XIX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Quito, Ecuador, 11 – 14 nov.

2014

Revisão da arquitetura organizacional visando o desenvolvimento da

Companhia de Água e Esgoto do Ceará, Brasil

André Macêdo Facó

Virginia Martins Oliveira
Fabio Cammarota
Renata Miranda
1. Introdução
A missão institucional da Companhia de Água e Esgoto do Ceará - CAGECE possui grande relevância
social e colabora de forma determinante para o desenvolvimento sustentável do estado. A Companhia
historicamente buscou ampliar o acesso no Ceará, que hoje alcança os um percentual de 98% do Índice
de Cobertura de Água e de 38.69% do Índice de Cobertura de Esgoto em todo o estado. A CAGECE é,
portanto, uma das referências nacionais em saneamento básico, juntamente com outras empresas
públicas estaduais.

No ano de 2014 a Companhia atuou de forma incisiva para a sua modernização institucional. Uma das
iniciativas teve como escopo a remodelagem da estrutura organizacional. Para tanto, foi necessário
conhecer o contexto no qual a entidade estava inserida. O ambiente organizacional, por isso,
representou uma importante variável na definição da estrutura, o que exigiu um diagnóstico específico
por meio de análises documentais, questionários e entrevistas. Esse trabalho evidenciou que a entidade
encontra-se em um contexto de intensas transformações. Para melhor entender essa realidade e
identificar quais as possibilidades de mudança para a CAGECE foi necessário mapear as oportunidades
de melhoria e os pontos de destaque da Companhia, internos e externos. Este mapeamento ocorreu de
forma participativa, com destaque para o envolvimento da Diretoria Executiva e da Gerência de
Desenvolvimento Empresarial – GDEMP.

A investigação sobre o ambiente oportunizou a construção de propostas flexíveis, com um conceito

ampliado, que agregou as alterações na estrutura às práticas do modelo de gestão. Buscou-se também
sinalizar alternativas de alinhamento do modelo de gestão e da estrutura organizacional em forma de
cenários, cujo objetivo é estabelecer possibilidades de alteração de forma modular, ou seja, ampliar a
oferta de opções para a escolha das remodelagens organizacionais, evitando paradigmas, propostas
herméticas ou visões isoladas. A perspectiva do trabalho, portanto, é apresentada por arranjos
propositivos (cenários), que enfatizam as macrofunções organizacionais.

As etapas percorridas ao longo do projeto, bem como os resultados colhidos, são descritos no presente
artigo. Primeiramente apresentando o diagnóstico da estrutura e modelo de gestão vigente, para
posteriormente destacar as propostas e cenários sugeridos – findando nos principais resultados
esperados e alcançados, desafios e inovações para a Companhia.

2. Metodologia de Modelagem de Estrutura Organizacional

O maior objetivo, no âmbito da gestão pública, é a geração do valor público. O valor público sendo a
combinação equilibrada entre meios e fins, esforços e resultados, requisitos e aspirações para solução
de problemas que afetam diversos atores, possuem diferentes fatores, com causas não lineares e
objetivos e prioridades conflitantes e ambíguas (MARTINS, 2011). A maximização desses resultados,
portanto, deve ser o foco das atividades das organizações públicas.

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Neste contexto, a Gestão Matricial para Resultados organiza as relações entre os três blocos principais
da gestão (agenda estratégica, estrutura implementadora e monitoramento e avaliação), pautados pelos
atributos de boas práticas: dinâmica, abrangência e multidimensionalidade (MARINI e MARTINS;
2010). Como demonstrado na figura 01.

FIGURA 01

Dentre os elementos compositores da estrutura implementadora estão o modelo de gestão, equipes e

suas competências, tecnologias, recursos em geral e a estrutura organizacional. É a estrutura
organizacional que dispõe sobre as relações de coordenação e distribuição de competências e processos
dando-lhe coerência e equilíbrio. A estrutura organizacional é de suma importância, haja vista que as
organizações do setor público devem priorizar e ratificar aquelas atividades que mais contribuem para a
geração de valor público, às vistas dos custos de recursos e custos de oportunidade. Otimizar estruturas,
portanto, significa organizar o trabalho em torno de competências essenciais, eliminar redundâncias
paralelismos, sobreposições e excessos (MARTINS E MARINI, 2010).

