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ESTRATÉGIA: UMA REVISÃO TEÓRICA


 

CLARA APARECIDA RODRIGUES DE FREITAS PEREIRA


Universidade Federal de Uberlandia - UFU
clara-freitas@bol.com.br
 
JUSSARA GOULART DA SILVA
Universidade Federal de Uberlandia - UFU
profadmjussara.ufu@gmail.com
 
EVANDRO LUIZ LOPES
elldijo@uninove.br
 

A UNINOVE.
ESTRATÉGIA: UMA REVISÃO TEÓRICA

Resumo

O presente artigo é realizar uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia e suas
principais vertentes teóricas. Motivados pelo atual cenário de extrema competitividade,
realizamos uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia em organizações, fazendo
levantamento dos principais alicerces teóricos e sua correlação com a vantagem competitiva
empresarial. Os resultados demonstraram que é possível uma empresa crescer e se manter no
mercado tornando-se competitiva bastando que os administradores sejam capazes de obter
conhecimentos e que estes possam ser colocados na prática. As organizações precisam
compreender e entender a abordagem da estratégia organizacional para que possam alcançar o
sucesso empresarial e obterem maiores lucros.

Palavras-chave: estratégia; competitividade; organizações.

Abstract

This article seeks to broaden the debate on organizational strategy and competitive advantage.
Motivated by the current scenario of extreme competitiveness, we conducted a literature
review on the concept of strategy in organizations, making survey of the main theoretical
foundations and its correlation with the competitive business advantage. The results
demonstrated that it is now possible to grow and maintain the market becoming competitive
simply administrators are able to gain knowledge and these can be put in practice.
Organizations need to understand and understand the approach to organizational strategy so
that they can achieve business success and achieve higher profits.

Keywords: strategy; competitiveness; organizations.

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1 Introdução

Atualmente, o ambiente global dos negócios está extremamente competitivo e


exige das empresas de pequeno porte maior agilidade nas decisões, racionalização de custos,
flexibilidade e eficiência operacional. É preciso ter uma gestão estratégica para o alcance das
metas e consequentemente atingirem seus objetivos, é imprescindível que se produza
inovações e não, simplesmente, produto e serviços. Ser inovador não significa lançar um novo
e diferente produto, é ir além, significa buscar pelo aprimoramento constante, uma nova
maneira de pensar.
De acordo com Lobato (2003), se está diante da possibilidade de utilizar um
novo jeito de pensar e de agir. Por decorrência, precisa-se encontrar um novo jeito de
conceber e programar estratégias. É necessário entender a formulação de estratégias como a
possibilidade de se construir ideias e delas obterem uma vantagem competitiva entre seus
concorrentes. A vantagem competitiva é criada ao se identificar oportunidades únicas em
termos de produtos-mercados, a partir deste ponto estabelecem-se as estratégias. A
formulação de estratégias passou a ser a oportunidade que a empresa tem de se planejar e
identificar as competências essenciais do negócio. Sob essa ótica, o objetivo desse trabalho é
realizar uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia e suas principais vertentes teóricas.

2 Marco Teórico

Nessa seção será apresentada a fundamentação teórica, que embasa a presente


investigação destacando-se os conceitos de estratégia, das planejadas e as emergentes,
formulação da estratégia, da competitividade empresarial, da vantagem competitiva e a sua
busca e as pequenas empresas e seus desafios.

2.1 Estratégia

A estratégia tem como característica a mudança, e é um processo dinâmico e


ajustável, à medida que a implementação acontece, detectam-se os pontos que precisam se
repensados e estabelecem as ações que deverão ser realizadas. Existem várias definições de
estratégia abordada por diferentes autores.
Para Porter (1991) estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. A estratégia está preocupada com objetivos
de longo prazo e os meios para alcançá-los, que afetam o sistema como um todo. Esta
característica defina a estratégia como o elemento que conecta os objetivos em longo prazo, às
metas e ações, dentro de um processo sistêmico, que envolve toda a organização,
estabelecendo por sua vez, uma ligação com os recursos necessários para sua implementação,
sejam monetários, humanos ou de capital.
Oliveira (2003) define estratégia como “... um caminho, ou maneira, ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios
e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”.
Ferreira (1986) define estratégia como “Arte de aplicar os meios disponíveis
com vistas à consecução de objetivos específicos”, ou “Arte de explorar condições favoráveis
com o fim de alcançar objetivos específicos”.
Ansoff e McDonnell (1993) conceituam estratégia como as regras e diretrizes
para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portanto, as
decisões estratégias são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus

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objetivos da melhor forma possível, considerando suas relações com o ambiente em que se
insere. Segundo Mintzberg (2000) considera que são inúmeros os campos do conhecimento
que, de alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratégia.

Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência


de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada
ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e
viável, com base sem suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Mintzberb e Quinn (2001, p.20).

Ainda de acordo com Mintzberg (2001) estratégia trata-se da forma de pensar


no futuro, integrada no processo decisório, com base em um processo formalizado e
articulador de resultados. Baseado neste pensamento o autor adotou 5 definições formais de
estratégia que são os 5 P's (dos nomes originais em inglês Plan, Ploy, Pattern, Positione,
Perspective), onde mostra que este conceito pode ter várias concepções e, que nenhuma delas
é superior à outra. Basta, apenas, compreender que todas são aplicáveis, mesmo em
simultâneo, a depender, claro, do contexto que se pretende alcançar. O Quadro 1 especifica os
5Ps propostos por Mintzberg.
Quadro 1 – Os 5Ps de Mintzberg
A estratégia como plano. É o modo mais prático de entender uma estratégia, ou seja, aquela
em que existe algum tipo de ação definida para cada situação ou contexto. Também pode ser
entendido como uma diretriz (ou um conjunto delas) para lidar com uma situação em
Plan particular, como por exemplo, o que uma empresa pode fazer para ganhar vantagem sobre os
seus concorrentes. As estratégias como plano possuem duas características visíveis que são:
as ações planejadas antecipadamente e desenvolvidas conscientemente. A estratégia aqui é
algo traçado, um curso a ser seguido, planejado e que pode ser utilizado em qualquer área da
empresa ou nível, desde que atinja os objetivos predeterminados.
A estratégia como pretexto (truque). A estratégia é vista como uma manobra para superar
um concorrente. O foco é usar blefes, usar movimentos que servem apenas para ludibriar os
concorrentes não especificamente para serem implementados. Mintzberg (2001, p. 27)
Ploy considera que “existe uma literatura em expansão no campo da administração estratégia
assim como o processo geral de negociação, que encara a estratégia desta maneira e, assim,
enfoca sua atenção nos aspectos mais dinâmicos e competitivos”.
A estratégia como padrão, onde a estratégia é vista e entendida como uma coerência de
comportamento, na uniformização de ações e reações diante das incertezas e oscilações do
ambiente onde independe dela ter sido pretendida ou não, a empresa define um plano
Pattern estratégico, com o tempo algumas das ações usadas são bem sucedidas e se fundem em um
padrão que consequentemente torna sua estratégia.
Estratégia como uma posição. Esta estratégia procura posicionar a empresa no seu meio
ambiente, é à força de harmonização entre a empresa (contexto interno) e o ambiente
(contexto externo). A empresa busca um posicionamento em que lhe permita sustentar-se e
Position defender sua posição, definindo como a empresa é percebida externamente pelo mercado.
Como por exemplo, colocar a empresa entre as três mais lembradas para um determinado
produto.
É a estratégia como perspectiva, esta visão da estratégia refere-se à visão interna da
organização e de seus estrategistas de maneira mais ampla. Esta estratégia se expande pela
uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, culturas, relacionamentos e percepção
Perspective interna da organização, sendo este um dos fatores mais importantes para a estratégia
perspectiva. Nos dizeres do próprio Mintzberg (2003, p. 27) “Nesse aspecto, a estratégia é
para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo”.
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2001)

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As definições de estratégia através dos 5P's propostos por Mintzberg
apresenta fundamentos importantes que colaboram na compreensão deste termo e facilita uma
melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes para sua realização e
elaboração, podendo ser usadas separadamente ou simultâneas, a estratégia atinge toda
empresa e procura definir uma direção e orienta a empresa competitivamente.

