PROYECTO PROCESO ESTRATÉGICO APLICADO A GENERAL MOTORS

JAIRO AUGUSTO PÉREZ FONSECA

TUTOR

LUIS ARJONA

POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y

CONTABLES

BOGOTÁ

2019
 CONTENIDO

PAG

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………… …..3

OBJETIVOS………………………………………………………………………4

OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………..4

OBJETIVO ESPECIFICO………………………………………………………..4

MATRICES DEL SECTOR TERCERA ENTREGA………………………….....5

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 INTRODUCCIÓN

Mediante el presente trabajo construí las matrices como soporte para el análisis estratégico
de General Motors, empleando como herramientas principales las matrices DOFA, MEFE,
MEFI, MPC Y MSPACE, con estas matrices conoceremos un diagnostico real del sector
expuesto, identificando las acciones viables mediante el cruce de variables y los factores
del entorno general que puedan afectar el sector evaluado, donde se encontraran con mayor
certeza las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas del grupo.

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 OBJETIVO GENERAL

El proyecto tiene como objetivo principal la construcción de las matrices, con base para el
análisis estratégico del sector como modelo competitivo y de estrategia de procesos de
General Motors, mediante el análisis del Macroentorno utilizando como herramientas las
matrices DOFA, MEFE, MEFI, MPC Y MSPACE.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar las características del sector.

 Construir, interpretar y aplicar las matrices DOFA, MEFE, MEFI, MPC Y
MSPACE.
 Establecer los elementos del Macroentorno que inciden en el desarrollo estratégico
del sector.
 Detallar las características competitivas y el nivel del sector.

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 MATRICES DEL SECTOR

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACORES EXTERNOS

FUNDAMENTACIÓN DEL MODELO

Para el análisis del modelo MEFI escogí los factores vistos desde la auditoría interna,
cifras, estado del sector presente, futuro y comparativo de productos y servicios.

MODELO MEFI

CALIFICACIÓN
1 Debilidad mayor
2 Debilidad Menor
3 Fuerza Menor
4 Fuerza mayor

PONDERACIÓN
0,0= No importante
1,0= Muy importante

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 FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
FORTALEZAS
Manejo de tecnología en las camionetas 0,07 2 0,13
Exportaciones de Enero a Junio 2019 0,06 3 0,18
Medios y canales de Comunicación 0,03 2 0,06
Crecimiento y expansión de concesionarios 0,04 2 0,07
indicadores financieros positivos 0,05 2 0,11
Margen de utilidad en el mercado 0,07 2 0,14
Apoyo al sector por parte del gobierno 0,08 4 0,32
Control de calidad en los vehículos 0,06 2 0,12
Aprovechamiento de tecnología 0,05 3 0,15
Tecnología de punta 0,06 3 0,18
DEBILIDADES
Salarios bajos 0,02 2 0,04
Infraestructura 0,04 3 0,12
Alta rotación de personal 0,09 2 0,18
Horarios laborales establecidos 0,03 1 0,03
Tecnología adecuada 0,06 3 0,18
Nivel de inversión de tecnología en los vehículos 0,15 3 0,45
Personal en servicio al cliente calificado 0,11 2 0,02
Costos competitivos con otras marcas 0,02 2 0,06
Sector poco interesado para vendedores 0,02 2 0,04
Costos de entrenamiento de personal 0,04 1 0,04

CONCLUSIONES

El total ponderado de 2.80 que se muestra en los cuadros, refleja posición estratégica
interna de General Motors, esta superior y por encima de la medida por seguir estrategias
que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

ANÁLISIS DEL MODELO

El sector está aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las debilidades.

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FUNDAMENTACIÓN DEL MODELO
Para el análisis del modelo MEFE, escogí las oportunidades y amenazas más relevantes del
sector, partiendo del modelos PESTEL y las cinco fuerzas de porter, considere que los
aspectos más influyentes tienes que ver con los aspectos económicos y políticos del sector.
CALIFICACIÓN
1 Debilidad mayor
2 Debilidad Menor
3 Fuerza Menor
4 Fuerza mayor
PONDERACIÓN DE 0,0 A 1,0
0,0= No importante
1,0= Absolutamente importante
FACTORES EXTERNOS CLAVES
OPORTUNIDADES
Principios y normas de la contabilidad NIIF
tratados de libre Comercio
Posición Geográfica
Políticas Gubernamentales
Proveedores de tecnología
Extensión de impuestos sobre las ventas
Desarrollo de tecnología en los vehículos
Ley de confidencialidad
Diferenciación de Vehículos
Fidelización de Clientes
AMENAZAS
Alcance de la competencia
Altos costos de producción
Situación política
Cobertura del vehículo en tecnología
Dominio de diferentes idiomas
Requerimientos de inyección de capital socios
Tasas de tributación
Entrada de nuevos competidores
Servicios sustitutos
Altos costos de producción
TOTAL
VALOR CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
0,05 1 0,05
0,13 3 0,39
0,02 1 0,02
0,1 3 0,31
0,04 1 0,03
0,08 3 0,24
0,03 1 0,03
0,06 2 0,12
0,05 2 0,11
0,03 2 0,05
0,21 2 0,41
0,11 1 0,11
0,11 1 0,11
0,04 1 0,04
0,06 3 0,18
0,07 2 0,14
0,08 2 0,16
0,09 2 0,18
0,04 1 0,04
0,06 1 0,06
1 2,78
 CONCLUSIONES

El total ponderado de 2.78 es favorable y nos indica que el sector de venta de vehículos en
General Motors, está haciendo a un lado las amenazas para aprovechar las oportunidades
ofrecidas haciendo que el sector se ubique positivamente.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO- MODELO MPC

Fundamentación del modelo

Para el análisis del modelo escogí las empresas que influyen como competencia directa del
sector, como:

Volkswagen Group

Representa de 12.8 % del mercado mundial de automóviles de pasajeros con 104 pantas
en 27 países, con 550.000 empleados que producen 37.700 automóviles al año que se
venden en 153 países.