A partir do alinhamento da agenda estratégica às plataformas implementadoras, a estrutura

organizacional atua diretamente na promoção e alcance dos resultados. Tem-se, desta forma, a
sobreposição das duas esferas, a estratégica e a operacional, contrabalançando as necessidades e
demandas, o nível de complexidade ambiental, a maturidade organizacional e os objetivos estratégicos.
Isto posto, não há um modelo de gestão ou estrutura organizacional ideal, há aquela mais adequada ao
contexto da organização em questão e suas conjecturas para o futuro.

Mintzberg, porém, sugere que a arquitetura organizacional possui um modelo de entendimento

genérico para entendimento e concepção destas. Toda e qualquer organização, segundo o autor, possui
uma cúpula estratégica, uma linha intermediária, núcleo operacional e os suportes técnico e
administrativo.

A remodelagem da estrutura organizacional deve, portanto, ser entendida como elemento da Gestão
Matricial para Resultados, tendo três principais etapas: diagnóstico da situação atual, definição de
pressupostos de estudos e diretrizes e Proposição de cenários, = conforme figura 02. O diferencial da
metodologia, além do alinhamento com a estratégia, é a compreensão do contexto atual e cenários
futuros para proposição da revisão da arquitetura. Isto permite uma maneira mais plástica e flexível de
compreensão das possibilidades e maior aderência e capacidade de implantação na organização.

FIGURA 02
A metodologia aborda ainda a importância da consulta a todas as esferas da organização, bem como a
todos os níveis hierárquicos para diagnóstico das oportunidades de melhoria e validação das propostas
de reforma. Ressalta-se que esta metodologia é balizadora, possui técnicas e ferramentas que devem ser
aplicadas de acordo com a necessidade de cada organização, como demonstrar-se-á na seção seguinte.

3. Metodologia Aplicada
O nível de envolvimento e patrocínio da cúpula estratégica em mudanças organizacionais foi de grande
monta em todo o projeto, em particular na modelagem de estrutura, e isso influenciou diretamente no
sucesso do trabalho. Assim, é necessário ressaltar a positiva participação da Diretoria Executiva da
CAGECE e também de seus demais níveis hierárquicos, o que possibilitou melhor e mais fidedigno
diagnóstico organizacional, bem como maior alinhamento das propostas às necessidades e objetivos da
Companhia.
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Destaca-se ainda, o importante apoio da área de desenvolvimento empresarial durante o

desenvolvimento das propostas e na execução das etapas – isto, pois, esta área possui ampla
capilaridade interna e conhecimento profundo dos processos e equipes de cada unidade da Companhia.
Some-se a isso, o envolvimento do grupo gestor da organização o que propiciou a coleta de
informações relevantes para proposição dos cenários de estrutura.

De forma geral, as etapas desenvolvidas tiveram por base o mapeamento de processos, a análise do
marco legal, a análise de enquetes de opinião, as informações obtidas nas entrevistas com stakeholders
internos, entrevistas com os Diretores da instituição e o alinhamento com o mapa estratégico, com a
cadeia de valor e com os mapas de negócio de cada área. Além disso, foi necessária a compreensão
sobre o contexto interno e externo que influenciavam as ações da Companhia.

 Análise: documental: primeiramente foram analisados todos os documentos repassados pela própria
Companhia, dentre eles encontram-se: Resoluções Internas, Atribuições e Mapas de Negócio criados a
partir da remodelagem de estrutura do ano anterior. Estes foram de suma importância para identificação
e diferenciação das unidades vigentes da CAGECE;
 Evento de abertura: com a presença dos principais gestores da CAGECE, apresentou-se a
metodologia de remodelagem da estrutura e a necessidade de envolvimento de gestores da Companhia.
Nesta oportunidade, foi aplicada enquete com os empregados para identificação das necessidades e
demandas operacionais;
 Entrevistas com Gerentes e Diretores: o esforço de realização foi de grande escala, totalizando cerca
de trinta entrevistas com gerentes, seis entrevistas com diretores, uma oficina com assistentes, e duas
visitas à Unidades de Negócio;
 Validações preliminares: foram apresentados ao longo do projeto, para a cúpula estratégica e equipe
do projeto diversas possibilidades de estrutura, cujo objetivo era de adequar e validar previamente as
sugestões da consultoria;
 Evento de validação da estrutura: reuniu a Diretoria Colegiada, bem como demais representantes-
chave da empresa para apresentação final do conjunto de pressupostos e cenários modulares e
evolutivos para a CAGECE.