2.2 Estratégias Planejadas e Estratégias Emergentes

O entendimento sobre as estratégias e como elas são formadas é de suma


importância dentro de um ambiente organizacional, bem como a compreensão sobre as
relações entre os planos e práticas que constituem o dia a dia, seja uma organização de grande
porte ou uma microempresa, ambas necessitam deste conhecimento para obter benefícios,
entre eles, alcançar e sustentar uma vantagem competitiva.
A estratégia que uma organização pratica não é apenas resultado de um
plano traçado, mas também um padrão que se forma a partir de sequências de decisões e ações
realizadas ao longo do tempo. Mintzberg e Waters (1985, pag. 257) identificam diferentes
tipos de estratégias, desde a puramente deliberada até a puramente emergente, onde as
estratégias deliberadas representam à formalização da estratégia, os planos traçados, e as
estratégias emergentes são associadas aos processos, desde as atividades ou decisões diárias.
Na visão Mintzberg e Waters (1985, pag. 257) a diferença fundamental
entre as estratégias deliberadas e emergentes, está no foco, direção e o controle. As estratégias
deliberadas estão associadas ao planejamento estratégico formal, onde são formalizadas pela
alta direção, fazendo com que a estratégia seja engessada, focalizada no controle. Nas
estratégias emergentes a ênfase está nas ações coletivas e comportamento convergente,
focalizando no aprendizado.
Mintzberg e Waters (1985) observaram que na prática, estas estratégias
são difíceis de ser encontradas, mas que é possível encontrar diferentes combinações. Os
autores sugerem alguns tipos de estratégias que se aproximam ou de distanciam
gradativamente dos extremos, apresentando características de estratégias deliberadas e
emergentes em proporções variadas, como apresentado no Quadro 2:

Quadro 2 – Estratégias sugeridas por Mintzberg e Waters (1985)


Planejada Origem em planos formais; existem intenções precisas; formuladas e articuladas por
uma liderança central; apoiada por controles formais para garantir uma
implementação livre de surpresas, em um ambiente benigno, controlável ou
previsível; as estratégias são as mais deliberadas;
Empreendedora Origem na visão central; as intenções existem como visão pessoal de um único líder e
assim são adaptáveis às oportunidades; estratégias relativamente deliberadas, mas
podem emergir em detalhes
Ideológica Origem em crenças comuns; existem como visão coletiva, de forma inspiradora;
estratégias relativamente deliberadas;
Guarda-chuva São metas amplamente definidas pela liderança, permitindo aos outros atores a
decisão sobre como melhor alcançá-las. Assim, o objetivo maior é deliberado, mas o
caminho, em direção ao objetivo, emerge.
Processuais Origem no processo; liderança controla aspectos processuais da estratégia como
contratações ou estrutura, deixando os aspectos do conteúdo para outros atores;
estratégias parte deliberada, parte emergente;
Desarticulada Origem em enclaves e empreendimentos; ausência de intenções centrais ou
contradição com as mesmas; estratégias emergentes sejam ou não deliberadas para os
atores;
Desconexas Ocorrem em partes distintas da organização e não tem nenhuma relação com, ou
mesmo contradizem, estratégias ditas “organizacionais”. Estratégias desconexas
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podem ser deliberadas ou emergentes, dentro de cada unidade específica.
Consenso Origem em consenso; por meio de ajustes mútuos, atores convergem sobre padrões
que se tornam difundidos na ausência de intenções centrais; estratégias mais
emergentes;
Imposta Origem no ambiente que dita padrões em ações por meio de imposição direta ou de
opção organizacional limitadora; estratégias principalmente emergentes, embora se
internalizadas pela organização podem se tornar deliberadas;
Não Realizadas São estratégias pretendidas que não conseguem se materializar em termos de ações
efetivas.
Fonte: adaptado de Mintzberg e Waters (1985)

A escolha da estratégia deve ser levada em consideração pela organização,


segundo Mintzberg e Waters (1985), a escolha estratégica requer sensibilização, em um grau
elevado que caracterize a eficácia dos gestores e a eficácia das organizações.
As estratégias eficazes são aquelas que têm a capacidade de prever e reagir a
acontecimentos inesperados, que por sua vez é a mistura entre deliberadas e emergentes.
Sendo que, os gerentes podem criar e executar suas próprias plantas estratégicas eficientes,
para adaptar-se às mudanças que melhoram a competitividade da empresa no mercado
(Christensen, 1997).

