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A UNINOVE.
ESTRATÉGIA: UMA REVISÃO TEÓRICA
Resumo
O presente artigo é realizar uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia e suas
principais vertentes teóricas. Motivados pelo atual cenário de extrema competitividade,
realizamos uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia em organizações, fazendo
levantamento dos principais alicerces teóricos e sua correlação com a vantagem competitiva
empresarial. Os resultados demonstraram que é possível uma empresa crescer e se manter no
mercado tornando-se competitiva bastando que os administradores sejam capazes de obter
conhecimentos e que estes possam ser colocados na prática. As organizações precisam
compreender e entender a abordagem da estratégia organizacional para que possam alcançar o
sucesso empresarial e obterem maiores lucros.
Abstract
This article seeks to broaden the debate on organizational strategy and competitive advantage.
Motivated by the current scenario of extreme competitiveness, we conducted a literature
review on the concept of strategy in organizations, making survey of the main theoretical
foundations and its correlation with the competitive business advantage. The results
demonstrated that it is now possible to grow and maintain the market becoming competitive
simply administrators are able to gain knowledge and these can be put in practice.
Organizations need to understand and understand the approach to organizational strategy so
that they can achieve business success and achieve higher profits.
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1 Introdução
2 Marco Teórico
2.1 Estratégia
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objetivos da melhor forma possível, considerando suas relações com o ambiente em que se
insere. Segundo Mintzberg (2000) considera que são inúmeros os campos do conhecimento
que, de alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratégia.
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As definições de estratégia através dos 5P's propostos por Mintzberg
apresenta fundamentos importantes que colaboram na compreensão deste termo e facilita uma
melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes para sua realização e
elaboração, podendo ser usadas separadamente ou simultâneas, a estratégia atinge toda
empresa e procura definir uma direção e orienta a empresa competitivamente.
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d) Os administradores são pessoas preocupadas com muitas demandas e solicitações
simultâneas e são continuamente bombardeados com informações, ideias e
problemas. Ademais, o ambiente de formulação de estratégias é complexo demais,
pois os executivos são incapazes de desenvolver com profundidade certas análises
de questões estratégicas. Assim, o desenvolvimento de alternativas para resolver
problemas e a avaliação das consequências dessas alternativas é geralmente
conduzido sem muita precisão;
2.4 Competitividade
Vários especialistas como Ansoff (1977), Porter (1980), Chandler (1999), veem a
competitividade como um fenômeno diretamente relacionado às características apresentadas
por um setor ou produto. Essas características se relacionam no mercado ou à eficiência
técnica dos processos adotados pelo setor. Segundo Porter (1999), há algumas décadas atrás a
concorrência era praticamente inexistente, existia uma grande proteção por parte do governo e
a formação de carteis colaborava para que a concorrência fosse pequena, mais houve uma
abertura crescente do comercio, principalmente com a globalização. Hoje a competitividade é
fundamental para as organizações sobreviverem.
Coutinho e Ferraz (1994, p.10), afirmam que:
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A competitividade alcançada pela organização depende de fatores sistemáticos,
estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz (1994), relacionados, as condições
macroeconômicas, político-institucionais, infraestrutura e aspectos sociais do país onde a
empresas estão instaladas, as características do mercado e da concorrência, outro fator e a
capacidade gerencial e operacional da própria empresa.
Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pelos gestores consiste
em optar ou criar um ambiente em que as competências e recursos da empresa possam
produzir vantagens competitivas.
Uma empresa competitiva não quer apenas sobreviver, ela pretende ser
reconhecida no mercado em que atua, pelo seu desempenho e capacidade, ser vista e
valorizada pelo seu fornecedor, pelo seu concorrente e pelo seu consumidor final, ter uma
imagem positiva em todos os sentidos.
Para Porter (1985) a empresa alcança uma vantagem competitiva sustentável caso
consiga desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a
concorrência, ou de forma única e diferenciada que gere valor para os compradores a ponto de
levá-los a pagar mais caro pelo produto. De maneira a analisar as fontes de vantagem
competitiva e identifica-las Porter (1985) usa como instrumento a Cadeia de Valores, onde
está cadeia de valor separa a empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se
entenda e compreenda o comportamento nos seus custos, em suas fontes e potenciais reais de
diferenciação. Para o mesmo autor:
“Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades
podem ser representadas, fazendo-se o uso de uma Cadeia de valores”. (PORTER,
1989, p.33)
Neste sentido a cadeia de valor proporciona a coordenação de esforços
necessários para a mensuração das vantagens competitivas adquiridas para a empresa, além de
auxiliar os gestores a descobrir maneiras para criá-las e sustentá-las. De forma resumida a
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cadeia de valores pode ser considerada o conjunto de valores obtidos pela empresa, ou seja,
vantagens adquiridas ao longo do tempo.
Romero (1998, p.2), considera como principal causa de fechamento das MPEs é a
incompetência gerencial e a falta de conhecimentos de técnicas gerenciais de como
administrar o negócio. Essa falta de conhecimento sobre como administrar o negócio é
responsável, quase que, na sua totalidade, pelos problemas das pequenas empresas.
De acordo com Terence (2002) os elementos que consubstanciam o processo de
elaboração de uma estratégia, em qualquer organização, no atual ambiente competitivo são o
próprio ambiente no qual a empresa está inserida, os recursos humanos, técnicos e
financeiros. Neste sentido, Beuren (2000) cita a cultura as empresas e as competências
gerenciais. Estas duas variáveis importam porque os elementos culturais (sentimentos, crenças
e valores) compartilhados pelos membros da organização e as competências gerenciais do
administrador determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa.
Pode-se afirmar que nas pequenas empresas há estreita vinculação empresa-
empresário, normalmente, o dono atua na direção da empresa, o monitoramento do ambiente
de negócios não é uma pratica valorizada formalmente, apresentam problemas de inadequação
na escolha e utilização de recursos disponíveis, existe baixa capacidade de se adaptar as
mudanças no seu ambiente, os empresários não têm conhecimento amplo das diversas
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informações que podem ser úteis à sua empresa, não há delimitações de estratégias
empresarias o que ressalta numa administração voltada para os objetivos pessoais do
proprietário.
Os empresários ainda têm outro problema de ordem prática, a falta de tempo, pois
estão constantemente ocupados com as questões diárias das suas atividades, inúmeras vezes
estão preocupados em atender à demanda que dificilmente tem tempo para formular
estratégias. Considerando estes aspectos, pode-se inferir que o administrador da pequena
empresa tem ideia do caminho a seguir e de até onde pretende chegar. Porém, não há
formalidade nos planos estratégicos e tampouco são colocados no papel.
3 Considerações Finais
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Referências
FERRAZ, J. C. et al. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
MINTZBERG, H., QUINN, J. B., O Processo de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ROMERO, R. R. Marketing: para pequenas e médias empresas. São Paulo: Érica, 1998.
VERGARA Sylvia Constant: Gestão de pessoas / 4. Ed. São Paulo – Atlas, 2005
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