UNIDAD 6: BENEFICIOS Y COMPENSACIONES NO FINANCIERAS

RECONSIDERAR EL SUELDO EJECUTIVO

Introducción

Para muchos, el enorme paquete de remuneraciones pagado a muchos directores

ejecutivos es exorbitante e injusto, y se basa más en la CODICIA que en la
responsabilidad o el logro. Otros, se defienden y argumentan que estos altos paquetes
de remuneraciones se deben a las exigencias competitivas del mercado (y no a la
codicia), y si se pretende a los más talentosos (individuos de más alto desempeño) debe
pagar mejor. Los destinatarios de la compensación están de acuerdo.

Hay muchos ejecutivos sumamente eficaces que se merecen lo que ganan, ya que
generan valor para la org; pero hay otros que son ineficaces y cobran demasiado, es
por esto muchas org deberían reformular sus programas de compensación de
ejecutivos.

Un nuevo énfasis en el valor y en el rendimiento

La información de MERCADO y las COMPARACIONES son un aspecto importante

de la ecuación, siendo que las principales metas de la mayoría de las estrategias
salariales para ejecutivos son atraer, retener y motivar al personal talentoso y de alto
rendimiento (que genera valor). Si las org pretenden mantenerse competitivas deben
determinar dónde están situadas en relación con el resto del mercado: las
comparaciones sirven para determinar una estrategia de remuneración eficaz.

El papel fundamental que jugaban la equidad interna y la competitividad externa en la

determinación del sueldo del ejecutivo están dando paso a los problemas de
RENDIMIENTO y VALOR. Las org tienen que determinar primero si su filosofía de
remuneración es RAZONABLE y DEFENDIBLE, y si está SINCRONIZADA con su
cultura y valores org, y luego, determinar si el desempeño de sus ejecutivos AGREGA
VALOR a la org y si los accionistas están obteniendo un buen rendimiento.

Hay cuatro elementos clave que deben formar parte de toda estrategia de
remuneración de ejecutivos:

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 El grado de riesgo  Intereses en juego que tienen los ejecutivos (EJ).
 Riesgo que asumen los EJ a través de la remuneración
basada en el rendimiento (RBR).
Las medidas de  Cuan realistas son las medidas del incentivo y las metas
rendimiento de rendimiento.
 En qué grado fomentan el rendimiento del EJ y
fomentan la excelencia.
El grado de posesión  Cuánta propiedad (real o percibida) va a desarrollar el
ejecutivo en la org.
La remuneración total  Grado en que la combinación de remuneraciones
(RT) (salario básico, pago variable y emolumentos)
transmite los mensajes adecuados y genera la cultura
apropiada.

Emolumento: remuneración adicional que corresponde a un cargo o empleo.

Luego, la org puede comenzar el proceso de perfeccionar o reconstruir su programa de

remuneración de ejecutivos.

Un énfasis creciente en el riesgo

Muchas org en el pasado pusieron énfasis en el rendimiento, a través de algún tipo de

bonificación o programa de incentivo a corto plazo, pero estas estrategias si bien
pagaban un premio por el éxito, el riesgo no era menor.

En el último tiempo, las org comenzaron a entender las RBR representan un mensaje
motivacional mucho más fuerte cuando existe un elemento de RIESGO INCLUIDO.
En las empresas públicas, los planes de remuneración son descriptos como programas
que asocian el interés de la gerencia con el de los accionistas. Muchas org han
aumentado el porcentaje total de la remuneración total directa que se basa en el
rendimiento.

La cantidad de remuneración en riesgo varía de una org a otra, de acuerdo con una
serie de factores, que incluyen la industria y la magnitud de la empresa. El porcentaje
de la compensación total que se relaciona con estos incentivos tiende a aumentar
significativamente para los ejecutivos que perciben las más altas remuneraciones.

El resultado de las estrategias de RBR depende del tipo de incentivos aplicados y de las
medidas de rendimiento que se relacionan con ellos. Existe una correlación directa
entre la remuneración de un CEO (director general) y su rendimiento, en términos de
beneficios anuales. La RT de un CEO se eleva cuando aumentan los beneficios y
declina cuando disminuyen; aunque esta relación es importante, no se sabe si las

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medidas (beneficios) son una verdadera prueba del rendimiento, ni tampoco cuál es el
impacto de la remuneración del CEO en el rendimiento a LP.

Cómo determinar las medidas correctas

Para muchas org los métodos tradicionales de calcular el rendimiento ya no se

corresponden con sus estrategias o culturas empresariales. Las medidas contables,
como el rendimiento sobre la inversión, ponen demasiado énfasis en un aspecto de la
ecuación para el éxito de la org; por lo tanto, no captan totalmente las dinámicas
mucho más complejas de la org actual.