Percebe-se, então, que a consecução das etapas oportunizou a co-criação, o envolvimento e o debate
das partes interessadas, sem desvencilhar-se do diagnóstico realizado e dos objetivos estratégicos da
Companhia. Este diagnóstico e as propostas finais são descritas na sequência.

4. A Estrutura Organizacional Vigente

A partir do ciclo de gestão de 2013, a CAGECE iniciou implantação de modelo de gestão para
resultados, com foco na modernização e tempestividade da Companhia. Alinhado à a essa iniciativa, o
Instituto Publix celebrou parceria para com a organização para impulsionar os esforços e liderar de
forma técnica a remodelagem em três diferentes esferas: processos, recursos humanos e estrutura.

A esfera de estrutura, foco do presente artigo, apresentava ambiente diferenciado, uma vez que antes da
contratação da consultoria já havia passado por mudanças profundas, para a qual a Companhia baseou-
se em empresas brasileiras do setor e nas necessidades latentes apresentadas por seus empregados.
Além disso, a organização precisava resolver as questões relacionadas a existência de sombreamento de
competências entre suas unidades organizacionais, o que ocasionava a fragmentação dos processos
internos.

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A então vigente estrutura organizacional, apresentada na figura a seguir, possuía seis diretorias, cujas
macrofunções são: Gestão Interna, Gestão Estratégica e Núcleo Operacional. Assim, percebe-se que o
planejamento da estrutura estabelece departamentalização lógica, porém sobrecarrega a coordenação
estratégica das funções operacionais, tendo ainda um suporte corporativo e técnico limitado.

FIGURA 03

A lógica adotada por esta estrutura, portanto, é da clara divisão entre unidades-meio (Unidade de
Serviço - US) e unidades geradoras de receita (Unidades de Negócio – UN); além da segmentação entre
a cúpula estratégica e a linha operacional. As unidades de negócio (UN) caracterizam-se por prestar
serviços regionais no Estado, como a produção e fornecimento de água tratada diretamente ao cliente,
bem como ampliação e manutenção das redes de abastecimento de água e esgotamento sanitário; sendo
as responsáveis pela geração de receita para a empresa.

A tese que prevalecia na época da mudança na estrutura era que a descentralização da atribuição de
realizar o atendimento aos clientes, assim como os demais procedimentos comerciais, aproximaria
bastante a Companhia de seus consumidores, melhorando a relação B2C (Business to Consumer).

Entretanto, o processo hierárquico com dois níveis e um arranjo institucional muito horizontalizado
abriu, ao longo do tempo, oportunidade para relações fragmentadas e pouco eficazes entre unidades
com políticas/ações afins, visto que essa estrutura não pôde oferecer uma arquitetura organizacional
satisfatória para a integração dos processos de trabalho, ficando menos priorizados os aspectos
relacionados à gestão corporativa, infraestrutura, tecnologia da informação, gestão de pessoas,
investimentos e planejamento orçamentário.

Destaca-se o fato de que, nas relações entre as dimensões estratégica e operacional, não se pôde
consolidar adequadamente um componente fundamental para o sucesso desse modelo: um amplo e
consistente processo de governabilidade para geração de resultados sustentáveis, que, entre outros
fatores, é um efeito colateral da grande flexibilidade em termos atuação das unidades de negócio.

