uma progredir esesuperar?—, descobrimos ue as epostas noslevama uma diregio diferente. Paraser aro, ainstrugio — dizer As pessoas que passos seguir ou qual conhecimento factual esta fltando — pode ser realmente iti: 6 por isso que nos valemos dechecdists nacabine das aeronaves,ultimamente, nas salas de cirur- gia. Existe de fato uma forma certa e segura deo enfermeiro aplicar inje¢o, e se vocé como enfermeiro novato pular um dos passos, ou desconheceras reais condigdes do paciente, entao alguém deveria lhe dizer essas coisas. Mas as ocasiGes em que as agdes — ou oconhecimento necessario — para de- sempenhar minimamente determinadas atividades podem ser objetivamente predefinidas sao raras, e hoje cada vez. mais raras. O que queremos dizer com “feedback” é muito diferente. Fecback significa informar as pessoas o que pen- ‘samos sobre seu desempenho e como elas poderiam melho- rar — quer estejam fazendo uma apresentacio ficient lide- rando uma equipe ou criando uma stratégia. Esobreissoa pesquisa é clara informar-hes o que pensamos sobre seu de- Sempentho nao as ajuda aprogredire se superar, «dizer hes coqueachamos que deveriam fazer para melhorarna verdade inibe oaprendizado. CCorroborandoa convicezoatual de que feedback um ‘bem genio, existem ts teorias que nés do mundoem- presaialacetamos como verdadeiras. A primeira afrma que os otros tém mais conscéncia de nossos pontos facos e, Portanto, estiio em melhores condigdes de nos ajudar. Cabe a elesnos mostrar o que ndo conseguimos verpornés mes- ‘mos. Podemos chami-la denossa teora da fonteda verdade. Vocé nio percebe que ua roupa esta rasgada, que ua apr: sentacio esta magante, ou que sua Vor é tant Portanto, cabea seus colegas he dizer omaisclaramente possvel a GESTAO DE PESSOAS “em que condig6es vocé esta”. Se eles no. fizerem, voce nunca sabera,eisso seria ruim. ‘Asegunda teoria que oprocesso de aprendizagem 6co- mo encher um recipiente vazo:faltam-he certashabilidades vocé precisa adquirilas, por isso seus colegas deveriam lhe ensinar. Esta nossa feoria de aprendizadio. Se voc trabalha em vendas, como poder fechar um negScio se néo aprender a habilidade de “espelhar ecorresponder” a uma perspectiva dle negécio? Se vocé fr professor, como poder melhorar se no aprender epraticar os pasos da iltima técnica deensino em equipe ou o formato das “salas de aulainvertidas”? A ver- dade é que vocé nio pode e que precisa de feedback para de- senvolver as habilidades que nao tem. Ea terceirateoriaé que. exceléncia é um conceito uni- versal, analisivel, descritivel e, uma vez definido, pode ser transferido de pessoa para pessoa, independentemente de quem sio elas. Portanto,com feedback sobre o que significa exceléncia, vocé pode descobri se esta aquém desseideal, eeentio se empenhar para remediar suas deficiéncias, Esta & nossa teoria da excelénca, Se voc® for gestor, seu chefe deve The mostrar o modelo de conduta de todo aquele que exer- ce tal cargo e Ihe explicar como manter-s afnado com esse ‘modelo. Se voc# aspira ao comand, sua empresa deve usara ferramenta de feedback 360 graus para avalié-lo em relagdoa competéncias de ideranca predefinidase sugerirvrios cur- sos ou experiéncias que Ihe permitrdo adquirir as competén- cias que vocé ndo tem. ‘O que essas tras teorias tm em comum éo egocentrismo: clas consideram nossa propria experiéncia e oque temos cer- tezado que € inexperiéncia de noss0s colegas como fatos consumados. Has assumem que omeu eito€necessaria- ‘mente o seu eito. Pesquisas revelam que nenhuma dessasteorias € verda- deira. Quanto mais dependermos delas,e quanto mais tecno- Joga basearmos nelas, menos aprendizado e produtividade obteremos dos outros. Para entender ocaminhoa percorrer para efetivamente melhorar o desempenho, é preciso analt- saras tds teorias individualmente e em detalhes. Afonte da verdade ‘Oprimeiro problema com o feedback é que os seres humanos ‘fo avaliadores ndo confiaveis de outros seres humanos. Nos ‘anerieantyanozoy OD fe GESTAO DE PESSOAS lultimos 40 anos especialistas em psicometria mostraram em varios estudos sucessivos que as pessoas nio tém objetivi- dade suficiente para manter na mente definigdes estaveis de ualidades abstratas como perspicicia para os negécios e as- sertividade e para avaliar com exatidao essas caracteristicas nas pessoas. Nossas avaliacGes sao profundamente afetadas por nossa