El reto de cosntruir una real

capacidad estatal (Andrews,

pritchett, woolcock)
Los esfuerzos de construir la capacidad estatal suelen formar soluciones usadas
comúnmente. Pero estas intervenciones funcionan en contextos detemrinados que abordan
los problemas existentes. Pero en contextos y problemas diferentes, el trata,mient es un
mimetismo isomorfico que no solucionara los verdaderos problemas.
 Las organizaciones de desarrollo no ven esto y ofrecen la misma asolucion esperando
un resultado diferente: ponen una trampa en la capacidad en el contetxo de la
política donde es que se ecesia un nuevo diagnostico y prescripción
 En algunos países, el tratamiento del problema tine un peor impaco e incremwnta el
problea hasta volverlo inmanejables
Se idenfiificaran los impcctos negativos y como identificar donde hacer el desarrollo de
manera difetente
aborda estas cuestiones e introduce un enfoque para desarrollar la capacidad del estado en
los últimos contextos (llamados contextos 1804), llamado adaptación iterativa impulsada por
problemas.

CUANDO LA ASPIRINA NO FUNCIONA

Un mismso diagnostico a los problemas y la aplciaicon de la misma solución a todos: pueden
resultar en la solcucion de algunos pero en el recrudecimeinto del problema o continuidad
del mismo para otros.
 Esto porque se dio un acercamiento limitado e incapapcidad de adpatar los
diagnosticos y tratamientos
Las inrtervenciones de desarrollo suleen tener impactos limitados y los esfuerzos por
construir una capacidad estatal tienen efectos nulos
 Estos esfuerzos syelen tomar la forma de soluciones de las mejores practicas de uso
común y que han funcionado
 Se tarat de gestionr el reiesgo y garantizar la rendición de cuentas que fomentan
mayor capacidad
 Las intervencines funcionana cuando abordan el problema de lso contextos
 Cuando los problemas contextuales son diferentes, sin embargo, el tratamiento es
simplemente mimetismo isomórfico — se ve bien, pero no será una solución a
problemas que realmente importan
 muchas refromas internas tartan de gobienros introduccondo leyes y requisitos
que no se cumplen
 Las organizaciones de desarrollo no pueden ver eso pero siguen aplciando esto para
cambiar el resulado, pero haciendo un trampa de capacidad en el contexto de la
polticia donde se necesita realmente un neuvo diagnostico y prescripción
 cuando el impacto es mas negativmanet fuerte, aumenta el problema y el
contexto no lo peuyde manejar
  las soluciones externas abruman sus cpaapcidades limtiadas, comprometen la
posibilidad y legitimiada de la reforma isnititucinal e implmentacion de las poltiicas:
socavan parfa generar consuanza y cpaapcidad en el conetxto
 se urtilizan herramientas de gestión agenas a la situación
Adaptación Iterativa Impulsada por Problemas (PPDIA)enfoque para implementar
tratamientos según los contextos y que ataquen los problemas (un enfoque de
implementacion real)
 conduce a una discusión de los diferentes desafíos en la creación de capacidad de
Estado en los países en desarrollo, y la importancia de tener diferentes estrategias
para hacer frente a estos diferentes desafíos

CONSTRUYENDO CAPACIDAD PARA IR AL OESTE

Adaptación Iterativa Impulsada por Problemas (PPDIA)) como una nueva estrategia para
construir la capacidad del estado

El desafio del 2015

Trazar una ruta desde Denver a LA en USA: las rutas se parecen, requiere instrumentos
ismilares y se basan en que están en USA asi que asumen la viabilidad del proyecto
planteado