Em síntese, de acordo com a análise de contexto e com as informações levantadas por entrevistas, os
principais pontos de atenção identificados foram:
 Interlocução excessiva na cúpula estratégica: A cúpula estratégica recebe demandas e pressão de
diversos atores de diferentes níveis de importância e complexidade. Isso acarreta em “despriorização”
da agenda estratégica. Faz-se necessário, nesse aspecto, melhor arranjo da estrutura organizacional para
que se diminua o fluxo de demandas de base para a Diretoria e para a Presidência.
 Pouca clareza sobre papéis institucionais: há pulverização das funções e a falta de clareza de papéis
e competências tende a fragilizar a ação da empresa, por vezes mostrando a desintegração da ação de
agentes públicos da mesma entidade, traço marcante de deficiências no processo de coordenação.
 Insuficiência na gestão do conhecimento: esta não é conduzida de forma integral e coesa. Os
esforços para produção de conhecimento acontecem em grupos isolados em algumas Diretorias, sendo,
em sua maior parte, grupos informais. Cada grupo age de forma autônoma, desenvolvendo estudos e
pesquisas sem analisar se poderiam gerar mais valor com a contribuição de outras áreas no processo.
 Necessidade de integração das regionais: o modelo vigente da coordenação descentralizada dividia o
território do Estado do Ceará em nove grandes bacias, com nove Unidades de Negócio, além das quatro
UN da capital. É preciso ampliar a capacidade de concertação entre as diretrizes prioritárias da
Empresa no âmbito descentralizado e estabelecer uma lógica integrada de planejamento, articulação e
desempenho.
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 Necessidade de reforço do perfil comercial: Um aspecto importante remete à necessária ênfase das
competências de comercialização por parte das regionais.
De forma resumida, as oportunidades de melhoria podem ser agrupadas e apresentadas de acordo com a
esfera de atuação e propostas diretivas:
 Infraestrutura: a infraestrutura de tecnologia da informação, apesar dos grandes esforços, não se
mostra ainda suficiente para atender às necessidades de produção de dados e integração de
informações, o que dificulta a tomada de decisão.
 Projetos: existem unidades organizacionais responsáveis pela execução de atividades passíveis de
desenvolvimento sob a forma de projetos.
 Remuneração e carreira: há necessidade de potencialização da carreira gerencial e revisão do
Sistema de Comissionamento da Companhia. As estratégias de profissionalização não estão
oferecendo, no momento, estímulos ao desenvolvimento gerencial. Observa-se também forte
desequilíbrio na gratificação entre funções operacionais e estratégicas, bem como focadas em
operações e suporte, o que destaca a necessidade de reavaliação da alocação de funções gratificadas na
estrutura organizacional.
 Monitoramento e avaliação: os sistemas de Monitoramento e Avaliação não alcançam as ações
estratégicas ou não conseguem integrar as informações para uma análise contextualizada.
 Gestão de conhecimento: há necessidade de fortalecimento da gestão do conhecimento, no que diz
respeito ao conhecimento próprio da organização.
 Suporte desigual entre unidades: as Unidades de Negócio da capital estão em posição privilegiada
sob a ótica da organização e da prestação de serviços. Em contrapartida, as Unidades do interior
possuem infraestrutura e recursos limitados.
 Gestão de empreendimentos: a gestão de empreendimentos precisa ampliar a capacidade de
diagnóstico de necessidades e planejamento estratégico dos projetos, bem como do desenvolvimento de
propostas ‘prateleira’ e do monitoramento da execução das obras.

A modelagem da estrutura organizacional, portanto, foi pautada nessas oportunidades de melhoria e

linhas de ação identificadas, que por sua vez, serão exploradas na seção seguinte.

5. Modelagem da Estrutura Organizacional

Modelar a estrutura de uma organização supera a definição simplória de seu organograma, esta deve
estar alinhada à estratégia, aos processos e aos recursos disponíveis. Há, ainda, extremamente
conectado à definição da estrutura o modelo de governança interno. Nessa esteira, a revisão da
estrutura organizacional objetiva definir unidades e competências, mas também ampliar a governança,
melhorar o desempenho dos processos, ampliar a qualidade, reduzir retrabalho e preparar a empresa
para seu ambiente atual e futuro.

Assim, ressalta-se a análise de todas as dimensões da organização, bem como as propostas de melhoria
por parte da consultoria nas demais frentes do projeto (recursos humanos e processos).

Tomando por base todas as análises realizadas, faz-se necessária a inter-relação entre os direcionadores
da estratégia com os pressupostos que modificarão a arquitetura organizacional. Por meio do mapa
estratégico da CAGECE, obtém-se os referidos direcionadores, associando-os com as diretrizes que
norteiam as mudanças de estrutura (pressupostos).