2.3 Formulação da Estratégia

Para Litteret al (2000), o processo de formulação de estratégia de uma empresa,


representa o mapa de informações antecipadas, para a organização competir no mercado.
Quinn e Voyer (apud MINTZBERG, 2001) retratam a formulação de estratégia
como um processo de aprendizado interativo, no qual o estrategista desenvolve
gradativamente a estratégia em sua mente e orquestra sua aceitação na organização. Nesta
análise é possível perceber a importância do estrategista no papel central, como articulador
com todos os demais elementos da organização.
O desenvolvimento de uma estratégia depende de inúmeros fatores e condições
que se alternam e se modificam no decorrer do tempo. Mintzberg (apud OLIVEIRA, 1991)
aponta as seguintes características da formulação da estratégia:

a) A estratégia evolui e muda com o tempo, à medida que os administradores tomam


decisões significativas para o seu futuro, lançando novas luzes sobre o horizonte
estratégico da empresa;

b) A estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente: algumas


decisões estratégicas são motivadas por problemas impostos aos administradores,
enquanto outras resultam da busca ativa em direção a novas oportunidades. No
primeiro caso ocorrem estratégias de solução de problemas e, no segundo,
estratégias de procura de novas alternativas;

c) As decisões estratégicas não são programadas e muito menos previstas com


antecipação. Elas são tomadas quando as oportunidades e os problemas ocorrem.
Nesse sentido, as decisões estratégicas são contingenciais e baseadas em juízo de
valor; como não é possível prever com clareza quando os problemas e as
oportunidades surgirão, torna-se extremamente difícil integrar diferentes decisões
estratégicas em uma única estratégia explícita e compreensiva;

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d) Os administradores são pessoas preocupadas com muitas demandas e solicitações
simultâneas e são continuamente bombardeados com informações, ideias e
problemas. Ademais, o ambiente de formulação de estratégias é complexo demais,
pois os executivos são incapazes de desenvolver com profundidade certas análises
de questões estratégicas. Assim, o desenvolvimento de alternativas para resolver
problemas e a avaliação das consequências dessas alternativas é geralmente
conduzido sem muita precisão;

e) Os administradores não têm programas definidos para lidar com assuntos de


estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contexto, com
informações novas e incertas e o executivo pode assumir estreita e bitolada
direção para a qual tende a levar sua empresa, como também pode avaliar
impropriamente as oportunidades de acordo com sua visão das coisas;

f) O administrador alterna-se entre a procura de oportunidades e a resolução de


problemas; entretanto, o primeiro aspecto ocorre com pouca frequência, e sempre
que o executivo aproveita eficazmente oportunidades relevantes, sua visão de
estratégia empresarial torna-se cada vez mais realista.

Mintzberg (2001) afirma que os administradores moldam as estratégias da


maneira pela qual os artesões moldam sua argila. As palavras ligadas a esta são: dedicação,
experiência, envolvimento com o material, toque pessoal, mestria de detalhe, senso de
harmonia e integração. Os administradores que podem desenvolver estratégia como arte, não
passam muito tempo em seus escritórios de luxo lendo relatórios ou analise industriais. Estão
envolvidos em resposta a seus materiais, no aprendizado de suas organizações e nas indústrias
através do contato pessoal. São também sensíveis à experiência, reconhecendo que, embora a
visão individual não seja importante, outros fatores precisam igualmente ajudar a determinar a
estratégia.