prépria compreensio do que estamosavaliando ‘no outro, por nosso proprio senso do que significa bom pa- radeterminada competéncia, por nossorigor ou beneplacito ‘como avaliadores, por nosso proprio viés inerente eincons- ciente. Esse fendmeno é chamado de efeitoidiossincndtico do avaliador,e ele é grande (mais de metade das avaliagées que fazemos de outra pessoa reflete nossas caracteristicas, nio dela) eresiliente (nenhum treinamento pode diminui-lo). ‘Em outras palavras, a pesquisa mostra que feedback é mais distorcao que verdade. E porisso que, apesar de tocoo treinamento disponivel sobre como receber feedback, o trabalho € tio dificil: quem recebe feedback precisa embrenhar-se nessa floresta de distorgdes e procurar as caracteristicas que reconhece como suas. Ecomo o feedback que vocé oferece aos outros reflete ‘sempre mais vocé que eles, isso leva a um erro sistemitico ‘que é amplificado quando as avaliagées sao consideradas em Conjunto, $6 existem dois tipos de erro que afetam as medi- das: 0 erro aleatdrio, que pode ser reduzido fazendo-se uma ‘média de varias medidas, eo errosistematico, que no pode ser reduzido. infelizmente, parece que todos nds saimos das ‘ulas de matemética do colégio nos lembrando do primeiro tipo, mas nao do iltimo. Criamos todas as nossas ferramentas de feedback de desempenho e lideranca como se os erros de avaliagio fossem aleat6rios — nao sio. Eles so sistematicos. Penseno daltonismo. Se pedirmos a uma pessoa dalténi- aque avalie o vermelho de determinada rosa, nao podemos confiar em seu feedback — sabemos que ela éincapaz de per- ceber acor, quanto mais “avaliar” o tom de vermelho 0 erro que ela comete nao é aleatorio. Eleé previsivel e explicivel, ‘edecorre de uma falha de seu sistema de medidas, Portan- to, ele sistematico. Se entao decidirmos solicitara mais sete pessoas dalt6nicas que classifiquem o vermelho de nossa10- a, Seus erros serdo igualmente sistematicos, e fazer uma mé- dia de suas avaliagdes ndo nos ajudara muito mais para deter- ‘minara verdadeira corda rosa. Na verdade, 6 pior queisso, 5A famed ecinsroven Somar todas as avaliagées imprecisas da cor da rosa —“cin- za “cinza mais escuro”,“cinza esbranquicado®, castanho cordelama", eassim por diante~ etirara média nos afasta- ria ainda mais, tantode entender qualquer coisa confivel so- breas experiéncias pessoas do individuo sobrea rosa como da verdade sobreoexato tom de vermelho da rosa Oquea pesquisa revela é que somos dalténicos quando se trata de atributos abstratos, como pensamentoestratgico,po- fencial esagacidade pois. Nossa incapacidade de avaliar os outros nesses atributos€ previsivel eexplicivel —elaésiste- rmtica, Nao podemos remover o ero adicionando mais input de dadose tirandos média iso, na verdade, aumentaainda maiso ero. Mas opior€que, embers ciénciatenha provado ha mui- totempo que somos daltnicos no mundo dos negécios, presumimos que temos visio perfeit. Bem no undo, nao acteditamos que final podemos cometertantos er. Act ditamos que somos avaliadores confiaveis dos outros. Acre- ditamos que somos um fonte de verdade, mas no somos. Somos uma fontede err. ‘Quando um instrumento de feedback pesquisa oito cole {28 sobre sua visio para osnegécios, seu escorede3,791e- Presenta muito mais uma distorgdo que se o instrumento_ pesquisasse somente uma pessoa sobre voc’ — todo o valor 5379 6ruido, no ha nennum sna Isto posto (a estamos co- Mecando a ver mais esse tipo de feedback baseado em dados, (esses dads sobre vocé provavelmenteserdo guardados Por sua empress por muito tempo ec eles serio usados pa- ra definr saliros, romoges, treinamentos erealocislo ou despedi-lo. Voc8deveri se preocupar porque eles so funda- ‘mentalmente erados. © tinico dominio em que os seres humanos sio uma fonte de verdade incontestavel é ode seus proprios sentimentos0 experincias. 