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Os pressupostos definidos tinham como característica o arrojo e o desafio para a CAGECE,

entendendo-se que o momento então vivenciado exigia alto grau de ousadia para que Companhia se
eleve e obtenha a relevância e articulação necessárias para executar seus macroprocessos plenamente.
Com base nesse perfil adotado de intrepidez e arrojamento, foram elaborados cenários com foco na
gestão para resultados. Tais cenários oferecem alternativas gradativas de evolução da estrutura
organizacional. Nesse prisma, a proposta para estrutura da CAGECE deve ser compreendida como o
Cenário A – ‘basal’ para a modelagem futura, o Cenário B considerado ‘intermediário’, o Cenário C
“visão de futuro” para saneamento dos gargalos de governança e estrutura organizacional e o Cenário
D representa perspectiva de ampliação da missão institucional da Companhia.

Adicionalmente, as propostas são organizadas entre estruturantes e específicas. As propostas

estruturantes são aquelas que são comuns e essenciais a todas as realidades sugeridas, já as específicas
são as evoluções individuais de cada cenário, dentro do contexto de maturidade e alcance de objetivos
pontuais.

5.1. Propostas Estruturantes

As propostas estruturantes foram aquelas sugeridas como lineares e balizadoras para todos os cenários,
haja vista a consistência no atendimento às necessidades e oportunidades de melhoria identificadas no
diagnóstico. Isto posto, as propostas estruturantes estão presentes em todos os cenários, com
possibilidade de adequação pontual quanto ao seu posicionamento ou detalhamento de competências.

Dentre estas propostas, destaca-se o conjunto que estrutura um novo modelo de governança por meio
de redes de execução e conhecimento. Tais redes são organizadas e lideradas por uma unidade: o
Gabinete de Governança.

Essas redes serão compostas por equipes interdisciplinares, flexíveis e dinâmicas, de acordo com o
momento e a necessidade da Companhia, atuando de forma matricial e tempestiva. A articulação em
rede constitui, por si só, uma inovação em relação ao modelo tradicional, pois produz-se o máximo
possível em termos de valor público, além da soma de cada ator individualmente poderia realizar sem
cooperação. Estas redes, portanto, são estruturadas de acordo com a figura 02.

FIGURA 04

Para cumprir as finalidades propostas, este Gabinete executa dois macroprocessos: gestão de projetos
prioritários e gestão de informações estratégicas. Desta forma, a missão do GGOV é a de induzir e
pautar as políticas estratégicas da CAGECE. As principais competências deste centro de concertação
convergiriam para a construção de informações estratégicas, coordenação matricial de projetos
prioritários, indução de ações integradas, supervisão dos processos de desenvolvimento regional, dentre
outras.

Vale destacar que esta estrutura foi previamente sugerida e implementada em outras organizações,
cujas necessidades e objetivos eras similares aos da CAGECE, e demonstraram grandes benefícios na
gestão interna e na geração e análise crítica de resultados estratégicos.

Outra relevante sugestão é o Centro de Excelência, cujo objetivo é concretizar o conhecimento

institucional da CAGECE e estruturar o processo contínuo de inovação, pesquisa e capacitação interno.

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Com ampliação do entendimento de que a organização necessita se distanciar do modelo tradicional,

com a visão renovada de que o empregado público é fonte de aprendizado, a inciativa pré-existente dos
especialistas é ampliada. Toda a experiência adquirida ao longo do tempo de trabalho é fonte valiosa de
informação e conhecimento, devendo ser reciclada, ajustada e adaptada ao cenário vigente. Renomeia-
se, assim, tais atores como “colunas”, por se tratarem de referências internas de conhecimento e muitas
vezes serem responsáveis pela ‘sustentação’ de diversos processos organizacionais. Estes, porém,
muitas vezes, não se interessam pela carreira gerencial, devendo ser aproveitados a partir da vertente
técnica – em alinhamento às metodologias da Carreira em Y.