El reto del 1805

Trazar esta misma ruta pero 2 siglos antes es mas difícil porque el contexto (mapa) es
cpmpletamente distinto. Las vías no existen o son distintas (se necesita mas info).
 Los profesionales que deben hacer la ruta dan una lista de herramientas necesarias
para plantearla en el nuevo contexto
 No saben que herramientas o habilidades se ncesitan
 Los nuevos pasos para hacer la ruta se llaman iteracciones experimentales: combinan
un nuevo camino que conduce desde un putno de partida conocido a uno aspiracinal
que emerge a medida que uno progresa (la ruta es desconocida)
 A diferencia de la estrategia del 2015, las habilidades técnicas son comines.
 La de 1804 se necesita de un grupo multihabilidad que se mueve hacia lo
desconocido y se debe adaptar continuamente en emdida que se avanza
 Este desafio es mayor por las dificultades y habilidades requeiridas. S enecsitan
incentivos
 El proceso compreometera a los del grupo de profesionales que harán la ruta si etos
se sienten comprometidos o beneficiados con la resulucionn del problema. Se
necesita una narrativa motivadora a solucionarlo
 El lio surge con las respuestas a lo que ha de impulsar a la reslucion del problema. La
acción no puede ser predefinida, sino que debe surgir a través de iteraciones
experimentales donde los equipos toman un paso,, aprenden, se adaptan y das otro
paso
Este enfoque fue adoptado por por la la expedición de Lewis y Clark de 1804 en los Estados
Unidos, que encontró una ruta comercial a la costa oeste de los Estados Unidos bajo la
autorización primaria del presidente Thomas Jefferson
 se centró en un problema multifacético, centrado en la necesidad de establecer una
ruta de comercio de agua todo - al Pacífico.. Este problema relacionado con el
comercio era altamente motivacional en el Congreso, que necesitaba autorizar la
 financiación para el viaje incluso antes de que comenzara. Se trata de un problema
urgente, que el Congreso sintió de manera significativa, dado que algunas
comunidades del medio oeste de nueva creación necesitaban oportunidades
comerciales ampliadas, y había una sensación de que otras naciones estaban
buscando las mismas rutas.
 El grupo de expedicione stsaba conformado por un grupo amplio de tecnicos
 Conforme avanzaban, añadian pasos y etrteggias utilziaban y adpataban las ya
existentes.

DEL OESTE A LA CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDAD ESTATAL

1. Hay diferentes desafíos en la creación de capapcidades en el mundo: en el desafio
del 2015 implica hacer cosas ya concoidas , usando el concocimeinto ya adquirido,
con muy pocas incógnitas sobre el contexto y muy pocos riesgos (desafio logistico). El
desafio de 1804 implica hacer cosas sobre un contexto desconcodido, intereses
diferentes e interacciones que aumentan el riesfo (desafio duro o malvado)
2. Se mecesitan diferentes estrategias para enffrenetar ambos desafios. La del 2015
implica indentificar la solucion, plenar su implementacion, implementarla con
supervision y personas adecuadas. La de 1804 es mas compleja en el comemtno de
identificar problemas motivacionales, permiti que sirgna soluciones de la interaccion
experiemitnal, asegurr la autorizacion contunua y ampliada para el trabajo pro los
equipos de espceialistas y sus roles
El desafio de construir capacidad estatal se enfrenta a 2 desafios:
 los esfuerzos para hecerlo implican los desafíos de los ejemplos o de ambos
 cual de las estretgias de ejemlo e mejor para construir una capacidad real del estado
que fomenta la implementación?

La costruccion del etsado es un desafio como el del 2015 o de 1805?

Los desafos en implementación de capacidad estata tienn dimensiones de ambos casos las
incicitativas influen esfuerzos para mejorr las agencias de recudacion de impuestos,
fortalecimeinto de la gestión municipal, privicion de servicios de las administraciones,
merjora de la formauclacion de polticias (edfuersos para mejorar la cpaapcidad estatal)
 se codifica cada caso para ver de que tipo es: suele ser dofico porque tienen
características diferentes (desafíos logísticos o poco apoyo popular para ser
implemetado)
 los casos implican una mescla de ambos deafios: los de logística son como los del
2015 y otros como el de 1804.
 que todos los esfuerzos para construir la capacidad del estado implican varios tipos
de desafío, de modo que uno nunca encuentra un desafío duro puro logístico o
perverso
 la mayoria tienen desafios duros-malvados  intensivas en transacciones,,
discrecionales, que implican obligaciones, sin solución conocida
 Esto significa que el desafío de construir la capacidad del estado es probablemente
siempre un desafío mixto, pero tiene dimensiones comunes, y comúnmente
dominantes 1804 que necesitan ser abordadas para un impacto real..
Pero en la practica solemos encontrar deasfios de un solo tipo de construcción de cpapcidad
estatal:
  Ejm: los proyectos educativos comúnmente incluyen algunas iniciativas de
construcción de escuelas, que son en gran medida logísticas (por lo tanto, 2015 en la
naturaleza) pero también incluyen esfuerzos para mejorar el rendimiento de los
maestros y estudiantes en las escuelas que se han se asemejan a los desafíos de
1804)
 Los desafíos centrales suelen ser logísticos, los de descentralización son del tipo
duro-malvado