Toyota motor

Tiene ventas mundiales de unidades hibridas que ascendieron a cinco millones y vendió un
total de 9.75 millones de dólares, Toyota es considera como una de las empresas verdes
más importantes del planeta y ha elevado sus ventas gracias a corolla y prius.

Daimler

Marca ensamble de Mercedes Benz, produce camiones y motores de F1, cuenta con una
plantilla laboral de 275.000 personas que operan es mas de 200 países, y vendió en el 2018
más de 2.3 millones de vehículos.
 MODELO MPC

CALIFICACIÓN
1 Respuesta Mala
2 Respuesta Media
3 Respuesta superior a la media
4 Respuesta Superior

PONDERACIÓN DE 0,0 A 1,0

0,0= Sin importancia
1,0= Muy importante

VALO VOLKSWA
FACTORES DE ÉXITO R GEN GROUP TOYOTA MOTOR Daimler
Valor
Valor Calificaci Valor Calificaci ponderad
Calificación ponderado ón promedio ón o
Cobertura de mercado 0,2 2 0,4 4 0,8 2 0,4
Ingresos por venta de vehículos 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Exportaciones 0,05 2 0,15 3 0,15 1 0,5
Empleados profesiones 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2
Competitividad en precios 0,1 4 0,4 2 0,2 3 0,3
Practicas de vehículos de ultima
tecnología 0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6
Reconocimiento de empresas en
ventas 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Calidad del servicio 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3
Marketing 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Cobertura GPS vehículos 0,2 2 0,2 4 0,3 3 0,2
TOTAL 1,2 3,3 3,55 2,65

Interpretación del modelo

El ponderado total es de 3.55, el competidor más fuerte es Toyota Motor, liderando los
factores de Tecnología marketing, cobertura GPS, calidad del servicio y marketing.
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
 Fidelizar clientes a la marca
 Disminución de precios para
competir con talleres no autorizados
 Aperturas a nuevos mercados
 Sistemas de administración y
control
 Nuevos autos-nuevas tecnologías
FORTALEZAS
 Excelente posicionamiento de la
compañía a nivel nacional.
 Gran cantidad de concesionarios y
POS en el país
 La comodidad que cada diseño
tiene
 La tecnología que tiene todas las
Líneas.
 Tendencia a la innovación
AMENAZAS
● Entrada al mercado de modelos a bajo
precio.
● Alianzas entre proveedores.
● Alto nivel de competencia
● Aparición de vehículos eléctricos.
● Tendencias del consumidor a conseguir
marcas de moda.
DEBILIDADES
 Falta de una red de distribución y
mas talleres propios
 Alta latencia en el cruce de
información entre talleres y
concesionarios.
 Altos costos de mantenimiento
 Modelos similares a los del mercado
 Capacidad de endeudamiento
 ESTRATEGIA ( F.O)
 Aprovechamiento de control de calidad
para aprovechar la demanda.
 Capacitar a los empleados para ofrecer
mejor servicio.
 Aumentar mercados crecientes en
países vía de desarrollo.
ESTRATEGIAS ( D.O )
 Contratar más personal y enseñarle las
capacidades técnicas requeridas.
 Adquirir mejores tecnología para GPS
 Modernizar infraestructura y
equipamiento.
ESTRATEGIA (F.A)
 Adquisición de herramientas nuevas
que aumenten la calidad de los
vehículos.
 Creciente interés por electrónica
avanzada.
 Demanda creciente de automóviles con
economía de combustible.
ESTRATEGIAS ( D.A)
 Fabricar vehículos menos parecidos al
anterior.
 Bajar los costos de mantenimiento
 Dar mayores facilidades de pago a los
compradores, sin alto nivel de
endeudamiento.
MATRIZ SPACE

Posición Financiera Calif Posición de la Industria Calif

Aumento de ingresos de posición por año 4 Tecnología de punta 5

Flujo de caja 4 Nuevos competidores 2

Liquidez 5 Crecimiento de ventas 4

Nivel de endeudamiento 6 Crecimiento de utilidades 2

Rentabilidad del Patrimonio ROE 1 Crecimiento en ventas 6

Rentabilidad del Activo ROA 5

Promedio posición financiera 4.2 Promedio posición de la industria 3.8

Ventaja competitiva Estabilidad del ambiente

Diversificación en sus líneas de vehículos -1 Precio de competidores -2

Calidad GPS -4 Tecnología -1

Tecnología -1 Demanda -2

Exportación -1 Impuestos -3

Fabricación -2 Inflación -5

Recordación de la marca -4 Devaluación -4

Ventas -1 Promedio estabilidad ambiente -2.8

Costos de ventas -6

Participación en el mercado -4

Promedio ventaja competitiva -2.7

 F.F

VC PI

1.1

PE

CONCLUSIONES

General Motors es una empresa solida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas
competitivas importantes en una industria estable, asimismo tiene una fortaleza financiera
que es un factor dominante en la industria