Ressalta-se também a remodelagem sugerida no Gabinete de Auditoria a fim de ampliar seus processos
para a prática do Compliance. Isto, pois, a CAGECE sinaliza para seu futuro organizacional ampliação,
ramificação e novas formas de parceirização, o que exige cada vez mais da capacidade de
uniformização e execução dos parâmetros internos acordados, bem como da verificação do
atendimento destes.

O processo de Compliance, no mercado e adaptado à realidade da CAGECE, trata-se de ter

conformidade interna no sentido de adesão e cumprimento dos regulamentos e normas da Companhia,
da ética, das normas de conduta e da efetividade do plano de riscos. E conformidade externa no sentido
da entrega das solicitações feitas pelos órgãos reguladores, do cumprimento da legislação e das práticas
de prevenção à lavagem ou desvio de dinheiro, por exemplo. A criação da área de Compliance nas
empresas surgiu a partir do contexto de maior dinamismo e maior complexidade das empresas, da
necessidade de regulação e de padrões de transparência.

Além disso, outra inovação estruturante proposta no contexto da CAGECE é a criação de nível
hierárquico intermediário, superintendências executivas. Estas instâncias têm como intuito aperfeiçoar
a capacidade executiva da Companhia, desonerando a Diretoria de um conjunto de deliberações menos
estratégicas. O que daria agilidade aos processos e celeridade às questões operacionais e rotineiras.

Sob o mesmo entendimento da necessidade interna de padronização e coordenação dos processos

operacionais, sugere-se a organização de macrorregiões. As especificidades de atuação técnica, as
particularidades de relacionamento interinstitucional dos municípios e regiões, além da diversidade da
demanda e dos investimentos setorizados são alguns dos elementos que robustecem a gestão por
território.

Em sua última remodelagem estrutural, a CAGECE ensaia a regionalização e a delegação de tarefas por
meio do papel dos Assistentes. Estes cargos, não obstante, mostram-se insuficientes para a missão
atualmente proposta. É necessário que se amplie a missão estratégica desse cargo executivo,
configurando-o em um efetivo ordenador das diversas diretrizes da Diretoria Comercial, organizando,
integrando e convergindo esforços para o atendimento das necessidades regionais. Amplia-se a
governança regional, a capacidade de resposta às demandas e a interlocução com cada diretor a partir
da unificação da representação da Companhia em cada região.

Por se tratar de unidades de execução de processos de apoio e finalísticos, fica disposto que na criação
das Gerências de Macrorregional que a vinculação destas e suas respectivas regionais se dará em duas
esferas: vinculação administrativa no que couber à Diretoria Comercial e vinculação técnica às
diretorias cujos temas forem de especialidade. Logo, as áreas técnicas se reportarão sob a sua dinâmica
profissional aos respectivos diretores técnicos.

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Com a definição destas unidades, ganha-se governabilidade e foco na execução na esfera da Unidade
de Negócios, que se fortalece em suas responsabilidades técnicas e comerciais.

Unidade que se beneficiará em grande maneira com a reorganização do território cearense é a cujo foco
é comercial. O Diretor desta unidade passa a ter menos interlocutores, com questões mais estratégicas,
e paralelamente fortalece a sua capacidade de coordenação e padronização nas pontas. A então
Diretoria Comercial passa a ser Diretoria de Mercado, sinalizando a mudança de paradigma e a
ampliação de seu perfil de atuação (superando as limitações da visão operacional das áreas comerciais
(operações de faturamento e arrecadação) e apontando para análises ambientais e prospecção de novos
negócios. Esta alteração se mostra importante dado o elevado custo fixo de operação dos processos
finalísticos da empresa e a ramificação e diferenciação dos contextos da empresa.

5.2. Propostas Específicas

As propostas específicas, por sua vez, são aquelas particulares à cada cenário, geralmente exclusivas e
condicionantes à evolução e maturidade de cada contexto interno e externo da Companhia. Assim, estas
propostas são apresentadas por cenários.

A proposta do Cenário A já representa significativo avanço organizacional e foi elaborada

considerando os objetivos estratégicos do mapa estratégico da CAGECE, bem como a análise do
contexto atual. O trabalho oferece ajustes importantes em relação às necessidades de aperfeiçoamento
do modelo de gestão: fortalece a coordenação, amplia a capacidade de planejamento, define e detalha
competências, suplanta estruturas informais, alarga a governança regional, oportuniza maior
capacidade de articulação, diminui o déficit operacional nas áreas finalísticas, dentre outros avanços.