Las org FUNCIONALES necesitan calcular la confiabilidad tal como es percibida por
sus mercados (y no por la percepción de su departamento financiero). Las org
orientadas al PROCESO deben estimar el rendimiento en términos de calidad y
satisfacción del cliente. Las org basadas en el TIEMPO deben calcular el rendimiento
en términos de su habilidad para conquistar nuevos mercados. Por último, las org en
red deben considerar el éxito de sus empresas u operaciones conjuntas.

Muchas org están recurriendo a medidas más abarcativas como el valor económico
agregado (VEA), la participación y el predominio en el mercado. Estas medidas
proporcionan una idea más precisa del rendimiento, y cuando se relacionan con los
incentivos apropiados sirven para equilibrar los intereses de la org, de sus accionistas y
de sus ejecutivos.

Estas medidas se pueden relacionar con una variedad de incentivos, como por ejemplo
un plan típico de opciones o acciones pagadas parcialmente. En el pasado, seguro
estaba relacionado con el rendimiento sobre el capital propio, pero ahora podría estar
basado en la participación en el mercado. No obstante, las org no deben ignorar de
repente las medidas contables tradicionales, sino utilizar estas medidas como un plan
“motivador” de incentivos.

Crear un equilibrio entre propiedad e inversionista/organización

Relacionar el salario con el rendimiento o aumentar la combinación basada en el

desempeño y el pago variable no garantiza que mejore el rendimiento de una
organización, especialmente en el largo plazo. Los planes de remuneración de EJ que
ponen énfasis en los máximos rendimientos a corto plazo terminan satisfaciendo a los
inversionistas institucionales a costas de la compañía.

La verdadera razón por la que suelen fallar las estrategias de remuneración se debe a
que no se respeta la TEORÍA DE LA AGENCIA. La mayor parte de los ejecutivos
son más agentes que propietarios y suelen tener diferentes objetivos de los dueños (casi
siempre el de mantener el statu quo). Para cambiar estos objetivos y que sean más

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compatibles con los de los dueños, los agentes deberían asumir más riesgos, ampliar la
toma de decisiones y ser remunerados como si fueran propietarios.

Estos programas tradicionales de opciones tenían el potencial de generar una

verdadera propiedad y riesgo (pero con muy poco de ambas cosas). Los EJ actuaban
como cualquier otro inversor que está buscando un crecimiento a CP y no como
verdaderos propietarios que estaban más interesados en el rendimiento a LP. Se
desprendían de las acciones muy rápidamente o la conservaban el tiempo suficiente
para obtener una ganancia en el CP. Por lo tanto, esta motivación y la conducta
resultante contribuían muy poco a crear la viabilidad y el valor org en el LP para
resistir los cambios inevitables en el mercado.

La cuestión crítica es el rendimiento sostenido en el LP. Muchas org han reconocido el

error y han comenzado a sustituir el énfasis en los programas de remuneración de
ejecutivos por el énfasis en los programas de incentivo a LP que generan un verdadero
riesgo. Sin embargo, no hay que ignorar el rendimiento anual (todavía sigue siendo
crucial). Las compensaciones por el rendimiento a CP deben postergarse parcialmente.

La cuestión crítica que las org deben enfrentar es

la creación de un cierto nivel de TENSIÓN PLANES DE INCENTIVO A LARGO
PRODUCTIVA entre la creación de un valor a PLAZO
LP y un máximo de rendimiento anual; si se debe
 Opciones de incentivo.
escoger una opción, el plan debería reafirmar el
 Opciones irrestrictas.
valor a LP. La forma que deberían adoptar estos  Derechos de valoración de las
incentivos tiene que ser debatida. Las org están acciones.
aplicando una variedad de incentivos a LP. El  Planes de acciones restringidas.
hecho de que sean adecuados o no depende de la  Planes de rendimiento integral.
popularidad de la org en el mercado, si se pueden  Planes de rendimiento
respaldar la cultura y los valores de su org, y si compartido
ayudar a concretar la estrategia empresarial de
LP.

Es muy probable que en los próximos años se remarque la importancia de las RBR,
poniendo una mayor proporción del ingreso del ejecutivo en riesgo e incrementando el
uso de incentivos a LP con medidas más abarcativas. Como crítica, se debería
incrementar el nivel de responsabilidad y rendimiento.

Los miembros de las juntas directivas verán sus ingresos relacionados más
estrechamente con el rendimiento de la org y los intereses de sus accionistas.

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Los beneficios y emolumentos (B y E): más complejos pero todavía útiles

Algunos EJ se han abusado de ellos porque los han considerado como un ingreso de
más bajo perfil y menos detallado (y no como parte integrante del sistema de
compensación).

Muchos EJ se han dejado llevar por la codicia o se han abusado del poder para obtener
placer personal, creando una interpretación negativa de los B y E. No obstante, si se
usan debidamente pueden ser eficaces y actuar como herramientas económicamente
validas para atraer, remunerar y retener a los individuos sobresalientes.