0: médicos sabem muito bem disso. No exame 6s-operatrio, perguntam “numa escala de uma dez,em que dez o valor maisalto, em quanto voc? avalia sua dor?” ‘Se vocé disser “cinco”, o médico podera entao prescrever to- {dos os tipos de tratamento, mas. que ele provavelmente nao fara é questiona-lo sobre o seu “cinco”. Independentemen- tede quantascirurgias ele tenha feito, no az sentido ele Ihe dizer que seu “cinco” esta erradoe que, na verdad, no- jesua dor “trés", Nao faz sentido tentar analisaro que voce quer dizer com “cinco”, ese quaisquer diferencasculturais $ Seu cérebro reage ao feedback critico como se reagisse 2 Uma ameaea: * einibe sua atividade, Focar as pessoas nas proprias deficiencias maa facilita o aprendizado, s6 o prejudica. podem indicar que seu “cinco” ndo 6, defato, um verdadeiro “cinco”. Nao faz sentido elaborarcritérios de calibracdo com ‘outros médicos para ter certeza de que seu “cinco” é igual a0 “cinco” de outros pacientes do hospital. Mas ele pode confiar {que voc é omelhor avaliador de sua propria dor, eque tudo ‘co queele sabe com certeza é que quando vocé classificar sua dor com um valor mais baixo é porque estard se sentindome- Thor. Aavaliagdo ésua, néo dele. Da mesma forma que seu médico nao sabe a verdade so- ‘bresua dor, no sabernosa verdade sobre nossos colegas, pe- Tomenos nao de forma objetiva. Vocé pode ter ouvido falar ‘que os funcionarios hoje — principalmente os millenmials — querem saber como estio situaclos, Ocasionalmente, é pos- sivel que membros de sua equipe lhe pecam que vocé Ihes diga, objetivamente, em que posicao eles se encontram. Vo- c& pode pensar que é seu dever tentar responder perguntas esse tipo, Mas no pode — nenhum de nés pode. Tudo oque podemos fazer — endo é muito — é compartilhar nossos pro- prios sentimentos, experiéncias ereagGes. Por isso, podemos dizer alguém se sua voz ¢ iritante para nds, se ele € persua- sivo para nés, se sua apresentagio émagante para nds. Talvez, io sejamos capazes de he dizer onde ele se situa, mas pode- ‘mas Ihe dizer como ele se situa conosco. Essas sio as nossas verdades, nao as dele. Essa é uma afirmagao mais modesta, ‘mas pelomenos € precisa. Como aprendemos ‘Outra denossas teorias coletivas € que o feedback contém in- formacao atil e que essa informacao € 0 ingrediente magi- co capaz de acelerar oaprendizado. Mais uma veza pesquisa aponta na diregdo oposta. O aprendizado trata mais de reco- nhecer, reforgar eredefinir o que jé existe e menos de somar ‘alguma coisa que nao existe. Ha duas razdes para isso. ‘A primeira é que, neurologicamente, as dreas cerebrais de ‘maior crescimento sto as de maior habilidade (nossos pontos positives sdo nossas areas de desenvolvimento). 0 cérebro continuaa se desenvolver durante toda a vida, mas cada cé- rebro cresce de uma forma. Devido a nossa heranca gené caea peculiaridades doambiente no inicio de nossa infancia, as conexées cerebrais so intrinsecamente tinicas. Algumas partes do cérebro tém adensamento muito mais intenso de conexées sinépticas, enquanto outras sao menos densas, € Ls cesses padrées diferem de um: docoma neurociéncia, ore: .xBessindpticas é maior onde ja existe grande quamestiatiedie neurGnios econexdes sinapticas. Em outras paie=as. cate ‘cérebro.cresce mais onde jé € mais forte. forma memoravel Joseph LeDoux, prof dda New York University, “as conexbes adicionadas maisnovos brotos num galho do que novos galho lente, aprender é construir, pouco a pouco, sobre os padres ‘inicos que ja se encontram dentro de voc®. O que, por su ‘ver, significa que o aprendizado deve comecar pela procurs © ‘entendimento desses padres — os proprios padres, nao os dos outros, Em segundo lugar, chamar a atengio para nossos pon- tos positivos catalisa o aprendizado, e chamar a atenco pa- a nossos pontos fracos 0 inibe. A neurociéncia mostra o que acontece conosco quando outras pessoas focam no que es- ‘i funcionando para n6s, em vez de corrigir o que naoesta, [Num experimento com estudantes, os cientistas os dividiram ‘em dois grupos. A um grupo ofereceram coaching positivo: pperguntaram aos estudantes quais eram seus sonhos como, pretendiam realizé-los. Ao outro grupo fizeram perguntas so- bre os deveres de casa, o que achavam que estavam fazen- do de errado eo que precisava ser corrigido. Enquanto essas conversas se desenrolavam, 0s cientistas submeteram os alunos um exame de ressondncia magnética funcional para descobrir que partes do cérebro eram mais ativadas ao reagir esses diferentes tipos de atividade. No cérebro dos alunos aos quais se perguntou o que pre- cisavam corrigir,o sistema nervoso simpatico se tomou mais, brilhante, Esse é0 sistema “lutar ou fugir”, que silencia ow tras regides cerebraise permite focar somente na informa- .¢io mais importante para sobrevivéncia. 