Tendo como alicerce as propostas do Cenário A, o segundo cenário se posiciona como uma perspectiva
de evolução da estrutura organizacional a médio-prazo. Para viabilização das mudanças sugeridas e dos
resultados esperados, a CAGECE requer amadurecimentos de processos, melhor definição de
competências individuais e adequação das modelagens iniciais.

O Cenário C pode ser encarado como um modelo ideal de longo-prazo, com sugestões inovadoras e
arrojadas para mitigação dos gargalos e concretização dos potenciais da Companhia.

A proposta de visão de futuro está configurada no Cenário D. Ela se apresenta, vale a ressalva, dentro
de uma perspectiva de ampliação da missão institucional da Companhia e traz ampliação da inserção
no setor de saúde/saneamento e, consequentemente, no mercado.

A gestão complexa, ou holding, inclui-se nessa perspectiva. Novas unidades, parceirização

diferenciada, processos de regulação, subconcessões, fortalecimento da descentralização e novos
produtos são alguns dos importantes aspectos dessa visão. Este modelo mais ousado e que demanda
maturação empresarial tem pertinência em uma fase do ciclo de gestão onde a diversidade de negócios
geridos requer uma modelagem diferenciada para a coordenação das empresas subsidiárias.

Este cenário, que remete a modelos empresariais complexos, como a holding, pode ser palco de
eventuais estudos que a CAGECE venha a desenvolver, caso seja conveniente e oportuno nos próximos
ciclos de planejamento da empresa. Nesta esteira, os condicionantes de evolução para o Cenário D são:
 Ampliação de atuação para outros estados da Federação;
 Diversificação dos serviços e produtos entregues ao cidadão;
 Processo de empreendimentos executado de forma efetiva;
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 Planejamento e acompanhamento da estratégia organizacional em execução de forma tempestiva e

eficiente;
 Abertura de capital concretizada;
 Estabelecimento de parceirização (via Organização Social); e
 Monitoramento, análise e controle do modelo de gestão complexa por meio do Grupo de
Acompanhamento e da Câmara de Compliance.

Isto posto, cada cenário possui diferenciação entre si, porém mantém a coesão dada as propostas
estruturantes.

6. Considerações Finais, Resultados e Desafios

Novos desafios e ameaças se apresentarão no futuro para a gestão do setor de saneamento, assim como
novas oportunidades. Responder aos desafios e aproveitar as chances de modernização é o caminho
para manter a trajetória de conquistas consagradas pela CAGECE. Nesse sentido, é fundamental que a
atual Diretoria Colegiada ratifique o que a empresa pretende ser no futuro, ou seja, que tenha uma visão
clara do seu modelo de gestão e das políticas que influenciarão o setor. Um planejamento de longo
prazo pode ser uma perspectiva interessante para a Companhia, em particular a prospecção de cenários
futuros e o desenvolvimento de estudos sobre os impactos econômicos e sociais das obras
desenvolvidas.

As diretrizes e recomendações buscam sanar as principais disfunções do modelo de gestão e construir

as condições para o avanço dos processos de coordenação, construção de informações gerenciais e
governança.

O trabalho de modelagem da estrutura exigirá o empenho para a construção de entendimentos, para a

convergência de cenários, soluções, propostas e novas práticas. Além disso, será necessária a
compreensão sobre o contexto interno e externo que influenciará as ações da CAGECE, em particular
no que se refere aos novos e grandes desafios de atuação no âmbito dos novos níveis hierárquicos.

O primeiro passo desses esforços está consubstanciado nos cenários de remodelagem da estrutura, em
destaque a partir da instalação de algumas das propostas estruturantes pela CAGECE, como as
Superintendências Executivas, um modelo diferenciado da gestão para as Macrorregiões e a adoção das
competências organizacionais detalhadamente descritas. Deste modo, a CAGECE tem mais condições
de ampliar a sua promissora jornada na modernização organizacional, pautada pela busca por
resultados.