B y E MÁS POPULARES B y E QUE ESTÁN

DESAPARECIENDO
 Vehículos empresariales.  Pólizas individuales de seguros de
 Contratos de empleo y programas vida.
de indemnización por despido.  Indemnizaciones generosas
 Automóviles asignados. (paracaídas).
 Teléfonos móviles.
 Asesoramiento impositivo y
financiero.
 Asociaciones a los clubes
campestres.

Muchas org están eliminando los emolumentos empresariales y están ofreciendo a los
ejecutivos un valor proporcional en efectivo y les están permitiendo crear sus propios
programas de emolumentos.

Los B y E del EJ dependen en gran medida de la cultura de la org. En las culturas

FUNCIONALES, son utilizados en los altos niveles de la org, y no son excesivamente
amplios ni se les da demasiada importancia. Su aplicación es menor en las culturas de
PROCESO, que ponen énfasis en la cooperación y en la igualdad (aún en el nivel más
alto de la org). En las culturas de RED y en las basadas en el TIEMPO son una parte
importante del paquete de remuneración: los individuos sobresalientes o “estrellas” los
exigen, ya que están contribuyendo con su talento, su destreza, su tiempo y sus
carreras; también hacen un esfuerzo extra y asumen más riesgos.

A medida que las jerarquías van desapareciendo y las org se tornan aún más planas,
los emolumentos tienden a ser utilizados de maneras mucho más precisas y con
propósitos específicos. Para aquellos individuos que invierten extraordinariamente su
tiempo y talento, y que al mismo tiempo asumen una cantidad de riesgo y
responsabilidad adicional, la recompensa será extraordinaria.

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Cómo lograr la combinación adecuada de la RT

La remuneración de los EJ debería contener un paquete de remuneraciones total:

salario básico, incentivos, beneficios y emolumentos. La combinación apropiada de
estos elementos depende de las metas, los valores y la cultura de la org (además de
factores como el rendimiento y la productividad).

A medida que las culturas cambian hay una clara necesidad de modificar el énfasis de
un programa de compensaciones ejecutivas.

A nivel ejecutivo, la estrategia de armonización de la remuneración debe contribuir a

liderar el cambio cultural, estableciendo la conducta y los valores apropiados que
deben seguir los otros niveles de la org. Los EJ deben ser remunerados por su rol de
asumir el mando a través del proceso de cambio y hacia la nueva visión de la org (y no
simplemente por acatar los valores y metas de sus culturas vigentes).

Hay que establecer exactamente qué es lo que se está pagando, a través de una política
y FILOSOFÍA de remuneraciones claras; la cual debe estar orientada por la cultura, la
misión y los objetivos estratégicos de la org, aunque acatando las leyes impositivas
vigentes.

La filosofía debería establecer que, por qué y cómo necesita remunerar la org. Debería
incluir una política salarial explicita que establezca los procesos de pago, cómo,
cuándo y cómo distribuir los aumentos por mérito, los incentivos y los pagos por
bonificación.

La org debe utilizar información confiable para saber donde está situada en relación
con el mercado en el cual compite por los ejecutivos más talentosos, y determinar
hacia la dirección que está yendo la org: las metas y estrategias salariales, y el tipo y
costo del talento que necesita para su trayectoria de CP y LP. Por último, evaluar
honestamente su disposición y capacidad para pagar por el nivel de talento que
necesita atraer y por el rendimiento que pretende de ese talento.

Una política de compensación bien documentada puede ser sumamente eficaz para
comunicar al equipo ejecutivo qué es lo que se espera de él en términos de rendimiento
y de remuneraciones. También, es una excelente herramienta para instruir a las juntas
directivas, los accionistas, los empleados y al público; y puede proporcionar un
argumento de defensa ante el ataque de los críticos sobre los programas de
compensación excesiva de los EJ.

La política y la estrategia de compensación deberían ser formuladas por escrito y

revisadas anualmente por una comisión de remuneración independiente en lugar de
una junta de directores.

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Una cuestión de responsabilidad, compromiso y rendimiento sobre la inversión

Los críticos afirman que los consultores son los responsables de hacer cada vez más
ricos a los EJ, con el objetivo de satisfacer a sus clientes (los EJ) y ganar dinero.

Existen consultores que con ciertas juntas directivas le han dado mala fama a la
remuneración de los EJ, pero son las excepciones. Los consultores deberían ofrecer un
consejo ética y económicamente viable. En última instancia, la responsabilidad y el
compromiso residen en la junta directiva.

La junta debe seleccionar y retener a las personas adecuadas, y establecer y seguir una
filosofía de remuneración que esté en armonía con su misión, sus valores y cultura.

El debate sobre la remuneración del ejecutivo se resolverá en base a las decisiones

empresariales inteligentes y responsables acerca del salario ejecutivo.