0 cérebro reaze a feedback critico como se reagisse a umaameacs ¢ inibe sua atividade. A forte emogo negativa produzida pela cx “inibe 0 acesso a circultos neuraisexistentes invocs uma incapacidade cognitiva, emocional e perceptiva”, observ Richard Boyatzis, professor de psicologis e admin ao resumir as descobertas cientificas. Focar nas deficiéncias ou gaps das pessoas nio facilita 0 aprendizado, Mas as prejudica. Nos alunos que focaram em seus sonhos como reali- ziclos, o sistema nervaso simpstico nao foiativado. A parte <2 peo Dea cio, eieaaes OO GESTAO DE PESSOAS do cérebro que se tornou mais brlhante foi o sistema nervoso parassimpatico, as vezes chamado de sistema de “repousoe digestio”. Boyatzis resume: “Em adultos o sistema nervoso parassimpatico estimula a neuroganese (isto €, 0 crescimento denovos neurGnios), sensacdo de bem-estar, melhor funcio- ‘namento do sistema imunologico e abertura cognitiva, emo- ional e perceptiva”, Descobertas como essas nos mostram que, primeiro, es- se aprendizado ocorre quando percebemos que poderiamos. fazeralguma coisa melhor adicionandonovasnuancesou ‘expandindonnossa prépria compreensio. 0 aprendizadose ‘apoia em nossa perceprio do que estamos fazendo bem, e no do que estamos fazendo mal, e certamente nio no julga- ‘mento de outra pessoa sobre o que estamos fazendo mal. Se- ‘gundo, oque aprendemos, principalmente quando alguem ‘observa o que esta funcionando dentro de nés e nos pede que © cultivemos inteligentemente. Com frequéncia nos dizem {que a chave do aprendizado é sair da zona de conforto, mas esses resultados contradizem a velha histéria: se nos afastam ‘muito de nossa zona de conforto, o cérebro para dese fixar ‘em qualquer outra coisa que nao seja sobreviver A experién- cia. Esta claro que aprendemos mais em nossa zona de con- forto, pois é onde nossos circuitos neurais se concentram. E quando estamos mais abertos is possibilidades, mais criati- vos, perceptivos e produtivos. & quando o feedbacknos deve ser oferecido — em nossos momentos de fluéncia mental. Exceléncia Passamosa maior parte de nossa vida profissional perseguin- doa exceléncia acreditando que é facil defini-l, masa parte realmente mais dificil 6codificar como nés,e todos os mem- bros de nossa equipe, poderiamos atingi-la. Nos aentende- ‘mos errado:é praticamente impossivel definiraexceléncia em qualquer esforco e, no entanto, érelativamente facil para ‘cada um de ndsating-la. ‘Acxceléncia €idiossincratica. Pense numa pessoa engra- ‘ada, capaz de fazer 0s outros rr. Se vocéassistr a cipes an- tigos de Steve Martin, pode pensar quenelea excelénciasig- | nifica dedidhar um banjo, balangaros joelhosechoramingar | “eu sou um cara descontrolado e maluco!”. Mas, seassistira Jerry Seinfeld, poder conchiir que exceléncia significa falar sobre nada em tom ligeiramente aborrecidoe exasperado. Marvard Business Review Margo 2059 56 Esse assistira Sarah Silverman talvez ache que engragado é ‘ser mordaz, direto e grosseiro de forma incongruentemente indiferente. Nesse momento vocé pode comegara perceber averdade, sto, “agraca” é inerente pessoa. Assista a um jogoda NBA, e talvez pense “é verdade, a ‘maioria deles €altae atlética, mas olhe, no s6 cada jogador tem uma fungao diferente na equipe, mas até os jogadores ‘com a mesma fungo na mesma equipe parecem se compor- tar de forma diferente”. Examine uma jogada tio especificae Jimitada, como o lance livre permitido depois das faltas,een- tendera que nao s6 0s dois maiores arremessadores de lances res da historia tém estilos completamente diferentes, mas um deles, Rick Barry — o melhor até dia em que se aposen- tou (procure informar-se sobre ele)—, nunca fez arremesso livreacima dos ombros. Aeexceléncia parece estar inexoravel e maravilhosamente ‘entretecida em qualquer pessoa quea demonstre. A verso ‘que cada um cria de exceléncia é forjada de forma tinica eex- ressa.a individualidade da pessoa. O que significa que, pa- ra cada um de n6s, ela ésimples — no sentido de ser natural, fluida — ea expressio inteligente de nossas melhores quali- dades. Ela pode sercultivada, mas nao imposta ‘Aexceléncia nao é tampouco o contrario de fracasso. Mas ‘em praticamente todos os aspectos do esforgo humano, as pessoas assumem que ésim, e que se elas estudarem 0 que Tevaao funcionamento patolégico e fizerem oinverso — ou. ‘substitufrem o que elas acreditam estar faltando —, poderao

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