Estrategias que llevan al éxito la cpapcidad estatal

Los desafíos del tipo de 1804 estan mas presentes en la construcción de capacidad estata,
entonces diríamos que las solcuioens de este tipo stan mas presentes y efectivcas
 las pruebas también muestran que las iniciativas exitosas mostraron más de una
estrategia n 1804 que una de 2015
 los éxitos surgieron con mayor regularidad de un proceso de experimentación y
aprendizaje que a través de un proceso prediseñado, planificado
 , la mayoría de los éxitos involucraron a múltiples líderes (oor autorizadores)) y
amplios grupos de agentes, con sólo unos pocos dirigidos por individuos wo rking en
pequeños grupos de agentes..
Los resultados del experiemitno dicen que se introdujeron diferentes estrategias para
abordar diferentes desafíos en la mayoría de los casos, razón por la cual vimos una mezcla
de estrategias que se estaban adoptando
 las estrategias de 1804 se hicieron más hincapié en los casos porque eran cruciales
para asegurar el éxito en las initiastives.
 Esta evidencia apunta al hecho de que las estrategias deben ser mezcladas en los
esfuerzos para construir la capacidad del estado, pero también que las estrategias de
1804 son cruciales en estos esfuerzos
 se debe adoptar las realidades de la complejidad con una estrategia de 1804
igualmente compleja
 implementación subraya la complejidad de la tarea de llevar a cabo proyectos que
son afectados por un alto grado de ignorancia inicial e incertidumbre.. Aquí
"implementación de projectos" a menudo puede significar en realidad un largo viaje
de descubrimiento en los dominios más variados..""

PDIA y sus desafios

Usted notará que el Cuadro 4 proporciona acrónimos para las estrategias de 2015 y 1804
que tienden a emer ge de nuestra clase discutir iones (aand se mostraron en la Tabla 2 y la
Tabla 3)). El primero, SLDC, significa Solución y Cambio Impulsado por Líderes.. Aquí es
donde una intervención surge de una solución fija, se implementa a través de un plan bien
desarrollado y disciplinado, y dirigido por una persona altamente autorizada que trabaja con
un pequeño grupo de expertos.. El segundo, PDIA, significa Adaptación Iterativa Impulsada
por Problemas.. PDIA es el enfoque que nos parece más relevante para abordar desafíos
complejos, perversos y duros comúnmente invocan en la construcción de la capacidad del
estado.. PDIA es una estrategia de proceso que no se basa en blueprints y soluciones
conocidas como la clave para construir la capacidad de estado. Por el contrario, pDIA
combina cuatro principios clave de participación en una forma de pensar y hacer el trabajo
de d evelopment frente a la complejidad: (ii)) Centrarse en problemas específicos en
contextos locales particulares, según lo designado y priorizado por actores; (iii))

Foster active,, ongoing experimental iterations with new ideas,, gathering lessons from
these iterations to turn ideas into solutions;; (iiii)) Establish an ‘aauthorizing environment’’
for decision - making that encourages experimentation and ‘ppositive deviance’’;; and (iiv))
Engage broad sets of agents to ensure that reforms are viable,, legitimate and relevant — that
is,, politically supportable and practically implementable.. You will probably recognize these
as the key dimensions of an 1804 strategy,, required to address complex challenges with
many unknowns and risk s.. As Table 4 shows,, these principles also feature prominently
when examining successful efforts to build state capability in development..