2.4 Competitividade

Vários especialistas como Ansoff (1977), Porter (1980), Chandler (1999), veem a
competitividade como um fenômeno diretamente relacionado às características apresentadas
por um setor ou produto. Essas características se relacionam no mercado ou à eficiência
técnica dos processos adotados pelo setor. Segundo Porter (1999), há algumas décadas atrás a
concorrência era praticamente inexistente, existia uma grande proteção por parte do governo e
a formação de carteis colaborava para que a concorrência fosse pequena, mais houve uma
abertura crescente do comercio, principalmente com a globalização. Hoje a competitividade é
fundamental para as organizações sobreviverem.
Coutinho e Ferraz (1994, p.10), afirmam que:

“A competitividade pode ser vista como a produtividade das empresas ligadas à


capacidade dos governos, ao comportamento da sociedade e aos recursos naturais e
construídos, e aferidos por indicadores nacionais e internacionais, permitindo
conquistar e assegurar fatias do mercado” (COUTINHO e FERRAZ 1994, p.10).

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A competitividade alcançada pela organização depende de fatores sistemáticos,
estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz (1994), relacionados, as condições
macroeconômicas, político-institucionais, infraestrutura e aspectos sociais do país onde a
empresas estão instaladas, as características do mercado e da concorrência, outro fator e a
capacidade gerencial e operacional da própria empresa.
Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pelos gestores consiste
em optar ou criar um ambiente em que as competências e recursos da empresa possam
produzir vantagens competitivas.
Uma empresa competitiva não quer apenas sobreviver, ela pretende ser
reconhecida no mercado em que atua, pelo seu desempenho e capacidade, ser vista e
valorizada pelo seu fornecedor, pelo seu concorrente e pelo seu consumidor final, ter uma
imagem positiva em todos os sentidos.

2.5 Vantagem competitiva

Existe um grande número de concorrentes inseridos no mercado empresarial. Isso


faz com que muitas empresas necessitem buscar alternativas para se diferenciar de seus
concorrentes e se manterem no mercado, buscando obter um diferencial competitivo.
Uma vantagem competitiva é criada ao se identificarem oportunidades únicas em
termos de produtos-mercados. A partir daí, estabelecem-se as estratégias e as necessidades de
integração que visam o sucesso da organização.
Barney e Hesterly (2007) classificam a vantagem competitiva como sendo a
diferença do valor econômico obtido pela sua empresa, e o valor econômico obtido pelos seus
concorrentes. Os ganhos obtidos, confiança dos clientes, dentre outros, são exemplos de
vantagens competitivas que a empresa adquire após a criação e implementação de estratégias.
Para Ferraz (1997. p.09):
“A vantagem competitiva pode ser obtida de diversas fontes, em geral estão
relacionadas às especificações dos produtos, ao processo de produção, às vendas, à
gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos dos mercados, às relações com
fornecedores e usuários, aos condicionantes da política econômica, ao financiamento
da empresa ou de sua clientela, às disponibilidades de infraestrutura, a aspectos de
natureza legal, entre outras” (FERRAZ, 1997.p.09).

Para Porter (1985) a empresa alcança uma vantagem competitiva sustentável caso
consiga desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a
concorrência, ou de forma única e diferenciada que gere valor para os compradores a ponto de
levá-los a pagar mais caro pelo produto. De maneira a analisar as fontes de vantagem
competitiva e identifica-las Porter (1985) usa como instrumento a Cadeia de Valores, onde
está cadeia de valor separa a empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se
entenda e compreenda o comportamento nos seus custos, em suas fontes e potenciais reais de
diferenciação. Para o mesmo autor:

“Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades
podem ser representadas, fazendo-se o uso de uma Cadeia de valores”. (PORTER,
1989, p.33)
Neste sentido a cadeia de valor proporciona a coordenação de esforços
necessários para a mensuração das vantagens competitivas adquiridas para a empresa, além de
auxiliar os gestores a descobrir maneiras para criá-las e sustentá-las. De forma resumida a
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cadeia de valores pode ser considerada o conjunto de valores obtidos pela empresa, ou seja,
vantagens adquiridas ao longo do tempo.