Bibliografía
MARINI, C.; MARTINS, H. F. Um guia de governança para resultados na administração pública.
Publix Editora, 2010.
MARINI, C.; MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de
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MARTINS, H. F. Um composto de governança pública. Revista Governança Social-IGS, ano 04,
edição 10, mio-julho 2011.
MOORE, Mark H. On Creating Public Value – what business might learn from Government about
strategic management. 2004.

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Resenhas biográficas

André Macêdo Facó

Engenheiro Civil, formado pela Universidade Federal do Ceará, com mestrado em Engenharia, com
ênfase em Saneamento Ambiental, também pela UFC e MBA em Gestão Empresarial pela Fundação
Getúlio Vargas. Funcionário da CAGECE desde 2004, onde exerceu os seguintes cargos: Gerente da
Unidade Metropolitana Oeste, Diretor de Operações e atualmente, ocupa o cargo de Presidente da
Companhia. Também é professor dos cursos de graduação e pós-graduação em Saneamento.

Virginia Martins Oliveira

Graduada em Psicologia pela Universidade Federal do Ceará (UFC). Especialista (MBA) em Gestão
Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas. Funcionária da CAGECE desde 2004 onde atuou na área
de gestão como Supervisora de Desenvolvimento da Companhia de Água e Esgoto do Ceará –
CAGECE, onde desenvolveu trabalhos relacionados ao desenvolvimento profissional. Participou do
criação e implementação do projeto de Seleção Interna da CAGECE e Avaliação de Desempenho por
Competências. Atualmente é Coordenadora da área de Desenvolvimento Organizacional, sendo
responsável pela implantação do Escritório de Processos da Companhia, dentre outros projetos.

Fabio Cammarota
É mestre em Saúde Coletiva pelo ISC/UFBA, com foco em planejamento e programação de serviços,
especialista em regulação e economia da saúde pela EPGE/FGV e ESNP/FIOCRUZ. Já ocupou
posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em destaque como Assessor
Especial na Secretaria de Saúde da Prefeitura de Salvador/BA, como Diretor Adjunto e Corregedor na
Agência Nacional de Saúde Suplementar/MS, como Supervisor de Gestão Estratégica na EMBRAPA e
como Diretor Substituto e Gerente de Projeto no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Neste último, atuou no Departamento de Modernização Gerencial da Secretaria de Gestão. Coordenou

atividades relativas ao ciclo da gestão de estruturas organizacionais do Governo Federal, incluindo a
análise e encaminhamento de revisões de competências, cargos e funções comissionadas, de criação de
novos órgãos públicos, bem assim coordenou projetos de análise setorial (social, governo, econômico e
infraestrutura) com abordagem integrada de estrutura e força de trabalho, incluindo o apoio à
elaboração de propostas de novas carreiras e a elaboração e supervisão de propostas de instrumentos
normativos, como Regimentos Internos, Decretos, Projetos de Lei e Medidas Provisórias. É Diretor de
projetos do Instituto Publix, onde coordena trabalhos de consultoria envolvendo estratégia,
mapeamento e redesenho de processos, revisão e criação de estruturas organizacionais,
dimensionamento da força de trabalho, dentre outros assuntos relacionados à inovação gerencial. É
professor em escolas de governo (ENAP) e em cursos de capacitação em gestão pública. Já
desenvolveu consultoria internacional em gestão pública

Renata Miranda
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade de Brasília - UnB e pós-graduanda em
Gestão de Pessoas e Coaching pelo Centro Universitário de Brasília - CEUB. Palestrante internacional
com experiência em consultoria de gestão no setor público e privado, possui foco de trabalho em
estratégia e governança organizacional que visam resultado e geração de valor. É consultora do
Instituto Publix.

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XIX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Quito, Ecuador, 11 – 14 nov. 2014

Anexos

Figura: Gestão Matricial para Resultados. Fonte Marini e Martins (2010)

Figura: Metodologia de Remodelagem da Estrutura Organizacional. Fonte: Instituto Publix

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XIX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Quito, Ecuador, 11 – 14 nov. 2014

Figura: Organograma vigente por macrofunções. Fonte: Instituto Publix

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Figura: Redes de governança do GGOV. Fonte: Instituto Publi

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XIX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Quito, Ecuador, 11 – 14 nov. 2014

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