We will explain each of these principles in detail in coming working papers — and describe
how they foster an effecti ve way of building state capability in the face of complex
challenges.. We are mindful that you are probably familiar with these principles,, however,,
which are not altogether new to development.. This is because PDIA draws on and
synthesizes the ideas of oth ers,, and should thus be seen as building on a foundation of past
work.. We draw,, for instance,, on work about ‘llearning organizations’’ (SSenge 2006)),,
‘pprojects as policy experiments’’ (RRondinelli 1993)),, ‘aadaptive versus technical
problems’’ (HHeifetz 1994)),, ‘ppos itive deviance’’ (MMarsh et al 2004)),, institutional
‘mmonocropping’’ versus ‘ddeliberation’’ (EEvans 2004)),, ‘eexperimentation’’ (MMukand
and Rodrik 2005)),, ‘ggood - enough governance’’ (GGrindle 2004)),, ‘ddemocracy as
problem solving’’ (BBriggs 2008)),, ’pproblem driven political economy’’ (FFritz et al..
2009)),, ‘tthe science of muddling through’’ (LLindblom 1959,, 1979)),, the ‘ssabotage of
harms’’ (SSparrow 2008)),, ‘ssecond - best institutions’’ (RRodrik 2008)),, ‘iinterim
institutions’’ (AAdler,, Sage and Woolcock 2009)),, ‘ggood intentions’’ versus real results
(EEasterly 2002)),, ‘mmulltiagent leadership’’ (AAndrews et al.. 2010)),, ‘rrapid results’’
(MMatta and Morgan 2011)),, ‘uupside down governance’’ (IInstitute for Development
Studies 2010)),, challenges of ‘ggoverning the commons’’ (OOstrom 1990,,

2008;; McCay 2002)),, ‘jju st - enough governance’’ (LLevy and Fukuyama 2010)),, ‘bbest
fit’’ strategies (BBooth 2011)),, ‘pprincipled incrementalism’’ (KKnaus 2011)),, ‘rradical
institutional change’’ (GGreenwod and Hinings 1996)) and ‘eexperiential learning’’
(PPritchett,, Samji and Hammer 2012)),, among o thers..

PDIA also draws on many existing implementation modalities,, given that others have
developed practical methods to act on ideas that underpin the four principles.. Examples
include design thinking,, rapid results implementation modalities,, agile policy making,, the
use of problem trees and Ishikawa or fishbone diagrams in problem analysis,, problem driven
political economy diagnostics,, double - loop learning methods,, and more.. Some of these
approaches (aand others)) are evident in the successful interventions we studied as part of our
30 case ISS sample.. Many of these foundational ideas and implementation methods have not
been widely adopted in development,, however,, or operationalized for routine use in efforts
to build state capability.. Most such policies,, pro grams and projects adopt 2015 strategies
exclusively (oor as the dominant strategy)) by pre - specifying solutions,, locking
implementation plans in place through rigid logical framework mechanisms,, and relying on
the authorization and work of individual reform champions.. This bias towards 2015
strategies leads,, in many cases,, to gaps in state capability — where governments have the
capabilities associated with 2015 challenges but lack the capabilities involved in getting 1804
chall enges done (AAndrews 2011,, 2012 ).. We see examples of this all over the world,, and
in different areas of development::

• A new court house in the Solomon Islands was effectively built (aas a 2015 challenge,,
according to a 2015 strategy)),, but it did not foster increased access to justice (aa pr
edominantly 1804 challenge,, demanding an 1804 strategy))..

• A financial management information system was introduced to better control expenditures

in Malawi (aa 2015 challenge,, adopted through a 2015 strategy)),, but money still flowed
into the wrong places,, gi ven underlying political and social challenges (wwhich are 1804 in
nature,, and will only be effectively addressed through an 1804 s trategy)) .

• Brazil’s Fundescola reforms introduced new management tools in the country’s education
sector (llargely a logistical,, 2015 challenge that was achieved through 2015 strategies)),, but
these tools have often gone un - used in the poorer schools of the northwest,, given capacity
constraints,, political complexities,, and other challenges (wwhich are all 1804 in nature and
need to b e addressed using 1804 strategies))..

We believe that the PDIA principles combine into a useful 1804 strategy that can help close
these kinds of gaps in building state capability.. We believe,, further,, that PDIA can be
applied in various ways,, using a wide range of implementation options and modalities..
PDIA is therefore not a single program or ‘ssolution’’ in itself,, but requires a lot of
engagement from you — the potential facilitator,, policy entrepreneur or reform catalyst — in
determining what tools to use,, wh o to engage with,, and what to focus on.. We will ask you
to engage in this manner in coming chapters,, chewing on the ideas we offer for all four
principles and trying out some tools we commonly use to bring these principles to life.. In
order to do this,, it would be useful for you to think about the challenges you are currently
facing — and particularly about challenges where PDIA would be most relevant.. These are
the 1804 challenges in building state capability,, where you do not know what to do,, face
real unce rtainty and weak information,, and need to work hard in motivating broad groups of
agents.. Chances are these are the challenges you are struggling with the most,, where you see
low achievement and are most concerned about gaps in state capability.. Take a min ute to
ident ify these challenges in Table 5..