2.6 A busca da Vantagem Competitiva

Diferentes fatores podem contribuir para que as empresas busquem vantagem


competitiva. Porter (apud STAIR; REYNOLDS, 2002) sugeriu um modelo de cinco forças
combinadas, que conduzem à viabilização da vantagem competitiva:
1. Rivalidade entre os concorrentes: Para analisar a concorrência, é necessário
compreender os seus competidores, analisando-os com base em suas dimensões, como
o seu tamanho, crescimento e lucratividade, atribuindo para cada uma sua importância
relativa;
2. Ameaça de novos entrantes: os custos de entrada e de saída são baixos e a
tecnologia do negócio está, em geral facilmente disponível;
3. Ameaça de produtos e serviços substitutos: quanto mais os clientes forem
capazes de obter produtos e serviços similares que satisfaçam suas necessidades, mais
provavelmente as empresas estarão tentando estabelecer uma vantagem competitiva;
4. Poder de barganha dos compradores e dos fornecedores: os grandes
compradores tendem a exercer forte influência sobre uma companhia. No entanto, essa
influência pode ser minimizada se os compradores não dispuserem de outras opções
de compra em outras empresas. Em alguns casos os fornecedores firmam alianças
estratégicas com as empresas atuando como parte integrante destas, contribuindo
assim na obtenção da vantagem competitiva;
5. Poder de negociar com os clientes: os clientes podem afetar a rentabilidade de
uma empresa ao forçar os preços para baixo, ao barganhar por melhor qualidade ou
mais serviços e ao jogar os concorrentes uns contra os outros. Este poder pode variar
de acordo com o tamanho da compra, padronização do produto, viabilidade da
fabricação do produto e a margem de lucro do setor.
Para ser competitiva a empresa precisa se rápida, ágil, flexível, dinâmica,
econômica, inovadora e, principalmente, orientada para o cliente. Desta forma pode-se
perceber que cada empresa inserida num determinado setor, quando analisada sob a luz destas
forças competitivas, tende a apresentar variações com relação à importância das mesmas para
atingir uma vantagem competitiva. Porter (apud STAIR; REYNOLDS, 2002), propôs três
estratégias gerais para alcançar uma vantagem competitiva:
 Alterar a estrutura da empresa: consiste no processo de mudança, de modo a
favorecer a organização, geralmente viabilizada por meio de obtenção de poder sobre
fornecedores e clientes;
 Criar novos produtos e serviços: essa abordagem pode sempre ajudar a empresa
a ganhar uma vantagem competitiva no que se refere a negócios de alta tecnologia. Se
uma organização não introduz novos produtos e serviços de tempos em tempos, a
empresa pode estagnar rapidamente, perder participação no mercado, e
consequentemente, enfraquecer;
 Melhorar as linhas de produtos existentes: este processo deve ser utilizado para
quem deseja permanecer competitivo no mercado. As melhorias podem ser reais ou
percebidas pelos clientes, desde melhoria no produto ou melhorias no atendimento.
Segundo Porter (1986) a vantagem competitiva envolve uma ou várias
características, como por exemplo: a vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes;
ela não pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis prontamente aos
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concorrentes; a vantagem competitiva precisa ser sustentável; características estas que
permitem a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos
clientes com isso acabam diferenciando-se dos concorrentes e em consequência acaba
obtendo vantagem no mercado em que se está inserida.

2.7 Pequenas empresas e seus desafios

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) outubro


de 2013, existe no Brasil mais de seis milhões de micro e pequenas empresas formais. O
segmento é responsável por 25% do Produto Interno Bruto (PIB) e gera 14 milhões de
empregos, aproximadamente 60% do emprego formal no país. Esses números reforçam o
quanto as MPEs são fundamentais para o crescimento econômico, criação de emprego e renda
e, consequentemente, na melhoria das condições de vida da população.
Apesar das MPEs serem importantes para o desenvolvimento do país, os desafios
para quem deseja abrir uma empresa ainda é muito. A burocracia excessiva e a alta carga
tributária, no Brasil são altas, sendo este fator um dos principais motivos que desestimulam a
criação de novos negócios. O outro grande desafio de quem passa esta primeira barreira e se
manter no mercado e garantir sua sobrevivência.
Uma estratégia bem definida pode ajudar o administrador a resolvê-los. Estudos
realizados (SEBRAE, 2005; Pelissari, 2002) os principais problemas das pequenas empresas
podem ser sintetizados:
 Falta de orientação para o mercado
 Desconhecimento do mercado que atua
 Dificuldades com o lançamento de novos produtos
 Falta de planejamento empresarial
 Falta de controles formalizados
 Baixa especialização / política de motivação e treinamento
 Centralização no administrador
 Tomada de decisão empírica, baseada na experiência do proprietário
 Ausência de política de custos
 Limitação de recursos.

Romero (1998, p.2), considera como principal causa de fechamento das MPEs é a
incompetência gerencial e a falta de conhecimentos de técnicas gerenciais de como
administrar o negócio. Essa falta de conhecimento sobre como administrar o negócio é
responsável, quase que, na sua totalidade, pelos problemas das pequenas empresas.
De acordo com Terence (2002) os elementos que consubstanciam o processo de
elaboração de uma estratégia, em qualquer organização, no atual ambiente competitivo são o
próprio ambiente no qual a empresa está inserida, os recursos humanos, técnicos e
financeiros. Neste sentido, Beuren (2000) cita a cultura as empresas e as competências
gerenciais. Estas duas variáveis importam porque os elementos culturais (sentimentos, crenças
e valores) compartilhados pelos membros da organização e as competências gerenciais do
administrador determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa.
Pode-se afirmar que nas pequenas empresas há estreita vinculação empresa-
empresário, normalmente, o dono atua na direção da empresa, o monitoramento do ambiente
de negócios não é uma pratica valorizada formalmente, apresentam problemas de inadequação
na escolha e utilização de recursos disponíveis, existe baixa capacidade de se adaptar as
mudanças no seu ambiente, os empresários não têm conhecimento amplo das diversas
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informações que podem ser úteis à sua empresa, não há delimitações de estratégias
empresarias o que ressalta numa administração voltada para os objetivos pessoais do
proprietário.
Os empresários ainda têm outro problema de ordem prática, a falta de tempo, pois
estão constantemente ocupados com as questões diárias das suas atividades, inúmeras vezes
estão preocupados em atender à demanda que dificilmente tem tempo para formular
estratégias. Considerando estes aspectos, pode-se inferir que o administrador da pequena
empresa tem ideia do caminho a seguir e de até onde pretende chegar. Porém, não há
formalidade nos planos estratégicos e tampouco são colocados no papel.

3 Considerações Finais

Em uma análise geral destaca-se a necessidade de qualificação e conhecimento


capazes de criar vantagem competitiva agregando valor para pequenas empresas. Administrar
uma empresa onde as mudanças são constantes é necessário buscar qualificações e
conhecimentos a elaboração de estratégias é uma forma se alcançar o sucesso dos objetivos
levando as empresas e metas e permite que a empresa permaneça no mercado competitivo.
Na elaboração das estratégias o objetivo principal é tornar a empresa mais
competitiva, os 5 P's da estratégia constituem um importante modelo para a identificação da
estratégia na organização, ao obter este conhecimento a empresa pode-se projetar e encontrar
respostas que façam com que a empresa cresça e se mantenha em um patamar elevado. Não
existe o melhor caminho para se traçar uma estratégia, o importante é estabelecer planos,
analisar as operações, mensurar resultados, reorganizar as estratégias já existentes, utilizar de
maneira correta as soluções emergentes da administração, investir em inovação e
profissionalismo, corrigir os pontos falhos e ter uma melhoria continua. Enfim, o sucesso de
qualquer estratégia consiste em saber fazer bem muitas coisas e integrá-las uma a outra.
O ambiente altamente competitivo observado nos últimos anos tem sido um dos
principais fatores que levaram as empresas de um modo geral a buscar qualificações e
conhecimentos capazes de transformarem-nas mais competitivas, existe um vasto campo de
aprendizado onde o empreendedor pode buscar conhecimento, hoje a tecnologia nos
proporciona de forma gratuita obter conhecimentos que antes era escasso ou de difícil acesso,
existe serviços de apoio aos micro e pequenos empreendedores, cursos online gratuitos,
faculdades a distância que possibilita ter conhecimento na área em que deseja. De acordo com
os estudos e pesquisa é possível que uma empresa possa crescer e se manter no mercado
tornando-se competitiva basta que os administradores desta empresa sejam capazes de obter
conhecimentos e que estes possam ser colocados na prática.

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Referências

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gestão empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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